LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84FEBRERO 2014Nº176

LA ENTREVISTAAlberto Rodríguez-Toquero Mahou San Miguel

MERCADOS LOGÍSTICA Y TRANSPORTEEje de competitividad

PRODUCTOS CÁRNICOSIndustria cárnica: un gigante poco conocido

2014Brotes amarillos

¿HACIA LA RECUPERACIÓN

DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA?

3

EDITORIAL

2014: ¿Año de recuperación? Según los analistas económicos, 2014 debería ser el año en que nuestra economía

comenzase a mostrar los primeros signos de recuperación. Las empresas estamos trabajando

con firmeza para que así sea y, por ello, nos preocupa enormemente que las decisiones que se

tomen desde la esfera política, en especial en el marco de la Reforma Fiscal en la que trabaja

el Gobierno, puedan constituir un freno a los avances del tejido empresarial en términos de

competitividad.

Las empresas del sector del gran consumo integradas en AECOC están haciendo grandes

esfuerzos por ganar eficiencia, eliminar costes innecesarios, innovar para responder más y mejor

al consumidor y, sobre todo, para ser realmente competitivas. Por ello, es sumamente importante

que las medidas que se tomen alienten ese proceso de recuperación; favoreciendo el crecimiento

y posibilitando la necesaria creación de empleo, en lugar de penalizar la actividad empresarial.

Nuestro proceso de recuperación económica pasa necesariamente por la recuperación del

consumo, muy afectado por la disminución de la renta disponible en los hogares y la pérdida de

confianza del consumidor. Por esa razón hay que evitar por todos los medios debilitar aún más ese

consumo a base de nuevas subidas impositivas, así como recordar que, entre las medidas a tomar,

debería figurar la anunciada rebaja del IRPF y de las cotizaciones sociales. Además, en paralelo,

hay que impulsar proyectos destinados a favorecer la expansión internacional de las empresas, el

desarrollo tecnológico y la inversión en I+D; apuestas claves para nuestra mejora competitiva.

Es imprescindible también afianzar y consolidar el proceso de recuperación porque los

crecimientos tímidos no confieren la base necesaria para que las empresas puedan volver a

generar empleo. No hay que olvidar que las empresas integradas en AECOC, entre las que figuran

los líderes del gran consumo y de prestación de servicios, juegan un papel fundamental en la

recuperación económica.

Por ello, desde AECOC observamos el futuro con cierta cautela pero con optimismo y, sobre todo,

con el firme compromiso de seguir trabajando para ayudar a nuestras empresas a que 2014 sea un

buen año, que se recupere el consumo y que puedan responder eficazmente a los consumidores y,

en la medida de lo posible, seguir generando empleo.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº176 FEBRERO 2014

COLABORADORES Manuel AlcoleaJean-Marie BenaroyaGonzalo BernardosDavid CanoXavier CrosJoaquín DomingoJaime García-LegazMiguel HuertaLluis Martínez-RibesJesús MojicaJesús PérezJosé PontAlberto RodríguezJoan Carles San JoséAlejandro SánchezMarc TorresEva Vila

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS Agefotostock, Juan Luis Recio, y Thinkstock

IMPRESIÓN Enlaze3 Print Management Outsourcing

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende Jordi Mur Alejandro Sánchez

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Laura Álvarez Roger lalvarez@aecoc.es Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

SUMARIO

BURBUJAS DE OXÍGENO Lluís Martínez-RibesLos dos ángulos del neuromarketing 104

PERSPECTIVAS 2014 Desmitifi cando y conquistando José Pont — Asoliva 12

Una oportunidad para la recuperación Jean Marie Benaroya — Capgemini 14

Un año con tímidas mejoras Eva Vila — Iri 18 El poder transformador de la verdad Alberto Rodríguez — Nexium 20

Directivos. Optimismo moderado La opinión de 11 directivos del sector 22

2014: Estabilidad para el gran consumo 28

NOTICIAS AECOC Seguridad Alimentaria Nueva legislación alimentaria 90

AECOC Shopper View¿Cómo es el consumidor hoy? 94

Benchmarking ComercialLas claves para mejorar la relación comercial 100

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO ¡Disuélvanse! 114

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

LA ENTREVISTA

Un nuevo modelo económico para EspañaJaime García-Legaz Secretaría de Estado de Comercio 6 Brotes amarillosGonzalo Bernardos — UB 8 Una economía española en transición David Cano — Afi 10

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea“Do nothing”... ¡Esta vez no vale! 108

Jesús Pérez¡Ay señor! Llévame pronto 110

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE 44 La cadena de suministro, eje de productividad

PRODUCTOS CÁRNICOS La industria cárnica, un gigante poco conocido 70

MERCADOS

25.000 ejemplares

controlados por

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Alberto Rodríguez-Toquero Mahou San Miguel 34“La internacionalización te cambia la mentalidad”.

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JAIME GARCÍA-LEGAZ SECRETARIO DE ESTADO DE COMERCIO

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Comenzamos 2014 de manera muy diferente a como empezó 2013. La economía española crece desde el tercer trimestre del año pasado y España es, de nuevo, un país creíble, solvente y que genera confi anza.

La recuperación económica esta vez no es coyuntural. Estamos constru-yendo un modelo de crecimiento sostenible muy diferente desde el punto de vista productivo del que caracterizó el crecimiento en el periodo 2004-2008. Para ello, este Gobierno se propuso hace dos años implementar el mayor programa de estabilización económica y reformas estructurales de nuestra historia reciente. Este programa ha permiti-do superar una crisis de deuda sin precedentes y completar la nece-saria reestructuración del sistema fi nanciero. También ha permitido impulsar la competitividad exterior a través de un paquete de reformas estructurales como la laboral y la del comercio minorista.

La exportación, motor de impulsoEn este nuevo modelo de crecimien-to, el motor de actividad reside en el impulso exportador de una serie de subsectores productivos, tanto agrarios e industriales como del sector servicios. Así, el peso de las exportaciones de bienes y servicios se sitúa ya en un 35% del PIB, una

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Un nuevo modelo económico para España

España es la ter-cera economía por crecimiento de sus exportaciones, sólo por detrás de Reino Unido y China.

cifra nunca antes alcanzada por la economía española, toda vez que el sector de la construcción e inmobi-liario han reducido drásticamente su aportación al PIB y al crecimiento. Y el auge exportador ha colocado en estos momentos a España como la tercera gran economía del mundo por crecimiento de sus exportacio-nes, tan sólo por detrás de Reino Unido y China.

Indicadores positivosPero si algo caracteriza este comienzo de año es probablemen-te el inicio de la recuperación de la demanda interna, a través del consumo privado y la inversión, que se van erigiendo paulatinamente en complemento de un sector exterior que no puede continuar indefi nida-mente con las tasas extraordinaria-mente elevadas de crecimiento de los últimos dos años. Hay indicado-res que confi rman este hecho: la positiva evolución del mercado labo-ral en los últimos trimestres, como muestra la Encuesta de Población Activa, con el mayor aumento en empleo en el sector privado desde 2007, y una reducción histórica del desempleo trimestral.

También los indicadores de con-sumo interno muestran signos de recuperación. En el tercer trimestre de 2013 el consumo de los hoga-res aumentó un 0,4% gracias a la mejora de la confi anza y la evolu-

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4 La recuperación de la compe-titividad también tiene un impacto positivo en las importaciones, en las que más allá de la debilidad de la demanda interna, el fenómeno de sustitución del producto ex-tranjero por el nacional representa más del 40% de la reducción de las mismas como ponen de manifi esto recientes estudios, entre ellos, uno del BBVA.

5 Por último, es importante resal-tar que las ganancias de competi-tividad de los últimos años son de carácter permanente al provenir de un proceso de devaluación interna, a diferencia de las que resultan de la devaluación nominal y que, por tanto, no agota sus efectos a corto plazo.

Todo esto se traduce en unas nue-vas bases para crecimiento econó-mico que permitirán sustentarlo de forma duradera, y aprovechar así las enormes oportunidades que brinda la globalización. Algunos analistas han denominado este fenómeno de recuperación de competitividad y de ganancia de peso exportador como un proceso de “germaniza-ción” de la economía española.

En defi nitiva, y pese a la recupe-ración del consumo y la demanda interna, la internacionalización continuará siendo fundamental en el crecimiento económico y la transformación de la economía española en los años venideros. La competitividad que ha ganado nuestra economía, unida al resto de fortalezas adquiridas, es un factor determinante en la transforma-ción de nuestro país. Es el germen de un nuevo modelo crecimiento económico sólido y sostenible.

© Jaime García-Legaz

de suponer 20.500 millones en 2012 a tan sólo 3.400 millones en el periodo analizado de 2013. Tam-bién el Banco de España muestra una clara mejoría en la de entrada de capitales extranjeros, hasta el punto de crecer la inversión ex-tranjera neta un 56% en el periodo enero-octubre.

Somos más competitivos1 El éxito exportador es el resul-tado del enorme esfuerzo realizado por las empresas españolas por recuperar la competitividad perdida.

2 Además, nuestras empresas han sido capaces de fortalecer su posición en mercados exteriores clave, principalmente emergentes, de América, Oriente Medio y África.

3 España ha conseguido incre-mentar la base exportadora de for-ma acelerada y ha pasado en muy poco tiempo de 100.000 empresas exportadoras a cerca de 150.000.

ción del empleo, y el índice general de comercio minorista aumentó un 2% en noviembre después de 38 meses de descensos y en línea con los resultados de la pasada campaña navideña.

En cuanto a la inversión, una de las noticias económicas de la segun-da mitad del año 2013 ha sido la aceleración de la entrada inver-sión extranjera en España, con un refl ejo mediático más directo en la evolución de la bolsa de valores y la prima de riesgo. Según el Regis-tro de Inversiones del Ministerio de Economía y Competitividad, en el periodo enero-septiembre de 2013 la inversión bruta supera los 12.000 millones de euros, incre-mentándose en un 14%, y la inver-sión neta (descontando desinver-siones) ha crecido casi un 200%, como consecuencia de la caída de la desinversión en más de un 80%. En efecto, la salida de capitales de inversión directa de España pasó

España ha pasado en muy poco tiempo de 100.000 empresas exportadoras a cerca de 150.000.

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GONZALO BERNARDOS ANALISTA Y CONSULTOR ECONÓMICO E INMOBILIARIO Y PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD DE BARCELONA

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La salida completa de la crisis económica no la determina un ligero incremento del PIB en un tri-mestre, sino el impulso sostenido de las exportaciones (primero), la inversión de las empresas (segun-do) y el gasto de las familias (ter-cero). Cuando esta última variable crezca sustancialmente, podremos decir que los malos tiempos se han terminado.

Más competitividad, más exportacionesDe las tres fases de la recuperación, la primera ya se ha conseguido, pues las exportaciones están cre-ciendo a un ritmo acelerado. En los tres primeros trimestres de 2013, las exportaciones han aumentado un 6,8%, una cifra superior a la del mismo período del año pasado (4 %) y notablemente mejor que la conseguida por Alemania y Francia. La clave de dicho incremento no está en un considerable aumento de la demanda mundial, sino princi-palmente en el gran crecimiento de nuestra competitividad. Ésta ha tenido como principal base la combinación de un notable aumento de la productividad (cuyo nivel ya es superior a la media de la UME) y una signifi cativa reducción de los salarios.

No obstante, ni de un aspecto ni del otro nos hemos de sentir especial-

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

mente orgullosos. El incremento de la productividad ha sido esen-cialmente obtenido por un método desagradable y rudimentario: des-pidiendo a trabajadores y haciendo que los que continúan empleados aumentaran en horas de dedicación a la empresa. La reducción de los salarios ha sido estimulada por el aumento del paro y por una reforma laboral que ha disminuido consi-derablemente los derechos de los trabajadores. Dicha reducción, junto con el elevado desempleo, constitu-ye uno de los factores que en mayor medida explican el hundimiento del gasto de las familias durante los últimos años y la larga crisis de la economía española.

El potencial de la inversiónLa inversión, aunque tímidamente, ya creció en el último trimestre, debido esencialmente a la efectuada en bienes de equipo. No obstante, hasta el momento tiene una gran parte negativa: la realizada en cons-trucción. Aunque continúe mejoran-do paulatinamente, no espero una recuperación completa de la misma hasta 2016. En dichos años, tres se-rán los motivos que la harán crecer vigorosamente:

1 La disponibilidad de crédito bancario para un gran número de empresas (en 2015 ya se verá un incremento incipiente).

Brotes amarillos

Será muy difícil que el gasto fami-liar vuelva a crecer por encima del 3% antes de 2018.

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tercera pata de la anterior trilogía: el despegue del consumo privado. Para conseguir dicho objetivo, ade-más de más empleo, las familias han de tener más confi anza en el futuro. Un aspecto que no se logra de la noche a la mañana, porque los malos tiempos pasados pe-san, y mucho, a la hora de gastar. Según mi opinión, será muy difícil que esta partida vuelva a crecer por encima del 3% antes de 2018. Cuando esto suceda, podremos indicar que la economía españo-la ha entrado en una nueva fase expansiva.

En defi nitiva, la recuperación para las empresas y familias aún que-da lejos, especialmente para las segundas. Por tanto, los brotes no son verdes, sino amarillos, e irán cambiando su color (del segundo al primero) poco a poco. Ya hemos dejado de ir a peor y vamos lenta-mente mejorando.

© Gonzalo Bernardos

mentos de precios observados en el mercado residencial de las principa-les ciudades del país.

Debido a ello, en 2016, la creación de empleo será signifi cativa y no raquítica, tal y como preveo que suceda en 2015 (en 2014 seguirá destruyéndose ocupación a tiempo completo).

El despegue del consumo privadoNo obstante, el fi nal de la crisis necesita imperiosamente de la

2 La llegada de importantes fl ujos de capital extranjero a la economía productiva.

3 El aumento de las viviendas iniciadas consecuencia de los incre-

Los brotes. De momento son amarillos, e irán volviéndose verdes poco a poco porque ya hemos dejado de ir a peor.

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DAVID CANO MARTÍNEZ DIRECTOR GENERAL DE AFI, INVERSIONES FINANCIERAS GLOBALES Y EAFI.TWITTER: @DAVID_CANO_M

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Tras el debate de los últimos meses sobre la capacidad de la economía española de poner fi n a la caída del PIB y una vez confi rmado el punto de infl exión, el análisis se centra ahora en las características de la nueva fase de crecimiento. Mi propuesta es denominarla “de transición”, por las causas que a continuación explicaré. Esta etapa en la que ya estamos inmersos se caracterizará por el crecimiento del PIB, pero a tasas muy reducidas (0,5-1,5% anual). Y esto es así por la ausencia de las palancas con las que se ha podido contar en otras fases de recuperación o en otros países. Nos referimos al crédito. Tras los excesos de 2003-2007, en 2012 las empresas y las familias iniciaron el proceso de desapalancamiento (reducción de sus deudas) que, al ritmo actual, podría durar todavía unos cuantos años. Ya no se duda de la capacidad de pago de los agentes españoles (y de ahí la caída de la prima por riesgo), pero eso no evita tener que hacer frente a los présta-mos vivos.

En resumen, los ciudadanos van a experimentar un crecimiento de sus rentas (aunque moderado) que no se podrán destinar tanto a aumen-tar el consumo como a hacer frente a los préstamos. Y, desde luego, no

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

se puede pretender pensar en una nueva expansión del crédito, al me-nos hasta que se reconduzca hacia cotas más normales. En el caso de la deuda de las familias, en la actuali-dad supone el 90% del PIB, siendo un nivel “de equilibrio” cotas más cercanas al 60%.

Las exportaciones ayudanEl motor del crecimiento de la economía española en esta fase de transición (a la espera de una de verdadera expansión, caracterizada por un mayor dinamismo) no será, por tanto, el consumo de las familias, sino que lo seguirá siendo las expor-taciones, verdadero balón de oxígeno de nuestro PIB en los últimos cinco años. El crecimiento del comercio mundial (a tasas medias del 4%) ha encontrado respuesta en avances de entre uno y dos puntos porcentuales superiores de nuestras exportaciones. Y con nuestros principales socios co-merciales (Francia, Italia, Portugal) en recesión (sólo Alemania ha mostrado avance del PIB) han sido otros desti-nos, como el norte de África, Latinoa-mérica y Asia (en concreto China) los que han ganado protagonismo como destino de las ventas.

Junto a la mayor diversifi cación geográfi ca de las exportaciones, el otro cambio relevante ha sido la

Una economía española en transición

Inversión. Empieza una era de inversión empresarial, tanto de las compañías españolas como de las no residentes.

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Renta Fija) deben servir para captar cifras más modestas (entre 2 y 100 millones de euros).

Reducción del défi cit públicoLas alternativas a la fi nanciación bancaria deben ser una reforma es-tructural y un elemento diferencial en la actual fase del ciclo económi-co. Esta se caracterizará, como ya hemos comentado, por un creci-miento tímido del PIB (entre el 0,5% y el 1,5%, insufi ciente en cualquier caso para crear empleo) y no sólo por no tener tanto apalancamiento, sino por la necesidad de profundizar en la reducción del défi cit público. Con un volumen de deuda pública acercándose a una cifra equivalente al 100% del PIB, está claro que el margen temporal para regresar a ci-fras de défi cit, al menos ligeramente inferiores al crecimiento nominal (es decir, del orden del 3%), se ha acortado signifi cativamente.

Es cierto que la vuelta al creci-miento permitirá un aumento de la recaudación y una reducción de los gastos (de nuevo los estabilizadores automáticos jugarán, y en este caso, a favor de la reducción del défi cit) pero a una tasa insufi ciente. En defi nitiva, que si se quiere cumplir con los objetivos de reducción del défi cit, mucho nos tememos que aún deberán aplicarse más recortes de gasto público, con el impacto negativo sobre el avance del PIB.

No es fácil determinar cuánto puede durar esta fase de transición, en la que el PIB crece pero a ritmo insufi ciente como para crear empleo y evitar más recortes de gasto público. Un tiempo razonable parece dos o tres años, pero reconozco que podrían ser más. Y el problema de esta fase es que el ciudadano segu-ramente no perciba los benefi cios, que son más bien preparatorios para la fase de expansión. Es compren-sible que a afi rmaciones como “vuelve a haber brotes verdes” se responda: “¿brotes, qué brotes? Yo no lo noto”.

1 Apenas por encima del 20% en 2006.

© David Cano Martínez

verse atraídas por el aumento de productividad de los años anterio-res y por aspectos diferenciales positivos como la dotación de infraestructuras.

Por lo tanto, se puede anticipar un avance de la inversión empresarial que, no obstante, será de menor cuantía que en épocas pasadas, en gran medida porque, como hemos comentado al principio, no podrá contar con el recurso del apalan-camiento. Así, los procesos de inversión deberán estar fi nanciados en mayor proporción con fondos propios, es decir, con la reinversión de los benefi cios (lo que podría implicar un menor pay out y una menor rentabilidad por dividendo) o con ampliaciones de capital. Ahora, tras la reciente revalorización de las cotizaciones bursátiles, para las empresas es más atractivo emitir nuevas acciones. O, incluso, salir a Bolsa aprovechando la operación (OPV) para realizar una OPS (es decir, ampliar capital).

Esta debería ser una de las caracte-rísticas diferenciales de la fase de transición en la que está inmersa la economía española: un mayor recurso de los agentes necesitados de fi nanciación a los mercados de capitales, pero no sólo el de renta variable, sino también el de renta fi ja. Y, en sendos casos, no sólo para las grandes compañías, sino que reformas estructurales como el MAB (Mercado Alternativo Bursátil) o el MARF (Mercado Alternativo de

modifi cación del mix de producto que venden nuestras empresas. En él ha ganado protagonismo la tec-nología media. En defi nitiva, España no sólo exporta a los de siempre y lo de siempre, sino que ha encontra-do nuevos mercados (emergentes) y nuevos productos (tecnología media).

Reactivación de la inversión empresarialComo consecuencia, en esta fase de crecimiento en la que hemos entrado la composición del PIB es muy diferente a la de 2007. Aho-ra, las exportaciones representan un 40% del PIB1, acercándonos a los porcentajes de economías con una clara vocación exportadora. El sector exterior seguirá aportando crecimiento al PIB pero, y aquí está la novedad, acompañado de la formación bruta de capital fi jo, en concreto, de la inversión empresa-rial. Tras un lustro de escasa inver-sión por parte de las empresas —en gran medida porque han estado centradas en sobrevivir al proceso de obsolescencia tecnológica, la mejora de la estructura del balance y el giro de las prioridades para re-cuperar rentabilidad— empieza una era de inversión empresarial, tanto de las compañías españolas como de las no residentes, que podrían

Balón de oxígeno. España no sólo exporta a los de siempre y lo de siempre, sino que ha encontrado nuevos mercados —emergentes— y nuevos productos —tecnología media—.

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JOSÉ PONT AMENÓS PRESIDENTE DE ASOLIVA

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Quizás la pregunta que más veces me hacen por mi condición de presiden-te de los exportadores de aceite de oliva de España es si es cierto el mito de que los españoles, al no saber vender con valor, nos vemos obliga-dos a vender la mayoría de nuestros aceites de oliva a granel a Italia para que la industria italiana -que saben más que los industriales exportadores españoles- lo vendan con sus marcas al mundo entero y así obtener una mayor valor añadido al producto.

A ustedes le puede disgustar esta situación, pero a mí, aparte de afec-tarme profesionalmente, me causa gran indignación, por lo que voy a intentar dar una explicación.

C84 TRIBUNA

Vender sin valor, un mito del pasadoLo primero es preguntarnos si esta afi rmación es cierta. ¿Es cierto lo que dice este mito?

La respuesta es que lo fue y que, par-cialmente, sigue siéndolo, porque les seguimos vendiendo mucho aceite de oliva a granel. Pero en lo impor-tante, en lo que lleva de implícito la pregunta de que España no sabe ha-cer las cosas bien, ya no lo es, puesto que hoy nuestro país ya vende más que Italia en la mayoría de los países del mundo. Y me explico.

La venta de aceite de oliva, desde prácticamente el único lugar de

Desmitifi cando y conquistando

producción y consumo milenario —el Mediterráneo—, ha tenido dos gran-des épocas de expansión: la primera, cuando los italianos realizaron sus grandes oleadas de emigración a principios del siglo XX, momento en el que implantaron su cultura gas-tronómica allí donde fueron, y con ella el aceite de oliva. La segunda, a principio de los años ochenta, cuan-do se confi rman las buenas noticias sobre el incremento del consumo debido a la Dieta Mediterránea, con el aceite de oliva a la cabeza, que hace que su consumo empiece a crecer fuera del Mediterráneo de forma signifi cativa. Y gracias a la implantación comercial que tenían los italianos en el mundo emergente de aquella época —básicamente Eu-ropa Occidental y Estados Unidos— hizo que fueran ellos los que se be-nefi ciaran en un primer momento de la expansión comercial del producto. Por lo tanto, en aquellos tiempos fue cierto el mito.

Pero las cosas empiezan a cambiar, y con mucha fuerza, a partir de me-diados de la década de los ochenta, cuando España entra a formar parte de pleno derecho de la Unión Euro-pea. Es entonces cuando aumenta su capacidad de producción de

Liderazgo mundial. El aceite de oliva español sigue con-quistando el mundo y ampliando destinos: China, India, Rusia, África, América Latina, Asia y Oriente Medio.

C84 176 13

de consumo interno, vende ya aceite de oliva con valor a todos los países del mundo, en especial a los emer-gentes —China, India, Rusia, África del Sur, América Latina y resto de Asia y Oriente Medio—. Actualmen-te es líder en ventas de producto envasado con marcas españolas con absoluta contundencia.

Italia sigue siendo una gran compe-tidora y es un estímulo permanente a nuestra capacidad empresarial, no en vano son buenos en lo que ha-cen, especialmente en los países oc-cidentales. Pero hoy ya nos miramos de tú a tú y España sigue su camino imparable para conquistar el mundo, ya que producimos cuatro veces más que ellos y nuestras calidades hoy están a la altura de las mejores. Comercialmente hemos hecho los deberes para situarnos en el lugar que nos corresponde como país, que es el del liderazgo mundial.

Nuestras marcas hoy brillan en los mejores lineales del mundo entero,

manera muy signifi cativa y, sobre todo, mejora de forma notable todos sus procesos —desde el árbol hasta la almazara—, logrando producir un aceite de oliva de enorme calidad y al nivel de los mejores.

Es a partir de esta época cuando España emerge con toda su fuerza y sin ningún complejo para conquistar mercados en el mundo entero, hasta llegar a la espléndida realidad de hoy, en la que España ya tiene un lugar de privilegio en la liga mundial del aceite de oliva.

La realidad hoy: un producto con valor reconocidoHoy España, si bien sigue exportan-do a granel a Italia porque el país es defi citario ya que no tiene produc-ción ni para sus propias necesidades

Nuestras marcas hoy brillan en los mejores lineales del mundo, con las me-jores presentaciones y con unas calidades excepcionales.

con las mejores presentaciones y con unas calidades excepcio-nales.

Si alguna vez tuvimos una asigna-tura pendiente, que se sepa alto y claro que España y con ella todo el sector, ¡ya la hemos aprobado con nota! Por ello pido, con toda humil-dad, pero con mayor contundencia, ¡que se desmitifi que un mito que hoy ya no es cierto!

© José Pont Amenós

C84 17614

Los últimos meses están confi r-mando los síntomas de mejora en el cuadro macroeconómico que aparecieron el pasado verano. La vuelta a tasas positivas en el PIB es un hecho, con previsiones de crecimiento para 2014 del 1%. En el ámbito de la economía familiar, más directamente conectado con el consumo, asistimos con alivio a la estabilización de la tasa de afi liación al desempleo, aún por encima de un dramático 25% y sin alcanzar toda-vía datos positivos de creación neta de empleo. Asimismo, los resultados positivos de la campaña de Navidad parecen mostrar una recuperación de la confi anza del consumidor.

Estos datos alentadores no nos deben hacer olvidar el punto de partida que marca el ejercicio 2013, en el cual —según datos Nielsen— se produjo una ligera caída en los vo-lúmenes por primera vez desde que esta consultora publica su estudio de mercado. El entorno sigue siendo incierto, y el rechazo unánime del sector a las recientes veleidades del Gobierno de incrementar la presión fi scal muestra la fragilidad de la recuperación. No obstante, fabri-cantes y distribuidores se adentran en 2014 con el aval del gran trabajo realizado en la línea de reducción de

JEAN-MARIE BENAROYASENIOR VICE PRESIDENT DE CAPGEMINI ESPAÑAjean.benaroya@capgemini.com

2014Una oportunidad para la recuperación

C84 TRIBUNA

costes y de mejora de la efi ciencia durante los seis años que viene du-rando la crisis.

Por ello, nuestra visión es que las estrategias de los operadores se encaminarán a retomar la senda del crecimiento rentable. Alinearse con las nuevas expectativas del consu-midor, potenciar nuevos mercados o canales, conectar con la revolución digital o aprovechar las oportunida-des de consolidación empresarial, son directrices que estarán en la agenda de transformación de los operadores del sector.

Nuevo marco de relaciones comercialesLas políticas comerciales confor-man el marco vertebrador de la oferta que fabricantes y distri-buidores ponen a disposición del consumidor, y en los últimos años se han traducido en dinámicas de racionalización de surtidos y po-tenciación de las marcas de distri-

Los retailers. Pondrán foco en la experiencia del cliente, la gestión del producto fresco y la reincorporación de servicios en las tiendas.

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empresariales. En esta línea se en-cuadran ambas iniciativas abordadas por Calidad Pascual, la primera de ellas en asociación con Laboratorios Esteve para adentrarse en la salud nutricional, y la segunda, mediante la incorporación de marcas ajenas a su red de distribución capilar. En la misma línea, son destacables los movimientos realizados por Deoleo, Dcoop y Sovena para rentabilizar sus respectivos activos (portfolio de mar-cas, fuentes de suministro, activos industriales) ante la necesaria res-tructuración del sector aceitero.

Como muestra fi nal de la consolida-ción sectorial, continuará desarrollán-dose con vigor la incorporación de tiendas tradicionales a las redes de grandes franquiciadores como Carre-four, Eroski, Dia, Covalco, Miquel…

Evolucionar los conceptosEn este 2014, los retailers seguirán en la línea de años anteriores para optimizar sus conceptos de tienda, con el foco puesto en la “experien-cia de cliente”. Para ello incidirán en la optimización de sus surtidos, con una gestión más científi ca y orienta-da a alinear su oferta de productos con las apuestas estratégicas de la enseña (salud, bienestar, cercanía y productos regionales…).

Otro foco de atención estará puesto en la gestión del producto fresco. Los operadores intentarán poner en valor su saber-hacer con una mejor presencia de la sección —reforzando el concepto de “plaza de mercado”—, la formación del personal de venta atendida, o el desarrollo de políticas de integración y verticalización del suministro. Todo ello, en un año en el que Mercadona ha desvelado su apuesta por elevar los estándares de esta sección a los niveles de ex-celencia alcanzados en el producto seco.

ha sido ajeno a esta tendencia, con operaciones tan importantes como la fusión de los embotelladores de Coca-Cola o la adquisición de Schlec-ker por Dia. En 2014 asistiremos a nuevas operaciones corporativas.

La búsqueda de sinergias también empujará a los actores a buscar fór-mulas menos intensivas en capital para crecer, como son las alianzas

bución, a las cuales los fabricantes marquistas han respondido con un reposicionamiento en precio me-diante acciones promocionales o de creación de gamas ad-hoc.

En 2014 podremos valorar el im-pacto de la nueva Ley de Cadena Alimentaria, que las compañías industriales han acogido con ma-yoritario optimismo. Más allá del marco regulador, es de esperar que las negociaciones se encaminen a la creación de planes de negocio conjuntos entre fabricantes y distri-buidores, que impulsen una mayor presencia de la innovación en los lineales y permitan retornar a una dinámica de crecimiento en valor.

Consolidación empresarialLa apertura de los mercados fi nan-cieros ha incrementado el número de operaciones de fusión y adquisición contabilizadas en 2013 en el conjunto de la economía. El gran consumo no

La búsqueda de tamaño crítico empujará a estudiar fórmulas menos intensivas en capital para crecer, como las alianzas empre-sariales.

La agenda. El consumidor, los nuevos mercados o canales, el entorno digital y la consolidación empresarial.

C84 17616

El tercer eje de evolución de los con-ceptos tendrá que ver con la reincor-poración de servicios en las tiendas, especialmente los que refuercen las interacciones que hayan tenido los consumidores con la enseña a través de los canales virtuales.

Y en el apartado de nuevos forma-tos, asistiremos a la eclosión de con-ceptos híbridos entre hipermercado y cash&carry, con presentaciones masificadas y una agresiva dinámica comercial. Tras la apertura en Espa-ña del concepto Supeco, “el cash de la familia” por parte de Carrefour, que toma sus raíces del éxito alcan-zado por su cadena Atacadao en Brasil, observaremos también con atención los primeros resultados del gigante americano Costco, que des-embarcará en Sevilla con su concep-to de almacén-club de compra: toda una novedad en el mercado español.

Internacional, fase dosEl estancamiento del mercado do-méstico en los últimos años ha pro-

TRIBUNA

vocado un extraordinario movimien-to de apertura de las compañías fabricantes, tal como muestra el cre-cimiento del 6%-7% previsto para las exportaciones de alimentación transformada y hortofrutícola en 2013, rondando los 34.000 millones de euros. A este dato contribuyen compañías de todo tipo y tamaño, lideradas por auténticas multinacio-nales (Ebro, Deoleo, Calvo…), pero con un peso creciente de la mediana empresa.

Llegados a este punto de madurez, 2014 puede ser un punto de inicio para empezar a optimizar las posi-ciones adquiridas. Las compañías presentes en el exterior abordarán la segmentación de sus mercados para revisar el valor de cada uno de ellos; algunas de ellas se llega-rán a plantear una implantación industrial. De forma general, se impondrá una revisión de los ca-nales de comercialización para optimizar el mix entre fuerza de venta directa, importadores o dis-tribuidores.

Comercio electrónico: nuevo entorno competitivoA pesar de las dudas que aún existen sobre la rentabilidad del e-commerce en las categorías de alimentación, 2014 será un año de importantes inversiones en la puesta al día de las plataformas online. Los principales operadores están visualizando el potencial del comercio electrónico cuando se integra en estrategias cross-canal, y empiezan a abordar iniciativas como

el click&collect para proporcionar al cliente experiencias de compra in-tegrales, que impulsen las sinergias entre la tienda y el entorno virtual. La apuesta incipiente de las enseñas de alimentación se suma al impul-so que ya han dado cadenas como Inditex, Desigual o Media Markt a su negocio en la red en otras cate-gorías.

Los proyectos de las enseñas tra-dicionales irán de la mano de la consolidación de actores puramente virtuales en el mercado español, y entre ambos dibujarán un panorama de competencia online nunca visto hasta hoy. Prestaremos especial atención a la progresión del líder Amazon con su concepto de tien-da universal, que ya ha iniciado la venta de alimentos a temperatura controlada en EE.UU. También asistiremos al despegue de nuevos modelos de negocio, como las mar-ketplaces (galerías virtuales que operadores como Amazon ofrecen a terceros para monetizar su tráfico y su saber-hacer), la venta privada de oportunidades (Vente-Privée, Privalia) o las plataformas de des-cuentos promocionales (Groupon, Letsbonus).

En definitiva, el comercio electró-nico abre todo un “laboratorio” de tendencias que, si bien seguirán teniendo un peso minoritario en los volúmenes del gran consumo, mar-carán pautas muy relevantes para el futuro del sector.

© Jean-Marie Benaroya

El comercio electrónico. Abre todo un ‘labora-torio’ de tendencias que marcará pautas para el futuro del sector.

Costco desembarcará en Sevilla con su con-cepto de almacén-club de compra: toda una novedad en el mercado español.

Inversor global y promotor de centros logísticos

C84 17618

EVA VILA DIRECTORA GENERAL DE IRI

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El mercado de gran consumo es y será siempre por defi nición uno de los más inelásticos a la crisis y aunque hemos visto cambios muy marcados dentro del sector —de ca-nales de compra, aumento de ventas de los operadores centrados en el descuento, planifi cación a corto pla-zo, búsqueda de productos a precios bajos…—, la disminución de ventas desde el 2008 ha sido “relativamen-te” moderada: sólo 3.000 millones de euros.

Claramente ha sido y es el desem-pleo el que ha frenado el consumo y ha forzado a un grupo muy impor-tante de la población a la búsqueda de productos de precio bajo. No podemos correlacionar el PIB o las previsiones del FMI a gran consumo; el paro, en cambio, sí es el factor clave.

C84 TRIBUNA

Hay un matiz muy importante cuan-do hablamos de esta correlación: una directa y otra indirecta, ya que tenemos una parte mayoritaria de la población sin ningún miembro en el paro, y su percepción —ya que ellos pueden elegir— es la que marcará o no la mejora del sector.

Un cambio de tendenciaY aquí sí que hemos observado un cambio de tendencia en los últimos seis meses. Desde el mes de sep-tiembre la facturación del mercado de gran consumo crece ligeramente medio punto versus el año anterior, aunque tampoco ignoremos que fue un mes pésimo en 2012 debido al aumento del IVA. Lo alentador es que no es un crecimiento puntual, sino continuado en los últimos seis meses.

Otro signo importante es una tímida modifi cación de los patrones de compra. Uno de los cambios más im-portantes desde el inicio de la crisis ha sido el crecimiento imparable de las ventas de la marca del distribui-dor, que ha ayudado a mantener las ventas en volumen del sector, pero al mismo tiempo no ha podido compensar el aumento de las ventas en valor, que ha sido plano en 2013. En estos últimos seis meses también ha habido un aumento más impor-tante de ventas de las marcas de

Un año con tímidas mejoras fabricante (un poco más del 1%) y

un incremento menor de las ventas de la cuota de la marca el distribui-dor. El crecimiento en facturación se debe a un ligero aumento de precios del 1,3%, que por primera vez desde hace varios años no ha repercutido de forma negativa en las ventas (0,3% versus el año pasado). Básica-mente los fabricantes han rebajado ligeramente su presión promocional, que ha sido muy agresiva y constan-te durante años, incluso en el mes de diciembre durante la campaña de Navidad.

Son todos apuntes tímidos, pero continuos en el tiempo y que se van reforzando cada mes. Las previsio-nes de distintos organismos para España este año son positivos. La gran pieza a resolver sigue siendo el paro. No obstante, ya es una reali-dad que hay una parte de la pobla-ción que está gastando un poco más en gran consumo.

Previsiones más optimistasNuestras previsiones para el sector este año son de un crecimiento en facturación de un 2%, y será un crecimiento no centrado en mayor consumo/volumen sino en valor; es decir, por primera vez desde que se inició la crisis los fabricantes van a poder seguir manteniendo ventas y trasvasar ligeramente aumentos de costes que venían frenando desde hace años. También esperamos que desciendan ligeramente las promo-ciones, aunque de forma táctica seguirán siendo muy efectivas.

La percepción de la población activa es la clave en todo este engranaje, y está en nuestras manos volver a generar la innovación y los cambios que sostengan este crecimiento durante todo el año. Todos llevamos demasiado tiempo esperando bue-nas noticias.

© Eva Vila

Previsiones. Para el gran consumo apuntan a un crecimiento de las ventas en valor de un 2%.

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ALBERTO RODRÍGUEZ CONSEJERO DELEGADO DE NEXIUM

20

Los seres humanos, y también las empresas, aceptamos mal la verdad. Sobre todo si es dolorosa. No nos gustar escuchar malas noticias ni ser portadores de ellas… Históricamente, ‘el mensajero’ no suele salir muy bien parado en estos lances. Como resul-tado, por prudencia o por miedo, con frecuencia preferimos guardar silen-cio y mirar hacia otro lado. Tiramos a la papelera los mensajes negativos o acabamos maquillando los hechos, incluso ante nosotros mismos. De esta manera ‘arriba’ sólo llegan las buenas noticias o una versión light de las malas, ante las que es muy fá-cil no hacer nada. Hasta que ‘la ver-dad’ irrumpe con su fuerza poderosa, arrollándolo todo a su paso, otor-gando a la empresa una oportunidad para la catarsis y la renovación, si no es demasiado tarde.

C84 TRIBUNA

¿Dónde encontrar ‘la verdad’?En el mundo de la empresa la ver-dad no se esconde en los departa-mentos comerciales y de marketing, ni en los estudios de mercado… La Verdad, con mayúsculas, sobre nuestra empresa la tienen en sus manos los clientes y consumidores. Y están ávidos por compartirla. Sólo tenemos que preguntarles, escucharles y hacer algo al respec-to. Esto es algo que he aprendido conversando con dos grandes de la distribución mundial, Feargal Quinn —comerciante irlandés fundador de la prestigiosa cadena Superquinn— y Terry Leahy —el directivo que convirtió a Tesco en una empresa global—.

Feargal Quinn —autor del libro “El cliente ante todo”— suele decir que una queja es un regalo. Que tenemos que escuchar al cliente en primera persona y ser especialmen-te receptivos a las malas noticias, porque son las que nos ofrecen una oportunidad única para identifi car lo que no funciona y cambiarlo. Hace unos años visitaba, acompañado por Feargal Quinn, una tienda Super-quinn en Howth, su pueblo natal en Irlanda, mientras me explicaba las claves de su éxito. Nuestra charla se vio interrumpida varias veces por clientes que se acercaban a salu-darlo o comentar algún aspecto del negocio. A todos los atendió con una

El poder transformador de la verdad

sonrisa, y doy fe de que tomó buena nota de los comentarios recibidos, sobre todo de los críticos.

El poder transformador de la verdadTerry Leahy cree que la verdad es crucial en las empresas, tanto para alcanzar el éxito como para man-tenerlo. Tan importante es para él la verdad que dedica a este tema el primer capítulo de su libro “El management en 10 palabras”. Dice Leahy que cuando una compañía tiene problemas generalmente es porque se ha alejado de los clientes y la comunidad que la rodea, que incluso la percepción de su propia realidad se ha nublado.

En momentos de cambio como los que vivimos es más importante que nunca para las empresas multiplicar los canales de escucha para conocer ‘la verdad’ sobre sus productos y servicios. Puede que sea duro com-probar que la verdad de nuestros clientes no coincide con la que noso-tros tenemos sobre nuestra empre-sa, nuestro producto o nuestra ma-nera de hacer las cosas, pero no por ello es menos necesario si queremos orientarnos en la dirección correcta: la que marca el consumidor.

Todos los grandes cambios intro-ducidos por Terry Leahy en Tesco fueron fruto de esa escucha activa, muchas veces en primera persona. Su experiencia al frente de Tesco demuestra que tanto en momentos de crisis como de bonanza, conocer la verdad y saber en qué punto se encuentra nuestra compañía es determinante para avanzar en la dirección correcta. La verdad es el mejor GPS que puede guiar el rumbo de nuestra compañía. Una aliada imprescindible en el diseño de la hoja de ruta que escriba nuestro futuro.

© Alberto Rodríguez

La Verdad, con mayúsculas, sobre nuestra empresa la tienen en sus manos los clientes y consumidores. Y están ávidos por compartirla.

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REDACCIÓN C84

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LAURENT DEREUXVicepresidente y director general de Nestlé España

Innovación en salud y nutriciónSi bien es verdad que ya aparecen en el horizonte algunas referencias positivas que hablan de un cambio de tendencia, el panorama para 2014 se presenta tan retador como el del año anterior, puesto que mu-chas de ellas todavía van a tardar algunos años en materializarse y verse reflejadas en la economía real, la de los consumidores, y en defini-tiva en su poder adquisitivo. En este contexto, la ecuación valor/precio va a seguir siendo de una exigencia máxima y, por eso, Nestlé va a se-

C84 DIRECTIVOS

2014Optimismo moderadoLos últimos indicadores dibujan un cuadro macro-económico algo más optimista para el nuevo ejerci-cio. Tal y como apuntan a continuación 11 directivos del gran consumo, parece que la economía va reto-mando la senda del crecimiento, aunque el contexto sigue siendo retador, frágil e incierto. La cautela y la continuidad de las medidas de eficiencia y competi-tividad activadas estos últimos años siguen siendo factores clave para un futuro de éxito.

guir haciendo de la innovación y la renovación de sus gamas su mejor arma, reinvirtiendo en sus marcas toda las eficiencias que seamos capaces de generar y reforzando así nuestro activo más valioso.

“2014 se presenta retador, puesto que la recuperación va a tardar en materializarse y verse reflejada en la economía real y en el poder adquisitivo del consumidor”.

Otra parte importante de esa ecuación radica en nuestra apuesta decidida por el valor añadido de los 10 Compromisos Nutricionales de Nestlé. Nutrición y salud van de la mano, y ese es y debe seguir siendo nuestro firme compromiso con los consumidores en el presente y en el futuro. En definitiva, seguiremos trabajando día tras día para salir fortalecidos de este difícil perio-do que nos ha tocado vivir, con la mirada puesta en lo que constituye la esencia de nuestra actividad: el consumidor, las marcas y nuestro compromiso con la nutrición.

C84 176 23

JACOBO CALLERDirector general de Toys “R” Us Iberia

Foco en el mundo online2014 va a ser el año del cambio de ciclo económico, dejando atrás un largo periodo de contracción en el consumo, para dar paso a unos ejer-cicios moderados pero de constan-tes crecimientos netos y donde Toys ‘R’ Us debe aprovechar para consoli-dar su posición en el mercado, tanto en el sector de juguetes como en el universo del bebé.

“2014 va a ser el año del cambio de ciclo económico, dejando atrás un largo periodo de contracción en el consumo, para dar paso a un moderado pero constante crecimiento”.

Así, para el presente ejercicio el foco va a estar puesto en mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes, a través de la incorpora-ción de nuevas líneas de producto en nuestras tiendas pero, sobre todo, desarrollar aún más nuestra plataforma online. En este sentido, ofreceremos ventajas exclusivas, mejoras en la navegación para que sea todavía más fácil para el usuario y en el servicio al cliente, con un permanente espíritu de innovación, incorporando lo que ya se

los canales de comercialización de nuestros productos.

“En Frit Ravich vamos a centrarnos en el desarrollo de la marca con una propuesta de valor atractiva y en la adaptación a todos los canales de venta”.

El foco de Frit Ravich este 2014 se basa en el refuerzo de nuestra plata-forma de distribución, la innovación y el desarrollo de nuestra marca. Este 2014 inauguraremos un nuevo centro logístico que nos permitirá afrontar los planes de crecimien-to que nos hemos marcado en los próximos 5 años.

JUDITH VIADERDirectora general de Frit Ravich

Apostar por la marcaLos retos con los que nos afron-tamos son principalmente dos: desarrollar la marca, con productos que ofrezcan una propuesta de valor atractiva para los consumidores adaptados a las diferentes oca-siones de consumo, y adaptarnos a las necesidades de cada uno de

Para 2014 el Fondo Monetario Internacional pronostica un creci-miento del 0,6% en el PIB español.

DIRECTIVOS

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hace en otros mercados e incre-mentar las ventajas de nuestro programa de fidelización, adaptán-donos a las nuevas exigencias de nuestros consumidores.

FERNANDO VALDÉSConsejero delegado de Campofrío Food Group

Cautela y esfuerzoEl sector cárnico continúa inmerso en un contexto difícil no exento de retos, ya que el consumo sigue debilitado en Europa, las marcas de distribución proliferan y la inflación del coste de la materia prima en los últimos años añade complejidad en la gestión de la ecuación volumen/rentabilidad.

“Somos moderada-mente optimistas para 2014. Aún es pronto para confirmar si la tendencia positiva en la economía tendrá efecto en el consumo, del cual nuestro sector depende en su totalidad”.

En España, en particular, los indica-dores económicos muestran el an-helado comienzo de la recuperación económica, pero aún es pronto para confirmar si se traducirá en una tendencia sostenible en el consumo privado, del cual nuestro sector depende en su totalidad, por lo que

desde CFG somos moderadamente optimistas para 2014.

Somos firmes valedores de nuestra estrategia, que nos hace cada vez más competitivos en su más amplio sentido. Y nuestro reto es darle continuidad reforzando los ejes clave y seguir adaptándola progresi-vamente para estar siempre prepa-rados ante los cambios que marca la industria cárnica.

El desarrollo de nuestras plataformas de salud, snacking y tradición con nuevos productos y formatos que respondan a las demandas de un consumidor cambiante, constituirá el grueso de nuestros esfuerzos, así como proseguir con la mejora de la eficiencia operativa del grupo a tra-vés de una integración de la supply chain cada vez más competitiva.

DAVID SANTIAGO FRANCESDirector de marketing de Herbora

Dedicación, esfuerzo y actitudEstamos convencidos de que 2014 augura una mejora en los índices económicos, que se verá reflejada en un aumento de la confianza de nuestros consumidores. No obstan-te, seguiremos requiriendo un plus de dedicación, esfuerzo y actitud para seguir en la tendencia positiva de resultados en nuestro sector.

“2014 augura una mejora en la economía, aunque seguiremos requiriendo un plus de dedicación, esfuerzo y actitud para seguir en la tendencia positiva”.

En este contexto, los retos de Herbo-ra para el presente ejercicio se van a centrar en aumentar la cuota de mercado en aquellas zonas donde nuestra marca ya tiene un prestigio contrastado y, paralelamente, llevare-mos a cabo acciones en zonas donde debemos potenciar el crecimiento de nuestra marca. Abogamos por los cambios continuos, enfocados a una mejora en la línea de trabajo. Tras activar los cambios más recientes, estamos convencidos que este 2014 será el año de consolidación y resul-tados de los mismos.

JOSÉ MARÍA CERVERADirector General de Makro España y Portugal

Soluciones a medidaEl principal reto de 2014 para fabri-cantes y distribuidores va a ser la innovación. Innovación en formatos, productos, canales de venta y, sobre todo, en la forma en la que llegamos a nuestros clientes. No es suficiente ofrecerles un producto o un servicio; tenemos que escucharle y diseñar una solución a su medida.

“El principal reto de 2014 para el sector va a ser la innovación en formatos, productos y canales de venta, y conectar con los clientes”.

En el caso de Makro trabajamos para ser el mejor apoyo de las pequeñas y medianas empresas de hostelería.

Este año vamos a enfocarnos en continuar el crecimiento en clientes de hostelería que ya venimos expe-rimentando de forma constante en los últimos años. Tenemos muchas

posibilidades de crecimiento y de seguir aumentando nuestra cuota de mercado. Para ello escuchamos las demandas de nuestros clientes, ya que para Makro crecer significa aumentar la rentabilidad de sus negocios. Una de las soluciones que ofrecemos al cliente y en la quere-mos poner el foco este año, para se-guir mejorando, es nuestro Servicio de Entrega a Hostelería.

AGUSTÍN MARKAIDEPresidente de Eroski

Año de renovaciónEste año arranca con mejores pers-pectivas económicas que los dos años anteriores. El pasado reciente hace que 2014 aparezca como bue-no. Pero esto no quiere decir que lo vaya a ser; hay muchas amenazas sobre la recuperación, sobre todo la persistencia de un elevado desem-pleo y la amenaza de la subida del IVA. A pesar de esto, se observa una normalización en la confianza y, a partir de ahí, del comportamiento de compra del consumidor y eso, por sí mismo, ya es un factor positivo.

“Para Eroski 2014 será el año de culminación de la reestructuraciónfinanciera y de extender los nuevos modelos comerciales y de rela-ción con el cliente tanto en las enseñas Eroski como Caprabo”.

Para Eroski, 2014 será el año de culminación de la reestructuración emprendida varios años atrás, tanto en lo referente a lo financiero y restructuración del balance como de la red comercial, toda vez que las

condiciones del mercado parecen ser más apropiadas que en el pasa-do reciente.

El reto más destacado en 2014 para Eroski es extender los nuevos modelos comerciales y de relación con el cliente tanto en las enseñas Eroski como Caprabo, que están demostrando un gran atractivo para nuestros clientes y una sana contribución económica a nuestras cuentas.

Es visible que los clientes están dispuestos a aceptar una propues-ta basada en una amplia selección, con un alto énfasis en su bienestar y salud, y que busca su complicidad a través de la personalización en la relación. Además, valoran una inte-gración responsable con su entorno y un merecido protagonismo de los productos frescos locales. Todo ello dentro de unos precios ajustados a las necesidades de cada tipo de familia.

IGNACIO GARCÍA-CANOCEO-Director general ejecutivo de Calidad Pascual

Alianzas estratégicasEl sector debe seguir centrado en el consumidor, sus necesidades y en cómo satisfacerlas. El consumidor racionaliza mucho más su decisión y, por lo tanto, debemos seguir dándole argumentos, tenemos que volver a ilusionarle.

Es preciso insistir en la diferencia-ción, en la ecuación adecuada de “valor” y la innovación, en el sentido más amplio. Quiero hacer énfasis en el concepto innovación. No podemos dejar de sorprender y de proponer nuevas soluciones que sorprendan y encanten al consumidor. En este contexto es verdaderamente difícil de aceptar que España sea el

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DIRECTIVOS

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país europeo donde la innovación pesa menos sobre el total del con-sumo, dado que no se alcanzan los niveles de distribución necesarios para que dicha innovación tenga éxito.

“Es difícil de aceptar que España sea el país euro-peo donde la innovación pesa menos sobre el total del consumo”.

Tras reordenar nuestra deuda, en Calidad Pascual tenemos claras nuestras prioridades:

1 El liderazgo en España con mar-cas tan sólidas como Leche Pascual, Bifrutas, Bezoya, ViveSoy o Mocay.

2 Acuerdos en activos no estra-tégicos para generar recursos que contribuyan a cumplir los compromi-sos con nuestros financiadores.

3 La apertura internacional como vía de crecimiento.

Todo ello acompañado de una renovada identidad corporativa que nos ayude a hacer realidad este Plan Estratégico Horizonte 2015.

En este contexto, Calidad Pascual está apostando por las alianzas con socios de prestigio para crear el mayor valor posible como Unilever, Nutrexpa o Laboratorios Esteve en España y Empresas Polar y Asia Brewery en el exterior.

FRANCISCO GONZÁLEZDirector general de Supsa

Clientes, calidad y entornoTodo indica que el sector conti-nuará focalizado en los aspectos de años anteriores: mantener el control de los precios y trabajar en la construcción y evolución de la marca propia. Además de estos dos pilares bajo los que crecerá la estrategia de la mayoría de agentes del sector de la distribu-ción, también —y este será nuestro caso— se tendrá muy presente el proceso de diferenciación, que de-berá continuar creciendo mediante la experiencia de compra y unos productos frescos de calidad, dón-de tendrán mucho peso la produc-ción local.

“En Plusfresh queremos diferenciarnos y continuar creciendo mediante la experiencia de compra y unos productos frescos de calidad, apostando por los productos de proximidad”.

Durante este tiempo nos hemos cen-trado mucho en la gestión y en ser más eficientes como compañía.

Sin embargo, en este 2014 iniciamos una nueva etapa con un objetivo principal distinto: el de no confor-marnos sólo con ser los mejores, sino que queremos ser excelentes en nuestro negocio. ¿Esto qué comporta? Partir de nuestros tres compromisos fundamentales: los clientes, la calidad y nuestro entor-no. Por este motivo los reforzare-mos en base a iniciativas que aún harán más notorio que, un año más,

son estas nuestras prioridades. De este modo, podríamos decir que nuestro foco se divide en tres gran-des grupos:

1 Producto fresco de primera calidad, con programas de investiga-ción como los que estamos llevando a cabo con distintas variedades de tomate verde para primar el sabor y la calidad del producto. En este sentido, también consideramos de vital importancia formar a nues-tro personal como expertos en el producto creando una escuela de frescos Plusfresc.

2 Nueva imagen de la tienda. Crearemos un espacio donde po-tenciar y mejorar la experiencia de compra. Queremos que nuestros clientes se sientan como en casa, característica que Plusfresc cuida al máximo des de sus inicios.

3 Servicio de excelencia al cliente. Siempre nos han definido por nuestra cercanía y amabilidad y ahora queremos que se sume la excelencia: queremos ser el su-permercado mejor valorado por el cliente.

ANTONIO HERNÁNDEZ CALLEJASPresidente y CEO de Ebro Foods

Diálogo y consenso para crecerUno de los retos principales para el gran consumo seguirá estando en compatibilizar el marketshare y la rentabilidad para garantizar así la sostenibilidad de las marcas y conti-nuar fomentando un mayor diálogo y consenso con el objeto de que la distribución permita a la industria unos márgenes que le den posibili-dad de crecer.

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Por otra parte, considero de especial relevancia centrar nuestros esfuer-zos y reforzar aquello que sabemos hacer bien en los mercados y cana-les donde operamos; tener definida y desarrollada una estrategia clara de negocio que cada empleado de la compañía conozca y sepa qué sig-nifica e implica en su trabajo diario. De este modo, podremos continuar siendo exitosos en el futuro.

“Pese a la mejora macroeconómica, las compañías no debemos perder el foco. Debemos seguir con las medidas de competitividad activadas estos últimos años”.

Este plan estratégico debe además reflejar el compromiso de la compa-ñía con todos aquellos con quienes nos relacionamos a todos los niveles (empleados, consumidores, clientes, la sociedad…).

“Uno de los principales retos seguirá siendo fo-mentar un mayor diálogo y consenso para que la distribución permita a la industria unos márgenes que le den posibilidad de crecer.”

Durante el ejercicio 2014, Ebro continuará creciendo en sus negocios internacionales de arroz y pasta. Probablemente nuestro principal reto para el ejercicio será la integración de nuestras recien-tes inversiones en India y Canadá. Asimismo, continuaremos trabajan-do en la reducción global de costes para garantizar la competitividad, apostando por la innovación y los nuevos lanzamientos para garanti-zar el liderazgo e invirtiendo en la potenciación del equity de nuestras marcas para mantener el markets-hare en un entorno muy competi-tivo.

JAIME AGUILERAPresidente de Grupo Unilever España

Estrategia clara y definidaEl reto más importante es que la mejora macroeconómica ya confir-mada se traduzca en una mejora del consumo interno. Las compañías no debemos perder nuestro foco y hemos de continuar llevando a cabo todas las medidas necesarias para seguir siendo competitivas, satisfacer las necesidades reales de nuestros consumidores y continuar ofreciendo productos que aporten valor y sean asequibles a los bolsi-llos de todos ellos.

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C84 PERSPECTIVAS 2014

2014Estabilidad para el gran consumoEl nuevo año no traerá consigo grandes cambios para el gran consumo y seguirá la estela del 2013, que ha cerrado con una evolución de la demanda en volumen del 0,2%. Los principales motivos: el estancamiento de la población, el efecto downtrading (a través del empuje de la MDD y el canal precio) y el retroceso de la innovación. A pesar de ello, seguirá siendo uno de los sectores más resistentes de la economía española. Su principal reto: más innovación y más penetración, las mejores palancas de crecimiento para las marcas.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84

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que son los que mejor comporta-miento están teniendo, crecen un 3,1%.

• Perfumería es el sector que más sufre: cae un 4,5%. En opinión de Valencoso, cuanto más básico es el producto más resiste; cuanto más prescindible, más penalizado.

Y una cosa es cómo crece el mercado en global y otra el com-portamiento de las principales 10 marcas, que están decreciendo casi un 2% en valor y, lo que para el directivo es peor, decreciendo casi un 3% en penetración. El motivo de esta compleja situación que viven las marcas es, en su opinión, que la reducción de precios realizada –que puede llegar a la defl ación– no afl oja la presión del downtrading; es decir, el consumidor reacciona a los incrementos de precio eligiendo opciones más baratas (ver gráfi co 1). Para Valencoso la tendencia es clara: aunque los precios han subi-do durante todo el año, el consumi-dor ha comprado más barato que en 2012, y lo ha hecho aplicando una política de ahorro, comprando productos y marcas más económi-cos.

2013: cierre sin grandes alegrías2013 no ha sido un año especial-mente bueno para el gran consumo. Aun así, sigue siendo un sector “privilegiado”. Frente a caídas del 9,8% en ocio, el 9,5% en textil, el 7,5% en el canal horeca o el 4,5% en bebidas alcohólicas o tabaco (datos del INE), este sector de-muestra su “resiliencia”. Según los datos aportados por César Valen-coso, consumer insight consulting director de Kantar Worlpanel, en la jornada AECOC “Perspectivas 2014”, 2013 ha cerrado con la demanda en volumen estancada (0,2%), en línea con años anterio-res e incluso algo menor, y en valor con un crecimiento del 1% acumu-lado, impulsado básicamente por la infl ación. Por sectores, la evolución ha sido la siguiente:

• Un crecimiento que viene im-pulsado principalmente por la alimentación (1,5%) y en especial por la seca (2,2% frente al 0,8% en frescos).

• El mercado de droguería está es-tancado: los productos del hogar caen un 2,6% y los desechables,

El gran consumo se mantendrá estable, pero hay un factor que lo puede cambiar todo: el aumento de la confi anza del consumidor.

2013 ha cerrado con la demanda en volumen estancada (0,2%) y en valor con un crecimiento del 1% acumulado.

La alimentación crece un 1,5%, dro-guería está estancada y perfumería cae un 4,5%.

Las 10 principales marcas decrecen casi un 2% en valor y un 3% en penetración.

La MDD tiene ya una cuota en valor del 34,1%.

El canal precio es el único que crece (un 5,9%).

Ha habido un 22% menos de nue-vos lanzamientos.

Las 10 marcas más innovadoras han agregado de promedio más de 32 millones de euros a su mercado.

Fuente: Kantar Worldpanel

LAS CLAVES DEL GRAN CONSUMO

PERSPECTIVAS 2014

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El empuje de la MDDDetrás de este efecto downtrading está el empuje de la MDD, que sigue creciendo, aunque a un ritmo inferior. Según los datos de Kantar WorldPanel:

• La MDD ha crecido sólo un 1 punto cuando en años anteriores eran 2 o 3, alcanzando una cuota en valor del 34,1%.

• Esta evolución es diferente según sectores: el crecimiento en droguería —que tiene un nivel de MDD muy alto— está prácti-camente estancado (0,6%), y en perfumería incluso descendiendo.

• Mercadona, Dia y Lidl suponen casi el 70% de todo el peso de la MDD.

Como ya pasaba los dos años ante-riores, César Valencoso explica que todo el crecimiento se concentra en lo que la consultora incluye en el canal precio (Discount —Dia, Lidl y Aldi— más Mercadona), facturando un 5,9% más respecto al año ante-rior y ganando cuota de mercado (34% versus 32,3% en 2012) (ver gráfi co 2).

2014: estabilidad y pocos cambiosA pesar de la mejora de los indica-dores macroeconómicos, y que el gran consumo seguirá siendo uno de los sectores más resistentes de nuestra economía, César Valencoso no prevé que el mercado crezca en 2014:

• No crecerá en volumen. Una pre-visión que se basa en la evolución de la demanda en los últimos 10 años, que ha estado correlacio-nada con una única variable: el crecimiento de la población. Así, teniendo en cuenta que todos los indicadores apuntan a que este año la población se mantendrá estable o que incluso decrecerá, “la demanda —a su juicio— no podrá crecer demasiado”.

• No crecerá en valor. La innova-ción, que es la forma de dar valor añadido a los productos, está parada. En estos 10 últimos años el mercado se ha ido devaluando cada año alrededor de un 1%. Y esto —a su entender— parece que no va a cambiar porque la MDD sigue creciendo y la innovación está en claro retroceso (en 2013 ha habido un 22% menos de lan-zamientos). Así las cosas, para el directivo, “la balanza en 2014 se decanta por la depreciación”. Al mismo tiempo, otras opciones de precio como el canal descuento, siguen avanzando.

• La mejora de las perspectivas penalizará el consumo domésti-co a corto plazo. El consumidor reacciona a las buenas expecta-tivas realizando más consumo fuera del hogar, lo que se traduce en menos consumo dentro del hogar.

Depreciación. Aunque en 2013 los precios han subido, el consumidor sigue aplicando una política de ahorro, permitiéndole pagar menos por sus compras.

AGUSTÍN DELICADO

DIRECTOR DE VENTAS Y LOGÍS-TICA DE ALIMENTACIÓN Y NO ALIMENTACIÓN DE CONSUM

“Fabricantes y distribuidores tenemos que trabajar conjun-tamente muy focalizados en el consumidor fi nal. La innovación bien gestionada y coordinada da muy buenos resultados, por lo que hay que buscar la forma de colocar esa innovación con la agilidad adecuada”.

Fuente: Kantar Worldpanel*Total FMCG: Alimentación + Droguería + Perfumería + Baby + Pet Food

GRÁFICO 1: LA REDUCCIÓN DE PRECIOS NO AFLOJA LA PRESIÓN DEL DOWNTRADING

Total FMCG* Down TradingCumP13/13

–2,1

P12/11

–3,0

2,1

P1/12

P2/12P3/12

P4/12P10/12

P7/12

P1/13

P5/12P11/

12P8/12

P2/13P4/13

P6/13P8/13

P10/13P6/12

P12/12P9/12

P3/13P5/13

P7/13

P9/13P11/

13P12/13

P13/2013

6

4

2

0

–2

–4

–6

Up/Down Trading

–2,8

–0,9

–1,9

0,0

–2,9

–0,2 –0,7

2,52,9

1,2

3,0

% Evol Precio Infl ación INE Food

–0,9

1,6

C84 176 31

PERSPECTIVAS 2014

C84 17632

JUAN LÓPEZ DE SAGREDO

DIRECTOR DE VENTAS DE CAMPOFRÍO

“La question mark fundamental para fabricantes y distribuido-res es encontrar ese elemento diferencial que dé a la compañía el salto cualitativo y cuantitativo que siempre se busca”.

Últimos 10 años. El gran consumo se ha ido devaluando cada año alrededor de un 1%.

Es decir, hay un factor que lo puede cambiar todo: el aumento de la con-fi anza del consumidor, que puede “cambiar las reglas del juego”.

La oportunidad es hija del cambioLa atonía del consumo continua-rá al menos este año, pero Cesar Valencoso se muestra optimista y confía en que se produzcan algunos cambios que puedan abrir nuevas oportunidades. Para ello, identifi ca 4 variables que pueden ayudar a las empresas a cambiar algunas de las previsiones:

1 Romper el mito de que había un consumidor antes y después de la crisis. En realidad, el consumidor cambia constantemente, y muchos de los cambios que hemos visto en la crisis ya comenzaron antes. En su opinión, el consumidor no se adapta a los cambios de la sociedad; sino que “el consumidor es la sociedad y es quien hace los cambios”. Y son

muchas marcas las que han apro-vechado estas transformaciones: Nutella con su kit desayuno, los pul-verizadores de Carbonell, los snacks de Campofrío, Directo al horno de Maggi, el queso con chocolate de Philadelphia y Milka, las tónicas pre-mium de Schweppes, la nueva pasta de dientes de Oral B, etc.

2 La penetración. Es la estrategia más exitosa y fi able para crecer.

Según los datos de la consultora, cuando aumenta signifi cativamen-te la penetración de un producto, inmediatamente éste experimenta un incremento de la facturación. Por ello, para el directivo, el principal objetivo de las empresas debería ser crecer en penetración, y la inno-vación es la vía más directa para conseguirlo.

Y es que, en su opinión, parece que nada funciona, excepto inver-tir en la marca. Las empresas que ha activado a la vez las palancas promoción, inversión en TV o re-ducción de hasta un 30% su precio han crecido un 6,3% de media, pero hay que analizar a qué precio.

3 La innovación. Es la única vía para crecer revulsivamente. Según el directivo, la única manera probada de crecer en penetración y además incrementar el valor añadido es la innovación. Y aporta un dato: aquellas marcas que en 2009 tenían alguna innovación relevante en el mercado (el 5% del total) han conseguido estos años un crecimiento en su facturación del 40% y todas ellas han ganado compradores.

Además, hay que tener en cuenta lo más importante: no sólo crece la marca, sino que hace crecer a su categoría. Por ejemplo, las 10 marcas más innovadoras han agregado de promedio más de 32 millones de euros a su mercado, mientras que entre aquellas menos innovadoras el incremento ha sido sólo de 7 millones de euros. Por lo tanto, para César Valencoso todavía hay margen para crecer en cada categoría.

*Total FMCG: Alimentación + Droguería + Perfumería + Baby + Pet Food Fuente: Kantar Worldpanel

Total FMCG 1,0

GRÁFICO 2: CRECIMIENTO DEL CANAL PRECIO

Hiper

Súper -

Mercadona

Discount +

Mercadona

Especialistas +

Resto

Discount + Mercadona

5,9

Hiper

-1,7

Súper -

Mercadona

-0,5

Resto

-1,6

14,6 14,2

21,7 21,4

32,3 34,0

31,6 30,7

2012

(> -1) (-1, +1) (+1, +3) (+3, +6) (> 6)

2013

Total FMCG* 2013% Cuota Valor

% Evolución ValorCumP13/13

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sector de gran consumo le queda un año como mínimo de estancamien-to, pero que hay que aprovechar los cambios en el consumidor para probar ideas nuevas. La innovación genuina sigue siendo la mejor palan-ca de crecimiento. Por ello, reco-mienda a las empresas que empie-cen a trabajar más a largo plazo y no centrarse tanto en los resultados inmediatos. Hay que dedicar tiempo y recursos a pensar en el futuro y en las ideas que nos pueden llevar al éxito”.

© Ana Martínez Moneo

GRÁFICO 3: LA INNOVA-CIÓN EN ESPAÑA

Success Rate # SKU’s

73%

Genuine(new vategory or usage)

Renovation(new fl avour/variety)

Reformulation(enhance performance)

Me Too’s

46%

27%

20%

Mercadona, Dia y Lidl. Suponen casi el 70% de todo el peso de la MDD.

No obstante, identifi ca los dos grandes males de la innovación en España: es poco arriesgada y está mal distribuida. De los nuevos lanza-mientos en el mercado, sólo el 11% es innovador realmente, el resto son me too’s. Y esa innovación exitosa sólo tiene un 35% de distribución ponderada, el nivel más bajo de Eu-ropa. Para Valencoso, este bucle nos lleva a que la innovación en España no sea capaz de compensar el avan-ce de las opciones de precio, que el mercado global siga depreciándose y que la tasa de fracaso sea muy alta (ver recuadro 3).

4 La promoción. Gana presencia en la mente del comprador y está siendo uno de los principales frenos para innovar. Si analizamos una inno-vación exitosa y su precio de lanza-miento, vemos que la prima de precio es casi imperceptible con respecto a un producto ya en el mercado.

Como conclusiones a su exposición, César Valencoso adelantó que al

1%

6%

90%

3%

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ROSA GALENDE C84

34

Empresa familiar en la que hoy participan la quinta, sexta y sépti-ma generación, Mahou San Miguel es líder del sector cervecero en España. El 57% de su negocio procede del canal horeca, que ha sido uno de los que más ha sufri-do la crisis de consumo. De cómo ha afrontado la compañía estos últimos años y de los proyec-tos de futuro nos habla Alberto Rodríguez-Toquero, su director general.

C84 ENTREVISTA

“La internaciona-lización te cambia la mentalidad”Diversifi cación e internacionalización. Estas son las dos grandes líneas de trabajo de Mahou San Miguel. En los últimos 6 años la compañía ha tenido una buena evo-lución, a pesar de la caída del consumo fuera del hogar, del que es muy dependiente: en 2008 facturaba 1.079 millones de euros y contaba con 2.485 empleados y en 2012 las ventas alcanzaron los 175 millones de euros y la plantilla aumentó a 2.532 personas.

El gran reto de Alberto Rodríguez-Toquero, director general de esta empresa familiar centenaria y cien por cien española, es que en 5 años el negocio internacio-nal aporte el 20% del resultado (11% en la actualidad); todo ello con el fi n de hacer una empresa “más fuerte y sólida para la siguiente generación”.

“El liderazgo actual de la empresa es fruto de un proceso evolutivo, de una familia que tiene pasión por el negocio, visión a largo plazo y un nivel de compro-miso y entusiasmo extraordinario”.

Alberto Rodríguez-Toquero

La M de Mahou es un símbolo fuerte y reconocible, un nuevo icono internacional de referencia que aglutina las marcas comercia-les de la compañía.

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Compañía familiar, 100% española, que nace en el año 2000 de la compra de la cervecera San Miguel.

Líder del sector cervecero en España con 12,3 millones de hectolitros y una cuota de merca-do del 37%.

El canal horeca representa el 57% de las ventas. Casi un tercio de la inversión de Mahou San Miguel en España en 2012 estuvo destina-da a apoyar el sector de la hostelería.

Cuenta con 8 centros de producción de cer-veza —7 en España y 1 en India— y dos manan-tiales de agua con sus centros de envasado.

Presente en más de 50 países de cinco conti-nentes. Las ventas internacionales represen-tan el 11% del total y la compañía aspira a que en 5 años sean el 20%. Produce el 75% de la cerveza española que se exporta.

En 2004 y 2007, respectivamente, la empresa compra la marca canaria Reina y Cervezas Alhambra.

En 201 1 diversifi ca su actividad con la compra de Solán de Cabras.

En 2012 adquiere el 50% de la compañía india Arian Breweries & Destilleries Ltd y lanza San Miguel Fresca en Reino Unido.

LAS CLAVES DE MAHOU SAN MIGUEL

Alberto Rodríguez-Toquero Director general de Mahou San Miguel

C84 17636

ENTREVISTA

Apertura. Confi anza. Excelencia. Integridad. Colabora-ción. Compromiso. Y vocación de servicio. Estos son los valores de Mahou San Miguel que cada día hace realidad su director general, Alberto Rodríguez-Toquero.

Licenciado en derecho por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por el Instituto de Empresa, inició su carrera profesional en Coca-Cola España, donde ocupó diversos puestos hasta alcanzar la dirección general. Renunciando a una carrera internacional en esta fi rma (“uno tiene que elegir el momento en que quiere ser un expatriado o no”), fue posteriormente consejero delegado de Arnold Worldwi-de Spain y director de desarrollo de negocio Región Sur de Europa en Euro RSCG.

Rodríguez-Toquero se defi ne como una persona “or-denada, estructurada y muy exigente”. Y esa exigencia empieza por sí mismo, como primer directivo de una compañía centenaria (125 años en 2015), en la que hay unos accionistas que han depositado en él su confi anza, y en la que trabajan 2.500 personas, en las que confía y de las que se siente orgulloso. “Me gusta delegar, dejar que el equipo tome decisiones, que asuma responsabilidades; me gusta desafi arles”. “¿Y se permite el error?”, pregun-ta esta periodista. “Se permite —contesta—, sin error no hay aprendizaje. También yo me equivoco”, afi rma con modestia.

El primer directivo de Mahou San Miguel empieza a preparar su semana laboral los domingos por la tarde,

escribiendo los e-mails que enviará a su gente el lunes a primera hora, pero nunca en fi n de semana. “¿Qué voy a conseguir enviando un e-mail un sábado a las 5 de la tarde en lugar del lunes por la mañana? Nada, salvo interrumpir un momento de descanso. Si necesito algo urgente, prefi e-ro hacer una llamada”, comenta.

En su opinión, una de las cosas que hace particularmente intensa su actividad es que continuamente ve a su alre-dedor el consumo de sus productos, o de la competen-cia, así como oportunidades no aprovechadas. “Es algo que te acompaña casi las 24 horas del día”, explica. No obstante, a Rodríguez-Toquero le gusta recordar que la faceta profesional no es la única dimensión que tenemos las personas. Que hay que dedicar también tiempo a la familia, los amigos, el deporte, las afi ciones… Y ser muy disciplinado: “El tiempo es un bien que está distribuido de manera homogénea para todo ser humano. No todos tenemos la misma salud o los mismos bienes materiales, pero todos disponemos de 24 horas al día. La diferencia está en cómo las utilizamos”. Así, en su agenda está todo apuntado, lo profesional y lo personal. Las reuniones con la junta o con su equipo, sus cenas con los amigos, su hora de gimnasia de los domingos, sus partidos de padel, sus jornadas de golf —“de mal jugador de golf”, puntuali-za—…

Rodríquez-Toquero es un amante de la fotografía y un lector aplicado. Su última lectura no profesional: Bloody Miami.

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO

“Me gusta delegar, dejar que el equipo tome decisiones, desafi arles”.

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Rosa Galende: Usted llega a Ma-hou San Miguel en 2006, en pleno periodo de bonanza económica. Pero pronto llega la crisis. ¿Cómo valora estos siete años al frente de la empresa?Alberto Rodríguez-Toquero: Han sido siete años apasionantes, siete años de transformación. Ha habido momentos mejores y peores, pero en conjunto han sido los más interesantes y ma-ravillosos de mi carrera profesional. En este periodo hemos pasado de tripular una nave con viento de cola a tener viento de frente e incluso hura-canado en muchas ocasiones.

Se ha producido un cambio de ciclo que afecta al negocio, pero hemos sido capaces de adaptarnos al nuevo entorno combinando el inmenso talento interno con el que hemos incorporado de fuera. Si de algo nos sentimos orgullosos es de ser el líder del sector cervecero en España; sien-do un jugador local.

¿Qué mandato recibe de la familia a su llegada?En esta compañía las cosas se habían hecho extraordinariamente bien en el pasado. La inquietud de los accionistas era hacer más fuerte y sólida la compañía para la siguiente generación. Pensaban que era el momento de cuestionarse el statu quo, de revisar el negocio, y eso fue lo que me pidieron que hiciera. Y me dieron libertad. Recuerdo que ya en

el proceso de selección aparecen oportunidades de diversifi cación y de dejar una sólida huella internacional, porque eso permite a la compañía reducir su riesgo geográfi co, crecer y atraer más talento, dada su vocación de continuidad y expansión.

Diversifi caciónDesde el punto de vista de la evolu-ción del negocio cervecero, ¿qué es lo que ha pasado en estos años?Vivimos una recesión del consu-mo. El sector de la cerveza crecía a buen ritmo y ahora ni crece el consumo de cerveza ni el consumo en general, y nuestro negocio es muy dependiente de la evolución del mercado nacional —el 89% del volumen de ventas corresponde a España—. Además, crece el consumo en el hogar y cae fuera. Y surgen nuevos competidores, como la marca de la distribución en el canal alimentación. Todas estas circuns-tancias nos obligan a reinventarnos.

En ese proceso de reinvención ha habido compras estratégicas…Sí, hemos vivido un proceso de diver-sifi cación. Desde 2007 hemos com-prado primero Cervezas Alhambra y después Solán de Cabras. Hemos llegado también a un acuerdo con D.E. Master Blenders para distribuir sus cafés, infusiones y edulcorantes y expandido nuestras alianzas con cerveceros internacionales —Wars-teiner Brewery y Carlsberg UK—, lo que nos permite atender mejor las necesidades del canal de hostelería.

A la vez, hemos emprendido una carrera de diversifi cación geográfi ca:

en estos últimos años, hemos dobla-do el peso que representa nuestro negocio internacional. En 2013 —con los últimos datos públicos cerrados—, el 11% de nuestro volumen total de negocio procede de fuera de España —y era un 5% hace 6 años—. Y no nos limitamos a exportar cerveza a través de una alianza con algún cervecero internacional, sino que in-cluso hemos realizado una inversión directa en India a través de Arian Breweries & Distilleries Ltd.

¿Qué han aportado la adquisición de Cervezas Alhambra y Solán de Cabras?Lo primero que están incorporando es negocio. Lo segundo, aprendizaje. Ahora gestionamos un portafolio de marcas más amplio, que atiende ne-cesidades y momentos de consumo distintos. El reto está en que cada marca tenga su espacio, aproveche su oportunidad y no se pisen las unas las otras. Y este es un desafío intelectual importante.

El futuro está en la digitalización, y eso nos va a cam-biar la vida a todos, tanto en la manera de relacionarnos toda la cadena de valor como con el consumidor.

Cervezas Alhambra —en concreto— nos permitió la expansión geográ-fi ca de esta gran marca y utilizar nuestra red comercial —más grande que la de Alhambra— para llevar el producto a zonas en las que no estaba. Esta es una gran fuente de satisfacción y alegrías para todos nosotros. Son cervezas muy aprecia-das por los consumidores. Alhambra

Reserva 1925 es un icono dentro de las cervezas especiales en España.

En el caso de Solán de Cabras, tene-mos el privilegio o el desafío de ser propietarios de la marca icónica de agua en España. Estamos apren-diendo de este negocio, que es muy distinto al de cerveza; se comercia-liza en los mismos canales pero sus

ENTREVISTA

fundamentos son distintos, y esto nos aporta negocio y nos ayuda a crecer como organización.

Estas marcas hacen nuestra empre-sa más sólida, más robusta y con una mayor capacidad de continui-dad y sostenibilidad en el tiempo.

¿Qué otros caminos ofrece la di-versifi cación a Mahou San Miguel?Por esta mesa desfi lan constante-mente propuestas, pero creemos que nuestra diversifi cación en España la tenemos cubierta. Nues-tro gran desafío está en el ámbito internacional. Tenemos una menta-lidad muy abierta, fl exible. Estamos dispuestos a buscar alianzas y tomar participaciones con socios locales con distintas fórmulas; no necesariamente queremos tener la mayoría de una compañía, estamos dispuestos a tener una parte.

Por nuestro tamaño muchas veces no podemos competir con los gran-des grupos cerveceros, pero hay oportunidades en las que nuestra fl exibilidad y el carácter familiar de la compañía son llaves que abren puertas para otros cerradas.

Esa fue la llave que les abrió las puertas de Arian en IndiaSin duda. Nuestro socio en India es una familia —tradicionalmente dedicada al negocio de la cosmé-tica— que obtuvo una licencia para montar una planta de elaboración de cervezas y buscaba un socio que tuviera know-how. Cuando

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EL CONSUMIDOR

Tiene que estar en el centro de todas las decisiones que tomemos. Cuando nos sentamos en torno a una mesa siempre decimos que el consumidor está en el centro mismo de la mesa, no en una silla como los demás. Si no está en el centro de la mesa, es que no estamos haciendo bien nuestro trabajo.

LA COMPETENCIA

Si no existiera la competencia, habría que inventarla porque es lo más sano que te pueda ocurrir, para no relajarte, para exigirte más, para pensar….

LA MDD

Competir con la marca de la distribución, que tiene un acceso a los lineales como ningún otro competidor, es un gran desafío.

LAS PERSONAS

Cuando compramos una compañía la primera inversión va dirigida a la preven-ción de riesgos laborales. Desde el principio, se trata de cuidar a las personas.

FINANCIACIÓN

Somos una compañía muy prudente. Nunca nos hemos dejado llevar por can-tos de sirena, de manera que tenemos una situación fi nanciera muy saneada.

VOCACIÓN DE SERVICIO

Tenemos vocación de servicio a nuestros clientes. El Benchmarking de AECOC es una buena guía para mejorar. No estamos mal posicionados —somos los quintos en el estudio—. Tenemos identifi cadas las áreas de mejora, los avances realizados y lo que queda por hacer.

LA OPINIÓN DE ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO SOBRE…

Si de algo nos sentimos orgullosos es de ser el líder del sector cervecero, nosotros, un juga-dor local.

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nos conocimos vimos que, a pesar de las diferencias culturales —que son muchas—, tenemos muchos puntos en común (una familia, unos valores, una visión de largo plazo, una estabilidad…) que nos unen más allá de las diferencias culturales.

InternacionalizaciónHoy Mahou San Miguel está pre-sente en 50 países. ¿Cuáles son sus principales mercados?Nuestro mercado más importante es Reino Unido, donde crecemos todos los años a doble dígito. San Miguel es la cerveza española más consumi-da —tenemos más de 14.000 grifos de cerveza instalados en pubs—; la segunda es San Miguel Fresca, que lanzamos hace dos años en Reino Unido y el año pasado en España.

Otros países importantes en nuestro proceso de expansión son Guinea Ecuatorial, Italia, Alemania, los países escandinavos... También tenemos una pequeña operación en Flori-da —el mercado americano es muy complicado— y acabamos de entrar en China, un mercado muy complejo.

En los últimos años hemos doblado el volumen de nuestro negocio inter-nacional y el crecimiento está siendo rentable. El 90% de nuestras ventas en el exterior procede de la marca San Miguel, pero también Mahou tiene su hueco y su reconocimiento, asociada a las tapas y a como se tiran las cañas en Madrid. Aunque no de gran escala, este es un activo muy valioso. Y Alhambra Reserva 1925 deja con los ojos como platos a quien

la conoce fuera, no sólo por la imagen —que también— sino por el producto que hay dentro. Por tanto, tenemos una gama de productos amplia que encaja en distintos países y atiende diferentes ocasiones de consumo.

¿Qué aprendizajes está aportando la internacionalización a la gestión de la compañía?Una de las fortalezas de la inter-nacionalización es la atracción de talento y el cambio de mentalidad. La apertura es uno de nuestros va-lores. El ser más internacionales nos obliga a ser más abiertos y fl exibles.

Un ejemplo de esta apertura es San Miguel Fresca, la primera cerveza que elaboramos directamente para consumidores no españoles. Otro producto desarrollado para con-sumidores extranjeros es Mahou 0,0, que sólo comercializamos en Oriente Medio, con certifi cación ha-lal para países donde no se consume alcohol. En términos de escala estos productos no representan gran cosa, pero refl ejan en sí mismos un gran cambio de mentalidad en la mane-ra de ver el negocio, de hacer las cosas.

Marcas locales o globales, ¿cuál es la estrategia?El mundo cervecero está compues-to fundamentalmente de marcas locales y regionales. Los grandes del sector adquieren marcas locales que utilizan como plataforma para intro-ducir sus propias marcas. Nosotros en India vendemos fundamental-mente Dare Devil, que es una marca local, y tenemos claro que este es un camino en el que tenemos que seguir avanzando. India tiene una población 35 veces más grande que España y el consumo de cerveza es un tercio. Sólo puede crecer, aunque es un mercado complejo que cuenta con distintos estados, cada uno con su legislación, sus aranceles, etc.

En China también contamos con un socio local. Siempre buscamos socios que nos transmitan seriedad, conti-nuidad, visión de largo plazo… con los que poder compartir la visión, la estrategia y un plan de negocio que sea benefi cioso para ambas partes. Tenemos buenas expectativas en Chi-na, pero también prudencia. Muchas empresas no han tenido en este país los resultados tan esperanzadores que los primeros indicios les mostraban.

Casi toda nuestra internacionaliza-ción está en Europa, aunque también hay oportunidades en Asia, África y Latinoamérica, mercados muy com-plicados, con muchas barreras de acceso a rutas de comercialización.

África sin duda es un continente a ex-plotar; es el futuro. Y si en algún lugar España es reconocida es en Latinoa-

Con San Miguel 0,0 creamos una nueva categoría, la de las cervezas sin alcohol.

Fortalezas. La fl exibilidad y el carácter familiar de la compañía son llaves que abren puertas para otros cerradas.

ENTREVISTA

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hace cinco años: ¡ya me gustaría que nuestras marcas estuvieran en todos los bares de España!

El gran desafío está en proporcionar a los hosteleros herramientas que les hagan más atractivos. Un 20% de nuestras inversiones anuales van destinadas a este canal. Si la hoste-lería sufre, nuestro negocio sufre. Cerramos 2012 con una facturación de 1.173 millones de euros aproxima-damente y 175 millones de euros de benefi cio. Hemos cerrado 2013 algo peor, porque estamos acusando la recesión del consumo en general y la caída de la restauración.

Desde Mahou San Miguel, ¿qué están haciendo para ayudar a sus clientes, la restauración, en estos momentos?Realizamos numerosas promociones y actividades que tratan de poner en valor uno de los grandes activos de la hostelería española, que es el tapeo. En España, a diferencia de otros países, el consumo de cerveza está asociado a estos manjares de pequeño tamaño.

Estamos utilizando también las posibilidades que nos dan los medios digitales y el móvil para ayudar a ge-

mérica, aunque existen grandes difi -cultades de acceso a estos mercados. Hace unos meses parecía imposible entrar en Chile, y hemos encontrado una vía con un partner local que tiene una comercializadora de bebidas.

En la actualidad los mercados exteriores aportan el 11% de las ventas. ¿Cuál es el objetivo para los próximos años?El objetivo es que alcance el 20% en los próximos 5 años. Es un negocio que tenemos que hacer crecer, que tiene que seguir siendo el motor de crecimiento de Mahou San Miguel.

El consumo fuera del hogarLas ventas en hostelería son claves para Mahou San Miguel, ya que representan el 57% del total. ¿Cómo ve la evolución del sector, con 50.000 bares cerrados en los últimos años?Para nosotros, la hostelería es fundamental. Si a la hostelería le va bien, a nosotros nos irá bien. Lo que está sufriendo el sector es innegable. Lo primero que corta un consumidor en los malos momen-tos es el ocio fuera de casa. Hay un trasvase de consumo hacia el hogar y eso nos plantea nuevos retos o incrementa otros relativos a la venta en gran consumo, donde están las otras marcas de cervezas y la MDD.

En la hostelería, no obstante, siguen existiendo oportunidades. Tenemos una gama mucho más amplia que

nerar tráfi co en los bares. Realizamos promociones casi personalizadas para generar ese tráfi co o ese consumo.

Cuando ampliamos nuestra gama de productos, incorporamos cervezas internacionales o para ocasiones especiales, estamos ayudando a que el negocio de la hostelería satisfaga más necesidades y pueda “premiumnizar” sus ocasiones de consumo. En estas acciones inverti-mos y seguimos invirtiendo.

Conectando con el consumidorMahou San Miguel apoya en su comunicación la gastronomía, la cul-tura, la música, el deporte, la moda…Estas iniciativas tratan de reforzar el vínculo con la marca. Nos ayudan a conectar con los consumidores y ser relevantes para ellos. El consumo de nuestras cervezas en un punto de ven-ta de hostelería trasciende el quitar la sed o refrescarse; tiene un componen-te de socialización, de vivir un momen-to único. Es una experiencia.

Las cosas que hacemos con San Mi-guel en música (programa de radio y TV “Un lugar llamado mundo”) y las cosas que hacemos con Mahou en deportes (patrocinadores de la Liga de Fútbol Profesional, de la Federa-ción Española de Baloncesto o del Torneo Conde de Godó en tenis) nos dejan relativamente tranquilos, aunque siempre podemos hacerlo mejor. Somos una compañía incon-formista.

África. Sin duda es un continente a ex-plotar; es el futuro.

ENTREVISTA

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Lo digital, el móvil y las redes sociales cobran cada vez más pro-tagonismo en esa relación directa con el consumidor.El consumidor hoy es multimedia. Cuando se lleva un smartphone en el bolsillo, y las posibilidades de llegar al consumidor se multiplican. Fuimos pioneros en lanzar una pla-taforma de publicidad de Apple en la que Iker Casillas enseñaba a tirar una caña al estilo Mahou.

Estamos convencidos de que este es el futuro. Tras escuchar hablar a Pe-ter Hinssen en un Congreso de AE-COC compré su libro The new normal —editado por AECOC— para mí y para todo el comité de dirección, y todos nos lo hemos leído. Y yo, que soy un inmigrante digital, suscribo al 100% su gráfica que muestra que estamos a medio camino en lo que él llama la nueva normalidad, en la que todo es digital. Lo que está por llegar es inimaginable. Hace poco asistí a una conferencia en San Telmo en la que se decía que la capacidad de compu-tación de mi teléfono es superior a la que llevaba el Apolo XI cuando llegó a la luna. Teniendo en cuenta que la capacidad de computación se dobla cada año y medio… ¡algún día el grá-fico de Hinssen será considerado el de un supervisionario! Cosas que hoy

nos cuesta imaginar, pronto serán realidad. De ahí que —y ahora me pongo mi gorro de consejero de AE-COC— el e-Scan y todos los proyectos de digitalización sean hoy críticos. El futuro está en la digitalización, y eso nos va a cambiar la vida a todos, tanto en la manera de relacionarnos toda la cadena de valor como con el consumidor. Nos cambia todo por completo. Es apasionante.

Inversiones¿Cuáles son las inversiones pre-vistas por la compañía para 2014? ¿Veremos nuevas adquisiciones nacionales o internacionales?Somos una compañía con vocación de largo plazo, con unos socios que quie-ren seguir invirtiendo en el desarrollo de su negocio. En 2012 invertimos 72 millones de euros, destinados funda-mentalmente a impulsar el crecimiento de nuestro negocio y a la moderniza-ción y mejora industrial de nuestros centros de producción. Y esa cifra más o menos se mantiene para este año.

Además de esa inversión, seguimos explorando todos los días oportuni-dades de adquisición o participación en negocios cerveceros internaciona-les. ¡Ojalá encontremos muchas!

Por otra parte, este año vamos a incrementar nuestra inversión en marketing. Desde el punto de vista contable es un gasto, pero para nosotros es una inversión, porque está alimentando el desarrollo de nuestras marcas.

El futuroTras la salida de Danone del accio-nariado (2005) Mahou San Miguel vuelve a ser una empresa familiar, de capital 100% español. ¿En qué medida este hecho explica su éxi-to y garantiza su futuro?El liderazgo actual de la empresa es fruto de un proceso evolutivo, de una familia que tiene pasión por el negocio, visión a largo plazo y un nivel de compromiso y entusiasmo extraordinario.

El paso de Danone por el accionariado fue bueno; aportó mucho método y llevó a la compañía a un nivel de rigor, planificación y metodología tremendamente beneficioso. Cuando Danone se fue, la familia tenía clarí-simo que quería comprar su parte. En el Consejo de Administración de esta compañía están representadas la quinta, la sexta y la séptima genera-ción. Cuando planteamos inversiones o miramos el negocio, constantemen-te se piensa en el legado que se deja a la siguiente generación. Esta es una empresa con valores, muy enraizada en las personas y en la moderación.

Esa visión de los accionistas de “dejar el negocio para la siguiente generación” es una clave fundamen-tal del éxito. El estar cerca del nego-cio, sentirlo suyo; el no tener prisa, el no ponerse nerviosos; entender la realidad, los desafíos, las cosas que ayudan y las cosas que restan, y su proximidad a los que trabajamos en la empresa son valores fundamenta-les. Son fortalezas para futuro.

© Rosa Galende

En 2013 la empresa compró por 38,5 millones de euros el edificio que alberga sus oficinas desde 2010. Cuenta con 13 plantas y un total de 8.500 m2. Dispone de un taller de salud, con gimnasio y servicio médico.

San Miguel Fresca es la primera cerveza elaborada directamente para consumidores no españoles.

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Camiones de 44 t. Aumentan la produc-tividad del 11% y per-miten ahorrar entre 278 y 358 millones de euros al año al con-junto de la economía española.

LOGÍSITICA Y TRANPORTE

La efi ciencia y fl exibilidad en las áreas de logística y transporte si-guen siendo dos puntales sobre los que seguir trabajando para aumen-tar la productividad y competitivi-dad de las empresas.

Entre todas las líneas de actuación que AECOC llevará a cabo en este ámbito quisiera centrarme en tres: aumentar la masa autorizada y la ocupación de carga, la mejora en las relaciones fabricante-distribuidor y el impulso del transporte intermo-dal.

Aumentar la masa autorizada y la ocupación de cargaAumentar la masa máxima auto-rizada para el transporte de mer-cancías sigue siendo una prioridad para ganar competitividad en la economía productiva. El sector de

ALEJANDRO SÁNCHEZ DIRECTOR DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC

C84 MERCADOS

Comité AECOC de Logística3 focos de trabajo

gran consumo es intensivo en el uso de los servicios logísticos y de transporte, por lo que mejorar la productividad en estos ámbitos implica directamente una mejora de la competitividad de las em-presas y la posibilidad de ofrecer unos precios mejores sin poner en riesgo la empresa. AECOC seguirá solicitando a la Administración la necesidad de potenciar el aumento de la masa máxima autorizada para el transporte de mercancía de las 40t a las 44t con el parque actual de vehículos de tractoras de 2 ejes. Según el estudio AECOC-UPC so-bre la introducción de las 44t en España esta práctica aporta una ganancia de productividad del 11% y unos ahorros entre 278 y 358 millones de euros al año1 para el conjunto de la economía española. En la comunidad de Cataluña ya es

posible transportar con este límite de carga, pero las empresas requie-ren poder trabajar con ellas a nivel nacional.

Pero si por un lado las 40 toneladas son un techo para algunos, no lo son para otros ya que el índice de ocupación real de los vehículos está por debajo. Sobre el global de ope-raciones de transporte en España con semirremolques de MMA 40t, el 40% tiene una ocupación inferior al 80%. En el sector de gran consumo, la carrera por disminuir costes del circulante, materializada en mante-ner los stocks al máximo ajuste, está comportando que los pedidos de los distribuidores a los fabricantes sean de mayor frecuencia y menor volumen. La consecuencia es que el nivel medio de ocupación de los vehículos está alrededor del 80%2.

Si se ganaran diez puntos, pasando del 80% al 90% (2,5t más por vehí-culo) se obtendría una ganancia de productividad del 6%, es decir, un ahorro entre 80 y 100 millones €/año. Conviene por lo tanto que fabri-cantes y distribuidores trabajen en medidas de fomento de la ocupación de los vehículos. Algunas posibles son: facilitar la entrega con camio-nes de doble piso, la colaboración entre fabricantes para las entregas o repensar el aprovisionamiento.

Transporte intermodal carretera-ferrocarrilOtra de las áreas en las que trabajará el Comité de Logística de AECOC es el fomento del transporte intermo-dal. El transporte de mercancías por ferrocarril en España está muy por detrás de prácticamente todos los países europeos y, además, ha retro-cedido en los últimos años (9,5 millo-nes toneladas-km, lejos del máximo de 11,5 millones t-km del 2002). Por su potencial de efi ciencia energética y mayor sostenibilidad, el uso del fe-

C84 176 45

rrocarril debiera tener mucha mayor presencia y contribuir decididamente a la productividad de las empresas.

El Ministerio de Fomento ha firmado con AECOC un convenio para estu-diar las necesidades del sector de gran consumo y elaborar un plan de medidas materializables a corto y medio plazo para impulsar este modo de transporte. Es una gran oportunidad para conocer bien cuá-les son sus posibilidades y en qué palancas actuar para optimizar al máximo el transporte por ferroca-rril. Este estudio, que iniciará en breve la encuesta a las empresas para conocer su opinión, anticipa que el crecimiento del transporte de mercancía por ferrocarril pasa por definir medidas sobre:

a) Concentración en un número re-ducido de corredores con tráfico.

b) Colaboración entre varios car-gadores y operadores logísticos para consolidar tráficos que per-mitan rentabilidad.

c) Disponibilidad de una oferta de servicios intermodales competiti-va en precio y servicio.

Las prioridades de mejora en las relaciones fabricante-distribuidorAECOC realizó el pasado año el Bechmarking Nivel de Servicio en el que fabricantes y detallistas eva-lúan mutuamente el performance de cada uno de ellos en los aspec-tos logísticos y administrativos de la relación. De este estudio se han obtenido 10 puntos de mayor importancia para la relación (ver cuadro).

Cualquier empresa que desee mejo-rar en el nivel de servicio a clientes o proveedores debe evaluarse en ellas y emprender acciones para su mejora.

Si cruzamos el nivel de importancia de estos puntos con la valoración de la realidad en el colectivo de proveedores y de clientes se obtie-

nen aquellos que deben ser objeto de mejora urgente: los de mayor importancia y menor implantación. De ellos el Comité de Logística de AECOC ha identificado dos como líneas de actuación relevantes para este año:

• La información y comunicación de las incidencias en las entregas.

• La planificación conjunta e im-plantación de las promociones.

En definitiva, conocer mejor qué está sucediendo en la cadena de suministro y hacerlo de forma continuada es clave para que las empresas identifiquen y pongan en marcha iniciativas de mejora.

1 Estudio AECOC-UPC sobre la introducción de las 44t en España. Puede descargarse de www.aecoc.es.2 % de llenado de vehículos de entregas de fabricantes a centros de distribución de de-tallistas con el criterio más limitante (peso/volumen) según mercancía.

© Alejandro Sánchez

LO QUE VALORAN LOS FABRICANTES

Reflejar las incidencias en el albarán.

Proceso de conformación de facturas ágil y rápido.

El distribuidor construye relaciones sólidas

con dpto. de Supply Chain/Customer Service.

Tiempo de comunicación de las promociones.

¿El distribuidor refleja siempre las incidencias

en el albarán?

Pedido claro en términos de codificación correcta

de productos o promociones.

Flexible en realizar redondeos a la capa, la paleta

o el camión.

¿La frecuencia de entrega requerida por

el distribuidor es adecuada?

Acuerdos de coordinación horaria para consolidar

cargas y optimizar el transporte.

Actualización y alineación de su base de datos.

LO QUE VALORAN LOS DISTRIBUIDORES

Errores entre referencias recibidas vs referencias pedidas.

Buen estado del producto en la recepción.

Cumplimiento de las caducidades de los productos

entregados.

Interlocutores eficientes y rápidos en la solución

de problemas.

Errores entre cantidades recibidas vs cantidades pedidas.

¿El plazo de entrega pactado se ajusta a sus necesidades?

Realización de las entregas en los días pactados

¿El proveedor genera la factura una vez confirmada

la recepción de la mercancía?

El fabricante construye relaciones sólidas con su

Supply Chain.

¿La frecuencia de entrega pactada se ajusta a

sus necesidades?

Actualización y alineación de la base de datos

del proveedor.

ASPECTOS MÁS VALORADOS EN LA RELACIÓN FABRICANTE-DISTRIBUIDOR

123

45

6

7

8

9

10

123

4

5678

9

10

11

Fuente: Benchmarking Nivel de Servicio de AECOC 2013.

C84 17646

REDACCIÓN C84

RUBÉN MONTESResponsable de Logística de Mantequerías Arias

Logística ágil, flexible y sostenibleUno de los principales retos a los que se enfrenta la cadena de sumi-nistro en este año que acabamos de empezar está en impulsar la comunicación entre fabricantes y distribuidores para una mejor pla-nificación de la demanda. Para ello hay que optimizar los procesos de transmisión de datos y aprovechar al máximo las herramientas que

permiten agilizar pedidos y entre-gas, como el formato de intercambio electrónico de datos EDI. Si se consi-gue este objetivo, tendremos una clara oportunidad de sumar eficien-cia a la cadena de valor.

“En principal reto de la cadena de suministro es el de impulsar la comu-nicación entre fabrican-tes y distribuidores para una mejor planificación de la demanda”.

Mantequerías Arias tiene puesto su foco en lograr una logística ágil, flexible y sostenible al servicio de las ventas y orientada a cubrir con calidad y eficacia las necesidades de los clientes. En esta línea, trabaja-remos en fomentar acuerdos de co-laboración y alianzas con transpor-tistas y otros fabricantes afines que nos permitan aprovechar sinergias y compartir recursos.

Cadena de suministroEje de competitividadEl nuevo año plantea más retos a las empresas en su búsqueda de la máxima excelencia logística. Ganar en flexibilidad, agilidad y sostenibilidad, optimizar los recursos internos y contribuir al ahorro, a través de una filosofía basada en la resolución de problemas, son los grandes objetivos de la cadena de suministro para este ejercicio, según apuntan varios directivos del sector.

SUPPLY CHAIN

C84 MERCADOS

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FRANCISCO MÁRQUEZDirector comercial y relaciones institucionales de El Palet Verde

Foco en los resultadosEn 2014 El Palet Verde va a conti-nuar concentrando sus esfuerzos en lograr una ‘relación cimentada’ con nuestros clientes y con la distri-bución. Para ello, vamos a seguir centrándonos en los siguientes objetivos:

1 Poner foco en los resultados y no sólo en las transacciones. La continua búsqueda de la excelencia en las operaciones y la activación de palancas medibles que permitan reducir la huella de carbono

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MERCADOS

C84 17648

ques Logísticos. En 2014 confiamos en convertirnos en un actor clave del mercado y protagonizar nuevas opciones de compra en enclaves estratégicos.

En definitiva, la nueva realidad de la compañía unida a las previsiones macroeconómicas por parte de los organismos internacionales más fia-bles nos invita a desarrollar nuestra actividad en un escenario optimista, lleno de oportunidades.

PABLO CASANOVADirector de logística de Grupo AC Marca

Optimización y ahorroPara Grupo AC Marca, los objetivos logísticos de 2014 se basarán en seguir practicando la optimización de los recursos internos actuales mediante políticas de “mejora continua”, cuyos resultados están suponiendo un aumento conside-rable en la productividad y calidad de la logística interna del grupo. Además, se prevé realizar alguna inversión que favorecerá el ahorro de estos costes variables de la empresa.

“En 2014 seguiremos optimizando los recursos internos y también realizaremos alguna inversión que favorezca el ahorro de costes variables”.

En la parte del transporte, el reto es seguir manteniendo los costes revisados al inicio de la crisis, y seguir ajustando los tiempos de servicio manteniendo un alto grado de control de la calidad del mismo mediante los KPIs ya establecidos.

son dos aspectos clave para con-seguir una diferenciación única en nuestra propuesta de valor.

“Nuestra actitud y espí-ritu de trabajo se basa en una filosofía reso-lutiva, escuchando las necesidades de clientes y distribuidores”.

2 Dar prioridad al qué y no al cómo. Para ello es indispensable escuchar las necesidades y los resul-tados deseados tanto de nuestros clientes como de la distribución comercial, poniendo los recursos necesarios para resolver los diferen-tes retos; de modo que sea posible definir de manera conjunta, clara y concisa el qué y medir los resulta-dos en la implantación continua del cómo.

3 Tener un modelo de valoración de precio optimizado con incentivos que equilibren el ratio coste/servicio para todos los actores que intervie-nen en la cadena de suministro.

4 Contar con una estructura de gobierno que dé soporte a una idea, y actúe como una guía para el equipo y que no se reduzca a la mera supervisión. Esta actitud y espíritu de trabajo significa asimilar la filosofía de tratar de resolver los retos a partir del análisis de datos. Por tanto, debe evitarse la micro-gestión y la mera supervisión de indicadores, ya que de esta mane-ra no se conseguirán los mejores resultados de la empresa a largo plazo.

JOSÉ DE LA CALLESenior vicepresident y director general de España y Portugal de Gazeley

Un año de crecimientoGazeley es especialista en el desa-rrollo de edificios a medida econó-micamente eficiente para diferentes sectores, entre ellos el retail y operadores logísticos. Desde 2005, promovemos en España espacios logísticos sostenibles con los están-dares de calidad más exigentes y teniendo en cuenta factores como la sostenibilidad, lo que nos ha llevado a certificar nuestros centros logís-ticos en la categoría leed silver, por parte del US Green Building Council.

De cara a este ejercicio 2014, las previsiones se presentan halagüe-ñas. La irrupción de la digitalización en los negocios tradicionales, junto con la necesidad de reestructura-ción de la cadena de suministros, exigen que las empresas se sirvan de centros logísticos cada vez más sofisticados y en sintonía con sus necesidades de negocio actuales.

“La digitalización y la reestructuración de la cadena de suministro exige centros logísticos más sofisticados y en sintonía con los nego-cios actuales”.

Asimismo, a lo largo del año va-mos a apostar por la adquisición de activos ya consolidados en el mercado industrial y logístico, lo que nos permitirá dar una oferta total a los clientes. Durante 2012 y 2013 hemos firmado opciones de suelo en el área de Madrid (Illescas, Getafe, etc.) y en Lisboa, a través de un acuerdo con la empresa Saba Par-

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ENRIQUE VARELADirector financiero y de operaciones de Arla Foods

Más eficiencia y nivel de servicioNuestro objetivo es hacer un transporte eficiente, respetuoso y a tiempo. A nivel mundial, el pro-pósito de Arla Foods en relación al transporte es el de hacerlo cada vez de un modo más eficiente y a la vez respetuoso con el medioambiente.

En España, nos estamos focalizando en mejorar la calidad de las entre-gas día a día de la mano de nuestro operador logístico, así como en realizar la gestión de los inventarios de algunos de nuestros principales clientes. En definitiva, trabajamos para desarrollar una herramienta logística eficaz y silenciosa que no absorba los recursos de la compañía y que nos permita centrar los es-fuerzos en el negocio y en nuestros clientes.

“Trabajamos para desa-rrollar una logística efi-caz y silenciosa que no absorba recursos y que nos permita centrar los esfuerzos en el negocio y en nuestros clientes”.

Uno de los grandes retos del sector continúa siendo, un año más, la re-ducción del impacto medioambien-tal. Además, los operadores logísti-cos han de desarrollar modelos más eficientes trabajando conjuntamente con los clientes y seguir mejorando en relación al nivel de servicio para que el cliente evite los extra costes de las penalizaciones. Otro reto del sector es continuar evolucionando tecnológicamente para moni-

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MERCADOS

C84 17650

En cuanto a países, vamos a cualquier destino de Europa y, además, estamos especializados en Marruecos y Turquía cubrien-do los recientes movimientos de los flujos de aprovisionamiento. Nuestro objetivo para 2014 sigue siendo crecer y ganar cuota de mercado manteniendo el nivel de rentabilidad y para ello apostamos por una política comercial de di-versificación de servicios, secto-res y clientes, una amplia gama y cobertura para cubrir toda la cadena de suministro de nuestros clientes, una excelencia operativa con niveles máximos de calidad, precios competitivos de mercado y permanente optimización de procesos y ajustes de costes sin dejar de invertir en nuevas instala-ciones, flota, formación y sistemas informáticos.

MIGUEL LAGUNAS Director de logística de Grupo El Árbol

Colaboración y eficienciaEl reto principal del sector de la logística y el transporte es seguir mejorando su competitividad pero cuidando también el volumen de negocio de nuestros operadores y colaboradores, en un sector ya muy tensionado.

También debemos de trabajar en los modelos de crecimiento a corto y medio plazo, que permitan abordar las previsibles mejoras que se produzcan en la economía, de forma que dispongamos de las bases necesarias, tanto internas como con empresas externas, para abordarlos. Debemos cuidar lo que ahora tenemos para poder partir de unas bases mínimas a corto y medio plazo.

torizar en tiempo real las entregas y tener sistemas de información que ayuden tanto al operador logístico como al cliente en la toma de deci-siones.

JUSTINO HEVIADirector general de Norbert Dentressangle Gerposa

Hacia la excelencia operativaEl sector de la logística y el trans-porte tiene varios retos para 2014.

• Seguir ayudando a sus clientes a ganar eficiencia y flexibilidad para suavizar los efectos de la bajada en volúmenes y márgenes.

• Colaborar con los cargadores para encontrar soluciones de valor que además sean sosteni-

bles (intermodalidad, ocupación de los vehículos, optimización de rutas...).

• Seguir aumentando el nivel de calidad de servicio (cumplimento de plazos, evitar roturas de stock, mejorar la calidad de las entregas y la información…).

• Aumentar la satisfacción de sus clientes con el objetivo de lograr unas relaciones comerciales más estables basadas en principios de confianza y transparencia.

“La eficiencia, la flexi-bilidad, la colaboración, la mejora del nivel de servicio, y la satisfacción de los clientes, claves para lograr la excelencia en las operaciones”.

En Norbert Dentressangle vamos a seguir innovando y desarrollando nuevos servicios especializados de transporte y distribución y amplian-do nuestra gama de servicios, así como los países a los que ofrecemos destinos. A nuestra gama regular de servicios de carga completa, grupaje y paletería nacional e internacional, añadimos servicios muy especializa-dos a la medida de las necesidades específicas de sectores como la ali-mentación y el FMCG, con entregas en grandes superficies, distribución textil o distribución de electrodo-mésticos.

“El reto principal del sector es seguir mejo-rando su competitividad teniendo en cuenta el volumen de negocio de los operadores y colabo-radores, en un sector ya muy tensionado”.

En Grupo El Árbol en este año continuaremos trabajando en la colaboración con nuestros provee-dores y otras cadenas de distribu-ción para compartir la red, pudien-do asumir operaciones comunes de mayor tamaño a un coste más eficiente.

3

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VITOR ENESDirector general de Logística Ibérica de Luís Simoes

Hacia un servicio integralComo principal reto para 2014 destacaría el de seguir impulsando las exportaciones, que desde el pasado año están jugando un papel fundamental para la economía y para el sector de la logística y el transporte. Otro reto importante es la firme apuesta por el medioam-biente. El transporte sostenible se ha convertido en una necesidad preponderante para las compañías del sector.

En Luís Simoes, vamos a mantener nuestros esfuerzos por mejorar y ampliar nuestros servicios, traba-jando intensamente para adaptar-nos a cada uno de nuestros clientes y ofrecerles una prestación inte-gral.

“Debemos seguir impul-sando las exportacio-nes. Están jugando un papel fundamental para la economía y para el sector de la logística y el transporte”.

Por supuesto, también continuare-mos apostando por las exportacio-nes, que ya habíamos incrementado en los últimos meses de 2013, y po-tenciaremos nuestras actividades logísticas. En el segundo semestre del año tenemos previsto inaugurar una nueva plataforma logística en el Puerto de Leixões, al norte de Portugal.

C84 1765252

Los clientes de Scania que es-tén considerando la compra de un vehículo Euro 6 pueden estar seguros de que encontrarán un camión con las especificaciones que necesitan entre la ampliada fa-milia de los motores Euro 6. Scania ofrece nada menos que 11 motores diésel Euro 6, desde los 250 a los 730 CV, a los que hay que añadir dos motores de gas y dos biodiésel

C84 PUBLIRREPORTAJE

Motores Euro 6 de ScaniaUna gama completaScania completa la gama de motores Euro 6 ofre-ciendo ya 15 soluciones diferentes que permiten a los clientes encontrar el nivel de potencia óptimo y las características del motor adecuadas para cada necesidad. Motores diésel que van desde los 250 a los 730 CV, a los que hay que añadir dos motores de gas y dos biodiésel.

2ª generación Euro 6. Los motores V8 de la gama Euro 6 de Scania establecen el estándar tanto a nivel de la ope-ratividad como del rendimiento.

Euro 6. Con esta amplia variedad, todos los clientes podrán hallar el nivel de potencia óptimo y las ca-racterísticas del motor adecuadas para cada necesidad. Todos los motores de Scania ofre-cen una relación de par-potencia entre las más altas de sus respec-tivos segmentos que, unido a su reconocida eficiencia en el consu-mo y larga vida útil, presentan un gran atractivo para el conductor. Además, el precio de los contra-tos de reparación y mantenimien-to para los vehículos Euro 6 de larga distancia y distribución se mantiene con relación a los del Euro 5.

Las novedadesLas últimas incorporaciones en esta segunda generación de motores Euro 6 son:

• El motor de 370 CV de 6 cilindros en línea, que se caracteriza por su elevado par de torsión, capaz de desarrollar 1.900 Nm a sólo 1.000 rpm, una relación par-potencia muy útil en aplicaciones con pre-

sencia ocasional de carga muy pe-sada o para camiones que hacen frecuentes arranques y paradas.

• El Scania V8 de 730 CV y motor Euro 6.

• El motor de 13 litros de 410 CV y 6 cilindros dirigido a aquellos clientes con flotas de larga distan-cia y que sólo utiliza SCR (reduc-ción catalítica selectiva) en el proceso de postratamiento. Este motor en concreto proporciona un excelente consumo unido a una tecnología de menor comple-jidad. No hace uso de componen-tes de alto coste, tales como el turbo VGT, por ejemplo.

Combustibles alternativosScania también ofrece la más amplia selección disponible en motores propulsados por combustibles alter-nativos. Por ejemplo, los motores de gas de 280 y 340 CV pueden operar con GNC (gas natural comprimido), GNL (gas natural licuado) o biogás, lo que los hace muy adaptables a la disponibilidad del combustible.

C84 176 53

nuevo récord de consumo de com-bustible en una prueba realizada por Gerhard Grünig para la prestigiosa revista alemana “Verkehrs Rund-shau”. En esta prueba, realizada en una exigente ruta al norte de Múnich, la tractora Scania con su semirremolque logró alcanzar un consumo medio de combustible de 24,2 litros a los 100 Km circulando a una velocidad media de 72 km/h; un nuevo récord, de aproximada-mente un litro menos que el anterior récord (sin hacer distinción entre Euro 5 o 6). Este magnífico resulta-do se logró con el motor de 13 litros y 410 CV de potencia, que utiliza únicamente el sistema SCR y que está especialmente diseñado para la actividad de las flotas europeas de gran y media dimensión. El vehículo de prueba es un Scania Streamline equipado con los sistemas Scania Opticruise y Scania Active Predic-tion. Este camión con una relación de eje trasero de 2.59, pesaba 7,260 kg en la prueba, y la MMC era de 39.260 kg.

SCANIA EURO 6 V8. UNA SENSACIÓN MÁS POTENTE

De momento, dos motores Euro 6 de Scania pueden operar con hasta el 100% de biodiésel y todos los moto-res diésel Euro 6 pueden funcionar con hasta el 7% de biodiésel sin preparación previa.

Scania fue el primer fabricante en poner en el mercado el motor Euro 6 hace más de dos años, una tecnología comprobada, fiable y rentable de la que los clientes de la compañía se benefician. Joel Granath, vicepresidente del área de gestión de productos de Scania Trucks, destaca que “gracias a la vasta experiencia de Scania hemos sido capaces de desarrollar e in-troducir una completa familia Euro 6 mucho antes de que entrara en vigor la norma y de que también lo hicieran la mayoría de nuestros competidores”.

Scania G 410 Euro 6 establece un nuevo récordUn camión Scania G 410 4x2 ha lo-grado recientemente establecer un

SCANIA Tel: 91 678 80 00 www.scania.es

Los camiones Scania Euro 6 V8 funcionan con la plataforma de mo-tores de 16,4 litros que se introdujo con el motor de 730 caballos de potencia en 2010.

Sin embargo, las modificaciones han producido una entrega de poten-cia aún más ecológica.

La curva de par del motor se ha ampliado en comparación con los 730 caballos de potencia, la versión Euro 5.

MÍRALO

La última incorporación a la gama de camiones Euro 6 de Scania es también la más potente: el 730 V8.

Escanea el código QR para ver las imágenes de un R 730 tra-bajando elegantemente bajo presión, transportando una carga de madera de 60 tone-ladas por carreteras sinuosas en el norte de Suecia.

C84 17654

SUPPLY CHAIN

Stock. Toys’R’Us ha conseguido re-ducir un 25% el stock medio de sus tiendas en 3 años.

Por su naturaleza, el mundo del ju-guete es un sector que añade com-plejidad a la gestión de la cadena de suministro ya que pone en tensión a los eslabones de la supply chain. Según Antonio Casal, director de operaciones y recursos humanos de Toys’R’Us, los 5 retos que pre-senta el universo del juguete hoy son los siguientes:

1 Estacionalidad. Como indica el directivo, una de las principales difi-cultades en la gestión de su cadena de suministro es la estacionalidad: Pese a que el grupo ha intentado diversificar introduciendo artículos de puericultura desde hace algunos años, lo cierto es que el 50% de sus ventas anuales se concentran en 8

semanas y esto repercute directa-mente a las operaciones logísticas de la empresa.

2 Internacionalización de los pro-veedores. Cada vez se compra más lejos y, por lo tanto, los artículos tardan más en estar disponibles, lo que obliga a la antelación de los pedidos.

3 Hot ítems o productos calientes –aquellos juguetes que de repente se ponen de moda entre los más pequeños–, que añaden tensión a la cadena de suministro porque crean una ‘demanda infinita’ difícil de atender.

4 La situación económica actual, que en opinión del directivo empuja a las empresas a reducir los costes para continuar siendo competitivas seguir creciendo, también afecta directamente a la gestión logística.

5 Multicanalidad. La empresa está apostando por diferentes mo-delos de tienda que se distancian de su modelo estándar –3.000 m2 de sala de venta– con el objetivo de llegar a todos sus clientes, estén donde estén. Esta estrategia afecta especialmente a la logística, ya que deben ajustar inventario, la previ-sión de demanda y otros factores relacionados con la cadena de su-ministro.

A este respecto, Toys’R’Us está abriendo puntos de venta más pe-queños ubicados en el centro de las ciudades y que, de momento, según

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

Toys’R’UsLogística flexible y multicanalEn un país con una de las tasas de natalidad más bajas de Europa, la venta de juguetes y artículos de puericultura es, si más no, un desafiante reto. Por ello, buscar la excelencia en las operaciones logísti-cas y adaptarse a las nuevas vías negocio para lle-gar al cliente es, quizá, la clave más importante del crecimiento de este sector. A continuación Antonio Casal, director de operaciones y recursos humanos de Toys’R’Us, explica qué estrategias están activando para hacer frente a las a las dificultades del sector y dar respuesta a las necesidades del mercado.

C84 MERCADOS

afirma Casal, “están funcionando muy bien”. También están probando el formato efímero ‘pop-up’, tiendas que sólo abren dos meses durante la campaña de Navidad, y para lo que es imprescindible contar con un inventario muy controlado: una vez terminado el periodo de Navi-dad, cierran, retiran y reubican en otras tiendas el inventario sobrante. Por último, el negocio online “es el

canal que más crece”, dice Casal y ya empieza a movilizar mercancías importantes que requieren una ges-tión logística específica muy bien diseñada.

La gestión logística de Toys’R’UsAnte estas problemáticas, Toys’R’Us ha desarrollado una estrategia lo-gística basada en aportar soluciones

de flexibilidad en los procesos y sis-temas que favorezcan la multicanali-dad, lo que impacta directamente en el modelo logístico.

Ahora, salvo en los momentos de picos fuertes, la tendencia es que cada tienda vaya recibiendo menos cantidad –menos palés completos– en más envíos, por lo que han tenido que cambiar su anterior sis-

El 50% de sus ventas anuales se concentran en 8 semanas, algo que repercute directa-mente a las opera-ciones logísticas de la empresa.

C84 17656

MERCADOS

tema de picking por uno que permi-ta mayor “flexibilidad preparando palés combinados para más de una tienda” —lo que implica a su vez que los camiones compartidos sean cada vez más frecuentes—.

Dado que la empresa trabaja con proveedores cada vez más lejanos, el distribuidor está impulsando el transhipping —movimiento de mer-cancía entre diferentes países de Europa—; de manera que si hay ex-ceso de producto en Francia y falta en Alemania o España, por ejemplo, esa mercancía sobrante se va trasla-dando de país a país. El transhipping cobra especial sentido en un país como España, señala el directivo, ya que es el único país cuya campaña de Navidad se alarga dos semanas más. Así, la mercancía que no han vendido los países vecinos, se tras-lada para venderse en las tiendas españolas. “Funciona, y funciona tan bien que de cara a este año va-mos a inaugurar un almacén único en Rotterdam —Países Bajos—, que

permitirá recibir la mercancía de los proveedores y desde allí regularla y enviarla a cada uno de los países”, resalta Antonio Casal.

La flexibilidad es, por tanto, condi-ción sine qua non en la distribución de juguetes. Y para conseguir ex-celencia y flexibilidad en las opera-ciones logísticas, el directivo indica que es indispensable “lograr una ejecución perfecta desde el momen-to de pedido hasta el destino a tra-vés de una información correcta”. Para ello, el retailer se encuentra en un momento de automatización de los procesos en el almacén por una parte, y de informatización de la información, por otra,” para que los procesos logísticos puedan fun-cionar óptimamente y la demanda se pueda programar con la mayor antelación posible.

Más allá del transhipping europeo y de la automatización de procesos a nivel local, Casal apunta que el siguiente paso es que el conjun-

to de países europeos en los que Toys’R’Us está presente incorporen el forecasting —previsiones de de-manda— de manera conjunta: “El futuro pasa por unir los sistemas informáticos de cada país en uno sólo, y que este sea capaz de gene-rar una información precisa y global que unifique la compra, el pedido y el reparto”.

Retos logísticos del e-commerceSegún comenta el responsable de operaciones de Toys’R’Us, “el canal online en este momento crece al 50%, aunque todavía representa un 2% de las ventas totales Toys’R’Us Iberia”. Este hecho afecta directa-mente al stock necesario para sa-tisfacer la demanda: la cantidad de mercancías necesarias para abaste-cer las ventas del e-commerce es tal que el almacén que habilitaron en un primer momento —con capacidad para 4.000 referencias—, ha que-dado “absolutamente desbordado”. Para aportar el máximo nivel de servicio, la empresa ha introducido los siguientes mecanismos:

1 Shift from the store. Incorpora-do recientemente, este sistema de gestión utiliza la mercancía de las tiendas físicas para abastecer la demanda online. De esta manera, han eliminado el almacén destinado a la gestión de las compras online y ahora el stock de las 60 tiendas atiende también la demanda de in-ternet. Una vez realizado el pedido por internet, el sistema decide cuál es la tienda más adecuada para suministrarlo —en función del stock y las ventas programadas en esa tienda en las próximas semanas—. En cuanto los empleados reciben la orden, preparan el pedido y una compañía de transporte lo entrega al cliente.

2 AOS. Tiene como objetivo lo-calizar aquellos productos que sus clientes no encuentren en una de-terminada tienda en otros puntos de venta de su red de establecimientos Esto será posible a través de un sistema de tablets que aglutinará in-formación detallada acerca del stock global de la compañía y que gestio-

Las ventas de e-commerce de Toys’R’Us Iberia crecen un 50%.

Más flexibilidad para adaptarse a la volatilidad de la demanda en pro-cesos como el picking, o camiones combinados destinados a más de una tienda.

Integración con el resto de Toys’R’Us de Europa a través del transhipping –traslado de mercan-cías entre países en función de las necesidades–.

Automatización de los procesos en el almacén y de informatización de la información, para que la de-manda se pueda programar con la mayor antelación posible.

Adaptación al nuevo cliente a través de tiendas no estándar: dentro de ciudad, pop-up stores y e-commerce.

Para atender al canal online, utili-za el sistema Shift from the store —uso de la mercancía de la tiendas físicas para abastecer la demanda online—.

El futuro pasa por el forecasting conjunto a nivel europeo capaz de generar una información precisa y global que unifique la compra, el pedido y el reparto.

LAS CLAVES

C84 176 57

compren por internet puedan es-coger en qué tienda ir a recoger su compra, es el tercer eje que comple-tará el servicio de compra online del Toys’R’Us.

En definitiva, la logística de Toys’R’Us se encuentra en pleno cambio de rumbo. Y las nuevas di-

nará la compra y el envío de los artí-culos desde otros establecimientos. Así, el cliente puede comprar en una tienda aquello que no ha encontrado pero que, sin embargo le llegará a casa desde otro punto de venta.

3 In store pick up. Este sistema, que permitirá que los clientes que

námicas van en aras de conseguir más flexibilidad para atender a la demanda cambiante, más integra-ción con el resto de países europeos y más soluciones que faciliten la multicanalidad. Y estas mejoras ya están dando sus frutos: de 2010 a 2013 la empresa ha conseguido re-ducir el stock medio de sus tiendas un 25%, lo que significa que hay un porcentaje de mercancías significati-vamente menor de producto parado en sus tiendas.

© Laura Álvarez Roger

Tasa de natalidad a la baja y los niños cada vez son menos tiempo niños.

En España el juguete se considera un premio, en vez de un artículo educativo, por lo que las ventas se concentran en momentos concre-tos: Navidad, fin de curso, comunio-nes…

La rigidez en la compra: el cliente va con la idea de comprar un pro-

ducto concreto, y no otra referencia de la misma línea.

Productos calientes: Aquellos juguetes que, de repente, se ponen de moda entre los más pequeños, generando ‘demanda infinita’.

Ello hace que las necesidades de suministro de toda la cadena se compliquen y sean diferentes según la época del año.

EL CONSUMO DE JUGUETES EN ESPAÑA Multicanalidad. El stock de las 60 tiendas físicas de Toys ‘R’Us atiende también la deman-da de internet.

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C84 17658

SUPPLY CHAIN

Desde la creación de Mondelez Internacional en octubre de 2012 como resultado de una escisión con Kraft Foods America, la em-presa ha vivido un proceso de reestructuración que ha implicado la implantación de nuevas estra-tegias en el área de supply chain. Tal y como explica Rob Bullen, di-rector customer supply & center of excellence de Mondelez Inter-national, el rediseño del depar-tamento de logística “rompe con la tradicional falta de confianza y de mecanismos para el trabajo conjunto” que acaba conllevando una “pérdida de oportunidades para fabricantes, distribuidores y consumidores”. Por ello, la empre-sa ha optado por añadir valor al distribuidor a través de asociacio-nes con sus clientes globales más estratégicos —como Tesco— y así

Mondelez y Tesco trabajan de manera con-junta como si sus áreas de logística pertenecieran a una única empresa.

REDACCIÓN C84

Mondelez y TescoHacia un nuevo modelo de colabora-ción logísticaMondelez Internacional se ha asociado con sus clientes globales, entre ellos Tesco, para gestionar la cadena de suministro a partir de una estrategia de colaboración que genere “valor neto”. Ambas com-pañías, Mondelez y Tesco, compartieron en el último Congreso AECOC de Supply Chain las bases sobre las que se construye esta nueva filosofía de trabajo.

C84 MERCADOS

C84 176 59

responder a las necesidades de los modelos de negocio nuevos y existentes.

El punto de inflexiónDice Bullen que desde 2010 el gran consumo ha sufrido un cambio de mentalidad en lo que respecta a la relación entre fabricantes y dis-tribuidores: Ahora se tiende a las alianzas estratégicas para atraer más compradores y asegurar que los productos siempre estén disponi-bles. El objetivo ahora es, en su opi-nión, aportar la máxima excelencia en el servicio; de ahí que la cadena de suministro haya adquirido gran relevancia para poder alcanzar esa gestión sobresaliente. Siendo cons-cientes de esa necesidad por parte del retail, desde Mondelez decidie-ron ofrecer a sus clientes

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C84 17660

MERCADOS

una propuesta de gestión de la supply chain conjunta que aportara valor a sus consumidores.

Como resultado de esta acertada —y a la vez arriesgada decisión—, durante este último año y medio Mondelez International y Tesco han mantenido una intensa y fructuosa relación de colaboración en la ges-tión de sus respectivas cadenas de suministro a nivel global. Este pro-yecto les ha llevado a trabajar de manera conjunta como si sus áreas de logística pertenecieran a una única empresa, siempre con el ob-jetivo común de aprovechar todas las sinergias que puedan surgir y evitar la pérdida de valor a lo largo de toda la cadena.

Según Chris Moss, Head of End to End Supply Chain de Tesco UK, ha-cer realidad este proyecto de cola-boración ha sido un gran reto debi-

do a las magnitudes de Mondelez y Tesco como empresas multinaciona-les y también por el riesgo que asu-mían al ser pioneros en embarcarse en una colaboración que implicaba un nivel muy alto de compromiso y transparencia.

Un proyecto conseguido paso a pasoPara alcanzar sus objetivos y llegar a la colaboración logística total, fueron necesarios los siguientes pasos:

1 Reunir a los altos cargos de am-bas compañías para convencerles de las oportunidades que se abrían con un proyecto de colaboración conjunta en un eslabón con “tanto margen de mejora como la cadena de suministro”. Porque, según am-bos directivos, las decisiones deben ser sólidas y consistentes “de arriba a abajo”. Mediante ese proceso los

equipos de ambas compañías han podido empezar a trabajar de ma-nera conjunta en todos los países en que las dos están presentes (Europa y Asia).

2 Aprovechar las sinergias. En el capítulo de sostenibilidad, en 2012 Tesco se había fijado reducir el 30% de sus emisiones de CO

2.

Como Mondelez ya había empezado a aplicar políticas de protección medioambiental, sólo tuvieron que compartir con el retailer el trabajo que estaban llevando a cabo. Tesco lo acogió muy bien y consiguió sus objetivos.

3 El proveedor de logística. Tan-to Tesco como Mondelez tenían el mismo operador logístico en Europa central y del este, pero hasta la fe-cha no se habían puesto de acuerdo para hablarle desde sus intereses comunes, explica Bullen. Incluso el

Éxito. El proyecto ha sido un gran reto debido al elevado grado de implicación, com-promiso y transpa-rencia que supone.

Desde hace un año y medio Monde-lez y Tesco gestionan conjuntamen-te sus cadenas de suministro.

El objetivo es aprovechar todas las sinergias que puedan surgir y evitar la pérdida de valor a lo largo de toda la cadena.

El proyecto se extiende a todos los

países en los que ambas compañías están presentes y se adapta en función de las necesidades de los mercados locales.

La consecuencia: se eliminan costes superfluos y se mejora la ex-periencia de compra de los clientes, ofreciéndoles cada día una mayor disponibilidad del producto.

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C84 17662

do la actividad en cuatro áreas: Ge-neración de crecimiento, Aumento de la efi ciencia, Impulso de la auto-matización y Mejora de la ejecución y la comunicación.

Resultados y proyección de futuroSegún comenta el directivo de Tes-co, trabajar juntos les ha ampliado el espectro de oportunidades de benefi cio mutuo con sus socios fabricantes que, de otra forma, no hubiera sido posible. Además señala que esta experiencia les ha ayudado a ver que la cadena de su-ministro desempeña un papel muy importante para llegar a ofrecer un nivel de servicio excelente. “Los tiempos están cambiando —sen-tencia Moss— y juntos, fabricantes y distribuidores podemos conse-guir benefi cios mutuos”. En este sentido, el directivo anima a todas las empresas del sector a trabajar juntos a través de la colaboración: “El momento actual exige estar abiertos a escuchar, dispuestos a trabajar en cualquier gran idea en conjunto que suponga benefi cios mutuo y así asegurar a los clientes

proveedor logístico, por su cuenta, había establecido acciones para aprovechar los fl ujos de producto en ambas direcciones. Para tratar de optimizar al máximo el trabajo del operador, las tres empresas se reunieron para identifi car puntos de mejora que incrementasen la efi ciencia.

4 Alineación estratégica. Para tener una planifi cación conjunta tuvieron que hacer algo que hasta ahora no habían hecho: compartir sus respectivas estrategias. Tal y como destaca Rob Bullen, fue un ejercicio del que todos salieron muy satisfechos ya que tenían una visión muy parecida de cómo ges-tionar sus respectivas cadenas de suministro y de su segmentación de clientes/proveedores (ver grá-fi co).

5 Sesiones de planifi cación con-junta. En ellas explicaban a los equipos locales de marketing de categorías y a los de logística qué era lo que se perseguía con esta colaboración y a la vez se les pedía que identifi caran las oportunidades de mejora en la supply chain, —algo fundamental para el éxito del pro-yecto, ya que de allí se extrajeron todos los asuntos estratégicos y que podrían aportar valor en los próxi-mos 3 años—.

El resultado de toda la planifi cación fue una hoja de ruta consistente para los siguientes 3 años, dividien-

la mejor experiencia de compra, ofreciéndoles cada día una mayor disponibilidad”.

Para Rob Bullen, las claves que han hecho posible este ambicioso pro-yecto de colaboración entre estos dos pesos pesados ha sido el com-promiso desde la cima —a raíz del acuerdo de Irene Rosenfeld, CEO de Mondelez International y Philip Clarke, CEO de Tesco—; la Alinea-ción estratégica, —adquiriendo compromiso, compartiendo infor-mación acerca de sus respectivas estrategias logísticas y alineán-dolas en busca de un objetivo co-mún—, la Implicación de todas las personas —a través de workshops que identifi caron los aspectos que generarán valor a tres años vista—; y el correr riesgos. Para el directivo de Mondelez, este último punto ha sido especialmente re-levante, ya que les ha ayudado a superar las problemáticas y tratar de buscar soluciones que consigan incrementar el valor neto: “correr riesgos ha sido la mejor lección que hemos aprendido en estos últimos meses”.

Tiempo de cambio. Ahora se exige estar más abiertos a escuchar y a trabajar en equipo cualquier idea en conjunto que suponga valor añadido y benefi cio mutuo.

LA PIRÁMIDE DEL CLIENTE DE MONDELEZ

Playing“to win”

Playing“not to lose”

Every Day Great Execution

Effi cient “Shelf”

Vencorof Choice

“Every day good execution”: En la parte inferior se encuentran los clientes para los que debe estar todo bien ejecutado —playing not to lose—.

“Effi cent shelf”: Clientes a los que se les aporta un plus de valor y se les ayuda a maximizar el rendimiento de sus lineales.

“Vendor of choice”: En la cúspide están aquellos “socios estratégicos”, con quie-nes deben valorar cómo sacar el máximo provecho.

C84 17664

REDACCIÓN C84

SUPPLY CHAIN

Supply ChainLas refl exiones del sectorMejorar la calidad del servicio, ahorrar en costes, activar la colaboración real entre todos los agentes de la cadena de suministro y adaptarse al nuevo mo-delo digital son los principales focos de trabajo de la logística y el transporte, según los protagonistas del último Congreso AECOC de Supply Chain.

C84 MERCADOS

Las nuevas dinámicascomerciales aceleran el proceso de reestructuración de la cadena de suministro hacia una gestión más fl exible, competitiva, excelente y multicanal.

C84 176 65

ALEJANDRO SÁNCHEZDirector de logística y transporte de AECOC

“El 10% del coste de los productos pertenece a gastos logísticos. Para reducirlos, es básico disminuir stocks, la frecuencia en las entregas, tener mayor fl exibilidad para adaptarse a la volatilidad de la demanda y colaborar entre todos los agentes de la cadena de suministro”.

JULIÁN VILLENADirector de supply chain de Grupo DIA

“Apostamos por una gestión de las tiendas 3.0; algo que repercute positivamente en la gestión de las áreas logística y de operaciones, agiliza los equipos humanos y nos per-mite obtener información de forma clara, sencilla y actua-lizada”.

Más información: • www.tnt.com • 902 111 868

TNT ExpressInfraestructura, tecnología y soluciones para los mercados verticales

Como parte de su estrategia Deliver!, TNT Express ha presen-tado en los últimos meses una serie de mejoras en su red mun-dial y en servicios tecnológicos, junto al lanzamiento de nuevas soluciones específi cas para los Mercados Verticales en los que es líder en el mercado.

Durante 2014, los clientes de TNT se benefi ciarán denuevas ampliliaciiones y mejjoras que es átán en ddesarrollllo.

TNT ha ampliado la cobertura de los servi-cios de entrega antes de las 12:00 a más de 900 nuevos destinos en toda Europa, y ha ex-pandido el servicio intercontinental “Express Freight” en 10 países fuera de Europa, llevando la cobertura de este servicio a 80 países en todo el mundo. La expansión incluye lugares clave de negocio en América y Oriente Medio. En esta línea, se ha iniciado la construcción de un nuevo hub aéreo y terrestre en Arabia Sau-dí, con una inversión de 9,5 millones de euros.

En la mejora continua de sus redes, TNT siempre ha contemplado la búsqueda de so-luciones respetuosas con el medioambiente, y este año empezará a operar en Madrid con vehículos eléctricos como parte del proyecto europeo FREVUE, que se unen a la fl ota de triciclos eléctricos. Iniciativas similares se es-tán desarrollando en otros países.

En el apartado tecnológico, TNT ha renova-do totalmente su herramienta de gestión de envíos online myTNT, y en España ha presen-tatadodo uunana nnueuevava hhererraramimienentata ppararaa lala ssololicicititudud de embalajjes en la web.

Nuevas solucionesEste enfoque en infraestructura y tecnología hace posible la presentación en España ahora de dos soluciones específi cas para los merca-dos de Healthcare y High Tech.

• Pharma <25, que presentará este año, es su propuesta de valor para el transporte de medicamentos: una solución de integra-ción en la red de todos los elementos de control de temperatura, con la calidad de un líder en distribución en hospitales y que cumple la nueva directiva europea GDP.

• Service Logistics para el sector High-Tech, presentado recientemente en Ma-drid. Se trata de 3 propuestas de valor para todas las necesidades de la cadena de suministro de este mercado: repuestos de servicios preventivos y correctivos, repara-ción y stock, y gestión de devoluciones.

C84 17666

JAVIER PUYUELODirector de supply chain de Puig

“Estamos trabajando en un proyecto de colabora-ción real entre fabricantes, obteniendo un mejor servicio sin incrementar los costes”.

LUIS MARCEÑIDODirector general de FCC Logística

“Hace falta evolucionar del concepto ‘oportunidad’ al de ‘colaboración y planifi cación previa’ para con-seguir efectuar entregas enlazadas que impliquen un ahorro real de los costes”.

MERCADOS

JAVIER MARTIN OCAÑACEO y director general de Grupo Indas

“Tener una visión global e integrada de la cadena de suministro y cuantifi car y abordar las oportuni-dades de mejora existentes es vital para ganar en competitividad logística”.

ROB BULLENDirector customer supply & center of excellence de Mondelez Internacional

“El nuevo modelo de gestión logística de Mondelez, basado en la colaboración con sus cliente globales, supone romper con la tradicional falta de confi anza y aprovechar las oportunidades que implica trabajar conjuntamente fabricantes y distribuidores”.

Articulo completo sobre el caso de colaboración entre Mondelez y Tesco en página 56.

JUAN CARLOS ARCEDirector de supply chain southern europe de Campofrío Food Group

“El papel de la supply chain de Campofrío es hacer de ‘embrague’ entre oferta y demanda. La prome-sa de precio-calidad y servicio hay que cumplirla todos los días”.

ANTONIO CASALDirector de operaciones y de recursos humanos de Toys’R’Us

“Las ventas de e-commerce de Toys’R’Us Iberia crecen un 50%”.

Artículo completo sobre la logística de Toys’R’Us en página 52.

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NOTICIAS

C84 17668

Según el último estudio de Sig Com-bibloc sobre el impacto ambiental de los envases de alimentos de larga duración, elaborado por el Instituto para la Investigación de Energía y Medio Ambiente (IFEU), en compa-ración con latas de metal, tarros de cristal, bolsas retortables y recipien-tes de plástico para alimentos, el envase de cartón obtiene el mejor rendimiento ambiental. El resultado: utilizar envases de cartón puede ahorrar emisiones de CO

2 hasta en

un 63%, y el consumo de recursos fósiles en hasta un 69%. Según el estudio, los principales impulsores de los impactos ambientales de una solución de envasado son el material utilizado, y la cantidad del material.

Jungheinrich tiene previstos nuevos lanzamientos para 2014. Por un lado, los nuevos puestos para el conductor, completamente rediseñados y en los que se han aplicado las últimas innovaciones técnicas. Estos nuevos desarrollos ya se han integrado en las últimas series de las carretillas contrapesadas de accionamiento hidrostático, así como en las series 4 y 5 de las contrapesadas eléctricas.

Por otra parte, en mayo de 2014 la compañía lanzará de forma simultá-nea dos nuevas series de carretillas contrapesadas: las gamas de carreti-llas de accionamiento hidrodinámico DFG/TFG 316-320 y DFG/TFG 425-435. Las contrapesadas de nueva generación pueden manejar cargas de hasta 3.500 kilos de peso y con una altura máxima de apilado de 7,50 metros.

Linde Material Handling cumple 20 años en China. Fue el primer fabri-cante extranjero en atreverse a dar el paso de establecerse en este país, primero con una joint venture y, poco después, levantando su propia planta de fabricación en Xiamen, ciudad situada en la costa sureste de China. En la actualidad, Linde China Forklift Truck Ltd. Es una de las marcas de equipos de manuten-ción de más éxito entre los ofertan-tes extranjeros en China.

Wincor Nixdorf ha presentado un innovador kiosko ‘Easy Order’, desarrollado para McDonald’s, en el que el cliente puede seleccionar su menú y pagar directamente con tarjeta. Así se simplifican los proce-sos de pedido, preparación y pago, especialmente en horas punta.

Por otra parte, la compañía re-novará los canales de BBVA para comunicarse mejor con sus clientes y ofrecer una experiencia de usuario más satisfactoria.

Temple ha rediseñado el packaging de las pilas alcalinas de Panasonic. El objetivo es comunicar los nuevos beneficios de este producto. Desta-can dos nuevos logotipos:

• Anti-fugas: Gracias al sistema de sellado estas pilas se convierten en unas con el índice de sulfata-ción más bajo del mercado.

• 10 años de vida: las pilas tienen 10 años de vida útil, siempre y cuando se almacenen correcta-mente y sin usar.

C84 NOTICIAS

Linde Material Handling 20 años en China

Temple Nuevo packaging para las pilas Panasonic

Sig Combibloc El cartón, el material que menos impacta en el medioambiente

Jungheinrich Novedades 2014

Wincor Nixdorf Soluciones en McDonald’s y BBVA

Entre la sede principal de Xiamen y los más de 100 puntos de venta y servicio a nivel nacional, la empresa emplea a más de 2.500 personas.

C84 176 69

En 2013 Pall-Ex —especialista en transporte de mercancía paleti-zada— registró un aumento del volumen de facturación un 50% y el número de socios incrementó en un 20% respecto al año anterior. En Europa, con operativas propias en el Reino Unido, Francia, Italia, Ruma-nia, Polonia y Península Ibérica, y con colaboradores en el resto de países europeos, el grupo ha crecido en volumen un 22% respecto al año anterior. Esto indica la gran apues-ta de Pall-Ex por los servicios de distribución urgente de mercancía paletizada.

Las previsiones para el 2014 son bastante optimistas. La compañía estima aumentar los volúmenes un 32% y el número de socios un 15%.

Chep e Ifco han firmado reciente-mente contratos comerciales con Sonae MC, cadena referente dentro del sector de la distribución portu-guesa. Ambas compañías son las principales marcas operativas de Brambles, compañía de servicios logísticos especializada en sistemas pooling de paletas y contenedores. Ifco se responsabilizará de la ges-

La función de seguimiento de Timo-Com, TC eMap, ha sido galardonado con el premio “innovación del 2013” en la Gala de Logística y Transporte, celebrada en Varsovia (Polonia). Los factores decisivos: no sólo la novedad técnica del producto sino también las

Ifco y Chep Acuerdos con Sonae MC en Portugal

Timocom TC eMap, producto innovador 2013

Pall-Ex Crece en 2013 un 50%

tión de contenedores reutilizables de plástico (RPCs, por sus siglas en inglés) y Chep instalará dos centros de inspección de equipos —paletas y contenedores (TEM, por sus siglas en inglés) estratégicamente ubica-dos en las instalaciones de Sonae MC. El primero en Maia, en el norte de Portugal, y el segundo en Azam-buja, en el sur.

ventajas que ofrece a sus usuarios. Aparte de de ser la primera solución en proporcionar una función de seguimiento conectada a una bolsa de cargas, permite a su vez visualizar todos los sistemas telemáticos más comunes en una sola plataforma.

NOMBRAMIENTOS

CAMPOFRIO FOOD GROUPFernando Valdés CEO

Fernando Valdés ha sido nombrado Chief Executive Officer de Cam-pofrío Food Group en sustitución de Robert Sharpe, CEO del grupo desde 2009 y quien seguirá como consejero.

Fernando Valdés, licenciado en Químicas, se incorporó a Campofrío España como CEO en 2005 y poste-riormente pasó a ocupar su actual posición como presidente de Merca-dos de Campofrio Food Group.

GRUPO FUERTESJosé Antonio Ruiz VivoDirector de Comunicación y Relaciones Externas

Grupo Fuertes ha nombrado a José Antonio Ruiz Vivo, experto en co-municación institucional y con una dilatada carrera profesional, nuevo di-rector de Comunicación y Relaciones Externas, con el objetivo de potenciar su imagen de marca y acercarse más y mejor a sus principales grupos de interés: clientes y consumidores, empleados, instituciones, medios de comunicación, capital y accionistas.

MAKRONuevos nombramientos

Antonio López-Esparza asume el cargo de director de operaciones de Makro España y Portugal tras casi tres años como director de proyec-tos estratégicos, primero de España y desde 2012, también de Portugal.

Por su parte, el portugués José Bonito —desde octubre de 2012 di-rección de clientes y marketing de la compañía en ambos países— asume la posición de director de proyectos estratégicos.

C84 17670

PRODUCTOS CÁRNICOS

JOAN CARLES SAN JOSÉ PRESIDENTE DEL COMITÉ DE CARNES DE AECOC Y VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE ARCADÍE

70

C84 MERCADOS

La evolución del sector cárnico español en el 2014 vendrá marcada por una serie de factores, algunos de los cuales podrían parecer con-tradictorios, pero que en la práctica no lo son.

Más efi cienciaPor un lado, continuará la tendencia hacia la búsqueda de la efi ciencia.No podemos olvidar que el sector no es ajeno en absoluto a la crisis económica y que, aunque hay algu-nos indicios que apuntan la vuelta a la senda del crecimiento, ésta será muy tímida y, por lo tanto, el mercado deberá seguir mejorando su competitividad en precio, en un contexto en el que continúa habien-do un exceso de capacidad producti-va. En este sentido, es probable que lamentablemente siga la tendencia a la concentración, con la desapari-ción de las empresas menos com-petitivas en un sector que, por otro lado, aún está más atomizado que en la mayor parte de los países de nuestro entorno.

Más valor añadidoAl mismo tiempo, el sector deberá seguir mejorando el valor añadido

Sector cárnico 4 tendencias que marcan el paso

de sus productos. Los clientes si-guen evolucionando en sus necesi-dades y exigencias de calidad, por lo que es esencial seguir apostando por la innovación y la diferencia-ción en la línea de presentaciones más ajustadas al tamaño actual de las familias, mayor comodidad en la compra, transporte a domicilio y conservación de los alimentos, productos de menor requerimiento de tiempo para cocinar, etc.

Más sostenibilidadEn tercer lugar, hay un crecimiento progresivo muy signifi cativo de la importancia que los clientes dan al criterio de “sostenibilidad” en las decisiones de compra. Desde este punto de vista, una de las tenden-cias concretas que tomará mayor fuerza en 2014 son los productos “kilómetro 0”, aquellos que utilizan materia prima y son elaborados a ni-vel local, en principio, en un radio de menos de 100 km del punto de dis-tribución. ¿Cuáles son las aparentes ventajas de este tipo de productos? Básicamente dos:

• Por un lado, al ser una cadena de valor corta, no se requieren intermediarios entre el productor y el consumidor, con lo que se reducen los márgenes globales del sector.

• Por otro, una cadena más corta también incide de forma impor-tante en la sostenibilidad: ayuda a desarrollar la producción local, consume menor energía en el transporte al punto de venta, etc.

Ahora bien, habrá que ir con cui-dado. Esta tendencia no podrá ser excusa para trabajar de forma inefi -ciente o poco segura. Las empresas que tomen este tipo de iniciativas deberán ser competitivas también en calidad, costes y adaptación al cliente.

La tendencia. Es probable que siga habiendo una concentración: El sector cárnico español está más atomizado que en la mayor parte de Europa.

C84 176 71

Como comentaba al principio, la tendencia en el mercado hacia la búsqueda de mejores productos a menor precio seguirá con fuerza y, lo que puedan aportar de diferen-cial los productos “kilómetro 0” no compensaría en absoluto diferen-cias excesivas en calidad y precio. El canal de distribución también está en proceso de adaptación y es previsible que los productos frescos y naturales ganen espacio respecto a la oferta en su conjunto, tanto en la cantidad como en la calidad de la exposición, pero siempre mante-niendo la competitividad.

Vocación exportadoraPor último, es importante destacar también el factor de internacio-

Compromiso sostenible. Lo que puedan aportar de diferen-cial los productos “Km.0” no com-pensará diferencias excesivas en calidad y precio.

de los alimentos de los últimos años es de esperar que las expor-taciones de productos elaborados crezcan este 2014 y permitan a las empresas que tomen esta iniciativa aprovecharse del ritmo de creci-miento superior de los mercados internacionales respecto al nuestro, especialmente en Europa.

El papel del Comité de Carnes de AECOCObviamente, el Comité de Carnes de AECOC no puede ser ajeno a estas tendencias. En 2014 seguirá con su doble labor:

• Por un lado, aunar intereses y esfuerzos para seguir mejorando la competitividad del sector.

• Por otro, servir “de guía” y actuar de “motor”, intentando aportar su “granito de arena” para orien-tar a la cadena de valor del sector cárnico hacia el futuro.

© Joan Carles San José

nalización. En relación a las mate-rias primas, nuestro país hace ya tiempo que está globalizado y, en este contexto, tanto en exporta-ción como importación los fl ujos son crecientes. Sin embargo, por las especiales características del producto fresco (caducidad corta) el proceso ha sido mucho más lento en el elaborado. Ahora bien, de la mano de las continuas mejoras en las tecnologías de conservación

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C84 17672

PRODUCTOS CÁRNICOS

La industria cárnica es el cuarto sector industrial de nuestro país, sólo por detrás de otros de la di-mensión de la industria automovilís-tica, la del petróleo y combustibles y la de producción y distribución de energía eléctrica. Nuestro sector, formado por mataderos, salas de despiece e industrias de elaborados, tiene un tejido industrial constituido básicamente por algo más de 3.000 pequeñas y medianas empresas, repartidas por toda la geografía na-cional, junto a un grupo mucho más reducido de grandes compañías.

MIGUEL HUERTA SECRETARIO DE LA ASOCIACIÓN NA-CIONAL DE INDUSTRIAS DE LA CARNE DE ESPAÑA (ANICE) COSECRETARIO DE CONFECARNE (CONFEDERACIÓN DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR CÁRNICO DE ESPAÑA).

C84 MERCADOS

La industria cárnica Un gigante desconocido16.000 millones de euros. Esta es la facturación del sector cárnico español, una cifra que lo sitúa como el cuarto sector industrial por volumen de negocio de nuestro país —2% del PIB— y el primero de alimenta-ción y bebidas —representando el 20%—. ‘Un gigante poco conocido’ que ha aguantado la tormenta econó-mica con estabilidad en empleo y tasas de actividad, aunque la rentabilidad de las más de 3.000 empre-sas que lo componen se ha visto afectada de manera importante. A continuación se repasan los grandes retos del sector a futuro, entre los que destacan la internacionalización, la innovación y la vertebración sectorial, entre otros.

C84 176 73

En 2012 facturó 16.000 millones de euros, un 20% del total del sector alimentario español.

Supone el 2% del PIB total español (el 14% del PIB de la rama industrial).

Lo forman más de 3.000 empresas, la mayoría pymes.

En 2012 exportó por valor de 4.157 millones de euros. No obs-tante, de enero a noviembre de 2013 las ventas cayeron un 4%.

Consumo por hogar: Estanca-miento en el año móvil octubre 2012-2013, con un crecimiento del 0,3% en volumen y del 0,5% en valor.

*Datos de 2012 a falta de cerrar el 2013.

LAS CIFRAS DE LA INDUSTRIA CÁRNICA*

Un sector de pesoCon esta dimensión, la industria cár-nica ocupa con diferencia el primer lugar de toda la industria española de alimentos y bebidas, represen-tando, con una cifra de negocio superior a 16.000 millones de euros, un 20% de todo el sector alimenta-rio español.

Esta cifra de negocio supone el 2% del PIB total español (a precios de mercado) y el 14% del PIB de la rama industrial. El empleo sectorial directo de nuestras empresas, unos 70.000 trabajadores, representa igualmente un 20% de la ocupación total de la industria alimentaria es-pañola.

Esta radiografía indica que somos un gigante poco conocido que, además, contribuye de forma muy signifi cativa a paliar el tradicional défi cit comercial de nuestro país, ya que —a falta de que se conozcan los datos completos de 2013— en el año 2012 el sector exportó carnes y elaborados por valor de 4.157 millo-nes de euros a mercados de todo el mundo, con una balanza comercial muy positiva (si en 2010 la tasa de cobertura fue del 229% y en 2011 se elevó hasta un 283%, en 2012 fue del 345%).

En líneas generales, nuestra in-dustria ha transitado mejor por estos años de crisis generalizada que otros sectores alimentarios y no alimentarios, registrando una notable estabilidad en el empleo y en las tasas de actividad, aunque

evidentemente la rentabilidad de las empresas se ha resentido de forma importante. Y dicho esto, hay que constatar que los indicadores de 2013 que vamos conociendo nos muestran un ejercicio complicado, tanto en producción como en expor-taciones y consumo interior.

Producción y consumoAsí, en cuanto a producción —con datos de enero a octubre— se regis-tran 2,86 millones de toneladas de carne de porcino, lo que representa un descenso del 1% respecto al mis-mo periodo de 2012. En el

Exterior. El reto es incrementar las ventas a países extracomunitarios con productos elaborados de mayor valor añadido, que nos diferencien de la competencia de otros países.

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MERCADOS

caso de la carne de vacuno, la evolución ha sido parecida, con un decrecimiento del 1,3%, correspon-diente a un volumen de producción de 487.000 toneladas, y en ovino-caprino, la tendencia a la baja se sigue manteniendo, con un descenso del 5,3% en esos diez meses, con un volumen de 102.000 toneladas.

Y si revisamos los datos de consumo en el hogar, comprobamos que el es-tancamiento protagoniza el ejercicio —año móvil octubre 2012/2013— sólo con una levísima evolución del 0,3% en volumen y del 0,5% en valor.

Por último, en los mercados exte-riores, las ventas de las empresas españolas de carnes y productos elaborados cayeron un 4% de enero a noviembre, cuando en ese mismo periodo de 2012 las exportaciones habían crecido un 5% respecto al año anterior. Solamente presentan un expediente exportador positivo los jamones y paletas curados (blan-cos e ibéricos), con un excelente 15% de crecimiento, y los embuti-dos, tanto curados (+5,2%) como cocidos (+8,3%).

Así las cosas, las 6 asignaturas pen-dientes son: la internacionalización, la unifi cación de competencias para

la exportación, la innovación, la ver-tebración sectorial, la mejora de las relaciones comerciales y el freno de los impuestos.

1 La InternacionalizaciónNuestro sector ha pasado, en ape-nas 25 años, de no hacer ventas exteriores a convertirse en el primer sector exportador de la industria agroalimentaria española y en una potencia en el mercado mundial de productos cárnicos. Las exporta-ciones se han confi gurado ya desde hace años como una variable es-tratégica para el sector, en muchos casos como una apuesta decidida de futuro y crecimiento y, para otros —en estos últimos años de crisis eco-nómica generalizada— como tabla de salvación para superar la difícil situación del mercado nacional.

Hay que señalar que dos terceras partes de nuestras exportaciones se dirigen a la Unión Europea, y de este porcentaje, la mayor parte de nuestros productos va a Francia, Alemania, Portugal e Italia. Por ello, tenemos dos retos importantes:

• Incrementar de forma rápida nuestras ventas exteriores a mer-cados extracomunitarios con pro-ductos elaborados de mayor valor añadido, que nos diferencien de la competencia de otros países.

• Completar la efi cacia exportado-ra, pese a que se han producido importantes avances desde hace unos años, con nuevos instrumen-tos que se correspondan con nues-tro potencial, para que seamos efi caces como país. Hay que tener claro que en los mercados interna-cionales no sólo se enfrentan las empresas contra sus competido-res, sino que juegan -y mucho- los modelos de gestión de cada país en el apoyo a sus operadores.

2 La unifi cación de compe-tencias para la exportaciónLa división competencial entre Sa-nidad y Agricultura sigue causando muchos problemas y obstáculos en las exportaciones. De los 24 países más desarrollados, las competencias de exportación las tiene exclusiva-

mente el Ministerio de Agricultura en 21, en otros dos son competencia del de Sanidad, y solamente en Es-paña estas competencias están re-partidas entre ambos ministerios.

Esta situación crea graves problemas y pérdida de competitividad a nues-tros exportadores. Por ello, el sector, unánimemente, considera urgente y necesario que las competencias a nivel de Administración central del Estado en materia de comercio ex-terior de productos de origen animal se ejerzan desde el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. Es un ministerio econó-mico, que comprende la importancia del comercio exterior, que por ello reacciona con la necesaria diligencia ante la compleja problemática que se genera en el mismo y, además, por dos razones de peso:

• Porque es el interlocutor en materia de comercio exterior de productos agroalimentarios con países terceros.

• Porque es el competente en ma-teria de sanidad animal, un aspec-to esencial para el mantenimiento de las exportaciones, como se ha visto claramente por el cierre de Rusia a las exportaciones de por-cino de toda Europa por la PPA de Lituania.

3 La innovaciónHoy en día es difícil encontrar una pyme que no participe o haya desa-rrollado algún proyecto innovador, de singular importancia, para poner en el mercado productos seguros, adaptados a los requerimientos del consumidor y competitivos y renta-bles. El sector ha sabido aprovechar el marco jurídico y fi scal favorable para abordar en estos años los nece-sarios procesos de I+D+i.

Sin embargo, hay que ordenar el desarrollo de la innovación a través de la creación de estructuras que nos permitan canalizarla y atraer los de la UE para ese Horizonte 2020 hacia proyectos de nuestro país. Por ello, defendemos la creación de una entidad a imagen y semejanza de las antiguas Plataformas Tec-

Imprescindible. Que las competen-cias en materia de comercio exterior se ejerzan desde el Ministerio de Agricul-tura, Alimentación y Medio Ambiente, y no desde Sanidad.

Innovaciónn transporte fácil, seguro y eficiente de su mercancía.

frecemos a nuestros clientes la profesionalidad y la experiencia segurando el mejor servicio a los integrantes de toda la cadena e suministro.

uestro servicio incluye el alquiler y la entrega de los envases a los roductores, así como la recogida en los distribuidores y un procesoompleto de lavado e higienización.

ransportamos todo tipo de productos frescos garantizando frescura,ficacia y ahorro de costes en toda la cadena de suministro.

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Por consiguiente, nos preocupa la dirección que tome la reforma fi scal del Gobierno, ya que una eventual subida de impuestos puede amena-zar seriamente la viabilidad de las industrias de la carne y difi cultar de forma preocupante la recuperación económica de un sector tan básico como el cárnico.

Más asignaturas pendientesY para terminar este repaso a los principales retos y cuestiones que el sector tiene sobre la mesa, hay que reseñar una serie de aspectos normativos de singular importan-cia, por distintos motivos. Así, en relación con las denominaciones de calidad, estamos trabajando en el impulso de la protección efectiva de productos tan emblemáticos como el jamón serrano y el jamón ibérico, apoyando la creación de sendas Indicaciones Geográfi cas Protegidas (IGPs), que vinculen y circunscriban la elaboración de esos productos al territorio peninsular. Además, en el caso del ibérico, estamos empezan-do a aplicar la nueva Norma de Cali-dad publicada a principios de año.

Por otro lado, hemos de seguir los proyectos del Ministerio de Agricul-tura sobre el aprovechamiento de los llamados Sandach (subproductos no destinados al consumo humano), su control y trazabilidad, así como la revisión de la prohibición general de aprovechamiento de las proteínas animales transformadas (PATs) en la alimentación de animales no ru-miantes. Ya que los planes iniciales de regulación del Ministerio de Agri-cultura pueden dejar al sector cár-nico español, de nuevo, en situación de distorsión competitiva frente al resto de operadores de la UE.

Y por último, el sector está ahora mismo involucrado en las aplicacio-nes de los requisitos de control del bienestar animal en el sacrifi cio y del Reglamento de información al consumidor, especialmente en el etiquetado de origen de las carnes, así como, en su día, tendrá que apli-car la futura Norma de Calidad de los productos elaborados.

© Miguel Huerta

vigilar su cumplimiento—, implican un cambio normativo relevante que hay que seguir con detenimiento.

6 No más cargas impositivasLas carnes vienen arrastrando una situación impositiva de discrimina-ción frente a otros productos básicos de alimentación y una gran batería de costes reglamentarios de todo tipo, que hacen al sector menos competitivo en los mercados inter-nacionales y que lastran la actividad exportadora de nuestras empresas.

Por ello, un sector básico para la economía como el cárnico, que gene-ra riqueza y empleo, no puede seguir acumulando mayores cargas sobre su actividad a la ya enorme difi cultad para conseguir la fi nanciación nece-saria, la volatilidad de los precios de las materias primas, los incrementos de la factura energética o los gastos de las cotizaciones sociales.

Pero, paradójicamente, no dejan de sumarse cargas impositivas, como el nuevo impuesto, que no es, en modo alguno, una exigencia de la normati-va comunitaria, a la que se adelanta precipitadamente y es bastante pro-bable que acabe siendo incoherente con las medidas que fi nalmente se decidan aplicar sobre estos gases por parte de la UE.

La aplicación de este nuevo impuesto a las pequeñas y medianas empresas que forman la mayor parte del tejido industrial del sector cárnico va a suponer —considerando la media de benefi cios de nuestro sector en los dos últimos ejercicios— el equivalente a elevar el Impuesto de Sociedades hasta un 60%, incrementar la tarifa eléctrica un 21% y aumentar la plan-tilla en más de un 5%.

nológicas, que coordine y vertebre la innovación ganadero-cárnica de nuestro país.

4 La vertebración sectorialLa mejora de la competitividad del sector está ahora fuertemente liga-da a la puesta en marcha y consoli-dación de su vertebración a través de las Organizaciones Interprofe-sionales —del cerdo blanco (INTER-PORC), del cerdo ibérico (ASICI) y del ovino y caprino (INTEROVIC)— a las correspondientes Extensiones de Norma en cada una de ellas, y a la futura creación de otra interprofe-sional para el sector del vacuno.

A través de estas organizaciones y su capacidad para generar recursos, los sectores podrán abordar proyec-tos de investigación para mejorar la calidad de las producciones, así como iniciativas de promoción, de-fensa y mejora de la imagen de las carnes y su papel en una nutrición equilibrada, completa y saludable.

5 Las relaciones comerciales y Ley de la Cadena AlimentariaEl proceso de altísima concentración de la distribución, en contraposición a una estructura empresarial ato-mizada en nuestro sector y basada en las pymes, ha dado lugar a unas relaciones comerciales difíciles y desiguales, muy difíciles de corregir tanto a nivel normativo como en la práctica comercial cotidiana. Los plazos de pago, en estos momentos en un nivel de normalización impen-sable hace unos años, han supuesto un profundo lastre para las peque-ñas y medianas industrias, agravado por los problemas de fi nanciación.

En todo caso, la situación ha evolu-cionado de forma muy signifi cativa tras la modifi cación de la Ley de Comercio, y la reciente entrada en vigor de la Ley de la Cadena Alimen-taria —así como de la Agencia y el Observatorio, órganos encargados de

Reforma fi scal. Una eventual subida de impuestos puede amenazar la viabili-dad de la industria cárnica.

MERCADOS

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LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

PRODUCTOS CÁRNICOSValles

del EslaEl arte hecho carneCecina y hamburguesas de buey delicatesen, ternera pastuenca y capón. Estas son algunas de las refe-rencias estrella que han dado a conocer a Valles del Esla, una empresa leonesa especialista en la cría y producción de productos cárnicos gourmet. Un pro-yecto empresarial que ha sido posible gracias a los cuatro pilares sobre los que se sustenta: la raza, el origen, la calidad y la marca. Hoy está en pleno pro-ceso de expansión: factura 6,5 millones de euros y crece a un ritmo del 3%, gracias a la diversifi cación y la internacionalización, lo que le ha llevado a comer-cializar sus productos por Europa, China y Japón.

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LUIS MIGUEL MENCÍA

GERENTE DE VALLES DEL ESLA

“El futuro de Valles del Esla pasa por el crecimiento sostenido en la venta de fresco. Asimismo, estamos sondeando una línea de negocio con productos elabo-rados que nos permita obtener crecimientos similares a los de 2013”.

León, 1996. David Álvarez Díez, presidente de Bodegas Vega Sicilia y Grupo Eulen, decide emprender un nuevo proyecto empresarial de pro-ducción de carne de vacuno de alta calidad. El objetivo de Álvarez, de origen leonés —y gran enamorado de su tierra natal—, es reactivar el cada vez más pobre tejido empresarial de León, recuperando la tradición gana-dera de una zona rural muy deprimi-da por la despoblación y el declive de la minería. Así nace Valles del Esla, un nombre que hace referencia a un lugar, una historia, una ilusión, una marca de garantía y, en defi nitiva, un proyecto cuya fi losofía es producir carne de alta calidad aunando la tra-dición de cría en régimen extensivo con la tecnología más puntera en sacrifi cio e investigación.

El buey es la estrellaEn estos frondosos valles regados por el Esla la empresa cría a su ga-nado. Y aquí la raza de los bueyes sí importa: son de Raza Parda de Montaña, una ‘estirpe’ que goza de la clasifi cación de “Raza Autóctona” y del más alto reconocimiento en el mercado internacional por su exce-lente calidad. El buey es el punto de partida del proyecto Valles del Esla y su “buque insignia” —tal y como lo denomina Luis Miguel Mencía, su gerente— , seguido de la ternera pastuenca y el mamón; aunque pau-latinamente la empresa ha ampliado su oferta de productos introduciendo la cría y producción de carne de pollo de corral, capón y lechazo churro.

Raza, transparencia y calidadPero quizá lo que hace más espe-cial a esta pequeña empresa leone-

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Empresa especialista en carne de alta calidad que combina prácti-cas tradicionales con tecnología punta.

Proyecto empresarial de la familia Álvarez —propietaria de Bodegas Vega Sicilia y Grupo Eulen— que nace para reactivar la economía de una zona muy rural recuperando la tradición ganadera.

En 2013 facturó 6,5 millones de eu-ros, un 3% más sobre el año anterior.

Sus productos —carne de buey, va-cuno, pollo y capón— están presen-tes en carnicerías selectas, el Corte Inglés o Raza Nostra.

Tiene como clientes a restaurantes de 1, 2 y 3 estrellas Michelin.

El 5% de sus ventas procede del exterior —Europa, China y Japón—.

LAS CLAVES DE VALLES DEL ESLA

sa es la preocupación por el bienes-tar animal y sus exigentes controles de calidad, auténticos principios de esta compañía que, junto a la selección de raza, han ayudado a construir una marca fuerte, posicio-nada y diferenciada. Esta fi losofía de “transparencia y crecimiento sostenible” se hace especialmente patente en el sistema de cría bajo manejo extensivo en condiciones de libertad y paz (6 años los bue-yes, entre 7 meses y 1 año la terne-ra y el capón, o 4 meses el pollo de corral), en las labores de transporte no masivo y en el sacrifi cio sin su-frimiento.

La trazabilidad, asimismo, juega un rol muy importante para garan-tizar los más exigentes controles de calidad y ligar la marca Valles del Esla a conceptos como calidad, autenticidad y origen. Prueba de ello es el control exhaustivo de la vida de los animales desde sus pri-meros meses de vida a través de un microchip que permite informar al consumidor a cerca del animal cuya carne va a consumir. Y, como

asegura su gerente, la investigación para la mejora de la calidad va a seguir siendo una prioridad en los próximos meses.

Producto de cultoEn defi nitiva, la combinación de prácticas ganaderas tradicionales con la tecnología más puntera en sistemas de cría y sacrifi cio da lugar a productos exclusivos como la ceci-na de buey o sus hamburguesas de

ternera. Auténticos ‘bocatto di car-dinale’ que les han llevado a estar presentes de manera notable en el canal tradicional, “que cuida, presti-gia y prescribe el producto” —apunta Mencía—. Las limitaciones producti-vas, debido a la pequeña capacidad de este complejo cárnico, le impiden tener una capilaridad muy amplia en la distribución organizada; no obs-tante si está presente en El Corte Inglés, los supermercados

La marca. El bienestar animal, los controles de calidad y la selección de raza son las bases de la marca Valles del Esla.

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MERCADOS

Sánchez Romero o la tienda de Raza Nostra del mercado de Cha-martín, en Madrid, entre otros.

Sus productos gourmet tampoco pasan desapercibidos por el canal horeca y restaurantes de 1, 2 y 3 estrellas Michelin, incluyen su car-ne en sus platos. Valles del Esla también cuenta con tienda online y venta a domicilio. Aunque, según indica Mencía, es un canal “todavía muy incipiente”, presenta grandes oportunidades de crecimiento y actualmente están trabajando para potenciarlo y posicionarse en la red.

Las palancas del éxitoLuis Miguel Mencía valora muy po-sitivamente la evolución de la com-pañía en 2013, en el que facturaron 6,5 millones de euros, un 3% más respecto al año anterior. En plena crisis económica, la contención de consumo también ha afectado a las ventas, explica el directivo, algo que se ha dejado notar “lige-ramente” en la carne de ternera. No obstante, prosigue, la empresa

4 Marca. Ha sido desde sus inicios “la prioridad principal”. Para Mencía, desarrollar un posicionamiento de marca de prestigio, sobre todo entre los más exigentes consumidores -particulares, carnicerías selectas y reconocidos restaurantes de todo el país., es la clave que les ha permi-tido hacer que la marca comercial Valles del Esla vaya intrínsecamente ligado un producto cárnico exqui-sito, genuinamente español, que cuenta con todas las garantías de calidad y trazabilidad.

Un futuro de crecimiento sostenidoDice Mencía que el futuro de Valles del Esla pasa por el crecimiento sostenido en la venta de fresco y, paralelamente, sondear una línea de negocio con productos elabo-rados que les permita obtener crecimientos similares a los de este año –un 3%- ya que “el mercado todavía no da muestras de clara recuperación”.

A ello se suma la crisis particular del sector: “está ocurriendo una se-lección natural en el sector, que va hacia una mayor profesionalización y una menor atomización. Y en este cambio infl uye de manera decisiva la cada vez mayor preocupación y conocimiento del consumidor por su salud y su sensibilidad por el bien-estar animal. El sector debe estar atento a todos y cada uno de estos aspectos para atender y canalizar esas demandas”.

© Laura Álvarez Roger

Crisis. Valles del Esla la esquiva a través de la diver-sifi cación, la fi deli-zación del cliente y el posicionamiento claro de marca.

ha conseguido sortear los diversos obstáculos a través de la diversifi -cación de su oferta y de mercados, la fi delización de sus clientes y un posicionamiento de marca:

1 Diversifi cación. Con la ampliación de su portfolio, siguiendo la misma fi losofía de producción utilizada para la ternera y el buey. Según señala Mencía, esta ampliación se hace para ofrecer piezas de carne de la máxima calidad y asequibles para todos los públicos.

2 Internacionalización. Con el 5% de las ventas procedentes del exterior, la compañía vende sus productos ‘gourmet’ a varios países europeos, como Alemania, Francia y Bélgica, y también están presentes en China y Japón. Como indica Luis Miguel Mencía, la cecina de buey lidera las ventas en el exterior por “ser distinta a la de vaca; más suave, sutil y sabrosa”, y su buena acep-tación arrastra otras referencias de buey, muy valoradas, como el chuletón y el solomillo. A futuro, el directivo apunta que la intención es seguir desarrollándose en los mer-cados europeos.

3 Fidelización. La empresa ha conseguido hacerse un hueco en la mente del consumidor como empre-sa de rigor, transmitiendo confi anza y dando respuesta a la actitud cre-ciente de adquirir un producto de calidad, del que se sepa su origen real, seguro sanitariamente y que a la vez tenga la mejor relación calidad-precio.

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PRODUCTOS CÁRNICOS

REDACCIÓN C84

5 tendencias que visten el lineal de carnesLa batalla de los productos frescos irrumpe en las tiendas con el fi n de atraer al cliente y fi delizarlo. Y los cárnicos no son ajenos a ella. A continuación, se repasan las estrategias puestas en marcha por algunos pesos pesados del retail nacional e interna-cional como Acrimbo, Caprabo, Eroski, Esselunga, Mercadona, Morrisons, Real Future Store, Rewe, Tesco y Whole Foods Market.

C84 MERCADOS

Los lineales de productos cárnicos están en plena revolución. Los re-tailers, conscientes de las oportuni-dades de mejora que presenta este espacio, se están poniendo manos a la obra introduciendo diferentes es-trategias para conquistar, satisfacer y fi delizar al shopper. Hoy, volver a la venta asistida, hacer más humana la relación entre la tienda y el com-prador a través de historias sobre las personas que han hecho posible esta sección, adaptarse a los estilos de vida con soluciones convenien-ce u ofrecer productos locales, se confi rman como las tendencias que marcan el compás del lineal.

A continuación se hace un repaso de las acciones que está activando la distribución nacional y de lo visto en otros países en los últimos AECOC International Trainings.

5 estrategias de éxito. La venta asistida, el origen, el produc-to local, la conve-niencia y la tea-tralización son las palancas de éxito para la sección de carnicería y char-cutería ideal.

1. VENTA ASISTIDA

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Un buen tendero vendeSe busca recuperar el valor de la atención personalizada adap-tándola a la distribución organi-zada. Se devuelve al carnicero y al charcutero profesional parte del protagonismo perdido en épocas anteriores. Ellos son el personal mejor cualifi cado para trasladar su conocimiento y la pasión por sus productos, resolver las dudas del cliente, recomendar las piezas más adecuadas según la temporada o asesorarle con recetas u otra información de interés.

Mostradores de venta asistida de: 1. Morrisons (UK). 2. Capra-bo. 3. Mercadona. 4. Monoprix (Francia).

El origen del producto interesa al consumidorCampañas tipo ‘Conozca al ganadero’ son tácticas cada vez más utilizadas por varios retailers en las que dan a conocer sus vínculos con la producción local presentando al ganadero, su granja, las historias de su día a día, etc.

En la imagen 1, presentación de los ganaderos que traba-jan con Eroski. En la imagen 2, una de las muchas formas en las que Whole Foods Market comunica el origen de sus productos.

2. ORIGEN

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Sensibilidad por lo localCuestiones como el apoyo a la economía local y el cuidado del medioambiente van ganando peso en la decisión de compra del consumidor, por lo que un sur-tido con productos locales y de proximidad se confi rma como una ventaja competitiva para la distribución.

En las fotos, selección de productos cárnicos de: 1. Whole Foods Market (USA). 2. Morrisons (UK). 3. Tesco (UK). 4. Arcimbo (Francia). 5. Real Future Store (Alemania) y 6. Eroski.

3. PRODUCTO LOCAL

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La preferencia por el consumo de ali-mentos cada vez más frescos y saluda-bles hace que la nebulización, aplicada a la conservación de productos fres-cos, cobre cada vez mayor importan-cia. La nebulización de agua filtrada e higienizada que propone Aqualife per-mite no sólo prolongar la vida útil de los

productos frescos, sino mantener sus cualidades organolépticas (color, tex-tura, sabor, olor…) de una forma muy natural, económica y respetuosa con el medio ambiente, sin añadir conservan-tes ni un exceso de frío, lo que implica-ría un gasto económico y un impacto con el medioambiente importante. De la misma manera evita pérdidas de peso y mermas de producto por cali-dad insuficiente. Un producto que pier-de parte de su agua encoje. La prueba es fácilmente realizable.

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Poner en valor el productoHacer la sección más atractiva a través de mobiliario que de prestigio el producto y contar con un oferta copiosa, diversa y de calidad, siguen siendo palancas de éxito para atraer al cliente. Asimismo, contar con espacios especialmente diseñados para la convenien-

cia, degustación in situ, espacios para la venta cruza-da. Por último, el cuidado de la imagen de la cartele-ría informativa, que conecte con los actuales estilos de vida, es fundamental. En la imagen 1, la sección de carnes de Monoprix (Francia). En la 2, tratamiento de la sección en Rewe (Alemania).

El auge de las secciones y productos convenienceEl producto se adapta a los nuevos hábitos de consumo y los retailers, además de habilitar secciones especial-mente dedicadas a ello, van un paso más allá combinan-

do tendencias. Este es el caso de Whole Foods (foto 2), que ha incorporado una sección en la que vende pollos asados y a la vez presenta al ganadero que ha criado esos pollos. Las imagenes 1 y 3 muestran cómo trabaja Esselunga (Italia) los productos cárnicos de IV gama.

4. CONVENIENCE

5. TEATRALIZACIÓN

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PRODUCTOS CÁRNICOS

La empresa sigue apostando por el desarrollo de productos innovadores en tres ejes estratégicos: salud, con su gama Cuidat+; placer a través de su línea Gran Reserva y convenien-cia, apostando por los snacks cár-nicos. Precisamente en este último eje de innovación, y tras el éxito de los snacks de fuet y chorizo, y de los Jamoninos y Pavoninos, la empresa acaba de lanzar los Sticks de Fuet de Pavo.

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Lo último en la sección Las últimas tendencias en productos cárnicos des-tacan principalmente por su valor convenience y por sus benefi cios para la salud. La funcionalidad y la practicidad —como platos precocinados, snacks o aperitivos cárnicos—, se imponen.

CampofríoSticks de Fuet de Pavo

Hermi y CascajaresMuslos de conejo

Grupo Hermi lanza al mercado un muslo de conejo cocinado en cola-boración con Cascajares. Se trata de un producto de conveniencia de fácil preparación y se comercializará refrigerado en envases individuales y al vacío.

ElPozoMortadela BienStar

ElPozo ha lanzado recientemente Mortadela BienStar, una mortadela con una composición nutricional similar a la del jamón cocido. Un producto que contiene menos calo-rías —un 89% menos que la morta-dela tradicional— y está reducido en colesterol. Sin lactosa y sin gluten.

MakroSoluciones para bares de tapas

Makro ha desarrollado 4 nuevas tapas cuyo ingrediente principal es el producto cárnico: Preparado para tostas de solomillo de vacuno,de cochinillo y de pato y Albardado con Bacon. Los cuatro productos pueden encontrarse en la sección de congelados de los centros Makro.

Bord BiaGama Cheeky Chef

Bordi Bia acaba de presentar Cheeky Chef, una nueva gama de platos con base de carne precocina-dos. Elaborados mediante una coc-ción lenta y prolongada, estos platos destacan por su valor convenience —sólo necesitan calentarse en el horno 50 minutos— y por su ternura y sabor. Cerdo desmenuzado ahu-mado, Ternera a la brasa bourbon, Costillas de cerdo a la barbacoa, Alas de ce pollo a la barbacoa, Pier-na de cordero a la menta y Costillas de cerdo en su salsa conforman esta nueva gama. No contienen co-lorantes artifi ciales, saborizantes ni potenciadores.

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ArcadieRoler & Karlos Arguiñano

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El último producto de Espuña es Snacks de “chorizo de jamón” y de “fuet de jamón”, elaborados 100% con carne de jamón y con un conte-nido bajo en grasa. Este lanzamiento amplía la gama de snacks que Es-puña ya tiene en el mercado con las Cañitas —fuet d’Olot, salami y chori-zo picante—.

Por otra parte, Tapas al minuto, es una línea de tapas calientes, listas para consumir.

EspuñaSnacks y tapas

La empresa y el mediático cocinero han ampliado su acuerdo de colabo-ración mediante el cual el chef será “partner estratégico” en la elabo-ración de productos. Por una parte, la gama básica de Roler vendrá acompañada de recetas y consejos del cocinero dándole mayor valor añadido a este segmento de produc-tos. Por otra parte, se desarrollarán nuevas referencias económicas y de fácil preparación.

En el segmento de productos para el consumo entre horas, Cárnicas Serano ha presentado recientemente la gama Hot Tapas —que incluye chorizo, mini chorizos y chorizo aperitivos—, así como Chorizo Snack, una versión más picante. Ambas líneas, diseñadas para el consumo on the go o como acompa-ñamiento en las comidas, están orien-tadas principalmente a los mercados internacionales, de donde ya proviene un tercio de su facturación —54 millo-nes de euros en 2013—.

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JESÚS MOJICA GERENTE DE AECOCMEDIA DE AECOCJOAQUÍN DOMINGO RESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA DE AECOC

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C84 SEGURIDAD ALIMENTARIA

El nuevo reglamento UE 1169/2011 equipara las obligaciones de información en la venta a distancia con la disponible en el etiquetado de los productos físicos. Ello va en línea con una creciente demanda de información por parte del consu-midor sobre las propiedades de los alimentos. Todo ello abre un nuevo entorno en el que las empresas, tanto de fabricación como de distri-bución, tendrán que operar. El reto: intercambiar efi cientemente la infor-mación obligatoria de los productos, asegurando una constante y fi able actualización de contenidos.

Una solución adaptable para todosCon este escenario de fondo y para ayudar a las empresas a atender esta nueva necesidad de transmi-sión de información, AECOC ha puesto en marcha la plataforma de información alimentaria entre pro-veedores y detallistas, basada en los servicios aecocmedia (información

Nueva legislación alimentariaAECOC ayuda a las empresas a adaptar la información de producto al entorno online

El 13 diciembre de 2014 fi naliza el plazo para aplicar el reglamento UE 1169/2011. En él se estable-cen los nuevos requisitos de la información alimen-taria obligatoria que las empresas deben facilitar en las etiquetas de los productos y en las tiendas online. Concretamente, para ayudar a las empresas a adaptarse al entorno digital, AECOC ha puesto en macha la plataforma de información alimentaria; un nuevo servicio que permite a los fabricantes transmitir fácilmente a sus clientes toda la información necesaria sobre sus productos.

Plataforma de información alimentaria de AECOC. Cubre cualquier necesidad de in-tercambio de información sobre productos de forma efi ciente, constante y fi able.

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Asequible, un requisito indispensableUno de los objetivos de la solución de AECOC para el intercambio de información de producto es ser ase-quible para las empresas. Es decir, que los recursos humanos y econó-micos necesarios para el correcto uso de la plataforma no supongan un freno o impedimento para que nuestros asociados desarrollen su actividad normal. Para ello, nos he-mos centrado en dos aspectos:

1 Crear unas tarifas de uso que no supongan un freno para ninguna empresa, haciendo especial hincapié en las pequeñas y medianas empre-sas. Además, desde AECOC poten-ciamos el uso efi ciente de todos los módulos de nuestra herramienta, aplicando importantes des-

siguiendo el estándar de sincro-nización de datos GDSN, a través del servicio aecocdata, presente en el mercado español desde el año 2007. El cumplimiento del estándar GDSN permite que los proveedores también sincronicen con clientes a nivel internacional.

• Por su parte, las necesidades de intercambio de información alimentaria derivadas del Regla-mento UE 1169/2011 se cubren gracias al servicio aecocmedia, originalmente desarrollado para el intercambio de imágenes de producto y que abarca actual-mente toda la información relati-va al punto de venta.

La plataforma de AECOC se adap-ta totalmente a cada tipología de empresa y sus necesidades y facilita la carga de fi cheros a través de EDI, XML, Excel y CSV o carga manual de la información. Respecto a la des-carga de información por parte de los distribuidores, a las posibilidades antes mencionadas, se une la de descargarse una etiqueta tipo (verti-cal o apaisada) en formato JPG.

para el punto de venta) y aecocdata (información logística), y que ofrece la posibilidad a los fabricantes de transmitir a sus clientes toda la información necesaria de sus pro-ductos tanto para el punto de venta offl ine como el online.

Tras años de experiencia en el uso de catálogos para el intercambio de información sobre productos, en AECOC teníamos claro que esta solución debía estar basada en un sistema de catálogo que recogiese toda la información necesaria para el punto de venta. Además, más de 300 empresas de alimentación ya utilizaban los catálogos de AECOC. Así, la nueva plataforma cubre cualquier necesidad de intercambio de información sobre productos existente entre un fabricante y un distribuidor:

• Por un lado, el intercambio de información relativa a la fi cha logística de producto se realiza

El plazo para cumplir la normativa fi naliza el 13 diciembre de 2014.

Obliga a adaptar tanto la informa-ción contenida en las etiquetas de los productos como la que se tiene que comunicar en la venta online.

Implica importantes cambios en el etiquetado de los produc-tos, regulando aspectos como la información nutricional o los alérgenos.

A las necesidades específi cas detalladas en el reglamento, se añaden las normativas nacionales existentes en categorías “sensi-bles” para el consumidor: carnes, frutas y hortalizas o pescado, entre otras.

En algunos puntos el reglamento deja la puerta abierta a la reali-zación de cambios en un futuro cercano. Es el caso de bebidas alcohólicas.

CLAVES DEL REGLAMENTO UE1169/2011

Apoyo. Más de 400 fabricantes y distribuidores como Carrefour, Caprabo, Condis, El Corte Inglés o Eroski ya se han integrado en la plataforma de información alimentaria de AECOC.

SEGURIDAD ALIMENTARIA

C84 17692

cuentos por este concepto. La solu-ción de AECOC es la más barata del mercado.

2 Poner en marcha una serie de servicios sin coste enfocados a fa-cilitar la incorporación de pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, asesoría para evaluar la información de la etiqueta respecto al nuevo reglamento, para tomas de imáge-nes o de datos de producto (gratuito para pymes) o de acompañamiento en la publicación.

Por otro lado, AECOC pone a dispo-sición de las empresas una amplia oferta formativa relacionada con el reglamento UE 1169/2011 sobre sincronización de datos logísticos e información alimentaria y cómo cumplir con los nuevos requisitos de información alimentaria al consu-midor.

El apoyo de la distribuciónEn la actualidad, más de 400 fabricantes y distribuidores como Carrefour, Caprabo, Condis, El Corte Inglés o Eroski ya se han integrado en la plataforma de infor-mación alimentaria de AECOC para cumplir con el reglamento 1169/2011 y alimentar sus tiendas online a

través de imágenes y otros archivos multimedia que contiene nuestra solución. Otros distribuidores como Plusfresc están en diferentes fases de puesta en marcha e integración o Mercadona, que está en proceso de decisión. Además, se está trabajan-do en el a incorporación de Alcam-po, Alimerka, BonPreu o Semark.

Una solución en constante evoluciónLa normativa sobre información alimentaria está en constante evolución. Por eso, desde el inicio del proyecto estamos colaborando con diferentes grupos de trabajo creados a raíz de su aprobación en 2011, así como con el Comité de AECOC de Seguridad Alimentaria, en coordinación con otras asocia-ciones empresariales (FIAB, CCAE, FEHR, ANGED, ASEDAS y ACES) y en contacto permanente con la admi-nistración (AESAN e INC —Instituto Nacional de Consumo—). Siempre con el objetivo de que la solución se adapte perfectamente a las nece-sidades planteadas por nuestros asociados. A todos ellos, gracias por sus aportaciones y colaboración.

© Jesús Mojica© Joaquín Domingo

Los siguientes atributos son nece-sarios según el reglamento, pero sólo obligatorios en función de la categoría de productos con las que se esté trabajando:

• Denominación del alimento• Lista de ingredientes• Información sobre sustancias que

causan alergias o intolerancias.• Modo de empleo• Otras menciones obligatorias en

la etiqueta• Condiciones de conservación

y de utilización• Número de raciones

por envase• Información nutricional• Nombre del operador• Nombre del importador• Dirección del operador• País de origen• Lugar de procedencia• Cantidad neta (en masa

y/o volumen)• Peso neto escurrido• Porcentaje de alcohol

Información adicional voluntaria:

• Declaración nutricional• Declaración de propiedades

saludables• Signo de estimación eMás información sobre el cumplimiento del Reglamento 1169/2011: infoproducto@aecoc.es

REGLAMENTO UE 1169/2011. INFORMACIÓN NECESARIA

PROCESO QUE CUBRE LA PLATAFORMA AECOC DE INFORMACIÓN ALIMENTARIA

Internacional

Distribuidor

XML

XML

XMLCSV

website

Fabricante

EDI

EDI

XLS

XLS

aecocdata

aecocmedia

InformaciónAlimentaria

Ficha deproducto

Imágenesy archivosmultimedia

Informaciónlogística

GDSN

LA REVISTA DE AECOC

DD yy

C84 17694

MARC TORRES RESPONSABLE DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

94

C84 AECOC SHOPPER VIEW

AECOC Shopper View¿Cómo es el consumidor hoy?Desde que empezó la crisis económica el 90% de los compradores se fi ja más en los precios y en las pro-mociones y el 80% opta por comprar ingredientes y cocinar en casa. Además, el 45,9% de los shoppers elije su tienda habitual por proximidad versus el 43,1% que lo hace por precio y el 60% de las innovaciones se descubren dentro de la tienda. Estas son algunas de las conclusiones extraídas de la nueva plataforma de estudios Shopper View que AECOC puso en mar-cha en 2013.

La manera de comprar y consumir está cambiando. Nuevas necesidades surgen a raíz de la crisis económica y de ellas se derivan tendencias y nue-vas oportunidades que repercuten directamente en las expectativas que las personas depositan en los pro-ductos que compran y en las tiendas en las que los encuentran.

Hoy, más que nunca, el comprador debe estar en el corazón de la es-trategia. Y, precisamente, esta es la máxima de AECOC Shopper View, la nueva plataforma de estudios sobre el shopper que la Asociación puso en marcha en 2013. Se trata de un servicio de generación de estudios de comportamiento del comprador/consumidor en aquellas te-

C84 176 95

4 de cada 10 shoppers definen su modelo habitual de compra como “compras pequeñas y frecuentes”, un dato asociado a proximidad y conveniencia y a una voluntad de controlar el gasto.

El 45,9% de los shoppers elije su tienda habitual por proximidad versus el 43,1% que lo hace por precio.

El 90% de los compradores se fija más en los precios y en las promo-ciones y el 80% opta por comprar ingredientes y cocinar los platos ellos mismos.

El 57,8% de los encuestados acude a 3 o más tiendas al mes para realizar sus compras.

8 de cada 10 compradores acuden al punto de venta con la lista de la compra pensada o escrita.

El 80% de los usuarios de folletos los utilizan para elaborar su lista de la compra.

Casi el 60% de las innovaciones se descubre en la tienda y, de este por-centaje, el 80% en el mismo lineal mientras se busca otro producto.

El 48% de los compradores incorpora un producto nuevo por el valor convenience, mientras que sólo un 12,3% lo hace por precio.

El 50,6% de los shoppers compra la mayor parte de frutas y horta-lizas en tiendas tradicionales, en el caso de carnes y elaborados cárnicos el 36,3% y en pescado y marisco fresco el 38,3%.

Por el contrario, los productos de charcutería al corte y de panadería se suelen comprar en el punto de venta habitual.

El canal de “tiendas regentadas por extranjeros” representa ya un cuarto de todas las tiendas tradi-cionales de España (75% y 62% en Madrid y Barcelona respecti-vamente) y creciendo un 11% en número de tiendas.

Resultados compra online: El 50,2% reconoce tener una cierta desconfianza en la elección de pro-ductos frescos, el 39,2% prefiere la compra física, el 34% acudir a su tienda de proximidad y un 22,2% no valora esta opción por los cos-tes extras de envío.

AECOC SHOPPER VIEW. CONCLUSIONES 2013

AECOC SHOPPER VIEW

C84 17696

ALFONSO JAÉN

DIRECTOR DE MARCA PROPIA DE GRUPO EL ÁRBOL

“AECOC Shopper View nos apor-ta una muy buena visión de la percepción del consumidor sobre nuestra enseña, que nos permite tomar decisiones para posicionar nuestro negocio donde quere-mos estar”.

RUTH SERGI

SHOPPER MARKETING HOME CARE DE HENKEL IBÉRICA

“A Henkel, AECOC Shopper View nos ha proporcionado un abani-co muy amplio de información sobre el shopper, desde hábitos y cambios de comportamiento hasta valoraciones de las cadenas de distribución e incluso estudios sobre el shopper on-line”.

• La experiencia de compra (aná-lisis de los shoppers de las 13 principales enseñas del mercado).

• TOP Distribuidores, según sus compradores.

• II edición del impacto de las tien-das regentadas por extranjeros.

• El desarrollo de la venta multica-nal en alimentación y droguería.

En productos frescos se han elabora-do 3 estudios sobre el comprador de frutas y hortalizas, productos del mar y productos cárnicos y elaborados, todos ellos presentados en los res-pectivos congresos organizados por AECOC. Por su parte, dirigido al canal horeca, se presentaron los datos so-bre el “impacto de las subidas de IVA en el consumidor” de este sector.

Durante 2013 más de 75 empresas se han sumado a este proyecto y más de 140 profesionales han asis-tido a las jornadas de presentación de los estudios y congresos. A todos ellos, gracias por la confi anza depo-sitada en AECOC Shopper View.

Un 2014 lleno de retosEste año, tras la buena acogida inicial, se potenciarán y ampliarán

máticas clave de crecimiento para que las empresas adapten su estrategia al mercado. La segun-da prioridad es democratizar el conocimiento del shopper, es decir, ofrecer información de alta calidad a un coste accesible para cualquier empresa de cualquier sector.

Metodología y puntos fuertesLos estudios se realizan con una sólida base cuantitativa de más de 4.000 shoppers mayores de 25 años y responsables de la compra de pro-ductos de alimentación y droguería del hogar, que se complementan con

grupos de discusión, visitas acompa-ñadas al punto de venta y a lineales concretos de supermercados e hipermercados o rastreos de opi-nión online, así como otras vías de investigación del comportamiento de compra que permitan trasladar a las empresas la mejor manera de aproximarse a ellos.

Asimismo, las conclusiones se pre-sentan en unos puntos de encuentro gratuitos para aquellas empresas que hayan adquirido al estudio, que permiten compartir e intercambiar opiniones con otros proveedores y distribuidores, así como conocer algún caso práctico sobre la temáti-ca analizada.

Gran actividad en 2013En su primer año de andadura, el Shopper View ha realizado más de 10 estudios de mercado para 5 sec-tores diferentes del mercado espa-ñol y todos ellos están a la disposi-ción de los asociados de AECOC. Así para el sector de gran consumo se han realizado los siguientes análisis:

• ¿Cómo acertar con la innovación (según el shopper)?

LAS EMPRESAS OPINAN

AECOC Shopper View. En 2013 se han realizado más de 10 estudios de mercado para 5 sectores diferentes.

ALBERTO GUAL

SALES DEVELOPMENT DIRECTOR DE DANONE

“La puesta en marcha de AECOC Shopper View nos ha aportado in-formación muy actual y útil, lo que nos permite desarrollar rápida-mente planes de acción para mejo-rar tanto nuestro posicionamiento de marca en las distintas enseñas y canales, como de desarrollo de la categoría”.

C84 176 97

los servicios para acercar a todas las empresas un conocimiento sólido y práctico sobre el shopper. Una infor-mación de la que se hará eco esta revista en una sección propia cada número del año, mostrando y anali-zando los resultados más relevantes.

Algunas de los estudios que se pon-drán en marcha en 2014 son:

• Shopper regional. Análisis del comportamiento de compra de los shoppers de Canarias, Galicia, Andalucía, Comunidad Valenciana, Cataluña, Centro y País Vasco y Navarra. Presentación el 9 de abril en Madrid.

• La experiencia de compra según el shopper. Análisis del comporta-miento de compra del shopper en el TOP 13 de marcas de alimentación y droguería del mercado español. Pre-sentación el 10 de julio en Barcelona.

• Diferenciación de productos según el shopper. Análisis de los aspectos comunicativos que hay que destacar en el lanzamien-

to de un nuevo producto, tanto en relación al envase como a la sec-ción, analizando qué aporta más valor al shopper. Presentación el 15 de octubre en Madrid.

• Necesidades del shopper en el canal proximidad. Estudio sobre el fenómeno del canal proximidad en el que intervienen actores como la gran distribución, las tiendas tradicionales regentadas por espa-ñoles y extranjeros, las estaciones de servicio y los nuevos formatos de hostelería, y en dos vertientes

Base. Más de 4.000 shoppers mayores de 25 años y respon-sables de la compra de productos de alimentación y droguería del hogar.

clave: la tienda ideal y el surtido ideal. Presentación el 4 de diciem-bre en Barcelona.

Además, AECOC pone a disposición de los asociados el “Barómetro de comportamiento de Shopper”, un seguimiento trimestral sobre indica-dores clave como las expectativas de gasto, la actitud hacia las promo-ciones o el comportamiento de com-pra online, analizando la opinión de 2.000 responsables de la compra en cada una de las 4 oleadas previstas.

La voluntad de AECOC durante este año es seguir ayudando a las empresas a poner al comprador en el corazón de la estrategia con un modelo óptimo y sostenible.

Más información sobre AECOC Shopper View:Marc Torres: mtorres@aecoc.esMarta Nolla: mnolla@aecoc.es

© Marc Torres

www.pallex.es info@pallex.es 917.964.500

Especialistas en la distribución express de mercancía paletizada

ENTREGASPROGRAMADAS

SERVICIOINTERNACIONAL

TODOS LOSFORMATOS

SERVICIO24H

24LOGÍSTICA

INVERSA

C84 17698

MARC TORRES RESPONSABLE DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

98

C84 AECOC SHOPPER VIEW

Hábitos de compra y consumo en 2013El auge del canal proximidad —derivado de una necesidad de optimizar el gasto y el tiempo—, la búsqueda de la practicidad y atributos convenience de produc-to (facilidad de uso, de consumo, de compra, etc.) son algunos de los aspectos que han marcado el comportamiento del shopper en 2013. Desde la plataforma AECOC Shopper View se ha hecho un seguimiento de los nuevos hábitos de compra y consumo. A continuación analizamos los datos más interesantes.

1. Tiendas regentadas por extranjeros. El canal de las tiendas tradicionales de alimentación y droguería regenta-das por extranjeros sigue creciendo en Barcelona y Madrid en número de establecimientos y en penetración en los hogares. En 2013, la penetración en Barcelona creció 6 puntos hasta alcanzar el 42% y especialmente entre el target más joven (de 18 a 24 años), con un crecimiento de 11 puntos respecto al año anterior.

% de personas que compran en el canal al menos 1 vez al mes

2012

Base: 2.000 entrevistas

Fuente: Shopper View, Estudio “El impacto de las tiendas regentadas por extranjeros 2013”

20132012

Total

4340

BARCELONA

4236

MADRID

4444

Hombre

4344

Mujer

4336

De 18 a 24 años

6251

De 25 a34 años

4745

De 35 a44 años

4043

De 45 a54 años

4435

De 55 a64 años

3635

65 o másaños

3228

43% 40%

Aumenta la penetración de compra en el canal, especialmente entre los más jóvenes

1. TIENDAS REGENTADAS POR EXTRANJEROS

LA OPINIÓN DEL SHOPPER* ¿QUÉ PIENSA DE LAS TIENDAS Y DE LOS PRODUCTOS?

Sobre innovación y nuevos lanzamientos

“Lo innovador se supone que revolu-

ciona lo que hay o que es distinto a lo

que ya estás comprando. En cambio,

si sacan un nuevo sabor es algo nuevo

pero no es algo distinto a lo que hay".

Sobre experiencia de compra

”Si vas a una tienda y cuando sales tar-

das una hora para pagar, no vuelves”.

“A veces para que te descuenten un

cupón tienes que gastar una cantidad

determinada. Hay que estar demasiado

atento porque o te dejas los cupones en

casa, o los pierdes...”.

“Ver un palé en el lineal, con las cajas y

todo, no atrae a la compra”.

Sobre tiendas regentadas por extranjeros

“Antes sólo tenían snacks, pero ahora

tienen de todo, como un súper”.

“No sé qué haría sin estas tiendas, por-

que por mucho que quieras organizarte,

siempre te olvidas de algo".

C84 176 99

De los que incorporaron el producto nuevo en su cesta rutinaria, el 48,1% lo hizo por CONVENIENCIA

Valor convenience

Mejor sabor

Más económico

Más saludable

Conexión emocional (producto local, tradicional, ecológico)

Otros

Fuente: Shopper View, Estudio “¿Cómo acertar con la Innovación?”

48,1%

21,5%

12,3%

11,5%

3,2%

3,3%

3. MOTIVOS DE COMPRA DE NUEVOS PRODUCTOS

45,7%*

2. Lo que mejoraría de las webs de compra. ¿Por qué una persona compra un viaje, ropa o zapatos por internet y no la leche y los huevos? Algunas de las razones por las que gran parte de consumidores no apuesta todavía por la compra on-line de productos de alimentación y droguería tiene que ver con as-pectos como la fecha de caducidad de los frescos, no disponer de las mismas ofertas y descuentos que en la tienda física o la imposibilidad de canjear los cupones de descuen-to. En definitiva, por una falta de incentivos tangibles para activar la compra online y convertirla en una opción más de venta.

Que muestre la fecha de caducidad aproximada o mínima

Ofrecer descuentos, ofertas o puntos por hacer la compra online

Posibilidad de canjear cupones descuento

Poder elegir la hora de entrega

Un chat para consultar dudas

Comparador de precios con otras enseñas

Poder pagar con PayPal

Poder entrar en cada producto y ver información más detallada

Que destaque las ofertas del día o semana

Mostrar las fotos de los productos

Fuente: Shopper View, Estudio “Desarrollo de la Venta Multicanal”

21,0%

18,5%

16,6%

12,0%

11,3%

10,6%

10,2%

10,1%

8,6%

7,2%

2. LO QUE MEJORARÍA DE LAS WEBS DE COMPRA

MARC TORRESRESPONSABLE DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

Para el shopper, 2013 ha sido un año de adaptación a la situación económica.

Planificar, optimizar el tiempo y el gasto, y buscar la opción más inteligente y práctica a la hora de comprar, cocinar y consumir, han sido los ejes clave que han condi-cionado su comportamiento.

El precio sigue siendo un factor decisivo. Sin embargo, propues-tas de valor añadido como la proximidad y la practicidad son drivers significativos que las em-presas deben tener en cuenta.

Sobre la venta multicanal

“La fecha de caducidad del producto es

una barrera con los frescos o lácteos. Si

lo compras online la enseña te envía lo

que quiere; si los compro en la tienda físi-

ca siempre elijo los de mayor caducidad”.

“Tienes que pagar portes de envío,

tardan 24 horas en traértelo, tienes que

estar en casa cuando vienen… Al final,

tengo muchos supermercados cerca

donde compro poca cantidad y en el

momento”.

Sobre TOP Distribuidores

“No me gusta que cuando vas a pagar

el cajero pase los productos tan rápido

que entre que buscas la tarjeta y el DNI

ya tienes toda la compra amontonada

porque tienes que embolsarla tú. Y

mientras hay gente esperando en la

cola… Te pones un poco nervioso”.

*Comentarios extraídos de los Focus Groups y entre-vistas personales realizadas desde Shopper View en la elaboración de los diferentes estudios de 2013.

* % de shoppers que incorporan la innovación a la cesta rutinaria.

3. Motivos de compra de nuevos productos. Lo importante en un lanzamiento no es sólo cuántas personas prueban el producto sino, sobre todo, cuántas lo incorporan a su cesta rutinaria. El valor conve-nience —comodidad de uso y consu-mo, almacenaje y transporte—, es la principal razón por la que en 2013 un nuevo producto pasó a formar parte del día a día del shopper.

EL ANÁLISIS

C84 176100

XAVIER CROS RESPONSABLE DE PROYECTOS BENCHMARKING COMERCIAL DE AECOC

100

C84 NOTICIAS AECOC

Benchmarking comercial PdV de AECOCLas claves para mejorar la rela-ción comercialLa relación comercial entre fabricantes y distribuido-res ha pasado de una etapa creativa a una adminis-trativa, donde prácticamente toda acción debe tener un retorno de la inversión asociada. Esta es una de las conclusiones extraídas del tercer estudio Benchmar-king Comercial en el Punto de Venta de AECOC, cuyo objetivo es dotar a los fabricantes de una herramienta para conocer cómo valora la distribución sus activi-dades comerciales y cómo las posicionan frente a sus competidores con el fi n de mejorar los puntos débiles y potenciar las fortalezas.

En la última edición del estudio Benchmarking Comercial Punto de Venta de AECOC han sido analiza-das 28 empresas fabricantes y han participado 15 distribuidores con 170 puntos de venta. Una notable parti-cipación que ha permitido obtener una visión 360º de las actividades y relaciones comerciales entre fabricantes y distribuidores. Se han tenido en cuenta los dos momentos claves de la relación: la negociación y la ejecución. Y es que este análisis incluye, además de la valoración de los distribuidores, la opinión de los fabricantes participantes en el

proyecto sobre la relación comercial que mantienen con sus clientes. Los resultados facilitan la detección de nuevas tendencias, buenas prácti-cas y puntos de mejora en las dos direcciones.

Así, este análisis se centra en valo-rar cuatro aspectos imprescindibles en una relación comercial entre proveedor y distribuidor: el desa-rrollo de la categoría, la gestión del punto de venta, las promociones y el surtido. Estos aspectos son anali-zados por la distribución desde un doble prisma: el punto de vista de

C84 176 101

los compradores de la categoría y la visión de los responsables del punto de venta.

Principales conclusionesTanto fabricantes como distribui-dores han “pasado” el curso. Los distribuidores han obtenido de nota media un 5,44, mientras que la de los fabricantes ha sido de 5,72 en la central y de 6,01 en la tienda. Por aspectos analizados:

• Uno de cada cuatro distribuido-res (un 28,6%) no ha superado el 5, siendo la relación comercial el aspecto mejor valorado y el desarrollo de la categoría el peor valorado.

• Por su parte, los fabricantes han superado con mejor nota el curso, siendo la ofrecida por los respon-sables de tienda más alta que la de los compradores.

• La gestión del punto de venta y el desarrollo de la categoría son los aspectos mejor valorados de los fabricantes, mientras que en surtido es donde la nota ha sido más ajustada (5,5).

Todos los resultados obtenidos se traducen en mejoras en ambas direcciones: mayor visión general de la categoría, transmisión de

El objetivo es que los fabricantes conozcan la opinión de los distri-buidores sobre sus actividades comerciales.

Ofrece la visión de la distribución en central y punto de venta.

Los fabricantes, por su parte, valoran la relación comercial que mantienen con sus clientes, lo que

permite detectar nuevas tenden-cias y puntos de mejora en las dos direcciones.

La distribución puede detectar como está posicionada respecto a sus competidores.

Más de 20 empresas fabricantes han podido utilizar este estudio para desarrollar sus planes de acción por distribuidor.

LAS CLAVES DEL BENCHMARKING COMERCIAL PdV

2013. Se han analizado 28 em-presas fabricantes y han participado 15 distribuidores con 170 puntos de venta.

información objetiva, agilidad en la toma de decisiones, más innovación y colaboración, mayor coordinación entre la central y las tiendas, y apli-cación de los análisis del shopper.

La opinión de los distribuidoresLos resultados agregados de-muestran que los fabricantes han mejorado sus valoraciones medias en tienda, mientras que han empeo-rado en la central respecto al año pasado (ver gráfi co 1).

Por secciones analizadas, los com-pradores opinan que las compañías de la sección de frescos son las que mejor trabajan los cuatro aspectos analizados (con una nota media del 6,73), seguidas de droguería (5,85), alimentación seca (5,40) y bebidas (5,32). Por su parte en el punto de venta es el sector bebidas el mejor valorado (6,22), seguido de drogue-ría (5,92), frescos (5,89) y alimenta-ción seca (5,61).

Este diagnóstico ha permitido detectar qué aspectos de la relación comercial son los más importantes para los clientes. Así, para los com-pradores hay tres grandes aspectos relevantes en la relación con el proveedor: el aprovisionamiento, su adaptación a las necesidades del distribuidor y tener una

NOTICIAS AECOC

C84 176102

comercial, aspecto que analiza el grado de endurecimiento de las negociaciones y la focalización en el precio.

Las mejores valoraciones son para la orientación de las tiendas al entorno, la diferenciación de las ac-ciones promocionales y la eficiencia en el sistema de aprovisionamiento.

visión general de la categoría y no sólo de su marca o sus productos. Por su parte, los responsables de tienda han priorizado también el aprovisionamiento, pero añaden los aspectos relacionados con la ope-rativa del día a día de la tienda y las promociones. El merchandising y la innovación son también dos puntos clave para los distribuidores.

De todo ello, se han extraído una serie de puntos de mejora inmedia-ta:

• Intercambio de los resultados promocionales y utilización de los mismos para mejorar e impulsar las acciones comerciales.

• Imparcialidad en la propuesta de surtido.

• Aviso con antelación a la tienda de las posibles incidencias.

• Diferenciación de las acciones promocionales.

• Proactividad en la propuesta de bajas.

La opinión de los fabricantesLos distribuidores prácticamente han mantenido sus valoraciones respecto el año pasado, mejorando la nota en el bloque de relación

LAS OPINIONES DE LAS EMPRESAS

JORDI DORMUÁ

RESPONSABLE DE TRADE MARKETING ALIMENTACIÓN DE GRUPO DAMM

“El Bechmarking Comercial PdV es un estudio completo, claro y muy útil que nos permite mejorar nuestros procesos y nos ayuda a optimizar la toma de decisiones”.

ALBERTO GUAL

SALES DEVELOPMENT DIRECTOR DE DANONE

“El estudio nos permite desarro-llar planes de acción individua-les por cliente. La visión de los responsables de tienda nos ha permitido detectar fortalezas, debilidades y prioridades en la relación comercial”.

2013

20125,72

5,91

6,82 3,85

2013

2012

5,68

6,01

7,35 4,97

CENTRAL

TIENDA

2013

2013

2012

2012

DESARROLLO DE LA CATEGORÍA

GESTIÓN EN P.D.V.

PROMOCIONES

SURTIDO

DESARROLLO DE LA CATEGORÍA

GESTIÓN EN P.D.V.

PROMOCIONES

SURTIDO

5,82

5,88

5,63

5,55

6,30

6,03

5,89

5,81

6,09

6,01

5,86

5,74

5,88

5,76

5,65

5,71

GRÁFICO 1. LOS FABRICANTES. VALORACIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

Nota máxima

Nota mínima

Nota máxima

Nota mínima

2013 2012

DESAR. DE LA CATEG.

RELACIÓN COMERCIAL

GESTIÓN EN P.D.V.

PROMOCIONES

SURTIDO

TOTAL

5,00

5,81

5,61

5,49

5,30

5,44

5,08

5,53

5,61

5,40

5,36

5,39

2013

20125,44

5,39

7,08 4,21

Nota máxima

Nota mínima

GRÁFICO 2. LOS DISTRI-BUIDORES. VALORACIÓN DE LOS FABRICANTES

C84 176 103

Entre los principales puntos a mejo-rar en la relación con los distribuido-res, los fabricantes destacan tres:• La gestión y agilidad en los pro-

yectos de gestión por categorías.

• La realización de proyectos de shopper marketing.

• E, igual que en el análisis de pro-veedores, el intercambio de los resultados promocionales.

ÓSCAR SÁINZ

DIRECTOR DE VENTAS ALIMENTACIÓN DE GREFUSA

“El Benchmarking Comercial PdV de AECOC ha sido una opor-tunidad para aproximarnos a nuestros clientes de una manera distinta con el fin de detectar áreas de mejora conjunta”.

FERMÍN ALDAZ

DIRECTOR COMERCIAL Y MARKETING DE FLORETTE

“La opinión del cliente obtenida desde fuera nos permite comple-tar la visión de nuestro desem-peño comercial y retroalimentar nuestro proceso con la evalua-ción y con las mejores prácticas del mercado”.

MAR DOÑATE

DIRECTORA DE MARKETING Y SHOPPER MARKETING DE BIMBO

“El estudio nos ayuda a entender mejor las necesidades de nues-tros clientes, detectando oportu-nidades en la gestión comercial y creando estrategias ad-hoc. Los datos cualitativos nos orientan sobre cómo valoran los distri-buidores nuestras estrategias de categoría o la posición relativa respecto a nuestra competencia“.

El proveedor ideal Que cuide el punto de venta.

Que haga desarrollos ad-hoc, propo-niendo ideas claras y trabajo conjunto que ayuden a desarrollar la categoría.

Que impulse la innovación como motor de crecimiento.

Que cumpla con la entrega y que reaccione inmediatamente si surge alguna incidencia.

Que disponga de un plan promocio-nal extenso y diferenciado.

Que se adapte al área geográfica y canales de venta.

Que cuente con profesionales pre-parados, que mantenga una relación fluida y accesible con los clientes.

El distribuidor ideal Que apoye e incorpore con agilidad los nuevos lanzamientos.

Que transmita de forma clara sus estrategias en la categoría.

Que la relación sea de colaboración y de win-win.

Que haya coordinación entre la central y la tienda.

Que intercambie información fluida sobre el conocimiento que tiene del consumidor.

Que su política entre MDD y marcas de fabricante sea coherente.

El Benchmarking Comercial PdV de AECOC ha permitido hacer una radiografía del proveedor y el distribuidor ideales. Utilizando las menciones positivas de las compañías mejor posicionadas en ambas direcciones podemos hacer un resumen de lo que esperan los unos de los otros:

EL PROVEEDOR Y EL DISTRIBUIDOR IDEALES

Un último aspecto analizado en el Benchmarking Comercial PdV es la opinión sobre distribuido-res nacionales y regionales, que muestra una pequeña diferencia entre ambos (5,70 y 5,29 respec-tivamente).

La estrategia de negocio de los nacionales, la transparencia y predisposición en el intercambio de información, la orientación a mejorar la experiencia de compra, la proactividad en surtido y pro-mociones son acciones muy valoradas por los fabricantes. No obstante, los regionales han sido mejor evaluados en la adaptación de las tiendas al entorno y la fle-xibilidad en las propuestas promo-cionales.

4ª EDICIÓN BENCHMARKING COMERCIAL PdV

• La edición de 2014 comienza el próximo mes de marzo.

• Para más información: Xavier Cros. Tel: 93 252 39 00. E-mail: xcros@aecoc.es

© Xavier Cros

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LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

Los dos ángulos del neuromarketing

Hace una década aproximadamen-te una persona buscó por primera vez en la historia la palabra “neu-romarketing” en Google. Tanto ha crecido el interés desde entonces, que el riesgo actual puede ser la mala comprensión, el mal uso o la confusión.

En este artículo se busca exponer qué es y cómo se puede usar en la actividad empresarial.

¿De qué va el neuromarketing?Dicho de forma sencilla, el neuro-marketing es la disciplina que tiene por objeto mejorar la efi cacia del marketing a partir de los conoci-mientos de la neurociencia.

Quien piense que el marketing busca manipular las mentes de los clientes, seguramente al oír la pala-bra neuromarketing le saltarán las alarmas. Pero, si se entiende bien el propósito del marketing, las cosas se ponen en su contexto.

En la economía de mercado los clientes tienen un derecho funda-mental: son libres para escoger un producto u otro, una tienda o bien otra. De esta evidencia se deduce fácilmente que el rol del marketing es intentar que tu producto, tu tienda o tu propuesta sea la opción elegida por el cliente. Además, que te prefi era no sólo una vez, sino de

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forma continuada, y aceptando un precio con el que tu empresa pueda obtener un benefi cio1.

Por tanto, podemos indicar que el propósito del neuromarketing se centra en cómo lograr ser la opción repetidamente elegida por los clien-tes, incorporando los conocimientos de la neurociencia.

Ello es algo tan legítimo como cual-quier otro tipo de conocimientos previos. Por ejemplo, cuando el marketing convencional dice que la publicidad insertada en un contexto adecuado funciona mejor (“semiotic communication”)2 pocos se escanda-lizan. Sin embargo, la biología puede explicar bastante bien por qué suce-de: ese conocimiento aplicado forma parte del neuromarketing.

Otra cosa bien distinta sería un uso no-ético, enfoque que personalmen-te rechazo, sea cual sea la disciplina de la que se trate.

Historia del neuromarketingEl neuromarketing empezó como una herramienta idónea de investi-gación de mercado, para entender mejor cómo los clientes interactúan con los productos.

Antes se partía de la premisa de que las decisiones y acciones humanas están basadas en el razonamien-to consciente. Pero, tal como he

Si una tienda, marca o producto hace sentir a sus clientes que aporta algo con sentido a ciertos momentos de su vida, no sólo gustará, sino que será preferida repetidamente.

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comentado en otras ocasiones3, teniendo en cuenta la neurociencia, hoy sabemos que la gran mayoría de nuestras decisiones personales se realizan de forma no-consciente o implícita, en lugar de ser consciente-mente razonadas.

Vertiente operativa del neuromarketingDentro de la investigación de merca-do en el ámbito del retail podemos distinguir entre dos tipos de métodos:

a) Los métodos activos en los que se pregunta a las personas de forma consciente y activa sobre lo que han hecho, piensan hacer y lo que les mueve a hacerlo. Se trata de las habituales encues-tas, sondeos, etc. Por lo dicho antes, existen serias dudas sobre la validez de ciertos resultados logrados con este enfo-

El neuro- marketing nos ha hecho ver que el verbo sentir es más potente que los ver-bos tener y hacer.

La neurociencia cuestiona que las personas siempre sepamos las ver-daderas razones de nuestras deci-siones. Por eso preguntar de forma directa a los clientes sobre sus ra-zones de compra, lleva a resultados confusos y en ocasiones desorienta-dores; o peor, equivocados.

¿Se imagina que le pregunten por qué usted está tan enamorado/a de esa persona, y que luego le indiquen unas posibles respuestas donde elegir? Si tan “colgado/a” está de él/ella, ¿sabría decir exactamente los motivos, así como su coeficiente de importancia?

Resulta sorprendente ver cómo to-davía hoy se hacen estudios de mer-cado de la forma tradicional. Afortu-nadamente en los últimos tiempos se ha producido un progresivo reemplazo del modelo tradicional del consumidor consciente, por el de consumidor intuitivo, generando así una forma más realista de entender a los clientes-personas.

Ayudamos a las pymes a ganar en competitividad

AECOC, en colaboración con ISDI, pone en marcha un plan de acción para ayudar a las pymes a mejorar su

presencia en el entorno digital, utilizando al máximo su potencia para alcanzar otros mercados, vender más,

así como comunicarse con sus clientes y fidelizarlos.

Nuevo plan pyme para el despegue digital

Barómetro digital 2013.

Estudio sobre el perfil digital de la pyme española.

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Diagnóstico de su presencia digital

Jornadas formativas: Desafío digital de la pyme española

Barcelona, 14 Enero Madrid, 16 Enero

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Diagnóstico de su presencia digital con recomendaciones y plan de acción.

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que. Por ejemplo: ¿estaría usted dispuesto a comprar en esta tienda si los carros fueran de material reciclado?

b) Cada vez más se usan los de-nominados “métodos pasivos”. En ellos las personas no han de dar su opinión, sino que sólo se busca observar su reacción ante algo, sin pretender respuestas razonadas, evitando así el riesgo de la auto-justificación.

En algunos de estos métodos pasivos las personas han de haber dado un consentimiento previo para formar parte de un estudio y son conscientes de que se las está analizando. Éste es el caso del seguimiento de la mirada4, o de los electroencefalogramas para ver la actividad cerebral que se gene-ra ante un estímulo (por ejemplo, un nuevo diseño de página web), o la de-tección de las emociones que genera, por ejemplo, un anuncio, a través de los micromovimientos de la cara.

Otro tipo de métodos pasivos son aquellos en los que las personas no son conscientes de lo que se busca, por ejemplo, la comprensión de su conducta de compra. Algunos de estos métodos son los contadores de personas que entran en una tienda, la

ruta que hacen los visitantes —en prin-cipio, anónimos— en una tienda me-diante el seguimiento de la I.P. de sus smartphones, o la tradicional obser-vación de cómo alguien se comporta ante un lineal o una promoción, etc.

La gran mayoría de los métodos ci-tados están muy enfocados a tomar decisiones operativas, por ejemplo, para mejorar el diseño de una apli-cación de compra en un smartpho-ne, decidir un nuevo envase, un planograma, la visualización de una promoción, etc.

Un caso típico es el uso combinado del electroencefalograma con el se-guimiento de la mirada o de las ex-presiones faciales se puede aplicar también para medir la efectividad de un anuncio, intentando averiguar qué conexiones emocionales con la cadena-marca (o el proveedor-marca) se activan en él y en qué momentos concretos.

Vertiente estratégica del neuromarketingLos usos operativos anteriores par-ten de una premisa implícita: los clientes ya prefieren esa tienda y, por tanto, sólo se desea aumentar la eficacia comercial.

Sin embargo, el neuromarketing también se puede aplicar de forma más estratégica, como se ve en es-tos cuatro ejemplos:

1 Idear innovadores conceptos de retail.

2 Definir una estrategia de crea-ción de preferencia hacia una cade-na existente.

3 Redefinir el sentido de una mar-ca (sea quien sea su propietario).

4 Hacer una re-ingeniería del pro-ceso y experiencia de compra.

Ya que se conoce el rol de ciertas partes del cerebro, así como su rapi-dez, secuencia y “fatiga”, se pueden conceptualizar tiendas físicas o digi-tales para que sean más brain frien-dly, en concreto más amigables con el sistema límbico, responsable de la

BURBUJAS DE OXÍGENO mayor parte de las decisiones de los clientes-personas.

Se trata de aplicar el neuromar-keting para poder crear enfoques globales de negocio y de marca, que gusten a sus clientes —aunque no sepan por qué les gusta—, que sean fáciles de entender y de usar, que susciten su imaginación y que evo-quen emociones compartidas.

En el fondo se trata de idear cómo la tienda-marca puede ser parte de la vida de sus clientes-persona, más allá de fijarse sólo en el precio del kilo de cacao en polvo.

Este enfoque estratégico es el que me fascina compartir tanto en mis programas en Esade, como en los proyectos de co-innovación en em-presas, porque se logran resultados que antes eran impensables, siem-pre teniendo el máximo respeto ha-cia los clientes-persona.

Se siente, se intuye...Ya sea desde una aproximación operativa o bien estratégica, el neu-romarketing nos ha hecho ver que el verbo sentir es más potente que los verbos tener y hacer.

Si una tienda-marca (o un producto-marca) hace sentir a sus clientes-persona que desea aportar algo con sentido a ciertos momentos de su vida, no sólo gustará, sino que será preferida repetidamente, aunque ellos no sepan exactamente por qué.

BibliografíaZurawicki, L. (2010) Neuromarketing: Explo-ring the brain of the consumer. Springer edit.

1 Esta visión del marketing la comparto con el Prof. Rajendra Srivastava (Singapore Manage-ment University).2 En un video de la cantante de rap Iggy Aza-lea para la empresa canadiense ssense.com, las personas podían clicar sobre muchos de los productos que allí aparecían (por ejemplo, el vestido de la cantante) y entonces en ese momento se podían comprar online.3 Martínez-Ribes, L. (2013) “Es que no te fijas.” (Esbozo) El marketing basado en lo implícito. Código 84, AECOC, nº 172, Junio.4 Denominado habitualmente eye-tracking.

© Lluís Martínez-Ribes

El objetivo. Aplicar el neuro- marketing en el enfoque global de negocio y de marca, que evoque emocio-nes compartidas.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

Temas difícilesSon temas complejos por los dis-tintos perfi les de afectados y sus distintos intereses. En la misma bolsa encontramos propietarios, empleados, acreedores fi nancieros, proveedores... y sus intereses: patri-monio, puesto de trabajo, principal e intereses, precio de ventas en fi rme pendientes de cobro...

Por otra parte, cabe pensar que los “derechos” de las distintas partes involucradas son de distinta “natu-raleza”. No es lo mismo el derecho a recuperar lo prestado que el dere-cho a recuperar lo invertido, que el derecho a cobrar una deuda vencida por la venta de unos bienes o, claro está, que el derecho al puesto de trabajo (o los derivados del mismo como indemnización por despido, subsidio de paro, otras coberturas de carácter social...).

Y también estaremos de acuerdo en que no es necesario que se baje de su pedestal la “señora” de los ojos vendados que porta en sus manos la balanza y la espada, y que habi-tualmente te tropiezas a la entrada

“Do nothing”… ¡Esta vez no vale!

hacerlo en ningún establecimiento de alguno de esos distribuidores, incluidos en la “dolorosamente larga lista” a la que me refi ero dos párrafos más arriba. Pero su frase me ha animado a hablar de estos problemas, con la humildad que impone mi desconocimiento de los pormenores de los mencionados casos, con el respeto que debo a las muchísimas personas implicadas directa o indirectamente en estas situaciones, con el agradecimiento de décadas de disfrutar de muchos de sus maravillosos productos y servicios como consumidor, cliente o proveedor y, muy especialmente, por el cariño que tengo a tantos grandes profesionales de esas or-ganizaciones.

Hace unos meses les comentaba lo que oí en los pasillos del Con-greso de AECOC. Entre otras co-sas, les insinuaba que se hablaba mucho de la dolorosamente larga lista de empresas de nuestro sec-tor que atraviesan una delicada situación.

Ayer, en clase de Historia de las Ideas Políticas, se citó la famosa fra-se de Jean-Jacques Rousseau...”no hay PEOR enemigo de la humanidad que aquel que quiere ser amigo de todos”.

El bueno de Juan Jacobo falleció en 1778 y, por ello, jamás tuvo la oportunidad de comprar ningún producto de esos fabricantes, ni de

C84 DESDE LA BARRERA

Todas las partes deben tener claro lo que se juegan y dejar el corazón en el perchero de la entrada. Este partido se gana con la cabeza.

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explicado hasta ahora, porque los nervios no son buenos consejeros. Adelante, deje de leer ahora mismo, no pierda un minuto más y échese a la calle a tranquilizarlos.

Algunas recomendacionesSi, por el contrario, lo que se está haciendo no es suficiente todavía, humildemente me permito apuntar algunos ingredientes de aplicación general, necesarios para conformar

recetas “comestibles y digeribles” para los desafortunados sentados a esas mesas:

1 Rapidez: La velocidad a la que suelen correr los relojes es insopor-table.

2 Liderazgo: Sólo alguien con lide-razgo reconocido entre los de dentro podrá pilotar la nave... si además sabe rodearse de un equipo con credibilidad para los de fuera (este es un ingre-diente crítico para una buena receta).

de los palacios de justicia, para establecer el orden en la cola de esos derechos —unos son antes que otros... cobrar la deuda vencida por venta en firme de bienes, de los pri-meros—. Esta no es la cola de la fru-tería... Puede ser grave saltarse “la vez” y no es de aplicación el princi-pio general de “cobarde el último”.

Llamada a la corduraA estas alturas de mis reflexiones pienso que Rousseau no me tacharía ya de “PEOR enemigo de la huma-nidad...”, pero es que mi intención hoy no es hacer amigos, sino más bien otra. Movido por la creciente preocupación que observo desde mi “barrera” al hablar con amigos que están en pleno centro del “ruedo”, mi atrevida pretensión es hacer una llamada a la cordura (porque estos casos pueden acabar siendo buenos ejemplos de “victoria en victoria, hasta la derrota final”).

Recuerdo que cuando de joven estu-diaba “Análisis Cuantitativo de Deci-siones”, inevitablemente las clases acababan con el consabido “árbol de decisiones” en la pizarra, en el que la última opción era siempre la misma: “DO NOTHING”. La vida, pos-teriormente, me ha enseñado que es verdad, que esa es siempre una al-ternativa; a veces, la mejor (¡cuando algo va bien, no lo toques!).

Pero es que la “dolorosamente larga lista” de casos de la que les hablo es una lista en que... ¡las cosas no van bien! Y, ¡habrá que hacer algo! Estoy seguro de que en todos esos casos se puede hacer algo, y me atrevería a aconsejar a aquel que piense que algo se está haciendo en alguno de ellos y que se está en el buen camino, que salga inmediatamente a explicárselo a los “incumbentes”, quizá mejor que como se les ha

3 Realismo: He empezado hoy hablando de este punto porque me parece fundamental. Todas las partes deben tener claro lo que se juegan y dejar el corazón en el perchero de la entrada. Estos partidos se ganan con la cabeza (la palabra “ganar” puede resultar paradójica en estos contex-tos, pero siempre se puede “perder” mucho más). Todos los involucrados deben tener muy claras dos listas: la de sus intereses y prioridades, y la de los derechos ordenados según dicta-ría la señora de la venda (los suyos y los de los demás).

4 Pragmatismo: Posiblemente to-dos tengan que aceptar decisiones dolorosas. Algunas dolorosísimas... Y que nadie pretenda mantener el marcador de los demás a cero, por-que se romperá la baraja.

5 Dinero: Siempre necesario. Aun-que no nos guste de donde venga. Quizás no estemos para desechar “buitres” y esperar que vengan los “palomos”; de esos, quedan pocos.

6 Transparencia: Sólo así podrá construirse la credibilidad y, con ella, la confianza.

7 Energía: Siempre la encontrarán todas y cada una de las partes ante la contemplación de los escenarios que podrían darse si no son capaces de llegar a acuerdos. Podrían ser tan crueles que harán valioso un doloro-so acuerdo.

Es posible que muchos de los casos de la “dolorosamente larga lista” es-tén ya solucionados o en camino de estarlo, gracias al trabajo y esfuerzo de muchos y muy buenos... ¡Ojalá! ¡Ánimo, que el país lo necesita!

Fdo: “...un enemigo de la humanidad empeñado en no ser el peor”.

© Manuel Alcolea

¡Si algo va bien, no lo toques! Pero si parece que no… ¡Ha-brá que hacer algo!

+ Información y compra: Cristina Guillaumes T. 93 252 39 00 cguillaumes@aecoc.es

Hoy es más necesaria que nunca la excelencia en el servicio al cliente

edición

“Escuchar a los clientes no es más que el primer pasoen el camino hacia la solución de un problema”

Feargal Quinn

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La única incógnita es sa-ber cuántos años más harán falta para que todos los clientes sean tam-bién robots.

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

razones que me empujaron a tomar esta medida y que fundamentalmen-te tenían que ver con la evidencia de algunos síntomas e indicadores que, entre otras cosas, me habían lleva-do a reventar todas las camisas del armario ropero, sin más fórmulas o recursos que los garbanzos con ca-llos, el patorrillo y el johnniewalking.

Pues bien, este año ni siquiera voy a esperar a junio para, como produc-to de una reflexión similar —y esta vez sin tanta prudencia y modera-ción— tener a bien anunciarles que he celebrado el comienzo del 2014 cumpliendo 70 años como 70 soles y que me encuentro de maravilla.Como un chaval.

Adaptarse al tirón tecnológicoEsta vez, además de los argumentos anteriores relacionados con el so-brepeso, los calambres y las faltas de turgencias, la razón prin- cipal es tomar posiciones para lidiar con un mínimo de dignidad y gallar-día el inmediato tirón tecnológico que estoy convencido se nos aveci-na en los próximos meses y que a base de sacudidas en los cimientos

¡Ay señor!... Llévame pronto

Acabamos de empezar nuevo curso y la cuestión es intentar compartir alguna sensación, reflexión o con-clusión sobre lo que podemos espe-rar de este 2014, año del ‘Caballo de Madera’ según el horóscopo chino. Yo, para empezar y antes de parar-me a esperar, lo que he decidido es tomar alguna medida contundente para facilitar la doma y la monta de algunos elementos de los que creo nos llegan acompañando al caballo. Permítanme que, como recomen-dación amistosa, les invite a tomar sus propias medidas y no quedarse quietos a verlas venir.

Hace unos pocos meses y a través de estas mismas páginas les conté como a pesar de ser cosecha del 54, al llegar el año pasado el día de mi cumpleaños, decidí adelantar página y cumplir 60. Les conté también las

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saben de esto del retail y las nuevas tecnologías y a través de fuentes fidedignas. Pequeños indicios que creo son la antesala de un territorio nuevo para todo y de un contexto di-ferente que van a acelerar los cam-bios en las costumbres, en las rela-ciones y en la manera de gobernar y gestionar los negocios. Cambios que en términos cercanos a nuestra in-dustria nos va a obligar a reflexionar más pronto que tarde cuestiones tan básicas como por ejemplo si me-rece la pena seguir abriendo tiendas como las que estamos abriendo aho-ra o fabricar mermeladas como las hacemos ahora.

Escribe mi buen amigo Alberto Rodríguez, consejero delegado de Nexium, y que evidentemente sabe

mucho de qué va esto, que “en dos años tendremos robots haciendo de gestores del punto de venta”. Y yo estoy tan convencido de que va a ser así, que recomendaría em-pezar a listar desde ya, por ejem-plo, las cosas que van a sobrar en las tiendas (vestuarios, sala de relax, tajos de carnicería, tablón de anuncios sindical…) y las que faltarán (recambios de baterías y pilotos, cuarto de recarga, botiquín con “3 en 1” y anticongelante…). Para mí la única incógnita es saber cuántos años más harán falta para que todos los clientes sean tam-bién robots.

Y si tienen alguna tentación de to-marse esta predicción a risa, tengan en cuenta que en la ciudad china de Harbin lleva más de un año

esquivarlo con el argumento de que ya no son horas y lidiar su em-bestida con el capote de trivializar. Vamos, que me voy a partir literal-

mente la caja cuando me anuncien las prestaciones del Galaxy 16, las ventajas de instalarme un molinillo en la boina para recargar el móvil o la necesidad de clavarme una grapa en la ceja para conectarme perma-nentemente a las pantallas con mis analíticas de sangre y orina para escuchar AC/DC cuando me dé el punto nostalgia y para consultar la prima de riesgo y el IBEX 35. On line.

La era de los ‘cacharros’Háganme caso y prepárense, que creo que no me estoy inventando nada y que simplemente pongo con-sistencia en algunas noticias sobre nuevos cacharros con innovaciones y cambios que van llegando poco a poco, dosificadas para no alarmar mucho y siempre de personas que

va a dejar todos los elementos ac-tuales de la vida, el paisaje y el pai-sanaje en posiciones y contextos in-comprensibles para los que como yo vamos ya con la lengua fuera. Con la lengua fuera no ya para entender los conceptos tecnológicos del apa-rato y los algoritmos que corren por sus venas, sino simplemente para saber dónde está el botón de encen-der y apagar.

Ese diabólico coctel pletórico de fuerza, descaro y ambición sin lími-tes, que mezcla imaginación, inge-niería, póker, matemáticas, fantasía, audacia, ácidos y minerales con Corea y California, me da a mí que nos tiene preparada una andanada para los próximos meses que no van a quedar tiesos ni el principio de Arquímedes ni el sistema métrico decimal.

Dado que, como de angustias y amenazas ya andamos sobrados por otros frentes, para este de las máquinas y sus portentosas pres-taciones y misterios ocultos, me estoy preparando a recibirlo desde la autoridad que dan los 70 tacos y de venir ya de vuelta de la era del taladro. Desde esa posición parece más digno ponerse de perfil para

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Los cambios que se avecinan nos van a obligar a reflexio-nar si merece la pena seguir abrien-do tiendas como las que estamos abriendo o fabricar mermeladas como las que hacemos.

INDUSTRIAS CÁRNICAS VILLAR, S.A.

Nos gusta innovar, por ex periencia

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Steve Wozniak, uno de los funda-dores de Apple, dice que cree de veras que hemos perdido la guerra contra las maquinas... Hace ya mu-chos años, mi abuela Concha llegó a la misma conclusión. La buena mujer era un prodigio de salud y alegría hasta que en el salón de casa se instaló un televisor con el mismo blanco y negro que pinta-ba el país por entonces. Incapaz de digerir y asimilar los misterios de aquel aparato, increpaba a los presentadores de los telediarios que creía hablaban sólo para ella, y como buena aficionada a los to-ros no entendía como a un mismo animal había que matarlo 5 veces cuando repetían la estocada final. Cuando, a su nivel, el desconcierto le llevó a la misma conclusión que a Mr. Wozniak, cambió su eslogan de posicionamiento para empezar a re-petir constantemente: “¡Ay señor…! Llévame pronto”.

Supo apañarse y vivió casi 100 años, completamente feliz. Nunca llegó a saber cuál era el botón para encen-der y apagar el televisor.

© Jesús Pérez Canal

La revolución que se avecinaSumen a todo esto el empujón tecnológico a nivel de evolución de producto y terminamos de re-dondear el horizonte. Resulta que en Japón una cadena de cafeterías llamadas FabCafe ofrece a sus clientes la posibilidad de mezclar diferentes ingredientes y sabores contenidos en sus correspondientes cartuchos y fabricar tus propias go-minolas en una impresora 3D. Una aventura elemental comparada con las posibilidades desarrolladas por un laboratorio en la Universidad de Cornell, cerquita de Nueva York, donde, a base de cartuchos con los más diversos y apropiados ingre-dientes, te puedes imprimir con el aparato que se han montado ca-nelones a la carbonara, espaguetis boloñesa, puré de manzana, ham-burguesas, nuggets y escalopes a la milanesa. Para postre, y sin irnos tan lejos, una empresa catalana Na-tural Machines ha desarrollado una impresora que con sus adecuados cartuchos te permite imprimir tus recetas de pastelería y sorprender a tus cuñadas con pastelitos recién hechos.

Pues qué quieren que les diga; yo voy dándole contexto a todo esto y el escenario que me dibuja la imagi-nación en un plazo más bien breve es uno en el que un paisano está en su casa solo, sentado, conectado al ‘orgasmómetro’ y le entra el antojo de unas gambas rebozadas, se mete en www.garrafón.com, pide los car-tuchos y en un minuto un dron con forma de golondrina que acaba de despegar de un almacén de Singa-pur le deja en el dronpuerto de su salón los tres cartuchos (gambas, harina y huevo), le enfoca el iris para dar la orden de pago guiñando el ojo y se larga dirección Melbourne a otro almacén del operador. Enchu-fas la impresora y en lo que tardas en abrir la cervecita, tienes tu anto-jo en la bandeja.

Con este panorama, ¿cómo hace-mos el Plan Estratégico 2014- 2017, sin que te entre la risa floja redise-ñando la charcutería, los expositores de la línea de cajas y la política de márgenes de las legumbres?

DESDE LA BARRERA

Natural Machines es una empresa ca-talana que ha desa-rrollado una impre-sora 3D que permite imprimir recetas de pastelería y sorpren-der con pastelitos recién hechos.

En China hay un local atendido por 20 camareros ro-bots que sirven las mesas a toda pasti-lla y que ponen has-ta 10 expresiones de ánimo diferentes.

abierto el Robot Restaurant, un lo- cal atendido por 20 camareros ro-bots que sirven las mesas a toda pastilla y que además pueden lucir en la parte del artilugio donde se supone está la cara, hasta 10 ex-presiones de ánimo diferentes. El local ya tiene sucursal en Tokio y un modelo parecido en Hong Kong, así que no tardará mucho en ate-rrizar por estos lares, en plan tipo franquicia adaptada: “Mesón Los Cacharros”.

Al otro lado del mundo, en San Francisco, cuentan también que ya trabajan en algún garito con ro-bots cocteleros. Vamos, que entro yo a un templo del gin tonic y me viene un chisme de estos a pre-guntar qué quiero y le digo lo del chiste: “Pues mira, me vas a traer un cubata para mí, otro para ti y otro para tu p… madre…”. A ver cuál de las diez caras se le pone al animal.

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“Una actitud positiva ante lo nuevo, abierta al aprendizaje, carente de miedo, va a ser absolutamente imprescindible para sobrevivir”.

José Antonio Marina.

Filósofo, pedagogo y escritor

“En los próximos 10 años, la estructura de la economía mundial cambiará más que en los últimos 200 años”.

Haiyan Wang.

Socia-directora, China India Institute

"La impresión en 3D puede traer de vuelta los procesos de manufactura a los países occidentales y que vivamos una reindustrialización".

Kjell Nordström.

Economista y autor de Funky Business y Karaoke Capitalism

Suscríbase:

Cristina Guillaumes · cguillaumes@aecoc.es 93 252 39 00

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Estas Navidades recibí un mensaje que me llamó la atención. Decía algo así: “Aviso a la población: el simula-cro de Paz y Amor HA FINALIZADO. Guarden los langostinos, insulten a sus cuñados y disuélvanse.” Posible-mente al amigo que me lo mandó, la época en la que los renos vuelan, los abuelos gordos y barbudos bajan por las chimeneas y los camellos son el medio de transporte más sos-tenible que jamás se habrá inventa-do, no es tiempo de ilusión sino más bien de melancolía.

Volviendo al mensaje de marras, ocurre que por algún extraño meca-nismo cerebral me hizo pensar en la globalización. Un concepto, ‘globa-lización’, al que desde siempre me ha costado encontrarle la vertiente positiva, incluso muy positiva, que le encontraban y le siguen encon-trando en algunos oráculos del gran consumo.

Más bien al contrario, a mí como ‘consumirador’ la globalización siempre me ha sonado más a “borreguización” que a eficiencia (¡que la RAE me perdone!). Más a totalitarismo que a democracia, aun estando ésta algo desmejorada últimamente. Y se me ha hecho muy cuesta arriba leer foco en el consu-midor en la misma declaración de principios fundamentales del movi-miento consumista.

De lo global a lo localAhora parece que, tras unos años convulsos, los que defendían a capa y espada que un consumidor de Navalcarnero es esencialmente el mismo sujeto económico que otro de Valdivostok nos hablan con la

¡Disuélvanse!

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

misma seguridad y vehemencia de que lo suyo es volver a apostar por un enfoque más local. Sí, esos que parecían haber bebido en las aguas del gran Henry Ford, que estaba encantado de que cualquiera pudie-se comprar el coche de su elección, siempre y cuando fuese de un mo-delo determinado, un color concreto y fabricado por él. Quizá sea porque han recordado que en la huella de una bota siempre quedan espacios para que después de la tormenta se deposite el agua. Aunque espero que no sea solamente por eso.

Sirva a estas alturas un pequeño ho-menaje al genial Pepe Rubianes para abundar en el razonamiento. En uno de sus monólogos, Rubianes citaba el caso de su “amiga” María, que se acababa de comprar un piso con una hipoteca que le había dado un banco de cuyo nombre no quiero acordarme. María apartaba disciplinadamente un poco del dinero de su sueldo cada mes y así, en treinta años... ¡la casa era suya! ¡Sin darse cuenta¡ ¡Hay que ser gilipollas para no darse cuenta!, decía Pepe entre risas del respetable público. Cambien a María por cual-quiera que haya creado un modelo de esos que valen para todos, “global”. Piensen que cada mes se han ido apartando un poco de sus clientes. Así, sin darse cuenta, al cabo de unos años... ¡a sus clientes se los ha llevado otro! O, peor, han pasado a hacer lo que les da la gana. Como debe ser.

Porque el consumidor en esencia tampoco ha podido cambiar tanto. Obviamente siempre ha querido ser tratado como lo que es: un individuo singular. Pero le habían convencido de que eso no era posible, o en todo caso

accesible solamente para algunos. Le hubiese gustado ser lo que ahora se denomina socialmente responsable, pero pensaba que otros ya velaban por eso. Y comer saludable, claro, algo que siempre había dado por sentado. Le encantaría, por supuesto, comprar frecuentemente lo que producen sus vecinos agricultores, ganaderos o pes-cadores. Le ayuda buscar información para decidir que antes no encontraba tan fácilmente. También contar las buenas y malas experiencias a sus amigos, pero antes se tenían menos (amigos) y se les hablaba menos frecuentemente y en círculos más reducidos. Incluso cambiar bienes con otras personas sin que intervenga el dinero, aunque eso sea de hombres primitivos, claro.

Destino personalizaciónDecía Gandhi que si quieres cam-biar el mundo cámbiate a ti mismo. Hay muchas razones para cambiar el mundo. Y si quieren que les sea sincero, a mí lo de la vuelta a lo local me sigue pareciendo una estación de paso. O mejor, una manifestación del verdadero camino: la persona-lización. Tardaremos más o menos en demostrarlo en su máxima expresión, pero ya no querremos otra cosa. Muchos empresarios y emprendedores eso ya lo saben y ya han cambiado. Seguro que lo ven como una oportunidad. Lo es.

A aquellos que no lo tengan muy asumido les haría una recomenda-ción: pongan como máximo ejecu-tivo a un tendero. De los de antes o de los muy buenos que hay también ahora. Siempre han sabido lo que hay que hacer para satisfacer a sus clientes, para hacer que se sientan reconocidos, especiales y hasta que-ridos. Lo llevan en los genes.

PD: ¿Alguien quiere invertir conmi-go en un negocio de consumibles para impresora 3D?

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