Año 8 - Vol 62 - Boletín Economicus Pág 0

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOLETÍN INFORMATIVO - ACADÉMICO

Año 8 - Vol 62 - Febrero 2013

Índice de esta edición:

Elegir: el reto ineludible

Engaged customer

Tres dilemas éticos de la empresa actual

¿Cómo va su carrera?

La frase del mes

Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas

interesadas, sobre temas que permitan interpretar las condiciones,

teorías y avances en áreas de estudio de las ciencias económicas y

sociales a efecto de contribuir a la divulgación de conocimiento.

Esperamos sus comentarios y aportes en: info.economicus@gmail.com

Editor: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc.

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Elegir: el reto ineludible

Fernando Sabater

Prensa Libre (publicación 18/01/13 pág 57)

Queda claro que hay cosas que nos

convienen para vivir y otras no, pero no

siempre está claro qué cosas son las que

no convienen. Aunque no

podamos elegir lo que pasa,

podemos en cambio elegir

hacer frente a lo que nos pasa.

Cuando vamos a hacer algo, lo

hacemos porque preferimos

hacer a otra cosa, o porque

preferimos hacerlo a no

hacerlo. ¿Resulta entonces que hacemos

siempre lo que queremos? Hombre, no

tanto. A veces las circunstancias nos

imponen elegir entre dos opciones que

no hemos elegido.

Uno de los primeros filósofos que se

ocupó de estas cuestiones, Aristóteles,

imaginó el siguiente ejemplo: un barco

lleva una importante carga de un

puerto a otro. A medio trayecto

le sorprende una tremenda

tempestad. Parece que la única

forma de salvar el barco y a la

tripulación es arrojar por la

borda el cargamento, que

además de importante es

pesado. El capitán del navío se pregunta:

¿Debo tirar la mercancía o arriesgarme o

arriesgarme a capear el temporal con ella

en la bodega, esperando que el tiempo

mejore o que la nave resista?

Desde luego, si arroja el cargamento lo

hará porque prefiere hacer eso a afrontar

el riesgo, pero sería injusto decir sin más

que quiere tirarlo.

Lo que de veras quiere es llegar

a puerto con su barco, su

tripulación y su mercancía; eso

es lo que más le conviene. Sin

embargo, dadas las borrascosas

circunstancias, prefiere salvar

su vida y la de su tripulación a

salvar la carga, por preciosa que sea.

¡Ojalá no se hubiera levantado la

tormenta! Pero la tormenta no puede

elegirla, es cosa que se le impone, cosa

que le pasa, quiera o no; lo que en

cambio puede elegir es el

comportamiento a seguir.

Preferiría sin duda no verse en el trance

de tener que escoger entre la

pérdida de sus bienes y la

pérdida de su vida. Sin embargo,

no queda más remedio y debe

decidirse: elegirá lo que quiera

más, lo que crea conveniente.

Podríamos decir que es libre

porque no le queda otro remedio

que serlo.

Cuando nos encontramos en

situaciones parecidas debemos saber

elegir.

(Fragmento del libro ética para el amador)

.

Al tomar una

decisión difícil, las

órdenes no bastan

y la costumbre se

queda corta. Solo

queda la ética y

los valores para

orientar la opción.

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ENGAGED CUSTOMER

www.wharton.universia.net

Cómo convertir a un cliente insatisfecho en el

mejor aliado de la empresa. Un engaged customer

juega un papel crucial para la rentabilidad de la e

impresa a largo plazo y, por eso, está llamando la

atención de los profesionales de marketing.

“Hasta ahora, cuando se analizaban las

carteras de clientes, se utilizaban, en

general, criterios transaccionales para

medir el atractivo de cada cliente en

aspectos como cuánto compra, con qué

frecuencia, etc.”, comenta

Jesús Cambra. Añade que “lo

que plantea el concepto de

engagement es que, además

de este tipo de

comportamiento, habría

que tener en cuenta otros

aspectos como, por

ejemplo, si el cliente

recomienda el producto o

no a otros.

Un cliente puede comprar 1000 euros,

pero recomienda ese producto a otros 5

que compran 500 euros. La repercusión

de ese cliente son 1000 euros más el

potencial de los 2500 adicionales. Si la

empresa gasta 1000 euros en satisfacer a

ese cliente no es que tenga un saldo cero

–compra mil, gasta mil-, como

recomienda a 5 clientes más, es un

cliente que ya es rentable.

Este conjunto de manifestaciones del

cliente hacia la empresa, denominados

no transaccionales y que incluyen el

compromiso, lealtad, boca a boca, etc.

van más allá de la mera acción de

compra y son el resultado de

motivaciones individuales que no generan

ingresos de forma inmediata para la

empresa, pero mejoran su

imagen e influyen en otros

consumidores.

El valor que los engaged

customers crean para las

empresas es tal que en

muchas ocasiones intentan

incentivarlos, ofreciéndoles

recompensas por recomen-

dar un producto o servicio

a los nuevos clientes. Por

ejemplo, compañías de telefonía móvil

han llevado a cabo estrategias de

adquisición de clientes ofreciendo

descuentos en las facturas de clientes

actuales o tarjetas regalo de 50 euros si

llevaban a un nuevo cliente a la empresa.

Otra empresa ha lanzado recientemente

una campaña con el slogan: “Trae a tus

amigos. Si tú les dices ven, vendrán

corriendo” que responde a una estrategia

de referrals emprendida por la empresa

con el objetivo de incentivar el boca a

boca de los clientes.

Si es una de esas

personas que proac-

tivamente hace

recomendaciones,

participa en blogs o

escribe reseñas en

Internet sobre los

servicios de una

empresa que le

gusta, entonces

puede ser un

engaged customer.

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Los autores advierten que el esfuerzo e

inversiones de las organizaciones por

crear relaciones exitosas con los clientes

que deriven en customer engagement

pueden verse amenazados por fallos en

el servicio. Resolver estos problemas de

forma exitosa tiene una gran relevancia

de cara a recuperar la satisfacción de los

afectados y generar una

predisposición positiva entre

los clientes para “conseguir que

sean comprometidos, fieles y

hablen bien de la empresa”,

comenta Cambra. Sin embargo,

¿son conscientes las empresas

de cómo una buena gestión de

las quejas de sus clientes

puede derivar en customer engagement?

Hasta ahora, la literatura sobre el

customer engagement partía del cliente

satisfecho, pero no analizaba el concepto

en clientes que se ven afectados por un

fallo en la prestación del servicio. Para

cubrir este vacío, decidieron llevar a cabo

una investigación en el sector de telefonía

móvil español, debido al importante

aumento de quejas que se producen en

este sector cada año. El 2011, con 176

personas con el siguiente perfil: mayores

de edad, que hubieran experimentado un

problema con su operadora de telefonía

móvil, que hubieran tramitado una

reclamación y que hubieran obtenido

respuesta por parte de la misma.

Concluyeron que los fallos no se están

gestionando de forma adecuada por parte

de las empresas, los clientes no están

satisfechos y, como consecuencia de ello,

no muestran compromiso, lealtad, ni

comunican un boca a boca positivo sobre

la misma. El 52% de los encuestados

afirman estar insatisfechos con la

empresa tras la gestión del problema,

frente a un 26% que se muestra

indiferente ante la resolución del mismo.

Esta insatisfacción general de

los clientes tras la recuperación

del servicio puede tener

consecuencias peligrosas para

las empresas. Los trabajos

previos “han demostrado que la

insatisfacción del cliente con los

procesos de recuperación del

servicio puede conducir a un

abandono de la relación por parte del

cliente y, si lo aplicamos a nuestro

estudio, más de la mitad de los clientes

que han experimentado un problema

podrían abandonar la relación con su

empresa si ésta no gestiona

adecuadamente el problema”.

Sin embargo, el 22% de clientes que

aseguran estar satisfechos con la

recuperación del servicio indican con un

5.14 de media sobre una escala de 7

puntos, que llevará a cabo acciones de

engagement en el futuro.

Los datos obtenidos muestran que,

aparentemente, las empresas del sector

en España actúan de forma contraria a lo

que desearían sus clientes. “Las

empresas saben que no están atendiendo

bien las quejas y que el problema es

suyo, pero hasta ahora ninguna se ha

atrevido a dar el primer paso”.

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Estos datos deberían suponer una reflexión, no sólo para las operadoras de telefonía

móvil, sino para cualquier empresa. Es preciso esforzarse por satisfacer a sus clientes y,

en caso de que se produzca un fallo, por tratar de recuperar su nivel de satisfacción.

De esta forma, “si se han desarrollado estrategias de marketing relacional y se

conocen las necesidades y expectativas reales de los clientes será mucho más

sencillo reparar el daño causado para que puedan convertirse en clientes con un

elevado nivel de engagement que deseen corresponder a la empresa y que se

involucren más con ella”.

TRES DILEMAS ÉTICOS DE LA EMPRESA ACTUAL

http://vinculando.org/empresas/

La ética identifica, estudia y define qué es

lo moral, partiendo de una distinción

previamente establecida entre lo que es

bueno o malo, y cómo se

justifica n racionalmente los

sistemas morales a partir los

hechos de los que el hombre,

en su interactuar libre y

consciente con otros

hombres y con el medio que

le rodea, es protagonista.

Partiendo de lo

anteriormente expuesto se me ocurren

algunos problemas éticos que les toca

enfrentar a las Organizaciones

empresariales en la actualidad. Cualquier

empresa que pretenda alcanzar una

ventaja comparativa para con sus

competidores debe basarse en una serie

de competencias centrales, de las cuales

sobresale el desarrollo de su capital

humano. Pero este desarrollo no debería

medirse desde lo estrictamente

intelectual. La empresa actual necesita

basarse en los valores personales y ética

de sus miembros para formar una cultura

corporativa que se convierta en

una ventaja central.

En el presente la mayoría de las

empresas están conscientes de

ello y han incluido regulaciones y

definiciones de carácter ético en

sus Códigos de Conducta. Sin

embargo, la mera existencia de

tales códigos de conducta es

insuficiente y superficial. Su propia

esencia marca sus limitaciones; pues se

trata de un reglamento teórico a ser

memorizado mientras que la conducta

ética es resultado de la esencia del Ser

individual. He aquí uno de los problemas

éticos que, en mi opinión, afectan a

muchas organizaciones, dada su

incidencia en directivos y colaboradores:

Doble Moral; Simulación ante Convicción.

Año 8 - Vol 62 - Boletín Economicus Pág 5

Por otro lado, las empresas estiman,

controlan y evalúan conscientemente los

beneficios económicos de cada uno de

sus actos. Toda acción que conduzca

directa o indirectamente a la consecución

de estos objetivos estratégicos es bien

recibida. La empresa de hoy no debería

contentarse con eso. Se debería estimar,

controlar y evaluar conscientemente el

contenido, la forma y las consecuencias

(buenas o malas) que cada acción traería

también desde un punto de vista ético.

El fin no justifica los medios. Así pues el

deseo de ganar posición en el mercado,

de maximizar las ganancias o de ganar a

un determinado competidor, sea cual sea

el valor o profundidad de los beneficios

que ello acarree, no debería justificar la

competencia desleal, el fraude

publicitario, el pago de comisiones

ocultas y demás tácticas que en nombre

del éxito generalmente se utilizan. Toda

empresa quiere lograr sus objetivos, pero

hipotecar el prestigio y los valores

morales que representan y que los demás

perciben de ella no debería ser un coste a

pagar. Competencia no es solo ser

competitivo, sino ser competente.

Por último, la persecución de un objetivo,

aun cuando su consecución sea positiva

desde un punto de vista ético, debería

controlarse o abandonarse si se previera

que podría traer consigo consecuencias

desproporcionadamente negativas a largo

plazo.

Así tenemos por ejemplo la investigación

científica y el eterno dilema ético sobre

las posibles aplicaciones positivas o

negativas de sus potenciales resultados.

El uso desmedido de recursos naturales

no renovables en busca de maximizar

beneficios a corto plazo empeñando con

ello el futuro mismo de la especie

humana es otro de los dilemas Éticos que

afectan a muchas industrias.

¿CÓMO VA SU CARRERA?

Cristina Mejías

http://www.materiabiz.com/

Cuando la situación económica general es turbulenta, en momentos de crisis o de

recesión, es importante escuchar los siguientes consejos:

Haga un balance. Evalúe su posición

profesional y las tendencias clave dentro

de su industria, empresa y

profesión. ¿Qué necesita

cambiar? ¿Cómo podría

hacerlo? ¿Dónde estará su

profesión de acá a cinco años?

¿De acá a dos años?. ¿Qué amenazas

pronostica? ¿Qué oportunidades existen?

Sobre la base de este análisis,

desarrolle un exhaustivo plan de

acción que lo ayude a

aprovechar sus fortalezas y

superar sus debilidades.

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Establezca su networking con empuje

y dinamismo. Todos los profesionales

exitosos trabajan su red de contactos en

todo momento y la consideran un

componente integral y activo de su plan

de gestión de carrera. Conferencias,

eventos sociales y profesionales,

herramientas de networking por Internet,

son todas oportunidades cada vez más

accesibles para ampliar y perfeccionar la

red de contactos.

Posiciónese. ¿Cuál es su propuesta de

valor? ¿Qué es lo que lo diferencia a

usted de los demás como para que los

empleadores deseen retenerlo cualquiera

sea la situación o el destino financiero de

la empresa? Todos tenemos algo singular

para ofrecer y, si usted está en

condiciones de desarrollar una

proposición poderosa de valor que

demuestre lo indispensable que es su

aporte, estará mejor posicionado que

muchos profesionales.

Invierta en su desarrollo profesional.

Esta es la Era de la Informática, un

ámbito en el que la información se vuelve

obsoleta más rápido que la moda. Es

importante mantenerse al corriente de los

adelantos más recientes y novedosos de

la profesión a través de constantes

programas de perfeccionamiento.

Muestre liderazgo y capacidad para

asumir desafíos. La economía impone,

inevitablemente, presiones financieras en

cualquier empresa. En esas situaciones,

se espera que todo empleado se esfuerce

al máximo: que trabaje más, que maneje

múltiples tareas, que lidere proyectos y

personifique la “polifuncionalidad” y la

“interfuncionalidad” en el sentido más

amplio posible. Ofrézcase para participar

en proyectos y asuma roles de liderazgo.

La clave está en demostrar la manera en

que podrá contribuir al éxito de la

organización y producirle a la empresa un

óptimo rendimiento de su inversión.

Actualice su CV. Actualice su currículum

todos los meses, por no decir todas las

semanas. Destaque sus logros más

recientes y elabore un documento

poderoso aunque corto que lo posicione

como la solución perfecta para las

necesidades de cualquier empleador.

Mantenga abiertas las opciones. Con

las estrategias mencionadas, mantenga

los ojos abiertos y esté atento a nuevas

oportunidades. Mediante un portfolio de

estrategias de búsqueda laboral, entre las

que se incluya el networking, estará en

condiciones de generar un flujo constante

de iniciativas de empleos.

El manejo eficaz de la carrera

constituye un esfuerzo permanente.

Una vez que los empleadores

reconozcan lo valioso que es usted,

harán todo lo que esté a su alcance

para retenerlo tanto en épocas de

bonanza como de crisis.

“Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las

empresas del montón copian a sus competidores; las empresas

ganadoras marcan el camino a sus competidores.” P. Kotler