¿Planeación o reacción? Ésa es la cuestión

• Calcular el consumo del carro

* pliegues plic

inevitablemente

ple

*Simple

*Simplificar

*Aplicar

*Replicar

*Complicado

*Cómplice

*Complejo

• Nuestra imagen y nuestras operaciones

• Son complicadas

• porque contienen muchos detalles.

• Son sofisticadas

• complejas o avanzadas en la técnica.

• Son singulares

• únicas, extraordinarias, raras o excelentes.

MAS NO SIMPLE COMPLICADO PERO SENCILLO

La gestión tradicional

Estrategia

Complejidad Disrupción

Planeación y reacción

• Vuelo por instrumentos (KPI)

No hay que confundir la Luna con el dedo que señala la Luna.

Kohan Zen

Cuando el sabio señala la Luna,

el necio se queda mirando el dedo.

Confucio

• Comando y control

• Sin retroalimentación directa

de la realidad

Las empresas de alta performance son las mejores para matar ideas que sus clientes no desean. Como resultado, en estas compañías se encuentra muy difícil invertir recursos en tecnologías disruptivas hasta que los clientes las desean. Entonces es demasiado tarde.

Las capacidades de las organizaciones y los individuos son definidas y refinadas por tipos de problemas que atacaron en el pasado cuya naturaleza también fue formada por las características de las redes de valor en la cual estas organizaciones e individuos han competido a lo largo de la historia.

Christiansen, The Innovators Dilemma

Todo debería ser tan simple como sea posible, pero no más simple. Albert Einstein

Planeación y método analítico

La gestión y la planilla de cálculo

¿=?

Del diccionario de la RAE:

1. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. Arte, traza para dirigir un asunto.

3. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas

que aseguran una decisión óptima en cada momento.

• Henderson (1915-1992) • On Corporate Strategy, 1979

• Porter (1947) • Competitive Strategy, 1980

1. La estrategia debe comprender y seleccionar de manera

correcta todos los detalles importantes para el éxito del

negocio.

2. La estrategia debe tener sentido para todos los empleados, de

acuerdo con su propia visión del mundo, y debe coincidir con la

de los directivos.

3. Las intenciones de la estrategia deben estar blindadas contra la

influencia no prevista de fuerzas políticas, tecnológicas o del

mercado.

Esto es demasiado difícil hasta de imaginar, entonces…

Planifiquemos estratégicamente

Adivinar el futuro es la segunda profesión más antigua del mundo.

Jorge Wagensberg

•Planeación estratégica

•Recursos

•Procesos

•Valores

• Cultura es lo que la gente hace cuando nadie le dice lo que tiene que hacer.

•El fundador o director

•Estrategia deliberada y emergente

•Reglas operativas

• Las encuestas indican que más del 70% de las estrategias

consideradas correctas por la dirección fallan

• (¿en la ejecución?).

• El divorcio entre estrategia y ejecución

• El cómo y el qué

•Objetivos contradictorios

• Maximizar la rentabilidad

• o el nivel de servicio

• o los costos financieros o…

• No es sólo complicado

• Es complejo

•Entidades que componen un sistema complejo

•Diversas

•Conectadas

•Interdependientes

•Adaptables

• Son impredecibles y generan funcionalidades

emergentes a partir de comportamientos simples.

“El macro es diferente y no deducible del micro”.

• Son resilientes y robustos pero también pueden

producir, debido a las distribuciones potenciales de

cola larga, grandes eventos.

Esto no es contradictorio, hemos experimentado cómo después

de cataclismos naturales la economía se restablece veloz y la

vida continúa. En 1985, a pesar del terremoto que asoló buena

parte de la ciudad de México, la gente y las organizaciones se

adaptaron rápidamente y continuaron funcionales.

•Los sistemas complejos producen novedad.

•Los sistemas complejos no son normales

• En una distribución potencial

lo importante son los eventos

poco frecuentes

(las colas mueven al perro).

• Diversidad

• Conexión

• Interdependencia

• Adaptabilidad

• Linealidad y predictibilidad

• Azar no es incertidumbre

La disrupción no suele ser bienvenida. Representa conflicto, caos y peligro

potencial. Desalentamos comportamientos disruptivos en nuestros hogares

y en nuestras sociedades, para en cambio favorecer la pasividad y la

sumisión.

Pero la disrupción puede ser un positivo —a veces vital— catalizador

para el cambio. Desafía viejos supuestos, enciende conversaciones, activa

autoridades y expone nuevas posibilidades. La disrupción puede arrojar

una luz única sobre temas difíciles, dar una fresca urgencia y perspectiva a

los desafíos de nuestra comunidad global.

Para resolver los desafíos más insolubles [“intractable” en el original]

en salud y desarrollo, necesitamos disrupción positiva.

Está en el camino del verdadero progreso.

Melinda Gates

• Hacer las cosas “correctamente” no garantiza los resultados

• “Mejores” prácticas y world class

• Benchmark y frameworks de éxitos pasados

• Escuchar (y satisfacer) al cliente

• Aceptar que el mundo es complejo

• No complicar como respuesta a lo complejo

• Retroalimentar la realidad a la “estrategia”

• Interconexión y colaboración para evitar la frustración

• Influenciar en lugar de controlar

• Los actores en un sistema complejo no controlan absolutamente

nada, pero influencian absolutamente todo

• Planear y Reaccionar (explotación vs. exploración)

• La mezcla óptima entre planeación y reacción depende de la

cantidad de eventos dentro y fuera de nuestro control.

• Y es circunstancial.

•Aviones super maniobrables no vuelan (no planean)

•No intentar realizar maniobras veloces y demandantes con un planeador

Un sistema que hace lo que tiene que

hacer para cumplir con los deseos del

conductor

Sistemas de soporte

“inteligentes”

Los antiguos que se tiraban

aleteando con plumas

pegadas desde lugares altos

no llegaban muy lejos

Cuando se entienden

las leyes del funcionamiento y

su aplicación

se puede llegar muy lejos y muy rápido

No creen que podemos hacerlas hasta que las hacemos

• 1989 – Desarrollo conceptual del S3

• 2003 – Primera instalación TMS S3 (14 años)

• 2006 – Último upgrade tecnológico S3

• hoy - S3 implementado hasta en Asia (25 años)

• 2012 - Implementación de procesos integrados de SC

• 2013 - Sistemas de simulación estratégica y táctica

• 2014 - Integración corporativa de procesos, tecnología y cultura para entornos VUCA

También somos nuestro experimento...

y funciona para nosotros y para nuestros clientes

Todos los modelos son falsos, pero algunos son útiles.

George E.P. Box

Aceptamos la complejidad y aprovechamos sus opciones.

Transición suave entre planeación y reacción

manuel.fuks@unogroup.biz