www.centrallecheraasturiana.es

CON LOS PIESEN LA TIERRA

#piesenlatierra

un líderCentral Lechera Asturiana se sitúa como la empresa láctea con mejor reputación corporativa que opera en España, según el ranking del estudio RepTrakTM Pulse España 2014 de Reputation Institute.

Somos la primera empresa alimentaria española en conseguir el Sello Oro EFQM +500 de Excelencia Europea.

Y somos la marca de leche líder en España, según datos AC Nielsen*.

*Fuente: AC Nielsen ventas en volúmen 2014.

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84MAYO 2015Nº186

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº186 ABRIL 2015

DISTRIBUCIÓNLas 5 tendencias del 2015

LOS FORMATOS DE PROXIMIDAD DE CONDIS,

COVIRÁN, FORNÉS Y FORNÉS, HERMANOS MARTÍN, MEDIA

MARKT Y TOYS’R’US

www.centrallecheraasturiana.es

CON LOS PIESEN LA TIERRA

#piesenlatierra

un líderCentral Lechera Asturiana se sitúa como la empresa láctea con mejor reputación corporativa que opera en España, según el ranking del estudio RepTrakTM Pulse España 2014 de Reputation Institute.

Somos la primera empresa alimentaria española en conseguir el Sello Oro EFQM +500 de Excelencia Europea.

Por eso somos la marca de leche líder en España, según datos AC Nielsen*.

*Fuente: AC Nielsen ventas en volúmen 2014.

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84ABRIL 2015Nº186

DISTRIBUCIÓNLas 5 tendencias del 2015

LOS FORMATOS DE PROXIMIDAD DE CONDIS,

COVIRÁN, FORNÉS Y FORNÉS, HERMANOS MARTÍN, MEDIA

MARKT Y TOYS’R’US

ESPECIALFOODSERVICE

DE TIENDAS POR MILÁN

8 456789 012345

0 0 1 8 6

3

EDITORIAL

Código Penal, hurtos comerciales y competitividad

La Reforma del Código Penal, recientemente aprobada, supone un importante paso adelante para que las empresas puedan combatir mejor una problemática cuyo impacto no se suele analizar en toda su dimensión: los hurtos comerciales.

De acuerdo con el nuevo marco legal, los hurtos ya no pueden tipificarse como faltas sino que pasan a ser delitos y además la multi reincidencia, la rotura de los dispositivos de alarma y seguridad y la autoría de grupo criminal no organizado se consideran agravantes. Se trata de nuevas medidas que la mayoría de empresas han acogido con satisfacción, al considerar que puede ayudarlas a protegerse mejor contra unas acciones que anualmente cuestan al sector más de 1.600 millones de euros de forma directa.

A esta cantidad, las empresas españolas deben añadir además los costes asociados a la pérdida de competitividad a la que este tipo de acciones las condena. ¿Cuántos puestos de trabajo podríancrearse con el dinero sustraído anualmente de los puntos de venta españoles? ¿Cuántas ventas se pierden por falta de disponibilidad de producto en los lineales que nuestros sistemas desconocen? ¿Cuánto tiempo se emplea en la gestión de este tipo de situaciones y a qué podría dedicarse?

Esta es la cara más desconocida de los hurtos comerciales; un tipo de prácticas cuyo fin principal es la reventa de los artículos sustraídos, que hace un daño incalculable no sólo a las grandes empresas sino, sobre todo, a pequeños comercios que pueden llegar a ver en juego incluso el futuro de sus negocios.

Por esta razón, el sector acoge esperanzado un reformado Código Penal que debe servirles también para evitar situaciones violentas tanto para empleados como para clientes y que, sin duda, perturba el clima de bienestar que unos y otros merecen.

Por ello, AECOC, que durante años ha trabajado junto a otras organizaciones empresariales para trasladar la visión y preocupación del sector, que siempre ha mantenido el criterio de que lo principal era buscar la eficiencia del sistema penal, considera que el nuevo Código debe permitir al sector dar un paso más en su decidida apuesta hacia la eficiencia y la competitividad, siempre con el objetivo final de dar un mejor servicio al consumidor. Su reto principal.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martínezjuan.martinez@codigo84.comAvda. Can Corts, 37 - 3º 1ªTel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº186 ABRIL 2015

COLABORADORES Manuel AlcoleaLaura ÁlvarezCinta BoschLuis CalabozoBárbara CalvaresiIgnacio Cruz-RochePatricia FernándezAlejandro MolláMarta NollaFernando PasamónLLuís Martínez-RibesJesús PérezHugo QuattrochiÁlex RayónJosé Mª Rubio

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

BURBUJAS DE OXÍGENO El nombre sí hace la cosaLluís Martínez-Ribes 78

NOTICIAS AECOC Shopper View. El consumidor fuera del hogar. 74

DE TIENDAS Milán 42

CÁTEDRA DE ECONOMÍA El consumo, motor de la economía.Ignacio Cruz Roche - UAM 6

ENTORNO DIGITAL Big data. Álex Rayón – Deusto 54

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO It (ello) 88

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea - Sofá a estrenar para todos Jesús Pérez - Circus, desde Santurce a Bilbao Market y Tía Julia s Park 80

La “Peak-End Rule” para crecer en ventas.Patricia Fernández - AECOC 4 Hacia la recuperación de la actividad hostelera.José María Rubio - Fehr 6 Directivos. El canal horeca retoma el crecimiento 8 Entrevistas: Daniel Camós – Grupo Andilana 16y Jerôme Gavin – Just Eat 48 Tendencias. Coffee Shops 26 10 preguntas a… Antonio J.PérezCompañía del Trópico 56

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

ESPECIAL FOODSERVICE

TEMA DE PORTADA DISTRIBUCIÓN La capacidad de innovación, más allá del I+DAlejandro Molla - UV 10 Directivos - Con la opinión de Covirán, Dia, Eroski, Hermanos Martín, Juan Fornés Fornés, Hiperber, Simply y Unide 12

Las 5 tendencias del 2015 Fernando Pasamón – Deloitte 18 La proximidad gana terreno Condis Express, Fornés by Masymas, Mas&Go Toys’R’Us Express, Media Markt y Covirán 24

Lácteos

El fi nal de las cuotas lácteas 58 Megatendencias de la producción mundial 62

MERCADOS

C84 1866

IGNACIO CRUZ ROCHE CATEDRÁTICO DE COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID

6

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

trimestre de 2014, la contribución al PIB de la demanda nacional ha sido de +2,7%, frente a una contribución negativa de -0,7% de la demanda exterior. Dentro de la demanda nacional, los componen-tes que presentan un mayor cre-cimiento son el gasto en consumo fi nal de los hogares y la inversión en capital fi jo.

El gasto en el consumo fi nal de los hogares ha crecido un 3,4% en el último trimestre de 2014, con una mejora generalizada de la mayo-ría de sus componentes, tanto de bienes como de servicios, salvo en el caso de los bienes no duraderos y semiduraderos que, aun mantenien-do tasas de crecimiento positivas, reducen su crecimiento sobre el trimestre anterior.

La formación bruta de capital fi jo muestra tasas de crecimiento del 5,1%, especialmente por la inversión en bienes de equipo, que se incre-menta un 10,3%. De los componen-tes de la demanda nacional, es la inversión la que está creciendo en mayor medida que el consumo, lo que muestra que las expectativas empresariales apuntan hacia un proceso de crecimiento y expan-sión futuros, tal y como señalan los índices de confi anza publicados. El

El consumo Motor de la economía española

La publicación de los datos de la Contabilidad Nacional de España correspondientes al último trimestre de 2014, muestran que por primera vez desde 2007 la economía espa-ñola cierra el año con un crecimien-to positivo del 1,4% sobre el año anterior.

No obstante, el PIB a precios co-rrientes de 2014 —que alcanza los 1.058.469 millones de euros— es aún un 6% inferior al PIB del año 2008. De los 8 puntos porcentuales perdidos entre 2008 y 2013, tan sólo hemos recuperado 2 puntos. Este dato muestra que aunque con tasas de crecimiento positivas estamos todavía lejos de recuperar el nivel alcanzado antes de la crisis. El enfermo ha dejado de empeo-rar, aunque está todavía lejos de recuperarse. La utilización en el debate económico de las tasas de variación anual (variación sobre el mismo mes del año anterior), en-cubre de alguna forma el impacto de una crisis que lleva varios años afectándonos.

Crece la demanda nacionalEl crecimiento del PIB en 2014 ha sido posible por el aumento de la demanda nacional, que viene a tomar el relevo de la demanda exterior. En efecto, en el cuarto

2015. El consumo será mejor, pero to-davía estamos lejos de recuperar los niveles previos a la crisis económica.

C84 186 7

Este impacto es más acusado en sectores como el automóvil y entre los segmentos de consumidores de mayor renta.

El Índice de Comercio Minorista, que recoge las ventas de los comercios, ha cambiado de signo en el fi nal del año mostrando tasas positivas por primera vez desde el inicio de la cri-sis, si bien muy lejos de los niveles de ventas que existían en 2007. La anticipación de las rebajas de enero, como consecuencia de la liberaliza-ción de los periodos de reba-

En el aumento del consumo privado existen indicadores contradictorios que muestran, por una parte, la fragilidad de la recuperación y, por otra, los riesgos a los que se enfren-ta en el futuro inmediato.

La recuperación del consumo de los bienes de consumo durade-ros es un fenómeno que se está produciendo y que muestra cómo los consumidores que estaban retrasando los procesos de equipa-miento familiar y de renovación de los bienes han vuelto a consumir.

aumento de la inversión anticipa las expectativas de un crecimiento futuro del consumo doméstico y de las exportaciones.

La inversión. Está creciendo más que el consumo, lo que apunta hacia un proceso de creci-miento y expansión.

CABKA Spain S.L.U.Calle Cervantes 2, pta.1 46007 Valencia | España Teléfono_ +34.96.110.2431E-Mail_ sales-es@cabka-ips.com

cabka-ips.com

La gama más amplia de palets de plástico. Ingeniería al servicio del cliente.CABKA es uno de líderes mundiales en la fabricación de palets de plástico: desde palets robustos para aplicaciones de reutilización a palets ligeros y encajables y soluciones a medida.

Nest i1 Nest US3

Hygienic E7.3

Shuttle E7

Dapter S3

Eco E5.1

Nest H1

Nest C5.2

Endur i7

H1

Heilbronner H7

Nest D1

Eco E5

Hygienic i7

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

C84 1868

jas, llevó a un adelanto de las compras navideñas hacia el mes de diciembre.

Un 2014 para olvidarSin embargo, el año 2014 ha sido, en opinión de Kantar Worldpanel, “uno de los peores años para el gran consumo: menos volumen en un entorno defl acionario”. Según esta consultora, el consumo por hogar se redujo en 2014 en 100 euros, lo que supone un 2,4% menos por hogar, y un 2,9% menos en el mercado total debido a la reducción de población en el 0,5% en el año.

Desglosando el dato de la caída del 2,9% en sus componentes básicos, encontramos que los españoles he-mos consumido en conjunto menos cantidad de producto, un -1,8% me-nos. Posiblemente hemos ajustado mejor las cantidades compradas a nuestras necesidades y reduci-do los productos sobrantes y el volumen de nuestro consumo. Pero también los productos que hemos consumido los hemos adquirido más baratos: los precios de los pro-ductos han disminuido (-0,3%) en

el año y, además, hemos desplaza-do nuestras elecciones de consumo hacia productos de marcas más ba-ratas o categorías de productos de menor precio. Por ejemplo, marcas de fabricantes líderes en precio por marcas de distribuidor o marcas más baratas, o bien sustituyendo productos frescos como carnes de vacuno por pollo o merluza por sardinas. Este fenómeno es el que se conoce como “downtrading”, o desplazamiento de las elecciones de consumo hacia productos de precios inferiores. Según Kantar, la reducción del consumo por esta causa es del -0,8%.

Nos podemos preguntar por qué los datos de precios del IPC del INE y los de Kantar no son coincidentes. En primer lugar, porque la metodo-logía de la obtención de los datos difi ere: el INE toma los precios de una muestra dada de productos, por lo que no recoge los cambios en la ponderación de los productos sino cuando actualiza estos datos, mientras que Kantar toma los datos de consumo de una muestra de consumidores que permiten refl ejar la ponderación real de los produc-tos comprados. En segundo lugar, mientras que Kantar recoge pro-ductos de gran consumo (alimenta-ción fresca y envasada, droguería, perfumería, productos infantiles y mascotas) en el INE los índices recogen otras realidades (índice general o alimentos y bebidas no alcohólicas, etc…).

Para las empresas fabricantes o distribuidoras de productos de gran consumo podemos decir que el año 2014 ha sido especialmente difícil, ya que se han producido unas meno-res ventas junto con unos menores precios y seguramente unos meno-res márgenes.

¿Cambio de tendencia para 2015?¿Qué cabe esperar para 2015? Lo más probable es un cambio de la tendencia, aunque lejos aún de recu-perar los niveles previos a la crisis.

En primer lugar, se produce un aumento en la renta disponible de los hogares, como consecuencia de la disminución de las retenciones en IRPF. Además, este fenómeno se verá también acentuado por la dis-minución de los precios del petróleo, que de mantenerse permitirá a los consumidores liberar capacidad de compra hacia otros bienes. Por otra parte, la mejora de las expectativas de los consumidores supone una reducción de las tasas de ahorro y ello implica mayor capacidad de consumo.

El incremento del empleo, aunque sea a tasas muy pequeñas, impli-ca una mejora de la capacidad de consumo de los nuevos empleados y se ha de manifestar en el consumo total. La creación de empleo que se concentra en actividades de bajo va-lor añadido y de sueldos reducidos, reforzará el consumo de productos de menor precio.

Por último, el impacto de la caída de la prima de riesgo en el gasto público y la menor carga de intere-ses de la deuda pública permitirá destinar más recursos al consumo fi nal de las administraciones públi-cas y a la inversión pública. Al ser un año trufado de convocatorias electorales es previsible que estas partidas se incrementen frente a otras opciones de una mayor reduc-ción del défi cit.

Estas refl exiones muestran cómo lo más probable es que el 2015 sea mejor en materia de consumo que el precedente. Sin embargo, estamos todavía lejos de recuperar los nive-les de consumo previos a la crisis económica. El análisis que hemos realizado de los diferentes factores muestra la fragilidad de la situación y las posibles amenazas que pueden surgir para que ello se cumpla.

© Ignacio Cruz Roche

El gasto en los hogares creció un 3,4% en el último trimestre de 2014.

2014. El creci-miento del PIB ha sido posible por el aumento de la demanda nacional (+2,7%), que viene a tomar el relevo de la demanda exterior (-0,7%).

C84 18610

ALEJANDRO MOLLÁ DESCALSUNIVERSITAT DE VALÈNCIA

10

C84 TRIBUNA

La apuesta por la innovación, clave para competirPara los sectores industriales nadie discute la importancia de la innova-ción como elemento que permite a las empresas aumentar los resulta-dos y la competitividad. La innova-ción se relaciona directamente con la capacidad de las empresas para diferenciarse de sus competidores y, de esta forma, obtener retornos de sus actividades, y en un factor clave en el crecimiento de la economía de los países, lo que se debe traducir en benefi cios sociales en cuanto que contribuyen al bienestar del conjun-to de los ciudadanos.

Desde el punto de vista institucional y académico se ha señalado tradicional-mente a las actividades de I+D como la principal fuente de innovación tecnológica empresarial, siendo los gastos de I+D uno de los elementos que se utiliza como indicador de la innovación. En el mes de febrero de este año, con motivo de la presenta-ción por parte del INE de la Estadís-tica sobre Actividades de I+D (2013)

Distribución comercialLa capacidad de innovación, más allá del I+D

Gasto en I+D. Desde 2009 la inversión ha ido descendiendo cada año hasta caer un 5,6% en 2012 y un 2,8% en 2013.

Desde Schumpeter la innovación como concepto, además de gran interés desde diferentes discipli-nas y enfoques, tanto en el ámbito académico como en el empresarial e institucional, ha sido objeto de un gran debate terminológico repleto de distinciones léxicas, conexiones conceptuales y de formas y tipolo-gías de clasifi cación.

Existe unanimidad en que para hacer frente a la creciente compe-tencia global, en términos de calidad o con ventaja en costes, no se puede llevar a cabo sin un continuado pro-ceso de innovación, tanto en proce-sos y productos, como en formas de gestión, en la búsqueda de nuevos mercados y en las formas de acceso a los mismos.

C84 186 11

minorista en Europa. El primero fue la revolución del libre servicio a mediados de la década de los cuarenta, y el segundo, la adop-ción del marketing en la gestión del punto de venta a fi nales de la década de los setenta. Para el profesor John Dawson estas dos importantes innovaciones marca-ron la evolución del sector hasta la década de los noventa, y es a partir de entonces cuando los pro-cesos de cambio y la innovación se producen de manera rápida y más compleja, erosionando algunos de los aspectos más tradicionales del sector y evidenciando un compor-tamiento más innovador y más radical en todos los participantes en el comercio, de forma que la aparición de un “nuevo comercio” afecta en los procesos innovado-res no sólo de los minoristas, sino también de los fabricantes, mayo-ristas y consumidores.

Para el sector de la distribución comercial, la innovación supone crear valor para sus clientes y cap-tar valor de los mercados. Es por lo que las empresas que afrontan el cambio como inexorable, que tienen en cuenta las expectativas de los clientes y la competencia cada vez más intensa, han de considerar la capacidad de innova-ción como elemento clave en sus modelos de gestión, a través de la forma de organizar y ejecutar sus actividades, y de esta forma ser la fuente principal de sus ventajas competitivas.

© Alejandro Mollá Descals

procesos de reindustrialización que exige el mercado global. Sin embargo, diversos trabajos e investigaciones destacan el hecho de que las activida-des de I+D no son ni mucho menos la única fuente de innovación, ni que se produzca únicamente en las grandes empresas y en el sector público.

Es en empresas pequeñas y media-nas y en sectores de baja y mediana intensidad tecnológica las que per-miten que determinadas actividades se manifi esten fundamentales para el éxito en el proceso de innovacio-nes tecnológicas. Es más, diversos trabajos muestran cómo más de la mitad de las empresas que introdu-jeron algún tipo de innovación no hicieron ni contrataron actividades de I+D, siendo en empresas que emplean actividades como el diseño, el uso de tecnología avanzada, la formación o la vigilancia tecnológica las que alcanzan resultados innova-dores y contribuyen a tal fi n.

El papel innovador de la distribuciónEl sector de la distribución co-mercial, si bien no se considera especialmente revolucionario en comparación a otros sectores, dada su importancia y la dinamicidad que le caracterizan no es ajeno a la in-novación. Las empresas minoristas que no asumen el riesgo de innovar o que no se adaptan a las condicio-nes del mercado no son capaces de mantenerse y sobrevivir.

En el siglo pasado dos hechos se pueden considerar como funda-mentales en la evolución del sector

y de la Encuesta sobre Innovación en las Empresas Españolas (2013), la Fundación Cotec ha presentado un análisis de la situación y evolución de estos indicadores en los últimos años.

En dicho informe se indica que des-de 1995 hasta el inicio de la crisis en 2008, los gastos totales en I+D en España no pararon de crecer, con altibajos signifi cativos y llegando a crecimientos superiores al 15% en 1998 (16,7%), 2002 (15,5%) y 2006 (15,7%). Sin embargo, desde que comenzó la crisis la tendencia de estos indicadores se ha inver-tido en España y a partir del año 2009 (-0,7%) comenzó una etapa de descenso que llego a alcanzar el -5,6% en 2012 y que ha continuado con una caída del 2,8% en 2013, en el que el gasto alcanzó los 13.012 millones de euros, lo que representó el 1,24% del PIB, último año del que se dispone de datos estadísticos.

Dado el papel crucial que ejercen las actividades de I+D en los procesos de innovación, estos datos pueden ser desalentadores para recuperar los

A la cabeza. Actividades como el diseño, el uso de tecnología avanza-da, la formación o la vigilancia tecno-lógica son las que invierten más innovación.

La distribución. La innovación supone crear valor para los clientes y captar valor de los mercados.

C84 18612

REDACCIÓN C84

12

CELSO LÓPEZDirector general de UNIDE

Un 2015 duro pero con mejores perspectivasPara Unide el ejercicio ha comenza-do con la incorporación a la central de compras Ifa, lo que ha supuesto un cambio total tanto en los proce-sos propios de la compra como los que se derivan de ella, así como con

C84 DIRECTIVOS

la puesta en marcha del plan es-tratégico aprobado para el periodo 2015 a 2017.

“Seguiremos impulsando la franquicia como fórmula de crecimiento, con las enseñas Unide y Unide Market”.

Por lo que respecta a la situa- ción comercial, y como indican los datos existentes referidos a ventas a superficie comparable este inicio de ejercicio, seguirá siendo un año duro, si bien nues-tras expectativas apuntan a un crecimiento en el volumen de negocio sustentado en el citado plan estratégico.

Distribución Estrategias para seguir creciendoTras unos años realmente complicados para el con-sumo, parece que las expectativas comienzan a mejorar. En el presente artículo los máximos directi-vos de Covirán, Dia, Eroski, Hermanos Martín, Juan Fornés Fornés, Hiperber, Simply y Unide explican cómo está evolucionado el consumo estos primeros meses del año y cuáles son las principales estrate-gias de sus empresas para atraer y fidelizar a los compradores.

C84 186 13

RICARDO CURRÁSConsejero delegado de GRUPO DIA

Más expansión nacional e internacionalTras haber cerrado un año muy complicado para el consumo, con un entorno defl acionista y espe-cialmente complicado en España, esperamos para 2015 una mejora del contexto macroeconómico en Europa que sin duda tendrá un efecto positivo en el sector. Nuestra perspectiva en relación al negocio es una combinación ideal de creci-miento y sostenibilidad en nuestros mercados principales durante este 2015. En España, DIA continuará explorando oportunidades para consolidar su posición en el merca-do mientras seguimos expandiendo de forma rápida y exitosa nuestro modelo de descuento en Argentina y Brasil.

“Seguiremos expandien-do nuestro modelo de descuento en Argentina y Brasil”.

Nuestra estrategia es seguir ofre-ciendo a nuestros clientes lo que mejor sabemos hacer: desarrollo de la compra de proximidad con la mejor relación calidad-precio del mercado. La evolución del negocio de DIA durante este año estará cen-trada en aprovechar las siner-

• Impulsar un plan de mejora de tiendas de los socios que permi-ta ganar en atractivo y mejores servicios al consumidor.

• Aportar valor a la gestión del socio, a través del asesoramiento, de los programas de gestión, etc., facilitándole un modelo global reconocible en su conjunto y que convierte al propietario de la tien-da en la parte clave del mismo.

• Fomentar la presencia del fresco en las tiendas, pretendiendo que estas secciones sean una verda-dera fortaleza en nuestro modelo de tienda.

• Incrementar el nivel de referen-cias de nuestra marca propia Unide.

Será un año en el que los operadores querremos tener nuevos y mejores metros cuadrados y en el que se seguirá impulsando como fórmula de crecimiento la franquicia, en nuestro caso, el comercio integrado bajo las enseñas Unide y Unide Market.

A lo largo de este ejercicio nos va-mos a centrar en:

• Continuar mejorando el conoci-miento que tiene el consumidor de la marca Unide a través de dos grandes acciones publicitarias con presencia en grandes medios y del desarrollo de una fuerte ac-tividad promocional permanente.

• Extender la tarjeta de Club Unide en los supermercados Unide y Unide Market.

Evolución 2015. La demanda del consumo en alimentación y droguería ha repuntado en los dos primeros meses de 2015 pero continúa el entorno defl acionista, según Nielsen.

DIRECTIVOS

C84 18614

gias que nos permiten nuestras recientes adquisiciones, haciendo un especial esfuerzo por el desarrollo del perecedero y la evolución de nuestros formatos. Todo ello acom-pañado del crecimiento de nuestras franquicias, uno de nuestros prin-cipales pilares de creación de valor, y de las que contamos ya más de 3.000 en todo el mundo.

ENRIQUE GARAYDirector general de SUPERMERCADOS SIMPLY

Leve repunte del consumoEl 2015 ha comenzado bien. Las expectativas son buenas. Se aprecia un leve repunte del consumo en alimentación. Esperamos que este sea finalmente el año de la recupe-ración y que los buenos resultados macro de la economía se trasladen a las familias.

“El Club Simply es la principal herramienta que nos permite fideli-zar al cliente de forma segmentada y personali-zada”.

En Simply escuchamos muy aten-tamente a nuestro cliente, dando respuesta a sus necesidades y a todo aquello que nos demanda. Nuestro cliente quiere una cesta de

la compra sana, barata y de calidad, y es eso precisamente lo que puede encontrar en Simply. Esto se refleja en la implantación de nuestro nuevo proyecto comercial, algo que va a marcar la estrategia de nuestra organización durante todo el 2015. Nuestra oferta se caracteriza por el gran surtido que ofrecemos en nuestros lineales.

El consumidor de hoy espera en-contrar marcas líderes, pero tam-bién productos locales que le son cercanos y productos de marcas propias. El precio continúa siendo uno de los factores que más inciden en la decisión de compra. Y además de todo esto, el consumidor espera que le sorprendamos cada día con algo diferente. Y para sorprenderle y premiar su fidelidad en Simply estamos potenciando el Club Simply. El Club es la principal herramienta que nos permite fidelizar de forma segmentada y personalizada, adap-tándonos a las necesidades de cada consumidor.

LUIS OSUNAConsejero delegado de COVIRÁN

Trabajando para crecerAfrontamos este 2015 con optimis-mo, ya que esperamos que no sea un ejercicio tan complicado para nuestro sector como el anterior y que la recuperación económica que ya se ha iniciado se consolide con crecimiento económico y genera-ción de empleo, esenciales para el incremento del consumo y la conti-nuidad de la mejora de la confianza.

En este primer trimestre sigue pesando de forma significativa la pérdida de población en estos años de crisis, la escasa renta disponible,

la deflación en muchas familias de alimentación y el incremento del consumo fuera del hogar. No hay que olvidar que nuestro sector es el último al que le afecta la crisis y también el último en salir de ella. A pesar de ello, en Covirán sabemos que aunque la previsión sea de me-jora progresiva, estamos inmersos en un entorno altamente competi-tivo, con reducción de márgenes y gran importancia del factor precio, lo que nos obliga a seguir trabajan-do para incrementar la producti-vidad y la eficiencia. Todo ello nos va a llevar a crecer en el 2015 por encima del ejercicio anterior.

En Covirán el máximo esfuerzo es ofrecer a nuestros más de 2.800 socios todas las herramientas nece-sarias para que sus supermercados sean rentables y que ellos, a su vez, puedan trasladar al cliente final la mejor oferta, el mejor servicio y también la mejor atención. Segui-mos apostando por la moderniza-ción de nuestros puntos de venta con proyectos como el Nuevo Con-cepto Covirán, que aúna los valores tradicionales de nuestra enseña con la vanguardia y la innovación necesarias hoy día, y que ayudan a generar una buena experiencia de compra haciendo que el cliente vuelva. Por otra parte, el fomento de una formación profesional y es-pecializada, de la mano de nuestra Escuela de Comercio, contribuye asimismo a diferenciarnos de la mano de un servicio excelente.

“Estamos inmersos en un entorno altamente competitivo, con re-ducción de márgenes y gran importancia del factor precio”.

En definitiva, seguimos trabajando para diferenciarnos poniendo en valor nuestras principales fortalezas y fidelizar a un cliente que encuen-tra en nosotros su supermercado de confianza, donde hacer una compra completa y con todas las ventajas que ofrece nuestro formato de proximidad.

C84 186 15

También continuaremos mejorando nuestros puntos de venta y abrire-mos más tiendas para llegar a un mayor número de clientes.

JERÓNIMO MARTÍN Director general SUPERMERCADOS MAS

Objetivo: seguir creciendoDesde Supermercados MAS vemos este año 2015 con gran optimismo y claro punto de inflexión. Se nota con claridad una mayor alegría en el consumo y en el mix de compra, señal inequívoca a nuestro

JOSÉ BERNABEUConsejero delegado de HIPERBER

Ahorro en la cesta de la compraEl año ha comenzado bien en lo referente a ventas, aunque creemos que es muy complicado que aca-be siendo un buen año por varias razones, entre ellas, que el sector se ha visto realmente afectado por la pérdida de clientes que han emigra-do de nuestro país, así como otros factores como la enorme competen-cia entre operadores para ocupar más territorio o la deflación final de 2014.

Nuestra principal estrategia es seguir siendo capaces de ofrecer los mejores precios del mercado. Lo hemos hecho así durante muchos años y lo seguiremos haciendo.

“El sector se ha visto afectado por la pérdida de población, la compe-tencia entre operadores y la deflación final de 2014”.

En la misma línea, seguiremos apostando por nuestras marcas propias (Alteza, Selex, Crowe…), que cada vez tienen mayor peso porque el consumidor busca ahorrar al máximo en la cesta de la compra, así como también por ofrecer marcas líderes para que los consumido-res puedan elegir. Para conseguir la fidelidad de nuestros clientes, potenciaremos las secciones de perecedero y realizaremos más campañas promocionales y ofertas.

DIRECTIVOS

C84 18616

entender del cambio que se está pro-duciendo en la mente del consumidor. Por tanto, nuestros planes de creci-miento para el año son agresivos, con un objetivo del 12%, que unido al 8% que hemos conseguido en 2014 nos demuestra que el consumidor está confiando en nuestra propuesta.

“Queremos crecer este año un 12%, que unido al 8% que hemos consegui-do en 2014, nos demues-tra que el consumidor está confiando en nues-tra propuesta”.

Nuestro foco estratégico actual se mantiene en la línea de lo marcado en nuestro Plan Estratégico 2013-2017, con más energía si cabe en la calidad y mejora de experiencia de compra de frescos para nuestros clientes, en un trabajo minucioso por categoría, donde el cliente pue-da encontrar un surtido diferencia-dor, así como en la motivación extra y formación de nuestro equipo, piedra angular del servicio que ofre-cemos en Supermercados MAS. Esto unido a la proximidad de nuestras tiendas y a la renovada imagen que hemos implantado nos permite estar en una posición competitiva fuerte para seguir contando con la confian-za de los clientes.

Los dos nuevos modelos de negocio que hemos desarrollado, Cash&Fresh y MAS&go, están funcionando excepcionalmente bien, y nuestro plan contempla un amplio número de aperturas del primer modelo este año y probablemente, la apertura de un nuevo MAS&go, concepto que nos estamos planteando franquiciar para acelerar su crecimiento. Finalmente, convencidos del inminente boom que se producirá en la venta online nos estamos preparando con un Plan

Digital agresivo que no sólo abarca nuestra tienda online sino todas las operaciones de la compañía y la inte-racción con los consumidores.

JOSÉ JUAN FORNÉS Director general SUPERMERCADOS MASYMAS (Juan Fornés Fornés, S.A.)

Optimismo y confianzaVemos el año con optimismo porque hemos tenido un buen comienzo. Aunque al principio se ha notado to-davía la deflación en los alimentos, las previsiones de crecimiento de la economía y el ligero incremento del empleo están haciendo recu-perar la confianza de los hogares y reactivando el consumo. Además, las previsiones que sugieren una estabilización del precio de los alimentos —poniendo fin a la defla-ción—, unidas a los primeros efectos de la reforma fiscal en el bolsillo de los consumidores, auguran que esta vez el cambio de tendencia puede ser definitivo.

“Hemos bajado el precio en los productos frescos y en 400 productos de alimentación”.

Antes de acabar 2014 pusimos en marcha algunas estrategias para atraer al consumidor, como una importante rebaja en el precio en frescos, sobre todo en carne y frutas y hortalizas, en un paso más hacia la apuesta por el producto fresco que nos ha distinguido siempre. Es y seguirá siendo nuestra seña de identidad. Y desde comienzos de año hemos extendido esa rebaja de precios a 400 productos de alimen-tación general.

AGUSTÍN MARKAIDEPresidente de EROSKI

Nuevo modelo comercial ContigoLas previsiones nos muestran un 2015 mejor en lo económico. La me-jora de la confianza del consumidor afectará más a los consumos más desfavorecidos en el pasado, los bie-nes y servicios más aplazables. En lo alimentario no es de esperar cambios relevantes, con una inflación muy baja y un volumen estabilizado.

“Las principales señas de identidad de las tien-das ‘contigo’: trato más personalizado, productos locales, frescos de tem-porada y precios ajusta-dos”.

En Eroski hemos culminado el diseño del nuevo modelo comercial “contigo” que muestra ya un buen comportamiento en ventas y cuyo eje relacional con el cliente ha sido recientemente lanzado a través de la nueva tarjeta Eroski Club, que cuenta ya con dos millones de titulares.

Las principales señas de la identidad de las nuevas tiendas “contigo” son un trato más personalizado al cliente, una fuerte apuesta por los productos locales y por los frescos de tempora-da como base para una alimentación más saludable, todo ello dentro de unos precios ajustados.

Recientemente hemos alcanzado las 75 tiendas “contigo” y el prin-cipal reto ahora es su extensión, priorizando las zonas más estraté-gicas.

C84 1861818

C84 DISTRIBUCIÓN

RetailLas 5 tendencias del 2015El turismo de compras, la compra móvil, el servicio rápido, la experiencia que emocione y modelos de compra innova-dores son las 5 grandes tendencias que están marcando el paso de la distribución mundial. Un entorno en el que la disponibilidad y la omnicanalidad serán claves para conec-tar con el consumidor y que requerirá a las empresas agili-dad en las decisiones y creatividad en la adaptación.

FERNANDO PASAMÓNSOCIO RESPONSABLE DE LAS INDUSTRIAS DE CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN DE DELOITTE

C84 186 19

consumidor medio, sino que además ha transformado a los aeropuertos como puntos de venta diferenciados.

Con más de 60 millones de turistas al año, y con Madrid ocupando el segundo puesto en el ranking de ciu-dades europeas destino de este tipo de turismo, las perspectivas de cre-cimiento que se presentan son muy halagadoras. Según destaca el infor-me Global Powers of Retailing 2015, elaborado por Deloitte, los turistas con alto nivel adquisitivo están más que dispuestos a adquirir marcas de lujo extranjeras en sus compras. Y así lo demuestra el hecho de que más de 16.000 millones de euros del total de las ventas de lujo en Francia provengan del llamado “turis-

La crisis económica, los proce-sos de globalización alimentados por los avances tecnológicos y las nuevas economías emergentes han dado paso a un nuevo panorama en el sector del retail en el que los cambios se suceden a una velocidad casi vertiginosa. Nuevas tendencias surgen cada año y otras, que llevan ya algún tiempo entre nosotros, han ganado importancia, provocando un cambio en los patrones de consumo en el mundo. Para 2015 parece bas-tante seguro afi rmar que serán 5 las grandes tendencias que determinen hacia dónde camina la industria.

El turismo de comprasNo sólo está redefi niendo las nocio-nes que hasta ahora teníamos del

Los aeropuertos. Van abandonando poco a poco su imagen de lugares de paso y comienzan a ofre-cer oportunidades de compra muy atractivas.

1 El turismo de compras

El boom experimentado en los últi-mos años en el turismo procedente de China es uno de los factores que ha contribuido a la expansión de esta nueva forma de comprar lujo, y una garantía de su futuro en expansión.

2 La compra móvil

Se espera que en los próximos años genere unas ventas por un valor superior a los 600.000 millones de dólares, la misma cantidad que todo el e-commerce movió en el mundo el año pasado.

3 Un servicio al cliente rápido

Serán los millenials (los nacidos entre 1980 y 2000) los que más impulsarán esta tendencia, que favo-

rece la gratifi cación instantánea. Las compañías que deseen satisfacer esta demanda deben comenzar a idear mecanismos para lograrlo y a poner en marcha proyectos piloto.

4 Una experiencia omnicanal que emocione

Los consumidores han dejado de diferenciar entre canales de venta, y las compañías deben adaptarse a ello, incluso cuando eso supon-drá importantes transformaciones internas.

5 La innovación en la compra

Apoyarse en las innovaciones tecno-lógicas va a ser más necesario que nunca, y no sólo eso, sino encontrar la manera de transformarlas hasta convertirlas en un valor diferencial de la marca.

LAS 5 CLAVES DEL RETAIL

Turismo de lujo. Los turistas con alto nivel adquisitivo es-tán más dispuestos a adquirir marcas de lujo extranjeras.

DISTRIBUCIÓN

C84 18620

Smartwatches. Este negocio alcanzará los 10.000 millones de dólares en 2018.

El talento. La capacidad para sacar el mayor par-tido posible a las nuevas tecnologías requiere una serie de aptitudes, capa-cidades y forma-ción específi cas.

mo de compras”. Además, el boom experimentado en los últimos años en el turismo procedente de Chi-na es otro de los factores que ha contribuido a la expansión de esta nueva forma de comprar lujo, y una garantía de su futuro en expansión.

Pero esta oportunidad no se restrin-ge a nuestras principales ciudades, los aeropuertos van abandonando poco a poco su imagen de lugares de paso y comienzan a ofrecer opor-tunidades de compra muy atracti-vas, en especial para las marcas de lujo. Luxottica, la compañía de gafas que engloba a marcas tan conocidas como Ray-Ban u Oakley, y las divi-siones de gafas de sol de Bvulgari o Tiffany & Co., describe la venta en aeropuertos como “la Fórmula 1 del retail”, dejando constancia así de la importancia que el sector ha cobrado en los últimos años.

Como respuesta a estas nuevas oportunidades, no son pocas las marcas que han decidido invertir en crear imagen de marca en mercados emergentes, incluso en aquellos en los que no tienen presencia física. Detrás de estas operaciones está la esperanza de que, llegado el momento, dentro de los objetivos de los turistas de estas regiones esté el adquirir productos de estas marcas.

La compra móvilEl consumo a través de los disposi-tivos móviles se dispara. Se espera que genere unas ventas por un valor superior a los 600.000 millones de dólares en los próximos años. Para poner esta cifra en contexto convie-ne señalar que se trata de la misma cantidad que todo el e-commerce (sin distinción de dispositivos) movió en el mundo el año pasado. Las pre-visiones estiman que en 2015 el 65% de la población mundial estará en posesión de un teléfono móvil, y que el 83% del tráfi co de internet tendrá lugar a través de estos dispositivos.

Los consumidores demandan cada vez más servicios extra en las tien-das, como acceso a una red Wi-Fi de manera gratuita y páginas web adaptadas para todos los tipos de dispositivos. Sin embargo, en este ámbito es conveniente ir con cui-dado, ya que los retailers deberán rodear estos extras de una potente

sensación de seguridad y, sobre todo, de unas políticas de privacidad claras y fuertes si pretenden contar con la lealtad de los consumidores.

Además, el auge esperado de los wearebles ofrecerá a los distribuido-res más innovadores nuevas formas de interactuar con los consumido-res. Se consolidará como un sector con peso propio, ya que las previsio-nes establecen que sólo el negocio de los smartwatches alcanzará los 10.000 millones de dólares en 2018.

Un servicio al cliente rápidoLa tercera de las tendencias que marcarán la evolución de la indus-tria es la necesidad cada vez mayor de establecer mecanismos que favorezcan la rapidez al comprar, al responder a los clientes y al entregar la mercancía. Serán los millenials (los nacidos entre 1980 y 2000) los que más impulsarán esta tendencia, que favorece la gratifi cación instantánea. Aunque algunos de los principales retailers ya ofrecen servicios de entrega en el mismo día en deter-minadas zonas, la evolución en este aspecto no tendrá lugar de la noche a la mañana, pero es fundamental que aquellas compañías que deseen satisfacer esta demanda comiencen a idear mecanismos para lograrlo y a poner en marcha proyectos piloto. En caso contrario, es posible que pronto dejen de ser opciones prioritarias de compra para una generación que no sólo está viendo cómo aumenta su poder adquisitivo, sino que, además, cuenta con un poder de infl uencia sin igual.

C84 186 21

en algo memorable. Para ello, es imperativo que al propio proceso se le añadan emociones, que cuente con un componente de entreteni-miento o, incluso, que tenga lugar en espacios concebidos para apelar a esos sentimientos.

La difi cultad de esta cuarta tenden-cia reside, además de en la com-plejidad de diseñar una experiencia de compra diferencial, en el hecho de que esta debe ser omnicanal y consistente. Los consumidores han dejado de diferenciar entre canales de venta, y las compañías de-

Los retos. La capacidad para innovar, arriesgar-se y probar cosas nuevas ha calado hondo en el retail.

Una experiencia omnicanal que emocioneGarantizar una buena experiencia de compra no sólo depende de estos

tres aspectos —rapidez de compra, de respuesta y de entrega—, sino también de la capacidad de las marcas de convertir ese momento

Las pop-up stores, tiendas en las que las mercancías están a la venta de forma directa por un tiempo determinado es uno de los ejemplos de la aceptación que los procesos de innovación están teniendo entre los consumidores.

Performance. Précision. Perfection.

www.citizen-systems.com

La nueva impresora de sobremesa económica Citizen CL-E720La CL-E720 cuenta conprestaciones normalmente reservadas a máquinas superiores.

Panel de control de pantalla de cristal líquido (LCD) con luz de fondo que permite una configuración sencilla. nterfaces L inalám ricas

y accesorios opcionales, como peladoras y cortadoras. cceso frontal a todas las

operaciones, incluyendo el cam io de soportes de impresión y de cintas.

Para más información: marketing@citizen-europe.com Tel.: +34 91.12.343.29

Alta capacidad

Bajo coste

DISTRIBUCIÓN

C84 18622

ben adaptarse a ello, incluso cuando eso supondrá importantes trans-formaciones internas, así como la implementación de mecanismos de colaboración interdepartamental que hasta ahora no existían.

En los últimos años la personaliza-ción en las comunicaciones con los clientes, vía mail o en las propias páginas web de la marca, se ha convertido en una norma que los consumidores esperan desde el primer momento. El reto reside en ampliar esta estrategia a la expe-riencia en tienda, de manera que se adapten las interacciones con cada uno de ellos. La inversión en big data es imprescindible para lograr que la personalización funcione, de manera que las marcas puedan saber, casi en tiempo real, qué desea cada uno de sus clientes y poder ofrecérselo en forma de ofertas o servicios perso-nalizados. Sin embargo, una vez más, la importancia que los consumidores dan a su privacidad es un riesgo que hay que manejar con mucho cuidado. Sólo una transparencia completa a la hora de explicar cómo se recogen sus datos y cómo ayudan a mejorar su experiencia de compra revestirán este proceso con la sensación de seguridad y confi anza que necesita para funcionar adecuadamente.

La innovación en la compraLa última tendencia, pero no menos importante, es la innovación en la compra, que consiste en responder

a todos los cambios que el sector está experimentando con iniciativas disruptivas. La globalización en pro-ductos y servicios ha llegado tam-bién al sector del retail, desdibujan-do cada vez más las fronteras que hasta ahora defi nían los sectores del comercio. Uno de los cambios que estamos experimentando es la desa-parición de la fi gura del intermedia-rio en muchos procesos de compra, y no podemos descartar que acabe por desaparecer casi completa-mente, de forma que el proceso de compra implique sólo a dos actores: productor y consumidor fi nal.

Para sobrevivir en este panorama va a ser necesario, más que nunca, apoyarse en las innovaciones tecnológicas y no sólo eso, sino encontrar la manera de trans-formarlas hasta convertirlas en un valor diferencial de la marca. El éxito de las pop-up stores, en las que las mercancías están a la venta de forma directa por un tiempo determinado, y casi de forma sorpresa, es uno de los ejemplos que podemos poner de la aceptación que estos procesos de innovación están teniendo entre los consumidores. Los food trucks del mercado anglosajón han sabido también subirse a esta ola, usando las redes sociales como forma de crear marca y fi delizar clientes.

Los food trucks del mercado anglosajón han sabido también subirse a esta ola, usando las redes sociales como forma de crear marca y fi delizar clientes.

Dispositivos móviles. Los retailers deberán rodear este entor-no de una potente sensación de segu-ridad y privacidad.

Adelantarse a los cambiosA pesar de que en los últimos años las tecnologías disponibles tanto para consumidores como para empresas de retail han aumentado exponencial-mente, es ahora cuando empezamos a descubrir los verdaderos esfuerzos por parte de las compañías no sólo para mantenerse al día, sino incluso para adelantarse a los cambios. La capacidad no sólo para innovar, sino también para arriesgarse y probar cosas nuevas ha calado hondo en el sector, y 2015 va a ser, sin duda, un punto de infl exión para el desarrollo de nuevos modelos de negocio en los que la disponibilidad y la omnicana-lidad serán pilares fundamentales. Para lograrlo, será necesario invertir también en talento, ya que la capa-cidad para sacar el mayor partido posible a estas tecnologías requiere una serie de aptitudes, capacidades y formación específi cas.

Aquellas compañías que sean capa-ces de tomar decisiones con agili-dad, que se adapten e innoven en su oferta manteniéndose al día con los cambios serán las estarán en mejor posición para garantizarse el favor de los consumidores. Y para seguir liderando un sector que se enfrenta a granes retos, pero también a enor-mes oportunidades.

© Fernando Pasamón

Ser primeros. Para algunos ser primeros es el objetivo.

Para Euromadi, el ser primeros significa mayor compromiso de responsabilidad con los Asociados. Para llegar, juntos, más lejos.

Euromadi, la primera central de compras y servicios multisectorial de ámbito europeo.

www.euromadi.es

desde 1993

C84 18624

REDACCIÓN C84

24

C84 DISTRIBUCIÓN

La proximidad gana terrenoEl retail se reinventa hacia un modelo de tienda más próximo, convenience, accesible y adaptado a las necesidades que marca el ritmo de las grandes ciudades. Tanto en alimentación como en otros sectores como el de los juguetes o el de la elec-trónica de consumo, la distribución está haciendo un esfuerzo por desarrollar puntos de venta más urbanos, con superficie de venta de menor tama-ño, un surtido muy adecuado a las necesidades actuales, ampliación de horarios y atendiendo a la experiencia de compra.

C84 186 25

CONDIS

Franquicias bajo las enseñas Condis Express (super servicio), Condis Shop (para estaciones de servicio) y Condis Fresh (con foco en frescos). Horario extendido hasta las 23.00h entre semana y domingo abierto hasta las 15.00h. Sala de venta de no más de 150m2 que incluye surtido de conveniencia.

TOYS’R’US EXPRESS

Desarrollo de pop-up stores para la campaña de Navidad y otros perio-dos altos en ventas en el centro de las ciudades. Superfi cie de 1000m2 con un surti-do de cerca de 2.500 referencias. El éxito de algunas pop-up stores ha permitido que se convirtieran en tiendas estables como la de Bravo Murillo en Madrid o la de FreePort en Lisboa.

MAS&GO

Grupo Hermanos Martín inaugura un nuevo formato de conveniencia. Se ubica en el centro urbano. Incluye zona de snacking, café, productos pick&go y horarios más amplios.

COVIRAN

Apuesta por la accesibilidad de todas las personas, independiente-mente de sus capacidades físicas. Ha inaugurado el primer supermer-cado de España accesible universal-mente, certifi cado por AENOR. Un punto de venta diseñado para que todos los clientes puedan hacer sus compras con total normalidad y sin esfuerzos añadidos.

FORNÉS BY MASYMAS

Masymas —Juan Fornés Fornés— ha desarrollado un nuevo formato de conveniencia y proximidad. Está dirigido a un público urbanita, que busca conveniencia, calidad, proximidad y experiencia de com-pra en un mismo espacio. Su imagen está inspirada en las tien-das de conveniencia londinenses.

MEDIA MARKT

Media Markt abre nuevos puntos de venta en el centro de las ciudades. Es formato de 2.000m2 con un surtido adaptado a la ciudad. Tiene 5 puntos de venta ubicados en los centros de las ciudades de Valencia, Sevilla y Madrid.

LAS CLAVES

El espejo. En Reino Unido (M&S en la foto) la conve-niencia y la proximidad son dos tendencias en auge que ganan cuota de mercado y que la distribución española empieza a desarrollar.

C84 18626

REDACCIÓN C84

26

C84 DISTRIBUCIÓN

Condis Express, Shop y FreshMáxima expresión de conveniencia y ultraproximidadGrupo Condis apuesta por la proximidad a través de sus franquicias Condis Express, Condis Shop y, de manera experimental, Condis Fresh. Tres nue-vas enseñas que buscan ofrecer un mejor servicio y desarrollar ampliamente la complementariedad entre sus diversos formatos de tienda, con el ob-jetivo de atender a las necesidades cambiantes de los shoppers.

Condis Express, Condis Shop y Condis Fresh son las franquicias de autoservicio y super-servicio de ultraproximidad de Grupo Condis.

C84 186 27

banos. Condis Fresh, por su parte, es un formato especializado en produc-tos frescos, en el que hacen hincapié en las referencias de temporada. “Estos 3 nuevos formatos ofrecen un surtido amplio de productos, destina-dos a cubrir necesidades básicas y de emergencia y ocupan locales con una superfi cie de ventas de unos 150m2”, comenta su consejero delegado.

Rabiosa proximidadSon tiendas “de rabiosa proximidad y conveniencia” en lo que se refi ere a horarios extendidos y apertura en festivos, donde hay una apuesta adi-cional por categorías concretas de impulso, “antojo”, soluciones de take away y otras adaptadas al momento de compra-consumo. Disponen de un surtido general completo, centra-do más en amplitud que en

Las tiendas Condis Shop se encuen-tran en estaciones de servicio, mien-tras que el formato Condis Express se ubica en el interior de núcleos ur-

El año pasado Condis ponía en marcha su plan de “reinvención de la proximidad”, un proyecto que, tal y como lo describe Enric Ezquerra, consejero delegado de Condis, se basa en una estrategia monomarca y multienseña. Así, actualmente Grupo Condis cuenta con diferentes modelos de tiendas de proximidad que se dividen entre el formato supermercado y el del pequeño establecimiento —autoservicio y su-perservicios—. A su vez, se ordenan según un sistema de tallaje (de la talla S a la XL) que permite al cliente una fácil identifi cación del tamaño y del surtido que se va a encontrar dentro de cada tienda. Las enseñas de autoservicio y superservicio de ultraproximidad son Condis Express, Condis Shop y Condis Fresh y ope-ran bajo un modelo franquiciado.

Aprendizajes. El consumidor promedio no existe, hay vida más allá del enfoque de pre-cio y en proximidad el valor es recupe-rar la autenticidad y la personalización perdida.

DISTRIBUCIÓN

C84 18628

profundidad, con un equilibrio entre marcas de fabricantes y de distribui-dor. Sobre el perfi l de shopper que acude a estos puntos de venta, el di-rectivo explica que no se puede “con-cretar ni generalizar”, porque este tipo de tiendas son “camaleónicas”: asumen diferentes roles en función del tramo de horarios, del día de la semana y del entorno competitivo.

En lo que llevamos de año la empre-sa ha inugurado 3 Condis Express, sumando 19 puntos de venta bajo esta enseña, y además tiene 2 Con-dis Shop y un Condis Fresh en fase experimental en Barcelona. En cuan-to a las previsiones de aperturas, Ezquerra apunta que dependerá de la evolución del sector y del interés que “despierte en los emprendedo-res interesados en poner en marcha cada tienda franquiciada”.

Multicanal y multienseñaCon esta variedad de formatos, Condis busca crear una conexión

multicanal con unos clientes cada vez más “omnicanales” que buscan transparencia, tener la libertad de hacer la compra online u offl ine y, dentro de las tiendas físicas, tener a su disposición diferentes formatos que se adecuen a sus necesidades de compra en cada momento. A pesar de las diferencias de surtido, horario y tamaño, todas las tiendas de Condis cuentan con la misma po-lítica de precios, indica el directivo, “sin discriminar en negativo las de conveniencia frente al resto”.

Desde una perspectiva empresarial, estos nuevos formatos de ultraproxi-midad “permiten al Grupo Condis ofrecer un mejor servicio, desa-rrollar al máximo la complemen-tariedad entre diversos formatos de tienda afi nes a las necesidades cambiantes de los ciudadanos, impulsando el formato franquicia”, comenta Ezquerra. Y añade que la respuesta de los consumidores está siendo “muy satisfactoria”.

“La concentración es una de las tendencias que des-tacan en el sector de la distribución, pero esa tenden-cia también tiene que responder a un objetivo y, por tanto, tener un sentido”.

“Ni la concentración ni un mayor tamaño son clave de éxito. El éxito te lo da una estrategia bien formulada, que sea competitiva y diferenciadora”.

“Durante los últimos años el sector de la distribución ha protagonizado multitud de cambios, poniendo énfasis básicamente en el precio”.

“Hemos descubierto que el consumidor promedio no existe, que hay muchos segmentos y también ‘vida más allá del enfoque de precio’ y que, en proximidad, el valor es recuperar la autenticidad y la personaliza-ción perdida”.

“En los últimos años hemos asistido a la reivindica-ción de los formatos de autoservicio y de proximi-dad”.

“Es necesario impulsar un nuevo modelo de relación, en un espacio multicanal (offl line y online), moderno, innovador, cálido y humano”.

FRASES DE ENRIC EZQUERRA, CONSEJERO DELEGADO DE GRUPO CONDIS

Tiendas camaleónicas. Asumen diferentes roles en función del tramo de horarios, del día de la sema-na y del entorno competitivo.

Aqualife.

.

.

.

...

.

.

..

. . ..

.

Aqualife?

Creamos y comercializamos nuestros sistemas e umi i caci n y ne ulizaci n acor e

a la normativa vigente.

www.aqualife.com.es+34 93 754 98 98

info@humidificacion.net

... porque el agua es vida.

C84 18630

REDACCIÓN C84

30

La juguetera, que lleva desde 2012 apostando por las tiendas efímeras en España, abre una media de 4 pop-up stores al año coincidiendo sobre todo con la temporada de más actividad en la venta de juguetes, como la Navidad, siguiendo la estra-tegia puesta en marcha hace unos años en Estados Unidos.

El objetivo de esta política de aperturas es, como dice Jacobo Caller, su director general, mejorar el servicio al cliente a través de un acercamiento a él, a la vez que se confirma como una oportunidad para “testar posibles ubicaciones definitivas sin correr el riesgo que supone una apertura fija”. Así, estos espacios de venta temporales se ubican en núcleos urbanos y en ciudades con poblaciones medias bajo el nombre de Toys’R’Us Express para ofrecer a los urbanitas que dis-ponen de poco tiempo para comprar o para desplazarse a las afueras una alternativa para hacer sus compras

C84 DISTRIBUCIÓN

de manera rápida, cómoda y ágil en el mismo centro de las ciudades.

Estos establecimientos tienen alrededor de 1.000 m2 de sala de venta de media, cerca de 2.500 referencias físicas con las mismas secciones que una tienda estándar —aunque con una reducción impor-tante en productos de electrónica, puericultura y aire libre—, y que se complementa con la venta digital en el mismo punto de venta.

Un formato de éxitoSegún Caller, este formato está te-niendo una aceptación muy positiva entre los consumidores, “especial-mente en áreas de población donde no estamos presentes y en las que nos esperaban hace tiempo”. En este sentido, el directivo apunta que el éxito de algunas pop-up stores ha permitido que se convirtieran en tiendas estables como la de Bravo Murillo en Madrid o la de FreePort en Lisboa.

Toys’R’UsApuesta por las pop-up storesLas tiendas efímeras están de moda y son una buena oportunidad para empresas como Toys’R’Us, cuya mayor parte de las ventas se centran en perio-dos de tiempo muy concretos. Este formato es una excelente vía para acercarse a los consumidores más urbanitas, además de confirmarse como una manera económica de probar ubicaciones definiti-vas en núcleos urbanos.

JACOBO CALLERDIRECTOR GENERAL DE TOYS’R’US

“Los crecimientos en el sector juguetero son incipientes y, como los índices de natalidad cada año son más bajos, es probable que se vaya hacia una concentración de operadores”.

C84 186 31

sala de venta en puntos estratégi-cos sin arriesgarse como en una tienda estable. El director general apunta al desarrollo del canal onli-ne como una de las grandes vías de crecimiento en el sector juguetero: “si bien en España su participación es todavía tímida sobre las ventas totales, la tendencia de los últimos años en el resto de países europeos ha ido al alza, lo que empuja al modelo tradicional hacia la multica-nalidad”.

En lo referente al estado de salud del sector del juguete, el directivo comenta que se “ha dejado atrás un largo periodo de crisis, por lo que son moderadamente optimis-tas”. No obstante, Caller advierte de que los crecimientos todavía son incipientes y que, teniendo en cuen-ta que los índices de natalidad cada año son más bajos, “puede que el mercado vaya hacia una concentra-ción de operadores en los próximos ejercicios”.

efímeras, por sus características intrínsecas, parecen responder ade-cuadamente a las necesidades de la compañía, muy condicionada por los picos de demanda de juguetes especialmente durante la campaña de Navidad y verano. Además, su carácter temporal les permite abrir

La implantación de estos nuevos establecimientos está suponiendo un gran reto para todo lo relacio-nado con los procesos logísticos, afi rma Jacobo Caller. La gestión de las mercancías para este formato comporta difi cultades de descarga intrínsecas a las zonas urbanas y una reducción de espacios tanto de almacenaje como de exposición de producto. Para ello, Toys’R’Us está potenciando el canal online dentro del mismo punto de venta y la reco-gida en la tienda o bien entrega a domicilio.

Juguetes: un sector en pleno cambioLa empresa está impulsando esta nueva forma de abrir superfi cie comercial justo en un momento en que el sector de los juguetes, como todo el comercio, está sumido en una etapa de cambio “muy signifi -cativa” que le empuja a establecer políticas diferentes a las implan-tadas hasta ahora. Las tiendas

Multicanalidad. El desarrollo del canal online es una de las grandes vías de crecimiento del sector juguete-ro, lo que empuja al modelo tradicio-nal hacia la multi-canalidad.

Tiendas temporales. Se ubican en núcleos urbanos para ofrecer una alternativa de compra rápida, cómoda y ágil.

C84 xxx32

REDACCIÓN C84

32

C84 DISTRIBUCIÓN

Masymas —Juan Fornés Fornés— ha abierto recientemente su primer establecimiento en el centro de Valencia bajo la marca Fornés by masymas. Este nuevo punto de venta está basado en el concepto de proximidad y ha sido diseñado para un público urbanita. Como se apunta desde la empresa, este nue-vo formato se dirige a un shopper “que siente y entiende la ciudad como un estilo de vida propio, con jornadas de trabajo muy completas y que diversifi ca mucho los escasos momentos que le quedan libres”. De manera que es un consumidor que no tiene demasiado tiempo para planifi car sus compras, sino que necesita cubrir sus necesida-des “con pequeñas compras diarias muy rápidas y ágiles”.

Para permitir esa compra rápida y ágil, Fornés by masymas mantiene el formato de supermercado pero con un tamaño mucho menor que sus tiendas habituales, en torno a los 200m2 de sala de venta, y un surtido adaptado.

Fornés by masymasConveniencia con esencia británicaLa cadena de supermercados alicantina Masymas —Juan Fornés Fornés— ha abierto recientemente su primer establecimiento en el centro de Valencia bajo la marca Fornés by masymas, dirigido a un público urbanita, que busca conveniencia, calidad, proximi-dad y experiencia de compra en un mismo espacio.

Fornés by masymas apuesta por la conveniencia con acciones como la instalación de una máquina de zumo de naranja.

C84 xxx 33

La tienda tiene 200m2 y está abierta de lunes a sá-bado hasta las 22.00h y los domingos por la mañana.

convenga en ese momento), fruta pelada y cortada, sándwiches, hela-dos unitarios, etc. Es decir, cualquier producto para resolver al instante el desayuno, la comida o la cena.

La segunda zona es la habitual de alimentación seca, droguería y perfumería. Incluye unas 1.500 refe-rencias (seleccionadas de acuerdo con las de mayor rotación de sus supermercados masymas), que responden a todo lo necesario para cubrir una cesta de la compra y que están al mismo precio que en sus supermercados habituales.

Amplio horarioTanto el surtido como la experiencia de compra de este nuevo formato están inspirados en los estableci-mientos de proximidad y conve-niencia londinenses, de los que han tomado como ejemplo también aspectos diferenciales como la comunicación en el punto de venta o la estética.

Respondiendo a la fi losofía que ha inspirado este nuevo modelo, el primer Fornés by masymas se encuentra en pleno corazón de la ciudad de Valencia, en el número 4 de la avenida Marqués de Sotelo, a escasos metros del Ayuntamiento, y cuenta también con un horario de apertura acorde con el modo de vida de la ciudad, hasta las diez de la noche entre semana y los domingos por la mañana.

cena. Así el surtido de la primera zona está compuesto por frutas y verduras, carne envasada, pescado congelado, una oferta de bebida fría, panadería recién horneada, bollería salada y dulce, máquina de zumo de naranja (con envases de diferente tamaño para que el cliente se sirva el zumo recién exprimido en el que más

Conveniencia y frescuraEl espacio está repartido en dos zonas diferenciadas. La primera, de ambiente fresco y moderno, aglutina toda la línea de productos frescos y productos de conveniencia o para consumir on the go que abarcan todos los momentos de consumo, desde el desayuno, la comida o la

C84 18634

REDACCIÓN C84

34

C84 DISTRIBUCIÓN

El grupo de distribución andaluz lanza un modelo adaptado a los nuevos tiempos y al nuevo rit-mo de vida de los consumidores, con una apuesta decidida por la proximidad y la conveniencia. Situado en el centro de Sevilla bajo la nueva enseña Mas&Go, este establecimiento reúne servicios en línea con las tendencias de consumo manteniendo a la vez la esencia del grupo y su apuesta por los productos frescos.

Así, por una parte, la nueva enseña ofrece un amplio surtido en sus secciones de frutería, pescadería, carnicería o panadería.

Mas&GoFoco en frescos y en el on the goGrupo Hermanos Martín inaugura una nueva ex-periencia de compra: Mas&Go, una tienda que apuesta por la innovación y la conveniencia con zona de snacking, café, productos pick&go y ho-rarios más amplios para adaptarse a los estilos de vida actuales.

El establecimiento ofrece un amplio surtido en frescos y cuenta con una superficie de 300 m2, y ha supuesto una inversión de 400.000 €, generando 15 empleos directos e indirectos.

C84 186 35

Por otra, cuenta con novedades como la zona de snacking y cafés que la convierten en una tienda prác-tica y actual, con horarios de 08 h a 22 h y un gran surtido de productos listos para llevar y tomar on the go. El establecimiento cuenta con una superfi cie de 300 m2, y ha supuesto una inversión de 400.000 €, una fuerte apuesta que ha generado 15 empleos directos e indirectos.

Con esta nueva fórmula, desde Hermanos Martín se busca el acer-camiento a un público más joven, acostumbrado a consumir productos ya preparados como sándwiches o fruta ya cortada, entre otros. Imagen moderna

y actual Ahorro espacio

en tiendaPersonalizableLigero

10kg

Compacto

100L

MOVILIDAD Y COMODIDAD EN TIENDA

Ver video

Aumenta tus VENTAS

hasta un + 14%

Objetivo. Acercarse a un público joven, más abierto a consumir productos preparados.

C84 18636

REDACCIÓN C84

36

En la estrategia de expansión de Media Markt en el mercado español, las tiendas urbanas están adqui-riendo un papel importante para la compañía. La empresa, que tiene la mayoría de tiendas en las afueras de las urbes, apuesta por penetrar en los núcleos urbanos para captar a más consumidores. De una red comercial formada por 74 puntos de venta, ya tienen 5 ubicados en los centros de las ciudades de Va-lencia, Sevilla y Madrid, y durante 2015 prevé seguir incrementando tiendas en las principales urbes españolas a través de un modelo de negocio propio pero muy descen-tralizado.

Formato adaptado al shopper urbanitaCon un formato y un concepto de negocio muy similar a los clásicos establecimientos Media Markt, las tiendas de proximidad suelen tener

C84 DISTRIBUCIÓN

Media MarktNuevas tiendas en el centro de la ciudadMedia Markt se acerca al consumidor más urbanita abriendo nuevos puntos de venta en el centro de las ciudades. La empresa, que apuesta por un for-mato de 2.000 m2, ofrece un surtido adaptado a los nuevos tiempos que ya está triunfando en las prin-cipales ciudades españolas.

Tiendas urbanas. Media Markt ya tiene 5 puntos de venta ubicados en los centros de las ciu-dades de Valencia, Sevilla y Madrid.

ANDREU DUELT

DIRECTOR DE EXPANSIÓN DE MEDIA MARKT

“2014 fue un año de crecimien-to para Media Markt, con una facturación de 1.639 millones de euros. El repunte que está experimentando el sector de la tecnología y la electrónica de consumo nos hace pensar en un cambio de tendencia positivo en el corto y medio plazo”.

C84 186 37

“Está siendo un revulsivo comercial de las zonas donde están implanta-das”, comenta Andreu Duelt.

Un sector que repuntaCon unas ventas de 1.639 millones de euros en 2014, el directivo explica que Media Markt España ha comen-zado a notar el repunte que está experimentando el sector de la tec-nología y la electrónica de consumo. “No obstante —dice— hemos logrado crecer ininterrumpidamente desde agosto de 2013”, algo que les hace pensar en un cambio de tendencia positivo en el corto y medio plazo.

Entre los retos del sector de la tec-nología y la electrónica de consumo, Andreu Duelt apunta a la adaptación a los cambios constantes de los hábitos de consumo, “muy relacio-nados con el uso de internet y del difícil entorno económico”. Como consecuencia, el directivo comen-ta que el cliente es más exigente, está más informado y el proceso de compra ya no es tan impulsivo como antes, sino que es mucho más meditado. Para ello, en Media Markt apuestan por una estrategia omnicanal, “donde el cliente puede decidir cómo, cuándo y desde dónde realizar su compra”.

determinante”. En este sentido, Duelt destaca que los productos más vendidos son los de telefonía e informática, outdoor, televisores de última generación y la gama de productos inteligentes.

Además, este formato de proximi-dad ha aprobado con buena nota su primera toma de contacto con las principales ciudades españolas y está teniendo muy buena acepta-ción entre los clientes más urbanos:

un tamaño de aproximadamente 2.000 m2, en algunas ocasiones distribuidas en varias plantas. Cuentan con el mismo surtido que sus versiones “más mayores”, e incluyen zonas dedicadas a las familias de productos inteligen-tes e interconectados entre sí a través del móvil. Tal y como indica Andreu Duelt, director de expan-sión de Media Markt, los nuevos espacios “permiten ofrecer al cliente una experiencia de compra moderna y atractiva destacando las últimas novedades tecnológicas en conectividad y en dispositivos electrónicos”.

Según el directivo, a este tipo de establecimientos acuden consumi-dores con un perfi l muy heterogé-neo, ya que el surtido de productos es muy amplio. No obstante, es un shopper más urbano, “para el que la inmediatez es un componente

El perfi l de shopper. Es más urbano y la inme-diatez es un compo-nente determinante en su proceso de compra.

Éxito. El formato de proximidad está siendo un revulsi-vo comercial de las zonas donde están presentes.

C84 18638

REDACCIÓN C84

38

Con el objetivo de contar con tiendas accesibles para todos sus clientes potenciales, con indepen-dencia de sus capacidades físicas, Covirán, dentro de su estrategia de responsabilidad social empresarial, está trabajando en la introducción de los conceptos de accesibilidad universal en la metodología y en la fi losofía de su empresa. Según fuentes de la compañía, este se ha convertido en un aspecto funda-mental para mejorar la atención a la diversidad de usuarios en sus puntos de venta.

El proyecto ha comenzado en el granadino entorno de la Plaza de la Ilusión, que en 2014 obtuvo la certi-fi cación en Accesibilidad Universal por AENOR, garantizando la igual-dad de oportunidades en el acceso, uso y disfrute de este espacio y sus servicios a todas las personas, con independencia de su edad o capa-cidad. Este reconocimiento acredita que los entornos y servicios de la Plaza de la Ilusión (supermercado, Escuela de Comercio, zonas depor-tivas, restaurante y aparcamiento)

C84 DISTRIBUCIÓN

incorporar el concepto de accesibili-dad universal en todos los entornos, procesos y servicios, así como los instrumentos y dispositivos para ser utilizados en condiciones de seguridad, comodidad e igualdad, de la forma más autónoma y natural posible por todas las personas y, en particular, por aquellas que tienen alguna discapacidad”.

Un espacio accesible a todo tipo de clienteLas acciones de mejora incluidas en estos espacios comerciales cumplen los denominados requisitos Dalco, relativos a cuestiones de deambu-lación, aprehensión, localización y comunicación, es decir, criterios que hacen de este entorno un espacio universalmente accesible.

En cuanto a las medidas concretas adoptadas en materia de accesibili-dad en el supermercado Covirán La Ilusión, destacan los pasillos entre estanterías con mayor anchura, las cajas de cobro y equipamiento adaptado en el punto de venta, servicio de asistencia en compra, el

CoviránSupermercados con accesibilidad universalCovirán cuenta con el primer supermercado de España con accesibilidad universal, certifi cado por AENOR. Un punto de venta diseñado para que todos los clientes, con independencia de su capa-cidad física, puedan hacer sus compras con total normalidad y sin esfuerzos añadidos.

Accesibilidad universal. Covirán se ha pro-puesto incorporar el concepto de accesibilidad uni-versal en todos los entornos, procesos y servicios.

son 100% accesibles, algo de lo que se benefi cia la sociedad en su conjunto.

Con este paso, Covirán consolida su compromiso con la accesibili-dad universal y la diversidad de usuarios: “no nos limitamos a la superación de barreras arquitectó-nicas, sino que pretendemos actuar para eliminar otro tipo de barreras (auditivas, visuales, sensoriales…”). Así, la compañía se ha propuesto

C84 186 39

mostrador del punto de información, carros de compra adaptados, zonas de descanso, puerta de acceso au-tomática al supermercado y forma-ción específica impartida a todo el personal.

Desde Covirán explican que la accesibilidad se ha convertido en una necesidad que afecta a nuestras actuaciones diarias, repercutiendo sobre el negocio. ”Todas las per-sonas son susceptibles de tener ciertas limitaciones o condicionan-tes en determinados momentos de su vida; por ello hay que pensar en cómo atender a quienes tienen mayores necesidades y, más aún, en una actividad tan cotidiana como es hacer la compra” concluyen.

En las nuevas tiendas Covirán destacan los pasillos anchos, carros, cajas de cobro y equipamiento adaptados, servicio de asisten-cia en compra y zonas de descanso.

C84 1864040

C84 PUBLIRREPORTAJE

Consumidor soberano, tienda omnipresenteActualmente muchos minoristas son ya multicana-les, y combinan la tienda física con la tienda online. Sin embargo, la integración real de todos los cana-les de venta sigue siendo hoy uno de los retos que más preocupa a los retailers. Para atender a estas nuevas necesidades Wincor Nixdorf, proveedor líder de soluciones TI, ha mejorado su plataforma de software, TP Application Suite, desarrollando el módulo TP Net 5.5, que cubre los requisitos de una verdadera omnicanalidad y movilidad. Esta solución incluye un nuevo módulo de gestión de relaciones con clientes que proporciona una interacción en tiempo real con los consumidores en todos los ca-nales de venta, incluyendo las redes sociales.

La nueva generación de consumi-dores, digitales y conectados, busca, compara y opina sobre compañías y productos. Según un estudio realizado por First Data, más del 60% de los consumidores busca información online antes de realizar la compra en tienda. Este mismo estudio indica que más del 45% uti-liza sus smartphones para comparar productos entre varios comercios y así conseguir la mejor oferta. Por otro lado, un informe de Deloitte señala que los consumidores que realizan sus compras utilizando diferentes medios (online, móvil y tradicional) gastan un 82% más en cada transacción que aquellos que solamente compran en la tienda. Todo esto confirma que, cuanto más conectados e informados están, más compran.

Con estas cifras, y siendo España el cuarto país del mundo con mayor penetración de smartphones (85%), los retailers deben cuidar más que nunca a este consumidor, puesto que es la fuerza que impulsa la in-tegración del mundo físico y online. Y las razones se resumen en pocas palabras: conveniencia, comodidad y sencillez.

Además, la personalización juega un papel clave: promociones individua-les, cupones electrónicos y tarjetas de fidelización de clientes deben estar disponibles, también, en cual-quier canal de venta. Y todo esto sin olvidar el papel crucial de la seguri-dad en todas las transacciones que se lleven a cabo.

¿Cómo convertir la omnicanalidad en realidad?Contar hoy con una plataforma de software omnicanal es esencial para lograr un control total de los proce-sos que se llevan a cabo en el día a día. Es por eso que Wincor Nixdorf,

C84 186 41

proveedor líder de soluciones TI, ha mejorado su plataforma de software, TP Application Suite, desarrollando el módulo TP Net 5.5, que cubre los requisitos de una verdadera omni-canalidad y movilidad, y asegura consistencia entre los fl ujos de da-tos de ventas, productos y clientes, incorporando numerosas funciones para dispositivos móviles. Además, el módulo TPCustomer360 permite una visión de 360 grados de todos los datos y transacciones de cada cliente en todos los canales, incluso

Wincor Nixdorf Avenida de Manoteras, 628050- MadridTel.: +34 91 484 38 00marketing.latamspain@wincor-nixdorf.com

WINCOR NIXDORF

Líder en España en solucio-nes de puntos de venta elec-trónicos y en base instalada de TPVs.

Tiene como objetivo ayudar a los retailers a ofrecer a sus clientes una experiencia de compra excepcional en este nuevo entorno.

Con un amplio portfolio de soluciones innovadoras de hardware, software, y servi-cios profesionales, transfor-ma el negocio de sus clientes y les permite aumentar su efi ciencia y ofrecer una mejor experiencia de usuario.

automatizar todo el ciclo de pago, desde los sistemas informáticos hasta el back-offi ce —ofreciendo así más agilidad para el usuario y tam-bién para el personal—, kioskos de autoservicio en tiendas —ya comu-nes en establecimientos de comida rápida, pero llegando también a los sectores de textil y otros— o herra-mientas como Albert, una tableta multifuncional con lector de tarje-tas, impresora de tickets y módulo de pantalla táctil para la entrada de PIN encriptado (Touch EPP), ambos integrados, que permiten al personal atender al comprador en cualquier lugar de la tienda. Los consumidores de hoy, incluso los más tradicio-nales que aún prefi eren hacer sus compras en tienda, quieren tener la oportunidad de elegir entre varias opciones de pago y envío, desde ca-jas registradoras tradicionales hasta auto-pago asistido.

Los retailers. Deben cuidar al consumidor conec-tado. Es la fuerza que impulsa la inte-gración del mundo físico y online.

Estrategia omnicanal. Contar con una plataforma de software omnicanal es esencial para lograr un control total de los procesos que se llevan a cabo en el día a día.

de las redes sociales, haciendo posi-ble un mayor contacto con el cliente y mejorando la relación con él, con ofertas personalizadas y atención individual.

La tienda, el verdadero escaparateAunque el mundo del e-commerce esté en auge, siguen existiendo cier-tas barreras que evitan que éste se desarrolle en su totalidad como: la preferencia por conocer el producto de manera real antes de comprarlo, la privacidad de los datos persona-les, los gastos de envío o los proble-mas a la hora de las devoluciones. Es por eso que, aun haciendo todos los esfuerzos necesarios en la venta online o plataformas móviles, los retailers no deben olvidar “su esca-parate” y deben ser conscientes de que la experiencia física en sus esta-blecimientos debe ser excepcional.

Entre las soluciones de Wincor Nixdorf se encuentran también las cajas registradoras que permiten

C84 18642

JESÚS PÉREZ CANALEXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

42

Pues miren ustedes que creo que para la cosa esta del retail, ni Italia es Estados Unidos ni Milán es Nueva York, pero ni falta que les hace.

Razones profesionales, personales y familiares hacen que sienta una es-pecial debilidad por Italia, país que afortunadamente visito con frecuen-cia para entre, otras cosas, tener la oportunidad de disfrutar en vivo y en directo de su capacidad para construir marca país a través de su arte, su historia, sus productos, su creatividad y su gastronomía.

Sana envidia por un país que, como el nuestro, pasa sus difi cultades y sufre la poca solvencia de muchos de sus pilotos a los mandos, pero

C84 DE TIENDAS

MilánAlianzas y fragmentación¿Qué está pasando en la distribución italiana? ¿Por qué las fórmulas discount y los grandes ope-radores globales no crecen en ese mercado? ¿Qué puede aprender la industria y la distribución es-pañola de enseñas como Coop, Esselunga, Conad, U2 o Eataly? Jesús Pérez, experto en distribución y colaborador habitual de C84, participó en el International Training realizado por AECOC para conocer a la distribución italiana. En este artículo recogemos sus impresiones.

Distribución italiana. Está muy fragmenta-da y muestra una complejidad digna de estudio.

C84 186 43

breses o toscanos y solo sentirse ita-lianos cuando juega “la Azzurra”. El sentido regional está muy arraigado en todos los aspectos de la vida, los negocios y el comercio, de tal forma que el fenómeno de los barones locales en la distribución española lo ves en Italia corregido y ampliado, teniendo como resultado que los liderazgos regionales y provinciales se los reparten las distintas enseñas hasta un total de 18, de manera muy fragmentada.

Tenemos ratios de estructura co-mercial muy similares. En Italia hay una tienda por cada 2.102 habitan-tes y en España por cada 2.027. En Italia por cada mil habitantes hay 288 metros de superfi cie comercial y en España 295.

Exactamente igual que los españo-les, los italianos sufren las conse-cuencias de esta mal llamada crisis. La pérdida de ingresos en los hoga-res desde 2007 se calcula que es del orden de un 10%, lo que ha llevado a un cambio total en los hábitos de compra y al desarrollo en todos los frentes de la contención y ahorro. Se gasta menos en ocio, en restau-ración y en vacaciones, se alarga la vida del equipamiento doméstico y en alimentación se busca producto más económico y promociones.

La actividad promocional es muy intensa en todas las cadenas y for-matos. Según datos de Nielsen, en 2013 la promoción afectó de media al 12,9% del surtido y signifi có el 28,7% de las ventas, mientras que a setiembre de 2014, los porcentajes ya eran del 13,3% y 29,2% respec-tivamente. Este 29,2% son aproxi-madamente 10 puntos más que las ventas en promoción en nuestro mercado.

operadores —con especial atención al tratamiento de las secciones de frescos— y aprender.

El mercado en ItaliaLa industria del retail italiano tiene muchas similitudes con la de nuestro país, pero también aspectos muy diferenciados. El primer y más importante aspecto similar es que ambos son mercados a la baja: un -0,6% el italiano y un -0,5% el espa-ñol a setiembre de 2014, alargando ambos la caída del 2013.

Italia es un país con 60 millones de habitantes, repartidos por 20 regiones y 110 provincias. Muchos italianos dicen ser lombardos, cala-

que ha sabido demostrar que con las cosas de comer no se juega. El país ha hecho de la pizza, el parmigiano, la pasta, la mozzarella, el cappuccino y la grappa las piezas de un discurso que se traduce en la existencia de más de 300 restau-rantes de cocina italiana solo en el distrito de Brooklyn y en que la fantástica Eataly —ubicada en la 5ª Avenida— sea la segunda tienda más visitada de Nueva York, solo por detrás de la Apple Store en la misma Avenida, unas “apples” más arriba.

Junto con AECOC he pasado unos días en Milán para ver de cerca cómo evolucionan las propues-tas comerciales de los principales

Eataly. Cadena de tiendas que combina el comercio y la venta de productos con la restauración y la cultura gastronómica.

DE TIENDAS

C84 18644

En cuanto a formatos, los hiper-mercados y el canal tradicional son los más castigados, mientras que el súper grande y la formula discount son los mejor parados.

Un elemento que nos diferencia fuertemente el mercado español del italiano es la cuota de la MDD con una brecha de más de 20 puntos entre su 18,4% y nuestro 38,8%. Al igual que aquí, la serie de crecimientos de esta cuota durante años se ha frenado en los últimos meses y la MDD a pesar de estar en ese nivel tan bajo del 18,4% ha empezado a caer. Solamente dos cadenas: Coop y Conad, se acercan al 30% de cuota estando el resto muy alejadas.

Como ya se ha dicho, el sector está muy fragmentado y muestra una complejidad digna de estudio. El lí-der es Coop con un 15% de cuota de

mercado y los tres primeros apenas alcanzan un 35%. Si hacemos el análisis por formatos, hipermerca-dos, supermercados, discount etc., la dispersión todavía es mayor, con lo que si combinamos provincias y formatos, todos los operadores son líderes de algo en algún sitio. Estamos hablando de 30 grupos que engloban 220 organizaciones con más de 300 enseñas comerciales.

Les confi eso que en más de una ocasión he llegado a pensar que esta complejidad y aparente desor-den es un elemento de defensa ante la invasión. De hecho, los operado-res internacionales se cuentan con los dedos de una mano, y tienen crecimientos muy ralentizados y en algunos casos pierden cuota... Va-mos, que me da a mí el pálpito que no es fácil cubrir con cierta continui-dad los puestos de responsable de desarrollo para Rewe o Carrefour.

Conad, demostración guerrilleraFundada en 1972, Conad -Consorcio Nacional de Detallistas Independien-tes- agrupa 8 cooperativas con más de 2.000 socios y de 3.000 tiendas. Comercia con 5 enseñas principales de mayor a menor tamaño: Conad Ipermercado —que desde 2002 hasta febrero de 2014 eran hiper-mercados Leclerc—, Conad, fruto del acuerdo con el operador francés-, Conad Superstore, Conad, Conad City y Margherita Conad. Recien-temente ha desarrollado un nuevo concepto de tienda con la enseña Sapori&Dintorni, que es la marca que utiliza en el segmento premium de su MDD, tiendas enfocadas al producto italiano de calidad con un 65% de productos frescos.

Conad es, junto a Esselunga, el operador más dinámico del merca-do italiano. En 2013 vendió 11.555 millones de euros, un 6% más que el año anterior, lo que le sitúa en la segunda posición del mercado italiano con un 11,4% de cuota y acercándose año tras año a Coop, que sigue siendo líder pero con un crecimiento muy ralentizado en los últimos tiempos. Conad, además de crecer orgánicamente, es muy activo comprando tiendas a otras cadenas. Recientemente ha compra-do 50 tiendas a Rewe.

La tienda que visitamos fue inaugu-rada en 2002, cuenta con poco más de 800 metros y factura 5 millones de euros al año. Limpia, ordenada con facilidad de tráfi co y más de 32.000 referencias, cuenta con una amplia presencia de sus marcas Conad, Conad Percorso Qualita, desarrollada en producto fresco (na-ranjas, vacuno…), Sapori & Dintorni, y Conad Biológico. A pesar de que el crecimiento de la MDD se ha ralen-tizado en Italia, las de Conad siguen creciendo y signifi can un 26,4% del total de sus ventas, 8 puntos por encima de la media nacional.

Conad no es un referente de primer nivel en el desarrollo de frescos, pero en esta tienda —aun con limita-ciones de tamaño e instalaciones— las secciones están perfectamente

Conad no es un referente de primer nivel en el desarrollo de frescos, pero en la tienda visitada las secciones están perfectamente resueltas tanto en frutas y hortalizas como en carne de vacuno y de cerdo.

Conad es, junto a Esselunga, el ope-rador más dinámico del mercado italiano.

DE TIENDAS

C84 18646

menos de la mitad, y el 3º Conad con 6.140€. Razones de tipo familiar hacen que sea cliente con cierta asiduidad de la tienda de esta cade-na en Lido de Camaiore, en tierras toscanas, y les aseguro que es una de mis tiendas favoritas, a pesar de que son muchas las que he visto en lo largo de los años. Y es una de mis favoritas porque siempre tiene lo que mejor sienta a una tienda: clien-tes. A cualquier hora del día y en cualquier día del año hay clientes a rebosar y un ejército de empleados reponiendo producto masivamente.

Unas buenas ubicaciones, una buena reputación de marca, una buena posición de precio, la mejor calidad de frescos en opinión de los consumidores italianos y un catá-logo de productos para redimir los puntos acumulados en la tarjeta de fi delidad, que es un acontecimiento nacional las dos veces al año que se edita, parecen ser los cocteles principales para esta ceremonia casi perfecta de la venta.

La tienda visitada fue inaugurada en 2013 y tiene una superfi cie de 2.300 m2. A nada que esté en la media de la compañía, puede vender

resueltas y con un desarrollo muy interesante de su marca Percorso Qualita, tanto en frutas y hortali-zas como en carne de vacuno y de cerdo, y un pollo de corral excelente por apariencia, con garantía de 100 días de edad. Y todo ello, por su-puesto, más italiano que la Juventus de Turín.

De cualquier manera, lo más rele-vante de esta tienda es la demos-tración guerrillera de la enseña traducida a la comunicación promo-cional. La oferta estrella vigente y comunicada a gritos era la de “Gran-di Marche. Sotto Costo” con destro-zos colaterales para la Coca-Cola, la leche Parmalat, el Nesquik, el extravergine Carapelli a 2,99€/lt. o la Nutella de 630 grs. a 2,99€. Pero es que además había un 2x1 con un montón de productos y de ofertas especiales para un día, con especial agresividad a la “Domenica convie-ne” y descuentos del 30%, 40% y 50% en las secciones de charcute-ría, lácteos y congelados. También había un montón de producto con precios especiales para poseedores de la Conad Card y otros que, según entendí, te acumulaban bonus en la hucha de la tarjeta que luego se traducían en euros de descuento. Un auténtico festival promocional que no dejaba títere con cabeza a modo de paraíso para las rapaces lombardas.

Esselunga, campeones en clientesEsselunga fue fundada en 1954 por los hermanos Caprotti en so-ciedad con el norteamericano Nel-son Rockefeller. Actualmente está gestionada por Bernardo Caprotti, todo un personaje del mundo em-presarial italiano, que a sus casi 90 años dirige la compañía con mano fi rme pisando los terrenos todos los

días. Su red está formada por 148 tiendas de 2.000 m2 como superfi -cie mínima, ubicadas en las regio-nes del norte y centro, con fuerte concentración en la zona de Milán. Su facturación en 2013 fue de 7.000 millones de euros, ocupando el 4º puesto de la distribución italiana con un 8,2% de cuota, pero con un ritmo de crecimiento muy fuerte que solamente se puede equiparar al de Conad.

El ratio más revelador de Esselunga son sus ventas por metro cuadrado: 18.220 euros, lo que le sitúa en una posición de liderazgo tan destacada que resulta difícil de creer, teniendo en cuenta que el 2º en este indi-cador es Coop con 7.550 euros,

Esselunga. Es una de mis favo-ritas porque siem-pre tiene lo que mejor sienta a una tienda: clientes.

En Esselunga hay miles y miles de referencias y todas las categorías tienen gran desarrollo. La bodega de vinos, el pasillo de aceites, las cervezas, las salsas, la variedad en charcutería o en quesos, frutas, carnes... todas con un excelente desarrollo e implantación.

¡Ahora también móvil!

¡Enviado de la mejor forma!Cómo el agente de transportes Lucía evita los costosos

viajes en vacío y ahorra un tiempo valioso. Encuentre

de forma segura las ofertas más convenientes con nuestro

programa TC Truck & Cargo® Pruebe 4 semanas gratis y

en tiempo real la bolsa de cargas y camiones líder

en Europa.

del 2015-05-05 al 2015-05-08 + + + transport logistic en Munich/Alemania + + + Pabellón A5 | Stand 317/4

C84 18648

DE TIENDAS

unos 40 millones de euros lo que, con 20 cajas de salida, es una barba-ridad como para que coja fuego el sistema. Esta también está llena de clientes y los carros son como los de antes de esta guerra en los hiper-mercados a primeros de mes.

La MDD significa en Esselunga un 17,4% de sus ventas y tiene una segmentación probablemente más sencilla y visible que otras cadenas: Esselunga Top, Bio, Equilibrio y Naturama para productos elabora-dos y controlados en todas sus fases

por los protocolos Esselunga de aseguramiento. La implantación de sus marcas es muy visible, pero no parece una obsesión.

El tremendo desarrollo de surtido y las secciones de frescos son los puntos destacables de la tienda. Hay miles y miles de referencias y todas las categorías tienen gran desarrollo. La bodega de vinos, el pasillo de aceites, las cervezas, las salsas, la variedad en charcutería o en quesos, frutas, carnes...todas con un excelente desarrollo e implan-tación. Únicamente la sección de pescado fresco presenta aspectos muy mejorables.

El grito de guerra promocional del momento es “40 giorni al 40%”, con cientos de producto con ese descuen-to. A los titulares de tarjeta “Fidaty”, un quiosco les permite seleccionar 6 productos entre miles disponibles para hacer la oferta a medida.

Eataly: vender, cocinar y aprenderPara terminar, Eataly. Les confieso que si yo hubiese nacido tienda, me

COOP, EL LÍDER DE LA DISTRIBUCIÓN ITALIANA

La ANCC/COOP —Asociación Nacional de Cooperati-vas de Consumidores— fue constituida en 1955 como organismo de defensa del consumidor y del medio ambiente.

Actualmente su estructura central, Coop Italia, agrupa a las 9 cooperativas que existen en el país con un total de más de 8 millones de socios y desarrolla las políti-cas comunes de marketing, compras, productos marca Coop y calidad.

Es líder de la distribución en el mercado italiano con más de 1.200 tiendas, de las cuales aproximadamente 100 son hipermercados Ipercoop y el resto supermercados.

La firma emplea a 54.700 personas y en 2013 facturó 12.724 millones de euros, lo que le otorga un 15% de cuota de mercado y la posición de liderazgo desde hace muchos años.

U2, UN SUPERMERCADO CONTRACORRIENTE

La cadena de supermercados U2 pertenece desde 2002 al grupo Finiper.

Fundada en 1967 en Milán, desarrolla un modelo de supermercado diferente con una exitosa fórmula que combina frescos con un súper tradicional de libre servicio y aspectos discount.

Con 99 tiendas abiertas, su posicionamiento se basa en 4 puntos: no hacen folletos, ni promociones ni ofertas para no provocar que se compre más de lo que se necesita, no trabajan con puntos para recompensar premios, y ofrecen 1.000 productos marca Unes para que se pueda ahorrar un 50% en la compra.

ENSEÑAS QUE MARCAN TENDENCIA EN ITALIA

Aunque la planta de la tienda U2 es complicada, incomoda para circular por ella, la comunicación y el tipo de exposición deja una imagen de precio muy potente. Apunten el nombre de esta enseña de la que se va a hablar mucho en el futuro.

C84 186 49

pectadores, con el escenario original en el centro. Por los casi 5.000 m2 en los tres niveles, uno asiste a un espectáculo donde los tres verbos —vender, cocinar y aprender— se van fundiendo a través de las frutas y hortalizas, las carnes, la mozzarella elaborada en directo, la pasta con-feccionada de 40 formas diferentes, la bodega de vinos con su sección de gráneles en barricas, las cerve-zas, los aceites, las charcutería y los quesos… Todo con un nivel de ca-lidad y de cuidado en la exposición envidiable.

No me explico a qué estamos espe-rando.

© Jesús Pérez canal

hubiese gustado ser Eataly, o mejor aún la versión propia de Eataly: Eatspain.

Hace unos meses en esta misma revista, titulé mi colaboración Eatspain hablando de esto mismo, y alguien me comentó que la marca sonaba un poco dolorosa, así que si prefieren la podemos llamar Eats-paña o Eatsberia o como quieran. Mi propuesta, por resumir el asunto, era tomar Eataly como modelo, reunir en un solo presupuesto y en un solo mando los 17 que tenemos ahora y montar tiendas Eatspain por todo el mundo con nuestros produc-tos más emblemáticos por bandera y con los mejores cocineros de las 17 fincas, turnándose por orden y rotando semanalmente, asombrando al mundo con su solvencia y crea-tividad. También propuse que, por arrancar, podíamos hacer el primer Eatspain en el Juan Sebastián Elcano y pasearlo por los puertos más importantes del mundo con las bodegas llenas de vinos, jamones, aceites, quesos, lechazos castella-nos, cerezas del Jerte, alcachofas de Mendavia y percebes gallegos.

El hecho de que no seamos capaces de hacer algo parecido y de que nadie escuche mis oraciones, hace que cada vez que entro en un Eataly, me crea Andrea Bocelli con Celine Dion a mi vera en Central Park y me ponga a cantar a voz en grito “The prayer” con el consiguiente sobre-salto de los cuerpos de seguridad de la tienda.

Eataly es una cadena de tiendas que combina el comercio y la venta de productos con la restauración y la cultura gastronómica. Fue fundada en 2004 por el empresario Oscar Farinetti con la idea de poner un marco y un escenario adecuado a los mejores productores de alimen-

tos italianos y pasearlos por el mun-do. La idea es que el visitante pueda comprar, comer y aprender. ”Vende-mos lo que cocinamos. Cocinamos lo que vendemos”.

El primer Eataly fue inaugurado en Turín en una antigua fábrica de vermut y hoy ya son 25 las tiendas de la enseña (12 en Italia y el resto en Japón, USA, Turquía y Dubái).

Este Eataly fue inaugurado hace unos meses y está ubicado en el espacio que ocupaba el Teatro Sme-raldo, un edificio emblemático de la ciudad. Al igual que nuestro Platea de la Plaza Colón en Madrid, ocupa los tres pisos que anteriormente servían como graderíos para los es-

Coop es la marca mejor reconocida por el consumidor italiano, siendo la más importante de las marcas propias que gestiona el grupo con más de 4.000 referencias y crecimientos anuales del 3% en ventas.

C84 1865050

C84 INNOVATION POINT

Cola Cao lanza una edición especial de sus míticas latas de los años sesenta y sólo estará disponible durante el mes de mayo. Esta co-lección consta de dos diseños: uno muestra la icónica madre con la ban-deja de Cola; el otro el popular niño boxeador, una de las imágenes más ligadas a este producto. Cada lata contendrá una bolsa de 1,5 kg de Cola Cao y tendrá un precio especial de 7,99 €, en una acción especial-mente ideada para los fanáticos más trendy y nostálgicos de la marca.

Philadelphia se acerca a los palada-res más premium con el lanzamiento de Philadelphia Mousse, una nueva gama de queso de untar enfocada al mundo de las cenas y se dirige a un consumidor que busca combinar placer y sabor a partes iguales. Se presenta en variedades: clásico, trufa y olivas, y están disponibles en envases de 140 gramos.

Pastas Gallo presenta “Soba” Gallo Nissin, una línea de noodles ela-borados bajo la receta japonesa tradicional.

El lanzamiento es fruto de la alianza entre Gallo y Nissin, multinacional cuyo fundador, Momofuku Ando, es el inventor de los noodles instantá-neos (1958), pionero en presentarlos en formato “vaso” (1971) e incluso desarrolló una receta para poder consumirlos en el espacio (2005). La compañía es referente en ventas en Japón y factura anualmente 3.000 millones de euros.

Los vasos, con sabores Original, Teriyaki y Curry tienen un precio unitario alrededor de 1.6 €, mientras que los sobres se venden alrededor de 1€ la unidad.

La empresa presenta Calcio, una nueva gama de leche enriquecida con calcio y vitamina D que facilita la absorción del calcio y ayuda a fortalecer dientes y huesos. Esta nueva gama aporta el 50% de la cantidad diaria recomendada de calcio en cada vaso y se presenta en el cómodo y funcional envase Tetra Evero Aseptic, de Tetra Pak.

Cola CaoEdición especial de sus latas vintage

MondelezNueva gama Phila-delphia Mousse

Pastas GalloNuevos Soba Gallo-Nissin

CapsaLeche Calcio y queso 100% de vaca

Por otro lado, lanza el nuevo queso tierno 100% leche de vaca bajo la marca Central Lechera Asturiana siguiendo la receta más tradicional. Tierno, ligero y cremoso, está dispo-nible en formatos de 550 gramos y 3 kilos.

El nuevo upp! combina el sabor del batido de cacao Cacaolat con una dosis extra de nutrición a base de cereales, vitamina A y D, y calcio. Los cereales utilizados en su pro-ducción —arroz y maíz— no contie-nen gluten, por tanto Cacaolat upp! es también apto para celíacos y su bajo índice glicémico facilita su lenta absorción y proporciona energía y nutrición de manera sostenida a lo largo de toda la mañana.

CacaolatLanza Cacaolat upp!

Nº186 ABRIL 2015

c84

CÓDIGO84

ESPECIAL

FOODSERVICE

LA ENTREVISTADaniel Camós - Grupo Andilana

TENDENCIASLo último del Gourmet Experience y Áreas

Canal horecaNavegando con el viento a favorCAFETERÍAS: INSPIRACIÓN LONDINENSE

C84 1864FOODSERVICE

FOODSERVICE

PATRICIA FERNÁNDEZ DE ARROYABERESPONSABLE DEL CANAL HORECA DE AECOC

La “Peak-End Rule” para crecer en ventas

C84 MERCADOS

Arume se sitúa en el puesto 12 de Tripadvisor entre más de 6.000 restaurantes de Barcelona. Cuando llama un cliente que no es de la ciudad, envía al móvil de ese cliente las coordenadas de cómo llegar a su establecimiento.

Casi el 50% de los consumidores afi rma que uno de los principales motivos por los que no consumen más en hostelería es porque este sector no está sabiendo dar expe-riencias realmente diferenciales respecto a la experiencia que tienen en su propia casa.

El dato da para refl exionar, y mu-cho… Pero, ¿a qué se refi eren con experiencias diferenciales y cómo se crean éstas?

Hay restaurantes que funcionan; en muchos casos están entre los mejor valorados en las redes, llenan sus establecimientos todos los días, incluso tienen reservas durante se-manas, algunos hasta doblan turnos de mesa... Y, ¿cuál es el secreto de esos lugares?

La experiencia WOWEstán sabiendo dar esa respuesta diferencial o, lo que es lo mismo, ofrecen una experiencia WOW! Es

C84 186 5 FOODSERVICE

de picos deben, ir acompañados de un cierre sorpresa, el que deja la huella en el comensal a la salida. Esa sería una experiencia ¡WOW!, que se consigue a través de lo que en el sector se empieza a denominar la Peak-End-Rule, esos momentos de sorpresa.

En nuestro quehacer de detectar buenas prácticas y casos de éxito, desde AECOC hemos estado anali-zando cómo son estos restaurantes y qué hacen para ser lugares ¡WOW! El barcelonés Arume, que se sitúa en el puesto 12 entre más de 6.000 restaurantes de Barcelona según Tripadvisor, cuando llama un cliente que no es de la ciudad, envía las coordenadas al móvil del cliente de cómo llegar a su establecimiento. Los platos de su carta han pasado un cuidadoso fi ltro entre amigos y clientes. El criterio es que el co-mensal ponga esa cara de ¡WOW! Ellos lo denominan “El efecto WOW”.

Los picos experienciales sumanUna sonrisa sincera a la entrada, un “hasta luego Sr. X” a la salida, una piruleta al cliente para despedirse de él, o un bombón o la vela restan-te de la cena si perciben que para esa pareja es una cena especial. Una tapa que no esperan antes de la llegada del plato o que prueben un producto que no han pedido y nos den su opinión sobre esa nueva receta, una historia que cuenta de dónde provienen esas hortalizas del plato de pasta o la anécdota del señor de la bodega que elaboró ese vino que el comensal va a tomar.

Otras experiencias no se han ex-plotado aún pero algún día podrían formar parte de la larga lista de cómo crear una experiencia WOW… ¿Por qué no pensar en las mesas express entre semana y a medio-día, para aquellos comensales que en ese momento solo tienen 45 minutos para comer? No, los restau-rantes se empeñan en que en ese momento haya café para todos; el mismo café. Y, así, la señora jubilada que tiene nulo interés en comer en una hora, porque es el único día del mes que se encuentra con una vieja amiga, debe someterse al ritmo de los comensales de la mesa de al lado que que disponen sólo de 30 minutos y para los que el tiempo apremia. Si hay cajas express para una cesta de compra en el super-mercado, ¿por qué no pueden existir las mesas express para un comensal que agradece ajustar la comida al tiempo justo del que dispone? ¿Al-guna vez les han preguntado en un restaurante cuánto tiempo tenemos para comer? A mí sí… y vuelvo fre-cuentemente en ese lugar porque saben el tiempo del que dispongo y se ajustan a él.

Todos y cada uno de los detalles desde la reserva hasta la salida del comensal deben componerse de pequeñas sorpresas. Algunas, inclu-so, no tienen coste. Unas existen; otras, todavía no. La hostelería debe seguir pensando, sin dejar de traba-jar hacia el camino de la innovación; en producto, en servicio, en el lugar, en experiencia, con nuevas recetas, nuevas formas de presentar el plato, con pequeños detalles, con un servi-cio de mimo hacia el comensal.

Todos y cada uno de los cambios hechos con ilusión y deseo de sor-prender harán que el consumidor confi rme que la hostelería sí le sor-prende y que aquellos que trabajan para este sector se sientan dignos de hacer para el cliente una vida más ¡WOW!

© Patricia Fernández de Arroyabe

Experiencia ¡wow! Hay restau-rantes que están sabiendo dar una respuesta diferen-cial y consiguen que el cliente ponga cara de ¡WOW!

decir, conseguir que su cliente, du-rante esta experiencia, ponga cara de ¡WOW!

En teoría si en el momento de con-sumo damos una experiencia que responda a las expectativas, pro-bablemente el cliente pensará que somos buenos o muy buenos. Pero no provocamos verdadero entusias-mo, el llamado efecto WOW. Hay res-taurante francamente buenos, que nos gustan, que lo hacen muy bien… pero en ningún momento pones esa cara, la del WOW. Te gustan pero no se queda ese gusanito de querer volver al día siguiente o ese mismo día a probar lo que viste pasar a la mesa de al lado y que tú no pediste y que hace que ya pienses en volver.

Sin embargo, si durante la experien-cia del consumidor conseguimos generar momentos que emocionen y cada uno de ellos es una sorpre-sa, conseguiremos estar entre los WOW. Estos momentos especiales,

FOODSERVICE

JOSÉ MARÍA RUBIOPRESIDENTE DE FEHR

Hacia la recuperación de la actividad hostelera

2014, año de la recuperaciónDespués de seis años consecuti-vos de descensos en las ventas del sector de los restaurantes y bares españoles, en 2014 se rompe la ra-cha negativa cerrando el año con un 3,3% de aumento respecto al año anterior, volviendo a tasas de crecimiento que se producían antes del comienzo de la crisis en 2008. Los establecimientos de alojamiento tuvieron una evolución más positiva, al verse más directamente benefi -ciados por el buen comportamiento del turismo extranjero y los indicios de recuperación de la economía nacional. Estos establecimientos ya cerraron el año pasado con un incre-mento en su cifra de negocios de un 2,9%, tras el descenso que se pro-ducía el año anterior, que en 2014 ha escalado hasta un 5,9%.

2 Ha aumentado la competencia en las empresas y cierran las menos competitivas.

3 Todavía demasiados empresa-rios no han entendido o asimilado lo que está pasando.

La recuperación en la actividad hostelera se ve refl ejada en el Indi-cador de Confi anza de la Hostelería, elaborado por FEHR junto con la Universidad Nebrija, que indica una mejoría en la valoración que hacen los hosteleros de la situación de sus negocios con respecto al año pasa-do, con evolución positiva desde el segundo trimestre de 2014.

Todo ello parece indicar que nos encontramos ante un año 2015 en

C84 TRIBUNA

El empleo, que ha llegado a cifras cer-canas al año 2008, y el IPC del sector que se mantuvo con un aumento in-teranual de 0,5%, frente la evolución negativa del 1% del IPC general, son otras dos referencias positivas, todas ellas resultado —además de la buena evolución del turismo extranjero con cifras récord en los últimos años— del cambio en el comportamiento de los clientes nacionales, que van recupe-rando la confi anza.

Pese a estos datos que nos llevan al optimismo, en 2014 el número de cierres de locales ha sido mayor que el de aperturas. Lo que podría interpretarse como una contradic-ción, es decir, más cierres pero sin embargo más ventas y más trabaja-dores, se debe en gran parte a que se han cerrado establecimientos muy pequeños, microempresas, muchas de ellas sin asalariados, mientras que se han abierto otras de una dimensión superior, con más personas ocupadas de promedio. Esta situación posiblemente seguirá produciéndose en los próximos años fruto de tres circunstancias:

1 La restauración se está redimen-sionando y adecuando la oferta a la demanda.

Año de crecimiento. En 2015 aumenta-rán las ventas en torno al 4%.

C84 1866FOODSERVICE

en la época del año en el que se da el punto álgido de los indicadores económicos.

Para los próximos meses de vera-no se espera que el sector siga la senda de recuperación, que en los establecimientos de restaurantes y bares podría suponer una subida de la facturación igual o superior a la que se producía en 2014. En ese año en el subsector de restauración se producía un incremento en julio y en agosto de un 4%. En los estableci-mientos de alojamiento el incremen-to sería algo más acusado por estar más directamente infl uenciado por el turismo y la estacionalidad, por lo que puede mostrar un incremento de alrededor de un 5%. En el año anterior ya se producían ascensos en los meses de julio y agosto de entre un 4% y un 5%.

Tendencias de consumo y principales retosDécadas de crecimiento económico del país, de mejora de la renta de los españoles, y del extraordinario aumento del turismo nacional y extranjero, supusieron un creci-miento de la demanda de servicios de restauración (muchas veces por delante de la oferta) y tuvieron la lógica consecuencia del incremen-to de empresas y personas que se incorporaban al sector, con muy buenas actitudes, pero con poca o escasa formación profesional y conocimientos en la gestión empre-sarial.

A pesar de todo, la restauración y quienes la formamos, hemos conse-guido conformar uno de los sectores económicos más importantes del país, que supone el 6,2% del PIB nacional, que es además uno de los más reconocidos a nivel mundial,

y que se ha convertido en una de nuestras principales ofertas turísti-cas.

La crisis económica que hemos su-frido ha tenido como principal con-secuencia una nueva situación del mercado, aumento de la oferta res-pecto al descenso de la demanda y como consecuencia de ello, el cambio del cliente; que hoy es más exigente, menos fi el y sabe lo que quiere, y lo que está dispuesto a pagar por ello.

Frente a ello, las empresas debemos mejorar la competitividad y la capaci-dad tecnológica, así como hacer más real y efi caz el mantenimiento de los activos, impulsando la innovación y la calidad de los bienes y servicios, optimizando los procesos de trabajo y mejorando la formación del personal. Las empresas hemos de gestionarnos mucho mejor si queremos ser compe-titivas, y los empresarios, además de conocer la parte profesional, debemos de tener amplios conocimientos y formación en gestión empresarial.

A empresarios y profesionales estos años de difi cultades y crisis nos ha hecho refl exionar, y cada vez más somos conscientes de la importancia de la gestión, del servicio, de la aten-ción al cliente y su fi delización y, en defi nitiva, de que sólo con empresas bien gestionadas y competitivas hay posibilidad de mantenerse en el mer-cado y de conservar los puestos de trabajo de los profesionales.

Como sector nos estamos recon-virtiendo y, sin duda, seguiremos reinventándonos con nuevas ofertas que, como en toda nuestra historia reciente, nos seguirán convirtiendo en un sector económico con futuro.

© José María Rubio

La restauración se está redimensio-nando y adecuando la oferta a la de-manda.

el que aumentarán las ventas, con un crecimiento estimado de un 4%, y en el que esperamos que también mejoren los benefi cios empresaria-les, por lo que puede ser el año de la consolidación de la recuperación.

Campaña de veranoLa mejora de la confi anza y de la actividad económica ha estimula-do el consumo interno, lo que ha propiciado que los españoles hayan tenido un crecimiento importante en el consumo en hostelería, ya que han salido más y han aumentado los días de vacaciones. Este com-portamiento se prevé que se man-tenga en los meses de verano, que junto con las previsiones de nuevos récords de turismo de extranjeros favorecerán los buenos resultados

C84 186 7 FOODSERVICE

C84 1868FOODSERVICE

FOODSERVICE

REDACCIÓN C84

El canal horeca retoma el crecimientoEl sector horeca navega de nuevo con el viento a fa-vor. Después de 6 años consecutivos de caída libre, la recuperación llegó en el segundo semestre de 2014 y parece que estos primeros meses de año confirman la reactivación de la actividad. Con unas perspectivas de crecimiento del 4% para 2015 según la FEHR, las empresas toman el pulso a este canal y apuntan los retos más inmediatos para afianzarse en este merca-do con éxito.

de demanda. Se ha redimensionado y debe seguir adaptándose a las ex-pectativas de un cliente mucho más exigente y más selectivo, apostando por una mayor creatividad y flexibi-lidad para personalizar la oferta al nuevo consumidor, al que se debe llegar a través de una mayor profe-sionalidad en el uso de redes sociales y de comunicación.

“Se empiezan a ver seña-les de recuperación del consumo nacional. Todo está cambiando muy rápido. Entender esos cambios y responder a ellos de forma ágil será clave para el éxito, sin olvidarnos de la competi-tividad y la calidad”.

C84 DIRECTIVOS

DAVID DE LA TORREDirector general Western Europe de Gate Gourmet

Salvando la crisis con notaAfortunadamente estamos empezan-do a ver señales de recuperación del consumo nacional. La perspectiva es positiva y hay más dinamismo econó-mico, lo que es una excelente noticia. Estos últimos años el canal horeca ha sufrido una profunda restructuración para adaptarse a los nuevos modelos

C84 186 9 FOODSERVICE

nuevos volúmenes, llevando a cabo una gran transformación de nuestro modelo operativo y de la cultura de nuestra empresa, y empezando a trabajar en desarrollar nuevas líneas de negocio. Estoy muy orgulloso del trabajo de todo el equipo en nuestra división en España, que nos ha posi-cionado en una situación envidiable para abordar con extraordinario op-timismo los retos de este año 2015. En nuestro negocio core, catering aéreo, seguimos adaptándonos para llegar directamente al consumidor, el pasajero. ¿Cómo podemos vender directamente? ¿Puede el pasajero comprar su comida antes de subir al avión? En definitiva, movernos hacia un modelo B2C. Nuevas tecnologías y servicio personalizado. Y al mismo tiempo abrir nuevas líneas de ne-gocio, para poner en valor nuestras capacidades culinarias: la nueva

cocina central, nuestro equipo de chefs corporativos y las nuevas técnicas de producción con las que trabajamos.

JOSÉ MARÍA CERVERADirector general de Makro España y Portugal

Creciendo y creando empleo de nuevoLos últimos datos económicos indican que el sector horeca se en-cuentra en una clara recuperación. El crecimiento del 4,7% de la cifra de negocio de bares y restaurantes en el primer mes del año (datos del INE) permite que a su vez haya au-mentado el número de afiliados a la seguridad social en el sector, según datos del Ministerio de Empleo.

“El crecimiento del 4,7% en bares y restaurantes en el primer mes del año ha aumentado el número de afiliados a la segu-ridad social, una muy buena noticia para el sector, pero también para el conjunto del país”.

La hostelería ha visto desaparecer muchos negocios en los últimos años y ahora vuelve a crecer y a crear empleo, y esta es una muy buena noticia para los que traba-jamos para el sector, pero también para el conjunto del país.

Todo está cambiando muy rápido, y las necesidades del consumidor también cambian a velocidad de vértigo. Entender esos cambios y responder a ellos de forma ágil será clave para el éxito. Sin olvidarnos, claro, de la competitividad y la cali-dad.

Como todos los sectores, el catering aéreo también ha sufrido una gran transformación en los últimos años. Nos hemos tenido que adaptar, y muy rápidamente, a una caída de la demanda y de la inversión de nuestros clientes, las compañías aéreas, en oferta gastronómica a bordo, o incluso de cambio de mo-delo hacia retail —venta a bordo—. Gate Gourmet ha salvado la crisis con nota, fundamentalmente por el tremendo esfuerzo de todos en dimensionar nuestra empresa a los

DIRECTIVOS

C84 18610FOODSERVICE

ElPozo trabaja pensando en lo que le gusta al consumidor para hacerlo realidad. En carnes frescas hemos revolucionado el panorama con la línea Extratiernos, una carne muy tierna que hace que sea un reclamo sobre todo para el público infantil y personas mayores, por su fácil mas-ticación. Sin duda, una marca como ElPozo en el canal horeca aporta valor, seguridad y credibilidad.

JORDI FÁBREGASDirector general de Findus España

Dinamizando el mercadoEl consumo en hostelería ha sufrido bajadas continuas desde 2008 y el año pasado, por fi n, obtuvo su pri-mer año de crecimiento, gracias a la reactivación del consumo privado y los grandes resultados del turismo en nuestro país. Afortunadamente, en Findus Professional habíamos comenzado 2 años antes a crecer, gracias a la incorporación de otras categorías (patatas y pizzas) que nos reportaron ventas añadidas y diversifi cación a nuestro portfolio.

En todos estos años el canal horeca se ha visto muy afectado. Única-mente la apuesta por la innovación y la búsqueda de soluciones para los profesionales del sector es lo que nos ha permitido dinamizar y hacer crecer el mercado.

En Findus Professional tenemos claro que la innovación es el motor de crecimiento y que únicamente proporcionando herramientas que faciliten el trabajo y gestión de los profesionales del sector, podremos continuar siendo importantes para ellos. Este año con la reciente ad-quisición de La Cocinera y Fricon-gel incluimos una nueva categoría

secuencia de la crisis se han cerrado muchos negocios y cambiado con-ceptos, hay una nueva dimensión en el empleado, en el empresario y en el consumidor.

Tenemos que valorar cada uno de los engranajes de la cadena y ser todos más efi caces y competentes, cada uno en su fase. Nosotros, ela-borando productos con seguridad alimentaria y trazabilidad recono-cida, aportando innovación y pro-ductos saludables a precios compe-titivos. Por su parte, el restaurador debe ofrecer a los clientes estable-cimientos agradables donde lo que prime sea lo que todos buscamos en un local: buen servicio de produc-to, limpieza, atención del personal, simpatía y, por supuesto, un precio competitivo. En defi nitiva, en ElPozo consideramos que, si todos somos capaces de aprender de la crisis, el futuro se augura positivo.

Nuestro concepto empresarial se basa en garantizar, ante todo, la seguridad alimentaria, gracias a lo que nosotros llamamos CIP (Control Integral de Proceso). Esto signifi ca que trabajamos desde el origen del producto (con nuestros campos y cereales) hasta llegar al consumidor.

“A raíz de la crisis el canal horeca se ha tenido que ‘resetear’, analizar más y mejor dónde y por qué se ha fallado; y hoy ya existe una nueva di-mensión en el empleado, en el empresario y en el consumidor”.

Este proceso nuestro, que es exclu-sivo, garantiza que la variabilidad y alteraciones de la calidad sean míni-mas, con la posibilidad de entregar en cualquier parte del mundo con las mismas cualidades, calidades y ca-racterísticas. Y especialmente en Es-paña (sobre todo en carnes frescas) donde podemos entregar pedidos todos los días en cualquier parte del ámbito nacional, trabajando las cinco especies: cerdo blanco, ibérico, pavo, ternera y, en despiece, pollo.

Desde Makro llevamos tiempo pen-sando que la innovación es esencial para mantenerse en situaciones difíciles y admiramos a nuestros clientes, pequeños y medianos empresarios de hostelería, que han sabido reinventarse para salir reforzados a pesar de los malos momentos. Nuestro foco este 2015 es seguir ofreciéndoles soluciones e ideas que les hagan más fácil su día a día y puedan enfocarse en mejorar sus negocios y aumentar su renta-bilidad. Soluciones como los precios fi jos para hostelería, el servicio de entrega a hostelería y la reapertura de nuestro buque insignia, el centro de Barajas, con muchas novedades para el profesional, serán claves este año para estar más cerca de nuestra meta: ser el mejor socio del hostelero.

JUAN ROMEROResponsable de canal horeca de ElPozo Alimentación

Valor, seguridad y calidadHan sido unos años muy difíciles para todos los negocios, especial-mente para la restauración, aunque ahora todo apunta a un resurgir del sector. El canal horeca se ha tenido que ‘resetear’, analizar más y mejor dónde y por qué se ha fallado, qué es lo que aporta valor y qué no, ana-lizando toda la cadena y haciendo efi caces cuantas decisiones y plani-fi caciones se van realizando. A con-

C84 186 11 FOODSERVICE

favorables, como la rebaja del IRPF, ayudarán a recuperar el consumo. Sin embargo, debemos tener pru-dencia y ser moderadamente opti-mistas, pues pueden ocurrir sucesos en este ejercicio que alteren esta recuperación en sentido negativo.

“La aparición de algunos efectos económicos favo-rables, como la rebaja del IRPF, ayudarán a recupe-rar el consumo”.

En Capsa Food estamos poniendo el foco en la innovación y la diferen-ciación, a través del lanzamiento de nuevos productos que se adapten a las necesidades de nuestros

nal tendremos que seguir innovando y aportando valor al sector para tratar de tener crecimientos incluso superiores al canal, como nos ha ocurrido en los últimos años.

MARIANO JIMENEZDirector de Foodservice de Capsa Food

Optimismo y prudenciaHemos notado que a partir del segundo semestre del año 2014 se inició una lenta recuperación y entendemos que 2015 continuará con esta tendencia, ya que la apari-ción de algunos efectos económicos

en nuestro catálogo. Desarrollar innovación en el mundo de los pre-cocinados y dar un servicio multica-tegoría a nuestros clientes, son los principales retos de Findus Profes-sional para este año 2015.

“Con la adquisición de La Cocinera y Fricongel damos un servicio multi-categoría a nuestros clientes, un sector que espera que el incremento del turismo este año ayu-de a consolidar la curva de aumento de consumo fuera del hogar”.

Las perspectivas del sector son positivas; se espera un ligero creci-miento y esperamos que el turismo se comporte de forma tan positiva como el año pasado, que ayude a consolidar la curva de aumento de consumo fuera del hogar. En cual-quier caso, desde Findus Professio-

Hemos seleccionado cuidadosamente

las fresas más aromáticas y las hemos

cortado a mano. Combinadas con

nuestra exquisita crema de queso, esta

tarta resulta sencillamente irresistible.

Nuestra Tarta de Queso Americana con Fresas: ¡Preparada para tí con muchísimo cariño!

Solo empleamos aromas naturales y colores naturales derivados de alimentos. Prescindimos de conservantes y de grasas y aceites vegetales hidrogenados. www.erlenbacher.es

DIRECTIVOS

C84 18612FOODSERVICE

Pero el sector hostelero tiene que seguir estando muy atento al nuevo entorno. Actualmente, por ejemplo, existe un incremento de la demanda de dietas especiales libres de alér-genos. Tenemos que ser capaces de cubrir toda la demanda atendiendo a estas especifi cidades. Hay que ayudar al sector a formarse en este aspecto y ayudar a los restaura-dores a tener una oferta variada y atractiva en platos libres de alérge-nos. Aquí una compañía como Uni-lever Food Solutions juega un papel clave.

“Observamos una re-cuperación del sector con nuevas inversiones, conceptos innovadores y creación de empleo”.

Otra oportunidad que tiene en este momento la hostelería está en el mundo digital y las nuevas tecnolo-gías. Nosotros hemos desarrollado varios programas de formación que pueden ayudar al hostelero inde-pendiente a conocer las ventajas que ofrece la red y cómo ello puede repercutir positivamente en su ne-gocio. Les ayudamos a incrementar su cartera de clientes potenciando su presencia en la red y a utilizar las herramientas digitales que tienen a su disposición para fi delizar a sus clientes e impulsar su negocio.

Desde Unilever Food Solutions man-tendremos nuestro compromiso con el sector de la hostelería, clave para la economía española. Seguiremos apoyando a los restauradores para que apuesten por crear menús más equilibrados y atractivos, que cap-ten y fi delicen a nuevos clientes con propuestas adaptadas a sus necesi-dades actuales. También queremos seguir impulsando al hostelero en la mejora de la operativa en coci-na incrementando la efi ciencia y reduciendo el coste energético, el desperdicio alimentario y la huella medioambiental. Con todo ello es-peramos poder contribuir a que los chefs puedan disfrutar cada vez más de su trabajo, de su cocina y de sus proyectos.

experiencias diferenciales y de valor. Nuestra responsabilidad sobre los más de cinco millones de contactos diarios que los consumidores tienen con nuestras marcas es que sean experiencias acordes a las altas ex-pectativas que generan.

“Hay señales que indican que el sector mejora. Te-nemos que ser prudentes pero optimistas, ya que los datos de consumo están siendo esperanza-dores y confi amos en que se mantendrán así”.

Para conseguir nuestro objetivo, nos apoyamos en la innovación, la escu-cha activa y en trabajar con foco local siendo fl exibles, atendiendo bar a bar, local a local, siendo capaces de seg-mentar las necesidades y oportunida-des con nuevos modelos de entender la hostelería, aumentando la inversión en este sector de forma constante (en 2014 más de un 25% respecto al año anterior); siempre en colaboración con el hostelero, aprendiendo, enten-diendo y atendiendo sus necesidades.

ÀNGELS SOLANSDirectora general de Unilever Food Solutions

Oferta para necesidades específi casEl sector de la restauración en Espa-ña ha sido uno de los más castigados por la crisis y sin duda ha necesitado reconvertirse para hacer frente a una nueva realidad. Hoy la restauración está más preparada y las perspecti-vas son positivas. Observamos una recuperación del sector con nuevas inversiones, conceptos innovadores y creación de empleo.

clientes y consumidores. Apostamos por la creación de valor en toda la cadena y la calidad de servicio a nuestros clientes, ya que son herra-mientas claves para continuar lide-rando este mercado.

PEIO ARBELOADirector general de la unidad de negocio España de Mahou San Miguel

Trabajo con foco localLa hostelería es clave para Mahou San Miguel y, por supuesto, para el turismo y el desarrollo económico de nuestro país. Durante los últimos años, ha sido un sector que ha su-frido mucho, pero creemos que hay señales que indican que esta situa-ción está comenzando a mejorar. Tenemos que ser prudentes pero optimistas, ya que los datos de con-sumo están siendo esperanzadores y confi amos en que se mantendrán así.

Nuestra prioridad para 2015 será continuar con nuestro histórico y constante compromiso con la hos-telería. Un compromiso fi rme y con vocación de largo plazo. Para ello, como líderes del sector cervecero, tenemos la obligación de impulsar el desarrollo de la categoría de cerve-zas, encontrando nuevas ocasiones de consumo, cuidando las actuales —como por ejemplo el maridaje, ya que sabemos que 7 de cada 10 con-sumidores toman cerveza con co-mida— y atrayendo al consumidor a los bares y restaurantes a través de

Nueva oferta comercial en el Aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas

CIFRAS CLAVE:

MARCAS:

Ven a conocer la

excepcional oferta

gastronómica diseñada a

medida para los viajeros

61 establecimientos DE RESTAURACIÓN Y TIENDAS

19.146 m2 DE SUPERFICIE COMERCIAL

28 M € DE INVERSIÓN

47 localesrestauración de26 marcas

diferentes

www.areas.es @areas

DIRECTIVOS

C84 18614FOODSERVICE

ALBERTO FERREIRADirector de hostelería de Campofrío España

Placer y saludDe acuerdo a los últimos indicadores económicos, hay signos esperanza-dores de una mejora en la situación del sector hostelero. Esta tímida recuperación nos impulsa a seguir trabajando y a estar preparados para el futuro. Para ello, es funda-mental apostar por ofrecer expe-riencias diferenciales, ser capaces de adaptarse a las necesidades de los consumidores, reposicionar el valor de los productos en torno a la calidad, ser transparentes ante los procesos productivos y no perder de vista el turismo, un importante ge-nerador de riqueza en el sector.

“Hay signos de una tímida mejora del sector hostelero y tenemos el reto de ofrecer experien-cias diferenciales, repo-sicionar el valor de los productos, y ser trans-parentes en los procesos productivos, sin perder de vista el turismo”.

Siguiendo estos pilares, desde Campofrío ponemos el foco en el crecimiento dentro del canal horeca a través de nuestras marcas y de la mano de los hosteleros. Durante 2015 continuaremos desarrollando concep-tos integrales que van más allá del producto; nuevas formas de consumo y fórmulas que conjuguen disfrute y salud. Y por otra parte, seguiremos apostando por ofrecer soluciones in-novadoras que consoliden nuestro rol en la gestión comercial y que faciliten el crecimiento en los segmentos clave de consumo fuera del hogar.

como palanca de generación de valor para el canal horeca y en el servicio a los clientes hosteleros como vía para crecer juntos. Ofre-cer nuevas fórmulas para mejorar la experiencia cervecera y atraer nuevos tipos de consumidores es la clave para apoyar al crecimiento en facturación y rentabilidad en el canal.

“2014 cerró con un in-cremento de las ventas en hostelería del 3,4% y el empleo en el sector se situó en cifras cerca-nas a las de 2008 y para 2015 las previsiones son favorables”.

Somos conscientes de que la res-ponsabilidad sobre el crecimiento de un sector tan relevante no debe recaer únicamente sobre el hoste-lero. Por eso, seguimos centrados en fomentar la profesionalización del sector mediante la formación a través de nuestra Escuela de Hostelería Gambrinus, con más de 12.000 alumnos formados desde su puesta en marcha en el año 2000. La formación, tanto en sala como en cocina, es la base para que el negocio hostelero cuente con las herramientas adecuadas para que la oferta vaya acompañada de servicio de calidad y una gestión profesional.

JORDI BORRUTDirector de ventas y distribución a hostelería de Heineken España

Signos positivosComenzamos un año con signos positivos para el canal horeca. 2014 cerró con un incremento de las ven-tas en hostelería del 3,4% y el em-pleo en el sector se situó en cifras cercanas a las de 2008.

Ante este panorama general, y los datos de incremento del consumo, podemos decir que 2015 tiene una situación de partida favorable para el relanzamiento del sector.

Desde Heineken España, líder del sector en hostelería y restauración, nos centramos en la innovación

¿La mejor recompensa?Servir en mi menú paellas con más sabor a marisco y un color ideal, que despierten los aplausos de mis comensales

NUEVO

SABOR A MARISCO Y COLOR IDEAL EN TAN SÓLO 1 PASO

Pruébalo

GRATISen

tumuestraknorr.es

www.unileverfoodsolutions.es

C84 18616FOODSERVICE

FOODSERVICE

ROSA GALENDE C84

“Nos gusta crear motivos para que el cliente vuelva”La Fonda, Les Quinze Nits, La Malcontenta Hotel&restaurant, La caña, El Basílico Gastrobar, La Gloria la Montera, Bazaar… son tan solo algunos de los exitosos restaurantes de Grupo Andilana. Con casi un millar de empleados y 50 millones de euros de facturación, la empresa está inmersa ahora en el desarrollo e internacionalización de sus franquicias La Mary. Hablamos con Daniel Camós, director gene-ral de la empresa y heredero de una tradición familiar cuyo secreto está en “mimar al cliente y poner en cada proyecto corazón y paciencia”.

C84 ENTREVISTA

Daniel Camós lleva la restauración en la sangre. Bisniesto de La Mal-contenta —hotel-restaurante— y nieto de Herminia —del restaurante La Dolça Herminia—. Los orígenes de la actual empresa hay que bus-carlos en Palamós (Gerona), donde el abuelo de Daniel Camós tenía una de las empresas de corcho más importantes de la época. Además de tapones para champán y para vino, hacían un disco de corcho totalmen-te natural que se utilizaba en las botellas de refrescos. Los exportaba a todo el mundo: Estados Unidos, Filipinas, México, etc. Un día hubo un incendio en una fábrica próxima y rápidamente se extendió a la de su familia, que estaba llena de pro-ductos para la exportación. El fuego no dejó nada. De la noche al día, su familia quedó arruinada. Su abuela, que era una mujer muy fuerte, que había criado a siete hijos, montó entonces (1958) el Hostal La Vostra Llar. En esa época Palamós empeza-ba a ser un destino turístico, pero no había mucha oferta de restauración, por lo que con frecuencia comían en el hotel los platos típicos de aquella época: buey de mar con caracoles o pollo con langosta. Ahí empezó todo.

Con el tiempo Carles y Luis Camós, hijos de Herminia, se hacen cargo del negocio y lo desarrollan. Más tarde Carles abre el Big Rock y Luis se queda al frente del negocio fami-liar, abriendo en 1986 El Pla, en la carretera de Palamós a Palafrugell (Girona), con un gran parking. En 1992 dan el salto a Barcelona. Entre-vistamos a Daniel Camós, sobrino de Luis, y alma del Grupo Andilana en la actualidad.

Los clientes.El ser humano tiene que comer todos los días; no-sotros trabajamos para que lo haga de una manera diverti-da, que le aporte un plus… No dejamos nada al azar.

C84 186 17 FOODSERVICE

ras que había en el techo, pusimos unas lámparas con pantallas de pergamino, muchas plantas, cuida-mos la iluminación, incorporamos un piano con música en directo…

El personal, por su parte, ha de ser atento, amable, simpático, cariñoso incluso, que sepa aconsejar al clien-te y conozca la carta. Si el local es bonito pero el personal no nos hace sentir a gusto, no funcionará. Y, lógicamente, hay que poner mucho énfasis en la comida, porque al res-taurante vas a comer.

El precio ajustado también forma parte de esa ecuación perfecta…Sin duda. El precio ha de ser el que el cliente está satisfecho de pagar por la experiencia vivida. Para con-seguir el precio correcto es clave el departamento de compras. En Andi-lana buscamos la máxima calidad al mejor precio. A cada plato le busca-mos el margen que nos parece justo y que el cliente pagará contento. Queremos generar una experiencia perfecta, y que el cliente pueda elegir cualquier plato de la carta sin reparar en el precio o que en

Daniel CamósDirector general Grupo Andilana

Rosa Galende: ¿Cuáles son las cla-ves del éxito de los restaurantes del Grupo Andilana?Daniel Camós: Para tener éxito en restauración es muy importante que el local sea muy bonito, que invite a entrar. Ya en 1992, cuando abrimos La Fonda, lo hicimos en un local que sorprendió, porque era una ecuación que no existía en Barcelona en aquel momento. Es un local muy grande —200 sillas—, con tres alturas, que tuvo una gran acogida en la ciudad. En la parte de abajo recuperamos unas pintu-

C84 18618FOODSERVICE

calle son una pista del éxito de un local. En algunos locales, como La Fonda o Les Quinze Nits, las colas son sin duda una medida de su éxito…Las colas no son fi losofía de la casa. Cuando abrimos La Fonda, en 1992, no sabíamos lo que iba a pasar. Pero tuvimos un gran éxito y hay colas, pero son llevables. Y el trato en las colas es siempre considerado, ama-ble, empático… Para mí un restau-rante es como un teatro. Cada día tienes un público diferente y tienes que emocionarlo y hacerlo reír, disfrutar. En el momento en el que piensas que eres un gran actor, si un día no llenas la sala

tocar los precios del menú del día debido a la crisis, que doy totalmen-te por superada. Tuvimos que hacer un gran esfuerzo para conseguirlo, porque la gasolina seguía subiendo, así como el precio de los cereales, la leche, etc. Afortunadamente, nues-tra gestión de compras nos lleva a adquirir productos de temporada, con una ecuación de precio ade-cuada, lo que nos ha permitido salir adelante. Evidentemente, no pode-mos poner unas gambas de Palamós en un menú de 10 €, pero sí unos langostinos bien sabrosos.

Dice el profesor del IESE José Luis Nueno que las colas en la

el momento de pagar pueda decir: “Esta vez invito yo”.

Se trata de que haya una sorpresa positiva también en el momento de pagar…Exacto. Esto es algo que ya hacía mi abuela, que empezó en 1958 en Pa-lamós. Nosotros hemos seguido sus pasos. ¡Claro que tenemos la tenta-ción de subir dos euros más el pre-cio del plato! Con menús a 10,30 € o 10,40 € se puede caer en la tenta-ción de pensar que es posible hacer-lo sin consecuencias. Pero si subo el precio un euro probablemente perderé la mitad de los clientes. En Andilana llevamos tres años sin

Emoción.Un restaurante es como un teatro. Cada día tienes un público diferente y tienes que emocio-narlo, hacerlo reír y disfrutar.

Con la apertura de La Fonda, en 1992, el Grupo Andilana iniciaba su fructífera expansión en Barcelona.

ENTREVISTA

C84 186 19 FOODSERVICE

SOLUCIONES CONCRETAS PARA TU NEGOCIO

DESAYUNOS

ENTRE HORAS

BOCADILLOS Y SANDWICHES

COMIDA Y PLATOS PREPARADOS

TOPPINGS DE COCINA

En Campofrío Soluciones de Hostelería desarrollamos soluciones concretas para los problemas existentes en la gestión de tu negocio.

Para más información ponte en contacto con nuestro equipo comercial

hosteleria@campofrio.es www.campofriosolucionesdehosteleria.es 902 077 000

SNACKS Y APERITIVOS

ENTREVISTA

C84 18620FOODSERVICE

fogones. Si la carta es más medite-rránea, hay que poner menos fogo-nes y más planchas y cuarto frío.

Personalidad y diferenciaciónCada uno de los restaurantes de Grupo Andilana tiene su propia personalidad y estilo. ¿Por qué está apuesta por locales únicos, cada uno con su nombre y pro-puesta particular?Crear conceptos nuevos siempre es más complejo que replicar algo exis-tente, pero cuando innovas y cam-bias aportas ilusión y motivación a los clientes para que acudan a los distintos restaurantes del grupo. Cada local ofrece decoración, carta, y ambiente diferentes… Un día pue-des ir a comer bacalao en La Fonda y otro a degustar los morritos de La Rita —una panceta muy crujiente que hacemos con miel de romero— o

Tras La Fonda en el casco antiguo de Barcelona, muy cerca del paseo marítimo, llegaron otras apertu-ras, también zonas emblemáticas de la ciudad: Les Quize Nits, La Rita, La Dolça Herminia, Fla-mant… ¿Qué importancia tienen la ubicación y la decoración del local para Andilana?Hay mucho corazón en todo lo que hacemos. El local tiene que hablar-nos; tenemos que ‘sentir’ que va a funcionar. La fachada, la zona, si tiene porche, si el espacio interior es cuadrado o rectangular, si tiene más de una planta… Todas estas cosas cuentan. Cuando un local nos gusta en seguida pensamos qué temática vamos desarrollar y qué carta vamos a ofrecer. Una vez defi nimos esto, planteamos la decoración y la cocina. La cocina es diferente dependiendo de la carta. En una carta de arroces probablemente pondremos muchos

acabas buscando excusas. Lo impor-tante en este negocio es la consis-tencia y los equipos humanos.

Contar con las personas adecua-das no siempre es fácil…Las personas son vitales en nuestra empresa. Hay una gran gestión de los recursos humanos en Grupo Andi-lana. Tenemos un organigrama muy horizontal. Cualquier empleado puede llamar al presidente de la empresa cuando quiera y a la hora que quiera, sin tener que pedir permiso a su supe-rior. Es fantástico y muy agradable no tener que saltar ni verjas ni barreras. En Andilana somos una familia de un millar de personas, y nos gusta que nuestra gente comparta con nosotros las situaciones profesionales y tam-bién las personales... Te das cuenta de que tienes ese toque humano cuando te llaman para anunciarte un bautizo o invitarte a un cumpleaños.

Nueva enseña.Preparamos un nue-vo concepto, que será nuestra inter-pretación del fast food americano.

Cada restaurante del Grupo Andilana ofrece una decoración, una carta y un ambiente diferentes.

Grupo Andilana gestiona en Madrid los res-taurantes Bazaar, Ginger, La Caña, La Finca de Susana, Public, y La Gloria de Montera, en la foto.

C84 186 21 FOODSERVICE

los restaurantes La Mary. ¿Por qué esta apuesta por la franquicia?En estos momentos estamos traba-jando para que La Mary sea un éxito. El modelo de franquicias nos permite llegar a más ciudades y hacerlo de forma más rápida. Entendemos que son propietarios de la zona los que mejor pueden conocer las peculia-ridades de los clientes locales. Y no nos sirve cualquier franquiciado. Nos sentamos a la mesa y necesitamos sentir que hay una conexión de ideas. La inversión la hace el franquiciado, pero La Mary es una de nuestras en-señas. Lógicamente, nos interesa que al franquiciado le vaya muy bien, que sea un buen negocio para él y quiera abrir más restaurantes. Realmente es una apuesta. De momento tenemos 9 locales franquiciados en Barcelona, León, Murcia, Alicante, Bilbao, Va-lencia y en la T4S del aeropuerto de Barajas. Este año estamos estudian-do la oportunidad de abrir en otras localidades españolas, incluso fuera de la península, como en Las Palmas de Gran Canaria. Este es un concepto totalmente replicable, aunque la car-ta incorpora algunas particularidades de cada zona. En Burgos no nos po-demos permitir no ofrecer morcilla, ni cecina en León. No podemos per-der este punto de frescura.

Hoteles-RestauranteOtra línea de negocio de la compa-ñía son los hoteles-restaurante.Siguiendo el ejemplo de La Vostra Llar, en Palamós, en 2005 abrimos en Barcelona el Hotel-Restaurante Market, del que nosotros decimos que es un restaurante con habitacio-nes arriba. Además, le hemos dado un plus con Rosso, un cocktail-bar, que es una zona común para la gen-te del hotel y la gente que espera mesa en el restaurante.

un arroz con sepia y ceps en Baltha-zar. Un día puedes ir a Flamant y otro al Basílico Gastrobar.

El Basílico Gastrobar, donde nos encontramos, ha sido la última apertura. ¿Cuáles son sus señas de identidad?Con Basílico hemos dado un salto hacia lo gastronómico. Ofrecemos raciones para picar y compartir. El producto, la técnica de cocina, las cocciones a baja y larga temperatu-ra son los protagonistas. Cuidamos mucho los sabores, la calidad de los ingredientes y la estética. Cada pla-to tiene su historia, y se la explica-mos a cada uno de nuestros clientes cuando les servimos.

¿Con qué periodicidad se cambian las cartas de los restaurantes?Dos veces al año. El cambio es di-vertido. En este momento estamos ofreciendo unos 500 platos dife-rentes en nuestros 25 restaurantes (6 en Madrid, 14 en Barcelona, 4 en Palamós y uno en Girona). Aunque algún plato se puede repetir, como por ejemplo un entrecot o un pesca-do al horno, en cada local se prepara de una manera distinta. Nos gusta crear motivos para que el cliente vuelva.

Ahora además se están adentrando en el mundo de la franquicia con INGAPAN S.L.U

P.I. O Ceao, Rúa da Agricultura, 52-53, C.P. 27003, Lugo, EspañaT: www.chousa.es

Burger de Espelta 90g.CHOUSA apuesta fuerte en este2015 por la calidad y por la salud.

Por eso presenta esta nueva referencianatural, sabrosa y muy saludable. Un pan hecho con la experiencia y el buen hacer que caracteriza al obrador Chousa,con recetas más naturales e innovadoras. Elaborado 100% con harina de espelta, elNUEVO PAN BURGER DE ESPELTA 90g deChousa es el complemento perfecto para los que buscan algo más.

15265

90 g 3.1 oz

11 cm ø 4.3 in ø

30–40 min

30

66

Innovación. Ofrecemos más de 500 platos dife-rentes en nuestros 25 restaurantes. El cambio es divertido.

ENTREVISTA

C84 18622FOODSERVICE

igual que los restaurantes, cada hotel es diferente y tiene un estilo muy personal.

También tienen hoteles-restauran-te en destinos tan dispares como Francia y Madagascar. ¿Cómo eligen los destinos de sus inver-siones?Tenemos en total tres hoteles en el exterior (en Madagascar, Filipinas y Brangoly —Francia—) en los que hemos puesto mucho corazón. En Brangoly, a 10 minutos de Puigcerdà,

Ese mismo año abrimos dos hote-les más en Palamós: Hotel-Restau-rante Trías y Hotel La Malcontenta. El Trías es un hotel vacacional, un cuatro estrellas precioso, con unas increíbles vistas sobre la bahía de Palamós. Nos hicimos con él de una forma muy amable y simpáti-ca, llegando a un acuerdo con sus propietarios, y lo renovamos por completo: habitaciones, cocina, comedor, recepción… La Malcon-tenta, un cinco estrellas, es una masia del S.XIX catalogada, que precisó de tres años de obras. Al

La Mary. Nuestra franquicia nos per-mite llegar a más ciudades y hacerlo de forma más rápi-da. Pronto abrire-mos dos estableci-mientos en Dubai.

Locales impecables, productos de calidad y personal agradable. Esto, por ejemplo, es lo que yo busco en un supermercado y lo que trato de ofrecer en nuestros restaurantes. Puedes entrar en la catedral de Santa María del Mar en Barcelona, que es preciosa, pero si estás sola quizás te dé miedo y te vayas, pero si tienes a alguien que te lo explica todo, con amabilidad, el efecto es fascinante.

En nuestros locales todo debe estar en orden para el cliente antes de abrir. La experiencia tiene que ser perfecta cada día, de forma consis-tente. Para garantizarlo tenemos un checklist, como en los aviones. No se puede ‘despegar’ si no se ha hecho el checklist del local. Hemos desarrollado una aplicación que permite compartir rápidamente ese checklist de cada local con todo el equipo directivo. Se trata de comprobar que todo está limpio, que las plantas están como tienen que estar, que en la pared no hay ningún desconchado, que las

mesas están bien calzadas, que las copas brillan y la mantelería está limpia.

Tenemos reuniones cada semana con los directores de los restauran-tes y les explicamos que el checklist es una herramienta que nos ayuda a mejorar. Es importante que todas las luces estén encendidas, que las plantas estén frescas, que las mesas no bailen y la mantelería esté muy bien planchada, etc. Que-remos que se fi jen y que aprendan ‘a ver las cosas’, no solo a mirarlas, porque es algo fundamental en nuestro negocio. Cuando estás centrado en la gestión diaria del local puedes perder de vista cues-tiones esenciales, y para resolverlo tenemos en el checklist.

El mantenimiento de los locales es muy importante. Es como levan-tarse cada mañana y asearse. El local tiene que estar siempre como el primer día. En esto somos muy estrictos.

Daniel Camós

“TENEMOS UN CHECKLIST PARA GARANTIZAR QUE EL LOCAL ESTÁ SIEMPRE COMO EL PRIMER DÍA”

Para GrupO Andilana es fundamental que su personal sea atento, que conozca la carta y sepa aconsejar al cliente.

C84 186 23 FOODSERVICE

Ambición Internacional¿Qué otros destinos están en el radar de Grupo Andilana, tanto nacionales como internacionales?Tenemos previsto abrir restauran-tes en París y Londres. Nos puede ir muy bien en Inglaterra, un lugar donde pensamos que encajarán muy bien nuestra cocina y también nues-tros precios. Queremos abrir locales grandes y muy bien ubicados.

Otros países que estamos consi-derando son Malasia, Singapur, Vietnam o Los Emiratos Árabes. Tenemos previsto abrir dos restau-rantes de La Mary en Dubai, donde contamos con un socio local. Nos hace mucha ilusión porque pensa-mos que esta ciudad es hoy escapa-rate para el mundo. Lógicamente, esto requerirá adaptar la carta en cierta medida. Será una cocina muy mediterránea y halal, basada en ensaladas, pastas y bocadillos di-vertidos con panes crujientes y con semillas. Estamos seguros de que va a gustar.

gentes. Es un destino por explorar, virgen en todos los aspectos. Antes de fi nal de año tenemos previsto abrir dos nuevos hoteles en la ca-pital con un inversor local. Con Fili-pinas los lazos nos vienen aún de hace mucho más tiempo, y se suma a ello que la mujer de uno de nues-tros socios —actualmente cónsul de Filipinas para Cataluña y Aragón— es fi lipina. Ellos empezaron haciendo una casa con cuatro habitaciones, que luego pasó a ocho y que fi nal-mente decidimos incorporar al gru-po, lo que nos hizo mucha ilusión. En la empresa tenemos muchos traba-jadores fi lipinos.

hemos reformado un chatêau del siglo XVII. En Madagascar estamos porque, después de un viaje allí, nos enamoramos del país y de sus

Lo importante. En restauración lo importante es la consistencia y los equipos humanos.

C84 18624FOODSERVICE

LA OPINIÓN DE DANIEL CAMÓS SOBRE…

EL PRECIO

El ticket medio de la carta está en los 20 €. Los menús de mediodía son de 10,45 €. La media de los dos mo-mentos de consumo está en torno a los 15 o 16 €. Entre el menú y la carta, la diferencia es muy baja.

COMPRAR BIEN

El secreto para vender a buen precio está en comprar productos de temporada a precios muy competitivos y en el volumen de compras. Afortunadamente, los nues-tros son locales de éxito, lo que nos da una rotación de género fantástica. Al fi nal del día las neveras están vacías.

LOCALES PROPIOS O EN ALQUILER

Si el precio es razonable, optamos por la compra. Si el alquiler de un local es muy alto, no nos interesa, porque al fi nal ese coste va en el plato. No quiero que el cliente pague más porque tengo un alquiler que no toca.

PLATOS ATRACTIVOS Y SABROSOS

Cada día recibo vía e-mail en mi móvil, antes de la una del mediodía, las fotos de todos los menús del día que sirven nuestros restaurantes, de manera que estoy a tiempo de modifi car aquello que no vea correcto. Son más de 100 fotos al día. Parece una locura, pero hemos mejorado muchísimo gracias a este chat, porque sirve de ayuda entre restaurantes. Esta forma de trabajar nos ha hecho subir muchísimo la calidad, la presenta-ción, el cariño que ponemos en cada plato. Este plus de presentación nos posiciona muy fuerte en el mercado y el cliente lo agradece.

LOS CLIENTES

Por nuestros locales han pasado los personajes más di-versos, desde Bono de U2 a la Infanta Cristina, que ve-nía mucho a La Fonda. Pero lo más importante es que hemos conseguido fi delizar a las familias, de manera que antes veían los padres y ahora también vienen los hijos con sus amigos o sus propias familias.

EL PERSONAL

Tiene que ser atento, amable, simpático, profesional… y tiene que sonreír. Queremos gente simpática que ayude a dar una buena experiencia al cliente.

LA CRISIS

Durante estos años hemos sido muy constantes con la calidad, el precio y las inversiones. Y hemos seguido formando al personal para que el trato al cliente sea excelente.

INNOVACION

Somos muy rápidos. Cuando tenemos una idea, enseguida la probamos. Tenemos una base de datos de información viva y amplia que nos permite que el cliente vea que cada día hay cosas nuevas en nuestros restaurantes.

INTERNET

Estamos en El tenedor y en Tripadvisor, que ahora son los mismos. Es una herramienta más. Creemos que vale la pena estar con ellos. Estamos muy atentos a las valoraciones y comentarios que los clientes nos ponen y los tomamos al pie de la letra. Nos gusta escuchar al cliente y actuar en consecuencia.

ENTREVISTA

Ofreceremos churros fritos y tam-bién terminados en el horno, porque queremos ofrecer la oportunidad de una cocina más saludable. Además, para los locales donde no se pueda freír, estamos desarrollando unos churros previamente fritos que son espectaculares.

¿Qué nuevos negocios o conceptos tienen previsto desarrollar?Estamos trabajando en una nueva enseña, de la que no puedo dar el nombre, que va a ser nuestra inter-

Otro negocio internacional de Gru-po Andilana son las churrerías.Este es un concepto desarrollado en Filipinas con un éxito rotundo y pronto abriremos en Barcelona. Esta línea tiene un gran potencial en muchos lugares. Son locales peque-ños, más fáciles de gestionar que La Mary. Ya tenemos clarísimo el nombre y el apellido —Churrería La Lola—, y el producto: churros, algu-nos bocadillos planchados, cafés, zumos y poco más. No queremos despistar al cliente.

Internacio-nalización.Tenemos previsto abrir en París y Londres, y estamos estudiando Ma-lasia, Singapur, Vietnan y Los Emiratos Árabes.

C84 186 25 FOODSERVICE

van por delante de nosotros en mu-chos aspectos. De hecho, muchos de los mejores chefs españoles están abriendo locales en estos destinos.

La inspiración está en todos lados. Me inspira un rótulo en un camión, una tienda de muebles, un super-mercado, una tienda de ropa, un co-lor, un cinturón, un toldo… Soy muy receptivo. En todo veo posibilidades.

© Rosa Galende

rrollos? ¿Cómo surgen las ideas?Hay que viajar, escuchar y pasear mucho para ver qué está pasando. Si te quedas encerrado en tu casa, durante un tiempo las cosas te irán bien, pero luego el mercado te deja fuera. Es necesario estar al día, for-marse, viajar… Tengo la suerte de viajar con cierta frecuencia a Filipi-nas, Singapur, Kuala Lumpur… que

pretación del fast food americano, pero con productos nacionales. Es un concepto muy simpático, diverti-do y mediterráneo. Vamos a dignifi -car un producto de la cocina de toda la vida y le vamos a dar la importan-cia que se merece.

Por último, ¿dónde encuentran la inspiración para los nuevos desa-

araven@araven.com - www.araven.com

ARAVEN S.L. Polígono Malpica, Calle E, 7, 50057, Zaragoza (España) Tel.: 976 465 200 / Fax.: 976 574 299

Innovación al servicio de la Seguridad Alimentaria

Colaboradores:

J�ús AlmagroChef

Chef: Jesús Almagro

Mirar el mundo. Hay que viajar, escuchar y pasear para ver qué está pasando.

Con el Basílico el Grupo Andilana ha dado un salto hacia lo gastronómico. En él se ofrecen racio-nes para picar y compartir.

C84 18626FOODSERVICE

FOODSERVICE

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

Un Gourmet Experience con 7 estrellas MichelinEn enero de este año El Corte Inglés abría su último Gourmet Experience en la calle Serrano, en plena milla de oro madrileña. En él comparten espacio una renovada tienda Gourmet, el Gastrobar Experience y StreetXo, Cascabel y Rocambolesc, los 3 restauran-tes de los estrellas Michelin David Muñoz, Roberto Ruiz y Jordi Roca respectivamente. A continuación damos un repaso a las claves de este nuevo espacio gastronómico en Madrid, de la mano de Guillermo Arcenegui, director de hostelería de El Corte Inglés.

A camino entre el retail y el foodserviceUbicado en la parte superior del centro comercial, el nuevo Gourmet Experience se divide en dos plantas a las que se puede acceder median-te dos ascensores panorámicos que ofrecen vistas del barrio de Sala-manca.

En la sexta planta se abre un espacio amplio, luminoso, con el suelo de parqué claro y estanterías de altura media, una combinación que aporta naturalidad y comodidad al conjunto. Estos lineales albergan la selección de productos delicatesen de la tienda Gourmet y, en el mismo espacio, se encuentra el Gastrobar, un nuevo proyecto culinario integrado total-

C84 TENDENCIAS

Gastrobar Experience. Un nuevo proyecto cu-linario en formato showcooking, y es-tructurado según la temperatura de coci-nado: por encima de 0º, 6º, 30º y 80º.

C84 186 27 FOODSERVICE

selección de vinos, cavas y cham-pagnes de numerosas D.O, y cuya exposición aporta glamour y ex-clusividad. Se ofrece a los clientes, asimismo, la posibilidad de comprar los productos (quesos, conservas, chocolates, alimentos del mundo…) de la tienda gourmet y degustarlos in situ. Los clientes también tienen a su disposición un servicio de des-corche de botellas de vino o cham-pagne para poderlo disfrutar en el mismo espacio.

Además, el Gastrobar cuenta con un dispensador automático de vinos con 18 opciones diferentes que se suman a la oferta de la carta y que se caracterizan por ser los vinos más exclusivos de la tienda. Como

apunta Guillermo Arcenegui, direc-tor de restauración del Grupo Corte Inglés, “el nuevo Gastrobar Expe-rience es el proyecto culinario más innovador de esta línea de negocio”, con una oferta “única, rompedora y de máxima calidad en un mismo espacio”.

Completan la oferta de la sexta planta un córner de las famosas panaderías madrileñas Madre Hizo Pan y una zona llamada “regalo a la carta”, un servicio que ofrece a los clientes la posibilidad de diseñar un regalo a medida con los productos del Gourmet Experience.

La séptima planta se reserva para los restaurantes de los chefs

mente con el punto de venta, que se presenta en formato showcooking, y cuya carta se estructura según la temperatura de cocinado: por encima de 0º, 6º, 30º y 80º.

La calidad y la sofisticación en la oferta culinaria es una constante, tal y como ilustran algunos de sus platos como el ceviche de mero y gamba blanca, steak tartar, cabeza de jabalí con encurtidos o hummus con queso feta, entre otros.

Oferta única y rompedoraComo no podía ser de otra forma en una tienda Gourmet de El Corte Inglés, la parte de bebidas está bien cubierta gracias a su gran bodega, que incluye una extensa y variada

C84 18628FOODSERVICE

TENDENCIAS cuyos platos, presentados en forma de lienzo, son el vehículo que trans-porta al paladar a una explosión sensitiva en la que se mezclan sabo-res ácidos, agridulces, picantes, etc. Como ha anunciado David Muñoz, la carta de este local será efímera, aunque algunos de los platos que ya se han servido son tan variopintos como el tuétano con churros, mole poblano & Idiazábal o Bratwurst & Pak Choi. La parte de coctelería está liderada por el barman Carlos Moreno, con quien Muñoz ha creado la carta de “Vanguardia Líquida”,

David Muñoz (StreetXO), Roberto Ruiz (Cascabel) y Jordi Roca (Ro-cambolesc).

StreetXO, fusión asiático-ibéricaEl concepto más callejero del tres veces estrella Michelin David Muñoz se ha trasladado de su barra en el Gourmet Experience de Callao al El Corte Inglés de Serrano 52. En el nuevo espacio, que ocupa 200m2 eclécticos gracias al trabajo del di-señador Lázaro Rosa-Violán, se hace una cocina de fusión asiático-ibérica

¿Cuál es la fi losofía del nuevo Gourmet Experience de Serrano?

En el Gourmet Experience de Serrano buscamos que el cliente disfrute de una experiencia multisensorial y que los platos puedan ser disfrutados también a través de la vista o el olfato ya desde el momento de su elaboración. Hemos continuado con el concepto de la cocina como espectáculo. En este sentido la arquitectura ha cobrado una dimensión muy importante, no sólo por los recono-cidos interioristas que han colaborado en el diseño de cada uno de los espacios, sino porque se ha proyectado dejando al aire las entrañas de las cocinas.

¿Cómo evoluciona el concepto de Gourmet Experience?El concepto de Gourmet Experience ha ido creciendo desde que inauguramos el primero, en 2010 en El Corte Inglés de Goya. Fue una apuesta rompedora, pionera en el sector, que ha ido madurando con la compañía. A lo largo de estos años, con cada nuevo Gourmet Expe-

5 PREGUNTAS A GUILLERMO ARCENEGUI, DIRECTOR DE RESTAURACIÓN DE EL CORTE INGLÉS

rience hemos intentado dar una vuelta de tuerca más, de manera que cada espacio conserve la esencia del concepto pero a su vez tenga unas características pro-pias que le hagan diferente del resto. Este esfuerzo por no hacer siempre lo mismo, por aportar valor añadido a cada proyecto, es percibido por el público, que ha dado una gran acogida a los seis Gourmet Experience que actualmente tenemos en España.

¿Cuáles van a ser los próximos proyectos?El Corte Inglés va a seguir trabajando en la línea de calidad y servicio que ha hecho que el formato Gourmet Experience esté siendo un éxito de público. En la actua-lidad estamos estudiando distintas posibilidades para expandir este concepto, teniendo siempre presente la innovación como seña de identidad no sólo del Gourmet Experience sino de todo el Grupo El Corte Inglés.

¿Cuáles son las estrategias de El Corte Inglés para dinamizar el consumo fuera del hogar?

El Corte Inglés siempre ha creído en una oferta dife-renciada como clave para atraer al público. En este sentido, además de la implantación de los Gourmet Experience, hemos apostado por nuestras cafeterías y restaurantes, donde cuidamos cada detalle y cuya ofer-ta renovamos y adaptamos según la temporada. Estos espacios también nos sirven como escenario para dar a conocer tradiciones culinarias a través de nuestras jornadas gastronómicas, como las del bacalao, las del cerdo ibérico o las de Galicia. Se trata, a fi n de cuen-tas, de ofrecer un plus sobre nuestros estándares de calidad y servicio.

¿Cuáles son los principales retos en este sector?Para la división de hostelería de El Corte Inglés, el prin-cipal reto es seguir elevando el nivel de satisfacción de nuestros clientes. Para ello, vamos a seguir trabajando en la mejora continua de nuestra oferta gastronómica y la atención al público. El objetivo es seguir marcando la diferencia con propuestas innovadoras, sin perder de vista la máxima calidad del surtido. En defi nitiva, vamos a seguir buscando la excelencia en el servicio y atención a nuestros clientes que ha caracterizado al Grupo El Corte Inglés en sus 75 años de historia.

“HEMOS CONTINUADO CON EL CONCEPTO DE LA COCINA COMO ESPECTÁCULO”

Berlys, contigo día a día.

TENDENCIAS

C84 18630FOODSERVICE

Caballero —Oscar por la dirección artística de la película El Laberinto del Fauno—. En el interior del restau-rante se armonizan a la perfección los matices más vanguardistas con detalles que aluden a la naturaleza más salvaje. Así, en este restauran-te, de líneas sinuosas, que recuerdan a una serpiente de cascabel, predo-minan los colores verde y madera y tanto menaje como mobiliario han sido concebidos pensando en el fu-turo, por lo que son ergonómicos y orgánicos, incluso algunos de ellos hasta son desechables y reciclables.

Rocambolesc, el toque dulceJordi Roca —el menor de los her-manos propietarios del Celler de Can Roca—, y su mujer, la pastelera mexicana Alejandra Rivas, son los artífices del concepto de heladería Rocambolesc que recuerda a una “fábrica de helados”. Este estable-cimiento es el tercero en España y supone el desembarque de la familia Roca en Madrid. Con fuertes influen-cias estéticas de la novela y película “Charlie y la fábrica de chocolate”, esta nueva heladería ofrece helados 100% artesanos con adecuaciones de sabores en función de la tempo-rada: “a los cuatro sabores básicos que no cambiamos, se añaden otros dos que varían según la temporada. Todos van recomendados con su topping y cada uno de ellos

alma máter de este concepto—, en Cascabel se ha apostado por una forma de comer dinámica, accesible y pensada para compartir en la que los platos de creación propia, como el aguachile de vieiras, fish n’taco, guacamole o el pollo zarandeado, que son las verdaderas estrellas del espacio, junto con una carta de cóc-teles inspirados en mezcal.

El broche “futurista” lo pone la esté-tica del local, diseñada por Eugenio

formada por 16 cócteles como la Horchata de sake y lichis. También cuentan con una extensa carta de vinos.

Sus largas colas repletas de atrevi-dos amantes de la gastronomía son la prueba del éxito que está cose-chando la nueva apuesta del joven cocinero.

Cascabel, antojería mexicanaCascabel es el nuevo proyecto del chef Roberto Ruiz —socio restauran-te de comida mexicana Punto Mx—, una mezcla de antojería —local típico del D.F en el que se sirven platos con influencias de todas las regiones de México y donde cada uno come lo que se le antoja—, y de salón —res-taurante más elegante propio de los años cuarenta en los que se servían platos para compartir de manera informal—. Así, y con el objetivo de convertirse en la “antojería del fu-turo”, —como dice Roberto Ruiz, el

Cascabel es la “antojería del futuro”, apostando por una forma de comer dinámica, accesible y pensada para compartir.

StreetXO. El chef David Muñoz reúne en 200m2 eclécticos el material necesario para producir una explosión sensitiva de sabores a través de su carta efímera.

C84 18632FOODSERVICE

llermo Arcenegui, la clave de este Gourmet Experience radica en “la diversidad de la oferta, que se adap-ta a todos los gustos y tiene pro-puestas para todo tipo de paladares y para cualquier hora del día: desde cocina española a internacional y fusión; desde salados y picantes a dulces; desde el aperitivo a la cena, pasando por la hora del café o el cóctel”. De esta forma, el nuevo espacio del Corte Inglés de la calle Serrano recibe a un público muy heterogéneo, de todas las edades, que generalmente “repite su visita porque siempre le queda algo por probar”, afi rma el directivo. Un gran acierto que para la compañía tam-bién supone a la vez “un gran reto y una gran responsabilidad.”

© Laura Álvarez Roger

llamado Ikea y que está pensado para llevar y preparar en casa), el Panet, un helado caliente dentro de un brioche o el perfume Núvol de Llimona.

Este interesante surtido de pro-ductos fruto de la creatividad y la inventiva del chef Jordi Roca se sirve desde el elemento “estrella del local”: un mostrador de helados inspirado en los antiguos carritos callejeros de helados, de estética que va desde el retro a lo fantásti-co con marcado toque infantil. Las mesas para degustar son altas con formas de engranaje, un detalle que le aporta más el aspecto de “fábrica de helados”.

Diversidad y experiencia de consumoEn esta planta también se encuen-tra una gran terraza de 100 m2 con vistas a la calle Serrano. Según Gui-

El Rocambolesc del Gourmet Experience supone el desembarque de la familia Roca en Madrid y sus helados representan los postres que elabora Jordi Roca en el Celler de Can Roca.

representa algún postre de Jordi Roca en el Celler”, explica Alejandra Rivas. Asimismo, también ofrece un surtido de bollería elaborada en la “factoría Roca”, en el que destacan las magdalenas de chocolate y acei-te de oliva o de naranja y el cruasán de manzana. Completan el surtido productos como las tabletas de cho-colate, el Postre Láctico (también

Amplia oferta. Se adapta a todos los gustos nacio-nales e internacio-nales con propues-tas para cualquier hora del día.

TENDENCIAS

Mejorando desde 1985Calidad + Innovación + Servicio

Distribuidor de Productos Premium y Gourmet

C84 18634FOODSERVICE

FOODSERVICE

LAURA ALVAREZ ROGER C84

Áreas en el Aeropuerto de Madrid-BarajasUn nuevo hub gastronómico en la capitalEl aeropuerto de Madrid-Barajas estrena propuesta gastronómica multimarca orientada a cubrir un amplio espectro de momentos de consumo, tipos de servicio, escala de precios y ofertas culinarias que van desde las opciones más básicas a las más selectas del mercado.

C84 TENDENCIAS

En 2013 Áreas se adjudicaba el mayor contrato para gestionar la restauración del Aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid–Barajas, uno de los concursos “más grandes de la historia de nuestro país y un proyecto decisivo para mantener el liderazgo de la empresa en Espa-ña”, subraya Óscar Vela, director general de Áreas para España y Portugal. Tres años más tarde, en 2015, la compañía ha acabado su trabajo y presenta la nueva oferta de restauración del aeropuerto de Madrid. Un proyecto que, como apunta el directivo, se ha basado en las tendencias y las mejores prácticas que lideran el foodservice

Reclamo. Este gran espacio comercial reúne el Starbucks más grande de Europa, el primer restau-rante japonés en un aeropuerto español —Kirei by Kabuki—, o un oyster bar, entre otros.

C84 186 35 FOODSERVICE

de precios y propuestas culinarias a través de 3 tipos de marcas dife-rentes:

• Las marcas propias, como el espacio Eating Point, que ofre-cen un surtido más generalista y adaptado a todos los momen-tos del día, o bien Pepito Grillo, Deli&Cia o Caffriccio.

• Las franquicias, tanto nacionales como internacionales, consolidan-do la relación con marcas como Burger King, Starbucks, Lavazza, 100 Montaditos, Paul, Kabuki, Más que menos, Fishhh! o La Mary del Grupo Andilana.

• Cobranding, conceptos desarro-llados mediante acuerdos con compañías de gran consumo re-ferentes en sus categorías como Mahou (restaurante Mahoudrid), Danone (Evianspace-Yogurtería Danone) o La Bellota.

Tal y como indica el director general de Áreas, el nuevo Aeropuerto de Madrid-Barajas es la manifestación tangible del cambio de filosofía que se ha hecho a nivel de compañía, una vuelta de tuerca que busca adaptarse a los nuevos entornos competitivos de la restauración en ruta estableciendo una oferta co-mercial en línea con las ten-

internacional, adaptándolas a los perfiles y necesidades de los pasa-jeros del aeropuerto.

Con un inversión de 25 millones de euros y una facturación prevista de 1.480 millones de euros en los próximos 10 años, Madrid Barajas cuenta con una superficie comer-cial de 17.270m2 que se han traduci-do en 47 nuevos establecimientos con 26 marcas de restauración y 12 tiendas para atender a los más de 3 millones de pasajeros que lo uti-lizan mensualmente. Según explica Vela, los nuevos espacios gastronó-micos cubren un amplio espectro de ofertas, tipos de servicio, escala

Gastrohub es un concepto que va a caballo entre el bar de tapas y el restaurante, y su carta está asesorada por el chef Paco Roncero.

TENDENCIAS

C84 18636FOODSERVICE

con los productos a la vista y estruc-turas de madera, le confiere un aire tradicional y de confianza agradable y diáfano.

La Bellota Oda a lo ibérico

En este espacio Áreas ha aposta-do por desarrollar un concepto de restauración en cobranding con la marca de jamones La Bellota, con el objetivo de ser percibido por el cliente como el “Centro cultural del jamón”. El espacio, concebido para el picoteo entre horas o para una comida rápida, está dividido en dos zonas: la rápida con vitrinas y cajas de cobro, y la zona slow, con barra y mesas. También cuenta con espacio de degustación, donde un cortador de jamón aporta ritmo y dinamismo al local. Asimismo, el servicio y las tablets que hay instaladas en el local

De esta variedad de oferta gas-tronómica, el top 5 del ranking de establecimientos por facturación lo conforman: Eating Point, Más que menos, Starbucks, Paul y Mahou-drid. A continuación damos un repa-so de algunos de los nuevos estable-cimientos de la Terminal 4:

Eating Point Concepto generalista multimarca

Eating Point concentra córners de diferentes marcas con el objetivo de aglutinar una oferta que cubra todas las necesidades de los clientes en cualquier momento de consumo. Las marcas, que ayudan a legitimar la propuesta comercial, son Deli&Cia para bocadillos, Lavazza para ca-fés, Cutting’s para ensaladas, To-rres para vinos, Santagloria para bollería, Urban Grill para carnes y pescados a la brasa y Frigo para los helados. El diseño del Eating Point,

dencias de consumo, mucho más sensible a las demandas de los consumidores y orientada a ofrecer un abanico de posibilidades que abarquen todos los momentos de consumo y presupuestos, desde las cartas más básicas a las propuestas gastronómicas más selectas.

Frente al actual modelo de cocina central y gamas de producto que se repiten en diversos establecimien-tos, la propuesta de Áreas pasa por “devolver la originalidad a cada local, que desde su propia cocina prepara al momento los platos que conforman su carta”. De esta forma, la empresa vuelve a las tradiciona-les dinámicas de hostelería aero-portuaria poniendo a disposición de los pasajeros una oferta similar a la que podrían encontrar en el centro de las principales ciudades: mezcla de franquicias y establecimientos únicos. No sólo es que cada local haga su propia cocina, sino que se ha apostado decididamente por el showcooking: las cocinas muestran sus entrañas a los pasajeros en un gesto de transparencia y exhibicio-nismo.

Eating Point concentra corners de diferentes marcas en un mismo espacio con el objetivo de cubrir todas las necesidades de consumo de los clientes.

El espacio La Bellota es resultado de un cobranding entre la marca y Áreas, y está concebido para ser el centro cultural del jamón del areopuerto.

C84 186 37 FOODSERVICE

Gastrohub Lo último del chef Paco Roncero

Este nuevo espacio de 826m2 de diseño urbano y desenfadado ofrece una oferta culinaria asesorada por el chef Paco Roncero. Su formato y su carta han sido diseñados para crear un concepto que va a caballo entre el bar de tapas y el restau-rante, de manera que sus clientes —la mayoría ejecutivos fieles al establecimiento— tienen la opción de degustar tapas tradicionales y platillos más modernos en la barra gastronómica o bien de sentarse en

DE CARNECANELONES

www.maheso.com

www.facebook.com/maheso@Maheso_news

NUEVA GAMA DE PASTA

una mesa a disfrutar de una comida o una cena clásicas. La coca de an-choas y olivada, la hamburguesita de buey o las lentejas con foie son algunas de las opciones que propo-ne el famoso chef en este original restaurante.

Paul La boulangerie francesa

Este es el primer Paul en un ae-ropuerto español y uno de los es-tablecimientos del Top 5 que más venden. Con una propuesta gastro-nómica basada en bocadi-

son claves para informar a los clien-tes de la cultura del jamón. Los pla-tos estrella son el jamón ibérico de bellota, la paleta ibérica de cebo, los huevos rotos con patatas, tortillas, montaditos, etc., y en la parte de bebidas la protagonista indiscutible es la cerveza. El ticket medio oscila entre los 9 y los 10 euros.

TENDENCIAS

C84 18638FOODSERVICE

Kirei by Kabuki Esencia japonesa

Kirei by Kabuki es el primer restau-rante japonés en un aeropuerto es-pañol y aúna lo mejor de la tradición culinaria japonesa con los ingredien-tes mediterráneos. Asesorado por el chef Ricardo Sanz del Grupo Ka-buki —que tiene 3 restaurantes con una estrella Michelin—, el aeropuerto de Madrid-Barajas ofrece a los pa-sajeros un auténtico espectáculo culinario gracias a sus “sushi man”, los cocineros que elaboran frente al cliente especialidades japonesas como sushi, sashimis, makis, ura-makis, etc. Desde que abrió, el res-taurante consigue atraer a un gran número de clientes y su ticket medio es de 30 euros.

dad exponiéndole la oferta cultural de la capital: conciertos, exposi-ciones, teatro, propuestas de rutas temáticas… a través de las tablets y pantallas que tiene alrededor del local. En lo referente a la oferta culi-naria, Mahoudrid propone una selec-ción de tapas, sándwiches y platos orientados a cubrir todas las franjas horarias y con un marcado carácter nacional, donde los clientes pueden comer una paella por 8 euros o un cocido madrileño por 7,95 euros.

Espace Evian The healthy concept

De aspecto futurista, este estable-cimiento es el primero de la marca Evian en el mundo y nace con el obje-tivo de ser una alternativa de healthy food para el pasajero del Madrid-Barajas. Hace un fuerte hincapié en la importancia de la hidratación y el cuidado de la salud ofreciendo una carta protagonizada por ensaladas, sándwiches, sopas, zumos, batidos, infusiones y bebidas vitaminadas e incluso incluye un “menú hidrata-ción” enfocado a viajes largos.

llos y pastelería premium, este espa-cio destaca por su acogedor aspecto de calidez y glamour, una combina-ción ganadora que logra atraer a gran tráfico de pasajeros.

Mahoudrid Espacio cultural de Mahou

Supone el primer cobranding de Áreas con Mahou y ya forma parte de los 5 establecimientos que más venden del aeropuerto. Está ubicado para recibir al cliente que llega, al que se le da la bienvenida a la ciu-

Kirei by Kabuki es el primer restaurante japonés en un aeropuerto español y aúna lo mejor de la tradición culinaria japonesa con los ingredientes mediterráneos.

Espace Evian nace con el objetivo de ser una alternativa de healthy food para el pasajero del Madrid-Barajas.

C84 186 39 FOODSERVICE

Fly& Fishhh! Oyster bar

Sus 185m2 son uno de los principa-les reclamos del aeropuerto, en los que Áreas y Fishhh! —restaurantes especialistas en productos del mar— apuestan por acercar todo el glamour que aporta la combinación de ostras y champagne a la Termi-nal 4S del aeropuerto de Madrid. Una propuesta que completa una selección de mariscos y vinos de múltiples DO, que está teniendo muy buena acogida por los viajeros, es-pecialmente los turistas.

© Laura Álvarez Roger

Su Proveedor Global de Logística para el sector HORECA

Logística Integral Sostenible

HAVI Logistics ofrece servicios logísticos integrales con un gran valor añadido para sus clientes. A través de una innovadora gestión de la cadena de suministro, liberamos a nuestros clientes de tareas administrativas, ayudándoles a centrarse en el éxito de sus negocios. Siempre a la vanguardia, buscamos la excelencia en nuestros servicios, la mejora continua y la eficiencia, siguiendo los más estrictos controles de calidad y seguridad alimentaria, y practicando una logística respetuosa con el medioambiente.

HAVI Logistics FSL, S.L. M118, Km. 2,7 28814, Daganzo de Arriba (Madrid)

Tel.: +34 91 820 54 65 Fax: +34 91 820 50 02

www.havi-logistics.com

The Global Lead Logistics Provider

Pepito Grillo Brasería minimal

Ubicado junto al puente aéreo, este es uno de los nuevos conceptos desa-rrollados por Áreas y enfocado a un público ejecutivo con el objetivo de ser el espacio ideal para relajarse o tener comidas de negocios in situ. Sandra Tarruella, la interiorista de los res-taurantes del Grupo Tragaluz, ha con-cebido este espacio de líneas rectas y aire minimalista que le dan un carácter sobrio y elegante. En él se pueden degustar carnes y pescados a la brasa, pepitos de ternera y cócteles sofistica-dos. En resumen, una oferta premium cuyo ticket medio es de 25 euros.

C84 18640 FOODSERVICE

FOODSERVICE

PABLO BIOSCA C84

La hora del caféLos coffee shops más sorprendentes de LondresLondres genera y exporta continuamente nuevos conceptos al resto del continente erigiéndose como auténtico referente de tendencias en Europa. AECOC organizó recientemente un International Training para directivos del sector focalizado en el segmento de los coffee shops en el que se pudo constatar el excelente momento que vive el canal en Reino Unido. Tendencias como la búsqueda del placer, la informalidad con un toque premium o el protagonismo del producto toman forma en nuevos y rompedores locales que sirven de inspiración al sector en nuestro país.

El sector de la hostelería británico saca pecho. Según los datos del Ea-ting Out Panel que mensualmente publica la consultora especializada Allegra Foodservice, las ventas au-mentan ininterrumpidamente desde 2011 —un 2,8% más en 2014—. A este buen momento que vive el ‘fuera del hogar’ en Reino Unido contribuye “la efervescencia de nuevos conceptos que tratan de satisfacer las expectati-vas de un consumidor que ya no está

C84 MERCADOS

Look mum no hands! combina coffee shop con taller de bicicletas y tienda de artículos deportivos en el barrio hípster por excelencia de Londres: Brick Lane.

C84 186 41FOODSERVICE

tan focalizado en precio como en re-cibir una mayor propuesta de valor”. Así lo explicó Richard Bisset, senior client services manager de la fi rma, en la presentación del seminario or-ganizado en Londres por AECOC.

Los coffee shops en particular son uno de los canales que presenta ma-yor dinamismo con una tasa media de crecimiento del 6% durante los últimos 3 años, considerablemente

superior a la de restaurantes, pubs o cadenas de fast food y, además, me-jores expectativas a medio plazo. El sector británico de los coffee shops presenta asimismo notables parti-cularidades comparado con el es-pañol. Si en nuestro país priman los establecimientos independientes, en Reino Unido cuatro players —Costa, Starbucks, Nero y Harris&Hoole— acaparan prácticamente tres cuar-tas partes del mercado.

Esta realidad, lejos de suponer un freno para los operadores inde-pendientes, es un acicate para la innovación y el desarrollo de nuevos conceptos. “Son los que realmente marcan tendencia en el sector”, explicó Richard Bisset durante su presentación a los asistentes al In-ternational Training de AECOC. “Las innovaciones que introducen los independientes en materia de infor-mación, preparación o pro-

El canal de los coffee shops es uno de los más dinámicos en Reino Unido con un crecimiento medio del 6% durante los últimos 3 años.

C84 18642 FOODSERVICE

para conocer las tendencias más nuevas que dinamizan el segmento de los coffee shops.

Department of Coffee and Social Affairs

Calidad, servicio e inspira-

ción desde las antípodas

Un edificio de más de dos siglos de antigüedad rehabilitado acoge este “departamento de café y asuntos sociales“ que focaliza su propuesta

a la taza. La búsqueda de mejores estándares se traduce en inversio-nes en equipamiento —notable pre-sencia de máquinas artesanales de la firma florentina de alta calidad La Marzocco— o, incluso, en tostaderos in store que los asistentes pudieron conocer de primera mano en varios de los conceptos visitados durante el seminario.

A la reivindicación del papel prota-gonista del café —el propio producto, su origen y preparación— que de-fienden todos los establecimientos visitados se suman otras tendencias como la hibridación de conceptos, la hipersegmentación, el auge del flat white, la inspiración neozelandesa y australiana —países referentes en el segmento— o el diseño minimalista que comparten muchos de los con-ceptos.

Todo ello hace de Londres un lugar inmejorable en el que inspirarse

ducto propiamente dicho son con frecuencia replicadas después por las cadenas organizadas”. Una rea-lidad que pudimos comprobar en los 12 conceptos visitados en este seminario.

A tendencias como la búsqueda del placer y lo saludable, o la combina-ción de la informalidad en conceptos con una dosis de premiumización, los coffee shops británicos respon-den girando el foco hacia la calidad y la técnica en los procesos de ela-boración del café, desde la semilla

MERCADOS

LOS ASISTENTES OPINAN

ANTONIO J. PÉREZ - COMPAÑÍA DEL TRÓPICO“La calidad del café y el esfuerzo en asegurar el resultado final me han sorprendido mucho, así como la historia que cada uno tiene para vender su marca”.

PEDRO MEDINA - LACTALIS IBERIA“Look mum no hands! es el concepto que mejor refleja el interés de los consumidores de estar en un establecimiento con el que se sienten tan identificados que se sienten parte de él. Son este tipo de conceptos los que más perduran”.

ALEX NEBOT - THE EAT OUT GROUP “Lo que más me ha sorprendido es la cada vez más inci-piente cultura del café que hay y ver cómo los locales com-plementan el concepto café, con una gama de productos de proximidad para hacer sostenible el negocio”.

JACOBO URIARTE - BERLYS CORPORACIÓN “Lo más interesante: el concepto de calidad total desde la materia prima, la formación del equipo, la maquinaria empleada y el atractivo de los locales que crea una ofer-ta tremendamente robusta, diferencial y de alto valor añadido”.

JESÚS HERNÁNDEZ - GRUPO MIQUEL “En Londres hay un movimiento real de promocionar el consumo de un café de calidad. Destacaría también la im-portancia de lo ecológico y el carácter de informalidad que desprenden la mayoría de estos locales”.

MÓNICA JIMÉNEZ - THE EAT OUT GROUP “A destacar Department of Coffee and Social Affairs y Hubbard & Bell por la profesionalidad y mimo con que elaboran y hablan del producto. El concepto de Boxpark

C84 186 43FOODSERVICE

Attendant Un emplazamiento

de lo más singular

La mejor constatación de las difi-cultades que a menudo encuentran los operadores para encontrar loca-lizaciones en el preciado mercado inmobiliario londinense.

utilizar en España, una tónica que se repetirá en muchos de los conceptos visitados.

Se utilizan hasta 20 gramos de café para cada taza frente a los 8 de media que se acostumbran a utili-zar en España.

Para honrar la faceta social que da nombre a la enseña, McKie destacó el “foco en la comunidad” que les ha llevado a instalar una emisora de radio en el establecimiento con que cuentan en el Soho. Y como no todo va a ser café, Department of Coffee and Social Affaires ya realiza incur-siones en otros segmentos: el día de la visita el establecimiento celebra-ba su primera noche dedicada a la cerveza artesana.

fundamentalmente en la calidad y el servicio. Chris McKie, neozelandés residente en Londres desde hace 10 años y Head of Coffee and East End Area Manager de la enseña, incidió en su propósito de “crear espacios genuinos donde poder disfrutar de la experiencia del café”. El concepto trabaja 6 orígenes distintos de café —Colombia, Brasil, Ruanda…— y cuenta con su propio tostadero en el sur de Londres desde el que distribuyen a sus 9 establecimientos. Dos baristas for-man igualmente a todo el equipo para garantizar la calidad de la propuesta.

El flat white, una especialidad de origen australiano similar al capuc-cino pero con mayor contenido de café y menor volumen de crema —lo que le acerca más a nuestro café con leche— es el producto estrella de la enseña. A destacar igualmente la proporción de café que se utiliza para cada taza: 20 gramos frente a los 8 de media que se acostumbran a

como incubadora de empresas en la que se realiza una selección natural antes de salir al mercado es también muy potente”.

JUAN LUIS GONZALEZ MAROTO - CALIDAD PASCUAL “Me llevo la confirmación de lo importante que es la forma-ción en la hostelería. Sorprende que en cualquier cafetería el camarero sepa y conozca, por ejemplo, el ‘latteart’ cuan-do en España es algo casi exclusivo de sitios de prestigio”.

GONZALO SAVIN - SERHS DISTRIBUCIÓ “Estos conceptos nos proporcionan una visión de cómo dar valor añadido a un producto que es la palanca principal del consumo en este segmento. Me quedaría con Caravan por cómo trabajan el café de forma artesanal y personalizada”.

GEMMA MONTOYA - BELLSOLÀ “Curioso ver cómo los cafés independientes marcan las líneas que los grandes grupos adoptarán meses más tarde. Entre lo más sorprendente, las fusiones de conceptos (un tostador de café en un restaurante, un coffee shop en una tienda de bicis o poder tomar un capuccino en un antiguo baño victoriano)”.

CAROLINA MORÉ – EUROPASTRY “El punto de unión entre todos los conceptos visitados lo ubicaría en la informalidad, la calidad y el placer en la comi-da buscando el ‘Wow’ y la complicidad del cliente”.

JAVIER PEÑA IGLESIAS - CALIDAD PASCUAL “Muy importante el tema de calidad y servicio: como de-nominador común todos utilizan un café de alta calidad y tienen unos baristas muy bien formados”.

MARÍA FRÍAS - AUTOGRILL “Ha sido un seminario sorprendente, divertido y enrique-cedor. Se respira cultura de café en los conceptos visitados y se educa al consumidor para que aprecie la calidad y el proceso por conseguirla”.

ALEJANDRO MORO - TOSCAF “12 visitas a coffee shops en día y medio, entrevistas con cada uno de los gerentes, poder interactuar con ellos, saber de primera mano la forma de trabajar que tienen… es una oportunidad a la que de difícil manera puedes acceder si vas por tu cuenta”.

C84 18644 FOODSERVICE

conducen a un espacio de reducidas dimensiones —su aforo se limita a 20 personas— que conserva todavía elementos de cerámica que remiten a su pasado uso.

La mejor constatación del complejo mercado inmobiliario londinen-se: Attendant se ubica en unos antiguos baños públicos.

Por lo que respecta a su oferta, At-tendant —cuyo nombre hace referen-cia a las personas que trabajaban en estos baños públicos— compra el café a Caravan (ver siguiente con-

Attendant se ubica en lo que hasta hace no tantos años eran unos ba-ños públicos —una localización que por sorprendente que parezca no es única: hay otros 5 baños en Londres reconvertidos en cafeterías o tien-das de discos—.

A este singular concepto, presidido por la tradicional estructura de hie-rro forjado de estos antiguos baños, se accede por unas escaleras que

cepto) para garantizar la calidad del producto y propone un surtido bási-co de sándwiches y pasteles.

Caravan

Experiencia cafetera 360º

La propuesta de Caravan se erige como una celebración del producto que nos ocupa. Los propietarios del establecimiento, de origen neo-zelandés, quisieron ofrecer a los clientes una experiencia cafetera 360º. Para ello, instalaron en el interior mismo del establecimiento un tostadero de café con capacidad para tostar hasta 5 toneladas a la semana de granos procedentes de Burundi, India o Colombia, entre otros orígenes. Caravan elabora aquí su propio café que empaqueta con un sobrio packaging y distribu-ye a otros coffee shops de Londres (como Attendant o Brooklyn Café) ofreciendo igualmente la posibili-dad de elaborar fórmulas a medida de cada cliente.

La propuesta de Ca-ravan se erige como una celebración del producto y busca ofrecer una experien-cia cafetera 360º.

Y como no todo va a ser café, Ca-ravan despliega una oferta comple-mentaria de gran atractivo. El propio local, ubicado en la emergente zona de King’s Cross, destaca por su am-plitud y su cálida ambientación. Lo que comenzó siendo un coffee shop ha ido sumando hasta convertirse en una opción para cualquier mo-mento de consumo.

10 TENDENCIAS EN COFFEE SHOPS EN LONDRES

1 Informalidad premium. La ofer-ta premium se informaliza. Y vi-ceversa. Todo por democratizar el acceso a una oferta de alta calidad.

2 Experiencia. Tostaderos de café dentro de los locales, cartas de cata sobre las diferentes varie-dades, elaboración con gotero o Aeropress a la vista del cliente…

3 Hipersegmentación. Emergen conceptos dirigidos a targets muy específicos como Look mum no hands! (ciclistas) o el bar de ce-reales de desayuno Cereal Killer (hípsters y nostálgicos de los 80).

4 Comunidad. A su implicación en eventos y actividades en sus barrios se suma la tendencia a proveerse de productos elaborados por vecinos y artesanos de la pro-pia comunidad.

5 Socialización. Se organizan actividades para potenciar la inte-racción social, desde exposiciones a eventos pasando por limitar el uso de laptops en las horas de más afluencia.

6 Cultura del café. Abunda la for-mación y la oferta de ocio en torno

al café y se incide en las diferentes mezclas y orígenes para mejorar el conocimiento existente sobre el producto.

7 Personalización. Mezclas adaptadas por los proveedores a los requerimientos de cada coffee shop —Caravan— o incluso de cada establecimiento —London Grind—.

8 Tecnología. El sector trata de fomentar su faceta tecnológica abriéndose al servicio de pedido antes de llegar al local —Black Sheep Coffee—, la interacción social a través de tablets —The Guardian, en Boxpark— o fomentando la con-versación en redes sociales.

9 Hibridación de conceptos. El coffee shop se hibrida con un taller de bicis —Look mum no hands!—, el lobby de un hotel —Hubbard & Bell— o un bar de copas —London Grind—.

10 All day offer. Se tiende a fomentar mayor número de ocasio-nes de consumo con catas de cer-vezas —Department of Coffee and Social Affaires—, cocktails —London Grind— u oferta de comida todo el día —Hubbard & Bell—.

MERCADOS

C84 186 45FOODSERVICE

joven y urbano, Black Sheep Coffee cuenta con un café in store en una de las tiendas de moda Urban Out-fitters, entroncando así con la cultu-ra hípster londinense (y global).

Look mum no hands! Hipersegmentación

en territorio hipster

Coffee shop, tienda de merchandi-sing y taller de reparación de bicis todo en uno. Look mum no hands! es un ejemplo claro de hibridación de conceptos y de segmentación, en tanto que su propuesta se dirige a un nicho muy definido conforma-do esencialmente por ciclistas y hípsters.

En una de las zonas más en auge para la modernidad londinense —cer-cana a Shoreditch y Brick

robusta se caracteriza por un mayor contenido en cafeína y proteína y un menor nivel de acidez.

Black Sheep Coffee cuenta con su propio tostadero desde el que distri-buyen su café a otros establecimien-tos de Londres. Y pese a tener foco en la variedad robusta, no desme-recen las bondades de la arábica: la utilizan para elaborar artesanalmen-te mediante gotero sus propios cold brews —bien concentrado para uso en cocktails o repostería, bien diluido en agua para consumir en el acto— que posteriormente venden online, en tienda o en algunos supermercados. Igualmente ofrecen su popular co-conut bulletproof coffee que añade aceite de coco para garantizar un auténtico “chute de energía”.

Black Sheep Coffee cuenta con un tos-tadero y elabora sus propios cold brews.

La enseña —que abrirá su tercer es-tablecimiento en breve— permite al cliente hacer el pedido antes de lle-gar a través del teléfono para tener-lo listo al llegar. Y en línea con estas acciones para llegar a un target

uenta con una cocina en la que tra-bajan hasta 24 personas y que ofre-ce propuestas de cocina-fusión en comidas, cenas y brunchs —los fines de semana—. Un ejemplo de la sin-gularidad de su oferta es el muffin de jalapeños, maíz y parmesano que pudimos degustar durante la visita.

Con todo, Caravan goza de un gran éxito en el exigente circuito del foodservice londinense. “Potencia-mos una alta rotación de mesas ya que cada día recibimos entre 700 y 800 clientes”, explicó James Bid-good, manager del establecimiento. Durante los fines de semana, dado que no aceptan reservas, la espera para poder tener mesa es de una hora y media. Todo ello con un ticket medio de 12 libras en los desayunos y en torno a las 22 libras en comidas y cenas.

Black Sheep Coffee

Apuesta por la

diferenciación

Diferenciarse sin perder de vista la máxima calidad del producto es la máxima de Black Sheep Coffee. Frente a un mercado prácticamen-te monopolizado por variedades 100% arábica, esta enseña elabora su propio café 100% robusta con granos de alta calidad que importan desde India. Frente a la arábica, la

Caravan elabora sus propias mezclas en el tostadero que tiene en el mismo establecimiento y distribuye también a terceros. El concepto, gracias a su amplia oferta, está teniendo un gran éxito entre los londinenses.

MERCADOS

C84 18646 FOODSERVICE

London Grind cuida con especial mimo su oferta de café. La enseña trabaja sus propias mezclas —varían en función de la temporada y la disponibilidad de los granos— que tuestan diariamente y distribuyen a sus cuatro establecimientos. Ade-más de las comunes a todo el grupo, cada local cuenta con su propia mezcla personalizada, según explicó el propio Kaz James, cofundador de la enseña.

London Grind tras-pasa el formato de coffee shop y el café inunda la carta de cocktails.

Y como el concepto traspasa el for-mato de coffee shop, el café inunda igualmente la carta de cocktails, destacando su Grind Espresso Mar-tini —espresso, vodzka y azúcar—, reconocido como uno de los 3 mejo-res cocktails de Londres por el pe-riódico Evening Standard. Tal oferta convierte London Grind en una alternativa para el afterwork dada su cercanía a la zona financiera de la City. Con el objetivo de fidelizar a sus clientes, London Grind cuenta con su programa Black Card, que ofrece un cocktail gratis cada 10 cafés consumidos, lo que permite, en palabras de Kaz James, “trasva-sar consumidores de café hacia los cocktails, y viceversa”.

Nude Espresso

Desnudando el café

Otro neozelandés es el creador de este coffee shop y —sobre todo— tos-tadero que pretende “tratar el café

que van desde el visionado del Tour de Francia o el Giro de Italia a no-ches de speed dating para que los amantes de las bicicletas puedan encontrar a su media naranja.

London Grind

Café, cocktails y más

junto al London Bridge

Su espectacular emplazamiento, al inicio del London Bridge, es sólo uno de los numerosos atractivos de este concepto. Fundado por el emprendedor David Abrahamo-vitch y el DJ australiano Kaz Ja-mes, el establecimiento es el cuar-to Grind que abre en la ciudad. Ser el primero que cuenta con cocina les permite definirse como all day and late night espresso bar, kitchen and cocktail bar, cubriendo así el máximo de ocasiones de consumo posible.

Lane— esta enseña es un paraíso para los amantes de las bicicletas. No sólo suma a su naturaleza de coffee shop su propio taller de re-paración sino que añade una amplia oferta de artículos deportivos y merchandising de la firma. Tal es el éxito de esta última que, según su gerente, “es fácil que en breve sea la parte más importante del negocio”. Para ello es fundamental la tienda online con la que cuentan y que les lleva a enviar pedidos incluso fuera de Reino Unido.

A su naturaleza de coffee shop suma taller de reparación de bicis y una amplia oferta de artículos deportivos y merchandising.

Para completar sus atractivos, la enseña —que inaugura este año su tercer local— cuenta con un amplio programa de actividades paralelas

Attendant se ubica en lo que hasta hace no tantos años eran unos baños públicos —una localiza-ción que por sorprendente que parezca no es única: hay otros 5 baños en Londres reconvertidos en cafeterías o tiendas de discos—.

C84 186 47FOODSERVICE

’Deja el rebaño atrás’ reza el eslogan de Black Sheep Coffee, un concepto que apuesta por la diferenciación en su propuesta. Para ello se focalizan en variedades robustas en lugar de las populares arábicas que ‘monopolizan’ el mercado.

como si fuera un vino”, en palabras de su head roaster Richard Williams. “Nos encargamos de controlar ex-tremadamente la temperatura o el tiempo de extracción con el objetivo de que el cliente tome la mejor taza de café que haya probado nunca”. El conocimiento de producto que atesoran lo reflejan en cartas de cata de las distintas variedades para iniciar a los consumidores menos informados.

Nude Espresso prio-riza el origen y la calidad del producto, y firma contratos di-rectamente con los productores de café.

Uno de los ejes de la propuesta de Nude Espresso está precisamente en el origen del producto. Utilizan mezclas de Kenya, Burundi o Brasil y siguen estrictos criterios de co-mercio justo en sus compras. Para garantizar su cumplimiento viajan a los lugares de producción y firman contratos directamente con los agri-cultores que previamente les han seleccionado sus intermediarios.

La idea que subyace tras este con-cepto es, como su nombre sugiere, ‘desnudar’ los secretos del café. De ahí que cualquier cliente que visite Nude Espresso pueda contemplar todo el proceso de elaboración del café puesto que el mismo tostadero está totalmente abierto a la vista del público. El foco del negocio de Nude Espresso está más en la venta de sus mezclas a terceros —el 90% de su producción— que en su venta directa al consumidor final. No obs-tante, además del tostadero que vi-sitamos, la enseña cuenta con otros dos coffee shops en los que ofrece una amplia oferta de café y bollería horneada diariamente para poder realizar un desayuno completo.

Cereal Killer

Tributo a los ochenta

Entrar en este coffee shop es como adentrarse en un museo para nos-tálgicos de los años ochenta. Creado por los hermanos norirlandeses Gary y Alan Keery, Cereal Killer se ha erigido como uno de los concep-tos más originales y controvertidos del más reciente foodservice londi-nense. Su propuesta es muy sencilla: boles de cereales de desayuno a un precio de 2,50-3,50 libras. La oferta supera los 100 tipos distintos de cereales, con profusión de referen-cias importadas de Estados Unidos y Japón, y el cliente puede crear su propia combinación de sabores. Ofrecen asimismo 20 variedades distintas de leche y también la posibilidad de tomar café tostado localmente. Pese a que su propuesta pueda parecer restringida al desa-yuno, Cereal Killer abre ininterrum-

pidamente de 7 de la mañana a 10 de la noche. Complementa su oferta con servicio de delivery y un sor-prendente catering corporativo.

La propuesta de Cereal Killer es muy sencilla: boles de cereales a 2,50-3,50 libras a elegir entre más de 100 referen-cias de Europa, Asia y EE.UU.

El diseño interior del local es uno de sus mayores atractivos. Las co-loridas cajas de cereales inundan el espacio recreando una atmósfera marcadamente infantil gracias al color de los envases, la presencia de juguetes –los tradicionales regalos promocionales que aparecían en el interior de las cajas- y los televiso-res analógicos que emiten series de los ochenta ininterrumpidamente. El colorido interiorismo se completa con dos grandes retratos de dos serial killers de referencia como Hannibal Lecter y Dexter realizados con Cheerios.

© Pablo Biosca

C84 18648FOODSERVICE

FOODSERVICE

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

Laura Álvarez Roger: ¿Cómo y cuándo nace Just Eat?Jerôme Gavin: Just Eat surge en el año 2001 de la mano de dos emprendedores daneses que ven la oportunidad de negocio uniendo el takeaway al mundo de internet. Con sede en Reino Unido, actualmen-te Just Eat tiene presencia en 13 países y, a nivel nacional, la empresa aterriza en el territorio español en el año 2010.

¿Cuál es el modelo de negocio de Just Eat?La clave del negocio es un éxito compartido entre los usuarios, los restaurantes y nosotros. De cara al usuario ofrecemos un servicio

C84 ENTREVISTA

fácil, cómodo y seguro que le hace la vida un poco más fácil, y de cara al restaurante, somos capaces de generarle un incremento del 15 y al 25% en su facturación en menos de dos meses. Todos ganamos y eso hace que el modelo de negocio sea estable y, por supuesto, rentable.

¿Cómo funciona Just Eat?El proceso es muy sencillo. El usua-rio entra en www.just-eat.es o bien en nuestras aplicaciones móviles, introduce el código postal del lugar en el que se encuentra, elige tipo de comida y restaurante, hace su pedido y listo. En 45 minutos tiene la comida en su casa u ofi cina.

Internacionalización del concepto

En poco tiempo se empezó a inter-nacionalizar y hoy está presente en 13 países. ¿Cuál ha sido su evolución hasta la actualidad?La evolución ha sido rápida pero consolidada. Empezamos siempre en las ciudades y países en los que sabemos que existe una demanda y trabajamos para activar la oferta de la zona haciendo sostenible la permanencia y el crecimiento del negocio a nivel local. Por ejemplo, en el caso de España empezamos con Madrid y Barcelona y una vez afi anzados en esos mercados, arrancamos el proceso de expansión gracias al cual a día de hoy ya con-tamos con una presencia entorno al 90% de España.

¿Qué les impulsa a entrar en el mercado español y qué evoluciona está teniendo Just Eat en nuestro país?En el segmento de comida a do-micilio el mercado español estaba limitado al mundo de la pizza, en cambio, sí que existía una demanda del servicio y, por supuesto, existía y sigue existiendo una variedad infi -

“Llevamos 4 años de crecimiento espectacular en España”Just Eat, el líder de la comida a domicilio a través de internet, tiene 38.000 restaurantes asociados, presencia en 13 países, y 1000 empleados. A Es-paña la compañía llega en 2010 y ya cuenta con 4.000 restaurante adheridos, 400.000 usuarios. Entrevistamos a Jerôme Gavin, CEO de Just Eat en Brasil, Francia, Italia, India y España, mercados que facturan alrededor de 150 millones de euros.

Tecnología. El sector ya no ve en las nuevas tecnologías una amenaza, sino una gran oportunidad para crecer.

C84 186 49 FOODSERVICE

el deporte, etc. Además, mantienen una constante búsqueda de ofertas por internet.

Y el segundo grupo es la generación comprendida entre los 35 y los 44 años. Personas que viven en me-dianas y grandes ciudades, normal-mente capitales de provincia, con un horario laboral a tiempo completo que suele prolongarse hasta tarde en la ofi cina. En defi nitiva, un públi-co urbano y muy ocupado.

¿Qué tipologías de comida son las más demandadas por el cliente español?La comida italiana, la china y la turca han sido las más demandadas este último año. El sushi y la comida española están cerca de entrar en ese top tres y seguramente veamos que en 2015 cambian algunas ten-dencias gastronómicas en cuanto a comida a domicilio se refi ere.

¿Qué perfi les de clientes tiene Just Eat? ¿Cuáles son sus carac-terísticas?El perfi l del consumidor de Just Eat es muy amplio y heterogéneo: casi tanto como los gustos y variedades gastronómicas que existen en el mundo, pero hay un cierto grupo de personas a las que la oferta de Just Eat va dirigida, caracterizado tanto por su rango de edad, estilo de vida y costumbres, como por su familiaridad con el uso de las nuevas tecnologías.

Un grupo son los jóvenes con eda-des comprendidas entre los 20 y los 34 años. Son clientes que viven en grandes ciudades, en su mayor parte estudiantes o que han obte-nido su primer trabajo. Suelen ser solteros que viven solos o con sus padres y comparten el mismo tipo de afi ciones como el interés por las nuevas tecnologías y el uso del ordenador, el cine, los videojuegos,

nita de restaurantes. Eso fue lo que nos llevó a aterrizar aquí. En cuanto a la evolución, solo podemos decir que han sido cuatro años de creci-miento espectacular tanto en oferta (número de restaurantes adheridos) como en demanda (usuarios que hacen uso de nuestra plataforma).

¿Cuáles son las grandes cifras de Just Eat España?En 2014 la compañía facturó un 100% más de benefi cio que en el año anterior. En un año ha crecido un 1.030%, superando los 4.000 restaurantes adheridos a la platafor-ma y los 400.000 usuarios.

¿Qué les ha supuesto la compra de SinDelantal?Como ya le pasó en 2012 con la com-pra de Sindelantal España, gracias a la adquisición de la fi rma mejicana, Just Eat se ha convertido en el líder del sector en México.

Jerôme Gavin CEO de Mercados en Expansión de Just Eat (Brasil, Francia, Italia, India y España)

ENTREVISTA

C84 18650FOODSERVICE

Perfi l de cliente. Público urbano, joven, muy ocu-pado y muy activo en internet.

Futbol, cine, series, ¿Cómo aprovechan las sinergias de las actividades que hacen que el con-sumidor se quede en casa? ¿Han hecho alguna acción específi ca al respecto?Los eventos de este tipo hacen sin duda que experimentemos un aumento en el número de pedidos. Ante lo cual, lo primero de lo que nos preocupamos es de avisar a los restaurantes para que estén pre-parados y de cubrir nosotros dicho servicio en términos de atención al cliente. A nivel de activación tam-bién aprovechamos la ocasión para reactivar la demanda, por ejemplo, con algún tipo de incentivo como puede ser un descuento.

¿Qué estrategias emplean para la fi delización del cliente? ¿Qué elementos les diferencian de la competencia?La mejor estrategia para la fi deli-zación de clientes es un servicio de calidad y unos procesos en los que el usuario está en el centro de todo. Eso, sin duda, es nuestra gran dife-rencia con respecto a la competen-cia y la línea en la que seguiremos trabajando ya que una experiencia de usuario única es lo que nos re-porta la mejor tasa de repetición.

¿Cuáles son las principales estra-tegias para seguir creciendo (en restaurantes, usuarios, factura-ción…)?

Seguir haciendo las cosas como hasta ahora: apostar siempre por el largo plazo, ser pioneros a nivel tecnológico y contar con un equipo humano de primera. Eso es lo que hace que los restaurantes confíen en nosotros y que cada vez sean más los usuarios que nos prueban y repiten.

Internet y restauración

El canal online ha afectado al funcionamiento “tradicional” del foodservice y se ha convertido en un nuevo canal de venta. ¿Cuáles son, en su opinión, los principales aceleradores de este cambio?La rutina en la que vivimos y los rit-mos a los que nos vemos sometidos hacen que el uso de la tecnología, en general, aumente. El motivo es tan sencillo como que gracias a ella ahorramos tiempo y conseguimos que nuestra vida sea un poco más sencilla, y ese es sin duda el acelera-dor del cambio.

¿Qué aporta internet al canal horeca?Comodidad y desarrollo. Internet aporta facilidad para la distribución

y la comunicación en los canales de la hostelería, ya que todo está informatizado, y la comunicación tanto con proveedores como con el cliente fi nal.

¿A qué retos se enfrentan las em-presas de restauración con este cambio de hábitos que ha genera-do internet?Se enfrentan a un futuro muy óp-timo. El sector hostelero y de res-tauración, gracias a plataformas como la nuestra, ya no ven en las nuevas tecnologías una amenaza, sino una gran oportunidad con la que crecer. Para ello, además, Just Eat ha facilitado con su tecnología el uso de estos nuevos métodos aportando un servicio rápido, có-modo y fácil de usar —en tres clics la comida está pedida—, además de nuevas formas de pago. No tener efectivo no es un problema, ya que el usuario puede pagar con tarjeta a través de la web o de su smartphone.

¿El futuro de internet es móvil? ¿Cómo repercutirá a las empresas esta nueva realidad?

¿Cuál considera su gran logro profesional?Haber lanzado Just Eat en España y haber contribuido a que se convierta en el número uno de su mercado, y en un servicio con mucho valor añadido para los consumidores pero también los restaurantes.

¿Qué es lo que más valora de un equipo de trabajo?La franqueza, la honestidad, pasión, y el trabajo duro.

¿Cuál es la cualidad que más apre-cia en un profesional?La apertura y el trabajo duro.

¿Cuál es su personaje de negocios favorito?No tengo a uno en concreto sino que me apasiona leer sobre los

capitanes de empresas así como los emprendedores exitosos.

¿Cuál es el último libro que se ha leído?Mercator, un libro de marketing.

Llegar cansado a casa y tumbarse en el sofá a ver la tele. ¿Cuál es su maridaje ideal de programa más cena?Futbol o serie y pizza o sushi.

¿Cuál es su plato favorito? ¿Qué tipo de comida suele pedir más?Tengo muchos platos favoritos. El tipo de comida que más pido es co-mida italiana, japonesa, o española.

¿Tiene algún recuerdo especial-mente memorable de algún plato típico español?La tortilla española.

JERÔME GAVIN

C84 186 51 FOODSERVICE

se encarga de buscar por todo el país establecimientos que quieran adherirse a esta iniciativa. Nuestra última conquista ha sido la de las Islas Canarias, una de las aperturas más demandadas por los usuarios.

¿Cuáles son los próximos proyec-tos de Just Eat Internacional? ¿A qué nuevos mercados prevén expandirse?Just Eat se concentra en consolidar su liderazgo en los mercados donde estamos. No obstante siempre escu-chamos posibles oportunidades.

© Laura Álvarez Roger

Servicio rápido. En 45 minutos el cliente recibe la co-mida en su casa u ofi cina.

En los últimos años las tecnologías móviles, tablets, internet y redes sociales han sido asumidas de forma natural por el público en España, lo que hace cada vez más poten-te internet como herramienta de compra y venta. Sin embargo, con independencia de la penetración de los dispositivos móviles en cada país, el smartphone se ha converti-do en una herramienta clave, más que cualquier otro dispositivo, para optimizar el proceso de búsqueda de información para la compra.

En nuestro caso, el hecho de pedir un menú a través del ordenador o del smartphone aporta a las empre-sas de restauración la posibilidad de disponer de una nueva línea de negocio y un nuevo canal de venta. El futuro de internet es el móvil, por supuesto.

¿Cuáles son las principales ten-dencias en la restauración online?Todo lo que implique facilitar la vida al usuario; ya sea haciéndole la comida, reservándole una mesa en su restaurante favorito o haciéndole la compra.

En los últimos años, no solo los res-taurantes convencionales deciden adherirse a plataformas del tipo de Just Eat. Establecimientos singula-res como heladerías, telebebidas e incluso locales veganos también lo hacen.

Futuro

¿Qué previsiones de crecimiento auguran para España? ¿Cuáles son los principales planes a desarrollar en nuestro país?Aunque crecemos año a año más del 100% y, somos la compañía líder del sector, esperamos seguir incre-mentando nuestra oferta y nuestra demanda, gracias entre otras cosas, a nuestro equipo de 17 comerciales

Diversey Care, empresa líder en productos y sistemas de higiene, le ofrece servicios y soluciones para cada necesidad

© 2015 Sealed Air Corporation. All Rights Reserved. 31325B es 04/15

contacte con nosotros en: info.des@sealedair.comwww.sealedair.com

Disponemos de una amplia oferta de servicios y soluciones en:Limpieza y Desinfección, Maquinaria, Control de Olores, Higiene Personal y Seguridad Alimentaria, entre otras.

Garantizar la seguridadde los alimentos

Crear un ambientede trabajo seguro

Mejorar la imagende su empresa

Incrementar la eficienciade sus operaciones

Nuestra sólida trayectoria en el sector le permitirá:

C84 18652FOODSERVICE

FOODSERVICE

BARBARA CALVARESI Y CINTA BOSCHRESPONSABLES DEL BENCHMARKING HORECA DE AECOC

Benchmarking Horeca de AECOC Hacia una nueva relación proveedor-clienteMaximizar la efi ciencia en la cadena de suministro y compartir información. Estos son algunos de los retos identifi cados en el tercer estudio Benchmar-king Horeca de AECOC, cuyo objetivo es ayudar a las empresas a mejorar su acción comercial y su nivel de servicio en el canal. En esta edición han participado 38 operadores de restauración organizada e inter-mediarios (cash&carries y distribuidores) que han valorado a una muestra en torno a 40 fabricantes.

C84 NOTICIAS AECOC

El Benchmarking en el Canal Ho-reca analiza en su nueva edición la opinión que los principales ope-radores e intermediarios del canal tienen sobre la relación comercial y el servicio logístico ofrecido por sus principales proveedores. El estudio ha permitido identifi car las priorida-des y estrategias del sector, además de los futuros cambios previstos por parte de las principales empresas clientes del canal (operadores e in-termediarios).

Principales conclusionesEl estudio ha puesto de manifi esto que las cadenas participantes no sólo basan su competitividad en la

El objetivo. Buscar relaciones de parternaria-do con proveedores clave y apoyo con planes de trade marketing 360º.

C84 186 53 FOODSERVICE

optimización de costes, tal y como se había visto en años anteriores, sino que en el momento actual se encuentran focalizados en maximi-zar la eficiencia logística en la cade-na de suministro.

Así, las cuestiones relacionadas con la cadena de suministro que tienen más importancia son: la disponibi-lidad de producto, el cumplimiento de los pedidos y las caducidades y la resolución ágil de incidencias. Asi-mismo, destacan también los esfuer-zos puestos en que los proveedores se ciñan a los horarios de entrega pactados. No en vano, la rotura de stock en un sector que se mueve al son de las variaciones climáticas es de vital importancia.

Por otro lado, con respecto a las variables de la relación comercial, operadores e intermediarios remar-

can el valor de interlocutores que entiendan y respondan a las necesi-dades específicas del canal y de los clientes. Ante la percepción de ser un negocio residual para muchos fabricantes, ofrecer key account managers específicos para hostele-ría y especialistas en sus distintos sub-canales es una de las mejores prácticas identificadas a través de este estudio.

Además, y por primera vez en los últimos años, baja la importancia del factor precio, aunque éste siga estando entre las 10 principales preocupaciones de los responsables de compras. Se percibe así cierto cambio en los ejes de la negociación con proveedores, cada vez más cen-trada en apoyo en el desarrollo del negocio. Ante la clara necesidad de estimular el consumo en el fuera de hogar se buscan cada vez

RESTAURACIÓN COMERCIAL: Areas, Autogrill, Burger King, Ca-festore, Comess Group, Compañía del Trópico, Eat Out, El Corte Inglés, Grupo Rodilla, Grupo Vips, Grupo Zena, Ikea Food, Parques Reunidos, Restalia, Subway Telepizza.

RESTAURACIÓN SOCIAL Y ON-BOARD: Aramark, Compass Group, Gate Gourmet, Serunión y Sodexo.

CADENAS HOTELERAS: Hoteles Barceló, Meliá Hotels, NH Co-

perama, Quantum CCS y Silken Hoteles.

INTERMEDIARIOS: BGrup, Conway, Disbesa-Darnés, Havi Logistics, Makro, Miquel Alimentació y Serhs Distribució.

VENDING: Alliance Vending, Auto-bar y Selecta.

CONVENIENCIA: Cepsa Convenien-cia, Repsol, Vips Tiendas, Autogrill Tiendas y Conway Conveniencia.

EMPRESAS QUE PARTICIPAN EN EL ESTUDIO BENCHMARKING

C84 18654FOODSERVICE

NOTICIAS AECOC

tanto datos de mercado, consumi-dor y ventas, como de las campa-ñas de marketing y la cadena de suministro.

Otro de los aspectos manifestados por los agentes de todos los ca-nales es la necesidad de disponer de la información técnica de los productos actualizada con el fi n de cumplir con la legislación europea, en vigor desde fi nales del 2014, por la cual los establecimientos de hos-telería deben disponer de la infor-mación sobre alérgenos para los consumidores. Para ello, algunas de las empresas entrevistadas ya es-tán utilizando la plataforma Aecoc-media, una solución estándar que

compartidos a medio y largo plazo. Además, en un sector en que se dispone de tan poca información, los agentes de la cadena horeca consideran imprescindible compar-tir información a todos los niveles,

más relaciones de verdadero parternariado con proveedores clave y apoyo con planes de trade marketing 360 grados que no se limiten a acciones puntuales sino que estén basados en objetivos

LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS

JAVIER PEÑA - DIRECTOR DE HOSTELERÍA Y DISTRIBUCIÓN CALIDAD PASCUAL“Un estudio indispensable para conocer nuestra evolu-ción en la satisfacción de nuestros clientes”.

ISABEL GARCÍA - DIRECTORA DE HOSTELERÍA DANONE“Este estudio nos permite constatar que las acciones emprendidas empiezan a dar resultados y son recono-cidas por los distribuidores”.

ALBERTO FERREIRA - DIRECTOR DE HOSTELERIA DE CAMPOFRÍO HOSTELERÍA“Es de gran utilidad para gestionar las oportunidades de las cadenas analizadas, analizar nuestras ventajas competitivas frente a la competencia y poder enten-der todavía mejor las necesidades específi cas del canal hostelería”.

CARLOS DE LA REVILLA - DIRECTOR OOH ORGANIZADO ORANGINA – SCHWEPPES“Es una herramienta ideal para profundizar y mejorar la relación con los clientes y disponer de una valora-ción cualitativa de nuestra compañía en el mercado, tanto interna como externamente”.

IGNACIO ELOLA - DIRECTOR GENERAL FOOD SERVICE LACTALIS FOODSERVICE“Nos sirve para generar planes de acción por cliente, así como planes de captación más orientados siguien-do las indicaciones del estudio”.

JORDI VILARASAU - JEFE NACIONAL DE VENTAS OUT OF HOME GRUPO BIMBO“Permite disponer de una información más objetiva sobre nuestras fortalezas y debilidades frente a la competencia ponderadas con la importancia que les dan los clientes”.

1 Centralización de las entregas en plataformas logísticas.

2 Cumplimiento de los horarios de entrega.

3 Intermediarios que apuestan por los estándares GS1.

4 Crecimiento del negocio del delivery.

5 Preocupación por disponer de la información técnica de los produc-tos.

6 Relaciones de parternariado entre proveedores y clientes.

7 Compartir información entre proveedores y clientes a todos los niveles.

8 Polarización de estrategias ante un consumidor cada vez más híbrido.

9 El producto local como herramienta de diferenciación.

10 El eje salud, una tendencia incipiente pero estratégica.

TOP 10 TENDENCIAS DEL CANAL HORECA EN ESPAÑA

Cuestión clave. Los agentes de ho-reca consideran im-prescindible com-partir información a todos los niveles.

C84 186 55 FOODSERVICE

miento del pedido y la entrega, el estado del soporte, la efi ciencia de los procesos administrativos y la capacidad de reacción en el día a día.

Los fabricantes que han apostado por medir su acción comercial y su nivel de servicio a través del estudio disponen de una radiogra-fía personalizada de sus puntos fuertes y de mejora que se traduce en la activación de planes tácticos con clientes actuales y potenciales. Al tratarse de un estudio 360º, en que han participado 35 operadores líderes, valorando a una muestra de casi 40 proveedores, se dispone de información completa directa-mente desde los responsables de compras, marketing, logística y operaciones.

© Bárbara Calvaresi y Cinta Bosch

de realizar la distribución hasta el punto de consumo. Aunque la centralización se había limitado históricamente a productos de ali-mentación seca y elevada rotación, en la actualidad las cadenas han empezado a centralizar referencias de elevado peso o corta vida útil como los refrescos y los productos lácteos y se prevé que esta prác-tica siga en aumento hasta conse-guir la distribución integral de la totalidad de productos.

No obstante, en el otro extremo encontramos también a determi-nados operadores, como los de vending, que con la mirada puesta en las entregas diarias a su parque de máquinas priman la proximidad y siguen apostando por las entre-gas de los fabricantes a un elevado número de plataformas. Otro caso de distribución capilar lo encontra-mos en los hoteles, que apuestan por distribuidores multireferencia para proveerse de forma territo-rial.

Finalmente, los cash & carry basan parte de su crecimiento en el nego-cio de delivery, el cual ha conllevado cambios de organización comercial y en la red de aprovisionamiento, almacenaje y distribución. Dicho negocio permite a los agentes del canal independiente disponer de los productos directamente en los bares y restaurantes.

Además, en aras de una mayor com-petitividad en el proceso de compras y aprovisionamiento, la coordinación interna entre los departamentos de compras y logística de los ope-radores de todos los canales se ve reforzada tanto a nivel organizativo como operativo.

El estudio Benchmarking Horeca de AECOC trabaja cada año mano a mano con los proveedores re-ferentes e identifi ca las mejores prácticas en la relación proveedor-cliente, profundizando en aspectos tales como el desarrollo conjunto del mercado, la gestión comercial, el establecimiento de planes de trade marketing, la gestión del surtido y la innovación, el cumpli-

garantiza la efi ciencia en los fl ujos de información fabricante-cliente y que cuenta con un catálogo de más de 3.000 proveedores y 80.000 referencias.

Las tendencias que vienenSobre las tendencias comerciales en los distintos canales, el estudio de-tecta una marcada polarización de estrategias que responde al objetivo de satisfacer las facetas opuestas de un consumidor cada vez más híbri-do: extremadamente racional en la mayoría de ocasiones, pero al mis-mo tiempo dispuesto a invertir en experiencias diferenciales. En este sentido, los operadores están traba-jando, por un lado, en estrategias de precio y, por otro, en valor añadido, haciendo que la innovación sea, hoy más que nunca, la gran palanca para el crecimiento sostenible de este sector.

El producto local se trabaja cada vez más como herramienta de diferen-ciación. Se trata de referencias que permiten dar un toque expe-riencial al consumo y es uno de los nichos donde se considera que el consumidor puede estar dispuesto a pagar más. Las referencias salu-dables también están siendo traba-jadas por casi todos los operadores, conscientes de la oportunidad que representan de cara a los próximos años.

Con respecto a las tendencias logísticas, y con el objetivo de en-contrar el equilibrio entre disponer de los productos pero sin interferir en la operativa de los locales, las cadenas llevan unos años centrali-zando las entregas de los provee-dores en las plataformas de ope-radores logísticos que se encargan

Polarización de estrategias. Los operadores tra-bajan , por un lado, en precio y, por otro, en valor añadido.

BENCHMARKING HORECA 2015

• La 4ª edición del estudio em-pieza en el mes de mayo.

• Para más información y solicitar una presentación del estudio en su empresa puede contactar con:

Barbara Calvaresi Tel: 93 25 25 900 E-mail: bcalvaresi@aecoc.es

Cinta Bosch Tel: 93 25 25 900 E-mail: cbosch@aecoc.es

C84 18656FOODSERVICE

FOODSERVICE

PABLO BIOSCA C84

“El largo plazo no existe”La integración en 2014 de los grupos que engloba-ban a enseñas como Café y Té y Panaria ha hecho de Compañía del Trópico el mayor grupo español del sector de cafetería y casual dining con más de 240 establecimientos en todo el país. Antonio J. Pérez, consejero delegado de la compañía, traslada al sec-tor el valor de la marca, la importancia de la inno-vación y la diferenciación, así como la necesidad de una mayor concentración en cadenas organizadas que equipare a España con los países de su entorno más inmediato.

C84 10 PREGUNTAS A...

1 El momento actual del sectorEstamos en un momento interesante debido al proceso de concentración de marcas al que estamos asistien-do. Nuestro país necesita seguir la tendencia de otros países de nuestro entorno para acercarse a ese 20% o 30% de cuota de mercado que tie-nen las cadenas organizadas en mer-cados como el francés o el británico, ya que actualmente no llegamos al 10% ni en valor ni en volumen. Espa-ña aún es un país de minoristas con muy poca cultura empresarial. Con 46 millones de habitantes y 60 millo-nes de turistas anuales nuestro país

El consumidor. Tras la crisis es más exigente que nunca en lo refe-rente a relación calidad percibida-precio.

debería contar con más cadenas de restauración organizada.

2 Los retosConsidero que los retos a los que se enfrenta nuestro sector no han cambiado signifi cativamente en los últimos años: hay que mejorar la ex-periencia de consumo, incrementar el valor de la oferta y llevar a los ope-radores independientes bajo el para-guas de las cadenas organizadas.

3 El valor añadido de la distribución organizadaContar con manuales operativos y de procesos, catálogos, promociones o

C84 186 57 FOODSERVICE

4 La recuperación del consumoSe nota una recuperación a todos los niveles: en el comercio en general, el turismo —tanto extranje-ro como doméstico—, la ocupación de locales comerciales… Predigo incluso una carrera por hacerse con las mejores ubicaciones, algo que dice mucho sobre la recuperación que está experimentando el sector.

5 Adaptación al nuevo consumidorEl consumidor que ha salido de la crisis es más exigente que nunca en lo referente a la relación cali-

campañas en común supone disponer de unos estándares que permiten actuar con una sistemática concreta y no de un modo arbitrario. Durante la crisis han cerrado muchos operadores independientes del sector de la hos-telería y otros muchos han buscado amparo bajo el paraguas de las gran-des marcas. El modelo franquicia que sigue Compañía del Trópico y otras cadenas organizadas permite a ope-radores independientes e inversores entrar en el sector de la hostelería y crecer —tanto ellos como nosotros—, ayudando así tanto a consolidar este proceso de concentración como a profesionalizar el sector.

Antonio J. Pérez. Consejero delegado de Compañía del Trópico. “Hay que empezar a ver los establecimientos como tiendas de ropa que cambian sus escaparates cada semana e intro-ducir novedades en carta o en imagen de la misma forma”.

Nuestras soluciones innovadoras para una cocina de alto rendimiento te ofrecen efi cacia y rapidez: Los versátiles hornos mixtos Convotherm 4 y los potentes hornos Merrychef eikon e3 tienen un bajo consumo energía, son realmente rápidos para cocinar sabrosos platos y – gracias a su tecnología de pantalla easyTouch – Muy fácil de usar. La solución perfecta para su cocina.

Más información: lumbert@manitowocfsi.es www.manitowocfoodservice.com/es

Innovación efi ciente para una perfecta cocción.

10 PREGUNTAS A...

C84 18658FOODSERVICE

gen del local, en su ambientación… de manera que consigan hacerlos más interesantes y atractivos ante un consumidor que busca una ma-yor propuesta de valor.

9 El uso de la tecnologíaLa tecnología ya está jugando un papel determinante en el sector y lo hará más aún a futuro. Hay campos en los que va a ser un elemento es-tratégico como el programa de fi de-lización, la reputación corporativa, los medios de pago… Compañía del Trópico aún tiene mucho recorrido en este terreno.

10 Una visión de futuroHoy es más difícil que nunca hacer previsiones más allá de dos años. El largo plazo no existe. Confío en que se intensifi que el actual proceso de concentración, que las cadenas organizadas se hayan hecho con al menos el 20% del mercado y que veamos cadenas de restauración nacionales con más de 500 puntos de venta. Si una empresa como Mer-cadona tiene 1.500 supermercados en España, ¿por qué no va a haber una cadena de hostelería con 1.500 cafeterías?

© Pablo Biosca

7 Evolución de los diferentes canalesDentro de los diferentes canales que opera Compañía del Trópico, las pa-naderías son las que presentan unas expectativas de crecimiento me-nores. Y la razón es el principio de saturación que comienza a tener el segmento de los bakery-coffees, ya que tanto cadenas como operadores independientes están tematizando sus cafeterías como panaderías con creciente intensidad, lo que está llevando a una sobreoferta en este canal.

8 Innovación y diferenciaciónLa innovación es el verdadero motor de la compañía. Siempre tratamos de ver, no lo que hace la competencia, porque no pretende-mos copiarles, sino qué es lo que no están haciendo. En este sentido, creo que hay que empezar a ver los establecimientos de hostelería como tiendas de ropa: hace 30 años cambiaban sus escaparates cada temporada. Hoy lo hacen cada semana. Y el sector de la hostele-ría tiene que pasar por un proceso similar: debemos llegar a un punto en el que cada mes haya novedades importantes en la carta, en la ima-

Concentración. Si una empresa como Mercadona tiene 1.500 esta-blecimientos en España, ¿por qué no una cadena de hostelería?

dad percibida-precio. Cuando el pa-sado verano integramos en el grupo a la cadena Café y Té tuvimos que reformar las tiendas, estandarizar procesos, fusionar, en defi nitiva, dos compañías muy diferentes como eran Café y Té y Panaria. Y todo ello se hizo para atraer más tráfi co a nuestras tiendas, adaptándolas a las particularidades de este consumidor de hoy.

6 El valor de la marca en horecaLa marca es un sinónimo de confi an-za y de expectativas, de encontrar lo que espero encontrar. En este sentido, desde Compañía del Trópico hemos hecho un gran esfuerzo este año en dar un restyiling a la marca Café y Té y en darle mayor visibi-lidad. Considerábamos que tenía un gran recorrido pero que había que darle un nuevo aire a todos los elementos que confi guraban su imagen de marca, desde la identidad gráfi ca hasta el producto y el punto de venta.

Desde la Ribera del Duero al Sauternes. Makro reúne las mejores variedades de vino de todo el mundo.

PARA TODOS LOSQUE HACEN DEL VINO UN ARTE.

www.makro.es

C84 186 51

Grupo Dulcesol amplía su oferta de productos con nuevas referencias y formatos que incluyen magdalenas artesanas, croissants hojaldrados o cookies con pepitas de chocolate, entre otros, y que completan su amplia gama de productos. Además, Dulcesol lanza su promoción a 1 euro con grandes descuentos a las que se ha añadido entre un 20 y un 25% extra de producto.

La marca de bebidas Bifrutas lanza Bifrutas Active, una nueva bebida energética en formato lata con sabor tropical, no contiene taurina y su consumo equivale al de una café o dos latas de refrescos de cola. Asimismo, presenta Leche Pascual Desnatada 0% PRO, que proporcio-na un 50% más de proteína natural de la leche y 0% materia grasa.

Nestlé ha desarrollado un nuevo producto premium en su segmento de tabletas de chocolate. Se trata de Recetas de la chocolatería, cuatro recetas elaboradas con ingredientes cuidadosamente seleccionados por expertos chocolateros que incluyen frutos enteros tostados e ingredien-tes inditos que asoman al exterior haciendo de cada onza un placer único para los sentidos.

Henkel lanza Somat Gel Higiene Bicarbonato, una nueva variedad de gel para lavavajillas que cuenta con una fórmula enriquecida con bicarbonato, que contiene todo el poder limpiador de gel y una rápida disolución, ofreciendo acción higié-nica incluso en ciclos cortos.

Por otro lado, la compañía presenta Gel Nutri oil aceite de coco de La Toja, un nuevo producto que ayuda a mantener el nivel de hidratación natural de la piel, nutriéndola y pro-tegiéndola de la sequedad. El aceite de coco contiene triglicéridos, ácido láurico y vitamina E, un potente an-tioxidante que protege al organismo de los radicales libres. Gullón lanza al mercado Vitalday,

una gama de galletas y tortitas con alto contenido en fi bra. La gama se compone de crocants, desayuno sándwich y tortitas, y va dirigido fundamentalmente, a un público joven, dinámico y urbano, con un ritmo de vida intenso. En defi nitiva, personas con poco tiempo pero que desean cuidar su salud.

NestléRecetas de la chocolatería

HenkelNuevo Somat y gel La Toja

DulcesolNovedades de primavera

Calidad PascualBifrutas Active y Pascual Pro

GullónVitalday, el cereal hecho galleta

Tras la exitosa variedad de Pa-tatas Selecta a la Trufa Negra, Torres crea Patatas Torres Selecta al Caviar, sabor de lujo elaborado exclusivamente con auténtico caviar natural. La línea Torres Selecta es la nueva apuesta de la empresa que posiciona el sector de los snacks en el ámbito gourmet y premium. Esta nueva gama se caracteriza por la calidad de sus ingredientes. Por un lado, la variedad de patata agria, plantada alrededor de los 1000m de altitud, y el cabiar natural deshidra-tado.

TorresPatatas Torres Selecta al Caviar

INNOVATION POINT

C84 18652

Font Vella presenta una nueva gama de vidrio con tres exclusivos diseños en edición limitada, inspira-dos en sus orígenes y distribuidos únicamente en el canal horeca de Cataluña. Con una tirada única de 500.000 unidades, estos tres nue-vos diseños de 50 cl. están inspira-dos en algunos de los lugares más emblemáticos de Barcelona, Girona y la Costa Brava.

Cruzcampo presenta una novedosa propuesta para refrescarse durante la Feria de Abril: Ralerito, una nueva experiencia cervecera que combina Cruzcampo Radler de barril con hie-lo. Una opción muy refrescante que los hosteleros podrán ofrecer en las casetas para disfrutar en las largas jornadas de Feria.

La empresa ha lanzado nuevas refe-rencias de especialidades de yogur: por un lado Reina Yogur 500g., que se presenta en tres variedades (Natural con Azúcar de Caña, Fresa y Bífi dus 0% Materia Grasa con mango-maracuyá); y por otro, tres referencias en formato combi (Rei-na Yogur con Chiquilin Ositos sabor Chocolate, Reina Yogur con trozos de Filipinos Chocolate Blanco y Rei-na Yogur con Chocobolas).

Por otro lado, lanza su nueva gama Sin Lactosa +. Estos postres están elaborados de manera tradicional con leche fresca del día a la que previamente se le elimina la lactosa. Las primeras variedades son Flan de Huevo, Flan de Vainilla y Natillas de Vainilla.

Arla Foods amplía su gama de pro-ductos con el lanzamiento de Lac-tofree; un queso crema sin lactosa 100% natural, que actualmente ha renovado su imagen y formato con unas líneas más sencillas y moder-nas para acercarse al gran público.

Arla presenta su nueva mozzarella natural Finello Puzzle, que se ca-racteriza por su original formato de piezas de puzzle y un sabor suave que encantará a los niños. Finello Puzzle es divertida, fácil de usar en pizzas, recetas de verduras, lasañas o para las recetas favoritas de tu familia.

Grupo Villar ha lanzado al merca-do sus nuevas presentaciones de Chorizos Picantes, en formatos vela pieza de 385 gr. y sarta pieza de 300 gr. Elaborados de forma natural, sin alérgenos, sin aditivos y sin conservantes, se presentan en dos prácticos formatos adaptados a los hábitos de compra y de consumo actuales. Además, ha presentado un nuevo Loncheado Ibérico Surtido de 120 grs. de peso neto, un forma-to cada vez más solicitado por los clientes de la distribución y que, en el futuro, se incorporará a más refe-rencias del catálogo de la marca.

Aguas Font VellaEdición limitada para el canal horeca

ArlaQueso crema Lacto-free y Finello Puzzle

Grupo VillarNuevos chorizos pi-cantes y loncheados ibérico surtido

Postres ReinaNovedades

CruzcampoNuevo Ralerito

C84 186 53

La feria Free From Food - Ingre-dients Expo prepara su tercera edi-ción los días 4 y 5 de junio en Bar-celona, Gran Vía Expo. Basándose en el éxito de la edición anterior en Bruselas, este año ofrecerá un 25% más de expositores. Así, distribuido-res y restauración podrán mejorar su networking y realizar todo tipo de compras de ingredientes y dietética. También expondrán proveedores de materias primas sin alérgenos, atra-yendo a fabricantes en búsqueda de nueva soluciones o en desarrollos de nuevos productos.

Jungheinrich lanza su nueva Serie C de carretillas retráctiles para el ve-rano de 2015. Estas retráctiles ETV C16 y ETV C20 pueden transportar cargas de hasta dos toneladas y son

Wincor Nixdorf, en colaboración con la entidad financiera Commonwealth Bank e IDEO, lanza la tableta de pagos Albert, una solución que tiene como objetivo ofrecer una experiencia de cliente totalmente nueva que permiti-rá cambiar la forma en que los mino-ristas interactúan con sus clientes.

Este nuevo sistema ofrece los minoristas de diferentes sectores operar de forma precisa las aplica-ciones POS en el dispositivo móvil, manejar métodos de pago estándar conformes a los requerimientos PCI, y estar conectado a una tienda de aplicaciones donde los retailers pueden descargar apps adaptadas a su negocio. Tras el lanzamiento en Australia, la empresa ofrecerá ahora la terminal de pago, basada en An-droid, a clientes en otros mercados.

Linde presenta, en colaboración con el especialista en robótica Balyo, la nueva gama de carretillas robotizadas Linde Robotics. Estos dispositivos son fáciles de instalar y se orientan y desplazan basándo-se en elementos estructurales de almacén. Además, pueden conec-tarse a los sistemas de almacén y ERP. Los modelos robotizados de apilador Linde L-MATIC L HP y de tractor Linde P-MATIC son las primeras unidades que han salido al mercado.

Free From Food Expo Más internacional

Wincor Nixdorf Tabla de pagos Albert

Linde Nuevas carretillas robotizadas

Jungheinrich Carretillas retráctiles

igualmente aptas para operaciones de interior y de exterior.

El bandaje super elástico y la gran altura sobre el suelo proporcionan a estas carretillas una importante ventaja en transporte fiable y segu-ro de cargas —tanto sobre la super-ficie lisa de cemento del almacén como sobre el irregular suelo de asfalto alrededor de la playa—.

Las ETV C16 y ETV C20 están altamente preparadas para un almacenaje de bajo coste y ciclos de recuperación a grandes alturas y en espacios muy reducidos.

La empresa palentina ha inaugurado recientemente una nueva planta industrial llamada Vida. Con una superficie de 55.000 m2, cuenta por el momento con tres líneas de producción: bizcochos, tortitas de maíz y arroz, y barritas. La empre-sa prevé que en este espacio, cuya inversión ha ascendido a 64 millo-nes de euros, se puedan alojar ocho líneas más.

Galletas Gullón Planta industrial Vida

NOTICIAS

C84 18654

ALEX RAYÓNDIRECTOR GENERAL DE DEUSTO ECAMPUS

54

Información para tomar decisionesEn 2015, según Gartner, van a ser necesarios 4,4 millones de perso-nas en todo el mundo formadas en el campo del análisis de datos y su explotación. Por otro lado, McKinsey sitúa en torno al 50% el gap que existirá entre la demanda y la oferta de puestos de trabajo relacionados con el análisis de datos en 2018.

En una era en la que muchos pro-ductos se han comoditizado es difícil diferenciar nuestra propuesta de valor por precio. De este modo, en Occidente afrontamos la era de los intangibles. Deberemos diferenciar nuestra oferta de productos y servi-cios por elementos como la marca, el diseño, el servicio, la innovación,

C84 ENTORNO DIGITAL

etc. Y en todos estos elementos, el dato juega un papel fundamental para el análisis, estudio de alternati-vas y posicionamiento.

La sociedad se ha tecnifi cado, y estamos cada vez más interconec-tados. A eso unámosle que el coste computacional es cada vez menor, y cada vez se están digitalizando más procesos y actividades de nuestro día a día. Así, empezamos a escu-char aplicaciones como el análisis de patrones de movimiento de per-sonas a través del uso de su tarjeta de crédito, a perfi les sociodemo-gráfi cos de áreas y personas para saber cómo mejorar el buzoneo o inferencias de rutas de transporte público o privado para luego poder predecir por dónde pudiera estar nuestro eventual cliente. El análisis de datos masivos ha venido para quedarse.

Cuando Norton y Kaplan introdu-jeron el concepto de Cuadro de Mando Integral ya señalaron lo que hoy con el análisis de datos masivos podemos obtener. Indicadores clave para la toma de decisiones, aspecto que con el Big Data es más accesible que nunca ante la gran abundancia de datos que una empresa dispone (tanto en su base de datos, como en internet).

Big DataLas matemáticas al servicio del negocioEl avance de la digitalización multiplica exponen-cialmente los datos de negocio que las empresas tienen a su disposición. El análisis de dicha informa-ción estadística —lo que se ha dado en denominar Big Data— con un enfoque estratégico —Business Intelligence— permite a los directivos hacerse pre-guntas clave cuyas respuestas les permitirán ganar más dinero o evitar perderlo, así como opti-mizar procesos, tal como explica en el presente artículo Alex Rayón, director general de Deusto eCampus.

El consumidor. Emplea el móvil de manera omni-presente y quiere una experiencia de compra coherente entre canales.

C84 186 55

analizamos la aparición del cambio climático y la desaparición de los piratas, la correlación es muy alta, y su sentido ninguno). Un campo que permite aprovechar el dato a corto plazo buscando patrones, inferen-cias, etc., entre los datos, sin ningún objetivo a priori concreto.

Como fi lósofos, las preguntas que podemos hacernos para nuestras empresas las suelo clasifi car en tres grandes vectores de interés: 1) ganar más dinero; 2) evitar perderlo; 3) optimizar procesos.

Marketing intelligenceEn primer lugar, queremos ganar más dinero. Aquí es donde bási-camente hablamos del marketing intelligence. La idea es analizar la parte más transaccional (de compra-venta) con las acciones de marke-ting. Con este dúo, sacamos accio-nes de marketing con objetivos, personalizado e hipersegmentado. Se trata de analizar los datos con-textuales de una compra (momento, lugar, composición de la cesta de la compra), lo enmarcamos en pers-pectiva (frecuencia, tiempo entre última compra, etc.) analizamos el cliente (si lo hace con tarjeta de fi -delización, edad y perfi l sociodemo-gráfi co, si viene incentivado por un descuento, etc.) y el canal por el que entra (online —tienda online, landing page, redes sociales, etc.— u offl ine), y preguntarnos cosas como:

• Segmento y perfi l de cliente que más compra a una hora determi-nada y en un lugar concreto.

• Quién (infl uenciadores) o qué (dri-vers de compra) infl uye más en la decisión de compra de un

mos que ofrecer a nuestros clientes experiencias de compra únicas e integrales a través de las estrategias omnicanal. Hasta un 65% de los clientes visita canales online antes de comprar en las tiendas físicas. El cliente decide el canal por el que quiere comprar, y no nosotros como empresas.

La oportunidad de explotar el dato aparece cuando muchas empresas se dan cuenta que tienen muchos datos en diferentes sistemas y archivos (ERP, CRM, hojas de cálculo, redes sociales, etc.), y no los explotan. Y aquí el principal problema está en que no hay una “explotación cerra-da”. Es decir, no hay un conjunto de utilidades o preguntas tipo. Hay tantos enfoques prácticamente como empresas. Por eso el Big Data va más de preguntas o de “consultores cu-riosos”, que otra cosa. Por eso suelo decir que los fi lósofos, que se hacen preguntas del origen y el signifi cado de las cosas son consultores ideales.

Business intelligenceEn este punto es cuando cabe dife-renciar entre Business Intelligence (BI) y Big Data. La diferencia es clara: en el campo del Business Inte-lligence me hago preguntas y busco entre los datos para responder. Una disciplina que tiene un objetivo a medio plazo; la herramienta de la estrategia y de la dirección, que busca dar respuestas a preguntas concretas y formuladas a priori analizando datos. Frente a ello está el Big Data, que básicamente es analizar masivamente datos “a ver si sale algo”. Esto último tiene problemas obvios; me pueden salir correlaciones o relaciones espurias o sin fundamento ni sentido (si

Digitalización de los negociosLos benefi cios que una empresa puede obtener son claros: conoci-miento de sus clientes, mercados, productos, etc., redundando esto en nuevos mercados, nuevos segmen-tos, alineamiento de la empresa a los clientes. En defi nitiva nuevos ingresos y ahorros. Oportunidades que se enmarcan en una era en la que el cliente exigente e informado demanda personalización y espe-cialización. La digitalización de los negocios no solo ha alterado cómo nuestras empresas de consumo y comercio cambian la gestión de almacenes, la logística o la gestión comercial. También ha cambiado el consumidor, que considera ahora internet en todo el proceso de com-pra, emplea el móvil de manera om-nipresente (por lo que se multiplican los puntos de contacto) y quiere una experiencia coherente entre canales para que se fi delice a nuestra marca. Tenemos que vender experiencias, y no productos y servicios. Tene-

Big Data. El análisis de datos masivos ha venido para quedarse.

El Big Bata y el Business Intelligence permi-ten a los directivos tomar decisiones basadas en eviden-cias y datos.

C84 18656

JUANA MANSO

DIRECTORA DE MARKETING DE CAMPOFRÍO

“Me gustaría que el big data me ayude a conocer el valor de los clientes o los consumidores a largo plazo. El objetivo no es tanto tener una foto estática de lo que el cliente es hoy sino de lo que va a ser en el futuro. Se trata de que nos ayude no solo a oír sino a escuchar, a poner toda esa ingeniería y esa inteligencia al servicio del negocio, para obtener eviden-cias de lo que vamos a tener dentro de unos años trabajando en el medio y largo plazo”.

BIG DATA: LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS

ANTONIO MANSILLA

SUPPLY CHAIN DIRECTOR SPAIN & PORTUGAL DE KELLOG’S

“El big data nos debe ayudar a detectar tendencias de una forma lo más sistematizada po-sible, todo ello para ayudarnos a ganar competitividad”.

EDUARDO LATORRE

RESPONSABLE DE GESTIÓN CO-MERCIAL DE CARNES FRESCAS DE SUPERMERCADOS SIMPLY

“Las compañías de distribución disponemos de mucha infor-mación del big data y debemos organizarla, ordenarla y seg-mentarla para conocer en qué criterios se basa el consumidor en su toma de decisiones”.

ROBERTO BUTRAGUEÑO

CLIENT BUSINESS MARKET DE NIELSEN

“La clave es coger toda la infor-mación procedente del big data y aplicarla en el punto de venta intentando dar respuesta a qué es lo que quiere el consumidor hoy, qué es lo que va a querer en los próximos años y cómo quiere comprarlo”.

LUIS FARRÉ

DIRECTOR GENERAL DE LACTALIS NESTLE

“Para mí lo importante del big data es cómo utilizo los datos, cómo los tengo disponibles para analizar y tomar las decisiones, y como termino utilizándolos para comunicarme con el con-sumidor, darle un mejor servicio y que él lo valore como un valor añadido positivo”.

RAFAEL FUERTES

ADJUNTO A DIRECCIÓN GENERAL DE GRUPO FUERTES

“Es indispensable contar con un equipo que sepa gestionar toda la información del big data para poderla convertir en oportuni-dades y en herramientas para seguir siendo competitivos en la ecuación coste-valor”.

FRANCESC SUSÍN

DIRECTOR DE COMPRAS EN CONDIS SUPERMERCATS

“Recibimos mucha informa-ción y poco organizada. En la parte online, nos faltaría medir la elasticidad de la actividad promocional y poder ver, como si fuese la programación de TV, qué promociones son las que están teniendo mayor éxito en un momento determinado”.

C84 186 57

un 95% de probabilidad de irse, les voy a regalar un cheque de 20 € o a los que tienen más de un 60% de probabilidad de irse, y encima es su cumple, les doy 50 € si compran más de 100, etc. En defi nitiva, que el marketing decida las políticas de retención pero con evidencias en la mano. Modelos de propensión a la fuga que permiten igualmente aumentar la cifra de negocios de nuestra compañía.

Optimizar procesosY, por último, también necesitamos optimizar procesos para ser com-petitivos. En el mundo del Business Intelligence esto consiste en la creación de modelos que permitan ahorrar esfuerzo económico en diferentes procesos. Supongamos la logística o la gestión de una central de compras. Si yo integro todas las transacciones de compras y analizo frecuencia, proveedores, descuen-tos, etc., podemos hacer un modelo que nos seleccione en tiempo real el mejor proveedor o distribuidor por descuentos que viene haciendo históricamente, considerando lo que ahora quiera comprar. Éste es un caso que se da mucho en centra-les de compra a proveedores o en consumos energéticos. Si analizo patrones de compra o consumo y centralizo todos los datos, puedo saber cómo reducir costes buscando la opción que minimice coste maxi-mizando la calidad. Básicamente son modelos de optimización lineal en base a restricciones. Y esto se puede aplicar a energía, proveedo-res, utilities, distribuidores, rotación de personal, etc. Todo, con el foco puesto en maximizar una variable y minimizar otras.

En defi nitiva, en el campo del Busi-ness Intelligence vamos a poner las matemáticas al servicio del negocio. Las ciencias exactas, el lengua-je preciso y efi ciente del campo matemático, al servicio de nuestra propuesta de valor como compañía. Y tú, ¿a qué esperas para empezar a transformar tu empresa hacia una orientación a la toma de decisiones basado en evidencias y datos?

© Alex Rayón

Preguntas. El Big Data va más de preguntas o de “consultores curio-sos”, que otra cosa.

cliente. Ante el juego de suma cero que resulta conseguir clien-tes, poder apalancar una relación con unas personas para llegar a otras, resulta de enorme atracti-vo.

• Qué relación de productos permite modelizar el perfi l de cliente. De este modo, podemos inferir perfi les (solteros, familia, jóvenes, etc.) sin tener que pre-guntarlo a través de encuestas (una alternativa que siempre ha sufrido el sesgo de pregunta y respuesta).

• Reglas de asociación de produc-tos como “Si compra foie, también adquiere vino crianza”, y así enfo-car el cross-selling o up-selling en tienda o en promociones.

• Clusterizar clientes y productos para conocer así familias de per-sonas y productos por las com-pras realizadas y poder mejorar la oferta a esos grupos.

• Árbol de decisión que permite determinar cuáles son los drivers que llevan a comprar un producto determinado. Por ejemplo, cono-cer qué variables de hora, perfi l de cliente, frecuencia, tamaño cesta, etc. se deben dar para que un cliente adquiera un producto dentro de nuestras referencias.

• Optimizar la inversión en las acciones de marketing digital. Para un tamaño de cesta dado (y en defi nitiva, de margen absoluto determinado), ¿qué acción online u offl ine de marketing reforzar? Conocer cuáles son las que más leads convierten, y por segmen-tos de población, para así poder personalizar las acciones. Hoy en

día, ya disponemos de herramien-tas como Chaordic o Hubspot que permiten hacer la traza de navegación desde que un futuro cliente es un lead, para así poder conocer cuál ha sido la acción y el canal que le ha llevado a su conversión a cliente fi nal.

Customer profi lingEn segundo lugar, las empresas también quieren evitar perder clientes. Ya conocemos el famoso mantra de la importancia que tiene mantener clientes por el coste que tiene adquirir nuevos. Y esto es más posible que nunca gracias al análisis masivo de datos. Por lo tanto, aquí básicamente hablamos del perfi l de fuga de cliente. Es decir, hacer un customer profi ling o un customer scoring. Caracterizar a nuestros clientes por una serie de atributos identifi cativos y hacer un modelo analítico para “poner una nota” a un cliente, y así evitar perder a los que cumplan el perfi l del modelo de los que se suelen marchar.

Imaginemos la siguiente situación para una compañía retailer. Si un socio de su club de fi delización va menguando su cesta en más de un 10% en los últimos tres meses, acu-de a su centro habitual de compra con menor frecuencia (en términos de tendencia), ha hecho comen-tarios negativos sobre nuestra marca en redes sociales, y encima ha visitado menos la tienda online, entonces, con una probabilidad de un x% podremos afi rmar que puede dejar de comprarnos. Es importante expresar esto en la incertidumbre (de ahí la probabilidad), porque así podemos centrar acciones de reten-ción por márgenes de incertidum-bre. A los que tienen entre un 85 y

C84 18658

LUIS CALABOZODIRECTOR GENERAL DE LA FEDERACIÓN NACINAL DE INDUSTRIAS LÁCTEAS (FENIL)

LÁCTEOS

Para España la fi nalización del sis-tema de cuotas supone, en primer lugar, la posibilidad de acabar con una situación claramente discrimi-natoria. Este sistema fue instaurado en 1984 para poner límite a los ex-cedentes que la política láctea eu-ropea había generado en los países que hasta entonces pertenecían a la Comunidad Económica Europea y al que España accedió con su adhesión en 1986 en unas condiciones muy restrictivas. Se nos concedieron unas posibilidades de producción de leche de vaca inferiores al 60% de la leche que necesitaba para su con-sumo interior de leche y productos lácteos, a la vez que se perpetuaba

El fi nal de las cuotas lácteas

2015. El sector lácteo español podrá tratar de descubrir cuál es su verdadero po-tencial para produ-cir y transformar leche en condicio-nes competitivas.

C84 MERCADOS

para el resto de estados miembros la posibilidad de seguir produciendo excedentes.

Con esas condiciones, este “estatus quo” hacía que el sistema no actua-ra de manera restrictiva para los países del norte de Europa, mientras convertía a España en un mercado cautivo de estos excedentes, sin permitir desarrollar nuestro sector en los momentos de bonanza.

Una nueva eraA partir de este año, el sector lácteo español podrá tratar de descubrir, aunque sea con retraso, cuál es su verdadero potencial para producir y transformar leche en condiciones competitivas.

Cuando dichos procesos se han afrontado en otros sectores, en nuestro país se ha podido com-probar el dinamismo que se libera, llegando a convertirse en actores importantes a nivel internacional. Estamos convencidos de que el sector lácteo español no va a ser la excepción, como lo demuestra el hecho de que la producción de leche de vaca haya aumentado un 12% a lo largo de los últimos 5 años y el esfuerzo exportador lácteo un 47% en el mismo periodo, siendo el sector quesero su principal impulsor doblando sus exportaciones.

C84 186 59

MERCADOS

C84 18660

Competitividad y valorEn este contexto, y ante las oportu-nidades que presenta la demanda global en la próxima década, el sector deberá adaptar su estructura para crear valor siendo competitivo, para permitir a su vez la adaptación con-tinua hacia modelos de producción y transformación de leche sostenible y rentable. Crear valor en el exterior y, sobre todo, recuperar valor en el propio mercado español son tareas prioritarias que deben permitir la sos-tenibilidad al mismo tiempo, tanto de ganaderos como transformadores.

En este nuevo marco otro de los retos importantes será gestionar la mayor volatilidad de precios, costes y, en consecuencia, de producciones que la nueva situación implica, de manera que no se destruyan produc-ciones de leche ni infraestructura industrial en los momentos bajos del ciclo, producciones que serían abso-lutamente viables y necesarias en la evolución prevista de la tendencia de la demanda del sector a medio plazo. Para ello el foco de atención se cen-tra en los costes y los ciclos de los volúmenes de producción de leche.

Como afirman todos los expertos e instituciones, la evolución de los precios y su nivel es, ya desde hace tiempo, independiente del sistema

de cuotas. Su formación se produce a nivel global y los precios en Euro-pa y en España se mueven idéntica-mente que en el resto del mundo en función de la situación coyuntural de la oferta y demanda de leche y commodities lácteos a nivel global.

Desde 2007 es un sector de ciclos, como muchos otros, y coincide en este momento simbólico de abril de 2015 con un momento bajo del mismo dentro de una tendencia favorable a nivel global en el medio plazo, lo que pude generar descon-fianza en el proceso, pero asociar fin de cuotas con descensos puntuales y cíclicos del precio de la leche, no tiene ninguna relación causa efecto en estos momentos.

Paquete lácteoOtra coincidencia en el momento simbólico de la finalización formal del sistema de cuotas lácteas es la entrada en vigor de un nuevo Real Decreto que modifica otro ya existen-te desde 2012 que concreta la forma de aplicación que España adopta de un Reglamento Comunitario que conocemos como “Paquete Lácteo“. Este Reglamento da la opción a los Estados Miembro de adoptar, o no, la obligatoriedad de los contratos escri-tos entre productor de leche y primer comprador de leche, a la vez que crea la figura de las Organizaciones de Productores de Leche como vehículo de concentración de volúmenes para negociar en conjunto los términos de estos contratos, y regula y tasa las competencias de las Organizaciones Interprofesionales en el Sector Lác-teo. España optó por esta obligato-riedad de los contratos escritos y con una duración mínima de un año.

Desde Fenil queremos reforzar el compromiso inequívoco con los con-tratos escritos como forma de aportar transparencia y estabilidad a las rela-ciones en la cadena de valor, al igual que estamos siendo extremadamente proactivos con su implantación para las transacciones en el resto de la cadena. En este sentido hemos apo-yado con firmeza al Gobierno en la génesis y desarrollo de La Ley 12/2013 para mejorar el funcionamiento de la Cadena Alimentaria.

El reto. Cómo gestionar la mayor volatilidad de pre-cios, costes y de producciones que la nueva situación implica.

El sector lácteo, y en especial las industrias asociadas a Fenil, ha sido pionero en la implantación de los contratos escritos entre industria y productores, convirtiéndose en el pri-mer sector agroalimentario español en adoptar de forma generalizada los contratos escritos, siendo igualmente el sector lácteo ejemplo desde siem-pre en la escrupulosidad del cumpli-mento de los plazos de pago de la leche al productor, antes incluso de que fueran regulados por ley.

El nuevo RD restringe —en nuestra opinión en exceso— la flexibilidad de firmar contratos con duraciones inferiores a un año, aunque estos sean renovables. Además, prohíbe las adendas de mutuo acuerdo a futuro que permitan aprovechar las oportu-nidades y limitar los riesgos de situa-ciones de mercado no previstas en el momento de la firma. España es el único estado miembro de la Unión Europea que aplica en la práctica la obligatoriedad de los contratos con una duración mínima de un año y sin ningún tipo de flexibilidad.

Estas rigideces administrativas no deben afectar al dinamismo y confian-za tan necesarios en estos momentos de apertura a los mercados. Actuar aisladamente y con normas diferentes en un contexto que se ha decidido sea global, podría comportar riesgos para la competitividad de los productos lácteos españoles en una época de retos pero sobre todo de oportunida-des para un sector que en mi parecer, pasados este periodo del ciclo y de adaptación, tendrá la posibilidad ya de desvelar su verdadero potencial.

© Luis Calabozo

Es vital crear va-lor en el mercado español y en el ex-terior para garan-tizar una cadena sostenible a gana-deros y transfor-madores.

C84 18662

HUGO QUATTROCHIINVESTIGADOR PARA ARGENTINA DE IFCN DAIRY (WWW.IFCNDAIRY.ORG), RED MUNDIAL DE COMPARACIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN DE LECHE.

LÁCTEOS

Producción mundial de lecheMegatendencias y retosLa presión poblacional, el cambio climático, la volati-lidad del negocio, la sostenibilidad, y la competencia en costes y también por la tierra fértil y el agua son algunos de los desafíos a los que el sector lácteo tendrá que hacer frente en los próximos años para atender a la creciente demanda mundial. Hugo Quat-trochi, experto argentino en producción lechera, nos adelanta algunas de las claves de futuro.

C84 MERCADOS

El futuro. Está condicionado por la combinación de precio de las materias primas, el crecimiento de la oferta y la fi rmeza o no de la demanda de los principales compradores.

C84 186 63

La producción de leche en el mundo crece donde aumenta la demanda, aunque sólo el 65% que se produce llega a la industria ¿Y el resto?. En los últimos años ha habido un au-mento de producción en los países emergentes, principalmente en todo el Sudeste Asiático y también en Brasil y Estados Unidos. En el mundo sólo hay ocho países o bloques supe-ravitarios: la Unión Europea, EE. UU., Argentina, Uruguay, Chile, Australia, Nueva Zelanda, Bielorrusia y Ucrania, que hacen que la producción se mue-va globalmente del norte, desde los polos, hacia el ecuador y más intra-rregiones que entre países, gracias al comercio internacional.

El comercio internacional ha creci-do en los últimos años de la mano de una demanda que crece a razón de, más o menos, 20 millones de toneladas anuales, prácticamente equivalente a la producción de Nue-va Zelanda, el principal exportador mundial. Esa demanda crece casi en un 60% porque hay más consumo por habitante en el mundo y en un 40% porque hay más población. Puntualmente, en los últimos años, la demanda ha sido el motor que mueve el mercado, empujado por las economías emergentes del Sudeste Asiático. Además, empiezan a surgir megatendencias globales que con-

dicionan el entorno en el cual se de-sarrolla ese aumento de producción y de la demanda, condicionados por una necesidad creciente de alimentos en todo el mundo.

¿En qué entorno produciremos leche?Para los próximos años los 3 princi-pales retos de la producción agrícola serán:

1 Una población mundial creciente y cada vez más concentrada en centros urbanos. Se prevé que en 2050 haya 9.100 millones de habi-tantes (frente a las 7.200 actuales), según datos de la ONU, lo que exi-girá un 70% más de alimentos que hoy en día.

2 La creciente demanda de ali-mentos que deberá ser producida en un mundo con una superficie cultivable muy limitada. El aumento de la productividad de esa superfi-cie cultivable será un punto clave. Según datos de la ONU/ISAAA, la cantidad de tierra disponible para la producción agrícola y forestal es de 1.500 millones de hectáreas, sólo un 2,94% del total.

3 El cambio climático, que ha generado mucha presión sobre los sistemas de producción y

El aumento de economías de escala, el cambio climático y la volatilidad presionarán aún más los sistemas productivos.

Producir de manera más sostenible para cubrir las expectativas del consumidor.

La competencia en costes de producción se acentuará en un

escenario de costes globales con-vergentes.

El crecimiento de la producción es-tará condicionada por los mayores costes en modelos intensivos y por la competencia por la tierra y agua en los más extensivos.

Las empresas que sobrevivirán no serán las más grandes, sino las que sean más competitivas.

LAS 5 CLAVES DEL FUTURO SECTOR LÁCTEO

MERCADOS

C84 18664

Países superavitarios. En el mundo sólo hay 9 bloques supe-ravitarios: la UE, EE. UU., Argentina, Uruguay, Chile, Australia, Nueva Zelanda, Bielorru-sia y Ucrania.

El interrogante. Cuánto puede lle-gar a aumentar la producción de leche en la UE a partir del 1 de abril, fecha de elimina-ción de las cuotas lácteas.

también una altísima volatilidad en todas las condiciones bajo las cuales se producen alimentos, con mayor frecuencia de eventos extremos como sequías o inundaciones. Estas catástrofes pueden provocar que una sequía en un punto del mundo haga temblar un mercado lácteo que se maneja con bajos stocks. Un ejemplo muy reciente: la sequía que ha azotado a Nueva Zelanda duran-te los meses de enero y febrero, que sin llegar a ser extrema, puso ner-vioso al mercado.

Las megatendencias que vienenTeniendo en cuenta el constante crecimiento de la población, las tendencias globales que vienen y a las que se tendrán que adaptar las empresas son:

• Un aumento del precio y vola-tilidad de las materias primas agrícolas; un factor que aporta cada vez más presión sobre los sistemas de producción de leche.

• Un cambio demográfi co con una mayor proporción de gente adul-

ta en el mundo, sobre todo en las naciones desarrolladas y en algu-nas del Sudeste Asiático, como China, lo que generará cambios en la demanda.

• La mayor demanda de productos saludables en la dieta genera un cambio en la matriz estructural de la necesidad de alimentos y, sobre todo, de lácteos. Se em-pieza a ver que el consumidor, especialmente en naciones de-sarrolladas, empieza a tener un papel clave en la demanda de in-formación o pautas sobre cómo y dónde se producen los alimentos, exigiendo que sean más respetuo-sos con el medioambiente y con los animales o estar libres de hor-monas. En Europa esta tendencia

va en aumento. Por ejemplo, en Holanda normas estatales y bo-nifi caciones de la industria pro-cesadora para promover la leche de vacas en pastoreo. Si bien la mayoría de los emprendimientos para producir leche con alta esca-la responden a sistemas de tipo estabulado, en América Latina ya hay empresas que atendien-do a este concepto ya producen 280.000 litros de leche diarios con sistemas de pastoreo.

El sector lácteo en el mundoExiste un proceso de concentración del sector lácteo prácticamente global. En el mundo, las granjas lecheras son cada vez menos pero más grandes. Si bien hay regiones que tienen ventajas competitivas en relación a recursos naturales —y que tradicionalmente eran más com-petitivas en precio—, en los últimos años ha habido una convergencia en costes de producción de leche. Un ejemplo es el de Nueva Zelanda, que tiene un alto coste de oportuni-dad de la tierra y eso infl uye en los costes de producción de leche de un país que, históricamente, fue un gran competidor por producir leche a bajo coste.

Alianzas para asegurar el suministroOtra pauta global se basa en los movimientos corporativos más re-cientes. Compañías multinacionales se interesan por la ganadería leche-ra para producir leche a gran escala. Son corporaciones que necesitan garantías para el abastecimiento

C84 186 65

Superfi cie culti-vable limitada. El aumento de la productividad de esa superfi cie será un punto clave en el futuro.

futuro de materia prima, por lo que empiezan a comprar, construir o crear alianzas con procesadores en otras regiones del mundo. Por ejem-plo, empresas lácteas de países en desarrollo están instalando plantas en países desarrollados; empresas lácteas chinas compran grandes

granjas en Nueva Zelanda o multina-cionales de alimentos se hacen con el control de compañías productoras de leche con grandes extensiones de tierra en Sudamérica y en el este de Europa. Fonterra (Nueva Zelanda), Danone y Nestlé (Europa), Meng-nu (China) u Olam (Asia) son sólo

algunos ejemplos de procesadores lácteos que están desplegando es-trategias de integración.

No obstante, las restricciones am-bientales empiezan a limitar cada vez más el crecimiento de las gran-jas lecheras, tanto en países donde se produce un confi namiento, como puede ser en la mayoría de EE. UU., como incluso en Nueva Zelanda, donde la producción de leche se basa en el pastoreo. Esto plantea también uno de los grandes

MERCADOS

C84 18666

España. Tiene que potenciar alguno de los factores de com-petitividad (recursos naturales, costes, integración de la cadena, sistemas de producción, coope-rativismo, etc.).

interrogantes sobre cuánto puede llegar a aumentar la producción de leche en la Unión Europea a partir del 1 de abril, fecha en el que se han eliminado las cuotas lácteas. Este escenario, además de otras limita-ciones como los altos costes o las regulaciones ambientales, empiezan a ser un interrogante sobre cuál puede ser el impacto de producción de leche. Obviamente, este creci-miento deberá ir hacia la exporta-ción.

Un futuro por construirEn el futuro, la expectativa es que la demanda continúe creciendo. En los lugares en los que se da el mayor aumento de demanda, que es en los países en vías de desarro-llo, como los del Sudeste Asiático, América Latina, etc., hay algunas características que los hace parti-culares como: una alta tasa de na-talidad, una clase media emergente, los programas gubernamentales de apoyo al consumo de lácteos y a la educación, un crecimiento del retail y las cadenas de comida rápida, la urbanización y un gran apoyo del gobierno al desarrollo de la matriz agrícola. Como contrapartida, en en Sudeste Asiático existen también una serie de cuestiones estructura-les difíciles de resolver a corto pla-zo para poder aumentar la oferta: la falta de disponibilidad de tierra,

de forraje y agua; altos costes de producción; la matriz de producto-res, que es de baja productividad, y los productores pequeños; o la falta de seguridad en la cadena de apro-visionamiento.

Existe un debate sobre cuánto pue-de aumentar China su producción y si realmente su intención de autoa-bastecerse es más una utopía. Pero en un entorno donde hay zonas en las que no hay cultura lechera, ni agua para producir forraje, ni tradi-ción láctea y cuestiones básicas de capacitación para hacer posible la diferenciación de las granjas, hace que aumentar la producción sea muy difícil. Por ello, a medio plazo estos países generan inversiones y

Es muy probable que haya una relocalización de la producción lác-tea, aumentando la producción en aquellas regiones que van a estar más favorecidas por la disponibili-dad de recursos naturales.

El aumento de producción en cual-quier región viene por dos lados: o por la expansión —se usa más superfi cie para producir leche con más vacas— o por la intensifi cación —porque hay más vacas por unidad de superfi cie o porque esas vacas producen más—.

Es muy probable que las regiones más favorecidas, como puede ser Irlanda, algunas partes de Reino Unido, Francia, Holanda, Dinamarca y Alemania, donde pueden intensi-fi car la producción de forraje y, con eso, aumentar la productividad por unidad de superfi cie, sean las regio-nes en las que tendremos que fi jar-nos más atentamente. También en alguna región donde se pueda dar la expansión porque cuenten con recursos naturales, pero todavía no haya muchas zonas en desarrollo, como puede ser Polonia.

En el caso de España, de lo que se trata es de potenciar los factores de competitividad (recursos naturales, costes, integración de la cadena, sistemas de producción, coopera-tivismo, etc.). El interrogante es sobre qué factores va a pivotar su futuro.

En Europa hay regiones con una fuerte dependencia de los subsi-dios. Alguien dijo que los “viejos hábitos tardan en morir” y proba-blemente lleve tiempo revertir esta situación partiendo del supuesto que resulta mucho más difícil “des-aprender” cosas que aprenderlas. No es un tema sólo de cuotas, sino de política agrícola común, que va a estar mucho más enfocada hacia las regiones o áreas más vulnerables o desfavorecidas. En este nuevo entorno las empresas se enfrentan a una volatilidad de precios y producción sin me-canismos de protección y van a estar más expuestos al mercado global.

Hugo Quattrochi

LA ELIMINACIÓN DE LAS CUOTAS LÁCTEAS

C84 186 67

El debate. Cuánto puede aumentar China su producción y si realmente su intención de auto-abastecerse es más una utopía.

c/. Ramón y Cajal, 6 - 2 - 11 | 46900 TORRENTE (Valencia) T 961 588 110 - F 961 588 002 | piberesp@pibergroup.com | www.pibergroup.es

DECORATIVEPACKS

alianzas estratégicas para abaste-cerse de lácteos en distintos lugares del mundo.

Así las cosas, en los próximos meses

los puntos a estudiar son: seguir la evolución del precio del petróleo, muy relacionado con el precio de las materias primas lácteas, el for-talecimiento del dólar americano,

que genera bajadas en los precios de las materias primas, o la devalua-ción rusa. Precisamente este último punto generó un factor bajista en la demanda.

El futuro está condicionado por esa combinación de precio de las materias primas, el crecimiento de la oferta y la fi rmeza o no de la demanda de los principales compra-dores.

© Hugo Quattrochi

Consultor en Producción Lechera Ha sido consultor del gobierno de Nueva Zelanda y la Comisión Europea en proyectos de inver-sión en lechería y competitividad en costos de producción.

Conferencista invitado en talleres sobre la especialidad tanto en el país como en el exterior, así como en cursos de grado y postgrado.

Lidera un equipo de trabajo que desarrolla servicios de consultoría sobre una base de 13.000 vacas lecheras distribuidas en dis-tintas provincias argentinas.

C84 18668

LÁCTEOS

REDACCIÓN C84

Hacia un sector lácteo sólidoLa eliminación de las cuotas lácteas plantea un nue-vo escenario para el sector lácteo. Por un lado, los ganaderos se enfrentan al reto de aumentar su ta-maño y su profesionalización dentro de un mercado de producción global. Por el otro, la industria debe trabajar en las principales tendencias de consumo para evitar la banalización del producto. A continua-ción altos directivos de este mercado le toman el pulso al sector lácteo y esbozan las hojas de ruta de sus compañías.

permitan obtener beneficios por su esfuerzo. Un ejemplo son las coope-rativas del norte de Europa: se han ido uniendo para ser a día de hoy grandes empresas mundiales, curio-samente, los precios obtenidos por su leche son muy superiores a los españoles.

Desde el lado de la demanda necesi-taríamos lo contario para que exis-

C84 MERCADOS

IGNACIO CUADRADOGeneral manager de Arla Foods

Previsiones optimistas

Un sector primario atomizadoEs muy posible que el sector ne-cesite una concentración desde el lado de la oferta. El mercado lácteo está muy fragmentado, el poder de negociación es débil y los ganade-ros necesitan tener precios que les

C84 186 69

“El mercado lácteo está muy fragmentado, el poder de negociación es débil y los ganaderos necesitan tener precios que les permitan obtener benefi cios por su esfuerzo”.

Hoja de ruta de ArlaEn lo que se refi ere a nuestra estra-tegia de crecimiento, vamos a seguir trabajando en el desarrollo de pro-ductos sanos y naturales en todas nuestras marcas (Arla,Apetina, Finello, Castello, Lurpak y Cocio), en nuevas categorías (como las bebidas lácteas saborizadas), en nuevos productos bajo la licencia Starbucks y también dando apoyo a la distribución en sus marcas. Con todo ello, en 2015 esperamos crecer un 36% en volumen y un 26% en facturación.

MARÍA DEL MAR GARCÍA BAQUERODirectora general de García Baquero

Una fórmula ganadora

Profesionalización del sector productorMás que una concentración, con-sidero necesaria una mayor profe-sionalización del sector productor

lácteo, con explotaciones muy optimizadas en costes que las con-viertan en efi cientes y competitivas dentro de un mercado de produc-ción global.

Concentrar oferta puede conllevar (o no) un mayor precio por la ma-teria prima producida y dependerá de la situación de mercado en cada momento, pero lo verdaderamente importante es trabajar por conse-guir producir, transformar y comer-cializar leche y productos lácteos de muy alta calidad a unos precios ra-zonables para todos los operadores que conforman la cadena alimenta-ria y que convenzan y satisfagan a los consumidores.

El sector lácteo es estratégico para nuestra economía y nuestra sociedad. Y dentro de él, en García Baquero, trabajamos día a día por mejorar la percepción que el consu-midor tiene de nuestros productos, no sólo por su alto valor nutritivo sino también por la avalada y reco-nocida calidad de nuestros quesos y su sabor dentro y fuera de nues-tras fronteras. Distintos premios de prestigio internacional conseguidos año a año clasifi can nuestros quesos entre los mejores del mundo (World Cheese Awards, Cincho de Oro, etc.).

“Es necesaria una mayor profesionalización del sector productor, con explotaciones efi cientes y competitivas dentro de un mercado global”.

Innovación útil, origen y trazabilidadNuestro nivel de innovación es ade-más muy alto buscando siempre alternativas de valor añadido

tiera una mayor competencia. Hay que intentar hacer que la compra sea divertida y que el consumidor tenga capacidad de decisión. Asi-mismo, para no caer en la banali-zación del producto lácteo es vital aportarle mayor valor a través de la innovación centrándonos en los ejes sano y natural, así como fomentar la colaboración entre fabricantes y distribuidores.

MERCADOS

C84 18670

Adaptación a los nuevos tiemposEn Cacaolat centramos nuestros esfuerzos en identificar y dar res-puesta a las nuevas necesidades del mercado interactuando con nuestros clientes, fans y amigos. De ello se derivan líneas de actuación basadas en la mejora de distribución de nuestros productos, la garantía de calidad y el desarrollo de nuevos productos acorde a las ocasiones y oportunidades que nos brinda el mercado. La innovación es un aspecto clave, prueba de ello es el lanzamiento de Cacaolat 0%, el primer batido de cacao edulcorado con Stevia —100% natural— y Cacao-lat upp!, un completo desayuno para los niños desarrollado a partir del Cacaolat de siempre al que le hemos añadido un complemento nutritivo a base de cereales de lenta asimi-lación y sin gluten (arroz y maíz), vitaminas y calcio.

“El fin de las cuotas lácteas abre una nueva oportunidad para pro-fesionalizar, tecnificar y mantener de forma rentable toda la cadena de valor”.

Ampliando distribuciónSi bien somos muy optimistas ante la positiva evolución y crecimiento de Cacaolat, ello siempre dependerá de la capacidad que tengamos para mantener e incrementar la confian-za que hasta ahora nos han depo-sitado nuestros fans. En términos de distribución se están realizando grandes esfuerzos en escalar el his-tórico éxito de Cacaolat en Cataluña a nivel nacional e internacional, añadiendo más mercados a los 17 países en los que actualmente ope-ramos fuera de España. El grueso de nuestro flujo de ventas se encuentra en Cataluña por razones históricas de marca, con una cuota del 56% en esta región, según los últimos datos Nielsen. Aunque el resto de España representa cada vez un volu-men mayor en el cómputo global de ventas de la compañía, alcanzando ya un 12% de cuota de mercado

expectativas para este año son optimistas. Parece que el carro de la compra tenderá a llenarse más este año según anuncia Kantar Worldpanel. El consumidor empieza a valorar mejor el surtido y las mar-cas. Nosotros seguiremos apostando por una innovación útil y de valor. Continuaremos ofreciendo la mejor calidad al mejor precio y una oferta de productos y novedades ajustada a las necesidades y gustos de los ho-gares. Esta fórmula, desde nuestro punto de vista, es una fórmula de éxito y en ella seguimos confiando.

FRANCESC LLUCHDirector general de Cacaolat

Innovación y nuevos mercados

Nuevas oportunidades sectorialesDesde hace más de una década el sector lechero español ha realizado un importante esfuerzo en reconver-tirse, profesionalizarse y tecnificarse a pesar de la limitación de cuotas vigentes hasta ahora. Estamos con-vencidos de que el fin de las cuotas lácteas abre una nueva oportunidad para profundizar en la profesionali-zación y tecnificación que permita mantener de forma rentable en toda la cadena de valor los más altos estándares de calidad y seguridad alimentaria desde el origen. En Ca-caolat consideramos que la calidad es un aspecto fundamental para evitar la banalización del producto lácteo. Además del cacao, la base de la elaboración de nuestro batido es la leche, por tanto, es esencial con-tar con una materia prima de máxi-ma calidad que garantice el placer y sabor emblemático de nuestra gama de productos.

para el consumidor. La gama de que-sos García Baquero ofrece no sólo alternativas de salud o formatos adaptados a los distintos tipos de usos...; sino también una excelente y cuidada gama gourmet para aque-llos hogares que buscan un produc-to más sofisticado.

Si miramos hacia el origen y la trazabilidad del queso, en García Baquero trabajamos con distintos y amplios porcentajes de leche de oveja y cabra de nuestras propias granjas para elaborar nuestros que-sos pudiendo así evitar las enormes fluctuaciones de precio que acaban banalizando la categoría.

Otro eje importante para nosotros es lograr un funcionamiento eficien-te y sostenible en la cadena de valor a través de instrumentos promo-cionales adecuados que garanticen la sostenibilidad del sector a largo plazo, y para ello necesitamos ir de la mano de la distribución.

A la innovación y a la calidad añadi-mos la conexión con el consumidor. Él es quien decide.

La innovación estimula el consumo y añade valor, pero para tener un crecimiento sostenido, apostamos por una innovación útil, de futuro, que aporte valor añadido real y que se adapte rápidamente a las demandas y necesidades reales de nuestros consumidores, a su día a día y a sus expectativas. Ofrecemos variedad, calidad, y el mejor sabor al mejor precio apostando por una política promocional justa, equitati-va, que garantice la mejor ecuación de valor para el consumidor.

Expectativas optimistasGarcía Baquero ha salido airosa tras unos duros años de crisis con des-censos importantes en las cuotas de marcas fabricantes y nuestras

EN EL MUNDO SE CONSUMEN 450 MILLONES DE VECES AL DÍA

Tetra Pak®, y PROTEGE LO BUENO son marcas registradas pertenecientes al Grupo Tetra Pak. www.tetrapak.es

Fabricamos más de 170 mil millones de envases al año para más de 2.000 compañías de alimentación líderes mundiales. Esto signifi ca que se consumen alrededor de 450 millones al día, la mayor parte en una mesa de desayuno como ésta, en cualquier lugar del mundo desde Los Ángeles a Londres o Lagos. Cada envase está fabricado meticulosamente para proteger los alimentos. La gente no repara en esto. Ellos asumen que dentro de cada envase encontrarán exactamente lo que esperan: alimentos protegidos y seguros de cualquier marca que escojan. Nosotros contribuimos a que esto sea así. Este es el Círculo de Protección.

MERCADOS

C84 18672

pulsar el negocio en el continente americano desde nuestra planta situada en Houston y lanzar nuevas referencias como la nueva línea Rei-na Yogur con originales especiali-dades de Yogur (Natural con Azúcar de Caña, Fresa y Bífi dus 0% Materia Grasa con mango-maracuyá o Chi-quilin Ositos sabor Chocolate, Reina Yogur con trozos de Filipinos Choco-late Blanco y Reina Yogur con Cho-cobolas) que ofrecen al consumidor productos nuevos en este mercado.

“Nuestros principales objetivos para 2015 son seguir conectando con el consumidor, impulsar el negocio en el continente americano y lanzar nue-vas referencias”.

En cuanto a los postres, estamos concienciados con la idea de la bue-na alimentación unida a una vida saludable y para ello tenemos en el mercado la línea “Equilibrio Sin Azúcares Añadidos”. Una gama de postres con hasta un 50% menos de calorías, más ligeros, sin gluten y con el sabor auténtico de un postre tradicional. A esta línea se suma el Flan 0% Materia Grasa.

Además, próximamente lanzaremos una gama de postres sin lactosa, destinada tanto a las personas into-lerantes como a aquellas con malas digestiones ocasionadas por la leche con lactosa.

Fuerte inversiónLa fi losofía del Grupo Postres Reina sigue basándose en la calidad e in-novación. Además, la reinversión del 90% de los recursos que van gene-rando hace que las empresas del gru-po puedan acometer nuevos proyec-tos y lanzamientos, consiguiendo en 2014 un volumen de más de 71.500t. Por lo que las perspectivas para el año 2015 son positivas.

llevando a cabo para valorizar este grupo de alimentos que tantas pro-piedades benefi ciosas tiene. Por otro lado, cada empresa, a través de sus programas de innovación y de publicidad, hace todos los esfuerzos posibles para ofrecer al consumidor y al cliente el mejor valor de produc-to posible.

Menos innovación pero más relevanteMantequerías Arias seguirá apoyan-do sus marcas líderes en sus seg-mentos de mercado (Burgo de Arias, Angulo y Boffard) de varias formas: con innovación, bajo la premisa de menos novedades pero claramente relevantes/diferenciadas y sufi ciente-mente respaldadas (dada la difi cultad de acceder a los lineales que se de-muestra en nuestro país comparado con el resto de Europa) y la máxima colaboración con nuestros socios en la distribución para hacer crecer de manera rentable los mercados que lideramos. Como ya sucedió en 2014, esperamos crecer a un ritmo supe-rior al del mercado donde operamos. Por ello nos centraremos en conti-nuar ganando cuota con nuestras marcas pilares estratégicas.

JOSE MANUEL LAGDirector general de Grupo Postres Reina

Filosofía innovadora

Revalorizar el sectorConsidero que la manera de reva-lorizar este sector es mediante la innovación. El consumidor, cada vez más exigente, está demandando constantemente nuevos productos que le aporten un valor añadido. En este sentido, nuestros principales objetivos de cara al 2015 son seguir conectando con el consumidor, im-

entre alimentación y hostelería con un liderazgo en alimentación con nuestro formato de litro. Esperamos seguir en esta línea y continuar ex-pandiendo también nuestro negocio en el segmento internacional.

JAVIER ROZADirector general de Mantequerías Arias

Aportar mayor valor al producto lácteo

Hacia la necesaria concentraciónEl sector lácteo en general, y el que-sero en particular, carecen de talla crítica en España para competir por-que, por un lado, los actores euro-peos y mundiales demuestran tener mucha mayor competitividad y, por otro, tampoco tenemos una posición fuerte para hacer frente al otro gran competidor, que son las MDD, que superan el 40% en muchas de nues-tras categorías. Pensemos que las empresas líderes en este sector ape-nas llegan al 10% de sus mercados. Así pues, decididamente, es necesa-ria una mayor concentración.

“El sector quesero espa-ñol carece de talla crítica para competir frente a la cuota de MDD y la com-petitividad de los actores extranjeros”.

Otro de los problemas de algunos productos lácteos es la banaliza-ción de su valor. En este sentido, ya existen varias iniciativas sectoriales que la Fenil —con el apoyo del Ma-grama y de la Unión Europea— está

C84 18674

MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

74

C84 SHOPPER VIEW

Consumo fuera del hogar4 ejes para recuperar al consumidorLa crisis económica ha supuesto un cambio que ha favorecido el consumo en el hogar y que ha cam-biado la forma de consumir fuera. Por ello, desde la plataforma de estudios Shopper View, hemos anali-zado la situación actual del sector horeca según la visión del consumidor en cada uno de los momentos de consumo, distinguiendo entre semana y fi n de semana: desayuno al despertarse, desayuno a me-dia mañana, aperitivo, comida, merienda, cañas y tapas, cena y copas. Se han analizado para cada uno los drivers y barreras al consumo fuera del hogar, y las palancas que se pueden activar para conseguir recuperar al consumidor del fuera del hogar.

1 APORTAR EXPERIENCIAS DIFERENCIALES

El principal factor con lo que más se asocia el sector —con más de un 70% del consumidor actual de hostelería— es con el “buen servicio” recibido, aunque se demanda más profesionalización. Lo más jóvenes, el 93% de los encuestados menores de 35 años, asocian el buen servicio sobre todo con los establecimientos que no pertenecen a una cadena.

Un 15,6% de los consumidores pide que haya un “precio más acorde con la calidad”.

En cambio, no se asocia al sector con aportar “experiencias diferen-tes” (sólo la mitad de los encues-tados lo asocia). La experiencia de consumo se convierte en eje clave de retención y atracción de con-sumidores, por encima del precio. De ahí la importancia de ofrecer alternativas que inviten al consumi-dor a salir y mejoren su percepción del consumo fuera de casa, de modo que valore que merece la pena. Para los momentos de consumo relacionadas con el ocio, donde la exigencia es mayor, no aportar ex-periencias diferentes puede suponer una barrera ya que el consumidor quiere alguna motivación para salir a consumir fuera del hogar. Con-sidera que hoy en día no va tanto por la experiencia de consumo, sino porque es un momento de sociabili-zación y de compartir un momento con los demás.

Aun así, también es importante mejorar cosas más básicas como la limpieza en el local y el baño —sien-do el segundo aspecto a mejorar

C84 186 75

más mencionado con un 12% de los encuestados—, y el ruido excesivo de los locales, que es lo que peor se está valorando del sector (con una valoración de 5,3 sobre 10).

2 PRECIO MÁS ACORDE CON LA CALIDAD

“Controlar el gasto” sigue siendo una barrera importante para algunos momentos de consumo, sobre todo en las ciudades donde la crisis ha afectado más, como Sevilla, Málaga y Valencia. Pero si se analiza el precio en sí, no es lo peor que se valora, ya que sólo el 3% ha califi cado como “mal” el precio pagado a lo largo de los más de 11.000 consumos analizados en el estudio durante un mes*. Lo que sí exige un 15,6% de los consumidores es que haya un “precio más acorde con la calidad”, es decir, que el precio que se está pagando esté en acorde con la calidad y el servicio ofrecido. La opinión más generalizada es que hay un cierto estancamiento del sector, que no ha conseguido adaptarse sufi cientemen-te para responder a las nuevas nece-

sidades y que no está proporcionan-do los motivos sufi cientes para que merezca la pena pagar o aumentar la frecuencia de consumo.

Mayor variedad en la oferta, aten-ción más rápida, menús a precios cerrados, productos saludables, etc. pueden ser algunas palancas que ayuden a mejorar la percepción de calidad-precio.

Por ejemplo, los menús a precio ce-rrado en las comidas entre semana y las promociones sobre todo en las cenas, cañas y tapas también pue-den ser una buena manera de ajus-tarse a las necesidades del consumi-dor y fi delizarlos. Casi un 72% de los consumidores consulta información por internet antes de salir a comer o cenar fuera, entre los cuales 3 de cada 10 busca alguna oferta o cu-pón, porcentaje que aumenta hasta el 43% entre los consumidores de 16 a 35 años. Aunque también valoran bien la posibilidad de innovar con las promociones como, por ejemplo, regalar el postre.

3 APOSTAR POR MAYOR VARIEDAD EN LA OFERTA

Aunque los “productos saludables” no es el principal aspecto que el consumidor menciona que hay que mejorar, cuando se profundiza en algún momento de consumo se con-vierte en una palanca fundamental de diferenciación respecto a la com-petencia. “Restar culpa al momento” es el principal motivo por el cual el consumidor echa en falta este tipo de productos. Este factor desta-ca sobre todo en los desayunos, comidas y cenas. Por ejemplo, en la comida entre semana hay un 20,2% de los que consumen siempre en casa que tienen como principal fre-no el factor salud, llegando al 31,5% entre los trabajadores con jornada partida. Pero aunque pense-

La experiencia de consumo. Se convierte en eje clave de reten-ción y atracción de consumidores, por encima del precio.

Comida entre semana

Lo que más importa (P10)

Menú a precio cerrado

Que me quede cerca de casa / trabajo

Productos / Recetas saludables

Variedad de la oferta

Promociones / Ofertas

Atención rápida

Atención profesional

Productos diferenciales

PRINCIPALES PALANCAS PARA EL CONSUMO DE COMIDA ENTRE SEMANA

Base: 1.118

14,2%

13,7%13,5%

12,7%

12,4%

11,1% 7,6%2,7%

SHOPPER VIEW

C84 18676

mos que esto sólo sucede en los mo-mentos de consumo de “obligación” (consumo entre semana), hay un alto porcentaje que menciona esta barrera también en los momentos de ocio: un 13,5% de consumidores no come fuera de casa el fi n de semana porque considera más sano comer en casa.

Asimismo, existen algunos produc-tos que se consumen en casa, pero en cambio fuera del hogar son me-nos consumidos, como por ejemplo la fruta, los cereales, zumo, yogures, productos con base ensalada o ver-duras, pescado etc. También destaca el alto porcentaje que menciona que no consume postre fuera del hogar: un 25% en las comidas y más de un 40% en las cenas, por lo que inno-var en estos productos puede ser un buena alternativa para potenciar estos consumos.

4 POTENCIAR Y CUIDAR LA COMUNICACIÓN

Mejorar la comunicación se convier-te en algo fundamental para hacer llegar al consumidor las mejoras y ventajas del consumo fuera del

hogar. Asimismo, es importante destacar por qué se diferencia la oferta y vincular la comunicación a los principales drivers y palancas que mueven al consumidor en cada momento.

Utilizar distintos canales de comu-nicación es también una buena ma-nera de llegar al consumidor, sobre todo la recomendación y comenta-rios vías redes sociales tiene una importancia creciente, especialmen-te importante en los consumos más vinculados a ocio y que suponen un gasto mayor (en lo posible, se evita arriesgar). Actualmente, el 36% menciona que antes de salir a comer o cenar fuera consulta por internet las opiniones de otros consumido-res, sobre todo los consumidores entre 26 y 44 años.

* Para realizar este estudio se han desarro-llado 3 metodologías robustas:

• 2 Focus Group realizados en Madrid (consumidores menores de 35 años, y consumidores mayores de 35 años).

• 100 diarios de consumidores a lo largo de un mes dónde se han recogido todos los momentos de consumo realizados tanto dentro como fuera del hogar, que nos han permitido obtener más de 11.000 momentos de consumo.

• 3.300 encuestas.

© Marta Nolla

Casi un 72% de los consumidores consulta información por internet antes de salir a comer o cenar fuera.

SERVICIOSSe demanda sobre todo un ser-vicio profesional y agradable.“Tendríamos que estar especia-lizados en servicios de buena calidad y formados, y no los estamos”.

LA OFERTA DE PRODUCTOSSe demanda una mayor oferta de productos para dinamizar el consumo, aportar novedad y ampliar la propuesta acer-cándose a las necesidades del cliente. Uno de los productos más demandados son los productos saludables, para que sea “lo más parecido a casa. Sí que pido cocina incluso light y que sea variado: un fi lete a la plancha o pescado, que esté bien hecho como en casa”.

EL LOCALAunque el local a priori no parece tener mucha relevancia, los clientes reconocen que una buena decoración y aspecto de orden y limpieza favorecen una experiencia más agradable

y positiva en el momento de consumo, lo que redunda en la percepción general de calidad. “Los bares de copas están siem-pre sucios, a partir de cierta hora.”

LA TECNOLOGÍASe destaca como fundamen-tal tener acceso al wifi en el establecimiento y se valoran las opiniones y comentarios que aparecen en las redes sociales, así como tener acceso a ofertas especiales por internet.

“Hay un montón de ofertas con eltenedor.com o en este tipo de páginas, que hacen descuentos, y eso fomenta que no vayas siempre al mismo sitio. Puedes ver opiniones de gente que ha ido, saber lo que te puedes encontrar”.

En cambio, la geolocalización, reservas y pagos a través del móvil o instrumentos en los establecimientos para mayor rapidez en el servicio no son una necesidad actual entre las demandas del cliente.

¿QUÉ OPINA EL CONSUMIDOR DEL SECTOR HORECA?

MÁS INFORMACIÓNMarta Nolla: mnolla@aecoc.es

C84 18678

LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

El nombre sí hace la cosa

¿Conoce usted alguna empresa que explícitamente diga “Paso de mis clientes”? Me parecería una insensa-tez ningunear al árbitro del partido: la clientela actual o potencial.

Difícilmente encontraremos empre-sas que reconozcan no estar cen-tradas en sus clientes; la mayoría lo cree realmente. Pero si nos fi jamos, vemos que muchas están realmente orientadas a sus productos o a sus procesos internos (fábricas, logís-

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

Cuando cambiamos la forma de nom-brar las cosas, cam-bia nuestro pensa-miento, y éste mo-difi ca nuestra forma de interpretar la realidad y, fi nal-mente, de actuar.

Un método muy interesante es cal-cular el Customer Life-Time Value (CLTV), es decir, el valor —en dinero— que cada cliente vale a largo plazo si continúa comprando como lo ha hecho hasta ahora (ver mi artículo Data-driven retail, en C84 184). Ayu-da mucho a entender el impacto de las decisiones sobre clientes.

Ahora propongo otro método: cam-biar el vocabulario que utilizamos (Ver imagen).

Según Jean Berko Gleason, experta en sociolingüística, las palabras que utilizamos son inmensamente pode-rosas en términos de moldear cómo vemos las cosas, fenómeno al que

tica, etc.). No tienen en cuenta al cliente como persona, con su perfi l y contextos. En otras palabras, la relación que tienen con el cliente es transaccional, como si la venta fuera “te cambio moléculas de calidad por dinero”.

Cómo centrar la empresa en los clientesMuchos directivos conscientes em-prenden acciones para que en su empresa el cliente sea lo primero.

C84 186 79

En ambos casos hablamos de la misma cosa, pero la percepción es distinta. El término utilizado puede cambiar la comprensión de algo nuevo y hacerlo más centrado en cliente.

Hablar de forma distinta es algo prácticoObviamente, con cambiar el vo-cabulario no se logra al instante poner al cliente en el centro de la empresa y cambiar los procesos. Lleva su tiempo. Nuestras ideas fluyen por inercia, a partir de unos esquemas que hemos heredado y que hemos estado usando no-cons-cientemente.

Para cambiar nuestros hábitos de pensamiento (y de acción) tenemos que identificarlos y traerlos a la con-ciencia. En cuanto seamos capaces de crear un hábito distinto, la mente —dado que es moldeable— queda re-forzada y la centricidad en cliente se consolida. Merece la pena.

Bibliografía

De Waal, M. (2011) “Jean Berko Gleason on how

words influence thought”. Daily Maverick, 26 de

octubre.

Meacham, M (2013) “How words affect our bra-

ins”. Talent development, 11 de julio.

Sammarco, G (2014) “El futuro de tu cerebro

está en tus palabras”. Semana económica, 21 de

noviembre.

Stanford Encyclopedia of Philosophy.

Kuhn, T. (1970) The structure of scientific revolu-

tion. Chicago: Uiversity of Chicago Press.

Ehman, L. “Create a customer-centric vocabu-

lary”. Selling Power.

© Lluís Martínez-Ribes

Customer Life-Time Value. Método que calcula el valor —en dine-ro— que cada cliente vale a largo plazo si continúa compran-do como lo ha he-cho hasta ahora.

llama “framing” (De Waal, 2011). El hecho de escoger una determinada palabra para nombrar algo afecta claramente el modo como percibi-mos tal cosa.

La ciencia ha demostrado que las palabras que utilizamos tienen una incidencia directa e inmediata en nuestra respuesta emocional y en la forma como nuestro cerebro res-ponde (Meacham, 2013). Estudios recientes muestran que las distintas palabras que utilizamos activan zo-nas distintas del cerebro y acaban influyendo en nuestro comporta-miento de forma diferente (Sammar-co, 2014).

La idea de que nuestra forma de percibir el mundo está altamente influenciada por los conceptos (pa-labras) que utilizamos no es nueva, sino que a lo largo del siglo XX ya suscitó el interés de muchos cien-tíficos (Standford Encyclopedia of Philosophy), entre los que destaca Thomas Kuhn. Kuhn (1970) defendía que “lo que vemos depende tanto de lo que miramos, como de lo que la experiencia conceptual previa nos ha enseñado a ver”. Cuando cambiamos la forma de nombrar las cosas, cambia nuestro pensamiento, y éste modifica nuestra forma de interpretar la realidad, y finalmente, de actuar.

Aprovechar la cienciaPara enfatizar la importancia de la voz de los clientes debemos introdu-cir un vocabulario donde ellos sean los protagonistas: un cambio en el lenguaje nos puede ayudar a com-prender mejor a nuestros clientes (Ehman).

Si nuestro vocabulario habla habi-tualmente de estadísticas, de ratios o de número de pedidos, nuestra actividad tenderá a ser transaccio-nal. Si añadimos distintas facetas sobre los clientes en nuestros cua-dros de control, tendremos muchas más probabilidades de ser parte de la vida de los clientes.

Por ejemplo, si usted fuera un dentista, piense cómo se sentiría viendo la lista de visitas programa-das (ver gráfico previo), en base a los distintos nombres usables en la columna donde se dice quién va a venir.

Pongamos otro ejemplo. Si le digo “Internet de las cosas”, ¿qué le viene a la cabeza? Probablemente aparatos conectados a través de internet. Pero si le digo que “yo puedo cambiar el color de las luces de mi casa desde el trabajo usando mi teléfono”, probablemente son-reirá viendo una persona empode-rada.

Para enfatizar la importancia de los clientes debemos introducir un vocabu-lario donde ellos sean los protagonistas.

C84 18680

MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

baño y aseo. La lista del mobiliario lo dice todo: 2 camas de 80x180 cm —tres de nosotros mediamos más de un metro y 85 centímetros— mesilla y armario por habitación; mesa y 6 sillas en el comedor; mesita y 1 silla en la cocina y “una” butaca en la sala de estar. Todas las estancias disponían de una bombilla “vista”, colgando de su cable, a modo de lámpara. Tres de mis amigos estu-diaban arquitectura, de modo que sus gigantescas mesas de dibujo, con sus rudimentarios taburetes, junto con la mencionada butaca, hacían del cuarto de estar un lugar desolador… ¡Había que completarlo y hacerlo más acogedor! A falta de Ikea, y con el recortado presupues-to, decidimos echar mano de lo más socorrido que había en la ciudad para comprar un sofá de 3 plazas: los “Traperos de Emaus”. Decir que esta gente vendía muebles de se-gunda mano sería faltar a la verdad. Aquellos muebles habían pasado por muchas más manos.

Dado que la zona de “recibo” del “piso” era pequeña y la decoración lamentable, procedimos a convocar

Sofá a estrenar para todos

Hace unos días leía en el resumen diario de prensa que remite AECOC que Ikea ha abierto en Pamplona un establecimiento de “reducidas” dimensiones (3.000 m2) en el que, además de exponerse una pequeña parte de su colección de productos, se pueden recoger todos aquellos del catálogo general que previamen-te se pidan allí mismo o por internet. Con esta estrategia la conocida fi r-ma busca acercarse y multiplicar el número de potenciales clientes, mi-nimizando a la vez sus inversiones.

Vida de estudiantesEsta noticia me hizo recordar una de las épocas más añoradas de mi vida: la de estudiante en Pamplona. Hace ya casi cuarenta años, después de ser amablemente invitado a dejar el colegio mayor (duré dos meses… ¡Algo haría!), pasé por numerosas “pensiones”, fui recogido en pisos de estudiantes mayores a los que les sobraba alguna plaza y, por fi n, al inicio de 3º de carrera, junto con otros cinco amigos extraordinarios, conformamos el que será ya para siempre nuestro “piso de Pam-plona”. Estaba ubicado en la calle Paulino Caballero, de espaldas a la Plaza Conde de Rodezno, lo más de lo más de la ciudad y bien lejos de la Universidad, por si acaso. Tenía unos 90 m2: tres habitaciones do-bles, cocina, comedor, sala de estar,

C84 DESDE LA BARRERA

Buena nota. Hoy los productos son más asequibles, más accesibles y de una extraordinaria calidad y variedad.

C84 186 81

De este original modo dimos a cono-cer nuestro nuevo “piso” que pasó a los primeros puestos de la lista de pisos “cachondos” de la ciudad y, de paso, rematamos el sofá, que llegó a casa bastante peor —si cabe— de cómo salió de los “Traperos”.

Una vez más me he ido por los ce-rros de Úbeda. En mi descargo les diré que me habían comentado que para este número lo idóneo seria ha-blar de distribución o de logística…

Cambios revolucionariosRecordando aquellos viejos tiempos intenté establecer comparaciones para ver cómo ha evolucionado todo en estas casi cuatro décadas, que para algunos han sido las de nuestra vida profesional, y he de reconocer que en un primer momento me sentí algo decepcionado con nuestro sec-tor. Resulta que además de la anéc-dota del sofá vinieron a mi cabeza, como ejemplo de cambio revolucio-nario, las telecomunicaciones. Por aquella época todos los jueves por la noche bajaba del piso al “Shanti”, el bar-restaurante más próximo, toda una institución en la Pamplona de la época. Allí, al grito de “conferencia del extranjero para Manu”, subía las escaleras al fondo de la barra y me metía en la cabina de teléfono para hablar con mis padres que lla-maban desde Zurich, donde vivían entonces. Eso sucedía una vez por semana, a una hora fija, en el bar más próximo a mi domicilio, donde me hacían el favor de atender la llamada, porque en nuestro piso de estudiantes no teníamos skype, ni móvil, ni fijo, ni nada de nada (para ver los combates de Urtain y

a todos nuestros conocidos y cono-cidas para celebrar la inauguración del “piso” con una especie de pro-cesión organizada con motivo del traslado del sofá. La comitiva partía de la Plaza de La Cruz, donde esta-ban los “Traperos de Emaus”, a las 19,30h. Los seis residentes del piso llevábamos el sofá en volandas a modo de paso procesional, y la gra-cia consistía en parar en todos los bares del trayecto y hacernos una foto los seis tomando una copita en el sofá. La cosa se complicó cuando a la altura del tercer bar uno de mis amigos decidió hacer el resto del trayecto tumbado en el sofá…. Para entonces una multitud portaba el sofá a hombros, a modo de féretro, al tiempo que profería los consabi-dos cánticos en latín propios de todo entierro que se precie. “Réquiem aeternam dona eis domine…et lux perpetua luceat eis…”. Así una y mil veces. Terminamos en el portal de Paulino Caballero a altas horas de la noche, escoltados por los “muni-cipales”, con todos los vecinos dán-donos la bienvenida en las ventanas al tiempo que nos decían no sé qué cosas de nuestra parentela.

Las batallas entre fabricantes y distribuidores y la evolución de lalogística han ayu-dado a hacer del nuestro un mundo mejor…

C84 18682

DESDE LA BARRERA

los partidos de la selección íbamos al Hotel Maisonave que tenía tele —en 5º la pusieron en color—). ¡Cam-bios revolucionarios en las teleco-municaciones!

También recordaba los viajes de la época, en coches a los que se les revisaba casi todo antes de viajar. Tenían cuatro veces menos caballos de potencia, consumían casi tres ve-ces más combustible, no tenían aire acondicionado, ni dirección asistida, ni airbags, y circulaban por carrete-ras infames —la única autopista que conocíamos era la de la salida de la Nacional I y unos cuantos kilómetros en Cataluña—. ¡Otro cambio revolu-cionario!

AccesibilidadY, ¿podemos decir lo mismo de nuestro negocio? En realidad, ya entonces comprábamos en un su-permercado Aundia cerca de casa —conocí el Pryca Prat en una visita a Barcelona—, desayunábamos Tulipán y galletas Fontaneda (Chiquilín a primeros de mes), merendábamos tabletas de chocolate Milka que volaban de la despensa y, algún

domingo, si el presupuesto lo per-mitía, adornábamos la ensalada con alguna lata de Ortiz, que para eso éramos del norte… Así que parece que no hemos cambiado tanto en casi cuarenta años… y no me hablen de internet, porque entonces tam-bién se podía hacer el “pedido” a la tienda de la esquina por teléfono y te lo llevaba un recadista a casa (su-poniendo que tuvieras teléfono…). Si, hoy en día hay mas variedad de productos, pero las marcas en mu-chos casos son las mismas. ¿Será que nos hemos dormido todos estos años? Y es aquí donde creo que de-bemos hacer justicia y profundizar un poco más. Hay que diferenciar entre lo que vemos “desde la barre-ra” y lo que pasa entre bastidores. Una dinámica de competencia feroz entre fabricantes, entre distribuido-res, y entre fabricantes y distribui-dores, ha posibilitado nuestro gran cambio, nuestra “revolución” para los consumidores: la “Accesibilidad”. Y con ello quiero decir poner al al-cance físico y económico de todos un increíble surtido de productos de extraordinaria calidad. Y esto no es poca cosa. Pienso que la dinámica de hacer que productos como Chi-quilín —mi galleta de toda la vida, que pasó de la familia Artiach a Nabisco, de estos a United Biscuits, posteriormente a Kraft, de ahí a Panrico, luego a Nutrexpa…— estén presentes en magníficas tiendas, ya no solo del Norte sino de toda la Península, en innumerables forma-

tos y variedades, con más garantías que nunca de calidad por sus ingre-dientes, procesos de elaboración, condiciones de almacenamiento y transporte, rotación…y a un precio mas competitivo que nunca, es un cambio revolucionario. ¡Es nuestro cambio revolucionario!

Creo que no lo hemos hecho tan mal. Hemos hecho que los produc-tos que el consumidor ha decidido sean más asequibles en precio, más accesibles por proximidad y comodi-dad, con increíble variedad y mejor calidad.

Y esto sin duda influirá en su cali-dad y expectativas de vida. Hemos conseguido que dispongan de más tiempo, pues se lo hemos hecho más accesible… y, además, hemos con-seguido que necesiten una menor parte de su dinero para cubrir estas necesidades, con lo que les queda-ran más recursos para disfrutar de otros “placeres”.

Nos podemos poner buena nota. Las feroces batallas entre fabricantes, distribuidores, y distribuidores y fabricantes, junto con la importan-tísima e increíble evolución de la logística, sin duda, han ayudado a hacer del nuestro un mundo mejor… ¡Aunque yo seguiré añorando mis maravillosos años de universidad en mi queridísima Navarra!

© Manuel Alcolea

Con nuestro trabajo hemos con-seguido que nues-tros consumidores puedan disfrutar más y se alimenten con productos de más calidad…

C84 1868484

Hay una fiebre por el producto local, con nombre y apellido y una historia que contar.

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

Independientemente de interpreta-ciones o de sensaciones persona-les, no hay nada más que hacer un breve repaso por la evolución de los principales indicadores que definen el comportamiento del shopper para darse cuenta del vertiginoso cambio que ha sufrido en muy pocos años, y de paso a certificar que de aquel cliente tipo para el que dibujábamos una propuesta comercial más o menos correcta a principios de siglo solo queda algún mínimo rastro y alguna que otra ceniza.

Siendo esta evidencia de capital importancia ante el ejercicio de re-visar y adecuar nuestros formatos y modelos comerciales a las nuevas exigencias, más lo es todavía la sen-sación generalizada de que la fiesta no ha hecho nada más que comen-zar y que no hacen falta prismáticos de 14 aumentos para mirar al futuro y empezar a atisbar tendencias que nos van a dibujar un escenario sor-prendentemente diferente e imposi-ble de imaginar para la mayor parte de los que nos estamos quedando sin tiempo.

Me imagino que si sumamos a esta evidencia las dificultades vía ingre-sos por las que están pasando los

Circus, desde Santurce a Bilbao Market y Tía Julia s Park

C84 DESDE LA BARRERA

C84 186 85

y a cuenta de las escalofriantes prestaciones de las nuevas tecnolo-gías, les comentaba yo una posible iniciativa en esta dirección: “Circus Supermarkets”. Una tienda redonda les decía, como una plaza de toros con 5 círculos concéntricos. En el primero, una galería de frescos: una sucesión de puestos tipo mercado donde el protagonista es el producto con su historia, su color, su frescura y su promesa de sabor. En el segun-do, unas 1.000 referencias de ingre-dientes en urnas con dosificador para su venta a granel. En el tercero, puntos para cocinar, con su mesa, sus utensilios, sus fogones, etc. para que el cliente se cocine lo recién comprado, con asesoramiento de los empleados en caso de necesitarlo. En el cuarto, mesas corridas donde los clientes se sienten a comentar la jugada y puedan compartir sus platos, sus penas y sus alegrías. Por último, en el quinto, un pequeño escenario para artistas callejeros.

Hibridación entre producto, tien-da, restauración, relación social y terapia de grupo. Si a alguno de ustedes les resulta atractiva la idea, les aseguro que estaré encantado de seguir delirando sobre Circus en compañía.

Mercadillos y venta ambulanteOtra tendencia que creo regresa es la venta ambulante y los merca-dillos. Al paso que va esto del 5G, muchas de las cosas que hacemos ahora en poco tiempo las van a ha-cer las máquinas, y nuestras calles y parques se van a llenar de gente aburrida, con poco que hacer y ne-cesitada de estímulos para

como todos ustedes saben es la fusión o asociación de dos o más cosas para dar como resultado una diferente.

Pues bien, en las tiendas inspiración de alguna de las enseñas que van por delante en lo de dar nuevas res-puestas uno no sabe dónde acaba el retail y empieza la restauración, o dónde termina el restaurante para dar paso a la tienda. Les hablo de Loblaws o Fortinos en Canadá o de Whole Foods en USA o UK. Estas

enseñas van mucho más allá de lo de poner un restaurante en medio de la sala de ventas, sino que toda la tienda es una armónica teatraliza-ción de lo mucho que sabe el opera-dor sobre productos, ingredientes, gastronomía, recetas y alimentación saludable. En vivo y en directo con los fogones encendidos...

Salvando todas las distancias, en el anterior número de esta publicación

principales operadores de nuestro mercado —unos más que otros—, tenemos argumentos más que su-ficientes para justificar y constatar que nos encontramos en un momen-to en el que da la impresión de que casi todos están revisando sus mo-delos y formatos comerciales para ver la mejor manera de cambiar algunos de los principios vigentes e intentar dar mejor respuesta a la que se está empezando a ver venir. Unos, promoviendo nuevas enseñas con nuevos modelos; otros, simple-mente firmando con nuevas enseñas viejos modelos. Estos, revisando a fondo secciones de frescos inten-tando aportar mayor credibilidad, frescura y sabor; aquellos, llevando la frutería a la entrada de la tienda. Algunos, moviendo el modelo orga-nizativo y los sistemas nerviosos, y otros cambiando los uniformes y el color de las etiquetas de precio. Revisiones, en definitiva, de muy diverso calado.

Lo cierto es que, según mi modes-ta opinión y a pesar de algún que otro admirable intento, a día de hoy en nuestro mercado todavía sigue habiendo demasiadas tiendas exce-sivamente parecidas unas a otras, y son contados los casos que se pueden apreciar de ir más allá de la cosmética y tirar de cirugía sobre el modelo, para poner las tiendas pa-tas arriba de regreso al futuro.

Así que, si siguen animados a estas alturas para seguir leyendo este intento de apoyo a la reflexión, per-mítanme compartir con ustedes tres de las tendencias más claras que yo tengo identificadas, que andan ya por aquí y se van a quedar corregi-das y ampliadas, y que es por donde yo entiendo que habría que trazar los argumentos de la respuesta ade-cuada.

Hibridación de conceptosLa primera es la que al parecer ha dado en llamarse hibridación, que

85

Sigue habiendo demasiadas tiendas excesivamente pa-recidas unas a otras, y son pocas las que van más allá de la cosmética.

“Cuando se materialice la recuperación y regrese el consumidor, ¿valdrán las mismas reglas que antes? O, en su caso, ¿cuáles serán las nuevas?”José Luis Nueno

EL REGRESO DEL CONSUMIDORde José Luis Nueno

y amazon.es

C84 1868686

La experiencia de compra es fácil de imaginar: al cliente se le dan unos guantes, unas tijeras y un cesto, y se le sitúa en el inicio de un recorrido señalizado tipo Ikea. Según avanza va escogiendo y señalando las alca-chofas y los puerros que quiere que el empleado le corte —o que el mis-mo corta, si le apetece—, las manza-nas y ciruelas que quiere llevarse, selecciona el bogavante que quiere que le saquen del vivero y recoge la media docena de huevos recién puestos en los nidos de las gallinas. Vacas, corderos y cerdos son simple-mente para admirar en vivo, y sus piezas solo se venden por internet con servicio a domicilio. Nada de sangre ni cadáveres. La enseña de esta cadena hace mención al nom-bre de la propiedad que vive allí mismo en la recepción del parque para dar la bienvenida al shopper y poner apellido a los productos. Esta que les cuento se llama “Tía Julia´s Park” y sus hermanas de cadena “El Señor Paco´s Park” o “Puri y Cesar´s Park” o “Familia Medina´s Park”.

Lo dicho: si a alguno de ustedes le apetece compartir el ejercicio de seguir delirando sobre alguno de los tres formatos, y considera sus posibilidades, montamos un team multidisciplinar formado por los dos y nos liamos la manta.

© Jesús Pérez Canal

barricas, para vender a granel, y más de 40 grifos de otros tantos tipos de cerveza diferente para tirar jarras y cañas. Empleados perfectamente entrenados para la venta a la voz, música, luz, degustaciones continuas, a mediodía paella popular y botellón. El acontecimiento de la semana, los martes en Portugalete, gracias a “Desde Santurce a Bilbao Market”.

La fiebre de lo localLa tercera tendencia es la fiebre por el producto local, por lo próximo, cercano, con nombre apellido y una historia que contar. Tendencia que va al alza, en cuanto a consideración positiva por parte del shopper, y a la baja, en cuanto a la distancia a considerar para que la lechuga pue-da ser definida como “local”. Hace unos años, preguntando por esta cuestión en algún notable operador internacional, la respuesta era 100 millas, pero al paso que va la euforia parece que ya estamos a punto de llegar a las 100 yardas.

Pues bien, la respuesta es sencilla en su desarrollo conceptual: una vez identificado el mercado que nos va-mos a comer por las patas, se busca un terreno en una buena ubicación y a poder ser cruzado por un riachuelo. Una vez seleccionado el sitio, en vez de construir un horroroso cajón de 12.000 metros con brick & mortar, lo que hacemos es dibujar e instalar un parque en el que ponemos un gran huerto, plantamos cientos de fruta-les, un par de invernaderos de última generación, una granja de porcino y otra de ovino, un par de piscinas para rodaballos, lubinas y doradas, un espectacular vivero de marisco y un establo con una buena colección de de lustrosas cabezas de la raza Angus cubiertas con mantas Burbe-rry, alimentadas siguiendo pautas de Martin Berasategui y estimuladas a base de un balde de Guinness por la mañana y otro por la tarde. Además, una barraca con nidos para poner huevos para los cientos de hermosas gallinas Rhode Island, que picotean en libertad al lado de un plácido merendero a la orilla del río, donde hemos echado alevines de trucha sal-món y cangrejos para su cría y poste-rior captura por parte del cliente.

DESDE LA BARRERA

no caer en la conectividad perma-nente o en la melancolía. La idea es la siguiente: para empezar selec-cionamos un territorio alrededor de una gran ciudad y sus seis más importantes poblaciones a una dis-tancia corta. Por ejemplo Bilbao con Baracaldo, Sestao, Basauri, Santur-ce, Portugalete, Leioa y Galdakao. Pues imagínense que a la plaza o parque más céntrico de cada una de ellas llega, el día que toque de la semana, a primera hora de la maña-na, 7 camiones espectaculares, de última generación, limpios como los chorros del oro, llenos de tubos cro-mados como los de los que cruzan Arizona por la Ruta 66 y aparcan creando un amplio espacio en forma de “U”. Apagados los motores, y de manera casi mágica, mientras por la megafonía suena el himno del Athle-tic, los paneles de los remolques em-piezan a moverse en apertura auto-mática, apareciendo en el interior de cada uno de ellos unas exposiciones espectaculares de frutas y horta-lizas, carnes, charcutería, quesos, pescadería, panadería-pastelería y restaurante. Por último, en el número 7 —que es el que hace la base de la “U”— un tráiler de 40 metros con una espectacular bodega de vinos en

Nuestras calles y parques se van a llenar de gente abu-rrida, con poco que hacer y necesitada de estímulos para no caer en la conectivi-dad permanente o en la melancolía.

Loblaws, Fortinos o Whole Foods. Sus tiendas son una armónica tea-tralización de lo mucho que sabe el operador sobre productos, ingre-dientes, gastrono-mía y recetas.

EL LIBRO QUE LE DA LAS CLAVES PARA CREAR SU PROPIA CULTURA DE EMPRESA

Cómo implantar en su empresa una cultura única, basada en sus valores y creencias.

Cómo diseñar una estrategia sólida y una disciplina de ejecución directiva que haga ‘que las cosas ocurran’.

Cómo conseguir que su equipo tenga una visión compartida y se comprometa con el crecimiento y la excelencia.

Cómo compartir un sueño, contagiando entusiasmo y creando una cultura de empresa capaz de alcanzarlo.

LOS LIBROS DE CABECERA QUE AECOC HA SELECCIONADO PARA USTED Y SU EQUIPO:

MÁS INFORMACIÓNCristina Guillaumes · cguillaumes@aecoc.es · 93 252 39 00

EL ESTILO WAL-MART DON SODERQUIST

El libro que le enseñará:

C84 18688

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

IT (“ello”)

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Este fin de semana decidí pasarlo en el pueblo. Me esperaban horas de jardinería amateur y paseos en bicicleta por carreteras solitarias, sintiendo ese especial aroma que flota en el aire cuando los almen-dros están en flor. Bueno, y también quería ver el partido de fútbol bien repantingado en el sofá.

Ya vestido de ciclista en busca de un asesor de imagen, decidí verificar antes de salir que todos los sistemas audiovisuales estaban en orden, y así dejarlo todo al alcance de mi(s) mando(s) a distancia.

¡PANTALLA EN BLANCO!

Quedaban dos horas para el partido. Un sábado. En un pueblo de algo más de 900 habitantes. El aroma de los almendros en flor se tornó de repente en desagradable y reco-nocible tufillo. Saqué fuerzas de flaqueza, me armé de valor y llamé al 1004, esperando que esa enor-me multinacional que en su día me proporcionó el servicio de TV “por internet” pudiese también resolver-me hoy el problema “a distancia”. Y a tiempo.

El servicio al cliente: ¿Máquinas versus personas?

Recuerdo aquellos tiempos en que uno llamaba por teléfono y en el otro extremo de la línea descolga-ba una persona. Una persona que, cuando uno llamaba a un servicio de atención, te atendía. Que cuando uno preguntaba, trataba de respon-

derte. En esta ocasión se puso IT (“ello”), dispuesto a conversar, ajeno al cansancio y al desánimo.

Les ahorro detalles para resumir una conversación de casi media hora:

• IT (“ello”): Buenas tardes. Si de-sea reportar una incidencia pulse o diga 1 ...

• CRC (“ciclista ridículo cabreado”): Uno.

• IT: Si la incidencia es en este mismo número pulse o diga 1. ¿Su incidencia es en el servicio de voz o en el servicio…? Si es en el servicio de TV pulse o diga 2 …

• CRC: ¡¡Me c... en tu p... madre!!• IT: Lo siento, no le entiendo.

Espere unos instantes, estamos tratando de solucionar su inciden-cia. No apague el aparato, verá que cambian las luces del router…

• CRC: ¡Que se ponga alguien de una p... vez!!

• IT: Lo siento. No le entiendo. Si se ha solucionado la avería, pulse o diga…

• CRC. ¡Dos, doos, DOOOOOS!!!!• IT: Tomamos nota de la incidencia.

Nuestros técnicos tratarán de so-lucionarlo en breve. Teclee un nú-mero para que podamos llamarle desde el 1002. Buenas tardes.

Al cabo de unos minutos, cuando había decidido recuperar el plan bi-cicleta-almendros en flor recibo una llamada justo al cruzar el umbral de la puerta y cuando ya me disponía a montar a mi brioso corcel.

• Ella (“técnica especializada en seguir el manual”): Buenas tardes. ¿Ha podido comprobar si se ha solucionado la incidencia?

• CRC: ¡He podido comprobar que estoy hasta las narices de hablar con un p... ordenador!!!

• Ella: ¿Está viendo la pantalla?• CRC: Pues no, claro que no. Lleva

en blanco dos horas. ¿Acaso cree que soy gilipollas?

Hace poco leí que en Japón se acaba de inaugurar un hotel atendido únicamente por robots. Volví a leer. Y leí una vez más…

C84 18688

Estoy harto de tanta insensa-tez disfrazada de progreso. De tantas palabras huecas. De tanta gente sin en-trañas.

(seguramente una pantalla) y que, posiblemente, no hubiese podi-do solucionar ninguna incidencia diferente (al menos sin cambiar de “manual”). Eficiente. Grandes ahorros, quiero suponer, para la compañía de “servicios”. Montones de técnicos formados innecesarios. Miles de usuarios, como yo, tratados como entes sin alma.

Aun así, pulsé 1 cuando “IT3” me llamó para asegurarse de que la avería estaba solucionada y que yo

89C84 186

• Ella: Dele al botón de reset en su terminal...

• CRC: Estoy fuera de casa. “¡Me c... en todo!”

Entré en casa. Seguí las instruccio-nes de la imperturbable y empática señorita. La cosa se solucionó. En vista de la solución aplicada (el consabido y predecible cambio de configuración), si la primera llamada la hubiese contestado un ser vivien-te y preparado, la cosa se hubiese solucionado en cinco minutos.

Por el contrario, me enfrenté a un enorme despliegue tecnológico (cuando yo estudiaba ingeniería de telecomunicaciones esto era casi una quimera) que “filtró” el proble-ma hasta dirigirlo a una persona que seguía al pie de la letra un “manual”

WITRON Españac/ Narciso Serra, 1428007 Madrid

Tel.: +34 917 324 838

info@witron.es

www.witron.es

Sistemas Logísticos Automatizados

Gran Distribución Comercio / Producción Farma / Cosmética Automóvil / Electrónica Industria / Alimentación

Rentabilidad, fl exibilidad y fi abilidad son las palabras clave en nuestros sistemas automatizados de almacenamiento y preparación de pedidos. Gracias a una tecnología de vanguardia, WITRON ofrece a sus clientes soluciones logísticas innovadoras y rentables que le proporcionarán importantes ventajas competitivas.

Obtenga el máximo de su logística

estaba satisfecho. Al parecer “IT3” no trabaja con “Ella”. O no la tenía a mano para preguntarle.

Hubo un tiempo en que ingenua-mente pensaba que la tecnología ayudaría al hombre a vivir mejor. Pensaba, de hecho, que eso era lo único que movía la investigación y la innovación. Al parecer, no. Hace un par de semanas leí que en Japón se acaba de inaugurar un hotel aten-dido únicamente por robots. Volví a leer. Y leí una vez más.

Amigo lector, si todavía está ahí. Le juro que YO soy humano. Y que estoy hasta las mismas... de tanta insensa-tez disfrazada de progreso. De tantas palabras huecas. De tanta gente sin entrañas. De mirar hacia otro lado para no ver el abismo al que, al me-nos yo, me estoy dirigiendo.

Pero no se preocupen, cambiaré ahora mismo de canal. El mando a distancia siempre ha funcionado. Hace poco cambié las pilas.

Francisco Borrás.

Subdirector General,

ANECOOP S.COOP

Emilio Folqué.

International Customer Director,

BACARDI-MARTINI

Tomás Pascual.

Presidente, CALIDAD PASCUAL

y Vicepresidente, AECOC

Juan López de Sagredo.

Director de Ventas,

CAMPOFRÍO ESPAÑA

Jesús Lorente.

Director Comercial de Alimentación,

CARREFOUR

Francesc Susín.

Director de Compras de Perecederos,

CONDIS SUPERMERCATS

Agustín Delicado.

Director de Ventas y Logística de

Alimentación

y No Alimentación, CONSUM

Presidente Comité de la Demanda,

AECOC

Luis Martínez.

Director Comercial,

DIA ESPAÑA

Gotzon Elizburu.

Director de Alianzas Comerciales,

EROSKI

Andreu Galindo.

Director Comercial,

GRUPO CODORNÍU

Olivia Llorca.

Directora de Marketing,

GRUPO DINOSOL

Juan Carlos Gago.

Director Comercial,

GRUPO DINOSOL

Arturo Pérez Wong.

Director Comercial Alimentación,

HEINEKEN ESPAÑA

Luis Krug.

Ex Ceo, PIXMANIA y Fundador,

INCOBOUT

Jesús Pérez Canal.

Consejero,

MARTÍN MARTÍN

Fernando Carvalho.

Head of Marketing Infant Nutrition

Iberian Region,

NESTLÉ

Marta Gómez.

Responsable Departamento Customer

and Channel Sales,

NESTLÉ NUTRICIÓN INFANTIL

Gustavo Núñez.

Director General,

NIELSEN

Antonio Janeiro.

Director Gerente,

PESCANOVA ALIMENTACIÓN

José Ignacio Caballero.

PROFESIONAL INDEPENDIENTE

Paulo Pereira Da Silva.

Presidente,

RENOVA

Xavier Pons.

Director General,

WRIGLEY

Vito di Bari.

Aclamado futurista, experto en

innovación, tendencias y nuevas

tecnologías

Pep Torres.

Inventor, creative & entrepreneur; founder

of @mibamuseum, Museum of Ideas &

Inventions of Barcelona

Marc Vidal.

Entrepreneur, business consultant &

financial blogger. Investor in Startups &

economic writer. Director of

Westinghouse Future Economy Dublin

Desde la Ribera del Duero al Sauternes. Makro reúne las mejores variedades de vino de todo el mundo.

PARA TODOS LOSQUE HACEN DEL VINO UN ARTE.

www.makro.es