MOBBING, UN PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD

¿Qué es el

mobbing? De

acuerdo con Heinz Leymann, es la

"comunicación hostil y desprovis-

ta de ética que es administrada de

manera sistemática por uno o unos

pocos individuos, principalmente

contra un único individuo, quien,

a consecuencia de esto, es lanzado a

una situación de soledad e indefen-

sión prolongada, a base de acciones

de hostigamiento frecuentes y persis-

tentes (por lo menos una vez por

semana) y a lo largo de un prolonga-

do periodo (al menos durante seis

meses)".

Entre los efectos que produce este

tipo de práctica se pueden encontrar

sentimientos de humillación y pérdi-

da de autoestima, estrés, depresión,

ansiedad, incremento en los proble-

mas de salud, ausentismo, relaciones

tensas, sentimientos de culpabilidad,

disminución de la productividad, falta

de mejora profesional, entre varios

otros.

Perjuicios del entorno. Sin embar-

go, el impacto negativo no sólo es

para la persona que recibe la agre-

sión directa, sino para las personas

que están a su alrededor. Cuando un

jefe grita, por ejemplo, el resto de las

personas también pueden a llegar a

presentar los síntomas anteriormente

mencionados, debido a la empatía

natural que existe entre los seres

humanos.

Así, los

demás tra-

bajadores

realizan sus

actividades

con temor,

en tanto

que evitan

a toda costa incurrir en el error que

generó la agresión del director. De

esta forma se crea un ambiente de

incertidumbre laboral, que deriva en

desmotivación, incremento de com-

petitividad negativa y producción de

una atmósfera de enemistad.

De acuerdo con el sitio superar-el-

mobbing-acoso-laboral.com, existen

cuatro fases en el mobbing. Éstas

delimitan la evolución e incremento

del problema y son:

1. Fase de conflicto: ésta ocurre

cuando se identifica un conflicto

en el trabajo que se puede volver

crónico. No siempre parte de un

error, sino de una relación o de

actitudes que pueden derivar en

situaciones de tensión.

2. Fase de estigmatización: poste-

riormente al primer evento, se

produce una campaña de hosti-

gamiento, que se extiende y se

consolida.

3. Fase de intervención desde la

organización: la situación so-

brepasa los límites de la relación y

llega al ámbito organizacional. Se

pueden adoptar tres estrategias:

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOLETIN ACADEMICO

TEMAS:

AUDI-TORIA

DE MAR-

KETING

* * *

CO-MUNI-

CACIÓN

EFECTI-VA

* * *

ETICA Y

PROFE-SIÓN

* * *

MOTI-VACION

PARA EL

EXITO

TEMAS:

MOBBING

* * * AL MK LE FALTA

UN TORNILLO * * *

5 LEYES DEL INNOVADOR

AÑO 6. Volumen 54 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011

www.altonivel.com.mx

MOBBING, UN PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD -Continuación-

a) intentos de solución mediante negocia-

ción; b) demonización de la víctima, con-

siderándosele culpable de todos los con-

flictos; c) intento de resolución activa (se

sanciona a los culpables, se abren canales

de comunicación y provee de ayuda psi-

cológica).

4. Fase de marginación: en este momento

la víctima presenta problemas físicos o

emocionales, que lo conducen, irremedia-

blemente al despido, abandono o incapa-

cidad laboral.

El mobbing puede ser tan fallido como con-

traproducente. No hacer sentir a los emplea-

dos cómodos en su entorno laboral puede

Una maquinaria

funciona por la

correcta interac-

ción de todos sus componentes. Si to-

mamos esta verdad y la trasladamos al mun-

do del marketing, deberíamos sostener que

para lograr triunfar en las estrategias comer-

ciales es precisa una absoluta sinergia entre

sus protagonistas. Ahora bien, ¿el diseño o,

mejor dicho, el diseñador, es considerado

relevante para quienes tienen a su cargo el

destina de una marca?

Es condición de aquellos que ocupan puestos

de liderazgo dentro de las compañías conocer

mínimamente la función que desempeñará

cada integrante de su equipo. Esto es fun-

damental si se pretende poder mancomunar

sus conocimientos y conducirlos con idonei-

dad hacia resultados exitosos.

Si esta es correcta, y si consideramos cómo

se manejan actualmente los procesos de di-

seño, entonces podríamos inferir que el dise-

ñador jamás será visto como una parte im-

portante del grupo, ya que no hay un interés

concreto por saber de sus limitaciones técni-

cas, ni sobre sus necesidades de tiempos

creativos, y ni siquiera resulta relevante la

opinión que cuestione el encargo concreto.

generar en una constante rotación de perso-

nal. Las personas con mayor talento en la

organización pueden preferir abandonar la

empresa y buscar empleo en otra donde se

les reconozca y fomente.

En la actualidad, las personas prefieren

empleos donde la motivación sea un ele-

mento de la gestión y no el miedo. Se ha

comprobado que los lazos afectivos son mu-

cho más fuertes para alinear las metas de los

empleados con los de la organización, de ahí

los innumerables programas de responsabili-

dad social empresarial (RSE).

Y tú, ¿has sido víctima de mobbing?

Para que esta situación se revierta, para que

los diseñadores obtengan la integración tan

deseada y los marketineros sean capaces de

ejercer sobre ellos una dirección criteriosa y

eficaz, deberán poner énfasis en la capacita-

ción. ¿Aprender a diseñar? No. ¿Comprender

lo que subyace al mundo del diseño? Sí.

¿Para qué preocuparse por un simple

tornillo si la máquina anda igual?. El in-

conveniente más grande de esto, es que na-

die quiere formarse en aquello que considera

irrelevante. Es por ello que en el mundo ra-

cional de los negocios, todo lo vinculado a lo

estético es tildado muchas veces de superfi-

cial. Todos pueden opinar sobre diseño, to-

dos conocen lo que es lindo o feo. Entonces,

¿Para qué saber más?

Los estimados de rentabilidad, los análisis de

procesos y tantos otros pasos mantienen tan

ocupado al profesional del marketing, que

opaca y hasta anula cualquier discusión seria

vinculada a equilibrios compositivos, paletas

cromáticas, capacidad de reproducción, etc.

Agrego, que esas discusiones no desaparecen

por completo, sino que afloran como opinio-

nes informales entre un selecto grupo de per-

sonas y que son conducidas bajo un absoluto

desconocimiento técnico y práctico.

Página 2 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011

AL MARKETING LE FALTA UN TORNILLO

Adrián Pierini www.marketing-xxi.com

AL MARKETING LE FALTA UN TORNILLO -Parte I-

Si bien es cierto que el marketing recurre ca-

da vez más a los diseñadores y expresa una

genuina alegría cuando la pieza logra cumplir

su objetivo comercial, la realidad es que el

método utilizado para alcanzar ese fin es aza-

roso y puede resultar hasta contraproducente.

El escueto diálogo que hoy mantienen gran

parte de los mercadólogos con los diseñado-

res podría sintetizarse, tristemente, en algu-

nas de las siguientes frases: “Pensé verde”,

“Sacá la placa”, “Mové el texto”, “Cambiá la

letra”, “Juntá el logo de la opción 2 y unilo al

de la opción 4”, etc. ¿Surge en esa cantidad

de solicitudes un espacio para el intercambio

de opiniones? Por supuesto que no. En efec-

to, al marketing le falta un tornillo y es,

en esa ausencia, en esa desconsideración

cotidiana, como se desarrollan hoy en

día gran parte de los diseños que preten-

den conducir a una marca hacia su lide-

razgo.

Solo basta un tornillo dañado o ausente

para que todo el equipo falle. Uno solo, ni

más ni menos. Si consideramos que el dise-

ño será, en definitiva, la cara visible de la es-

trategia comercial, entonces podríamos acor-

dar que estamos frente a uno de sus compo-

nentes más importantes, cuya falla podría re-

presentar un ejemplo de inoperancia desas-

troso.

En otras palabras… ¿cuántos profesionales

del marketing estarían capacitados para com-

prender los riesgos de una fotocromía en una

tirada masiva o contarían con el conocimiento

suficiente como para exigir que los artes

mencionados contengan demasía a la hora de

imprimir? Sin dudas muy pocos.

Y lo grave de estos ejemplos es que, aunque

los conocimientos mencionados parezcan ser

simples cuestiones técnicas plausibles de ser

ignoradas, en realidad, el desconocimiento de

estos “tornillos” podría desencadenar en si-

tuaciones lamentables que conduzcan a

grandes perjuicios económicos para las gran-

des compañías.

La importancia de ubicar el tornillo en el

lugar correcto. El saber posibilita el control.

Pero para que esto sea totalmente realista, es

imprescindible que ese conocimiento sea en-

causado, es decir, que el proceso de diseño

se sostenga mediante una metodología orga-

nizada basada en pasos concatenados que

conduzcan al objetivo final. Este estableci-

miento de orden del trabajo creativo, debe ser

una responsabilidad ineludible del marketing.

Un ejemplo de proceso ideal, a mi juicio,

podría resumirse del siguiente modo:

a) Lectura y análisis del brief; b) Debate entre

diseñador y mercadólogo de las propuestas

presentadas; c) Exposición de los conceptos y

evaluación racional, basada en el nivel de efi-

cacia frente a los objetivos iniciales plantea-

dos originalmente; d) Consenso mutuo de las

alternativas y avance en el pulido de las mis-

mas; e) Ideas y vueltas en donde el cliente

deje clara la razón estratégica de cada cambio

solicitado, y el diseñador entienda el enfoque

de los mismos; f) Establecimiento de, al me-

nos, una reunión a mitad del proceso que

permita hacer un balance de los avances lo-

grados, que cristalice las distintas visiones y

que prepare el terreno para que la fase final

sea una conclusión lógica y mancomunada,

avalada por todos los protagonistas.

Saber cómo colocar un tornillo es bueno,

pero solo aquel que conozca cuál es el

adecuado logrará hacer la auténtica dife-

rencia. Las etapas enunciadas se enrique-

cerán mucho más cuando las solicitudes, ar-

gumentaciones y decisiones expresadas por

los profesionales del marketing en sintonía

con el saber proyectual.

Una política de capacitación puede recu-

perar los tornillos faltantes. Las empresas

van descubriendo que sus equipos de merca-

dotecnia requieren de una mayor formación

para potenciar su capacidad comercial. De-

ben entender el estrecho vínculo entre marke-

ting y diseño, y mejorar su interacción a través

de cursos combinados, idóneos y con visión

integradora.

Página 3 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011

“EN LA RAZÓN SOLO ENTRARÁN LAS DUDAS QUE TENGAN LLAVE”. M. BENEDETTI

LAS CINCO LEYES DEL INNOVADOR

Las enumeraciones

permiten recordar

una serie de conse-

jos para mejorar algún proceso. Las “leyes” o

“mandamientos” sirven para eso, recordar.

En la innovación presento cinco leyes,

las que considero esencial tener en cuenta

para crear nuevos productos y empresas:

1. Copiar también puede ser innovar. La

imitación tiene mala prensa. Especialmente

en el mundo de los innovadores. Sin em-

bargo es uno de los mecanismos funda-

mentales para crear. La innovación es un

concepto relativo. Lo que es estándar en

un lugar puede ser una gran innovación

en otro. A veces la innovación se trata de

relocalizar una idea.

2. Finalmente todo llega. Cuando miramos

qué sucede en otros países o mercados,

los productos o empresas que son exito-

sos, tendemos a justificar su éxito en fun-

ción de las particularidades de esos países

o mercados. “Está muy bien para los EEUU,

pero aquí…”. Esa es la frase que mata toda

posibilidad de innovar por imitación. La

verdad es que, tarde o temprano, casi todo

lo que es un éxito en un país que marca

tendencias o vanguardias termina llegando

antes o después al resto de los mercados.

3. Casi siempre hay que adaptar. Las

transferencias de ideas de negocio, pro-

ductos, servicios o modelos, no son au-

tomáticas. Requieren adaptación, sintoni-

zar las características culturales y económi-

cas del lugar en el que se van a reprodu-

cir. Pensar en imitar una idea de negocio

exitosa implica también pensar en cómo

adaptarla al nuevo medio.

4. Las tendencias son una buena forma

de seguir la pista de las buenas ideas.

Ideas hay muchas, pero ¿cómo detectar

las buenas? Si las buenas ideas de nego-

cio son como automóviles, las tendencias

socio-económicas son como las autopis-

tas. Las ideas que funcionan se mueven

dentro de cursos que son bastante previ-

sibles. Si queremos detectar dónde hay

vehículos debemos saber dónde están las

autopistas (y en qué dirección apuntan).

Conocer tendencias no sólo me ayuda a

descubrir buenas ideas de negocio, sino

que facilita prever las chances de éxito de

esa idea.

5. Hay claves o patrones de innovación

que ayudan a repetir el truco. ¿Porqué

reinventar la rueda? Existen conceptos de

negocio que se repiten sin cesar, una y

otra vez, para desarrollar productos o ser-

vicios que a primera vista parecen muy di-

ferentes. Sin embargo tienen un concepto

o patrón subyacente que es el mismo. Por

ejemplo: transformar un mercado tradi-

cional en un mercado digital. Se ha hecho

cientos de veces, y se sigue haciendo.

El punto es descubrir un mercado tradi-

cional que aún no haya sido “migrado” a

la web. Otro ejemplo: contactar grupos o

comunidades de necesidades complemen-

tarias. Hacer “match making” y crear mer-

cados que antes no existían. Conociendo

esas claves o patrones, crear productos o

servicios es más sencillo y menos riesgo-

so.

Esto es lo esencial de cada “ley”

que puede ponerse en práctica inmedia-

tamente con este conocimiento básico.

N

ues-

N

uestra

Página 4 Chiquimula, Guatemala Mayo de 2011

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temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de las

ciencias económicas y sociales.

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Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc

Marcelo Berenstein www.emprendedoresnews.com