LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº186

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº191 DICIEMBRE 2015

CONGRESO AECOC ’15IDEAS CLAVE PARA

CONSTRUIR EL FUTURO

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84DICIEMBRE 2015Nº191

CONGRESO AECOC ‘15IDEAS CLAVE PARA

CONSTRUIR EL FUTURO

Ahorramás, Uvesco, Bonpreu:

3 formas de entender la proximidad

Trending packagingnacional e internacional

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EDITORIAL

La innovación como ventaja competitiva

Vivimos, trabajamos y nos relacionamos en un entorno que afronta todo

un cambio de paradigma, tanto que en los próximos 5 o 10 años los ejes de

competitividad de las empresas o las economías poco o nada tendrán que ver

con los actuales. Por ello, si queremos avanzar en términos de competitividad

debemos apostar por la innovación, potenciando un modelo que nos permita

aportar valor y también reducir costes innecesarios.

Más allá de relacionar la innovación con la idea creativa, lo que necesitamos

es sistematizar la innovación, convirtiéndola en una palanca que nos permita

aprovechar todas las oportunidades que nos brindan las nuevas tendencias

de consumo, la multinacalidad, la gestión de la información… o los múltiples

desafíos que las denominadas smart cities plantean a un sector como el nuestro.

Conscientes de ello, en AECOC contamos con un portal y un equipo interno

de innovación; así como con un Comité de Estrategias y Nuevas tendencias,

en el que, de la mano de directivos de empresas, realizamos el seguimiento y

análisis de todas aquellas tendencias, estrategias, políticas, procesos, sistemas o

tecnologías con impacto en la cadena de valor, desde una visión multisectorial,

nacional e internacional. Todo con el objetivo de ayudar a las empresas a ser

más innovadoras y a sistematizar la innovación.

Y es que nuestra visión transversal de toda la cadena de valor, el conocimiento

internacional y un modelo de trabajo basado en la colaboración con las

empresas, las administraciones, otras organizaciones y el mundo académico

nos permiten constituir una buena plataforma para el desarrollo de la llamada

open innovation. Un catalizador de esa innovación de valor que, sin duda,

resulta clave para seguir ayudando a nuestras empresas a ganar eficiencia y

competitividad.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº191 DICIEMBRE 2015

COLABORADORES Manuel AlcoleaJesús GarcíaTrinidad González-PortelaMarta NollaNuria de PedrazaJosé Carlos PradoJesús Pérez

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock y Shutterstock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Del círculo vicioso al virtuosoFrancisco Javier Campo – Presidente de AECOC 6

ENTREVISTA “El poder defi nitivo de este negocio reside en el cliente”Olaf Koch - Metro Group 56

NOTICIAS AECOC AECOC presenta “El libro rojo de la logística” 96 El gran consumo amplía su compromiso con el empleo juvenil 102 Premios AECOC de Periodismo y Mundo Académico 106 Shopper View: Sénior, el comprador del futuro 110

ENTORNO DIGITAL Juguettos.com: fortín de equidadJosé María Ruíz - Juguettos 86

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO El principio y el fi n 122

DESDE LA BARRERA Manuel AlcoleaLa gestión de la curva de las expectativas 116 Jesús PérezComer carne mata lentamente (no tenemos prisa) 118

TEMA DE PORTADA Directivos: Recogemos las opiniones de Heineken, Ifa Española, Simply, Caprabo, Prosol, Euromadi, Henkel Laundry & Home Care, Lactalis, Casademont, Johnson & Johnson 18

CONGRESO AECOC 2015 - Una mirada al futuro 26

Mesa redonda de distribución - La proximidad a debate 48

MERCADOS-ENVASES Y EMBALAJES Diseño de envases en clave de sostenibilidadJesús García Arca, José Carlos Prado Prado, Trinidad González-Portela Garrido – Universidad de Vigo 60

Packaging: - una cuestión personal 68

La perspectiva holística de la distribución 76

Trending packaging 80

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

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FRANCISCO JAVIER CAMPOPRESIDENTE DE AECOC

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Después de unos años difíciles podemos decir que estamos en un entorno de crecimiento económico y de mejora de la confi anza. Precisa-mente la confi anza en la economía española es lo que ha permitido reducir la prima de riesgo desde los más de 600 puntos básicos de 2012 a los 110 o 120 que tenemos hoy. Las razones para conseguirlo han sido básicamente dos:

1 En primer lugar, el apoyo decidi-do del Banco Central Europeo a las economías de la zona euro.

C84 ECONOMÍA

2 Y en segundo lugar, las reformas realizadas en la economía local, que nos ha permitido recuperar competi-tividad y volver al crecimiento.

Estas medidas nos han permitido bajar la prima de riesgo, mejorar las califi caciones de las agencias de rating, impulsar el fl ujo de capitales hacia España y, en defi nitiva, recu-perar la confi anza.

Si queremos que la recuperación económica que ahora percibimos sea sostenible a medio plazo, es funda-mental que sigamos manteniendo la confi anza de los inversores interna-cionales, y para ello es imprescindi-ble que mantengamos esa mejora de la competitividad y el crecimiento.

Del año 2000 al 2009 la economía española fue perdiendo competi-tividad, del orden de 18 puntos en

Del círculo vicioso al virtuosoLa economía española crece por encima de lo espe-rado, sin embargo, según Francisco Javier Campo, presidente de AECOC, no es momento para “caer en la autocomplacencia y pensar que ya lo tene-mos todo hecho”, porque dos graves desequilibrios amenazan nuestra economía: el paro y la deuda. Campo destaca la necesidad de desapalancar la economía, perseverar en las reformas estructurales y continuar innovando, todo con el fi n de mejorar nuestra competitividad.

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incremento de las exportaciones las empresas benefi ciadas han vuelto a invertir y generar empleo, lo que ha propiciado un incremento de la renta bruta disponible y del índice de confi anza de los consumidores. Como consecuencia de todo esto, el consumo —que era lo último que se iba a recuperar en este proceso de salida de la crisis— está recu-perándose en estos momentos. Eso es lo que ha permitido sacar a la economía española del círculo vicioso en el que estaba y llevarla al círculo virtuoso del crecimiento en el que estamos hoy. El consumo está creciendo en este momento de una manera casi inesperada, por encima de lo que podíamos esperar hace simplemente un año. De hecho, el gasto de las familias ha sido la razón de la mitad de todo el crecimiento de la economía española en el pri-mer semestre de este año.

Las ventas detallistas llevan 23 me-ses ininterrumpidos de crecimien-to y, en particular, los últimos 12 meses estamos creciendo en tasas interanuales del 3% y el 5%. De la misma manera, durante los últimos 12 meses las matriculaciones de turismos han crecido en torno al 20-25%, en tasa interanual.

Este crecimiento es superior al que podíamos esperar y obedece a dos razones. Por una parte, todo el ajuste realizado está relanzando el consumo. Por otra, existen una serie de factores externos, coyunturales y que no controlamos, que están ayu-dando al crecimiento de la economía española, entre ellos:

El proceso de devaluación interno era necesario y lo único que po-díamos hacer a corto plazo para sobrevivir, pero lo ideal es que la competitividad venga fundamental-mente de incrementos de produc-tividad y no tanto por reducción de costes laborales. Por tanto, hemos hecho lo que teníamos que hacer, pero es muy probable que los costes laborales hayan tocado fondo. En un entorno de crecimiento econó-mico, no es previsible que se vayan a poder seguir ajustando. Por lo tanto, tenemos que afrontar cómo podemos seguir mejorando nuestra productividad, porque sigue siendo necesario.

Del círculo vicioso al virtuosoLa mejora de la competitividad nos permitió relanzar las exportaciones, que han pasado de ser un 25% del PIB a un 35% en solo 6 años. Con el

solo nueve años. Vino después un proceso de devaluación interna de precios y salarios que nos ha ido permitiendo recuperar una parte de esa competitividad perdida. ¿Cómo lo hemos hecho? Además de con el esfuerzo de todos los españoles, con una reforma laboral que nos ha permitido reconducir unos costes laborales que habían crecido exce-sivamente durante nueve años. En ese periodo los costes laborales en España crecieron un 38% frente al 25% de Francia, el 32% de Italia y el 10% de Alemania. Tras el proceso de ajuste, hoy los costes laborales unitarios, con base en el año 2000, progresan en nuestro país menos que en Italia, Francia e incluso que la media de la Unión Europea. Solamente seguimos por encima de Alemania, aunque claramente hemos reducido el diferencial que teníamos en 2010.

Las claves para mejorar la competitividad de la economía española pasan por continuar con las reformas educativas, laborales, fi scales y de las administraciones públicas y por hacer frente a los riesgos que acechan a la economía española.

Recuperación económica. Para que sea sostenible es necesario man-tener la confi anza de los inversores internacionales.

ECONOMÍA

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1 La bajada del precio del petró-leo. El precio del petróleo actúa so-bre la economía española como un impuesto. Una bajada del precio del petróleo equivale a una bajada de impuestos, ya que permite que au-mente la renta bruta disponible de los hogares, que la pueden destinar después o al ahorro o al consumo. Parece que en la actualidad están decantándose por el consumo.

2 La depreciación del euro res-pecto al dólar, que ha permitido mejorar nuestras exportaciones.

3 El quantitive easing del Banco Central Europeo, que está permi-tiendo reducir los costes de finan-ciación de las empresas.

4 El propio crecimiento de la Unión Económica y Monetaria Eu-ropea. Los países integrantes de la UE son nuestros socios naturales, y a ellos se dirigen la mayor parte de nuestras exportaciones.

Estos cuatro factores están permi-tiendo un crecimiento de la econo-mía española superior al esperado, pero no podemos caer en la auto-complacencia y pensar que ya lo te-nemos todo hecho. Este crecimiento nos da un margen de maniobra que deberíamos utilizar para hacer lo que tenemos que hacer en las mejo-res condiciones posibles.

En julio del 2014 pensábamos que este año íbamos a crecer un 1,9%; en septiembre y noviembre esti-mábamos un 2%. En enero de 2015 preveíamos un crecimiento del 2,1%. Y de repente los meses de marzo, mayo, julio y septiembre pasamos a hablar del 2,6%, 2,9%, 3,1%, y 3,2% respectivamente. Y ese incremen-to diferencial sobre el 2%, que es nuestro potencial a medio plazo, vie-ne dado por estos factores externos sobrevenidos. De hecho, es probable

que el pico del crecimiento haya sido el segundo trimestre de este año. El verano ha sido bueno, pero ya con algo menos de crecimiento, y lo mismo va a pasar con el último trimestre.

Finalmente, este año vamos a crecer alrededor de un 3,2%. A partir de ahí vamos a ir bajando hasta encontrar ese 2% que a medio plazo es el crecimiento potencial al que podemos aspirar en las condiciones actuales. Las previsiones para 2016

son del 2,8% y del 2,5% en 2017. Es-tos pronósticos, que son del servicio de estudios de Bankia —que suele acertar más de lo que se equivoca—, si tienen un riesgo, en mi opinión, es a la baja, porque los riesgos sobre la economía española, tanto externos como internos, están al alza (más información detallada en el cuadro de la página izquierda).

Los riesgos que amenazan la economía española (económicos, geopolíticos, internos y políticos) de

1 Factores económicos. Externa-mente, la economía mundial ha experimentado en los últimos meses una serie de cambios que han reducido su capacidad de crecimiento para 2016: la subida de tipos de interés en Estados Unidos no hace más que aplazarse, pero acabará ocurriendo; la desaceleración de los países emergentes, en particular de China —con las dudas que además suscita siem-pre sobre sus datos—; la caída de los precios de las materias primas y en particular del petróleo, que no es una bajada tan coyuntural sino más bien es-tructural, de manera que podría estar por debajo de 60 dólares el barril durante algún tiempo… Todo ello hace que la economía mundial en estos momentos tenga una expectativa de crecer medio punto menos que hace apenas unos meses, y eso nos va a afectar a todos.

2 Factores geopolíticos. A los riegos económicos hay que añadir los riesgos geopolíticos. Tenemos dos guerras a las puer-tas de Europa: la de Ucrania —y hemos visto lo que ha significa-do para la economía europea en términos de sanciones, embar-

gos, dificultades para importar, exportar, etc. con Rusia— y la de Siria, con el drama de los refugiados recorriendo Europa, y demostrando una vez más la debilidad de las instituciones europeas, desbordadas por los acontecimientos.

3 Factores internos. A los riesgos externos que pueden causar inestabilidad, se suman los inter-nos. En estos momentos hay un freno en los procesos de ajuste que necesita nuestra economía y en algunos casos, incluso, pue-den revertirse las reformas que nos han permitido conseguir el nivel de crecimiento actual.

4 Factores políticos. La situación política también puede ser un elemento desestabilizador. La situación en Cataluña, inde-pendientemente de cualquier ideología, está generando una fuerte tensión, una situación institucional poco deseable y, en cualquier caso, una insegu-ridad jurídica que no puede ser buena para la economía. Otra cuestión relevante es: ¿quién va a gobernar este país a partir de enero? ¿Qué tipo de coalición, qué programa económico y político va a prevalecer el año que viene?

LOS RIESGOS QUE ACECHAN A LA ECONOMÍA ESPAÑOLA

Según Francisco Javier Campo podemos agrupar los riesgos que acechan a la economía española en cuatro tipos:

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Por eso digo que nuestro modelo de crecimiento económico actual está desequilibrado, porque los dos grandes desequilibrios macroeconó-micos de la economía española son los niveles de paro y de deuda. El problema del paro es bien conoci-do; todos conocemos su situación, cuánto mejora y la evolución que va a tener. La situación de la deuda es menos conocida, pero claramente necesitamos generar superávit co-mercial para poder reducir la deuda externa, nuestro segundo gran problema después del paro.

En la Unión Europea hay países como Alemania, Holanda o Bélgica que tienen un superávit del 50% de su PIB prestado al exterior. Luego hay países como Francia e Italia que necesitan fi nanciar su economía con, aproximadamente, el 20% y el 32% de su PIB respectivamente. Por otra parte, la Unión Europea ha determinado para poner en marcha un procedimiento por desequilibrio macroeconómico a aquellos países que sobrepasen el umbral del 35%. Los cuatro países que más superan ese límite: Portugal, Grecia, Irlanda y España. En nuestro caso la deuda externa es el 100% de nuestro PIB. Esto nos coloca en una situación de extrema vulnerabilidad ante cualquier shock fi nanciero, subida de tipos de interés o problema de la zona euro. Por lo tanto, es algo que hay que corregir, sin prisa, pero sin pausa. Y la única manera de corregirlo es consiguiendo generar superávit de la balanza por cuenta corriente de manera consistente durante sufi cientes años.

Desapalancar la economía españolaTenemos por delante un complicado encaje de retos porque tenemos que quitar la palanca de nuestra econo-mía y para ello necesitamos crecer; el crecimiento nos va a ayu-

La reforma laboral ha sido la base de la recuperación económica y del empleo que hemos tenido en estos últimos dos años.

momento no están repercutiendo de una manera dramática, pero sí empiezan a afectar a la visibilidad de nuestra economía. De hecho, la prima de riesgo en estos momentos está entre 40 y 50 puntos básicos por encima de los que podríamos tener si no tuviéramos estas incerti-dumbres por delante.

Hay otro par de indicadores, aunque podría haber más, que demuestran de nuevo que hay un pequeño cam-bio de tendencia:

1 El índice de confi anza de los consumidores que sigue en máximos, por encima de los años precrisis, lle-va desde el máximo de enero bajan-do poquito a poco todos los meses.

2 El fl ujo de capitales hacia España, que en el último trimestre del año pasado y los primeros dos meses de este año tenía unos saldos netos de ingresos hacia España cerca de 20.000 millones de euros cada mes, a partir de febrero ha ido bajando a 15.000, 10.000 y 5.000. Y los últimos dos o tres meses hay saldos negativos; es decir, que ha empezado a salir de nuevo dinero en lugar de entrar. No es nada dramá-tico, no va a cambiar la situación general de país, pero sí que de nuevo apunta a un cierto cambio de tendencia en la percepción sobre nuestra economía.

Los desequilibrios de nuestro modelo económicoDesde mi punto de vista, no obstan-te, el problema más importante que tenemos por delante es nuestro mo-delo de crecimiento económico, que está desequilibrado, porque está muy basado en la demanda interna, en el consumo de los hogares.

La demanda interna está crecien-do de forma acelerada, cada mes un poco más que el anterior. Sin embargo, la demanda externa, que representa el saldo neto entre importaciones y exportaciones y es la que ha soportado la economía es-pañola durante los años más duros de la crisis, lleva entre 18 y 24 meses con signo ligeramente negativo, de manera que ya no tenemos superá-vit comercial, sino un ligero défi cit. Y este es un verdadero problema.

ECONOMÍA

C8410

Economía digital. Los em-pleos que se van a crear no tienen nada que ver con los que había en las fábricas del siglo XX.

dar a que se reduzca el precio de la deuda sobre el PIB, a condición de que sea un crecimiento que no venga de aumentar el crédito de nuevo, sino de mejorar nuestra com-petitividad y ser capaces de expor-tar y generar superávit por cuenta corriente.

En este contexto, también vamos a necesitar infl ación. La infl ación ayuda a licuar las deudas, pero en la actualidad no tenemos infl ación, y lo tendremos que esperar a que el año que viene, una vez que pase ese efecto escalón del petróleo, los paí-ses de la Unión Europea empiecen a tener algo de infl ación. En cualquier caso, necesitamos infl ación, siempre que sea inferior a la de los países de nuestro entorno, porque la manera de concretar esas mejoras de com-petitividad es que nuestra infl ación sea inferior a la de los países con los que competimos.

Y, por otra parte, necesitamos tiempo, porque los dos grandes desequilibrios de nuestra econo-mía -el paro y la deuda- no se van a corregir ni en unos meses ni en

A 15 o 20 años vista lo único de lo que vamos a recoger frutos en función de lo que hagamos hoy es de la educación. Todo lo demás se nos habrá olvidado o tendremos otras prioridades. La educación es lo único importante a largo plazo. Y no podemos partir de una situación más defi ciente. En el in-forme PISA ocupamos la posición 27ª en el mundo. Esto es impor-tante porque las expectativas de cualquier individuo respecto a sus ingresos dependen sobre todo de su formación y educación. Y pasa exactamente lo mismo con los paí-ses: en el ranking de PIB per cápita España ocupa la posición 28ª en el mundo y en la 24ª en el ranking que se establece en función de cuánto invertimos en educación sobre nuestro PIB.

Si no mejoramos nuestra forma-ción no podremos aspirar al nivel de vida y de estado de bienestar que la sociedad española tiene de-recho a tener. Por tanto, corregir el problema de la educación debe-ría ser nuestra prioridad principal. Es tan importante que tendría que salir del debate político, partidis-ta y sectario en el que está. En los últimos 20 años este país ha tenido una reforma educativa, de media, cada 3,5 años; algunas de ellas ni han entrado en vigor. Esto no puede seguir así. La próxima reforma debe atacar los verdade-ros problemas de la educación y tiene que ser producto de un pac-to de Estado, con el consenso y la vocación de continuidad sufi ciente para lograr objetivos a medio y largo plazo.

REFORMA DE LA EDUCACIÓN

C84 11

embargo, la productividad, que está creciendo algo, apenas permite compensar esa subida de costes laborales. Por lo tanto, en estos momentos no se vislumbra muy bien cómo vamos a poder mejorar nuestra competitividad. La única manera es produciendo las reformas estructurales que permitan cambiar nuestro modelo económico.

Existe un consenso generalizado sobre la necesidad de abordar 4 re-formas estructurales: reforma de la educación, reforma laboral, reforma fi scal y reforma de las administra-ciones públicas (más información detallada en los cuadros repartidos por el artículo). A estas palancas yo sumo la de la innovación, que es fundamental para mejorar la compe-titividad de nuestra economía.

Apuesta por la innovaciónSi realmente queremos mejorar nuestra competitividad la innova-ción es una palanca indispensable. Hablo de la innovación que permite añadir valor y reducir costes; de la innovación continua en todo: en procesos, productos, canales…

Nuestro sector, en particular, se enfrenta al desafío de innovar para no perder el tren. Porque cuando hablamos del mundo digital, de e-commerce, hablamos de gestionar bases de datos de forma efi ciente. Conectar los CRM con las webs de la compañía es indispensable; ponerlos bajo la misma responsabilidad jerár-quica también. Y tenemos que ser inteligentes a la hora de explicarlo, porque será la única manera que nos permitirá optimizar nuestros ingresos en el mundo digital a medio plazo.

unos años. Para que en este país lleguemos a tener niveles tolerables de paro y de deuda vamos a nece-sitar un mínimo de cinco años. Por lo tanto, necesitamos mantener la

confi anza de los inversores inter-nacionales durante todo ese plazo de tiempo. No puede haber atajos. Por lo tanto, esa confi anza no nos la van a regalar, ni siquiera la vamos a poder pedir; nos la vamos a tener que ganar. Y no hay más que una manera de ganarnos su confi anza que es mejorando nuestra competi-tividad, siendo capaces de exportar y crecer. Si hacemos eso vamos a tener todo el tiempo del mundo, y si no hacemos eso, e intentamos ir por la vía de los atajos, vamos a ver como la confi anza en nuestra econo-mía y en nuestro país se disuelve rápidamente.

Reformas estructuralesAumentar la competitividad no va a ser tan sencillo, porque los costes unitarios laborales probablemente han tocado fondo en su bajada. Es previsible que, en un entorno de crecimiento económico, vayan a tener tendencia a ir subiendo. Sin

Subvenciones. Son una manera muy inefi ciente de asignar recursos y casi un cáncer del sistema económico.

La reforma laboral ha sido la base de la recuperación económica y del empleo de los dos últimos años. Me sorprende cuando oigo que se va a derogar. Lo que habría que hacer es reformarla, añadiendo fl exibilidad, porque estamos evolucionado hacia la economía digital y el 90% de los empleos que se van a generar los próximos años van a crearse en ese campo.

El marco regulatorio de la econo-mía digital, a la que nos adapta-

mos consumidores y empresas, tiene que ser fl exible, porque los nuevos empleos no tienen nada que ver con los que había en las fábricas del siglo XX. Si mantene-mos un corsé rígido, no haremos más que generar bolsas de paro y de pobreza a medio plazo.

Y una última consideración: la productividad es la base para incrementar los salarios. Si no lo hacemos así vamos a alejar el ho-rizonte de la creación de empleo en nuestro país.

REFORMA LABORAL

ECONOMÍA

C8412

El IVA. Debemos estar atentos a los planteamientos que recoja la nue-va reforma fi scal.

La multicanalidad se está desarro-llando, y en el sector textil sabemos muy bien lo que signifi ca. Hoy el consumidor quiere comprar desde casa y recoger el producto en la tienda, o comprar en la tienda y re-cibir el producto en casa o cambiar en la tienda los productos compra-dos online… Y nuestros problemas administrativos, informáticos o contables le dan igual. Por tanto, te-nemos que revisar nuestra manera de trabajar.

La multicanalidad nos lleva, además, a que hace falta un stock único, independientemente de que se gestione desde múltiples platafor-mas. Tenemos que saber en todo

momento dónde están los produc-tos. Esto lleva a situaciones en las que los picking unitarios son mucho más pequeños y los suministros y los servicios a domicilio también. Por lo tanto, va a cambiar el modelo de negocio y la supply chain, no solo hacia el consumidor sino también aguas arriba. Las nuevas tecnolo-gías, y en particular las impresoras tridimensionales, harán que en muchas ocasiones las efi ciencias no estén en grandes tiradas en países lejanos, sino en series cortas, muy reactivas, efi cientes y precisas. Y esto de nuevo va a impactar en nuestras cadenas de suministro.

La explotación de lo que hemos denominado big data va a ser otra de las claves para el futuro. Los

Sería bueno que la nueva reforma fi scal, que tendremos casi seguro el año que viene, no incremente la presión fi scal, porque esa no puede ser la alternativa a reducir el gasto público. El incremento de la presión fi scal signifi ca retraer recursos del sector privado, que es el que crea la inversión, el empleo y el consumo. Si la nueva reforma fi scal se hace, fundamentalmente, para aumentar la presión fi scal, estará muy mal enfocada y eso no es lo que necesita la economía española en estos momentos.

Las amenazas para la economía española en este apartado son dos:

• La primera es una posible subida del IVA. La mayoría de los partidos políticos han anunciado que no van a tocar los tipos generales —esperamos que eso acabe siendo así— pero, sin embargo, sí que se pueden reclasifi car categorías y todos sabemos el daño que puede hacer a una categoría que le re-clasifi quen el IVA. Por lo tanto, deberíamos estar atentos a los planteamientos que recoja la nueva reforma fi scal.

• La segunda, para mí la verdade-ra amenaza, hace referencia a los “otros impuestos”. Se trata de impuestos medioambienta-les, de protección de la salud de los ciudadanos y toda una serie de epígrafes que no tienen coste electoral, ya que todos estamos de acuerdo en mejo-rarlos, pero detrás de ellos hay un afán recaudatorio. Ahí es donde tendremos un verdadero problema.

Hemos visto lo que pasó con los gases fl uorados hace apenas un año y medio, que causaron costes por valor de 400 millones de eu-ros a las empresas de distribución, sin que tuvieran ninguna relación ni con el reciclado de los gases, ni con su impacto económico. Tenemos que estar muy atentos a esos impuestos medioambien-tales o de protección de la salud, porque probablemente el afán recaudatorio será la principal de las razones para muchos de ellos y, sin embargo, pueden socavar la competitividad que estamos intentando construir.

LA REFORMA FISCAL

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mejorar nuestra competitividad. El problema es que los costes unitarios ya han bajado —y no parece que vayamos a poder seguir apostando por ellos como el driver de creci-miento de la competitividad— y que nuestra competitividad no crece a la velocidad necesaria para poderlos compensar. Por lo tanto, necesi-tamos continuar con las reformas estructurales. Lo necesitamos de verdad.

Necesitamos la innovación. Todo lo que no hagamos por la inteligencia, lo vamos a hacer penalizando nues-tro nivel de vida y con salarios bajos. Y, sobre todo, necesitamos tiempo, y eso exige mantener la confi anza de los inversores internacionales. No hay atajos. La no ortodoxia va a tener unos costes económicos y sociales muchos más importantes que afrontar las reformas y realizar los ajustes que la economía españo-la necesita.

Todos los que tenemos la respon-sabilidad de dirigir organizaciones empresariales tenemos que ser capaces de explicar esto lo mejor posible, porque solamente si somos capaces de mejorar nuestra com-petitividad de manera sostenida durante los próximos años vamos a mejorar nuestras expectativas para la inversión, el empleo, el consumo, el propio crecimiento económico y, en defi nitiva, para nuestras propias compañías.

© Francisco Javier Campo

aeropuertos ya están gestionando el big data no para los aviones y los fi ngers, sino para tratar de que los pasajeros compren más en las tiendas de los aeropuertos.

La innovación en las ciudades está dando lugar a lo que denominamos smart cities. El gobierno alemán está trabajando ya para mejorar las ciudades, introduciendo elementos de efi ciencia y mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos. En nues-tro país estamos con otras priorida-des todavía, pero están cambiando los paradigmas y en los próximos 5 o 10 años las razones por las que somos competitivos las empresas o los países no tendrán nada que ver con las que son hoy. Esto requiere de una capacidad de innovación enorme para estar activos y aprove-char toda esta evolución que se va producir. Aquellos países y empre-sas que sean capaces de generar la innovación necesaria para prota-gonizar este proceso, ganarán una gran competitividad.

En España tenemos una gran capa-cidad creativa; el problema es que nos falta organizarnos mejor e iden-tifi car las verdaderas prioridades. Si somos capaces de aprovechar la nueva ola de innovación, podremos ganar una enorme competitividad, que es lo que necesita nuestra economía.

3 conclusionesPara terminar me gustaría extraer tres conclusiones. Tenemos dos grandes desequilibrios macroeco-nómicos en nuestra economía que son el paro y la deuda, y solo se van a corregir si somos capaces de

Competitividad. En los próximos 5 o 10 años las razones por las que somos competitivos la em-presas o los países no van a tener nada que ver con las que son hoy.

Innovación. Nuestro sector se enfrenta al desafío de innovar para no perder el tren.

El objetivo fundamental de esta reforma debería ser reducir el gas-to público y no porque Bruselas diga que el año que viene el défi cit público tiene que estar en el 2,8%, sino porque el gasto público so-cava la competitividad de un país y deberíamos ser conscientes de ello. Por lo tanto, hay que reducir-lo desde todos los frentes:

• Hay que reducir las subvencio-nes, que son una manera muy inefi ciente de asignar recursos y casi un cáncer del sistema económico.

• Hay que reducir las duplicida-des administrativas. Tenemos 23.000 entes públicos en España. Es cierto que hay un estado central, 17 comunidades autónomas, 50 diputaciones provinciales y 8.000 ayunta-mientos. Pero, ¿y el resto hasta los 23.000?, ¿son necesarios?

Tenemos que mejorar la efi cien-cia de ese sector público porque si no socavará nuestra capaci-dad de competir.

Para regenerar nuestra vida públi-ca habrá que reformar también la Constitución, la Ley electoral así como la Ley de transparencia y anticorrupción. Todas ellas tienen un calado fundamentalmente político, aunque tendrán conse-cuencias económicas, sin duda, en el medio plazo, por lo que me parece importante que cualquiera de estas reformas se realicen con un consenso básico inicial que asegure el éxito del proceso. Por-que si se fracasa en el intento o se realiza con un bajo consenso, esto generará una frustración colectiva muy difícil de gestionar. Por tanto, es necesario ese consenso previo para que todo acabe de la mejor manera posible.

REFORMA DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

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ROSA GALENDE C84

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RICHARD WEISSENDDirector general de Heineken

Futuro. Lo más importante que te-nemos que hacer es adaptar empre-sas creadas en el siglo pasado a rea-lidades de un siglo nuevo. El mundo actual es global, virtual y cambia a una velocidad cada vez más acelera-da. Es un gran reto adaptar nuestras empresas, que nacieron hace mucho tiempo, a un mundo distinto.

Talento. Necesitamos gente con una mente muy abierta, con pensa-miento y cultura global, dispuesta a

C84 DIRECTIVOS

entender realidades distintas de la suya. Gente con una mentalidad em-prendedora, que gestiona el negocio como si fuera el suyo y no como un empleado, gente con ganas, con capacidad de empatía y mucha energía. Gente que quiere cambiar el mundo.

Valores. La ética forma parte hoy de las cosas imprescindibles en los negocios. Y cada empresa puede tener su propio sistema de valores. El éxito a corto plazo viene de un plan bien ejecutado; a medio plazo, de una estrategia competitiva en tu mercado y a largo plazo, del sistema de valores que has puesto en marcha en la compañía. Lo que yo he notado en el pasado es que las empresas con más éxito son aquellas que tienen un sistema de valores sostenido y sostenible en el tiempo. En nuestro caso, tenemos un sistema de valores muy simple: somos gente apasionada por la ca-lidad, llevamos por encima de todo el amor por las marcas y sentimos un gran respeto por las personas, la sociedad y el entorno en el que nos movemos.

Los desafíos que vienen¿A qué retos van a tener que hacer frente nues-tras empresas los próximos años? ¿Qué tipo de ta-lento va a ser necesario incorporar para afrontar dichos retos? ¿Qué papel van a jugar los valores éticos en todo ello? Los líderes de algunas de las compañías punteras de la industria y la distribu-ción comparten con nosotros su visión sobre los desafíos que vienen.

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bien las cosas y de una forma ínte-gra. El valor de la integridad es el fundamental en todo momento.

ENRIQUE GARAYDirector general de Simply

Futuro. Los próximos años fabri-cantes y distribuidores tenemos un reto importante en el que hemos de trabajar de la mano. Las empresas tenemos que garantizar a los consu-midores/clientes la omnicanalidad, tenemos que trabajar en buscar esa transversalidad necesaria para que todos los productos y servicios estén a disposición de todos los clientes, de manera que se

cuando uno cree en ellas firmemen-te y está convencido. Además, al talento hay que darle confianza y libertad, que es la motivación que necesitan para sacar adelante los proyectos.

Valores. Los valores deben ser la base de la pirámide que haga que las empresas funcionen, que hagan

JUAN MANUEL MORALESDirector general de Ifa Española

Futuro. El primer reto al que nos vamos a enfrentar como sector es contar con una población inferior en estos próximos años y un enveje-cimiento importante. En segundo lugar, el impulso de la digitalización y el impacto que pueda tener en los diferentes sectores. En tercer lugar, y quizás más importante, valorizar las categorías, seguir aportando va-lor al consumidor y no banalizarlas es importante y va a seguir siendo importante los próximos años.

Talento. Se necesitan personas tenaces. Las cosas en la empresa y también en la vida se consiguen

1 Adaptar las empresas creadas en el siglo pasado a la realidad del siglo XXI.

2 Ganar competitividad y recupe-rar el crecimiento.

3 Responder a las necesidades de un consumidor marcado por los cambios demográficos, el uso de las nuevas tecnologías y los nuevos hábitos de consumo.

4 Dar respuesta a la revolución digital y la omnicanalidad.

5 Trabajar para ganar diferencia-ción y eficiencia (hacer más con menos).

6 Revalorizar las categorías a través de la innovación.

7 Colaborar industria y distribu-ción para afrontar los desafíos comunes.

8 Captar, desarrollar y retener el talento.

8 RETOS PARA LAS EMPRESAS

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sientan cómodos y consuman, para que nuestro entorno tenga una tendencia alcista, algo por lo que trabajamos todos.

Talento. Necesitamos personas emprendedoras, que entiendan su entorno como si la creación de una start-up se tratara. Personas innova-doras, capaces de asumir retos, que vean el futuro como algo cercano y trabajen por ello con perseverancia y dedicación.

Valores. Es imposible llevar a cabo una misión sin seguir la guía de los valores éticos. Los valores éticos de-ben estar al lado de cada empresa, de cada empresario, para ser la guía, la linterna que ayude a desarrollar la misión de una compañía.

Los valores éticos son los que hacen las empresas más sólidas, puedan crecer de forma sostenible y que sean reconocidos de verdad por clientes y consumidores. Sin valores éticos es imposible la perdurabilidad de las empresas.

ALBERTO OJINAGADirector general de Caprabo

Futuro. Los retos de los distribui-dores para los próximos años son más o menos los de siempre: dife-renciarnos y ser más efi cientes. Dife-renciarnos buscando nuevas solucio-nes y nuevos negocios que aporten valor en un mercado muy maduro. Y la efi ciencia se ha convertido en una obligación, particularmente desde el comienzo de la crisis.

Talento. Estamos en entornos cada vez más cambiantes por lo que necesitamos personas con gran capacidad de adaptación y de promover cambios nuevos. Perso-nas que se cuestionen lo que se está haciendo en este momento y se planteen nuevas forma de hacer. También necesitamos un equilibrio entre capacidad de análisis y de ejecución. Trabajamos en entornos cada vez más complejos, maneja-mos un volumen de datos enorme y tenemos que ser capaces de extraer conclusiones para implementar

planes concretos. La capacidad de ejecución también es básica. Cada vez gestionamos proyectos más complejos con lo cual necesitamos capacidad para organizar, planifi car y gestionar proyectos concretos.

Valores. Estamos viendo en la sociedad en general una mayor exigencia en cuanto a los valores éticos de las compañías. A veces las empresas nos hemos dejado llevar por el corto plazo. Los valores de la compañía orientan a ésta hacia el largo plazo e infl uyen en los trabaja-dores, los clientes, la sociedad y en el medio ambiente.

ROCÍO HERVELLADirectora general de Prosol

Futuro. En España, donde tene-mos una situación de desempleo enorme —por encima del 21%—, más acusada en los jóvenes —por encima del 50%—, con un saldo de población neta en negativo, y con una pobla-ción envejecida, yo identifi co 3 retos:

1 Aportar valor al consumidor a través de la calidad y la ecuación valor-esfuerzo.

2 Productividad relativa agregada; trabajar codo con codo para un fi n común, ganando competitividad y utilizando el modelo colaborativo frente a otros países más efi cientes en coste.

3 Captar, desarrollar y retener el talento.

Talento. El talento que necesitamos requiere que esas personas tengan una actitud de humildad. Entender que lo importante es el talento agre-gado y el trabajo en equipo.

1 Comprometidas, tenaces y em-prendedoras.

2 De mentalidad abierta, fl exibles y con capacidad de adaptación.

3 Innovadoras y capaces de asumir retos.

4 Con una visión global y local de los negocios.

5 Con capacidad de análisis y de ejecución.

6 Con movilidad y dominio de idiomas.

7 Con capacidad de trabajar en equipo.

8 Que aporten diversidad de edad, de género y cultural.

8 RASGOS DEL TALENTO QUE NECESITAN LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

Las empresas del s. XXI necesitan personas

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No creo en supermujeres o su-perhombres. Creo en el equipo que colabora y trabaja para un fi n común, aprendiendo unos de otros con humildad. Y para liderar esos equipos se necesitan 3 cosas:

1 Competencia funcional, que es la del conocimiento.

2 Competencia política, que es la capacidad de liderar.

3 Competencia simbólica, que es la capacidad de irradiar la cultura de la compañía para que todo el equipo entienda el porqué.

Valores. Los valores han de estar siempre presentes en la estrategia empresarial. Y no es un tema de actualidad, sino que siempre ha existido. Es importante entender que esos valores deben estar concreta-dos en las políticas, refl ejados en los modelos y bien identifi cados en las competencias que exigimos a nues-tros equipos. De no ser así lo que puede pasar es que haya inconsis-tencia entre los actos y la estrategia. Hemos visto casos últimamente en los que hay grandísimas compañías que han apostado por unos valores muy fuertes a nivel de comunicación pero luego no han sido capaces de llevarlos a las líneas de actuación, y esa inconsistencia hace peligrar no sólo al equipo sino también a la sociedad en la que conviven.

ANTONI FONTDirector general de Euromadi

Futuro. Durante los próximos años el sector del gran consumo se va a enfrentar a numerosos retos, entre ellos destacaría tres:

1 Los cambios en la pirámide po-blacional que va a experimentar la sociedad española en los próximos años.

2 La revolución digital, que está entrando con fuerza en el comercio.

3 La aparición de un nuevo con-sumidor mucho más transversal, que basa su consumo más en mo-mentos que en valores o actitudes fi jas en el tiempo.

Respecto a la pirámide poblacional, si hacemos caso de las estadísticas ofi ciales que tenemos a nuestra disposición, España va a enfrentarse a un proceso de envejecimiento y de pérdida de población durante los próximos años. Es decir, vamos a tener menos consumidores y de una edad media más avanzada. Desde este punto de vista es absoluta-mente fundamental trabajar en la valorización de las categorías como único método para poder mantener el crecimiento del mercado. Si hay menos población y de una edad media más avanzada, el crecimien-to del mercado puede verse muy comprometido. La valorización de las categorías, desde mi punto de vista, debe hacerse a través de la innovación, la usabilidad, la salud y la nutrición.

Debemos hacer un esfuerzo, tanto fabricantes como distribuidores, para implementar estos valores en los productos y conseguir así un re-sultado de ventas que una población plana nos impediría.

Talento. El reto para la gestión em-presarial de los próximos años está en adaptarse a una nueva realidad, en la que hay un consumidor más informado, con un acceso muy fácil a la información, y que cambia a una velocidad mayor. Vamos a necesitar equipos ágiles, gente muy proacti-va, que disfrute y tenga pasión por conectarse con la realidad, gente que sienta la misión de la compañía y acostumbrada a trabar en equipo, porque la transversalidad entre de-partamentos va a ser cada vez más importante para la consecución de los buenos resultados.

Valores. Los valores van a ser cada vez más fundamentales en la imagen de una compañía a medida que vayamos avanzando en el siglo XXI. Una economía globalizada y co-nectada en la información a través de grupos de gente ha hecho tomar conciencia al consumidor del papel fundamental de la empresa en la generación de los valores de una so-ciedad, tales como la sostenibilidad, el medio ambiente, la nutrición, la alimentación equilibrada… E incluso otros conectados con la vida per-sonal como la conciliación laboral o el desarrollo personal y profesio-nal a través de la formación de los trabajadores de una compañía. En este contexto, va a ser fundamental prestar cada vez más atención a las políticas de responsabilidad social, que el consumidor va a tener cada vez más en cuenta.

NURIA RIBÉDirectora general de Henkel Laundry & Home Care

Futuro. Nos enfrentamos a un mercado cada vez más global y com-petitivo, y a un consumidor extre-madamente listo e informado. Solo aquellos que sean capaces realmen-te de aportar valor al mercado y a las categorías ganarán la partida.

Talento. Los equipos equilibrados y diversos en edad, género, cultura y conocimiento son realmente

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un valor competitivo para las empresas. Necesitamos personas altamente cualificadas y con la actitud correcta para operar en este mercado cambiante. Probablemente las empresas ya no priman la cultura del esfuerzo sino la cultura de los resultados.

Valores. Los valores éticos de-ben formar parte de la estrategia empresarial y a día de hoy son más importantes que nunca. Aquellas empresas que no sepan combinar lo económico, lo social y lo ecológico serán penalizadas por el consumi-dor y la sociedad a medio plazo. Por lo tanto desde las compañías tenemos una responsabilidad con la sociedad para asegurar que aporta-mos el valor suficiente y que somos capaces de crear una continuidad a largo plazo.

LLUIS FARRÉDirector general de Lactalis

Futuro. El primer reto que tenemos está en continuar colaborando para recuperar el crecimiento y generar valor para el consumidor.

Vivimos en un entorno muy di-námico, y necesitamos ir mucho más rápido para aprovechar las oportunidades que nos genera un consumidor que valora mucho más la inmediatez y que, tras la crisis, es mucho más exigente con la ecua-ción precio-valor.

Otro reto fundamental está en la re-volución digital, que condiciona cómo nos comunicamos con el consumidor y cómo llegamos a él. La realidad de este contacto multicanal nos exige que tengamos una mejor coordina-ción de estrategias entre fabricantes y distribuidores para llegar hasta él.

Talento. Sólo las empresas que tengan colaboradores comprome-tidos tendrán éxito. En las empre-sas necesitamos gente flexible y con capacidad de adaptación, que pueda moverse de puesto o geográ-ficamente. Gente que se encuen-tre cómoda trabajado en equipo, con sentido común e inteligencia emocional para adaptarse a los diferentes entornos. Asimismo, para gestionar bien el talento las compa-ñías necesitamos crear un clima que fomente la emprendeduría.

ADRIANA CASADEMONTPresidenta de Casademont

Futuro. Las empresas debemos prepararnos para una sociedad muy diferente; las familias serán más

reducidas, unipersonales, y debemos adaptar nuestros productos a esta sociedad que está cambiando radi-calmente. El consumidor es cada vez más global, más exigente, preparado, formado y pretende comprar y vivir de una forma totalmente distinta.

Las empresas debemos adaptarnos a este entorno, global y competitivo, y atender a este cliente que busca inmediatez, facilidad y productos y servicios que realmente le con-vengan. Productos competitivos, diferentes, con valor añadido, con facilidad y a un coste adecuado. Una calidad real y percibida. Los retos de la nueva etapa son totalmente diferentes pero apasionantes.

Talento. Necesitamos un equipo hu-mano muy comprometido, personas valientes y ante todo buenas perso-nas. Necesitamos auténticos líderes, que sepan trabajar en equipo, que tengan unas capacidades y las pue-dan compartir con el equipo, y que tengan unos valores y virtudes en favor de los objetivos básicos de la compañía. Visión global y local, para atender a un mercado cada vez más grande pero también conociendo los orígenes y atendiendo el mercado local. Es muy importante que tengan una formación constante y perma-nente, que hablen idiomas y estén muy relacionados con las TIC porque el mercado se está digitalizando.

Valores. La ética y buen hacer en las empresas es la razón principal para tener unas buenas bases y

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crítico asegurarse de que tiene el talento correcto, pero más impor-tante aún es permitir su crecimiento y desarrollo. Si las personas se desa-rrollan dentro de una determinada empresa, seguro que el crecimiento de ésta llegará.

Es fundamental que las personas se sientan a gusto y disfruten con lo que hacen todos los días, porque cuando hacemos lo que nos gusta en la vida es cuando damos lo mejor de nosotros mismos. Y para tener ese ambiente es muy importante que en la empresa haya diversidad. La vida nos enseña que cuando exis-te esa diversidad surgen las mejores discusiones, ideas y soluciones. Espero y ambiciono ver liderazgos cada vez más diversos ya sean de raza, sexo o pensamiento.

© Rosa Galende

poder visionar la empresa a largo plazo. Difícilmente sin ética hay un largo recorrido. En la empresa, en la familia, en la sociedad… No tener ética es no tener futuro. Creo que en las empresas, por la alta responsabilidad que tenemos con nuestros equipos y por competir en un entorno global, necesitamos una transparencia absoluta. No se trata de ir demasiado deprisa y con los medios no adecuados, sino hacer las cosas bien, con buena gente y los valores y virtudes adecuados.

MARGARIDA NEVESDirectora general Iberia de Johnson & Johnson

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Futuro. El mayor reto hoy es cómo vamos a acelerar el crecimiento. El gran desafío está en cómo cambia-mos el chip de la organización para volver a los ritmos de antes de la crisis, con crecimientos de doble dígito. Durante la crisis todos nos hemos contenido un poco; ahora es el momento de volver a arriesgar.

En este sentido, la innovación siem-pre ha sido, es y continuará siendo importantísima de cara al crecimien-to sostenible. Y para mí no se trata sólo de innovar en producto —que es muy importante—, sino que es crítico para las compañías innovar en todo lo que hacen, ya sea en la forma en que trabajan con sus partners, cómo se comunican con sus consumidores finales o cómo miran la cadena de suministro, porque eso es lo que nos va a permitir seguir diferenciándonos y conseguir ganar en el mercado.

Talento. Las organizaciones empiezan y terminan en las perso-nas. Para cualquier organización es

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Congreso AECOC 2015Una mirada al futuroEn su 30ª edición el Congreso AECOC volvió a tomar el pulso al sector del gran consumo. Más de un millar de empresarios y altos directivos asistieron al encuentro que este año se celebró en un clima de creciente optimismo por la evolu-ción del mercado.

Bajo el lema “Generar confi anza, construir futu-ro” se trataron algunas de las cuestiones clave para consolidar la incipiente recuperación eco-nómica así como para comprender cómo afec-tarán a las empresas los cambios que vienen.

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Universal Talent“Nunca antes la humanidad ha tenido las oportunida-des de cambiar el mundo que estamos teniendo hoy. Es para todos una responsabilidad compartida ser capaces de aprovecharlas”.

Israel RuizVicepresidente ejecutivo y tesorero del MIT

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El Punto de EncuentroLos líderes de la industria y la distribución vol-vieron a encontrarse en el marco del Congreso AECOC, un espacio amable que propicia el diálo-go y el intercambio profesional.

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En la imagen Francisco Javier Campo —presidente de AECOC y presidente de Cortefiel—, Juan Roig —presiden-te de Mercadona—, Juan Rosell —presidente de la CEOE— y José María Bonmatí —director general de AECOC—.

Margarida Neves —directora general Iberia de Johnson & Johnson— conversa con Laurent De-reux, vicepresidente y director general de Nestlé España.

Tomás Pascual —vicepresidente de AECOC y presi-dente de Calidad Pascual— junto a Xavier Orriols, presidente del Suroeste de Europa de Pepsico.

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Ignacio González —director general Región Sur de Europa y USA de Campofrío Food Group—, Rafaela Corujo y José Garcia Carrión —vicepresidenta y presidente respectivamente de J. García Carrión— y Ricardo Currás —consejero delegado de Dia—.

Judith Viader —directora general de Frit Ravich—, María del Mar García Baquero —presidenta de Lácteas García Baquero— y Gema Jiménez —directora ejecutiva de Empresas Alimentarias de Fundación San Telmo—.

En la imagen, Antoni Font —director general de Euromadi— y Víctor del Pozo, director de Compras y Alimentación y GGCC de El Corte Inglés. Al fondo Tomás y Rafael Fuertes, presidente y director co-mercial de ElPozo Alimentación, respectivamente.

De izda a dcha. Juan Manuel González Serna —presidente de Grupo Siro—, Jaime Aguilera —pre-sidente de Unilever España—, José Manuel Gon-zález Guzmán —presidente y director general de Bimbo— y Jérôme Boesch —presidente de Danone—.

Directivos de Euromadi y Noel Alimentaria en el Congreso de AECOC. De izda. a dcha., Joan Boix, director general de Noel, Jaime Rodríguez —presidente de Euromadi—, Antonio Font —direc-tor general de Euromadi Iberica— y Anna Bosch —directora general de Noel—.

De izda. a dcha., Julio Audicana —director general adjunto de Fundación San Telmo—, Olaf Koch —presidente del consejo de administración de Me-tro Group— y José María Cervera —director general de Makro España—.

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Profesores y alumnos del Curso 15x15 de EDEM Escuela de Empresarios juntos en el Congreso AECOC 2015.

Pascal Clouzard —consejero y director general de Carrefour España— junto a Ignacio Silva —conse-jero delegado de Schweppes—.

De izda. a dcha., Francesc Cosano —director general de Coca-Cola Iberian Patners— Ricar-do Doehner Cobian —CEO de Campofrío F.G.—, Alberto Rodríguez-Toquero —director general de Mahou San Miguel— y Javier López Segovia —director general de Decathlon—.

En la imagen, Jaime Rodríguez —presidente de Euromadi—, Pedro Ballvé —presidente de Campofrío F.G.— y Juan Roig —presidente de Mercadona—.

En la imagen, Juan Carlos San José —vicepresi-dente de Roler— y Patrick Coignard —presidente de Alcampo—.

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En las imágenes, directivos del gran consumo durante el cocktail de celebración del 30 aniversario del Congreso AECOC.

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3 ideas clave para construir el futuro 1 El talento es la clave para acelerar el creci-

miento y la innovación en las empresas.

2 La adaptación a las necesidades del cliente —quien quiera que éste sea para nuestra em-presa— es la mejor brújula para guiar nuestro negocio hasta buen puerto.

2 Las tecnologías disruptivas pueden hacer desaparecer nuestros negocios o impulsarlos hasta cotas desconocidas. Es necesario anti-cipar su evolución y las posibles aplicaciones a los negocios.

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Entorno económico y nuevas oportunidadesLas claves de la actual recuperación económica, los retos que debemos afrontar para continuar en la senda del crecimiento y las innovadoras opor-tunidades que nos brindan la tecnología y la biología formaron parte de las ponencias dedicadas al análisis general del entorno del sector del Gran Consumo.

VISIÓN INTERNACIONAL

Juan RosellPresidente de la CEOE

Juan Rosell abordó la mejora de la economía española a nivel macroeconómico, situándola por encima incluso de la evolución europea. Completó su análisis internacional comentando el reposicio-namiento de China y las efectivas medidas con las que Estados Unidos ha controlado su défi cit y ha recuperado su economía. Tras este repaso inter-nacional, volviendo a las claves de la economía española incidió en la importancia de continuar realizando reformas laborales, educativas, fi nan-cieras y administrativas y apostar por la I+D para garantizar la competitividad de nuestras empresas desde una perspectiva global.

“Mejorando las reformas vamos a incrementar la competitividad que hemos ido ganando en los últi-mos años. Tenemos que seguir trabajando en ella”, resumió el presidente de la CEOE”.

CLAVES Y DESAFÍOS DE LA COMPETITIVIDAD

Francisco Javier CampoPresidente de AECOC

Entre las claves que han favorecido el crecimien-to de nuestra economía, Francisco Javier Campo destacó las reformas realizadas hasta ahora, el apoyo del Banco Central Europeo, el incremento de las exportaciones y el crecimiento del consumo de las familias. Con el objetivo de mantener la evo-lución positiva del último año, Campo remarcó la importancia de seguir apostando por la innovación y continuar con las reformas estructurales (labora-les, educativas, fi scales y de las administraciones públicas) para hacer frente a los grandes desequi-librios macroeconómicos de nuestra economía: el paro y la deuda.

“Para que la recuperación económica sea sosteni-ble a medio plazo necesitamos mantener la con-fi anza de los inversores internacionales”, destacó Francisco Javier Campo.

Nota: ver conferencia completa en página 6.

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EL SIGLO DE LA BIOLOGÍA

Juan Enríquez CabotCo-fundador de Synthetic Genomics Inc.

“Las empresas aparecerán y desaparecerán en función de su capacidad de entender tecnologías disruptivas como la impresión en 3D o la robótica”, aseguró Juan Enríquez. Además de estas olas tecno-lógicas, otro cambio fundamental es la importancia de la posición que ocupamos dentro de nuestras jerarquías y redes sociales, sea como consumidores o como trabajadores.

Enríquez acabó destacando el papel transformador de la genética que gracias a la creación de células programables, ya nos está permitiendo diseñar y ge-nerar diferentes tipos de de vida. El experto aseguró que “hoy estamos cambiando la genética de manera deliberada y mucho más rápida. Empezamos a apli-car diseño inteligente, en lugar de diseño al azar”.

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ACELERA EL GRAN CONSUMO

Neil JacobsteinCo-presidente del Programa de Inteligencia Artifi cial y Robótica de Singularity University

Mostrando ejemplos de los avances que han logrado algunas de las compañías que ya aplican la inteligen-cia artifi cial, Neil Jacobstein acercó este concepto que “permite expandir los límites de lo posible”, acelerando el avance del resto de tecnologías que ya conocemos.

El experto enfatizó la importancia de perderle miedo a este concepto y subrayó que, gracias a sus aplica-ciones, la inteligencia artifi cial es la ventaja competi-tiva más poderosa para el sector del gran consumo. Para constatar el potencial económico de esta tecno-logía, Jacobstein afi rmó que “desde 2011 hasta 2014 se habían invertido más de 2.000 millones de dólares en start-ups de inteligencia artifi cial”.

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Talento, iniciativa y valoresLos directivos del MIT, Ron Santa Teresa, Sangría Lolea y Naranjas Lola compar-tieron la importancia de identificar y potenciar el talento, apostar por el emprendi-miento e incorporar los valores éticos a su estrategia.

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UNIVERSAL TALENT

Israel Ruiz Vicepresidente ejecutivo y tesorero del MIT

El talento y la educación fueron los dos grandes ejes sobre los que giró la ponencia de Israel Ruiz. El vice-presidente del MIT puso en valor la concentración del talento en determinados ecosistemas —como es el caso del MIT— para impulsar la innovación para la que va a ser igualmente importante contar con equipos inter-disciplinares. “El cáncer no lo va a curar solo un cientí-fico; lo harán juntos un ingeniero, un programador, un científico de la información y un médico, entre otros. La innovación requiere de equipos interdisciplinares”, afirmó Ruiz, que abogó igualmente por universalizar el acceso a la educación, para fomentar el talento sea cual sea nuestro origen, procedencia o clase social.

LA EMPRESA COMO HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN SOCIAL

Alberto Vollmer Presidente de Ron Santa Teresa

Alberto Vollmer explicó cómo su hermano y él logra-ron, a través del rugby, transformar un conflicto en una gran aportación social a su entorno.

Ron Santa Teresa lleva 219 años produciendo ron en el municipio venezolano de Revenga. Pero como explicó su presidente, Alberto Vollmer, la compañía además se ha convertido “en una organización con un propósito, que quiere convertirse en una herramienta de transformación a través de lo que hace”. Hace 12 años, decidieron solucionar un conflicto con bandas locales organizando equipos de rugby para aquellos jóvenes delincuentes. Así nació el Proyecto Alcatraz, del que ya forman parte 2.000 jóvenes y que ha redu-cido de forma extraordinaria el índice de homicidios en el municipio.

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¿Y SI CREAMOS UNA SANGRÍA GOURMET?

Bruno Balbás Socio y director comercial de Sangría Lolea

Una competición entre amigos para ver quién hacía la mejor sangría marcó el inicio de Lolea. A partir de aquí, aquellos cuatro amigos decidieron crear la primera sangría gourmet con los mejores vinos y las mejores frutas. Bruno Balbás explicó como solo tres años después, gracias al valor añadido de su propues-ta y a la colaboración de grandes compañías, han consolidado su sangría como una embajadora de la marca España. “Nuestra intención es que Lolea sea la punta de lanza de un proyecto todavía más grande, con el que queremos promocionar la gastronomía es-pañola por todo el mundo”, afirmó Balbás. El siguien-te paso de este proyecto lo han dado con su vermute-ría ‘Casa Lolea’, que ofrece productos españoles para maridarlos con la sangría.

EL VALOR DEL SERVICIO AL CLIENTE EN E-COMMERCE

Federico Aparici Presidente y fundador de Naranjas Lola

El fundador de Naranjas Lola explicó en el Congre-so AECOC la apuesta de su empresa familiar por la venta online —cuando internet no tenía la penetración actual, allá por el año 1998— y por la excelencia en el servicio como armas para satisfacer y fidelizar a un cliente cada vez más exigente: “Vivimos por y para los clientes; no hay otra solución. Un cliente satisfecho es nuestra mejor publicidad”. Aparici puso igualmente el acento en la calidad del producto, determinante para conseguir que Naranjas Lola haya conseguido tener como clientes a algunos de los restaurantes más ga-lardonados de nuestro país, como fue el caso de El Bulli.

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ORBITAR EN TORNO AL CLIENTE

Olaf KochPresidente del consejo de administración de Metro Group

Olaf Koch destacó en su intervención que el cliente es el activo más importante, por eso, si este da el salto al canal digital, la empresa también debe hacerlo. Al hilo de esta afi rmación subrayó la importancia de la búsque-da de la lealtad del cliente como acicate para aumentar el nivel de negocio. Según el presidente de Metro, la vía para establecer lazos con los clientes a largo plazo es atender los mercados locales y, acto seguido, aprovechó para felicitar el trabajo de la división española del grupo, Makro, especializado en el canal horeca, que ha sido pio-nero e innovador en la implementación de tecnologías para atender las necesidades de los clientes.

Nota: Leer entrevista a Olaf Koch en página 56.

CUANDO MENOS ES MÁS

Gary CoombePresidente de P&G Europa

Gary Coombe resaltó que vivimos un momento de dis-rupción donde habrá cambios demográfi cos, económi-cos y tecnológicos. En este contexto, Coombe abogó por permanecer atentos y adaptarse para aportar valor al consumidor e instó a los asistentes a focalizar-se en aspectos como la digitalización y la venta online, así como en segmentos como el de los mayores de 50 años, un colectivo tradicionalmente “desatendido” por el sector y que supone ya “el 50% de la población europea y el 70% de la riqueza”. Coombe señaló que hemos pasado de una época en que todo se basaba en «más y más grande» a otra en la que «menos es más», por lo que se declaró a favor de simplifi car y aportar innovación realmente de valor.

Líderes globalesLa evolución de compañías de la talla internacional de Metro Group y P&G Europa pasan por situar al cliente en el centro de todo, integrar el canal on line y adaptarse a los cambios demográfi cos de los próximos años.

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Desde 1997 las empresas adheridas a Ecoembes, organización sin ánimo de lucro que gestiona los envases ligeros y los envases de cartón y papel, han invertido más de 4.400 millones de euros en la implementación de la recogida selectiva y reciclado de envases domésticos, creando infraestructuras, campañas educativas, promoviendo el ecodiseño y generando puestos de trabajo.

Gracias a la colaboración de todos ya reciclamos el 73.7% de los envases que gestionamos.

Agradecemos a todas las empresas su implicación en el cuidado del medioambiente.

Más información en el 900 84 83 82 o en ecoembes.com

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El potencial del joven talento en la mejor etapa de la historiaCon solo 21 años, Pablo González ya ha fundado su propia organización: Pangea, la primera red global que busca despertar, potenciar y conectar el enor-me y diverso talento de los jóvenes de entre 16 y 25 años. Pablo asegura que “nos encontramos ante la mejor etapa de la historia de la humanidad, una nueva era en la que el mundo ya no se mueve solo por el dinero, sino por la actitud y el talento de las personas”. Para él, la transformación en to-dos los niveles y ámbitos no es una opción, es una realidad inevitable.

REDACCIÓN C84

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“Vivimos en un mundo cada vez más global, diverso e interconec-tado, con menos barreras y más herramientas para aprovechar las oportunidades. Desgraciadamente, en esta etapa los jóvenes jugamos un papel inferior al que deberíamos. Por eso nace Pangea, con el objeti-vo de que el talento, el potencial y la visión digital impregnada en nuestro ADN, se canalice de forma construc-tiva para generar impacto en los jóvenes y en toda la sociedad”. Así definía Pablo González el objetivo de la red de talento joven que él ha fundado durante la entrevista que le hizo Juan Manuel González Serna, presidente del Grupo Siro, durante el Congreso AECOC.

Pangea cuenta con diversos ejes: por un lado, desarrollan iniciativas en las que se pone en contacto a gente jo-ven de todo el mundo; y por otro lado, mediante su plataforma de transfor-mación abierta crean programas y experiencias para recoger las ideas, la pasión y la actitud de la gente joven para poner sus valores al servicio de las grandes corporaciones.

La iniciativa de Pablo se ha forjado por dos motivos: en primer lugar, por el ejemplo emprendedor que recibió de su padre, y en segundo lugar, por las experiencias que vivió y las personas que conoció cuan-do con 18 años salió de su Sevilla natal para ir a estudiar a Madrid.

De hecho, es gracias a la gente que conoció allí, que comenzó a tener claro que las personas, sus diversos talentos y actitudes, tenían que ser los principales activos de cualquier compañía.

A la hora de rodearse del equipo con más talento, la clave en Pangea es identificar la mejor actitud, la de aquellas personas que constante-mente están aprendiendo y bus-cando respuestas. En este sentido, hay tres elementos comunes que comparten los jóvenes que han em-prendido con éxito: sentir pasión por lo que hacen; llevar a la acción lo que les apasiona y mantener la acti-tud necesaria para materializar sus proyectos superando los obstáculos que puedan encontrarse.

Reuniones de talentoMás allá de interactuar a través de su propia aplicación móvil y las

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Madrid, el ‘Starting Point 2015’, reunió a los 200 jóvenes más influ-yentes procedentes de 65 países. El segundo, ‘Unleash’, se celebrará

la próxima primavera, también en Madrid y convertirá a la ciudad en la capital mundial del talento joven, gracias a una cita que reunirá a 500 jóvenes de más de 150 países. Además de despertar la inquietud y el talento de los participantes, uno de los objetivos principales pasa por reunir, físicamente, a gente de todo el mundo; factor clave cuando “tenemos más herramientas que nunca para democratizar el impac-to global de lo que hacemos cuando estamos conectados”, asegura Pablo.

“Vivimos la mejor etapa de la his-toria para aquellos que realmente quieren que así sea. Tenemos que ser capaces, no solo de adaptarnos al cambio, sino de crearlo. Hay que entender que la solución es adap-tarse a esta nueva etapa y formar parte de ella”, concluía el fundador de Pangea.

“El mundo hasta ahora lo movía el dinero. Eso ya ha cambiado. Ahora, lo que realmente mueve las cosas es la actitud de las personas”.

“Pangea es la primera red de menores de 25 años con talento, conectados a nivel global”.

“Cualquier persona desde cual-quier parte del mundo, si está conectada, puede hacer lo que se proponga”.

“Hasta hoy los diferentes perfiles profesionales se han educado, desgraciadamente, en caminos diferentes. Si conectamos las di-versas disciplinas podemos añadir valor e ideas”.

LAS FRASES

redes sociales, los miembros de Pangea también han organizado varios eventos. El primero, cele-brado a principios de este año en

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Una mujer en un mundo de hombres16 títulos mundiales de motociclismo —13 en trial y 3 en enduro—, 5 triunfos en la categoría femenina de las cinco ediciones en las que ha participado del Rally París Dakar y la 9ª posición en el ranking ge-neral (masculino y femenino) en la pasada edición de esta misma prueba. Con este impresionante pal-marés, la piloto de motos Laia Sanz demuestra que es una auténtica campeona.

Entrevistada por Josep Maria Lloreda, presidente de KH Lloreda, Laia compartió su manera de triun-far sobre las dos ruedas.

REDACCIÓN C84

C84 CONGRESO AECOC 2015

La pasión que pone en cada carrera es el principal elemento que ha con-vertido a Laia en una campeona. El sacrificio, muchas horas de entreno y toda la gente que le acompaña completan su fórmula del éxito.

Su carrera comenzó casi como un juego cuando, de pequeña, comenzó a salir en moto junto a su hermano y su padre. Nadie podía imaginar que cuando empezó a competir —con quince años, en el año 2000— aquella chica acabaría ganando prácticamen-te todas las carreras de su primer campeonato mundial de 125 cc.

Más allá de las exigencias físicas y técnicas de cada carrera, Laia Sanz

esfuerzo, perseverancia y esto se asocia a la marca y se transmite con el patrocinio”.

En la competición y en la empresaEstableciendo paralelismos con el ámbito empresarial, Laia reconoce que uno de los aspectos básicos para lograr el éxito pasa por contar con un equipo serio y profesional en el que reine el buen ambiente. Por otro lado, para la piloto catalana “la estrategia a la hora de saber cuándo atacar y cuando tienes que ser más conservadora” es otra de las claves de su triunfo. “En la vida también hay que ser valiente y tomar algún riesgo. Por ejemplo, en mi carrera comencé dedicándome solo al trial pero decidí arriesgarme y probar en el Dakar. Pasé dos o tres años difíciles, pero ahora estoy donde quería”, reconoce Laia.

se enfrenta a la dificultad añadida de competir en un entorno tan mas-culino como es el motor: “Me lo he tenido que ‘currar’ mucho. Aunque, por otro lado, ser mujer me aporta un valor añadido de cara a los patro-cinadores”.

En este sentido, Josep Maria Lloreda, presidente de KH Llore-da, compañía patrocinadora de la piloto de Corbera, afirmó durante la entrevista que “Laia es la perfecta embajadora de una empresa por los valores que transmite compitien-do”. Desde la perspectiva de Laia el patrocinio deportivo “es una muy buena manera de transmitir valo-res, porque ser deportista implica

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Perspectivas de futuroAunque con solo 30 años la piloto catalana ya se ha convertido en la mejor piloto de motos del mundo, ella continúa viendo su futuro lleno de nuevas metas y retos, tanto sobre dos ruedas como sobre cua-tro. “Todavía me queda cuerda en moto porque me gusta muchísimo y soy joven, pero el coche también me encanta. Mi madre estaría más tranquila —vamos, yo también— por-que es más seguro correr un Dakar en coche”. Hasta ahora, la piloto ya ha participado con éxito en varios campeonatos en coche, como el de 24 horas de Montmeló, pero el Dakar, que celebrará su próxima edición en enero, sigue siendo una de las citas más importantes del calendario de esta campeona sin límites.

“En las competiciones sufres muchas veces pero cuando consi-gues los resultados que persigues, disfrutas todavía más, aunque haya sido un camino muy largo”.

“Me marco objetivos a corto plazo porque es la mejor manera de man-tenerme motivada”.

“Ser piloto no es solo pilotar, tam-bién pasas horas con la prensa, acu-des a eventos y cuidas tu presencia en redes sociales. Todo esto te ayuda a aportar valor a tu nombre”.

“Sé gestionar la carrera y me conozco muy bien a mí misma, sé dosificarme: leo la carrera, sé qué días debo correr más, cuándo no debo arriesgar, cuándo cuidar la moto, etc.”.

“En la vida también hay que ser va-liente y tomar riesgos. Por ejemplo, comencé haciendo solo trial, pero decidí arriesgarme y probar en el Dakar. Pasé dos o tres años difíciles, pero ahora estoy donde quería”.

LAS FRASES

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REDACCIÓN C84

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La proximidad, a debateAhorramás. Uvesco. Bonpreu. Tres referentes de la distribución nacional pusieron en común en el Congreso AECOC 2015 sus claves para competir en el segmento de la proximidad. Eusebio Rubio, consejero delegado de Ahorramás, José Ramón Fernández de Barrena, director general de Uvesco, y Joan Font, presidente y di-rector general de Bonpreu, formaron parte así de una mesa redonda moderada por José María Bonmatí, director general de AECOC, que sirvió para arrojar luz sobre cómo la distribución debe abordar hoy este segmento para tener éxito.

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el programa Infomás para aportar información de interés sobre los productos que consumen nuestros clientes. El ciudadano cada vez exige más información y tenemos que aportársela.

También aprendemos mucho pi-sando la tienda. Hace tres años un frutero se dedicó a pelar la piña a los clientes y con algo tan sencillo consiguió que se formaran grandes colas en los establecimientos. Esto es lo bonito del comercio: todos los días se aprende. Siempre se descu-bren mejores soluciones y mejores opciones para seguir haciendo lo que venimos haciendo desde hace casi 40 años: orientar al cliente y tratar de darle lo mejor que pode-mos encontrar. Eso es proximidad para Ahorramás.

opciones para nuestros clientes. Y si dentro de 15 días empezamos a ofrecer mejillones, será porque tenemos la conciencia de que es el mejor mejillón.

En Ahorramás no nos hemos dejado llevar por modas como el discount o retirar los mostradores y hemos sido fi eles a nuestra idea: hacer un buen establecimiento donde el producto se relacione per-fectamente con las necesidades del cliente. Es un trabajo lento y que requiere esfuerzos adicionales en aspectos como el de la percepción. El equipo debe saber transmitir al cliente por qué le ofrecemos un determinado producto y no otro. Desde siempre hemos intentado es-tablecer este diálogo con el consu-midor. En esta línea hemos lanzado

José María Bonmatí. La proximi-dad es un concepto estratégico para vuestras enseñas. ¿Cómo enfocáis este aspecto y qué en-tendéis por proximidad cada uno de vosotros?Eusebio Rubio. Para mí proxi-midad no es simplemente que la tienda esté justo debajo de nues-tra casa. Es contar con un muy buen conocimiento del producto para poder ofrecer al cliente cuál es la mejor opción que le puedo ofrecer en cada momento. Eso es proximidad. Si ofrecemos plátano de Gabaceras en nuestras tiendas es porque hemos trabajado mucho tiempo para dar con el mejor plá-tano canario que aguanta perfec-tamente 5 días en casa. Lo mismo con el pistacho de apertura natu-ral. Pensamos que son las mejores

Claves para competir. Ahorramás, Uvesco y Bonpreu expusieron su manera de enten-der la proximidad en retail.

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Proximidad. Entendida como la capacidad de en-tender a la perfec-ción al consumidor y ajustarse a sus necesidades.

MDD. Como respuesta a una de-manda del consumi-dor pero nunca en el centro de la estrate-gia las enseñas.

José Ramón Fdez. de Barrena. El modelo comercial de Uvesco está basado en la proximidad y la cerca-nía. Yo destacaría cuatro aspectos que conforman esta idea de proxi-midad:

1 Proximidad con los clientes. Para ello es fundamental que los empleados conozcan a cada cliente, sus gustos o cómo les gusta que le preparan el producto. Y para ello es esencial que no haya gran rotación laboral y mantener en la medida de lo posible las mismas caras de cara al cliente. Para ello es igualmente fundamental disponer de personal formado y motivado.

2 Proximidad con los provee-dores locales. Damos una gran importancia a los productos y a los proveedores locales, con los que establecemos pequeños acuerdos individualmente. Hoy en día traba-jamos con más de 100 agricultores, ganaderos o cofradías de pescade-ros. Generar el clima de confi anza adecuado con cada uno de ellos tiene un grado de difi cultad a tener en cuenta.

3 Proximidad con nuestros traba-jadores. Tenemos que aprovechar que somos una empresa regional con el centro de decisión a pocos kilómetros del domicilio de cada uno de nuestros trabajadores para que puedan entender por qué se toman ciertas decisiones que les van a afectar en su vida laboral o por qué vamos en una u otra dirección.

4 Proximidad con la sociedad. Priorizando a los proveedores locales, no solo estamos comprando un producto de mayor calidad, sino que también estamos favoreciendo a los bosques, que están siendo cuidados por nuestros ganaderos, por ejemplo.

Ser local no tiene que estar relacio-nado con un concepto político te-rritorial, sino más bien con, gracias a este grado de proximidad del que hablamos, ser capaces de conocer bien las costumbres, los gustos y los productos de cada comunidad y ser capaces de adaptarnos.

Joan Font. La proximidad, para nosotros, es muy importante en las secciones de frescos. Adaptarse bien al cliente en estas secciones es fundamental porque, en ocasio-nes, los gustos en cuanto al tipo de ternera, por ejemplo, varían de Cataluña a Madrid o Andalucía. O incluso dentro de la propia Catalu-ña, el surtido de alimentación seca varía de las Terres de l’Ebre a Girona o Barcelona capital, con una gran adaptación del surtido a nivel local. Este es un gran reto porque agrupar un número determinado de tiendas y un surtido determinado, diferen-ciarlo, gestionar todo el apartado logístico y administrativo parece fácil, pero no lo es.

Y la proximidad es también un tema muy emocional: que el cliente nos encuentre próximos y que no sea una pose; que estemos pendiente de lo que preocupa o que no haya barreras en ningún sentido. Un par de ejemplos en esta línea: tenemos que adaptar el tamaño de las letras de los envases para hacer fácil la lectura de las instrucciones y de la composición, o ser capaces de responder en la lengua del cliente. La proximidad es esto. La empresa tiene que estar comprometida con el ciudadano y con sus preocu-paciones, aunque personalmente podamos no compartirlas al 100%, pero el cliente debe notar que esta-mos interesados en que su entorno funcione bien y haya cohesión social.

JMB. Si hablamos del modelo de negocio, ¿qué papel está jugando en la actualidad el factor precio en cada una de sus enseñas?JF. En el momento actual el precio es una condición necesaria para poder competir en el mercado y, de hecho, todas las empresas seguimos cómo gestionan esta variable el resto de competidores. Es necesario comparar marcas y calidades para disponer de informa-ción válida. Dicho esto, con surtidos de 12.000 0 20.000 referencias hay que aplicar determinados criterios y ciertas herramientas de pricing que pueden contribuir a aportar buenos resultados en este sentido, ya que no es lo mismo gestionar frescos que alimentación seca. Hay sistemas de información que permi-ten medir el resultado de acciones a las 24 horas para rectifi car o me-jorar de manera ágil, lo que aporta mayor efi ciencia.

Hay que tener en cuenta que los distribuidores tenemos que ganar dinero porque tenemos que pagar a los proveedores, naturalmente, y tenemos que estar en el mercado, con lo cual, nos interesa a todos que la situación de precios de mercado sea aquella que nos permita a todos tener unos niveles de rentabilidad y efi ciencia determinados. Pretender que algún colectivo de empresarios trabaje con unos márgenes que son

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podemos aportar. Precisamente por eso necesitamos el apoyo de los proveedores: para ser competitivos en lo que no es producto fresco y, de su mano, hacer crecer la categoría. Para los fabricantes es igualmente importante contar con la cuota de mercado que aportamos las empre-sas regionales.

ER. No solo es importante que los fabricantes nos apoyen, sino que es justo y necesario. Es lo que hay que hacer. No se puede dejar que la concentración sea tan grande que nuestros competidores no nos dejen actuar. Las dos partes tene-mos que ganar y por eso les pido a los fabricantes que apuesten por nuestras empresas y que nos exijan ejecución y rapidez, que nos pidan resultados. Ahorramás lleva 35 años en el mercado y necesita a los fabricantes. Puede que no tenga-mos unos volúmenes de facturación enormes pero somos fuertes donde estamos presentes. Nos tienen que ayudar y pedirnos a cambio que seamos ágiles, rápidos y contun-dentes.

JF. En nuestro modelo de negocio son los fabricantes los que cono-cen el mercado, los productos y la fabricación. Atribuirnos nosotros esa capacidad me parece que no es razonable ni efi ciente. Está en el ADN de Bonpreu y seguro que del resto de enseñas el apoyar, ser apoyados y conseguir resul-

“Contar con un muy buen conocimiento del producto para poder ofrecer al cliente cuál es la mejor opción que le puedo ofrecer en cada momento. Eso es proximidad”.

Eusebio Rubio.Ahorramás

absolutamente insufi cientes en de-terminados artículos no me parece razonable.

ER. Me gustaría compartir un ejem-plo que me parece muy gráfi co de la importancia del precio: Hace 15 o 20 años se hizo un experimento en 4 supermercados de una cadena esta-dounidense que bajaron sus precios de una manera sustancial. Los clien-tes tardaron 9 meses en detectarlo y, cuando los comenzaron a recupe-rar, los clientes tardaron 3 meses. El precio es fundamental, pero no lo es todo. El cliente se forma una idea del precio de una enseña no a través de una lista de productos de los que conoce su precio, sino más bien a través de una serie de inputs que le generan una percepción que no tiene que ser necesariamente la

realidad. Lo que no hay que permitir es que esa percepción sea precisa-mente que el precio esté por encima de lo que correspondería.

JRF. En Uvesco optamos por una política similar. Si no hay diferen-ciación, hay que ser competitivo. No obstante, a veces, nos obceca-mos con la variable del precio y no vemos más allá. Con 11.000 referen-cias, contamos con un surtido tan amplio que, al fi nal, el cliente puede elegir entre la marca premium y la marca económica. Si el cliente ‘quie-re’ precio, lo tiene. Por otra parte, nuestro objetivo no es abaratar la cesta de compra del cliente, sino in-crementar el ticket medio intentado que el cliente se lleve productos de mayor valor añadido.

JMB. ¿Por qué consideráis que es importante para los fabricantes apostar por modelos de distribución de proximidad como los que vues-tras tres enseñas representan?JRF. Simplemente atendiendo a la cuota de mercado que tienen las empresas regionales como las nuestras, ya es importante. Nuestro modelo de distribución defi ende muy bien el producto fresco y el volumen que podemos aportar puede ser inversamente propor-cional al nivel de excelencia que

Bonpreu ha desarrollado una enseña drive a través de la cual el cliente puede comprar por internet y recoger el pedido en unos almacenes dedicados expresamente a la recogida de estas compras. Actualmente cuenta con tres emplazamientos en Reus, Girona y Mataró.

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Sinergias. Poner en valor la colaboración con los fabricantes para introducir innova-ción en los lineales y dinamizar las categorías.

tados conjuntamente. Nosotros estamos dispuestos a incorporar referencias nuevas y ver si funcio-nan en el mercado. La posición de nuestra marca propia no tiene por qué ser prevalente: se tiene que ga-nar igual que el resto la confi anza

del consumidor y su espacio en los lineales. Nosotros no tenemos por qué prescribir al consumidor sobre qué es lo que tiene que comprar, sino que tiene que ser el compra-dor el que, ante nuestros lineales, escoja. Por esta razón, debemos ofrecer una gama sufi ciente para que el cliente pueda escoger entre sus preferencias aquellas marcas de confi anza que prefi era.

JMB. ¿Cuál es el porcentaje de vuestra marca propia en el total de las ventas de la compañía y qué papel le dais dentro del sur-tido y la estrategia comercial de precios?ER. En el caso de Ahorramás la marca propia supone el 28% de las ventas en valor de alimentación, el 34% en droguería y el 37% en congelados. El resto de secciones participa de una manera mucho más difusa. En líneas generales sería en torno a un 30% de las ventas. Lo que hacemos es dar poder de elección al cliente. Por otra parte, tenemos una buena marca y es una buena opción por precio. Nosotros no queremos que evolucione más sino que se man-tenga como una opción más. La marca propia no puede ser nuestra apuesta. Pero el cliente ha aprendi-do a comprar marca propia. Depen-

derá de los fabricantes hacer que no siga creciendo a través de sus marcas, algo que ya se ha consegui-do en los dos últimos años. ¿Cómo? Adaptando el gap y llevando a cabo acciones en colaboración con em-presas como las nuestras. Tenemos que trabajarlo entre todos. Vender marca nacional es una opción que, indudablemente, aporta más valor, más riqueza y hace mucho más sostenibles los negocios.

JF. En Bonpreu la cuota de MDD está en torno a un 17% de las ventas y es una cifra con la que nos encon-tramos cómodos. No vamos a tomar medidas para aumentarla. Retoman-do el tema de la innovación, esta-mos encantados con el trabajo que desarrollan los fabricantes y que consigue hacer crecer las ventas y los márgenes en familias completas de productos.

No es nuestro caso, pero quizás la distribución a veces no deja sufi ciente tiempo para que el fabri-cante, que ha hecho esa inversión y ha asumido ese riesgo, recupere el margen con la facilidad y con el tiempo que debería. Yo creo que ahí debería haber una línea roja que no deberíamos traspasar la distribución. Hay que reconocer que ha sido gracias a los fabrican-tes que algunas de las familias hayan evolucionado tan positi-vamente, como es el caso de los lácteos.

JRF. Con respecto a la marca propia nosotros somos los ‘herma-nos pobres’, o los ‘hermanos ricos’, según se mire, ya que nuestra cuota de MDD está en torno al 7%, y eso gracias al crecimiento de los últimos años, porque estába-mos en el 5%. Si tenemos marca propia es porque hay una gran parte de nuestros clientes que nos demandan este tipo de productos, seguramente porque les simplifi ca su proceso de compra pero no la hacemos prevalecer en los lineales ni pensamos hacerlo. No queremos cambiar los hábitos de consumo de nuestros clientes. Queremos que sigan comprando lo que compran a día de hoy.

Uvesco puso en marcha el proyecto ‘Excelente’ con el objetivo de que el cliente tenga en sus tiendas la mejor experiencia de compra. Para ello ha implicado a sus 3.500 colaboradores y a sus clientes para identifi car puntos fuertes y áreas de mejora.

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cesidad a nivel interno y pusimos en marcha ‘Talent Intern’, a través del cual hemos desarrollado programas similares para 60 o 70 perfi les que ya trabajaban en la compañía.

Lo que, en cambio, sí que hemos desarrollado últimamente es la marca propia en nuestro producto fresco, Selecta, que identifi ca un origen y una calidad diferencial. También contamos con la marca Bertako —“de aquí”, en euskera— que nos permite igualmente identifi car productos que cumplen una doble condición de calidad y de origen local.

JMB. ¿En qué medida las personas y los colaboradores de vuestras enseñas marcan una diferencia respecto a la competencia?

JR. En Bonpreu, por ejemplo, nos di-mos cuenta de que contábamos con pocos colaboradores con carreras superiores o determinado perfi l de formación con recorrido de futuro para el día de mañana. La cantidad de inteligencia artifi cial y de soft-ware que ya utilizamos en el día a día hace absolutamente imprescindi-ble contar con perfi les muy distintos de los que contratábamos hace 30 años. Por esta razón pusimos en marcha el programa ‘Talent Extern’ mediante el cual visitamos universi-dades para explicar a los estudiantes la realidad de nuestro sector y mos-trarles que no es un área marginal, sino que se realizan grandes inver-siones y con una gran proyección de futuro. A través de este progra-ma contratamos a 13 licenciados superiores de distintos perfi les, les desarrollamos un plan de carrera y durante dos años les tuvimos en las tiendas en todo tipo de posiciones para que conozcan a la perfección lo que supone estar en la tienda. Posteriormente surgió la misma ne-

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“Nuestro objetivo no es abaratar la cesta de compra del cliente, sino incrementar el ticket medio in-tentando que el cliente se lleve pro-ductos de mayor valor añadido”.

José Ramón Fernández de Barrena.

Uvesco

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Por otra parte, y en términos gene-rales, es importante explicar a los colaboradores los objetivos de la compañía y los particulares de cada establecimiento. Conseguir que los trabajadores de las tiendas compartan la manera de trabajar y la cultura de empresa es complicado cuando se tiene dispersión geo-gráfi ca. Por esa razón, comunicar mejor es algo que creo que nuestras empresas podemos mejorar.

JRF. En una empresa en la que el servicio es tan importante, con-tar con un personal formado es fundamental. En 2014 iniciamos el proyecto ‘Excelente’ con el objetivo de que el cliente tenga en Uvesco la mejor experiencia de compra. Para ello pedimos inicialmente a nues-tros 3.500 colaboradores que nos respondieran un cuestionario para

identifi car conductas adecuadas para alcanzar ese objetivo. Adicio-nalmente hicimos grupos de trabajo con clientes para identifi car qué hacíamos bien y en qué ámbitos teníamos que mejorar. Con toda esa información identifi camos aque-llas conductas que consideramos fundamentales en un proceso de compra de cualquier cliente y reali-zamos videos y formación para que todos los empleados, desde perso-nal de caja y reposición a personal de secciones, sean conscientes de qué conductas son adecuadas y cuáles no lo son.

Todo ello nos lleva a que conti-nuamente los clientes valoren de manera muy positiva a los colabo-radores y nos digan “vaya personal tenéis”. Eso nos da una satisfacción enorme. Detrás de esta percepción,

como contaba, hay un proceso de haber invertido mucho en formar a nuestra gente así como una política de sueldos dignos y competitivos de manera que evitemos en lo posible la rotación de personal y las caras nuevas.

ER. A nosotros lo que nos gusta es vender. Sentimos la tienda. No pasa un día en el que no hayamos ido a una tienda nuestra o de la compe-tencia. Ahí es donde está el éxito de una empresa de alimentación y gran consumo. En Ahorramás, por ejemplo, contamos con un total de 954 carniceros y, en gran medida, yo diría que están ilusionados. Con-tamos con una escuela interna en la que unos enseñan a otros. Estoy igualmente orgulloso de nuestras pescaderías. Son nuestra bandera y la sección que más fi deliza de todas. Cuando abrimos una tienda es una explosión de alegría. Lo que hacemos es que si un fi n de semana hay que vender 50.000 kilos de doradas, desde el personal de caja hasta el pescadero, toda la tienda vende esas doradas. Hay una ilusión colectiva que hay que transmitir: si todos apoyamos una idea, la empresa va a tirar adelante y a todos nos va a ir mejor en este proyecto que tenemos en común. El capital siempre tendrá unos inte-reses y los colaboradores los suyos propios. Lo que intentamos es que haya un punto de acuerdo donde las dos partes podamos ganar. To-dos los aquí presentes sabemos la satisfacción tan enorme que es que la gente que trabaja en nuestras empresas se encuentre a gusto e ilusionada.

JMB. ¿Cómo afrontáis desde cada una de vuestras enseñas todo lo concerniente a la venta online?JRF. El canal online lo plantea-mos como un servicio más para nuestros clientes. Nos lo estaban demandando y es por esa razón nos hemos lanzado. En nuestro caso particular, para comprar en el canal online el cliente debe tener nuestra tarjeta de fi delización que, por otra parte, tiene una alta penetración: casi el 85% de las ventas se hacen con ella. Lo que

Ahorramás dedica grandes esfuerzos a ofrecer unas secciones tradicionales con el mejor servicio y atención gracias a la formación que realizan internamente a sus colaboradores y a las exigen-cias de calidad que se autoimponen.

Precio. Es una variable determi-nante pero nunca debe olvidarse que debe atender a los principios de la lógica em-presarial.

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hemos hecho es intentar trasladar nuestra experiencia offl ine al canal online, de manera que, lo que el cliente percibe en un supermer-cado también lo pueda percibir en la web. Ofrecemos prácticamente 9.000 referencias y, pese a la com-plejidad que conlleva, lo estamos gestionando de una manera muy satisfactoria. Y como se realiza mediante la tarjeta de fi delización, cuando un cliente usa el canal online por primera vez, ya tiene cargada su lista de la compra gra-cias a esta vinculación, con lo que le facilitamos ese primer paso.

JF. El comité de dirección de Bon-preu tuvo un gran debate hace 8 o 10 años sobre si teníamos que estar presentes en el canal online o no. Y considero que estuvimos acertados en no meternos. Tenemos la obli-gación de ganar dinero y no vamos a iniciar ninguna actividad que nos parezca que, a largo plazo, nos va a generar pérdidas. Mucha gente no es consciente de lo costoso que es preparar un pedido y llevarlo a casa del cliente. Tal y como se enfocó en España la venta por Internet no daba opciones de rentabilidad y, de hecho, hemos podido comprobar que nadie ha desarrollado este canal con la seriedad y las ganas que requeriría.

Lo que hemos hecho en Bonpreu es desarrollar una enseña drive a

través de la cual el cliente puede comprar por internet y recoger el pedido en unos almacenes dedi-cados expresamente a la recogida de estas compras. Los costes son menores y hay que ofrecer ubica-ciones para estos puntos de reco-gida que sean convenientes para el cliente, en zonas de tránsito y que le permitan llevarse su compra en 5 minutos sin necesidad de bajar del coche. Actualmente tenemos tres emplazamientos —Reus, Girona y Mataró— y ofrecemos un surtido de 6.000 o 7.000 referencias, que incluye toda la gama de productos

frescos. Estamos satisfechos con la experiencia.

ER. Nosotros hemos estudiado el tema en profundidad y ante la evidencia empírica de que no con-seguiríamos obtener rentabilidad hemos preferido no entrar. Nuestra dimensión nos lo permite. Tampo-co tenemos tarjeta de fi delización. Y hay ejemplos muy potentes de buena utilización de este tipo de programas, pero pienso que la relación del comercio es muy sencilla y, a veces, no requiere de más.

“Son los fabrican-tes los que cono-cen el mercado, los productos y la fabricación. Nosotros estamos dispuestos a incor-porar referencias nuevas y ver si funcionan en el mercado”.

Joan Font. Bonpreu

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PABLO BIOSCA C84

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Pablo Biosca: Metro Group está presente en sectores tan dife-rentes como el cash & carry y la electrónica de consumo. Tras una crisis como la vivida en los últimos 7 años, ¿cómo defi niría el momento actual de la compañía?Olaf Koch: Alentador. Hemos pasa-do por momentos muy difíciles en los últimos años debido, no sólo a la crisis económica, sino también a cambios internos que hemos imple-mentado. Tras realinear la dirección estratégica, los modelos de negocio

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y los niveles de inversión hemos me-jorado nuestra situación de manera notoria. Hoy tenemos un balance de cuentas saneado, una dirección es-tratégica clara y la evidencia de que a los clientes les volvemos a gustar. Además, tenemos los dos recursos más importantes para crecer a futuro: recursos económicos y unos fantásticos niveles de compromiso por parte de nuestros colaborado-res. Es una buena combinación.

PB. ¿Cómo está comportándose el mercado español en particular?OK. En España nadie podía creer que el crecimiento no iba a ser eterno hasta que llegó la crisis. Nos llevó un tiempo darnos cuenta de que debíamos cambiar, pero afortu-nadamente tanto Makro como Media Markt España lo hicieron muy rápi-damente. Entendimos la crisis como una oportunidad para tomar algunas decisiones dolorosas. No resulta fácil, por ejemplo, cerrar tiendas, pero a veces es necesario y no que-da otro remedio. En esta etapa ha sido fundamental contar con líderes como José María Cervera —director general de Makro— y Ferran Rever-ter —CEO de Media Markt España—.

PB. ¿Y cuáles son las perspectivas a corto y medio plazo en el merca-do español?OK. Soy optimista. España está entre los países de Europa que más va a crecer en los próximos 12-18 meses. Los españoles sois muy críticos con vosotros mismos pero la tendencia macroeconómica es sostenida, lo cual es alentador. Espa-ña es un muy buen mercado y será estratégico en el futuro.

PB. ¿Qué otros mercados van a ser estratégicos para Metro Group a futuro?OK. Hay 4 mercados fundamen-talmente que presentan mayores oportunidades que el resto

“El poder defi nitivo de este negocio reside en el cliente”Olaf Koch, presidente del consejo de administración de Metro Group lo tiene claro: es el cliente el que marca el presente y el futuro de la distribución. Con la autoridad que le otorga liderar uno de los gran-des grupos del retail global, Koch invita a los em-presarios españoles a ser optimistas con el futuro de nuestra economía. El buen rendimiento de sus dos principales enseñas —Makro y Media Markt— en sectores con un pasado reciente tan complejo como el del horeca y la electrónica de consumo va-lida su mensaje: “España es un muy buen mercado y será estratégico en el futuro para la compañía”.

Mercados estratégicos. China, Rusia, Turquía e India tiene gran po-tencial para el cash & carry.

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Olaf Koch Presidente del consejo de administración de Metro Group

ENTREVISTA

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en el sector cash & carry. Y esos países son China, Rusia, Turquía e India, gracias a que no cuentan con un sector de distribución tan grande como el resto. No obstante, hemos frenado la expansión en alguno de estos mercados por determinadas circunstancias políticas desfavora-bles.

LA DIGITALIZACIÓN EN METRO GROUP

PB. ¿De qué manera afecta la cre-ciente digitalización a un sector tan estratégico para Metro Group como es la hostelería?OK. La manera en que se dirigen las empresas del sector horeca va a cambiar por completo. Fíjate en un restaurante al que acudes con regu-laridad y pregúntate cuanto ha cam-biado en los últimos 10 años. Quizá para ti sea el sitio perfecto, pero no es ‘inteligente’. Hoy todos los ám-bitos de la economía han mejorado gracias a la digitalización. ¿Por qué no debería hacerlo también el sec-tor de la hostelería? La respuesta es que nadie les ha ayudado a intro-ducir las herramientas tecnológicas que lo pueden conseguir. Y eso es lo que Metro Group va a hacer a través del programa Techstars METRO Accelerator, que conecta start-ups con el sector horeca para acelerar la digitalización de las compañías. 11 de estas start-ups pasarán 3 meses en nuestra sede central en Berlín con

3 grandes divisiones: cash & carry (Metro – Makro), electró-nica de consumo (Media Markt – Saturn – Redcoon) e hiper-mercados (Real).

59.200 millones de euros en ventas (2014/2015).

2.068 tiendas en 30 países con un total de 230.000 empleados.

Metro – Makro (764 tiendas en 26 países): primer operador mundial de cash & carry.

Media Markt – Saturn – Redcoon (1.007 tiendas en 15 países): primer retailer europeo de elec-trónica de consumo.

LAS CLAVES DE METRO GROUP

apoyo fi nanciero y de mentores para acelerar el desarrollo de sus solu-ciones y expandir sus modelos de negocio internacionalmente.

PB. ¿Puede darnos un par de ejemplos para conocer mejor el alcance de este programa de inno-vación?OK. Lunchio es una idea maravillosa: el usuario reserva, escoge qué va a comer y paga directamente desde el móvil antes de acudir al restaurante, de manera que cuando llega no tiene que pedir ni pagar al fi nalizar. La ex-periencia en su conjunto resulta más efectiva y placentera. Y el restaurante consigue atraer más clientes e incre-mentar la rotación en horas punta.

Otro de los proyectos seleccionados ha sido Poshpacker. Se trata de una plataforma online para bus-car hostales de calidad. Cubre el

Diversidad. Metro la entiende como un gran acti-vo de la compañía.

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PB. Metro Group se ha propuesto que el 25% de sus cargos direc-tivos a nivel global sean mujeres en 2017. ¿Cómo trabaja la compa-ñía un valor en alza hoy como la diversidad?OK. En Alemania hay un marco regulatorio que debemos cumplir como empresa y que aboga por dar mayor poder y visibilidad a las mujeres en esta década. En cual-quier caso, Metro Group aprecia la diversidad como un gran activo. La empresa cuenta con empleados de hasta 140 nacionalidades diferentes. Desde la perspectiva de género que comentas, Metro Group ha puesto en marcha programas que faciliten la reincorporación de las mujeres tras la maternidad para ayudarlas a mantener su carrera profesional. Y para mí, particularmente, es muy im-portante contar con un componente femenino en el equipo ejecutivo. La diferencia a uno compuesto exclusi-vamente por hombres es abismal.

PB. A modo de conclusión, ¿cómo imagina que será el sector del retail en 10 años?OK. El poder defi nitivo de este ne-gocio reside en el cliente. El dominio que tiene hoy es sólo el principio. A aquellas compañías abiertas de mente les diría que el éxito radica en constituirse como una comu-nidad, es decir, que el objetivo de ambas partes sea el mismo: hacer que nuestras experiencias, nues-tras vidas o nuestros trabajos sean mejores. Estoy seguro de que ese es el camino.

© Pablo Biosca

hueco existente entre plataformas especializadas en establecimientos hoteleros como Booking o en casas particulares como Airbnb.

PASADO, PRESENTE Y FUTURO

PB. Otto Beisheim (1924-2013), el fundador de Metro Group, es con-siderado el padre del cash & carry. ¿Qué legado ha dejado tal fi gura en la compañía?OK. Sin él, Metro Group no existiría. Es todo un icono para la compañía, pero también en el campo del em-prendimiento, en el sector del retail y en el ámbito de la innovación. Dirigía la compañía con la energía típica del emprendedor y parte de esa fi losofía es lo que queremos reactivar en Metro Group: mayor fl exibilidad, libertad y energía para poder transformar ese espíritu en

Techstars METRO Accelerator. Metro conecta start-ups con el sector horeca para acelerar la digita-lización de las compañías.

innovación real. Es triste que no pueda ver como la empresa que restructuró está mejorando mucho después de su muerte. Estoy seguro que sonreiría si lo viese…

PB. Previamente a su llegada a Metro Group en 2009, ha ocupado posiciones directivas en el sec-tor de la automoción y el capital riesgo durante más de 20 años. ¿Qué aprendizajes le ha aportado la industria automovilística?OK. Seguramente mi paso por la industria de la automoción fue deci-sivo para identifi car el branding de la compañía como una de las claras áreas de mejora cuando llegué a Metro Group: no se le daba la im-portancia debida y la marca estaba bastante abandonada. Conseguimos hacerla brillar y pasó de ser una marca polvorienta a ser vista como una enseña joven y atractiva.

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ENVASES Y EMBALAJES

JESÚS GARCÍA ARCA (jgarca@uvigo.es)1

JOSÉ CARLOS PRADO PRADO (jcprado@uvigo.es)1

TRINIDAD GONZÁLEZ-PORTELA GARRIDO (tgonzalez-portela@uvigo.es)2

60

En un mundo de competencia glo-bal, las empresas deberían mejorar el funcionamiento de los procesos desarrollados a lo largo de la cadena de suministro. Sin embargo, hoy en día la búsqueda continua de mejoras a lo largo de una cadena de sumi-nistro global debería contemplarse desde una perspectiva de sostenibi-lidad en sus tres ejes: el económico, el social y el medioambiental.

En este contexto, el diseño del envase y el embalaje aparece como un elemento clave y transversal en el funcionamiento de toda la cadena de suministro incluyendo, entre otros, a las empresas envasadoras

C84 MERCADOS

costes logísticos, particularmente, los asociados a los procesos de compras y aprovisionamientos de envases y embalajes; los produc-tivos de envasado y embalado; los de manipulación, almacenamien-to y transporte a lo largo de la cadena de suministro (incluyendo el punto de venta), y los del propio coste de gestión de residuos (por ejemplo, el famoso punto verde).

A pesar de lo que pudiera parecer inicialmente, la integración de estos tres ejes de la sostenibilidad median-te un adecuado diseño de envases y embalajes no es imposible. La sostenibilidad es una excusa perfecta para abordar cambios en la forma

Diseño de envases en clave de sostenibilidadEl diseño de los envases desde una perspectiva de sostenibilidad social, económica y medioambiental ofrece nuevas oportunidades a las empresas. De hecho, el eje de la sostenibilidad, según explican los autores de este artículo, es una buena excusa para abordar cambios en la forma de hacer las cosas.

NOTAS1 Grupo de Ingeniería de Organización

(GIO). Escuela de Ingeniería Industrial. Universidad de Vigo.

2 Escuela Universitaria de Estudios Empre-sariales. Universidad de Vigo.

y a sus proveedores, a las empresas comercializadores y a los operado-res logísticos. El despliegue de la sostenibilidad mediante el diseño de los envases y embalajes se desarro-llaría en sus tres ejes:

• En el eje social, contribuyendo a la ergonomía y la comunicación del producto, facilitando el consu-mo y disminuyendo los riesgos de pérdidas o deterioros.

• En el eje medioambiental, poten-ciando la reducción en el consumo de materias primas y minimizando, simultáneamente, la generación de residuos y emisiones.

• Finalmente, en el eje económico actuando en dos aspectos comple-mentarios: por un lado, en el incre-mento de las ventas o los ingresos, mediante la mejora de la capacidad de diferenciación del producto. Por otro lado, en la reducción de los

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• En un estudio que realizamos en 2004 entre más de 300 empresas españolas del sector alimentario se identifi caba que los costes logísticos potencialmente afecta-dos por el diseño de los envases y embalajes (directa o indirectamen-te) se aproximaban al 40% de la facturación de las empresas enva-sadoras y al 10% de la facturación de las empresas distribuidoras o comercializadoras. En el porcenta-je de coste anterior de las distri-buidoras no se incluían, además, los costes logísticos de manipula-ción en el punto de venta.

• En este mismo estudio se rese-ñaba que al menos un 18% de las unidades de carga paletizadas em-pleadas aguas abajo en la cadena eran inefi cientes desde el punto de vista del volumen empleado o peso. Todo ello, encarecía los costes de manipulación, almacena-miento y transporte a lo largo de la cadena de suministro.

• Asimismo, en un estudio de 2009 de Europen3 (The European Organization for Packaging and the Environment); realizado en el mercado de consumo, se ponía de manifi esto que el volumen des-perdiciado entre el envase prima-rio y secundario variaba entre el 34% y el 50%; si este análisis se hacía entre el envase secundario (típicamente, una caja) y la carga paletizada, el espacio desocupado variaba entre el 46% y el 64%.

• En un estudio realizado por P&G en 2006 se identifi caba que entre un 2% y un 10% de los productos (no sólo alimentarios) se convierten en residuos, de-pendiendo del país y la categoría de producto. Uno de los factores clave para explicar este nivel de deterioro se pueden ubicar en un inadecuado diseño del envase y el embalaje.

nes, materiales, estética y estructura jerárquica (relación entre el envase primario o envase, el envase terciario o embalaje y el envase terciario o unidad de carga), las alternativas es-cogidas pueden contribuir en mayor o menor medida a esta mejora de la sostenibilidad y, además, haciéndolo en cada una de las etapas de la cade-na de suministro.

¿Por qué prestar atención al envase y al embalaje?Para ilustrar el potencial que pre-sentan las actuaciones en los enva-ses y embalajes sobre la reducción de costes y mejora del comporta-miento medioambiental se exponen algunos datos:

de hacer las cosas que, no sólo den soporte a la propia demanda de la sociedad en este campo, sino que también permitan ofertar unos me-jores estándares de calidad, servicio, variedad y, obviamente, coste.

En este artículo se recuperan princi-pios básicos ya conocidos, no siempre aplicados por las empresas, para enri-quecerlos en un contexto de sosteni-bilidad y como acicate para fomentar en las empresas y en sus cadenas de suministro el interés por desarrollar cambios e innovaciones relacionados con los envases y embalajes.

Dependiendo de ciertas decisiones de diseño en lo relativo a dimensio-

Sostenibilidad. Es la excusa perfecta para abordar cambios en la forma de hacer las cosas.

MERCADOS

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• De media y según datos de la Comisión Europea4, en 2013 cada ciudadano europeo generaba 156 kilogramos anuales de residuos de envases y embalajes. Cada re-siduo de envase y embalaje (que hay que gestionar), ha tenido previamente un coste de compra asociado al consumo de diferen-tes materias primas.

• En un estudio de este año que rea-lizamos sobre una muestra de 13 envases plásticos de servilletas de papel, concluíamos que el sobre-consumo de plástico en el envase estaba entre el 3% y el 20%. Asi-mismo, se ponía de manifi esto que existían posibilidades de mejora en algunos de los paletizados de los packs de producto en el “box pallet”. Estas eran de entre un 7% y un 14% (número de packs de servilletas por unidad de carga).

• Cambiando de categoría de pro-ducto, en este mismo año en un estudio que realizamos sobre 17 referencias de envases de deter-gentes líquidos nos encontramos niveles de desocupación del volumen del envase (respecto al líquido que contiene) de un 12,5% de promedio, incrementándose esta desocupación promedio hasta el 50,8% si se consideraba el volu-men prismático (o paralelepípedo) que ocupa el propio envase.

• En otro estudio que realizamos para una empresa láctea en 2014 analizamos cuatro formatos dife-rentes de briks. En este análisis encontramos diferencias en el consumo de material de hasta un 7,7% en el peso del brik y hasta 72 gramos en cada pack de agrupa-ción (cartón y/o plástico). Además dependiendo de las dimensiones y de la forma del envase, podían suponer variaciones del número de briks por palé de hasta un 13%.

No obstante, al ser un producto denso, estas mejoras de paletizado no se trasladaban homogéneamente a todos las etapas y procesos de la cadena de suministro. Por ejemplo, esta mejora de paletizado se podría trasladar linealmente a la mejora de costes en manipulación y almacena-je, pero en el transporte de camión completo sólo supondría una mejora del 2% en la cantidad de briks por vehículo. Sin embargo, en la etapa fi -nal de distribución, donde estos palés mejorados pueden combinarse con mercancía menos densa, se podrían alcanzar mejoras en la efi ciencia de transporte de mayor magnitud.

¿Cómo estructurar el diseño sostenible de un envase y embalaje?A fi nales de los años noventa del pa-sado siglo empezó a acuñarse, en el ámbito académico de la universidad sueca de Lund, el término “Pac-kaging Logistics” como forma de destacar la importancia de integrar el diseño del envase y embalaje, dentro del propio diseño del produc-to y de su cadena de suministro, y con objeto de mejorar la competiti-vidad de las empresas.

Con este enfoque en mente, en el año 2014 ampliamos el alcance de esta defi nición proponiendo un nuevo concepto que denominamos “Sustainable Packaging Logistics”. Este concepto revisado se podría defi nir como “el proceso de diseñar, implantar y controlar el sistema combinado de envase, embalaje y producto para una gestión segu-ra, efi caz y efi ciente de los fl ujos logísticos de materiales e informa-ción a lo largo de toda la cadena, con el objeto de maximizar el valor para el consumidor y la sociedad, las ventas y los benefi cios empre-sariales desde una perspectiva de sostenibilidad y en una dinámica de mejora continua”. Estos fl ujos logísticos incluirían, tanto las activi-dades de producción, manipulación, almacenamiento, transporte, venta y consumo, como las de recuperación, reutilización y/o eliminación de los residuos generados.

Nuestra propuesta para desplegar este nuevo concepto en las empre-sas se basa en el desarrollo de tres pilares:

Un reto. Mejo-rar la efi ciencia y sostenibilidad de la cadena de sumi-nistro mediante el diseño de los en-vases y embalajes.

NOTAS3 Europen Packaging: http://www.europen-

packaging.eu/4 Comisión Europea: http://ec.europa.

eu/index_es.htm

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como externamente (fabricantes de envases y embalajes, envasa-doras, distribuidores, operadores logísticos…).

Esta estructura organizativa debería plantearse dinámicamente para adaptarse, tanto a las diferentes visiones de los requisitos de diseño de cada área/empresa dentro de la cadena de suministro, como para adaptarse a los cambios en los pro-pios requisitos de diseño.

• La defi nición de los requisitos de diseño, basados en la identifi ca-ción de las necesidades protec-toras, comerciales, productivas, logísticas y medioambientales desde una perspectiva sosteni-ble.

• La defi nición de una estructura organizativa que integre y coor-dine todas las áreas y empresas afectadas por el diseño de los envases y embalajes a lo largo de la cadena de suministro, tanto internamente en cada empresa,

Las RAL. Las Recomendacio-nes AECOC para la Logística aportan algunas pautas a tener en cuenta a la hora de diseñar en-vases y embalajes.

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• La defi nición de un sistema que permita medir el impacto de determinadas decisiones de diseño (materiales, dimensiones, número de envases por embalaje, estética, forma…) sobre la efi ciencia y soste-nibilidad de la cadena de suminis-tro. Este pilar está en línea con la necesidad de medir los costes, los ingresos, el impacto medioambien-tal y otras variables asociadas.

Por otro lado, el despliegue de estos tres pilares debería promover en las empresas una cultura de mejora continua basada en los envases y embalajes, que se podría plantear desde dos perspectivas diferentes y complementarias: por un lado, adoptando “mejores prácticas” en el proceso de diseño; por otro lado, promoviendo cambios e innovacio-nes en los envases y embalajes.

Entre estas “mejores prácticas” surge por méritos propios la adopción o implantación de las RAL de AECOC (Recomendaciones AECOC para la Logística) que sintetizan de forma directa e indirecta algunas de las con-sideraciones a tener en cuenta a la hora de diseñar envases y embalajes. Entre otros aspectos, las RAL pro-mueven la confi guración de unidades de carga efi cientes, el uso del módulo 600*400 mm en las dimensiones de los envases y embalajes o el suminis-tro de pautas útiles en la implantación

de SRPs (“Shelf Ready Packaging” o “embalajes listos para vender”) y en los embalajes reutilizables.

En este último año hemos realizado un estudio entre 271 fabricantes españoles del sector de consumo no alimentario en el que se preguntaba, entre otros aspectos, por el nivel de desarrollo de las RAL en lo relativo al diseño de sus envases y embalajes. Así, un porcentaje signifi cativo de las empresas (32,8%) valoraba como alto o muy alto (4 o 5 en una escala Likert 1-5) su nivel de implantación.

Sin embargo, todavía existe un porcentaje de empresas (14,8%) que manifi esta el poco seguimiento o adopción de estas RAL (valoran con 1 o 2 este nivel de desarrollo en una escala Likert 1-5). Más sorprendente es el importante porcentaje de empre-sas que manifi esta no conocer estos referenciales (un 34,7%). Por tanto, todavía existen oportunidades de me-

jora en la efi ciencia y la sostenibilidad de la cadena de suministro, mediante el diseño de los envases y embalajes.

Simultáneamente, para conseguir llevar a la práctica el enfoque “Sus-tainable Packaging Logistics” se po-drían fomentar cambios como la re-ducción del material empleado en los envases y embalajes (reducción del peso y/o el tamaño); el rediseño del propio producto; la estandarización de formatos y calidades empleados en los envases y/o embalajes; el in-cremento del número de envases por embalaje; la promoción de cajas ex-positoras o SRPs; los cambios en los procesos de envasado y/o embalado; el cambio en los materiales emplea-dos (por ejemplo, sustituyendo cajas de cartón por packs retráctiles); el redimensionamiento de envases, embalajes y/o unidades de carga (por ejemplo, cambiando mosaicos en los paletizados o el número de capas por palé) o la reutilización de embalajes.

Tamaño y peso. El diseño sosteni-ble de envases y embalajes es un “micromundo” donde los milíme-tros y los gramos cuentan.

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sistema de costes específi cos para asociar, a cada decisión, un coste y/o ahorro.

Asimismo, inicialmente, el equipo operativo trabajó en dos actuacio-nes complementarias: por un lado, ordenar los diferentes productos fabricados (en función de tonela-das, unidades y facturación); por otro lado, realizar un inventario de formatos de envases y embalajes. Las dos actuaciones anteriores permitían establecer prioridades, al identifi car qué productos, envases y embalajes tenían, a priori, mayor potencial de ahorro.

Para llegar a analizar e implantar mejoras en los envases y emba-lajes se seguían los siguientes pasos:

Evidentemente, las líneas de trabajo anteriores no deberían ser aplicadas de forma indiscriminada en todos los casos, lo que subraya el interés del tercer pilar propuesto en el modelo (sistemas de medición) con objeto de poder comparar, objetiva-mente, alternativas de diseño.

Un ejemplo metodológico de implantaciónEn un trabajo que realizamos para una empresa alimentaria abordamos la implantación de este enfoque con el objetivo de obtener ahorros glo-bales. Inicialmente, se defi nió como requisitos de diseño la búsqueda de una unidad de carga “óptima”: aquella que maximizará el número de kilos de producto en un palé EUR, sin exceder las restricciones de ki-los/caja, altura de palé y kilos máxi-mos por palé. Organizativamente, se establecieron dos equipos de tra-bajo. El primero de ellos de carácter más operativo, era el responsable de analizar y proponer alternativas justifi cadas de mejora, realizando

el trabajo de campo y las pruebas. Paralelamente, se estableció un equipo de seguimiento del proyecto de carácter más estratégico, en el que participaba la dirección, res-ponsable de la revisión y validación/matización de las propuestas.

Dado que se partía de cierto des-conocimiento de la totalidad de costes afectados por las decisiones de diseño de los envases y embala-jes, una de las primeras tareas de los equipos fue establecer todo un

Ahorros. La mejora de diseño de envases puede aportar importan-tes ahorros logísti-cos, comerciales y medioambientales.

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• Búsqueda de alternativas me-diante el análisis del producto, su envase y su embalaje.

• Evaluación preliminar de alterna-tivas en base a coste y ahorro.

• Pruebas “artesanas” con nuevos envases y embalajes para los que se “fabricaban” muestras internamente. Se analizaban esos resultados y se rechazaban, mati-zaban o validaban las propuestas preliminarmente (pendientes de pruebas industriales).

• Posteriormente, con aquellas pro-puestas de envases y embalajes validadas preliminarmente, se pla-nificaban unas pruebas industria-les. Estas pruebas simulaban las condiciones reales de envasado y embalado, así como el paleti-zado en la cadena de suministro. Dependiendo de los resultados de estas pruebas, se podían proponer nuevas pruebas, validar el cambio propuesto, o bien, se rechazaban definitivamente.

• Si los nuevos formatos pasaban positivamente por todos los pasos anteriores, se aprobaban para su implantación.

En este proyecto, el equipo opera-tivo también se reunió con los prin-cipales proveedores de envases y embalajes para presentar el proyec-to y analizar, conjuntamente, alter-nativas que pudiesen proporcionar reducciones de costes o mejoras en el comportamiento de los envases.

Las principales actuaciones que se abordaron en el proyecto fueron:

• El redimensionamiento de los envases y embalajes.

• El incremento del número de envases por embalaje.

• El incremento del número de capas por palé (aprovechamiento de la altura límite del palé).

• La mejora del “mosaico” del palé (número de cajas por capa).

• El cambio en las calidades em-pleadas en los diferentes envases y embalajes.

A modo de ejemplo, en los produc-tos en bandeja, cuestionándose el número de bandejas por caja (de 15 a 19), las dimensiones de la caja y el mosaico de paletizado se ha conseguido una mejora de casi un 11% el número de kilos de producto por palé. Gracias a todo ello se ha logrado una reducción de un 5% en los costes logísticos globales de este producto.

Otro ejemplo, lo constituye el cambio de tamaño de una caja que contiene productos embolsados. Sin cuestionarse el volumen interior de la caja (necesario para contener las bolsas de producto), se ha jugado con sus dimensiones (largo, ancho y alto) para buscar un desarrollo de embalaje que suponga menor can-

tidad de cartón (concretamente un 19%). Evidentemente, si se reduce la cantidad de cartón se reduce el cos-te de la caja y se reduce la cantidad de residuo que genera.

De forma global, gracias a la implan-tación de este proyecto se ha conse-guido un incremento medio de kilos por palé de un 12,6% (equivalentes a una reducción de 4.000 palés al año) y, simultáneamente, una reducción del número de cajas manipuladas de un 16%. Todo ello, redunda en una disminución de los costes logísticos a nivel interno y externo.

Paralelamente, con las actuaciones emprendidas, la empresa ha redu-cido los residuos anuales en más de 2,5 toneladas de plástico y 126 toneladas de cartón, lo que también ha permitido reducir los costes de compra de los envases y embalajes.

© Jesús García Arca © José Carlos Prado Prado © Trinidad González-Portela Garrido

1 Existen importantes ahorros logísticos/productivos en juego si se cuestionan los for-matos de envases y embalajes (además de otros impactos comerciales, medioambienta-les…).

2 El tamaño sí importa pero, también, el peso. El diseño sostenible de envases y em-balajes es un “micromundo” donde milímetros y gramos cuentan.

3 Una de las claves para llegar a estos envases y embala-jes sostenibles es analizar, probar y evaluar las diferentes alternativas, previamente a su implantación.

4 Los departamentos y empre-sas de la cadena deberían par-ticipar coordinadamente en el diseño de envases y embalajes y hacerlo, además desde las primeras etapas de conceptua-lización del producto.

5 Los formatos seleccionados de envases y embalajes deberían considerarse de forma dinámi-ca. De acuerdo a su potencial impacto, las soluciones adop-tadas deberían revisarse por si alguno de los requisitos de diseño iniciales han cambiado o, también, por si la avanza-da industria del envase y el embalaje ha lanzado nuevos e innovadores materiales y/o tecnologías.

REFLEXIONES

Los autores proponemos cinco reflexiones para abordar el diseño (o rediseño) de los envases y embalajes desde una óptica sostenible:

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ENVASES Y EMBALAJES

CHARO TORIBIO C84

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El packaging cada vez tiene más influencia en el competitivo entor-no de las decisiones de compra del consumidor. Los datos confirman este contexto: de media, el con-sumidor encuentra alrededor de 50.000 productos en una tienda en la que permanecerá unos 20-30 minutos, por lo que, si mirara todos los artículos, dedicaría como

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máximo 2-3 segundos a cada uno, como comentó Mercedes Amorós, fundadora y directora de Lilíbu-la & Co, agencia especializada en packaging, diseño y creación de identidad visual para marcas. Teniendo en cuenta cómo pueden variar el tamaño del local, el perfil demográfico del cliente y el tipo de compra, podemos bajar o subir el tiempo que se dedica a mirar cada producto. Pero de todas maneras, seguirán siendo muy pocos los segundos (5 de media) que tendrá el envase para llamar la atención del shopper, convencerle, cauti-varle y alcanzar su carro o cesta. Esto es básico cuando el 65% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta, con el packa-ging delante, ejerciendo su función de “vendedor silencioso”, como comenzó a definirse en los años 60. Sin embargo, como veremos, los envases cada vez son menos

Packaging: una cuestión personalSin duda, el packaging sigue siendo la tarjeta de visita de las marcas, de sus productos; quien trans-mite el mensaje directo al consumidor. Pero esta comunicación del envase, hasta ahora unidireccio-nal, se está transformando en un diálogo en el que el consumidor tiene mucho que decir: es él quien elige el que cumple con la filosofía medioambiental en la que cree, quien escoge el que le aporta una experiencia diferente o incluso diseña su envase personalizado. El packaging define cada vez más al consumidor que lo compra.

A continuación, recogemos algunas de las propues-tas e ideas que compartieron los expertos en los certámenes Empack y Packaging Innovations, orga-nizados por EasyFairs en Madrid.

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Fuera de la interactividad directa con el envase, la integración digital también contempla la viralización de campañas en redes sociales, ofreciendo una experiencia en torno al packaging tan innovadora que el propio consumidor decida compar-tirla en sus perfi les. Es el caso de iniciativas como la de Heineken, que en una discoteca de Berlín distri-buyó 200 botellas con luces led incorporadas que se encendían al ritmo de la música. Quienes acudie-ron al evento viralizaron la campaña en redes sociales, compartiendo sus fotos. La fi rma ha recurrido a esta botella luminosa interactiva en varios eventos más y también se ha distribuido en el Heineken Experien-ce de Ámsterdam.

2 Experiencia y funcionalidad. Cada vez son más los envases que aportan una experiencia distinta y una utilidad específi ca, como por ejemplo el juego, como hizo la mar-ca de cervezas Buck’s, creando la edición limitada de la ‘scratchbottle’ con la que se recubría la botella de una capa de aluminio que el consu-midor podía rasgar hasta crear su propio dibujo.

Como ejemplo de funcionalidad, Guillermo Dufranc mencionó casos como el de la compañía norteame-ricana de productos de limpieza Method, que ha lanzado un deter-gente líquido con un dosifi cador que garantiza que con 3 pulverizaciones se aplique la dosis perfecta para un lavado. Facilitando la aplicación, la experiencia se hace más cómoda y se aporta valor al consumidor.

3 Personalización extrema. Partiendo de la necesidad actual de hablar directamente con los

el consumo se mueve también a cualquier parte y por eso muchos fabricantes están integrando a sus packagings prestaciones y conte-nidos para teléfonos móviles. Es el caso de Heinz, que mediante el re-conocimiento de imagen de algunos de sus envases ofrece contenidos de realidad aumentada que pueden incluir recetas recomendadas por el fabricante.

silenciosos y pasan a escuchar y a recoger más la voz del consumidor para lograr su atención.

Y es que la competencia cada vez es más dura: si hace unos años 3 de cada 10 productos que se lanzaban tenían éxito, ahora la proporción ha bajado a 1 de cada 10, como comentó Federico Martínez, Market Oportu-nities and Innovation Director S&W Europe de GFK.

El futuro visto desde hoyAnalizando las nuevas propuestas, Guillermo Dufranc, coordinador del área de diseño gráfi co de la agencia de diseño de packaging Tridimage, comentó las tendencias que se están observando ya y que marcarán el futuro del sector:

1 Integración digital. A través del móvil, que satisface la necesidad actual de practicidad e inmediatez,

Los envases cada vez son menos ‘vendedores silen-ciosos’ y pasan a escuchar y recoger más la voz del con-sumidor.

Heineken ha distribuido en varios eventos su botella con led incorporado, que se enciende con la música y con los brindis, viralizando su difusión en redes sociales.

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compradores, las marcas permiten al consumidor que personalice cada vez más sus envases, que también hablan de él, de sus elecciones. Uno de los ejemplos más claros, y más repetidos entre los ponentes del certamen, es el de la campaña que llevó a cabo Coca-Cola en Israel en 2014 cuando lanzó 2.000.000 de botellas distintas, una para cada consumidor, transmitiendo la idea de que ‘tú eres único y tu dise-ño se ha creado solo para ti’ porque cada usuario podía solicitar un diseño aleatorio para su envase y, además, el propio consumidor recibía ese diseño para aplicarlo a cualquier otro producto: imprimirlo en una camiseta, en una funda para el móvil, etc.

Otro ejemplo es el de Medea, una marca holandesa de vodka que ofre-ce una etiqueta digital e interactiva para que el consumidor, desde una aplicación móvil, introduzca el texto que quiera y lo envíe por bluetooth para que aparezca en la etiqueta digital de la botella.

4 Sostenibilidad. Históricamente, la industria del packaging se ha si-tuado entre las más contaminantes. Pero la conciencia medioambiental sigue creciendo entre consumidores y empresas haciendo que la sosteni-bilidad sea un valor al alza. En este sentido, Guillermo Dufranc recordó que según una encuesta de Tetra-

pack realizada en 30 países, el 70% de los consumidores compran pro-ductos sostenibles aunque sean más caros, mientras que un 60% declara haber descartado algún producto porque no era sostenible.

Como paradigma de sostenibilidad, el experto mencionó el caso de Yousli, una fi rma australiana de cereales 100% ecológicos que se compran on-

line y se distribuyen puerta a puerta en bici. Además, el mismo repartidor que entrega el nuevo envase puede recoger el envase vacío que, por cierto, es de cartón reciclable. Cero residuos en un círculo perfecto.

Todavía se puede ir un paso más allá con los vasos plantables. Es el caso de las tazas de café de la fi rma califor-niana Reduce. Reuse. Grow que ade-

Contenidos móviles. Los fabricantes incorporan a sus packagings conte-nidos específi cos para leer o interac-tuar con ellos desde el móvil.

La campaña de Coca-Cola en Israel es una excelente muestra de personalización: 2.000.000 de botellas únicas, cada una con un packaging diferente.

Rosa Trigo, directora de materia-les y tratamientos de Ecoembes, explicó algunas de las iniciativas que han puesto en marcha para sus más de 12.000 empresas adheri-das. Con el objetivo de apoyar la aplicación del ecodiseño y reducir el impacto ambiental de los envases, Ecoembes lanzó hace dos años ‘Diseña para reciclar’. Las empresas adheridas pueden realizar con-sultas para envases ya existentes y para prototipos para saber qué aspectos del diseño de su envase pueden generar puntos críticos en la gestión y reciclado del residuo.

Las empresas crean su cuenta y acceden con su contraseña y tarjeta de coordenadas, garantizando la confi dencialidad. Tras la consulta se genera un informe en el que se exponen los motivos por los que el envase podría generar problemas en la recogida, selección y reciclado.

Los aspectos considerados contemplan la separabilidad y compatibilidad de los materiales, las dimensiones, el color y la com-posición del envase, la superfi cie visible o los adhesivos utilizados. Todos estos aspectos se valoran en los diversos procesos que intervie-nen en la gestión y reciclado del residuo: separación en el hogar, re-cogida selectiva municipal, plantas de selección de envases y creación de producto reciclado.

En 2016, Ecoembes lanzará ‘Eco-embes Innova’, una plataforma de innovación abierta y colaborativa para poner en común las ideas de todas las partes implicadas en la cadena: ciudadanos, transformado-res, productores, etc. para captar sus necesidades y propuestas.

ECOEMBES Y EL ECODISEÑO

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la máxima representación de este hecho, según el experto.

• Son muy activos en redes socia-les, donde construyen relaciones reales. Por tanto, las marcas que quieran acercarse a ellos tienen que participar en estas redes y ofrecerles una experiencia que puedan compartir en sus perfi les.

• Es una generación de consumido-res muy selectivos. Eligen los pro-ductos que les aportan valor, que les permiten interactuar. Necesitan que el packaging actúe como anzuelo para indicarles que ese producto les aporta algo especial.

• Prefi eren la novedad. En un ran-go de precios similares, buscarán una experiencia o funcionalidad nueva.

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más de ser biodegradables, contienen semillas en sus paredes. Plantando el envase, puede crecer un árbol.

Además, como recordó Dufranc, la sostenibilidad de los envases puede ofrecer oportunidades excepciona-les en situaciones tan críticas como los desastres naturales. Así, pensan-do en cómo reutilizar los envases de los alimentos y bebidas que se envían como ayuda humanitaria a zonas que han sufrido terremotos, tsunamis, etc. el inventor Luis Pittau creó los envases Emium (acrónimo de Envase Modular Interconectable de Usos Múltiples), que pueden utili-zarse para construir: desde juguetes hasta viviendas provisionales.

Conectar con los millennials…“En 2025 los millennials (que ahora tienen entre 20 y 35) supondrán el 70% del mercado”, con este con-tundente dato Guillermo Dufranc, de Tridimage, señalaba cómo los departamentos de marketing están buscando maneras de dirigirse a

este target. Entre las características que les defi nen y que infl uyen en sus hábitos de consumo Dufranc defi nió varios rasgos:

• Se sitúan a ellos mismos en el centro del benefi cio, su prioridad es buscar lo que les satisface. La popularización del ‘selfi e’, que solo se diferencia en dos letras del término ‘selfi sh’ (egoísta) es

Personalización extrema. Uno de los ejemplos más claros es el de Coca-Cola en Israel: lanzó 2.000.000 de botellas distintas, una para cada con-sumidor.

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• Valoran la sostenibilidad y la ho-nestidad. Confían en las marcas con conciencia medioambiental, que ofrecen envases sostenibles y en las que son transparentes explicando su producción, sus ingredientes, sus objetivos, etc.

… Y escuchar sus propuestasSi los millennials son un target fun-damental del que hay que conocer sus códigos, cobran más fuerza las opiniones e interpretaciones de los propios millennials a la hora de crear nuevos packagings. En este sentido, Iván Vidal, director de la Escuela Design del IED de Madrid, mostró algunos de los packagings diseñados por sus alumnos y que han sido comprados por grandes compañías.

En estos trabajos destacaban tanto mejoras logísticas —como la dispo-sición en colmena en los palés, con la que se pueden añadir más de 200 botellas—, como packagings inno-vadores. Uno de ellos se concibió para la marca de detergente Tide

en países emergentes. La propues-ta consistía en sustituir un envase rígido y voluminoso por una bolsa de tela reutilizable y personaliza-ble que se podía llevar a la tienda para rellenarla con las pastillas del detergente.

Así, compañías de la talla de Procter & Gamble ya están apostando por las creaciones de los diseñadores millennials de la IED de Madrid que ya han ganado 8 concursos orga-nizados por el grupo, que además ha comprado los derechos de otros 10 proyectos presentados por estos millennials.

Por su parte, Bruni Glass, una de las empresas embotelladoras más importantes del mundo, ha compra-do los derechos de utilización de al-gunos de los envases diseñados por estos estudiantes. Durante 10 años la fi rma les pagará royalties anuales por utilizar sus diseños.

Conquistando los sentidosSin duda, la vista es el principal sentido que estimulan los envases para llamar la atención del consumi-dor. Si lo consiguen, pasan a activar su tacto y oído, cuando cogen el producto. Pero cada vez más se suman estímulos olfativos, porque como aseguraba Julián Herrero,

CEO de Weimark Branding, “el olfato es el sentido con más memo-ria y con más impacto emocional en el consumidor”. Lluis Torra, del Club de Marketing de Barcelona, aportó como ejemplo el caso de Ford, marca que impregnó de olor a nuevo sus coches kilómetro 0 (de segunda mano, pero con muy pocos kilómetros) y observó un aumento de las ventas.

Dentro del gran consumo, la alimen-tación y bebidas son los sectores en los que se están aplicando más innovaciones olfativas. Así, algunas

El 70% de los consumidores compra productos sostenibles aunque sean más caros y un 60% ha descartado algún producto porque no era sostenible.

Codorníu Raventós, a través de Personaliza-TuAnna.com, permite que los consumidores customicen las botellas del cava Anna con sus propias frases y con las ilustraciones que elijan.

Los cereales australianos Yousli son un paradigma de sostenibilidad: se compran online, se repar-ten en bici y el envase es reciclable y reutilizable. Cero residuos.

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marcas de bebidas están incorpo-rando microcápsulas de olor en sus etiquetas que sólo se activan con el calor de la mano, para evitar que en el mismo lineal haya una gran mezcla de olores. En este sentido, Francisco José Salvador, socio-

director de desarrollo de negocio de la marca de cervezas Dolina, comentó que habían valorado incor-porar microcápsulas de olor en sus etiquetas en las que buscan “recrear algo vinculado con la tierra, con la naturaleza”.

Entre los millennials más partici-pativos en los turnos de preguntas y talleres destacaron José Lamas y Mapi Manzanero, él publicista y ella diseñadora de Pillawake, boutique creativa de diseño y pu-blicidad. Les preguntamos su opi-nión, como creadores y millennials, sobre las tendencias del packaging: “En el apartado industrial y logístico, lo más valorado será la honestidad y la confianza que ofrezcan las compañías. En cuanto

a los materiales, crece la concien-cia ecológica, por lo que se buscan materiales reutilizables, con valor añadido. Respecto al diseño, pen-samos que en los próximos años el packaging evolucionará hacia el flat design (tendencia minimalista) que refleja mejor las caracterís-ticas del producto que una falsa `sugerencia de presentación’. Por último, el packaging va a equiparar su importancia en la experiencia de consumo casi a la par que la ofrecida por el producto en sí”.

LOS DISEÑADORES MILLENNIALS OPINAN

¿Y qué pasa con el comercio on line, cuando el consumidor no toca ni huele el producto? Aleix Canals, CEO de Sekg, empresa especializada en analizar las reacciones emocio-nales de los consumidores, puso so-bre la mesa el reto de estimular los sentidos del comprador desde una pantalla. Fotografías de calidad y contenidos interactivos son algunas de las herramientas que ayudan a atraer al consumidor en este canal, en el que la interacción sensorial se pospone al momento en el que llega el producto a casa, cuando se des-envuelve. Por tanto, los fabricantes deben cuidar al máximo los elemen-tos de embalaje.

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Laura Català, Packaging Innovation de GBfoods, Galli-na Blanca, compartió la exitosa evolución del envase de sus noodles Yatekomo Yakisoba. Gracias a la incorpora-ción de una tapa de plástico que permite cocinarlos y es-currirlos en el propio envase, ofrecen un consumo más cómodo, que se ha traducido en un notable incremento de ventas. “Lanzamos Yatekomo en 2013. En 2014 alcan-zamos un gran crecimiento en España e Italia y en 2015 ya lo han probado más de 6 millones de españoles”, aseguró Català.

La clave está en la tapaLos noodles Yatekomo Yakisoba de Gallina Blanca se preparan con agua caliente pero se consumen en seco, por lo que hay que escurrirlos. Para permitir que se con-sumieran en el propio envase, necesitaban una tapa que funcionara como escurridor. El proveedor del envase, ITC, desarrolló la solución: una tapa fl exible y fácil de quitar y poner.

Otro reto fue bajar la temperatura del vaso. Con ese objetivo mejoraron el aislamiento térmico del material y crearon un pequeño escalón en la superfície del envase

que, gracias a esta inclinación, generaba cámaras de aire con las que la temperatura en la zona de agarre bajó 5º C. Así, los consumidores podían llevar el vaso sin quemarse.

Comunicación clara y premiumTras el lanzamiento del nuevo envase algunos consumi-dores se quejaban del aspecto caldoso de estos fi deos. El problema era que no estaban leyendo las instruccio-nes. Bastó con incluir una ilustración para solucionarlo.

La siguiente mejora fue cambiar el color de la etiqueta: comenzó siendo blanca, pero con el calor quedaba os-cura. Decidieron cambiarla por una etiqueta negra que, acompañando la mejora de la receta, transmitía la idea de que era una versión Premium, “porque la idea clásica de la mejor calidad se relaciona muy a menudo con el color negro”, explicó Laura Català.

Llegada al lineal: packs y logísticaTras mejorar el packaging individual, la siguiente fase era la presentación en el lineal, para lo que diseñaron packs, fáciles de manipular y con una ventana que mos-traba el producto y cubría el código de barras.

En el plano logístico comprobaron que cada palé trans-portaba demasiado aire: el envase ocupaba espacio pero pesaba muy poco. “Justo lo contrario de lo que nos pasaba con otro de nuestros productos, Avecrem, que ocupa poco espacio pero pesa mucho”, comentó Català. Para equilibrarlo organizaron palés combinados: 50% de Yatekomo Yakisoba y 50% de Avecrem, reduciendo coste y emisiones.

YATEKOMO YAKISOBA: EL VALOR DE LA FUNCIONALIDAD

La opción minimalista“Si el contexto habla mucho, al que habla poco pero habla claro se le en-tiende mejor”, afi rmaba Pau Dueñas, managing partner de la agencia de branding Morillas, durante la mesa re-donda que se dedicó al minimalismo.

La aceptación de esta estética simplifi cada depende del contexto y la cultura de cada mercado “en los países nórdicos, por ejemplo, el es-tilo minimalista está más extendido en diferentes categorías de produc-to. En el mercado nacional cada vez hay más fi rmas que apuestan por el minimalismo, pero otras siguen sintiendo vértigo de desaprovechar

el facing completo del producto para transmitir todos sus mensajes”, co-mentaba Ana Isabel Terrés, group packaging manager de Dia.

Sin embargo, “un diseño minimalista puede generar una corriente favo-rable en el consumidor cuando se le transmite un mensaje sencillo que le ahorra tiempo a la hora de inter-pretar los benefi cios del producto”, aseguraba Pau Dueñas.

Ana Isabel Terrés, desde la perspec-tiva del diseño de la amplia gama de marca blanca de Dia —que de media supone el 50% de este retailer—, co-mentó la importancia de mantener

Entre los limpiadores de hogar sostenibles, encontramos Clean Path que reduce en un 70% el consumo de plástico gracias a sus re-cargas concentradas para que el consumidor las mezcle con agua en casa.

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una guideline muy clara basada en el concepto de simplicidad y fun-cionalidad. “Uno de nuestros retos pasa por seguir ofreciendo precios muy ajustados con una imagen sencilla, sin que parezca un produc-to premium para no desorientar a nuestros clientes, porque tradicio-nalmente los diseños minimalistas se vinculan con productos de precio elevado”, aseguraba la experta.

Analizando la evolución de esta ten-dencia, Pau Dueñas dudaba de que vaya a “convertirse en predominan-te en un futuro, más bien se trata de una opción diferente de diseño, que sigue una estrategia de posiciona-miento de determinados productos”. Desde Dia, Ana Isabel Terrés coinci-día en que aunque haya más marcas que apuestan por el minimalismo, es complicado que se generalice en todas las categorías.

Envases inteligentesLos nuevos aditivos y materiales para envases alimentarios están per-

mitiendo mejorar la calidad y alargar la vida de los productos frescos incluso en un 20%. Entre las últimas tendencias que marcan la evolución de estos envases inteligentes cabe destacar la aplicación de nanomate-riales, que ofrecen mejor protección antimicrobiana, ultravioleta, térmica, etc. Aportando ejemplos prácti-cos de estas mejoras, Eva Araque, técnico del área de seguridad de ITENE, demostró que la aplicación de nanomateriales mejora los costes y el comportamiento ambiental por

Durabilidad. Los nuevos aditivos para envases ali-mentarios pueden alargar la vida de los productos frescos en un 20%.

la reducción de recursos. A la espera de que la legislación europea recoja el empleo de estos materiales, por el momento se están comenzando a aplicar arcillas que mejoran hasta en un 40% las propiedades barrera (de protección) de los alimentos.

Desde AIMPLAS, Instituto Tecnoló-gico del Plástico, Nuria López, inves-tigadora del departamento de extru-sión, comentó varios de los proyectos que están desarrollando a partir de residuos industriales naturales como el extracto de ajo, de uva o de piel de tomate que añaden a los envases activos para alimentos frescos. Entre las mejoras más signifi cativas desta-có el aumento de más de 20 días en el mantenimiento de alimentos como tomates o aguacates.

© Charo Toribio

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Tesco: la experiencia del cliente

Paul Earnshaw, Packaging Mana-ger de Tesco, el segundo retail más grande del mundo, explicó la impor-tancia que otorgan a la simplicidad, la efi ciencia y sostenibilidad del packaging con el fi n de garantizar, por un lado, la mejor experiencia del cliente, que es el centro de su acti-vidad, y por otro lado, la efi ciencia de su supply chain. En este sentido, las líneas de trabajo que siguen en Tesco en cuanto al packaging son las siguientes:

Experience chain. “Nuestros empleados valoran el espacio que ocupa el packaging en el lineal y su manipulación; nuestros provee-dores priorizan costes y efi ciencia logística; los expertos en diseño analizan cómo fortalece la marca y transmite el mensaje; pero para los consumidores lo más importante es

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que sea fácil de abrir, que prote-ja bien el producto y que genere pocos residuos. Todos tenemos que hablar el mismo idioma y ponernos en el lugar del cliente para hacer-le la vida más fácil”, aseguraba el Packaging Manager de Tesco. Y es que es el cliente quien interactúa en más ocasiones con el packaging, en lo que desde el retail británico denominan la “experience chain”: el cliente coge el producto del lineal, lo coloca en su carro, lo saca en caja, lo vuelve a meter en el carro o en el coche, lo deja en la nevera o en la estantería, lo abre para consumirlo y, fi nalmente, desecha el envase.

Adaptación del packaging al e-commerce móvil. En Tesco co-mienzan a analizar la experiencia de compra on line que en un 50% de ocasiones se realiza desde disposi-tivos móviles, por lo que la foto del producto se ve mucho más pequeña. Conscientes de ello, varias marcas

Tesco y Mercadona:visión holística del éxito en packagingTesco y Mercadona compartieron en Empack y Packaging Innovations algunos de los principales criterios que tienen presentes en su gestión del packaging a la hora de ofrecer la mejor experiencia al cliente y mejorar la logística y la efi ciencia de su supply chain.

“En el e-commerce, algunas marcas es-tán dejando de mos-trar el packaging habitual para susti-tuirlo por el logo y los mensajes clave del producto”.

Paul Earnshaw, Tesco

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—como Dove— están cambiando la apariencia de sus productos en la web y en lugar de mostrar el packaging del lineal, suben una foto en la que solo aparece el logo y los mensajes claves.

Impresión digital. “En 10 años todo el packaging se imprimirá con tec-nología digital. Así de contundente se mostraba el responsable de Tesco al tiempo que destacaba la reduc-ción de costes y la posibilidad que ofrece esta tecnología a la hora de aplicar marketing inteligente, perso-nalizar los envases y crear ediciones limitadas.

Reducción de residuos y desper-dicio alimentario. Por encima de todo, el foco de las innova-

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ciones que incorpora la cadena a su packaging se centra en tecnologías verdes que les permitan reducir residuos, minimizar el desperdicio alimentario, alargando la vida de los alimentos y cuidar la salud de sus clientes, añadiendo información so-bre el valor nutricional, la reducción de sal y grasas, etc.

Mercadona: mejoras en efi ciencia y sostenibilidad

“Un envase no es más bueno por te-ner más material, el óptimo es el que protege adecuadamente el producto, y se puede compactar al máximo para que sea más efi caz”. Partiendo de esta idea, Adela Torres, gerente de Medio Ambiente de Mercadona, com-partió algunos casos de éxito en los que gracias a la innovación y colabo-ración con sus interproveedores han reducido el consumo de materiales o han mejorado la efi ciencia logística.

Mejor colocación en palés. Aprove-chando el hueco que quedaba libre entre las botellas de vino para colo-

car el cuello de las que estaban de-bajo, sumaron 100 botellas más por cada palé, haciéndolo más estable y reduciendo la necesidad de fi lm.

Reducción justa. El interproveedor Bodegas Ontañón redujo el peso de cada botella en 90 gramos, pero eran demasiado frágiles, por lo que dejaron la reducción en 72 gramos, logrando ya un gran avance.

Sin embargo, en las botellas de aceite, vieron que si eran cuadradas podían añadir 96 envases por palé, pero eran menos resistentes a la presión interna. Por eso, necesita-ron añadir material a las botellas y aun así lograban una mejora por el ahorro logístico. “Si solo piensas en reducir materiales, pierdes inno-vaciones importantes”, aseguró la responsable de medio ambiente de Mercadona.

Plástico reciclado de otro inter-proveedor. Las mejoras en efi cien-cia y sostenibilidad pueden ir más allá de lo que se ve en el lineal. SP Berner, en su gama de menaje

del hogar, ha incorporado plástico reciclado utilizando los residuos de otros interproveedores de Mercado-na. Es un claro ejemplo del concepto de economía circular.

Botellas propias. Maverick, el interproveedor de cosmética de Mercadona, ha adquirido su propia planta de soplado de botellas. Así evitan transportar camiones llenos de botellas vacías, llenos de aire. El ahorro logrado repercute en el pre-cio y en mejoras medioambientales.

Fragancias. Eliminaron la caja y el celofán de las colonias con muy buen resultado. “Más que el ahorro de materiales, lo importante fue el cambio de concepto”, aseguraba Adela Torres, que añadía: “en packa-ging no hay vacas sagradas, ningún producto queda al margen de la innovación”.

Fórmulas compactas: Reduciendo aire o agua en las fórmulas, se redu-ce espacio en el lineal, en el hogar del cliente y en la logística, factor básico cuando el 90% del transpor-te en Europa se hace por carretera.

Blíster en lugar de cartón: En las latas de anchoas el interproveedor ha sustituido la caja de cartón por un blíster, reduciendo peso y mate-riales y añadiendo 1.000 unidades por palé.

Más material, pero menos des-perdicio. Uno de los casos en los que comprobaron que necesitaban añadir más material al envase fue el de las latas de atún de 1kg, que se secaban si no se consumían en 1 o 2 días. Incorporaron una tapa de plástico para mejorar la calidad y la vida útil del alimento, reduciendo el desperdicio alimentario.

Al hilo de los ejemplos menciona-dos, Adela Torres reivindicó la im-portancia de contar con una “visión de cadena, en la que la innovación en los envases se analice desde todos los puntos de vista: cliente, fabricante, interproveedor, distri-buidor, etc.”.

© Charo Toribio

“En packaging no hay ‘vacas sagradas’, ningún producto queda al margen de la inno-vación”.

Adela Torres, Mercadona

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El 65% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta según un reciente estudio de la con-sultora Smithers Pira. Tal dato pone de relieve la importancia del packa-ging como herramienta de mar-keting estratégica para cualquier marca de gran consumo. A esta faceta hay que sumarle su función original: contener los productos que el cliente encuentra en los lineales de la gran distribución. Esta doble naturaleza del packaking marca los desarrollos de la industria interna-cional que vienen condicionados por

Trending packagingLos fabricantes de envases y embalajes crean di-seños que se ajustan a las tendencias imperantes en el sector del gran consumo: más convenientes, más sostenibles, más sorprendentes o, incluso, más duraderos para darles segunda vida tras su uso. Nos asomamos al escaparate internacional para ver qué se cuece en el packaging fuera de nuestras fronteras. Estas son las principales tendencias glo-bales en envases y embalajes para 2016.

Kimberly-Clark ha desarrollado un envase en forma de tubo para sus Kleenex idóneo para colocar en el coche.

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individuales o envases que pueden cerrarse para posteriores usos. Un buen ejemplo de cómo los fabrican-tes se ajustan a sus necesidades son, por ejemplo, las copas de vino individuales desarrolladas por el fa-bricante de envases especiales para vino y bebidas Zipz.

Tanto seniors como millennials también exigen a los productos que compran mayor conveniencia y facilidad de uso: facilidad de aper-tura, posibilidad de cerrarse para posteriores usos, portabilidad, pesos más ligeros y aperturas limpias son algunas de estas demandas. En esta línea, Henkel ha creado una botella de detergente para su marca estadounidense Purex que cuando se abre y se vuelca sobre el cajetín de la lavadora vierte exactamente la dosis de producto requerida.

puntos en común de lo que parece a primera vista, particularmente para la industria del packaging. Ambos segmentos de consumidores destacan por una mayor tendencia a constituir hogares de una o dos personas —este tipo de unidades familiares son ya el 61% del total en Estados Unidos—. Las implicacio-nes de esta nueva realidad para la industria del packaging son muchas: los envases tienden a adaptarse para 1 o 2 personas con profusión de formatos individuales, comidas para dos, multi-packs de porciones

tendencias sociodemográfi cas tales como el auge de los seniors y los millennials o la búsqueda de mayor conveniencia o sostenibilidad en la elección de uno u otro producto. Basándonos en informes sectoriales y en noticias recogidas por la prensa especializada internacional hemos identifi cado 4 tendencias clave en el sector del packaging en 2016.

Nuevas realidades demográfi casLos dos targets estrella de este 2016 —millennials y seniors— tienen más

Adaptarse a la nueva realidad sociodemográfi ca (seniors, millennials, hogares unifamilia-res…).

Apostar por envases y emba-lajes más sostenibles, tanto desde el lado de los materiales como desde el de potenciar su segunda vida.

Fomentar la sorpresa y el com-ponente lúdico en los envases.

Revalorizar el envase como po-tenciador de identidad premium y como arma de diferenciación a través de la tecnología.

LAS 4 TENDENCIAS QUE MUEVEN EL PACKAGING INTERNACIONAL

Eggyplay ha creado unas hueveras que pueden ser reutilizadas posteriormente como piezas de construcción para jugar.

Factor estratégico. El 65% de las deci-siones de compra se toma ante el lineal.

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Divertir. En 2016 se poten-ciará el compo-nente lúdico y de sorpresa en los envases.

Con la fi nalidad de ajustarse al estilo de vida de los millennials y aportar-les conveniencia, Kimberly-Clark ha creado unas cajas para sus pañuelos Kleenex en formato tubo idóneas para que quepan en la consola cen-tral del coche y tenerlos disponibles cuando se viaja.

Mayor conciencia medioambientalMejorar las credenciales ecológicas de los envases y embalajes para alinearse con la creciente sensibili-dad que despierta la sostenibilidad en nuestra sociedad es un impera-

tivo a nivel global. Los fabricantes multiplican sus apuestas por ofrecer diseños y materiales que respeten el medio ambiente o, por otro lado, por aportar mayor durabilidad en sus envases para así fomentar su segunda vida.

Un claro ejemplo de esta apuesta por dar segunda vida a los envases y reducir los residuos es la iniciativa de los supermercados neerlandeses Jumbo. El retailer ofrece los huevos de la marca Eggyplay en unos colori-dos envases de plástico que pueden reutilizar posteriormente los niños como si de un juego de construcción se tratara. Las botellas de vodka Belvedere, por su parte, vienen dentro de un estuche metálico que se convierte en cubitera, o el café

instantáneo Ricoré, permite reutili-zar su envase como azucarero.

Por el lado de los materiales, uno de los ejemplos más llamativos del packaging global es la nueva botella para agua envasada desarrollada por Coca-Cola en India con un 30% de materia vegetal. Esta innovación supone una respuesta del sector del agua embotellada a las críticas que recibe de activistas ecologistas por su cuestionada sostenibilidad.

Más sorpresa y diversiónEl consumidor busca un mayor componente lúdico en práctica-mente todos los ámbitos de su día a día. También en los envases. Y si es capaz de sorprender al consumidor frente al lineal, aún mejor. En esta línea, el sector del packaging global redobla esfuerzos para crear enva-ses que no dejen a nadie indiferente.

El fabricante alemán de dulces y chocolates Argenta ha creado un envase especial para sus golosinas con forma de patatas fritas que simula el habitual packaging de las cadenas de comida rápida. La marca de comida para mascotas Purina sorprende igualmente con un contenedor de golosinas para perros —Beggin’Party Poppers— que da la posibilidad de usarlo para jugar con la mascota. El tapón en forma de hocico de cerdo del envase permite lanzar una de las golosinas que con-

La botella del detergente Purex de Henkel contiene un dosifi cador que proporciona la cantidad exacta de producto para cada lavado.

La marca de champagne Veuve Clicquot ofrece sus botellas dentro de un sorprenden-te envase en forma de megáfono.

El fabricante de envases Zipz propone copas individuales de vino para su consumo inmediato.

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Targets ‘estrella’. El potencial de se-niors y millennials condiciona el futu-ro del packaging.

tiene a cierta distancia para que el perro vaya a por ella y disparar así el componente lúdico del packaging.

La premiumización del envaseLas marcas trabajan para ofrecer

El envase de las golosinas para perros de Purina permite lanzarlas utilizando su tapón en forma de hocico de cerdo para jugar con la mascota.

FUENTES• Food and Beverage Packaging

Innovation in the U.S.: Con-sumer Perspective. Packaged Facts

• The Future of Packaging 2016 and beyond. Smithers Pira

• Lebensmittel Zeitung

• LSA

• The Grocer

• Packaging World

• Business Standard

propuestas que hagan dudar de qué es más valioso, si el contenido o el continente. El envase se premiumiza como estrategia de diferenciación y para aportar mayor valor añadido mediante el uso de materiales más ‘nobles’, estéticas vanguardistas o tecnología complementaria. De este modo, cada vez más fabrican-tes están entrando en la era de los envases high tech para mejorar la conexión entre el consumidor y la marca, integrando fl ash codes, eti-quetas inteligentes o stock de datos en la nube para fomentar la interac-ción del consumidor con la marca.

Por el lado de la premiumización, los fabricantes buscan alejarse de los códigos para, además de revalorizar el producto, sorprender al consumi-dor. En esta línea, destacan ejemplos como el envase en forma de cup-cake del perfume Angel de Thierry Mugler o el que simula un megáfono de la marca de champagne Veuve Clicquot.

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AFCO presenta UNIQ: embalajes innova-dores, de calidad y sostenibles La pasada edición de Fruit Attraction, el gran even-to hortofrutícola internacional del año, fue el es-cenario escogido por AFCO para presentar UNIQ, el nuevo embalaje agrícola de cartón ondulado. La gran novedad que representa este nuevo sello de calidad es producto de un gran esfuerzo y un duro trabajo en innovación.

AFCO, referente en el embalaje de cartón ondulado, ha presentado el nuevo Sello de Calidad Agrícola UNIQ para el embalaje agrícola de cartón ondulado. La feria Fruit Attraction, celebrada en la Feria de Madrid (Ifema), ha sido el marco es-cogido por AFCO para presentarlo. El Sello de Calidad Agrícola UNIQ, fruto del interés que demuestra

AFCO por renovarse, va a marcar un antes y un después en el embala-je del cartón ondulado.

UNIQ estrena familias de envases, presenta una nueva clasificación en función de los tiempos de transpor-te y estandariza las medidas. Ade-más, ofrece una garantía de com-portamiento óptimo de las cajas, avalada por auditorías de calidad en origen y controles en destino.

UNIQ: ‘Garantía, calidad, cartón’Fruto del trabajo en equipo y de décadas de experiencia técnica y conocimiento sobre embalajes hor-tofrutícolas, nace esta nueva gene-ración de envases de cartón ondula-do bajo un inédito sello de calidad. UNIQ es producto de la evolución natural de la dilatada experiencia agrícola de AFCO e incorpora una serie de novedades para adaptarse mejor al mercado actual. Este sello de calidad, propiedad de AFCO y de todas las empresas que quieran adherirse, cuenta con el apoyo y compromiso de todo el sector.

UNIQ surge de la búsqueda de la excelencia y aporta innovación al sector hortofrutícola, un mercado El Sello

estrena familias de envases, presenta una nueva clasifica-ción en función de los tiempos de trans-porte y estandariza las medidas.

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Caja Tipo T (tejadillo).

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nacional CF (Common Footprint) de la Federación Europea del Cartón, FEFCO, logrando la simplifi cación logística que demanda el mercado.

UNIQ es mucho más que una simple marca. Es un sello de calidad para-guas que garantiza el comportamien-to de las cajas agrícolas de cartón on-dulado. Las Normas de Calidad UNIQ marcan la diferencia. Si una caja está sellada, es garantía de calidad.

Auditorías de calidad en origen y controles en destinoConforme al nuevo lema ‘Garantía, calidad, cartón’ se mantienen las auditorías externas que avalan el compromiso UNIQ, con lo que el sello se convierte en emblema y garantía de algo único en el sector.

En origen, todas las plantas que fabrican bajo el sello de calidad UNIQ se someten a auditorías en las cuales auditores externos recogen muestras que se analizan en labora-torios independientes homologados. Tras acondicionarse en húmedo, los envases se someten a los ensayos de compresión BCT, de absorción de agua, de fl exión estática de fondo y de vibración. Igualmente, se realizan controles técnicos de calidad en los países de destino. El objetivo es ga-rantizar con controles permanentes, tanto en origen como en destino, que el Sello UNIQ sea referente y sinónimo de un envase que funciona.

El embalaje UNIQ está preparado para el futuro: calidad, innovación, adaptabilidad y sostenibilidad.

que demanda embalajes de calidad, resistentes, que aporten protección y valor añadido. Con UNIQ se res-ponde a estas nuevas exigencias de la cadena de suministro de frescos y, tanto productores como comer-cializadores de frutas y hortalizas, encontrarán en este sello la con-fi anza que buscan para envasar sus productos.

Hasta el linealUNIQ ha sido diseñado para opti-mizar el transporte y la logística de los productos frescos, procesos que juegan un papel crucial a la hora de garantizar su frescura.

El nuevo sello reúne importantes novedades:

• Distingue familias de cajas de tejadillo y columna.

• Clasifi ca los embalajes en función del tiempo transcurrido desde el envasado hasta el destino.

• Estandariza medidas para sim-plifi car procesos y facilitar su manipulación y apilado.

• Ofrece la mejor imagen. Al ser imprimibles, las cajas de cartón se convierten en el mejor ex-positor de productos frescos y en magnífi cas herramientas de comunicación y promoción de la marca y el producto.

El cartón, elegido como el material de embalaje preferido, se convierte en un elemento dinamizador de las ventas de la sección de frescos en cualquier formato de tienda. 100% natural, renovable, biodegradable y reciclable, el cartón es el material sostenible por excelencia, con lo que responde también a la nueva demanda social de sostenibilidad.

Innovaciones UNIQAdaptación, diferenciación, cali-dad, innovación y garantía son las premisas claves de este innovador Sello de Calidad. Como novedad, abarca dos familias de cajas según su diseño estructural básico: caja Tipo T (Tejadillo) y caja Tipo C (Co-lumna). Igualmente, según los días de duración de la carga paletizada, contempla 3 clases de cajas:

• Clase E (Exportación). Para un máximo de 3 días.

• Clase L (Larga Distancia). Para un máximo de 6 días.

• Clase U (Ultramar). Para más de 6 días.

Y por último, para facilitar el trans-porte y la logística en todo el circui-to: plataformas, camiones, almace-nes y tiendas, se han estandarizado las dimensiones exteriores de las cajas UNIQ, según la norma inter-

Caja Tipo C (columna).

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LLUÍS GOÑALONS C84

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La juguetera valenciana Juguettos es una de las principales cadenas del sector en España. En una arena dominada por El Corte Inglés, Carre-four y Toys’R’us, Juguettos ha con-seguido hacerse un espacio: copa más del 8% de la cuota de mercado.

Este año celebráis el 40 aniver-sario de Juguettos. Y, además, sumáis ya 7 años vendiendo online en Juguettos.com. ¿Cómo ha con-tribuido el canal online a la mejora del negocio?Juguettos se estrenó en la venta online en 2008. Era un ‘mundo feliz’ en el sector del juguete: la previsión era razonable y el crecimiento era pequeño. A partir del 2011, el mundo

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online cambia: un día no vendes nada y, al día siguiente, vendes cen-tenares de pedidos.

Para nosotros, la web es una herra-mienta de servicio más. Nos permite llegar a nuestro cliente cuando este no tiene una tienda cerca. En este sentido, no tenemos una cuenta de explotación exclusiva para la venta online, porque nuestro objetivo no está en que los clientes compren más en online o en tienda. Nuestro objetivo es que compren.

Hoy, para nosotros la venta online —e-commerce— representa un 2% del total de las ventas. Mientras que, para el sector, representa de media un 5%. Sin embargo, este canal irá al alza.

¿En qué grado vuestra condición de cooperativa ha perfilado la for-ma en la que vendéis online?Ser cooperativa ha condicionado al 100% el modelo online. Cuando em-prendimos el salto digital buscába-mos la transición de nuestro modelo cooperativo hacia el canal virtual. Es decir, perseguíamos que nuestros socios tuvieran la posibilidad de facturar cifras similares.

Para lograrlo, consideramos la posibilidad de almacenar todos los juguetes bajo un mismo techo para controlar, de forma equitativa, la asignación de las ventas a las tien-das, pero finalmente renunciamos a ello. Resultaba demasiado caro. Así que optamos por digitalizar los almacenes de nuestras 256 tiendas. Así desde la web de Juguettos.com sabemos, en cada momento, el stock disponible. Lo hemos llamado ‘alma-cén virtual’.

Cuando recibimos una comanda por internet, el almacén virtual tiene que asignar el pedido. Y lo hace en

Juguettos.com: fortín de equidadEsta Navidad el sector del juguete puede registrar cifras de venta similares a fechas de pre crisis, según la Asociación de Fabricantes de Juguetes. Esta tendencia se suma a la eclosión de la venta online, que ha permitido el nacimiento de modelos disruptivos como el de la cooperativa valenciana Juguettos, que pone en el centro de su modelo la igualdad en la venta de sus 54 asociados: cuando llega un pedido a través de la tienda 2.0, la coman-da se asigna al socio que, teniendo el pedido com-pleto, ha vendido menos.

De la mano del director general, José María Ruiz, conoceremos las claves del éxito de su modelo. Y nos acercaremos a los retos de un sector que, en diciembre y enero, concentra más del 70% de las ventas de todo el año.

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Cuanto más sean capaces de vender las tiendas, más facturación ten-drán. Porque todos los ingresos de la comanda se los queda íntegra-mente la tienda.

¿Cómo combináis el canal online y el offl ine para mejorar vuestra estrategia omnicanal?A fi nales de este año habremos implementado nuestra estrategia global multicanal. La web será responsive: estará adaptada al canal móvil y tablet. Entonces, empezare-mos a ser una empresa om-

¿Cómo os aseguráis de que los 54 socios llevan un correcto control y aprovisionamiento del stock en su almacén?Exigiendo unas garantías mínimas: los stocks tienen que estar, segun-do a segundo, bien. Cuando un almacén no lo consigue lo sacamos fuera de la asignación de pedi-dos. Y cuando registra dos fallos consecutivos lo dejamos sin operar una semana. Esta norma también la aplicamos durante el período navideño.

base a dos criterios jerárquicos. El primero es que el pedido sea com-pleto; se hace una primera selección de las tiendas que tienen todos los juguetes que el cliente pide en la comanda. Queremos evitar partir el pedido, porque para el cliente es una molestia recibir dos envíos cuando puede recibir uno solo.

Si este criterio no es sufi ciente para adjudicar el pedido, se aplica el segundo: la facturación. Asignamos el pedido a la tienda que, teniendo el pedido completo, haya vendido menos. Con esta prioridad estamos benefi ciando a los socios pequeños que, en otro ecosistema, no vende-rían tanto. Somos, por así decirlo, el gran hermano cooperador.

Como ves, para asignar la venta on-line no tenemos un criterio de proxi-midad geográfi ca. Priorizamos la asignación por nivel de facturación. Para conseguirlo, tenemos negocia-do con nuestros cuatro operadores logísticos un precio único de venta en España. Con este sistema conse-guimos que el 85% de las entregas se sirvan en un plazo de 24 horas. El resto, en 48 horas.

José María RuizDirector general de Juguettos

Descripción. Cooperativa valencia-na de juguetes participada y ges-tionada por 54 socios. Tiene 1.100 empleados y duplica plantilla en el período navideño. El año pasado facturó 105 millones de euros, la mayor cifra de su historia.

Vida. 40 años (1975).

Estructura. Tiene 256 puntos de venta físicos en España y Andorra y una delegación comercial en Hong Kong. Cuenta con un catá-logo online y una superfi cie de almacenes físicos de 110.000 m2.

Objetivos. Antes de 2020 quiere alcanzar las 300 tiendas físicas y se plantea su internacionalización a Latinoamérica a medio plazo.

FICHA TÉCNICA DE JUGUETTOS

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nicanal. Nuestra intención es crecer por este camino. Queremos unir to-dos los canales de una forma lógica para el cliente.

Entre nuestros objetivos también fi gura competir de forma fl exible contra los grandes operadores del mercado. Para ello contamos con una fortaleza: nuestras 256 tiendas —que cuando cerremos el año serán 258—.

Con esta fortaleza intentamos aunar el mundo físico con el onli-ne. Queremos que la tienda sea un punto donde el cliente pueda hacer el pedido, el click & collect y pedir la entrega a domicilio. En defi nitiva, queremos que el cliente tenga todas las herramientas a su servicio.

EL MERCADO DEL JUGUETE

¿Cuándo empieza la Navidad en Juguettos?Este año, para nosotros la Navidad empezó el día 7 de enero de 2015. Normalmente, en febrero concreta-mos los pedidos eligiendo entre 60 licencias distintas. Tienes que hacer tu apuesta en base a cuáles serán los juguetes que más se venderán en las navidades del año siguiente.

Entre que haces el pedido, lo fabri-can y te llega en barco, pasan 90 días. Y en junio empiezan a embar-car desde Asia.

Desde el punto de vista logístico, en septiembre estamos cerrando el período de Navidad con el 75% de la compra cerrada. A partir de enton-ces, si no has apostado por alguna licencia y quieres venderla ya es demasiado tarde. Por otro lado, si compras demasiadas existencias y no las vendes, se deprecian y acu-mulas un problema tan grande como el volumen que dejas de vender. La compra de juguetes es una apuesta en toda regla.

El mercado del juguete tiene una alta estacionalidad concentrada, principalmente, en un mes y me-dio —diciembre y enero—. ¿Cómo afecta esta variación periódica de la demanda a vuestro negocio de juguetes?En Juguettos, la estacionalidad es del 60% desde el 12 de octubre hasta

el 5 de enero. Esta cifra se agudiza en nuestro canal online, que es del 80%, con un pico de pedidos durante las dos últimas semanas del año.

En el período navideño, en vez de te-ner 1.000 pedidos, recibimos 2.000. Tenemos que afrontar y asumir este reto, porque los pedidos hay que servirlos. Y en estas fechas más que nunca. La alta estacionalidad y la poca fl exibilidad para reaccionar a los cambios de la demanda durante las navidades condicionan el negocio.

Para satisfacer la demanda del clien-te intentamos predecir los pedidos meses antes. Y ajustamos al máximo el surtido con nuestros modelos de previsión.

¿Qué otros métodos usáis para anticipar los picos de demanda de diciembre y enero?Para estimar qué juguetes y, so-bretodo, qué cantidad nos pedirán, estudiamos al cliente. Y fi nalmente, categorizamos el surtido en dos tipologías. Por un lado, un surtido A, que conforma nuestro eje vertebra-dor. Es una selección de artículos que todas las tiendas deben tener, son las 3.000 referencias que más demanda el cliente. Este surtido se

Moda. Estamos obligados a apostar en moda. Si te lo piden y no lo tienes, decepcionas y puede que no vuelvan.

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La moda de cada año es distinta. Viene y se va. Y cuando se va, la de-manda baja en picado. No somos ca-paces de generar variables que nos hagan prever cómo actuará la moda. A veces, compras y apuestas por una referencia y esta no se vende. No porque sea mala o fea. Lo único que hay de diferencial es el cliente.

Estamos obligados a apostar bastan-te en moda. Porque si te lo piden y no lo tienes, has decepcionado y a lo mejor no vuelven. Por eso nosotros renovamos el surtido año a año.

¿Qué licencias prevéis que van a tener más éxito entre los niños?Estas navidades, prevemos que las licencias más demandadas serán principalmente dos. Por un lado, el mundo de Star Wars. Esta va a ser la licencia número uno. A día de hoy no tenemos problemas de stock, pero si la demanda es como se espe-ra podría haberlos.

La segunda licencia más puntera la gestiona el proveedor Bizak. Y serán los productos de la serie Paw Patrol, una patrulla canina que está de moda en televisión. A día de hoy ya tenemos problemas de rotura de stock.

Sin embargo, todo es posible e im-previsible. Hemos vivido fenómenos como Monster High, Frozen, Peppa Pig o Pocoyó en los que nadie pudo anticipar su éxito.

¿Qué juguetes tienen más impacto en la facturación de Juguettos: los juguetes de moda o los de toda la vida?Aunque parezca lo contrario, en campaña de Navidad se ven-

redefi ne cada año: entran y salen referencias en función de lo que se ha vendido.

Y, en paralelo, defi nimos un surtido B, el complementario. Son los artí-culos que creemos que los clientes querrían encontrar en nuestras tien-das. Esta línea de productos tiene como objetivo ayudarnos a ampliar el volumen de la compra del cliente.

Condicionar el surtido signifi ca con-dicionar tu venta. Por ende, una mala selección de productos implica que tus tiendas vendan mal. Para optimi-zar la categorización de los surtidos aplicamos tecnología de análisis de negocio y un buen know-how.

LOGÍSTICA Y SERVICIO

La logística —sobre todo la fase de entrega— juega un papel muy importante en offl ine y en online. ¿Cómo gestionáis los picos de Na-vidad con las empresas logísticas?Para los logísticos es importante que les traslademos una buena previsión de las ventas. Así pueden redimensio-narse adecuadamente. Pero a pesar de nuestra alta capacidad de estima-ción, en navidades los pedidos tienen un componente de imprevisibilidad.

Desde Juguettos, nuestro criterio para trabajar con los operadores lo-gísticos, tanto offl ine como online, es sencillo: queremos servicio. El opera-dor que menos incidencias tiene es el que más mercancías transporta.

En el caso del canal offl ine sería arries-gado que un solo proveedor asumiera todo el volumen de pedidos. Por eso ampliamos el número de operadores a cinco, que nos permite ‘achatar’ la curva de concentración de juguetes.

Para el canal de venta online contra-tamos más operadores: entre 5 y 7, porque nos jugamos mucho en cada una de las entregas.

De todas formas no estoy conven-cido de que los logísticos del canal e-commerce estén preparados para absorber un hipotético crecimiento del 50% en la venta online durante estas navidades.

LA MODA: PISAR SOBRE SEGURO

¿Qué papel juega la moda en su negocio?El componente de moda de un producto concreto —incitado por la publicidad— determinará su éxito.

Cliente. A veces, apuestas por una referencia y no se vende. No porque sea mala o fea: el factor diferencial es el cliente.

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Juguettos.com En el canal online todas las empresas de la cooperativa venden por igual.

den más los juguetes tradiciona-les —muñecas, pelotas, coches y construcciones— que los que están de moda. Los juguetes tradicionales signifi can el peso más importante de la facturación en relación 2 a 1 con respecto a la moda.

¿En vuestras tiendas, qué jugue-tes llevan el sello de ‘Fabricado en España’?La gran mayoría de juguetes —y no solo de Juguettos— se fabrican en Asia. En España fabricamos las muñecas.

Para hacer la muñeca se necesita la mano de obra más intensiva: primero se hace la cabeza, después los brazos, las piernas, el cuerpo y al fi nal, se junta y se cosen las partes. Y todo, a mano. Es el claro ejemplo de que se podría traer a nuestro país la produc-ción de la mayoría de los juguetes.

En Juguettos apostamos por la producción nacional desde 2012. Desde entonces hemos visto que los precios son igual de competitivos; la calidad, alta; el stock se puede abastecer con mayor facilidad, y los costes son más baratos que en Asia, gracias al actual cambio del euro con respecto al dólar. Y para más inri, se crea empleo. Estamos muy satisfechos de esa decisión.

En un futuro, tendremos que ver si explotamos esta tendencia. El sector de la fabricación en España también

debería considerarlo. Soy un gran defensor de la fabricación en España. Y no porque considere que sea mejor aquí. Sino porque, al fi nal, fabricar en Asia tiene debilidades, en térmi-nos de fl exibilidad, que el sector del juguete no puede soportar.

Si rompes stock en noviembre, Asia no te permite reaprovisionar la mer-cancía —tarda entre 60 y 90 días en fabricarla y 30 días más para traerla a España—. Si la producción se hi-ciera aquí, cuando nos quedáramos sin stock a las puertas de Navidad, fabricaríamos más.

Al fi nal, el éxito de esta propuesta dependerá de la capacidad de los fa-bricantes españoles de volver a fabri-car aquí. Es un tema de mentalidad y tejido empresarial: es complejo.

EXPORTAR IMPORTA

¿Qué perspectivas de crecimiento y expansión tenéis a medio y a largo plazo en España?Dentro de nuestra estrategia está el crecimiento. En los últimos seis años

hemos abierto entre 10 y 12 tiendas anuales. Actualmente nuestro plan de expansión tiene como objetivo abrir al menos una tienda en cada capital de provincia de España.

Nuestro crecimiento es orgánico, no es estructurado. Esto quiere decir que si no tienes un socio en Madrid, no abres tienda allí. En consecuen-cia, teníamos un défi cit de espacios de venta en algunas zonas de Espa-ña que hemos ido cubriendo.

En Andalucía, recientemente su-mamos un nuevo socio que nos ha permitido cubrir las capitales de provincia. En Madrid ocurre algo parecido. Tenemos 5 socios en la comunidad autónoma de Madrid, pero tenemos un reto con su capital. En Galicia faltaban tiendas —en A Coruña y Lugo— y ya las hemos cubierto.

¿Qué perspectivas de futuro te-néis fuera de España y Andorra?En online ya vendemos en toda Eu-ropa. El objetivo es seguir abriendo tiendas físicas e ir ganando cuota de mercado online y offl ine. Es necesario seguir apostando por la internacionalización, porque el mercado español es fi nito. En algún momento tendremos que plantear-nos si salimos fuera en el mundo offl ine.

Hemos pasado de ser una coopera-tiva que era una central de compras a ser una empresa que gira en torno al cliente. Esto lo ha condicionado todo: la marca propia, el surtido, el diseño de tienda, el mundo online y offl ine, el desarrollo de venta web, la omnicanalidad… Y seguirá condicio-nándolo todo.

© Lluís Goñalons

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En esta edición, las Jornadas Vin-cle han contado con siete ponen-cias durante las cuales compañías líderes como Bolton Group, Trax, Externalia, Pronovias y las compa-ñías farmacéuticas Cofares y Ot-suka Pharmaceutical han expuesto en primera persona sus propias “recetas” para lograr la excelencia en la gestión comercial y su visión de futuro.

Juan Manuel Recio, fundador y Consejero Delegado de Vincle, ha ejercido de maestro de ceremonias dando la bienvenida a los más de 100 asistentes que se dieron cita en Barcelona para conocer las últimas tendencias y novedades tecnológicas del sector, así como la importancia de contar con solucio-nes que ayuden a definir y ejecutar de forma acertada la estrategia comercial.

Tras esta introducción, el consul-tor y escritor, especializado en el ámbito del análisis transaccional, Juan Manuel Opi, expuso la impor-tancia de la adecuada gestión del capital humano en las compañías para construir equipos motivados y con un alto rendimiento. En este sentido, Opi destacó la necesidad fundamental de definir unos valores y una filosofía corporativa tangibles y compartidos por toda la organi-zación, haciendo hincapié en que si estos valores no se construyen de forma proactiva, se generarán de forma espontánea, sin ser algo definido desde la dirección y sin responder al plan estratégico de la compañía.

La buena comunicación y relación entre los miembros del equipo de una compañía fue otro de los focos de la ponencia de Juan Manuel

Jornadas Vincle 2015: Recetas para la excelencia en la gestión comercial Por tercer año consecutivo, la consultora Vincle, líder en soluciones para la optimización del proce-so comercial —que cuenta con la confianza de más de 150 clientes de la talla de Beiersdorf, Danone, Grupo Damm, Miguel Torres, Orangina Schweppes, Pronovias, Puig, Reckitt Benckiser y SAB Miller— ha celebrado las Jornadas Vincle 2015 sobre Sales Management Excellence. La cita anual se ha con-solidado como el punto de encuentro de referencia para gerentes, directores comerciales, directores de marketing y directores de IT de grandes compañías de los sectores consumo, healthcare, moda y retail.

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Juan Manuel Recio, fundador y Consejero Delegado de Vincle, durante la inauguración de las Jornadas.

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realizar un estudio interno detecta-mos que aproximadamente el 80% del trabajo realizado por el equipo comercial se llevaba a cabo fuera de la ofi cina, mientras que únicamente se estaba gestionando un 20% de la información en movilidad. Con SalesWare hemos automatizado el proceso comercial, mejorando la efi ciencia y movilidad de la fuerza de ventas, así como la calidad de la información que llega a central”. Igualmente, destacó como principal

desafío de la compañía la necesidad de replantear los procesos, concen-trarse en la esencia del negocio y reinventarse para responder a los retos que plantea el mercado en la era de los dispositivos móviles.

Otro de los elementos que men-cionó Trenchi a la hora de valorar la importancia de la herramienta SalesWare fue la calidad de la información que ofrece, porque todos los usuarios pueden disponer de ella, de manera actualizada y en tiempo real. Por tanto, los datos dis-ponibles a través de la aplicación no solo les resultan básicos en la fase inicial de planifi cación y prepara-ción de sus visitas comerciales, sino que también pueden consultarlos durante la visita, contestando las posibles dudas del cliente. A la hora de abordar el modo de estructurar la información, Massimo Trenchi insistía en que los usuarios deben tener claro que esta no se puede ni se debe tratar exactamente igual en el iPad que en el PC, sino que debe adaptarse y centrarse en el foco de la esencia de las ventas.

Trax: reconocimiento de imagenPartiendo del papel clave que juega la movilidad para los equipos co-merciales, se comentó

Opi. En este sentido, comentó la importancia de evitar lo que él denomina ‘juegos psicológicos’ en los que entre los miembros de un equipo se establecen prejuicios o etiquetas negativas que entorpe-cen una comunicación fl uida. Para evitarlo, el experto recomendó que las partes implicadas en cualquier confl icto compartan percepciones para evitar malas interpretaciones. En el otro lado de la balanza, Opi destacó el valor de que los líderes sepan ofrecer a los miembros de su equipo los estímulos positivos necesarios.

Bolton Group: movilidad y calidad de informaciónA continuación, Bolton Group la compañía de alimentación, cuidado personal, productos para el hogar y adhesivos puso el acento en la importancia de la movilidad y la calidad de la información para una buena gestión comercial corporati-va, de la mano de Massimo Trenchi, quien como ICT Sales tools Euro-pean coordinator es el responsable de que la fuerza de ventas, con más de 500 agentes, trabajen con SalesWare en Italia, Francia, Grecia y próximamente en España, con un modelo de movilidad corporativo que responda a las necesidades de cada país. Según Trenchi, “tras

Las Jornadas, patrocinadas por Honeywell y Micro-soft, han contado también con la par-ticipación de Cofa-res, Fundació Isidre Esteve, Marfi com, MIC Healthcare y Otsuka Pharmaceu-tical para sus po-nencias enfocadas al sector healthcare.

Juan Manuel OpiConsultor y escritor

“Todas las empresas tienen una fi losofía: o bien se genera de manera espontánea o se establecen las claves volunta-riamente”.

Massimo TrenchiBolton Group

“Con SalesWare hemos mejora-do la efi ciencia y movilidad de la fuerza de ventas, así como la calidad de la información que llega a central”.

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también el gran valor que aportan en este sentido las nuevas solucio-nes tecnológicas. Charles Williams, Account Manager Retail Analytics, y Josch Diemer, Director DACH, de la compañía israelí Trax Image Recog-nition, nos hablaron del potencial de la tecnología de reconocimiento de imagen, cuya aplicación en el punto de venta permite obtener, a partir de una fotografía, un informe detallado con los aspectos clave de la visita. “El 80% de las decisiones de compra se producen delante del lineal. Por ello, resulta vital saber si se están cumpliendo las condiciones pactadas y si el producto está bien posicionado. Conocer al detalle qué sucede en los lineales supone un gran desafío. Sin embargo, las téc-nicas de reconocimiento de imagen han permitido grandes avances en este campo y hoy podemos estar muy seguros de los beneficios que esta información aporta y del retorno de la inversión que supone para nuestros clientes”, apuntaba Williams.

Más de 100 asistentes conocieron las últimas tendencias y novedades, así como la importancia de contar con solu-ciones que ayuden a definir y ejecutar con éxito la estrate-gia comercial.

Vincle ha integrado la tecnología de reconocimiento de imagen de Trax a su solución de movilidad SalesWare, para la gestión del punto de venta. De esta manera, los usuarios de la herramienta tienen a su alcance información en tiempo real sobre el posicionamiento de los productos en el lineal, el posi-cionamiento de la competencia, el cumplimiento de las promociones acordadas, qué productos faltan, cuál es el share of shelf, etc. Entre las innovaciones que aporta la tec-nología de Trax destacan funciona-lidades que aportan estabilidad a la cámara, garantizando la calidad de la foto aunque se mueva un poco la tablet a la hora de disparar, y la fa-cilidad con la que se puede sustituir una foto por otra si es necesario. Charles Williams incidió en que gra-cias a estas facilidades que ofrece la tecnología de reconocimiento de imagen de Trax, “los gestores del punto de venta tardan poco más de un minuto en tomar la fotografía del lineal y así pueden dedicar mucho más tiempo de su visita a hablar y a negociar con el cliente”.

Externalia: la visita perfectaContinuando con casos de éxito en el ámbito de soluciones para la gestión del punto de venta, Exter-nalia, compañía especializada en outsourcing comercial, desgranó de la mano de su CEO Javier Vila

la importancia de disponer de una metodología que permita mejorar la eficiencia en cada visita. Sobre la aplicación de la solución de Vin-cle al día a día de su compañía, el CEO de Externalia explicó que “la tecnología que usan nuestros GPV (Gestores Punto Venta), tanto de consumo como de pharma, es la de Vincle. SalesWare es una herramien-ta sólida y potente, que se ha ido adaptando a nuestras necesidades hasta el punto de haber incorporado el modelo de ‘visita perfecta’ que

Josch Diemer y Charles WilliamsTrax

“Estamos muy seguros de los beneficios de la información que ofrece el reconocimiento de imagen en el lineal y del retorno de la inversión que supone para nuestros clientes”.

Javier VilaExternalia

“SalesWare es una herra-mienta sólida y potente, que se ha adaptado a nuestras necesidades hasta el punto de incorporar el modelo de ‘visita perfecta’ que desarrollamos conjuntamente“.

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con una gran acogida por parte de los usuarios”, comentó el director de Organización y Sistemas de Pronovias.

Patrocinadores y participantesLas Jornadas, patrocinadas por Honeywell y Microsoft, han contado también con la participación de Co-fares, Fundació Isidre Esteve, Mar-fi com, MIC Healthcare y Otsuka Pharmaceutical para sus ponencias enfocadas al sector healthcare. Con un destacado éxito de asistencia, las Jornadas Vincle 2015 se han consolidado como un foro de refe-rencia centrado en la optimización de los procesos comerciales, con un formato innovador que, a través de la exposición de casos de éxito y ejemplos reales, muestra cómo las soluciones de movilidad y gestión comercial aportan un enorme valor añadido a las redes de ventas de las compañías líderes.

importantes a tratar durante la vi-sita para que, en caso de disponer de poco tiempo, se puedan abordar los aspectos más necesarios o de-jar constancia en la aplicación de los posibles obsequios o descuen-tos que se hayan ofrecido durante el proceso de negociación.

Pronovias: salto cualitativo comercialComo cierre de las sesiones temá-ticas sobre consumo y retail, Óscar López, director de Organización y Sistemas de Pronovias, compartió con los asistentes las claves de la exitosa relación entre la compañía y Vincle, destacando que la implan-tación de la solución de movilidad SalesWare ha permitido a la fi rma realizar un salto cualitativo en el área comercial. “Desde hace más de un año, Pronovias inició un cambio estratégico que afectaba a los pro-cesos y a las soluciones de la com-pañía, siendo el modelo comercial de Wholesales, con 80 vendedores en 90 países, uno de los proyectos de mejora más relevantes. Vincle, como Compañía experta en el pro-ceso comercial y de automatización de la fuerza de ventas, constituía el partner ideal para llevar a cabo este proyecto, basado en su software estándar SalesWare, pero adaptado a la estrategia comercial de Prono-vias. El nivel de trabajo y la metodo-logía de Vincle están alineados con nuestra cultura corporativa, lo que contribuyó al éxito del proyecto, que arrancó en el tiempo planifi cado y

desarrollamos conjuntamente. Todo se resume en la confi anza, en saber que no fallará y que nos están dan-do lo que necesitamos para ofrecer el mejor servicio a nuestros clien-tes”. En este sentido, Vila remarcó que “un modelo de visita perfecta, lleva a una tienda perfecta y esto se traduce en más ventas”.

El CEO de Externalia aportó ejem-plos concretos de cómo SalesWare les permite afi nar al máximo el análisis de los 6 pasos que forman la visita perfecta, desde la prepa-ración previa hasta el “examen de conciencia” que se realiza al acabar la visita para constatar si realmente se ha aportado valor durante ese tiempo dedicado al cliente. Por ejemplo, SalesWare les permite comprobar qué promo-ciones están activas en ese mo-mento para ofrecérselas también al cliente, destacar los puntos más

VINCLE Internacional de Tecnología y Sistemas, S.A.c/ Caballero, 20-2608014 Barcelona

Tel.: +34 93 491 38 37Fax: +34 93 339 91 71infovincle@vincle.es

Óscar LópezPronovias

“Vincle constituía el partner ideal para nuestro cambio estratégico, basándonos en su software SalesWare, adaptado a la estrategia comercial de Pronovias“.

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AECOC presenta “El libro rojo de la logística”Recientemente se presentó en Madrid “El libro rojo de la logística”, una obra escri-ta “por logísticos para logísticos”, llamada a convertirse en manual de referencia para los profesionales del sector. El encuentro contó con la participación de Ale-jandro Sánchez —director de logística de AECOC—, Gonzalo Sanz —expresidente de Uno— y Juan Miguel Sánchez, presidente del Comité de Regulación Ferroviaria y Aeroportuaria del Ministerio de Fomento-, así como con la presencia de algunos de los autores arropados por un buen número de directivos de la supply chain. A continuación recogemos algunos de los mensajes que nos dejaron.

el ejercicio de su profesión. En AECOC estamos orgullosos de su publicación”.

Gonzalo SanzExpresidente de Uno

“El Foro Felog tiene un mérito especial y no sólo por el enorme esfuerzo realizado por sus miem-bros para poner a disposición de todos una obra que sin duda se va a convertir en referencia para los profesionales y docentes, sino también por reunir oferta y

Alejandro SánchezDirector de logística de AECOC

“Un libro ambicioso y completo que ofrece una visión práctica y global sobre la cadena de suminis-tro, basada en la colaboración, la eficiencia y la innovación para dar respuesta a los retos económicos, sociales y medioambientales, así como a los desafíos que se derivan de la digitalización de las empresas.

Con generosidad, los autores han puesto al alcance de todos los aprendizajes adquiridos en

Puede comprar ‘El libro rojo de la logística’ en la web de AECOC, de El Corte Inglés, de Amazon y en otras librerías de referencia.

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El libro rojo de la logística ha sido escrito por una veintena de miembros de Felog, una organiza-ción logística independiente, sin ánimo de lucro, fundada en 2006 por un grupo de profesionales expertos en la gestión de la cadena de suministro e interesados en compartir el conocimiento y las buenas prácticas logísticas. Cualquier profesional que trabaje en operaciones, debería conocer cómo se integran todos los eslabones de la cadena de suministro, pues los principales beneficios se consiguen cuando las decisiones se toman considerando su impacto en toda la supply chain. Este libro puede ayudar mucho a dar esa visión completa, de principio a fin. Y lo hace transmitien-do el conocimiento desde la experiencia, la buena y la mala, acumulada por los autores durante el ejercicio de su profesión.

demanda en un mismo espacio. Con el objetivo de ser útiles, los autores se adentran en el terreno de lo práctico, de lo concreto. Esta obra se va a convertir, sin ningún género de dudas, en única no sólo en España sino también en un contexto más global.

Gracias a los autores de este libro por poner a nuestra disposición su oficio de manera tan generosa, y les animo a seguir haciéndolo”.

Juan Miguel SánchezPresidente del Comité de Regulación Ferroviaria y Aeroportuaria y ex director general de Transporte Terrestre del Ministerio de Fomento

“En los últimos 20 años la profe-sión logística ha experimentado una verdadera metamorfosis. Ha pasado a ser considerada como un medio de producción, de transfor-mación, como un valor añadido para las empresas. Se ha conver-tido incluso en el core business de algunos negocios. Más allá de ocuparse de controlar camiones o gestionar almacenes, hoy la logís-tica también marca la diferencia en la competencia entre empre-sas. Y los logísticos han empezado a ocupar una posición dominante en los equipos de dirección de las compañías.

El Ministerio de Fomento es la casa natural de los operadores y cargadores logísticos, el lugar donde se tiene que desarrollar las relaciones entre los operadores y la Administración”.

Alejandro GutiérrezDirector de servicios logísticos de Dia

“Si queremos avanzar, fabrican-tes y distribuidores tenemos que colaborar y tener una actitud de humildad ante esa colaboración. Estoy convencido de que hay gran potencial de mejora en la cadena de suministro. En esencia, debe-mos trabajar en integrar virtual-mente las cadenas de fabricantes y distribuidores, de manera

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que tengamos todos la mayor visi-bilidad posible de los movimientos físicos de las mercancías y de los fl ujos de información (no solo sobre transacciones de pedidos, sino también sobre promociones e innovaciones, actividades que se deben afrontar de forma muy coordinada).

“Con colaboración y con-fi anza se consiguen resul-tados espectaculares”.

Lógicamente antes de que haya esta integración hacia fuera, es necesario trabajar internamente, consiguiendo cosas como que haya una buena comunicación entre todas las áreas (comercial, ventas, logística…). Se trata de que los básicos de la compañía estén en orden. Luego ya se puede tra-bajar con los partners en estable-cer y medir objetivos comunes. Y a ello ayuda compartir un cuadro de mando con no más de cinco indicadores, alineados y consen-suados para ver cómo avanzamos. Al fi nal las personas son la clave de todo. Si hay confi anza mutua

y sincera se consiguen resultados espectaculares, y encima apren-des y disfrutas”.

María AndrésDirectora de supply chain de Diageo para España y Portugal

“Es crítico que los responsables de la cadena de suministro sepan cómo impactan sus decisiones en las fi nanzas de la compañía, en su mayor o menor rentabilidad, com-petitividad y sostenibilidad.

“Los logísticos deben co-nocer el impacto de sus decisiones en las fi nan-zas de la compañía”.

Todas las decisiones que tomamos (de aprovisionamiento de mate-riales, transporte, gestión del al-macén, servicio al cliente…) tienen su impacto en el cash fl ow de una compañía. Por tanto, el director general, el responsable de cade-na de suministro y el fi nanciero deben hablar un mismo lenguaje y

tener el mismo conocimiento del impacto de sus decisiones en las fi nanzas de la compañía”.

José Francisco HernándezDirector de operaciones de Palletways Iberia

“Las cadenas de suministro cada vez son más complejas. El e-commerce, por ejemplo, está comportando muchos cambios. Es necesario que todos los procesos operativos vayan alineados con el diseño de la cadena. Al fi nal son generadores de coste y lo ideal sería que tiendan a 0 salvo que añadan valor. Lo ideal es diseñar un modelo operativo que aporte valor y no genere ningún tipo de desperdicio o pérdida. Ese es el reto que tenemos: analizar día a día cuáles son nuestros procesos de almacenaje, efi ciencia en el transporte… Y si no hay colabo-ración es difícil alcanzar avances notables, diseñando la cadena acorde a lo que cada producto o tipo de negocio necesita.

“El desarrollo de la proxi-midad y del e-commerce ponen nuevos retos a la logística”.

Este negocio se basa en analizar cada día lo que haces y poner imaginación para ganar un cénti-mo en cada operación. Este es un negocio de céntimos, porque el cliente quiere el mejor producto, lo más rápido posible, y al mejor precio. Y en este proceso el trans-porte juega un papel fundamental. Tenemos que consolidar y reducir transporte, y para ello debemos buscar colaboración.

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Antonio MasillaDirector supply chain Kellogg’s Iberia

“La forma obvia de aportar más valor a la cadena de suministro es haciendo las operaciones muy efi -cientes en costes y dando un ser-vicio y producto excelente. Pero esto es solo la base. Otras formas en las que podemos dar más valor a las compañías es integrándonos más con marketing y ventas para desarrollar productos conjunta-mente y generar mejores ex-

El desarrollo de la tienda de proximi-dad y del e-commerce ponen nue-vos retos al diseño de las operacio-nes logísticas, que en los próximos van a cambiar de forma brutal”.

Luis HerreroCIO & director de supply chain de Leroy Merlin Esapaña

“Se dice que la planifi cación es la clave del éxito. Para mí la planifi -cación es un gran sustitutivo de la buena suerte, un básico de la gestión de recursos en el entorno empresarial. Y para gestionar ade-cuadamente los recursos la clave

fundamental es la planifi cación de la demanda. Esta es una disciplina que lleva a modelos muy comple-jos, porque tratamos de adivinar qué va a pasar. ¡Casi nada! Y esto es tan serio que no puede dejarse solo en manos de los técnicos, sino que requiere la participación de la parte comercial así como la colaboración de todos los actores de la cadena.

“Inteligencia predictiva, omnicanalidad y entre-gas con drones… intro-ducen nuevos retos a la profesión”.

Ahora estamos hablando ya de inteligencia predictiva, de ominica-nalidad, de entregas con drones, big data, explosión de la informa-ción… Todo este mundo introduce nuevos retos y hace que el futuro de esta profesión sea apasionan-te”.

Planificación y ejecución de proyectos.Soluciones de automatización. Terminales y software logístico. Estanterías.

NOTICIAS AECOC

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periencias para el consumidor. Particularmente, creo que hay una oportunidad enorme en diseñar operaciones más ágiles y adapta-bles, que nos permitan responder mejor a los cambios en la deman-da, lo que directamente nos lleva a más ventas y más ingresos.

“Hay que diseñar estruc-turas logísticas flexibles y adaptables”.

Cuando desarrollamos operacio-nes —nuestra red de almacenes, nuestra red logística…— solemos hacerlo pensando en la situa-ción actual, por lo que creamos modelos óptimos para hoy. Pero el entorno cambia muy rápido y lo que era ideal hoy en 3 meses o en 2 años ya no lo será. Por tanto, cuando diseñamos operaciones te-nemos que tener en cuenta que la situación va a cambiar, aunque no sepamos cuándo ni cómo, y dise-ñar estructuras flexibles, adapta-bles, que no sean un freno para el desarrollo de la compañía. Y esto es algo que ya se está haciendo y que se puede hacer todavía más”.

José Luis GalianaConsultor senior de Galespa SeLoG

“El inventario no añade valor, sólo sirve para ocultar los errores de información. Yo siempre me he guiado por dos reglas básicas. Por una parte, la regla de Pareto que, aplicada a mis amigos los comercia-les, dice que el 80% de las ventas

se comían el 20% del beneficio, y eso me ayudó a reducir. La segunda regla básica es que los logísticos tenemos que aprender a hablar el lenguaje empresarial. Yo pertenecía al Comité de dirección de Unilever y sólo hablaba en él si había una huel-ga de transporte o roturas de stock.

Pero eso cambió cuando empecé a utilizar el lenguaje empresarial: de rotación, de cuántos días de ventas tenemos, etc.

“Los logísticos tenemos que hablar el lenguaje empresarial”.

Las operaciones logísticas tienen un impacto directo en la cuenta de resultados y eso tenemos que saber transmitirlo adecuadamente a nues-tros jefes para que nos escuchen”.

José Ramón IllánSocio director Illán&Blanes Consultores

“Pensando en el futuro, hay dos retos que desde mi punto de vista van a ser muy importantes en este siglo: la sostenibilidad y el es-fuerzo físico de las personas que trabajan en los almacenes.

“Tenemos que hacer las cosas bien siempre y ser sostenibles en todo momento”.

Estos son retos de los que nos acordamos cuando somos ricos y que olvidamos cuando somos pobres. Y tenemos que conseguir hacer las cosas bien siempre y ser sostenibles en todo momento.

Por otra parte, la logística la po-demos focalizar mucho en nues-tra parcela de trabajo o podemos tener una visión más amplia, que vaya desde el origen has- ta el consumidor final. Y si ampliamos la visión tenemos muchas más oportunidades de mejorar”.

Miguel Ángel MartínConsultor senior de ALP

“El transporte tiene un impacto en la cuenta de explotación logís-tica (entre el 35% y el 40%). A veces para conseguir ahorros en este campo nos focalizamos en el proceso de negociación con el operador de transporte, y el dine-ro no está ahí.

“En nuestro sector hay que invertir en ideas”.

Los mayores beneficios se obtie-nen al sacar el máximo provecho de los medios que tenemos a nuestra disposición. Y ahí no nos enfocamos tanto, siendo donde está la posibilidad de conseguir el mejor de los costes que no necesariamente es el mejor de los precios. En nuestro sector hay que invertir en ideas, en colaborar, en cómo obtener el mejor de los re-sultados manteniendo el equilibrio entre las partes.

Por otra parte, en mi opinión es importante avanzar en los pesos y medidas de los camiones, porque nos hará más competitivos con nuestro entorno”.

© Rosa Galende

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¿Por qué hay tan pocas mujeres en puestos destacados en el mundo de la empresa en general y en particular en el entorno comer-cial? Tratando de responder a esta cuestión Javier Scherk —autor del libro “Los secretos del mundo co-mercial”— pública ahora “Empresa tiene nombre de mujer”, en el que da voz a algunas de las principa-les fi guras femeninas del mundo empresarial español.

Patricia Castejón –Henkel Ibérica-, Judith Viader —Frit Ravich—, Bea-triz de Salas —Natura Bissé Espa-ña—, Fuencisla Clemares —Google España—, Naoko Ohnis-hi —Sony Esapaña—, Ana Victoria Delgado —Vodafone España—, Con-suelo Fernández —Grupo Menarini España—, Nuria Cabutí —Penguin Random House Grupo Editorial—, Aurora Catá —Seelinger&Conde—, Marga Farga —Farga Farggi— son

las 10 mujeres que ocupan puestos directivos a las que Javier Scherk da voz en su libro.

Con ellas habla del lugar que ocu-pan las mujeres en el mundo de la empresa, de lo que impulsa o frena a las mujeres en su desarrollo profesional así como de su propio estilo de gestión y liderazgo.

Además de recoger la visión de 10 mujeres top, Javier Scherk incluye en el libro su “decálogo del buen vendedor”, que recoge 10 ideas o refl exiones que pueden ayu-dar a otros a afrontar su carrera comercial y son fruto de largos años de experiencia en el mundo de las ventas. Respetar al cliente, dominar el mensaje, dominar los números, abordar el confl icto y cerrar la venta son algunos de los puntos clave que se analizan en su vivido décalogo.

C84 NOTICIAS

En el marco de la Gala benéfi ca Germán Barceló organizada por Bancosol Alimentos, AECOC, junto con Horticola D’Aucy y Unilever España fueron distinguidos con el premio ‘Amigos y Alimentos’. El pre-mio reconoció su labor y compro-miso con los Bancos de Alimentos y particularmente, por su estrecha relación con el Banco de Alimentos de la Costa del Sol.

En el caso de AECOC, Bancosol Alimentos honraba su compromiso con la lucha contra el desperdicio alimentario que la asociación de empresas del gran consumo fomen-ta entre sus empresas asociadas a través de múltiples acciones: la reducción del despilfarro, la dona-ción de los productos aptos para el consumo a los Bancos de Ali-mentos, así como la formación en materia de Seguridad Alimentaria de sus voluntarios.

Recoge el premio David Esteller del Dpto. de Comunicación y Relaciones Institucionales como Responsable del Proyecto AECOC contra el Desperdicio Alimentario (a la derecha).

Javier ScherkEl rol de la mujer en el mundo empresarial

AECOCRecibe el premio ‘Amigos y Alimentos’ de Bancosol

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C84 NOTICIAS AECOC

El gran consumo amplía su compromiso con el empleo juvenilCon el objetivo de favorecer la creación de oportunidades de empleo para jóvenes, ofrecerles formación dual, capacitación e impulsar reformas que faciliten su incorporación al mercado laboral, una veintena de destacadas compañías han fi rmado, en el marco de la pasada edición del Congreso AECOC, ‘El Pacto del Gran Consumo por el empleo juvenil’. Este proyecto, coordinado por AECOC, podrá benefi ciar a más de 2.000 universitarios al año.

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“favorecer el reclutamiento de jóvenes en las empresas fi rmantes y trabajar para acercar los planes de formación, tanto en las univer-sidades como en los ciclos pre-uni-versitarios, a las necesidades reales de las empresas”, tal como explicó Francisco Javier Campo, presidente de AECOC, en su presentación. Un objetivo fundamental teniendo en cuenta que el 47% de las empresas españolas afi rma que, cuando quie-re contratar personal, no encuentra entre los universitarios las compe-tencias que precisa.

Acercar la Universidad y la EmpresaPrecisamente, la clara necesidad de resolver ese gap entre Universidad y Empresa hace que una de las

Por ello, una veintena de destaca-das compañías fi rmaron el 29 de octubre, en el marco del Congreso AECOC, ‘El Pacto del Gran Consumo por el empleo juvenil’, un com-promiso que tiene como objetivo

Las empresas del gran consumo emplean actualmente a unos 5 mi-llones de personas, lo que convierte al sector en el primer empleador del país. Además, las compañías asocia-das a AECOC representan el 20% del PIB y desempeñan, por tanto, un rol fundamental en la recuperación económica.

Ante esta realidad, destacadas em-presas del sector han decidido dar un paso al frente y aunar esfuerzos para contribuir, desde un proyecto de colaboración, a frenar uno de los principales problemas de nuestro país: el elevado porcentaje de des-empleo que sufren los más jóvenes. Y es que, en España, más del 46% de los menores de 25 años están en el paro.

Apoyo a la forma-ción dual, tanto en universidades como en ciclos previos, y a las dobles tuto-rías, ofreciendo un tutor académico y otro empresarial.

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líneas maestras del acuerdo suscrito consista en apoyar desde el sector la formación dual (tanto en las uni-versidades como en los ciclos pre-vios) y las dobles tutorías (que los alumnos tengan un tutor académico y otro empresarial). Una apuesta que las empresas adheridas al Pacto consideran imprescindible para que los estudiantes conozcan cuanto antes la realidad del mundo empre-sarial y adquieran las competencias necesarias —tanto académicas como actitudinales— para hacer frente con éxito a su vida profesional.

Por otro lado AECOC también contempla, en el marco de este proyecto, promover las reformas oportunas para aliviar la distancia entre ambos colectivos. Y es que, tal como manifestó Tomás Pascual,

vicepresidente de Calidad Pascual y vicepresidente de AECOC, “las em-presas tenemos el papel de, no solo contratar personas, sino infl uir en las políticas de empleo, fomentando la colaboración público-privada, con-siguiendo que las Administraciones Públicas se atrevan a dar pasos que son cada vez más importantes”.

Más de 2.000 universitarios al añoEl Pacto del Gran Consumo res-ponde a la voluntad de ampliar el proyecto Universidad-Empresa que AECOC puso en marcha hace tres años dentro de su estrategia de RSC y en el que actualmente participan 46 centros universitarios de todo el país. Así, el Plan benefi ciará a algo más de 2.000 universitarios que cada año se están formando en el marco de este Proyecto, y que ahora tendrán la posibilidad de acceder a nuevas oportunidades de empleo.

En ese marco de trabajo todas las empresas adheridas al Pacto parti-ciparán en un workshop anual en el que establecerán contacto directo con los estudiantes participantes en el proyecto Universidad-Empresa de AECOC. Esta cita permitirá gestio-nar “in situ” procesos de recluta-miento, así como impartir sesiones de formación a cargo de los respon-sables de Recursos Humanos de las compañías en cuestiones tan prácti-cas como cuáles son las claves para

preparar un buen curriculum, cómo realizar correctamente una entrevis-ta de trabajo o qué hay que tener en cuenta a la hora de realizar un plan de negocio, entre otras cuestiones.

Además, el Pacto del Gran Consu-mo por el Empleo Juvenil permitirá ampliar todos aquellos planes que cada una de las empresas fi rmantes impulse en este ámbito de manera particular.

Tal como manifestó el director de Recursos Humanos de Nestlé Espa-ña, “la suma generará un resultado exponencial”, por lo que confía en que el alcance del Pacto suponga una verdadera aportación de valor a nuestra economía.

También su homólogo en Carrefour se mostró satisfecho por sumarse a una iniciativa que facilitará la capacitación y empleabilidad de los jóvenes, un ámbito al que esta compañía de distribución dedica 11 millones de euros anuales.

Unilever prevé crear 3.000 puestos de trabajo con ‘Soy Frigo’En el mismo sentido y también en el marco del Congreso AECOC, Jaime Aguilera, presidente de Unilever Es-paña, confi rmó en rueda de prensa que su compañía prevé crear en los próximos 4 años 3.000 empleos en España en el marco de la campaña

Objetivo: favorecer el recluta-miento de jóvenes en las empresas fi rmantes y acercar la formación a las necesidades reales de las empresas.

Aldi

Calidad Pascual

Campofrio

Capsa Food

Carrefour

Gadisa

Diageo

El Corte Inglés

Eroski

Euromadi

Grupo Dia

Grupo Ifa

Grupo Mahou

Grupo Siro

Heineken

Lidl

Idilia Foods

Makro

Masymas

Mercadona

Nestlé

Pepsico

Procter&Gamble

Unilever

EL PACTO DEL GRAN CONSUMO POR EL EMPLEO JUVENIL:EMPRESAS ADHERIDAS (A NOVIEMBRE DE 2015)

Nota: El Pacto de Gran Consumo por el empleo juvenil continúa abierto a la adhesión de nuevas empresas.

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de este mismo programa. Una iniciativa que se basa en la auto-gestión del propio negocio de venta de helados a través de unidades móviles, ubicadas en distintos espa-cios públicos, y que da respuesta al compromiso social de la empresa. “Dar oportunidades a la gente joven es una gran satisfacción”, afi rmó Jaime Aguilera, “en un país que tiene más de un 46% de desempleo en menores de 25 años”.

Asimismo, Aguilera presentó los ejes de su programa ‘Futuros líderes’, para captar el talento de jóvenes profesionales, de cara a comple-mentar su formación universitaria y ofrecerles la incorporación a un plan de carrera que incluye un stage nacional e internacional.

‘Soy Frigo’. La iniciativa forma parte de un proyecto mundial de la com-pañía para la creación de 10.000 empleos en Europa y 100.000 a nivel mundial.

El pasado verano, Unilever ya creó en España 400 empleos en el marco

El Pacto amplía el proyecto Universidad-Empresa que AECOC puso en marcha hace 3 años y en el que actualmente par-ticipan 46 centros universitarios de todo el país.

Jaime Aguilera, durante la presentación del proyecto ‘Soy Frigo’ realizada en el marco del Congreso AECOC.

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Máster en Distribución Alimentaria y Cadena de Suministro

La UFV (Universidad Francisco de Vitoria) pondrá en marcha el próximo mes de febrero la primera edición del Máster en Distribución Alimentaria y Cadena de Sumi-nistro, que cuenta con la colabo-ración de AECOC. La ausencia de programas formativos que abar-quen de manera integral todos los factores claves en el sector agroalimentario ha sido clave para que la institución universitaria haya desarrollado este Máster orientado a formar a los mejores profesionales delsector llamados a ocupar puestos de alta respon-sabilidad en compañías de ámbito nacional y con proyección interna-cional.

El Máster aporta la formación ne-cesaria para el conocimiento global

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Universidad Francisco de VitoriaNuevo Máster en Distribución Alimentaria y Cadena de Suministro

del sector de la distribución alimen-taria y su cadena de suministro y cuenta con un claustro de profe-sores integrado por profesionales de reconocido prestigio y dilatada experiencia en el sector en compa-ñías clave como Calidad Pascual, El Corte Inglés, Casbega, Campofrío, Ecoembes, FIAB, Promarca, Indra, Lactalis-Forlasa y Osborne.

El programa incluye actividades outdoor realizadas en empresas del sector de primer nivel, elaboración de casos prácticos, impartición de Máster Class por fi guras relevantes del sector y foros de debate sobre los temas de mayor interés entre alumnos e invitados.

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NURIA DE PEDRAZADIRECTORA DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES INSTITUCIONALES DE AECOC

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Fiel a su misión de trabajar para ayudar a las empresas a ser más competitivas, AECOC volvió a rendir homenaje el pasado 18 de noviembre a dos colectivos que desempeñan un importante papel a la hora de ayudar a las compañías españolas en su mejora competitiva: los medios de comunicación y el mundo académico.

Los primeros como garantes de un modelo orientado a ensalzar los avances de aquellas compañías que hacen de la mejora continua su apuesta diaria y a denunciar aque-llos comportamientos que se alejen de esas bases de efi ciencia, transpa-rencia y responsabilidad que deben regir cualquier proyecto empresa-rial. Los segundos como colectivo

Premios AECOC de Periodismo y Mundo AcadémicoCerca de 150 profesionales entre directivos del gran consumo, de los medios de comunicación y repre-sentantes del ámbito universitario se dieron cita en la última edición de los Premios AECOC de Perio-dismo y mundo académico; un Punto de Encuentro que se consolida como referente a la hora de estre-char los lazos entre empresa-universidad y medios de comunicación.

Los premios de Periodismo AECOC este año recayeron en Matías Prats, por una trayectoria pro-fesional marcada por el rigor y la excelencia, y el periodista de El País Miguel Ángel García de la Vega, por su artículo “Todas las empresas quieren seducir a los Millenials”. Los premiados posan junto a Francisco Javier Campo y Tomás Pascual, respectivamente presidente y vicepresidente de AECOC.

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—Iñaki Gabilondo y Josep María Berengueras de El Periódico de Cataluña—, el presidente de la Aso-ciación de Periodistas Económi-cos —Iñigo de Barrón—, el director de El Mundo —David Jiménez—, el director adjunto de La Vanguardia —Enric Juliana—, el director de las Mañanas de RNE —Alfredo Menén-dez—, el periodista y colaborador de varios medios de comunicación —José Antonio Zarzalejos— y el presidente y director general de AECOC —Javier Campo y José Mª Bonmatí, respectivamente—.

Por su parte, el Premio a la Trayec-toria, que recayó en Matías Prats, fue concedido por el Consejo Direc-tivo de AECOC, formado por

El trabajo ganador fue escogido, de entre un total de 140 candida-turas, por un jurado independiente formado por los ganadores de la pasada edición del certamen

que reúne a los futuros profesiona-les y a quienes tienen en sus manos la responsabilidad de contribuir a su formación.

Por ello, desde hace años AECOC re-conoce el papel de esos dos grupos de opinión gracias a la concesión de los Premios de Periodismo AECOC por la Competitividad Empresarial y de los Premios Mundo Académico.

En esta ocasión los galardones de pe-riodismo recayeron en Miguel Ángel García Vega por su trabajo “Todas las empresas quieren seducir a los Mille-nials” publicado en el diario El País y en Matías Prats, por una trayectoria profesional marcada por el rigor, la profesionalidad y la excelencia.

Los premios AECOC de Periodismo y Mundo Académico son un reconocimiento a los medios de comunicación y a los futuros profesionales.

Con estos premios AECOC rinde homenaje a dos colectivos que ayudan a las com-pañías españolas a mejorar su compe-titividad.

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una veintena de máximos directivos de destacadas empresas de la indus-tria y la distribución.

Los premios académicos se consolidanEnmarcados en el proyecto Univer-sidad-Empresa de AECOC —en el que participan 46 universidades de todo el país y en el que anualmente se ofrece formación a unos 2.000

universitarios— los premios aca-démicos han alcanzado su tercera edición con un excelente nivel de participación.

Concretamente concurrieron este año un total de 69 trabajos de 29 universidades españolas, superando ampliamente el número de candi-daturas de ediciones anteriores en cada una de las categorías: comer-

Carlos Conde, rector de la UPM y representante de CRUE, fue el encargado de clausurar el bloque académico de la entrega de Premios de AECOC 2014.

Pascal Clouzard —consejero delegado y director general de Carrefour— entregó el Premio especial Carrefour a los estudiantes Esperanza Casado, Miquel Nadal y Guillermo Lavado.

Las compañías Nestlé y Carrefour han renovado su compromiso con los Premios Académicos de AECOC complementando las dotaciones económicas que la Asociación ofrece a los ganadores con la oportunidad de iniciar una carrera profesional en sus empresas. Así, Nestlé otorgó, como ya hizo en pasadas ediciones, un programa en prácticas remunerado de seis

meses de duración y Carrefour am-plió su oferta de la pasada edición ofreciendo la contratación directa de tres estudiantes, previamente seleccionados del pull de candi-datos ofrecidos por AECOC, en diferentes posiciones adaptadas a sus respectivos perfiles. Los cuatro estudiantes selecciona-dos estuvieron también presentes en el acto de entrega de premios.

PREMIOS ESPECIALES NESTLÉ Y CARREFOUR

cial-trade marketing, supply chain y tecnología aplicada. El jurado estuvo, en esta ocasión, formado por Juan Rosell —Presidente de la CEOE— Juan María Vázquez —Se-cretario General de Universidades—, Carlos Conde —Vicepresidente de CRUE—, Constan Dacosta —ex pre-sidente de Eroski y miembro de la Comisión Académica del proyecto—, Pilar Muñoz —Vicepresidenta de Re-

NOTICIAS AECOC

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Finalmente, un equipo de la Uni-versidad de Deusto fue también el ganador del primer premio de la categoría de tecnología aplicada gracias al diseño y fabricación de un prototipo funcional de moto eléctri-ca ligera conectada a internet para el reparto de comida a domicilio en entornos urbanos. El accésit en esta categoría recayó en un trabajo de análisis de datos en twitter realizado por un estudiante de la Universidad Autónoma de Barcelona.

Todos los galardonados recogieron sus distinciones en un acto que, en un ambiente distendido y cordial, sirvió para ensalzar la importante aportación de valor del colectivo pe-riodístico y académico al desarrollo económico y social de nuestro país.

© Nuria de Pedraza

Laurent Dereux —vicepresidente y direc-tor general de Nestlé— entregó el Premio especial Nestlé que recayó en el estudiante Borja Canal.

Los receptores de los premios académicos de AECOC junto a sus tutores académicos y a los consejeros de AECOC que entregaron sus galardones.

dFUE—, así como por el presidente y el director general de AECOC, Javier Campo y José Mª Bonmatí.

En cada una de las categorías se concedió un premio principal y un accésit, así como un reconocimien-to especial para los docentes que tutelaron los trabajos ganadores. En la categoría de comercial-trade mar-keting los ganadores fueron trabajos

sobre el comportamiento de compra de los Millenials de la Universidad Autónoma de Barcelona y sobre marketing ecológico de la Universi-dad del País Vasco. En supply chain los galardonados fueron trabajos sobre un modelo matemático para el análisis de costes asociados a la recogida capilar de residuos y un benchmarking de la gestión de la cadena de suministro de la Univer-sidad Politécnica de Madrid y la Universidad de Deusto, respectiva-mente.

Han concurrido 69 trabajos de 29 universidades a los Premios Académicos superando amplia-mente la participa-ción de las anterio-res ediciones.

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MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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Sénior: el comprador del futuro El target sénior es un colectivo que presenta gran-des diferencias respecto al resto de colectivos en cuanto a su comportamiento de compra. La adapta-ción de formatos, la activación del punto de venta, las promociones, la comunicación, el packaging, etc. deben responder a las características de este target si queremos impactar en él. Además, observamos que, si se mantienen las tendencias demográfi cas actuales, la población mayor de 65 años, que ac-tualmente representa el 18,2% del total, pasaría al 24,9% en 2029 y al 38,7% en 2064, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE). Por lo tanto es fundamental conocer cómo se comporta y cómo nos podemos adaptar a él.

1 La edad es relativa:Se hace muy difícil realizar distinciones entre los seniors en función de la edad. De hecho, el estadio vital se concibe como un compendio de 4 factores:

• A nivel físico no sólo hay que tener presente el momento de na-cimiento (edad cronológica), sino cómo nuestro cuerpo responde al proceso de envejecimiento (edad biológica): los achaques, el cansancio, la energía, etc.

• Desde la perspectiva más inma-terial, hay que tener en cuenta cómo se les percibe socialmente (edad social) y cómo de mayores se sienten (edad psicológica).

La forma con la que se afronta la madurez es el factor que más les diferencia. Existe una correlación entre el grado de aceptación de la madurez y la experiencia de com-pra. Teniendo en cuenta estas dos últimas variables, podemos clasi-fi car a los shoppers en 4 grandes grupos (gráfi co 1):

• El sénior resistente a la transi-ción, que representa el 31% de los seniors, es un grupo que se caracteriza porque no acepta la madurez, ya que no les gusta que les traten como personas mayo-res (todavía se sienten activos). Ir a comprar supone un esfuerzo físico muy grande. Como todavía tienen personas que dependen de ellos, compran grandes formatos y tienen en cuenta las ofertas.

• El sénior que se resigna al cambio (representa el 12% de los seniors): es un segmento que acepta la madurez desde la resig-nación: vive la madurez como una etapa más de la vida. En cambio,

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debido a su mal estado de salud y a su situación económica deli-cada, tiene una experiencia de compra negativa: compra lo que necesita, ya que forma parte de su rutina.

• El súper sénior (representa el 24% de los seniors): no aceptan la madurez ya que no quieren que la edad les limite. En cambio, son activos en la compra buscando innovaciones, mejores precios y promociones.

• La segunda juventud (represen-ta el 34% de los seniors): es el segmento que vive la madurez de una manera más optimista, como una segunda oportunidad para hacer cosas que antes no podían hacer. Además, disfrutan comprando, buscando calidad e innovaciones.

Conocer en cuál de estos segmentos se encuentra mi comprador, permiti-rá adaptar mejor las estrategias en función de sus necesidades.

2 El peso y la manipulación de los productos ayuda a en-tender su compra:El volumen del producto y las difi cultades que se encuentra el target sénior a la hora de manipular los packs son claves para entender qué compra y cómo compra. Uno de los problemas con los que más se encuentran es que el tamaño del producto les difi culte cargar con él y que muchas veces la cantidad de producto es excesiva para ellos. Estos inconvenientes los so-

4 GRANDES GRUPOS DE SENIORS

34%

24%31%

12%

Resignación al cambio

La segunda juventud

Resistente a la transición

El súper senior

Aceptación de la madurez

Experiencia shopper negativa (rutina,

esfuerzo)

Experiencia shopper positiva: disfrute,

exigencia

No aceptación de la

madurez

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lucionan haciendo compras más reducidas y básicas o comprando envases más pequeños. Los produc-tos concentrados y los dosifi cadores son una buena alternativa para solventar este problema.

Junto al peso, la difi cultad de agarre del pack (sobre todo para los shop-pers que padecen artrosis) es otro elemento determinante. Se encuen-tran con que en ocasiones el envase se les resbala (por eso buscan packs con superfi cies estriadas para facilitar el agarre), también tienen difi cultades a la hora de usar el pack con una sola mano (sobre todo en el caso del detergente) y en ocasiones les cuesta romper los plásticos. Por todo ello, muchas veces optan por comprar marcas que les ahorren estos problemas.

3 Innovaciones para mitigar los efectos de la vejez:Todos los benefi cios más atractivos para ellos están relacionados con mitigar los efectos de la vejez de

una manera creíble, como son los productos con menos azúcares o aquellos que les aportan energía para ayudarles a llevar a cabo todo lo que querrían hacer o que les aña-den calcio, etc.

Según el estudio realizado, las innovaciones relacionadas con la salud están más vinculadas con las siguientes categorías:

• Platos preparados y precocina-dos, para el 44%. El aspecto más destacado en esta categoría es que los platos incluyan "ingre-dientes más naturales" para el 34% de los shoppers.

• Postres, lácteos y yogures, para el 43%. El factor más valorado, con un 31% de opiniones, es que sean productos que “aporten benefi -cios para mi salud“.

• Leches, zumos y batidos, para el 39%. En este caso, el aspecto más valorado para el 32% es igualmente que "aporten benefi -cios para mi salud".

Por otro lado, respecto a las innova-ciones relacionadas con el envase las categorías más valoradas son:

• Alimentación envasada, para el 35%. Los aspectos más valorados

El modo de afrontar la madu-rez es el factor que más les diferencia. Existe una correla-ción entre la acepta-ción de la madurez y la experiencia de compra.

son la búsqueda de facilidad de apertura (22%) y la facilidad a la hora de cocinar (12%).

• Droguería y limpieza, para el 38%. Los factores más desta-cados son el tamaño adecuado de envases (21%), la facilidad de manipulación y agarre (22%) y la facilidad de apertura (21%).

4 Menos planifi cación de las compras:El comprador sénior destaca por realizar compras menos planifi ca-das en comparación con los demás targets. De hecho, a medida que aumenta la edad, disminuye la planifi cación y el punto de venta se convierte en el punto clave para la toma de decisiones: el 72% de los compradores entre 50-64 años planifi can sus compras (ya sea escribiendo o pensando esa planifi -cación), mientras que en el grupo de 65 a 75 años la planifi cación baja al 62%.

Como hemos visto en anteriores estudios Shopper View, la “cercanía” es el motivo más importante a la hora de elegir la enseña de compra habitual, sobre todo para los seniors de la “segunda juventud”. En cam-bio, para este target destaca como segundo motivo la variedad de productos/marcas para el 33% de los encuestados. Como diferencias entre los perfi les, destaca que el 17% de los seniors del grupo de re-signación al cambio eligen la tienda habitual por el buen trato: es un tar-get que valora muy positivamente la personalización del establecimiento (“me conocen”).

© Marta Nolla

Siempre hago la lista

No hago la lista pero sé lo que voy a comprar

Escojo los productos en el establecimiento

PLANIFICACIÓN DE LA COMPRA

37%

31%33%

Media de planifi cación en todo el grupo de seniors analizados, desde los 50 hasta los 75 años.

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C84 NOTICIAS

En el evento E-Logistics Networking (ELN) de Transporeon Group se concluyó que la logística pasará, en el futuro, por tres ejes clave: innovación, cooperación y comuni-cación.

En este acto las empresas inter-cambiaron sus experiencias en el proceso logístico con las platafor-mas de Transporeon en el sector logístico. Desde Garnica Plywood pusieron énfasis en la reducción de costes gracias al uso de la herra-mienta. Acerinox destacó que, con-tratar a Transporeon no requería

El Grupo Miquel ha ofrecido recien-temente el contrato de inspección técnica obligatoria de sus centros de almacenaje a Mecalux, quien ofrece este servicio desde hace más de 25 años, con técnicos cua-lificados que evalúan el estado de todos los elementos de la instala-

Sealed Air ofrece una solución innovadora en el sector de la comida de conveniencia a través de Cryovac Sealappeal. Este sistema ha puesto fin a una de las frustraciones de los consumidores: la apertura de los platos preparados. Lo consigue gracias a una capa de film herméti-ca que se retira fácilmente de una sola pieza y sin jirones. Con este producto mejora la apariencia y el rendimiento del alimento que, además, es apto para el horno. Esta nueva tapa de film ha permitido a la empresa líder de productos prepara-dos, Greencore, ampliar la vida útil de sus platos.

Grupo Miquel Adjudica a Mecalux el control técnico

Transporeon Group Organiza un evento para compartir las experiencias de sus clientes

ULMA - Quesos Entrepinares Automatiza la trazabilidad del producto

Sealed Air Mejora la tapa para platos preparados

ción y emiten el correspondiente certificado.

Ambas empresas ya habían colabo-rado anteriormente con la realiza-ción de cursos de formación en se-guridad en el almacén impartidos en las instalaciones de Grupo Miquel.

ULMA Handling Systems ha desa-rrollado para el fabricante Quesos Entrepinares un sistema automático que permite gestionar la trazabili-dad de sus quesos. Desde la salida de producción hasta el consumidor final. El sistema comprende así la automatización completa del proceso de secado y maduración del queso.

En el proceso de maduración, con un sistema de AGVs, se transportan

dos palés a la vez y se voltean los quesos, un proceso que permite ho-

una inversión inicial y, de paso, de-jaban atrás el sistema manual, más expuesto al error. Levantina, por su lado, expresó su satisfacción tras un año operando con la plataforma de e-sourcing Ticontract.

Los responsables del Grupo Trans-poreon en España han explicado las funcionalidades de las tres plataformas: la logística Transpo-reon; las de e-sourcing y tendering Ticontract, y la de retail Mercareon. Todas ellas diseñadas para reducir ineficiencias, mejorar procesos y reducir costes.

mogeneizar mejor la maduración del alimento. Tras concluir, son destina-dos a la fase de corte y envasado. Y más adelante se pasa por el proceso de secado, que requiere mantener una temperatura controlada en 10ºC y una humedad relativa del 80%.

Entrepinares es interproveedor de Mercadona y cuenta con una producción de 45 millones de kilos de queso al año y una gama de 90 referencias.

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SchärPizza margherita sin lactosa

Berlys CorporaciónEmpanadilla de atún y de carne

HenkelSuavizantes concen-trados evolucionados

Mahou San Miguel lanza la cerve-za artesanal Founders en España. Mahou San Miguel, que tiene una participación del 30% de la marca norteamericana, será la encarga-da de su comercialización dentro de nuestras fronteras. Founders

Schär relanza su tradicional pizza margherita sin gluten. Ahora, sin lactosa. La pizza contiene todo el sabor de la comida tradicional italia-na gracias a su esponjosa masa sin gluten, cubierta de queso y tomate. Es fácil de preparar, sólo necesita 8 minutos en el horno. Este nue-vo lanzamiento se suma al amplio catálogo de congelados sin gluten de Schär.

La marca Vernel, de Henkel, relan-za su gama de suavizantes para ofrecer una versión renovada de sus suavizantes concentrados. Vernel garantiza hasta ocho semanas de frescor, suavidad y perfume para la ropa gracias a su fórmula Fres-hActive. Gracias a sus propiedades anti-estáticas, previene la formación de arrugas y facilita el planchado.

Grupo Villar lanza al mercado Jamón Bodega ‘Rendimiento Total’. Este jamón ha reducido en un 25% su contenido en sal y por eso ha sido reconocido por la Fundación Españo-la del Corazón —FEC—. Además, el for-mato del jamón permite un lonchea-do cómodo y rentable. Se presenta envasado al vacío y pesa 4,5 kg.

Berlys Corporación, especializado en masas congeladas de panadería, bollería y pastelería, presenta la Em-panadilla de atún y de carne. Estos productos están elaborados con una masa de hojaldre que no requiere fermentación. Tan sólo es necesario que se descongelen y se pongan al horno. Estos snacks se pueden servir fríos o calientes.

Mahou San MiguelTrae la cerveza Founders a España

Grupo VillarJamón bajo en sal

es una de las cervezas de mayor crecimiento del segmento craft en Estados Unidos. Por primera vez, esta cerveza podrá degustarse en una selección de locales especializados de Madrid y Bar-celona.

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EuropastryDots de Bob Esponja y Hello Kitty

BacardíRelanza su ron gran reservaNestlé

Chocolates para cada ocasión

Europastry, compañía especializada en masas congeladas, ha lanzado al mercado los dots de Bob Esponja y Hello Kitty, una merienda para los más pequeños de la casa. El dots de Bob Esponja presenta una media cobertura de color blanco y confeti de azúcar azul y amarillo. Por su parte, el dots Hello Kitty presenta una media cobertura de chocolate rosa y fi deos de azúcar de distintos colores. Ambos están producidos sin colorantes artifi ciales ni grasas hidrogenadas y con aceite de palma sostenible.

Vegetales Línea Verde ha presenta-do su nueva línea de ensaladas de primera gama, disponibles en tres referencias: canónigos, rúcula y mix lattughino. Estos brotes proceden de la huerta de Navarra y son rápida-mente envasados, de manera que mantienen inalterada su frescura. Estos vegetales se presentan en barquetas de 100 gramos.

Primafl or, dedicada al cultivo y comercialización de alimentos hortofrutícolas listos para consumir, innova con el lanzamiento de Horta-listas: verduras y hortalizas lavadas, cortadas y envasadas listas para

La empresa Bacardí relanza el ron gran reserva Bacardí 8 años, creado por Don Facundo Bacardí en 1862. Hasta ahora había permanecido oculto en el círculo familiar. Esta cuidadosa combinación de rones añejos ha reposado entre ocho y nueve años en barricas de roble. Es un ron intenso, suave, ligero y profundo con notas de frutos secos y cerezas negras combinadas con vainilla, caramelo y especias. La combinación de todas ellas le conce-de un sabor único.

Chocolates Nestlé ha elaborado un chocolate para cada ocasión. En primer lugar, la tableta Irresistible 70% de Cacao se caracteriza por su sabor aromático, intenso y afrutado. En segundo lugar, el Corazón de Moka combina chocolate negro y café. Para acompañar el café o para un simple capricho, Nestlé presenta Chocolate negro 70% y Chocola-te con leche y caramelo al punto de sal. Por último, Kit Kat Snap & Share, es un producto pensado para compartir.

Primafl orVerduras para wok o microondas

Vegetales Línea VerdeEnsaladas de primera gamacocinar tanto en microondas como

en wok. Hortalistas está compuesto por siete referencias que van de la clásica —brócoli, colifl or y zanaho-ria— a la oriental —Pak choi, zanaho-ria, col china y cebolla—.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

Estaba yo preocupado pues, por mo-tivos familiares, no pude asistir más que a una parte del Congreso. Pero, revisando mis notas, enseguida he encontrado material.

Resulta que dijo el presidente de AE-COC en su charla introductoria, en la que revisaba la situación de nues-tro país y de nuestro sector, que una de las cosas que necesitamos es “tiempo y confi anza de los inverso-res…”. Con ello, creo interpretarle bien, se refería a la importancia de que la confi anza en nuestro país se mantenga en el tiempo, pues nece-sitamos que las inversiones sigan llegando sostenidamente.

Binomio tiempo-confi anzaTodo ello me ha recordado lo impor-tante que es ese binomio tiempo-confi anza en todas las relaciones humanas y, por tanto, en el mundo de la empresa. La confi anza es como el “aire” que necesitan respirar las personas para poder relacionarse fl uidamente entre ellas. Tanto da si se trata de una relación entre iguales

La gestión de la curva de las expectativas

C84 DESDE LA BARRERA

El último ejemplar del año de Códi-go 84 es siempre una buena oportu-nidad para recapitular e ir cerrando la lista de buenos propósitos para el próximo ejercicio. Además, al ser el primer número después de la ce-lebración del Congreso de AECOC, suele tener en este foro una magní-fi ca fuente de inspiración de la que sacar temas que comentar.

“La buena comunicación es el mejor alimento de la confi anza: la hace sólida y duradera”.

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riores y recuerdo que lo que más les llamo la atención fue el énfasis que puse en el tema de la confianza. Terminaba con un undécimo manda-miento que sentenciaba: “de nada servirá acertar en tus decisiones si, en el proceso, no fuiste capaz de ganarte la confianza de tus su-bordinados, de tus iguales y de tus superiores”.

A sus preguntas al respecto les respondí como pude, pero ante la presión acabé por ser sincero y que-daron muy sorprendidos…. “Resulta difícil —les dije— en situaciones de tanta presión, ganarse la confianza de los iguales y aún más la de los subordinados (la de todos ellos, los satisfechos con tus decisiones y los defraudados). Pero, si hay un grupo al que yo encontré especialmente difícil de satisfacer en términos de confianza, habéis sido vosotros, los jefes”. No les gustó, pero creo que al final lo entendieron. Efectivamente, en situaciones difíciles, gestionar las expectativas es complejo. Y si el de-fraudado es el jefe, ¡ojo!, porque los bandazos son peligrosísimos en esas circunstancias.

Pero, volvamos a nuestro tema de hoy: la confianza y como sostenerla en el tiempo.

Los enemigos de la confianzaLa permanencia de la confianza tiene, como tantas cosas buenas en la vida, muchos enemigos. Ustedes los reconocerán en sus experiencias vividas: la impaciencia, los rumores, las inseguridades —algo muy humano y que hay que entender muy bien-, los recelos, los pesimistas —de los ‘cenizos’, libera nos domine), los ‘bi-chos’... y, entre todos ellos, uno que es el peor: ¡la mala comunicación! A contrario sensu, la buena comu-nicación es el mejor alimento de la confianza: la hace sólida y duradera. Su primer requisito es la honestidad. Una buena comunicación, fijando las reglas del juego, los compromisos que se contraen y objetivos honestos basados en un análisis ponderado de la situación, junto con revisiones periódicas con transparencia de su grado de cumplimiento, será el mejor complejo vitamínico para la

o entre jefes y subordinados o vice-versa. Si ese “aire” está viciado, la relación se hace difícil y poco bueno puede salir de ella. Sin embargo, si el “aire” es puro, aunque pase desaper-cibido, la relación es fácil y fructífera.

Obviamente, ese “aire” puro (con-fianza) es algo que necesitamos per-manentemente. Es una ‘atmósfera’, un “medio”, en el que flotan nues-tras imprescindibles relaciones con los demás. Algunas veces, ante si-tuaciones más complejas, decisiones graves, necesitamos más “oxígeno”, más “aire”… como cuando el depor-tista hace un gran esfuerzo. Pero, antes y después de ese momento, el aire que respirar estaba ahí porque, aunque en menor cantidad, ese de-portista, también lo necesita para vivir en el día a día.

Por tanto, podemos concluir que la confianza, si no se concibe como algo permanente, que dura en el tiempo, no tiene sentido. No es algo que guardamos solo para las ocasio-nes. De ahí lo del “binomio”.

El undécimo mandamientoRecuerdo que en una ocasión, tras una serie de adquisiciones, nos encontramos con que nuestra empresa tenía tres organizaciones comerciales para cubrir los mismos territorios y clientes. Esto ocurría en toda Europa y se decidió que España sería el “país piloto” para un proyec-to de integración en un solo equipo comercial. Yo era director de uno de los tres y fui elegido responsable para llevarlo a cabo. La cosa funcio-nó bien y mis jefes me pidieron que hiciera una especie de recetario que pudiera ser de utilidad a mis colegas para implantarlo en otros países. Confeccioné un decálogo, una es-pecie de “Mandamientos de la Ley de Dios”, de obligado cumplimiento. Qué hacer y qué no hacer. Primero tuve que presentárselo a mis supe-

Gestión de las expectativas. Es necesaria para que no se quiebre en ningún momen- to la confianza de nuestros equipos en la incipiente recuperación.

generación y el mantenimiento de la confianza. Además, con el tiempo creará los mejores antídotos contra esos enemigos que antes les listaba: espíritu de equipo, buen clima en la organización, capacidad de esfuerzo/sufrimiento y compromiso.

Bueno, se me ha vuelto a “ir la pin-za”. Les hablabade los buenos pro-pósitos para el 2016. Y creo yo que, por aquello de “a Dios rogando…y con el mazo dando”, mientras el pre-sidente de AECOC buscaba ayuda de más allá de nuestras fronteras en forma de inversiones extranje-ras, nosotros deberíamos hacerlo lo mejor posible dentro de nuestras respectivas ‘casas’. Y, dado que, en general, lo que me encontré en los pasillos del Congreso de AECOC en las pocas horas que pude estar por allí fue un clima de incipiente optimismo, no estaría de más que pusiéramos todo nuestro esfuerzo en hacer una óptima “gestión de las expectativas” para que no se quie-bre en ningún momento la confianza de nuestros equipos en la incipiente recuperación. Nada mejor en estos momentos que mantener esa fe en que “empieza a amanecer”.

Una vez más: buena comunicación, buena comunicación, buena comuni-cación… será la clave para la buena gestión de la curva de las expecta-tivas, para mantener viva la ilusio-nante, pero todavía débil, llama de confianza en el futuro que se está encendiendo en nuestro sector.

© Manuel Alcolea

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

DesconciertoA los que nos pasaron por la piedra de curtir a base de ejercicios tipo “todo a 100” y “3X2”; a los que “la 2ª unidad al 70%” ya nos descala-braba la ecuación del margen; a los que aprendimos a argumentar en-trenados como gladiadores y listos para encontrar movimientos de evasión en multitudinarios comités en los que cada cual iba a ver cómo quedaba lo suyo, llegar a un foro en el que al poco rato de sentarte a escuchar con atención ya te han señalado por tu mísera condición de no haber pasado por el MIT (Instituto Tecnológico de Massachu-setts), por no haber puesto tu silla y tu bandera en el WE (Ecosistema Watson) de IBM para buscar apoyos que te ayuden a sacar adelante tu cacharro sideral o por no tener ni pajolera idea de cómo meterle mano a los nuevos algoritmos de la AI (Inteligencia Artificial), pues la verdad es que te deja un poco con cara de haber pasado por la maquinilla de Standard & Poor’s y haber salido con calificación de 3A+ (Absolutamente Abrumado y Acon-gojado Plus).

En la encuesta de valoración y sugerencias del Congreso he pro-puesto a los responsables de su organización la incorporación de un pictograma que señale en el programa las ponencias del vértigo de manera inequívoca: “Terminan-temente prohibida para mayores de 60 tacos”.

Pero, miren por dónde, en esta oca-sión mis inquietudes y mi flojera de piernas no aparecieron como conse-cuencia ni del MIT, ni del WE, ni de la AI. El diagrama del proceso que me llevó a mi grado 3A+ comenzó con la nota sobre el consumo de carne que difundió la OMS pocas horas antes

Comer carne mata lentamente (no tenemos prisa)

A pesar de que ya han pasado va-rias semanas desde su celebración, todavía me dura una cierta preocu-pación y angustia en el pecho como consecuencia de algunas de las conclusiones a las que fui capaz de llegar después de todo lo que nos contaron algunos de los más desta-cados ponentes que participaron en el reciente Congreso de Gran Consu-mo de AECOC.

Y es que yo entiendo perfectamen-te que los organizadores de este foro quieran dar a su contenido signos de vanguardia, modernidad e innovación, incorporando a su agenda temas y ponentes muy a tener en cuenta en consonancia con los nuevos tiempos que corren, y sobre todo con los que amenazan por llegar de manera vertiginosa. Si además estamos ante una edición que llevaba por título “Generar con-fianza. Construir futuro”, pues está claro que es muy de agradecer que más que recordar y debatir sobre cuestiones del pasado, se nos pro-pongan terrenos de reflexión que nos empujen a situarnos en la cosa de la new normal de manera auto-magically.

C84 DESDE LA BARRERA

Despropósito. La nota de prensa de la OMS sobre los riesgos del consu-mo de carne es, en mi modesta opi-nión, un homenaje al despropósito.

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da intranquilidad y la sospecha de que un sector de la industria farma-céutica había movido alguna pieza del tablero.

Cuatro razones para un despropósitoCon estos antecedentes, la OMS no tiene una idea mejor que esperar hasta nuestros días para publicar esta nota sobre los riesgos del con-sumo de carne, que en mi modesta opinión es todo un homenaje al despropósito. Un homenaje al des-propósito básicamente por cuatro razones.

1 Sabiendo, sin lugar a dudas, que los asuntos que tienen que ver con alarmas alimentarias producen una sensibilidad social muy intensa, no se puede sacar un comunicado así, sin medir muy bien cada palabra y cada verbo y sin dejar muy claros los titulares. La propia OMS intentó frenar el alarmismo provocado por el poco afinado texto, matizando después algunos puntos de la nota y publicando un documento con preguntas y respuestas sobre el asunto, que tampoco tiene desper-dicio y que creo que poco ayuda a tranquilizar a la industria cárnica y menos aun a aclarar la confusión y las alarmas provocadas al ciudada-no de a pie.

de sus trabajos, pues uno empieza a dudar y a creer menos. Y esto es lo que a mí, como ciudadano de a pie, me ocurre con la OMS.

La OMS es un organismo que se creó tras la 2ª Guerra Mundial, dependiendo y siendo financiado por la ONU y sus países miembros y declaró como principal objetivo el desarrollo de políticas de pre-vención e intervención en temas relacionados con la salud en todo el mundo. Pocos años después de su fundación ya dio síntomas de flaqueza en su condición de inde-pendencia al dejarse seducir por el lobby nuclear para firmar un acuerdo por el que se comprometía a mirar para otro lado, ante enfer-medades o catástrofes que tuvieran que ver con la cosa atómica. A día de hoy esa condición de indepen-dencia y neutralidad parece que ha ido mermando, a medida que iba creciendo el porcentaje de su pre-supuesto financiado por particula-res y por su peligroso acercamiento a alguno de los lobbys más podero-sos de las industrias relacionadas con la salud. Su alerta por la gripe A hace unos pocos años, y el des-tino de los ingresos de los millones de vacunas que se fabricaron para no ser finalmente utilizadas, a mí al menos me provocaron una profun-

de iniciarse el Congreso y terminó en la “sopita verde” del académico y empresario Juan Enríquez en su ponencia sobre ‘Economía global en el siglo de la biología’. Si les apetece compartir el proceso, se lo cuento brevemente.

La OMS y las carnes rojasEl Congreso empezó efectivamen-te con la alarma provocada por el comunicado de la OMS, rela-cionando el consumo de carnes rojas y procesadas con el riesgo de cáncer, asunto que se convirtió rápidamente en el tema principal de preocupación y conversación en los pasillos.

Les confieso que soy un firme cre-yente y defensor de los avances de la ciencia, y que me sumo al colectivo de los absolutamente convencidos de que una parte im-portante de la humanidad (no toda desgraciadamente) vive hoy mejor que nunca gracias a sus estudios, avances y patentes. Lo que ocurre es que en esta industria, como en todas las demás, hay protagonistas que se equivocan y que cuando se equivocan con graves consecuen-cias de manera reiterada, y además dejando entrever alguna sospecha que poco tiene que ver con la serie-dad, la independencia y la solvencia

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Mientras Neil Jacobstein daba los algoritmos de las máquinas que aprenden por esta-dística, yo veía en el escenario un desfile de cazuelas de barro con delanteritos de lechazo bien tostados y humeando aromas a gloria bendita.

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este inesperado prólogo a la cele-bración del Congreso condicionó de manera notable mi asistencia y las conclusiones y aprendizajes que pude recoger del mismo. Nada más conocer el contenido de la nota de la OMS, se me desató de manera salvaje una reacción psicosomática que despertó todos mis instintos y apetitos carnívoros sin contempla-ciones ni pastillas de freno.

Al escuchar a Neil Jacobstein ha-blar sobre los algoritmos de las máquinas que aprenden por esta-dística, yo veía en el escenario un desfile de cazuelas de barro con delanteritos de lechazo bien tosta-dos y humeando aromas a gloria bendita. Era atender a las expli-caciones de Israel Ruiz sobre los esquemas organizativos del Insti-tuto Tecnológico de Massachusetts y a mí se me aparecía en pantalla una pata de cochino ibérico con el primer corte pleno de brillo y color marcando el camino. Fue atender a los brillantes 21 años en canal de Pablo González, explicando cómo consiguió montar en Madrid “The 2015 Starting Point” —la mayor con-centración mundial de talento joven para inventar—, cuando todo mi viejo talento para soñar fue a con-centrarse en la textura y los aromas de un solomillo de buey bien hecho en su punto, de tal manera que

pero, al menos a mi racional y a mi sentido común, el hecho de que un organismo supuestamente tan poderoso y tan serio en términos carcinógenos incorpore la carne en el mismo grupo de riesgo que el tabaco y el amianto me parece una soberana barbaridad.

4 Es una pena que la OMS pier-da de manera tan lamentable una oportunidad de avisar con seriedad a la industria cárnica de los posi-bles peligros, y de la necesidad de continuar haciendo las cosas cada día mejor en términos de garantías sobre la calidad del producto. Y es una pena también que se pierda una oportunidad para hacer pedagogía con los consumidores, informando con claridad de lo que significa el consumo de este producto, de sus ventajas y de sus peligros, y de la necesidad de estar cada día mejor formados y educados en términos alimentarios. Sin provocar confusión ni alarmas innecesarias.

Lechazo y cochinillo bien tostadosSi llegando a este punto les confieso que, antes de pasar por la curti-dora del “todo a 100” y del “3x2”, servidor echó los dientes a base de morder sin contemplaciones sartas de chorizo riojano picante y bien curado, comprenderán mejor como

DESDE LA BARRERA

2 La principal matización posterior consiste en añadir al verbo “consu-mir” la puntualización de “excesivo”. Pues miren ustedes, hasta ahí ya ha-bíamos llegado sin necesidad de que 22 expertos de 10 países analicen a fondo a más de 800 individuos, de no sé cuántas etnias, para avisarnos de que en cuestiones alimentarias los excesos no son recomendables. Ni de carne ni de nada. Estoy con-vencido de que si mañana me hago crudivegano y empiezo a meterme diariamente para desayu-nar un tazón de quinoa con jarabe de arce, y para almorzar y cenar un pozal de germinados con amaranto y alfalfa, en menos de una semana empezaré a notar lamentos en mi estómago y extraños síntomas en mi estado anímico, que poco a poco me condenarán a vivir sentado en una silla mirando a una pared cantando saetas y llorando todo el día como una Magdalena.

3 Es posible que las evidencias científicas sobre esta sentencia sean más que probables y demostrables

Desconfianza. Cuando la OMS se equivoca con gra-ves consecuencias de manera reitera-da, transmitiendo poca seriedad, in-dependencia ni sol-vencia, uno empie-za a dudar.

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A modo de conclusión: vaya por delante mi mayor respeto y admi-ración a todas las personas que son capaces de cuidar su bienestar y su salud, practicando con rigor cualquier tipo de dieta alimentaria. Mi respeto para los practicantes de la dieta macrobiótica, de la Dunkan, a los vegetarianos, a los veganos, a los crudiveganos e incluso a los que esperan con ansiedad la comercia-lización de las ampollas con “sopita verde” para tirarse a por ellas con total entusiasmo convencidos de sus beneficios, pero a mí que me dejen en paz.

La propia OMS definió el concepto salud como el estado de bienestar físico, psíquico y social de un indivi-duo. Yo, como comprenderán, a mis ochentaitantos tacos, ya ves tú, en el apartado físico es posible que ya haya dado con el listón de todas mis marcas, pero psíquica y socialmente pocas cosas me resultan más salu-dables y me encienden más a saco las alegrías, el bienestar y las ganas de vivir que, cuando me lo puedo permitir, cuadrarme en el sitio para compartir con amigos la apertura de un buen jamón o el ritual del asado de unos rotundos chuletones de carne roja, que piden a gritos dejarse acompañar de la ayuda de un poco de buen vino para engrasar la conversación y poner poesía a las oraciones.

Así que sigan ustedes sacando co-municados, sigan ustedes buscando el mejor potenciador de sabor para la “sopita verde” y sigan ustedes intentando programar la célula del patorrillo sintético, pero a mi déjen-me en paz. Que no tengo prisa.

© Jesús Pérez Canal

entender para nuestros viejos pará-metros industriales.

Y es entonces cuando, de manera natural, casi sin querer, empieza uno a pensar cómo en los últimos tiempos nos han ido condenando en cuestiones alimentarias -el alcohol, la sal, el azúcar y los dulces-, nos han prevenido del problema de los parásitos del pescado, de que tenga-mos cuidado con las frutas y horta-lizas porque pueden tener restos de pesticidas, de los caparrones porque a saber con qué fitosanitarios se han cultivado, ahora la carne… Y cla-ro, uno se acuerda de la OMS, de la pandemia de la gripe, de las vacunas y del lobby farmacéutico, e inevita-blemente piensa en la OMS, en la demonización de la mayor parte de los alimentos que forman parte de mi dieta, ahora en la carne y en el lobby de la “sopita verde”.

Porque como no podía ser de otra manera, alrededor de la misma ya revolotean los Monsanto, Novartis, Dupont, Cargill y compañía, en pos del talento del Sr. Enríquez, de la productividad prodigiosa y de la biología sintética. Y, ¿qué quieren que les diga? Con esta panda alrede-dor, mis maliciosas sospechas ya se convierten en fundados argumentos para la inquietud y la beligerancia.

aquí ya empecé a perder toda mi concentración y mi dignidad para seguir atendiendo a mi condición de congresista. Aguantando a duras penas, y mientras el solomillo deja-ba paso en mis fantasías a un des-lumbrante chuletón de vaca vieja, aparece en escena el empresario Juan Enríquez Cabot y creo que fue entonces cuando empecé a ser ca-paz de espabilar y empezar a entre-ver alguna inquietante conclusión.

¿Código de vida?Con toda la autoridad que le conce-de su brillante carrera como pensa-dor, académico y empresario, el Sr. Enríquez nos contó que, mientras la comunidad política, económica y empresarial sigue mirando al 20D, al Dow Jones y al supermercado de Amazon, la que se está liando, “de verdad de la buena”, es un desarro-llo tan silencioso como imparable de nuevas tecnologías en perfecto maridaje con la investigación en el campo de las ciencias biológicas, que confirmando alguna de nuestras ya viejas sospechas, nos conduce sin remedio a un nivel de proceso transformador de la vida, que me-jor que nos pille sentaos, mudaos y confesaos.

Según creí entender (cosa que no me resulto fácil), la biología y las ciencias digitales ya se han conocido y, además, al parecer se llevan bien. Como resultado del matrimonio, de la misma manera que ahora fácil-mente se programa un chip, parece ser que lo mismo se puede progra-mar una pequeña célula o código a partir del cual crear vida sintética, en forma de materiales, carburan-tes, vacunas, medicinas, fibras o alimentos. Alimentos.

La primera vez que escuché al Sr. Enríquez mencionar por su nombre a la “sopita verde”, se me cayó la chuleta al suelo. Esa “sopita verde” que su empresa ya fabrica en una granja de San Diego, con apariencia, textura y color de unas algas cuales-quiera, no son nada más que células programadas a partir de las cuales fabricar productos para construir, medicar, vestir o comer y con índi-ces de productividad imposibles de

Buen maridaje. La biología y las ciencias digitales ya se han conocido y al parecer se llevan bien. Ahora se pue-de programar una pequeña célula o código para crear vida sintética: mate-riales, carburantes, vacunas, medicinas, fibras o alimentos. Alimentos.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Seguramente soy un vivo ejemplo de individuo-que-se aburre-al-com-prar. Es muy posible que en realidad nunca me haya divertido, pero pien-so que de un tiempo a esta parte algo en mi interior se está rebe-lando. Porque nada o apenas nada cambia la vivencia de un sábado a otro. Nada cambia sensiblemente en la tienda ni tampoco en mi cesta. Ni en mi vida, dicho sea de paso.

Me aburro en mi tienda habitual y también las veces en que cir-cunstancialmente he cambiado de enseña. Y es que una vez vencida la pequeña desorientación inicial buscando puntos de referencia para guiarme en el nuevo entorno, la ruti-na y la indiferencia vuelven siempre a apoderarse de mi ser adquisidor.

Confieso que he pecado. He viola-do el sagrado mandamiento de la proximidad. Varias veces. En una de ellas decidí entrar en uno de esos templos que se jactan de ofrecer alimentos “de proximidad”, “ecoló-gicos” y demás mandangas. Justo

El principio y el fin

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

al cruzar el umbral de la puerta me sobresalté: “¡Buenos días!”. Sí, como les cuento, una señorita tras el mostrador de panadería, blandiendo una sonrisa y mirándome fijamen-te, me saludó. Creo que tardé en reaccionar, frenado por la falta de costumbre y por haber mirado a mi alrededor buscando a otro posible destinatario, pero al fin atiné a devolver el saludo desganadamente justo cuando desde el otro lado, des-de el mostrador de cobro, resonaba un sonoro “¡buenos días!” proce-dente de otro simpático muchacho. Un muchacho que a la salida logró que me llevara una bebida vegetal al límite de mi tolerancia gustativa. Llevaba la guardia baja, sin duda.

Tratar a los clientes como si fuesen seres humanos, personas: un buen principio. Volveré.

Esa misma semana, quizá por un capricho del destino o por aque-llo de recuperar el equilibrio en la fuerza, decidí darme de baja de una conocida cadena de gimnasios, tras muchos años de pagar religiosamen-te sin sudar más que en el momento de ver el recibo. Una cadena que en su “área de socios” permite que uno vea las veces que ha pisado sus instalaciones en un determinado pe-riodo de tiempo. ¿Big data? A ellos, desde luego, no les ha servido para prevenir mi baja.

Así, un día cualquiera, sacrificando mi hora de almuerzo, decidí acer-carme el mostrador de información y proceder. La primera y rápida res-

puesta de la amable señorita resultó devastadora: “Lo siento, pero no puede darse de baja” (sic). Llegué, al parecer, dos días demasiado tarde. Porque, amigo lector, uno no puede darse de baja si no espabila y llega quince días antes de iniciarse el siguiente periodo de renovación. Lo dice el contrato, bien clarito, en la línea “x” de la página “y”.

Hice muy buenas migas con la se-ñorita y un compañero que se unió a la discusión, pues me esforcé por tomarme la situación con humor y tratar de hacer ver su error a esas personas que dan la cara maniata-das por las decisiones de alguien escudado detrás de la parametri-zación de un sistema informático. Un sistema que sí permitió a mis nuevos y desorientados amigos ofrecerme como “solución” cambiar la cuota de semestral a mensual: ¡así perdería solamente un mes! Eso sí, para hacer el cambio ¡tenía que abonar algo más de 15€!

Todavía no he logrado hablar con el director general de esta empresa. El siguiente “cortafuegos”, también muy amable, volvió a recordarme la letra pequeña del contrato. Ellos tie-nen razón y yo no. Pueden quedarse mis datos personales, incluso apro-vecharlos comercialmente ampara-dos por alguna cláusula del mismo contrato. Pero no han conocido a la persona. Ni la van a conocer. Eso no se puede programar tan fácilmente en un sistema.

¡Punto final!

Los clientes. Tratarlos como si fuesen seres humanos, personas: un buen principio. Volveré.

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Un proyecto de Makro que protege y apoya económicamente a una selección de productores locales, para que esa tradición siga llegando de una forma sostenible a la hostelería a través

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