CAL IDAD DE V IDA EN EL TRABA JO

Psicología Organizacional.

Lic. En Psicología.

4° Semestre. Grupo A.

Profesor: Martín Trinidad Trinidad.

Integrantes:

Mónica Michel Morales RamírezMaría Heidy Pérez PérezMarisol Castillo de Dios

Diana Laura Pérez GamasAlexis Stephani Sánchez Correa

Martes 12 de mayo del 2015.

4. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

4.1. Evolución de los modos de gestión y de la calidad de vida en el trabajo.

El término “CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO” que traducido al inglés quiere decir “QUALITY OF WORK LIFE” (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la “alienación del trabajador” simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba más allá de la satisfacción del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.

Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron.

La importancia de mejorar la productividad y la calidad de vida laboral, resalta a la vista de todo aquel que trabaja en una empresa. En épocas anteriores esto no era prioritario, puesto que las condiciones que imperaban en la economía eran otras. Se creía que jamás se tendría competencia, los mercados eran cautivos y la economía de las empresas estaba protegida; por lo que los incentivos que se otorgaban a los empleados para aumentar la productividad eran pocos.

Hoy en día, vemos como el panorama descrito anteriormente ha cambiado, debido a, entre otras cosas, la mayor duración de los ciclos de recesión económica, la globalización de los mercados y el aumento de la competencia internacional. (Dolan, etal, 2003)

En el pasado como actualmente las personas pasan más de 10 horas en sus actividades laborales, comportándose lo menos humanamente posible, sin demostrar sus sentimientos y emociones, enfocados a su productividad y lo que ésta representa para su desempeño laboral, por otro lado son las organizaciones las que buscan incrementar los beneficios económicos que representan las personas para la organización, llegando a confrontarlas con los sentimientos, sus valores, la productividad y su desempeño (Maslow, Abraham; 1954; 1969)

Las instituciones se ven sometidas a las demandas del medio en el cual desarrollan sus actividades. A raíz de planteamientos como el de calidad total, las personas como el principal insumo de las empresas, la reingeniería, entre otros, que han hecho eclosión en los últimos tiempos y con los que se busca incrementar el bienestar de los(as) trabajadores y una mayor productividad de las empresas, éstas han debido adaptarse, y han efectuado modificaciones en sus estructuras y procesos organizacionales.

4.2. Definición y medidas de la calidad de vida en el trabajo.

Para comprender qué es Calidad de Vida Laboral (CVL), se exponen a continuación los conceptos de algunos autores.

Según, Werther William B. Calidad de Vida Laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organización. Hay empresas que tienen buen ambiente y otras que lo tienen malo.

Devis, Keith. Calidad de Vida en el trabajo se refiere a la naturaleza favorable o desfavorable del ambiente de trabajo en su totalidad para las personas.

Robbins, Stephen P. Calidad de vida laboral, se refiere al proceso por el que la organización responde a las necesidades de los empleados estableciendo mecanismos que les permiten participar por completo en las decisiones que diseñan su vida en el trabajo.

Koontz y Weihrich. Calidad de vida laboral no es sólo un método de grandes posibilidades para el enriquecimiento de puestos, sino también un campo interdisciplinario de investigación donde se combina la psicología y sociología industrial y organizacional, la ingeniería industrial, la teoría y desarrollo de las organizaciones, las teorías sobre motivación y liderazgo, las relaciones industriales.

Chiavenato, I. Calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La

calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como satisfacción con el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organización ambiente psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir posibilidad de participar. La calidad de vida en el trabajo abarca no sólo los aspectos intrínsecos del cargo, sino también los aspectos extrínsecos. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.

La CV se evidencia cuando forma parte de la vida cotidiana, de la forma de ser, de los hábitos, incluso los de trabajo, es en este último en donde se puede ubicar la calidad de vida laboral (CVL) y esta se alcanza cuando existe un ambiente de trabajo pleno de calidad.

Un ambiente laboral de esta índole se forma por dos aspectos:

Ambiente físico: Se refiere a que sea agradable; que las personas sientan seguridad en el trabajo; experimenten deseo y gusto de realizarlo, creando así un compromiso para la obtención de productos eficientes. Además, requiere de instalaciones adecuadas, maquinaria y equipo en buen estado, recursos materiales, que faciliten la realización de sus labores, además de áreas de recreo y descanso.

Ambiente humano: Involucra las relaciones humanas, en orden descendente, ascendente y lateral, implica que se valoren en las personas, esencialmente, el trabajo participativo, el trabajo en equipo, la comunicación y la comprensión, que contribuyan a la formación de verdaderos equipos de trabajo.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

La importancia de la CVL radica en que los empleos son el enlace entre las organizaciones y los recursos humanos. El desarrollo que cada trabajador(a) tenga en su tarea, es lo que hace posible que la organización exista y pueda alcanzar sus objetivos, o sea, el empleo beneficia tanto a la organización como a los empleados (al ser no sólo una fuente de ingresos, sino también satisfactor de necesidades). Aquí radica la importancia de la CVL, ya que por medio de ésta, la organización y los empleados se garantizan beneficios mutuos. "La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Más todavía, el trabajo no debe tener condiciones

demasiado negativas. No debe presionar excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador(a). No debe ser amenazante ni demasiado peligroso. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador(a) se desempeñe en otros roles vitales, como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad" (Davis y Newstrom, 1991 :321). La CVL humaniza el ambiente laboral, ya que cubre las necesidades básicas de los(as) trabajadores y las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más avanzadas de éstos, y a la vez, ofrecer un ambiente en que puedan mejorarlas y desarrollarlas en procura de su buen funcionamiento.

Beneficios de la calidad de vida en el trabajo.

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:

Evolución y Desarrollo del trabajador Una elevada motivación Mejor desenvolvimiento de sus funciones Menor rotación en el empleo Menores tasas de ausentismo Menos quejas Tiempo de ocio reducido Mayor satisfacción en el empleo Mayor eficiencia en la organización.

4.3. El estrés

Un factor que influye en nuestra conducta y por lo tanto en nuestras relaciones con los demás en el trabajo, es el estrés: más de 75% de los trabajadores estadounidenses considera que su trabajo es estresante (Smith, 2003a). El estrés no sólo afecta el estilo interpersonal, sino que puede tener serias consecuencias en la salud si se ignora y no se maneja en forma conveniente. Para manejarlo adecuadamente, primero debemos identificar y entender qué lo ocasiona y luego aprender diversas maneras de manejarlo. En este capítulo se identificarán algunas de las fuentes de estrés y se sugerirán formas de tratarlo con éxito.

Definición de estrés.

Aunque los psicólogos no pueden ponerse de acuerdo sobre una definición para la palabra estrés (Greenberg, 2008; Sulsky y Smith, 2005), para propósitos de este capítulo la definiremos como la reacción psicológica y física a ciertos eventos o situaciones de la vida. El proceso del estrés comienza con eventos o situaciones de la vida que causan estrés. Estos eventos se llaman estresores e incluyen situaciones como bodas, entrevistas de empleo, citas con el dentista, eventos deportivos, vencimiento de plazos y embotellamientos. Si percibimos estos eventos como estresantes, nuestro cuerpo responde de diversas maneras, incluyendo presión arterial elevada, aumento del ritmo cardiaco, tensión muscular y sudoración. Estas reacciones se llaman reactividad al estrés. Si ocurren por periodos mayores a los que nuestro cuerpo puede tolerar, puede haber consecuencias físicas y psicológicas negativas (Greenberg, 2008). Estas consecuencias se llaman tensiones.

Como quizá lo haya descubierto en su vida, un evento que para usted fuera un estresor podría no serlo para otra persona. Por ejemplo, un director de recursos humanos (RH) me contó una anécdota sobre un solicitante que asistió a una entrevista que el panel de entrevistadores había diseñado como estresante. Lo interrogaron durante dos horas sobre temas como análisis estadístico, leyes laborales y análisis de puestos. Hacia el final de la entrevista, un miembro del panel le preguntó: ”Está disfrutando esto?”, a lo que el solicitante respondió “Esto es divertido. No hemos terminado, ¿verdad?”. La respuesta sorprendió al panel porque los solicitantes anteriores habían reaccionado a la entrevista moviéndose nerviosamente, llorando y sudando. Este solicitante sonrió todo el tiempo. ¿Qué demuestra esta anécdota? Que, contrario a la creencia popular, no todo el estrés es malo.

El eustrés (de la raíz eu-, que significa algo que es apropiado) ocurre cuando los estresores provocan sentimientos de desafío o realización (los sentimientos de estrés se convierten en energía positiva y se vuelven motivadores). Se podría decir que es una consecuencia deseable del estrés. Un ejemplo del estrés positivo es la ansiedad que usted siente antes de realizar un examen. Si no siente ansiedad alguna, tal vez no tenga la motivación y la energía necesarias para estudiar para el examen. Así, parte del estrés en esta situación puede ser útil. Sin embargo, si está muy estresado, su desempeño disminuirá. Esto es lo que se conoce como nivel óptimo de activación, o teoría de la U invertida. Como se muestra en la figura 15.1, según la teoría de la U invertida, tener poca o demasiada activación da como resultado un desempeño deficiente, mientras que un nivel moderado conduce a los más altos niveles de desempeño (Muse, Harris y

Field, 2003). Obviamente, el nivel óptimo de activación es distinto para cada persona.

El estrés malo o negativo, conocido como distrés, sucede cuando existe demasiado estrés y no se hace nada para eliminarlo, reducirlo o contrarrestar sus efectos. El distrés suele ocurrir en situaciones o eventos a los que se les da gran importancia (p.e., una entrevista de trabajo) y que representan una gran exigencia para usted o sobre los cuales puede sentir que tiene poco o ningún control. Por ejemplo, esperar en una fila para darse de baja en una clase o inscribirse en otra puede ser irritante, pero normalmente no es un asunto lo suficientemente importante para causar distrés. Pero una entrevista para su nuevo trabajo o puesto que necesite por razones financieras puede ser una gran fuente de estrés, en particular si siente que tiene poco control sobre si obtendrá o no el trabajo. Para ponerlo más sencillo, el estrés negativo ocurre cuando percibimos que existe un desequilibrio entre las exigencias (estresores) que tenemos y nuestra capacidad para satisfacer tales exigencias.

La diferencia entre el eustrés y el distrés es importante porque cuando los empleados informan que están estresados, su desempeño no necesariamente se verá disminuido. Por ejemplo, en un estudio con más de 1800 gerentes estadounidenses, la cantidad de eustrés (llamado por los investigadores estrés en relación con el desafío o reto) no tuvo relación con la satisfacción laboral ni con los intentos de dejar a la organización. Sin embargo, los gerentes con altos niveles de distrés (en relación con los obstáculos) estaban menos satisfechos con su empleo, renunciaban con más frecuencia y hacían más intentos por encontrar un nuevo

trabajo que los gerentes con bajos niveles de distrés (Cavanaugh, Boswell, Roehling y Boudreau, 2000). Un meta-análisis realizado por Podsakoff, LePine y LePine (2007) reportó resultados similares.

Predisposición al estrés.

Parece haber diferencias individuales en el grado hasta el cual las personas son susceptibles al estrés o están predispuestas a tolerar los estresores. Por ejemplo, las tasas de enfermedades de las coronarias, agravadas por el estrés, son mayores en individuos divorciados que en casados. Estos últimos reportan una mayor satisfacción y menos estrés que las personas separadas; las tasas de mortalidad son menores en los altos ejecutivos corporativos que en los ejecutivos de segundo nivel, y la gente que vive en entornos suburbanos padece más enfermedades relacionadas con el estrés que la vive en entornos rurales. Estas tolerancias individuales pueden explicarse por los siguientes factores.

Personalidades propensas al estrés.

Algunas personalidades son más propensas a responder negativamente a los estresores que otras. Éstas incluyen a los individuos con personalidad tipo A y a los neuróticos.

Personalidades tipo A.

¿Usted, o alguien a quien conozca, habla y camina rápido, se impacienta con facilidad y siempre parece tener prisa? Es probable que usted o la persona a la que conoce tenga una personalidad tipo A. los individuos del tipo A se caracterizan principalmente por el esfuerzo por lograr algo, la impaciencia y la urgencia, así como la ira y la hostilidad. Tienden a hacer muchas cosas a la vez (llamadas multitareas). Por ejemplo, alguien del tipo A leería el periódico mientras almuerza, escribiría en la computadora mientras habla por teléfono y desayunaría mientras conduce hacia el trabajo. Las personas del tipo A caminan y hablan rápido, terminan las oraciones de los demás y siempre parecen estar ocupados. Son individuos enfocados al logro, competitivos y tienden a poner el trabajo antes que el placer. Estas características se tornan exageradas cuando la personalidad tipo A experimenta estrés (Schaubroeck, Ganster y Kemmerer, 1994). Los empleados del tipo A que experimentan estrés tienen más probabilidad que otros de mostrar presión arterial elevada y altos niveles hormonales relacionados con el estrés. Además, tienen una recuperación más lenta una vez que se eliminan los estresores (Schaubroeck et al., 1994). Los individuos del tipo B parecen ser

calmados. Es decir, cuando ocurre un evento que puede generar estrés, son más capaces de mantenerlo en perspectiva y de usar formas más positivas para manejarlo. Son más relajados y más agradables.

Neuroticismo.

Aunque a lo largo de los años las investigaciones han identificado varios rasgos de la personalidad relacionados con el estrés (p.e., pesimismo, afectividad negativa, fortaleza y autoestima disminuidas), también indican que estos rasgos individuales caen en el rasgo general del neuroticismo. Los neuróticos son ansiosos, con frecuencia depresivos, así como pesimistas y desesperanzados. Es más probable que perciban los eventos como estresantes y que tengan reacciones negativas a tales eventos que las personas que son más estables emocionalmente (Conard y Matthews, 2005).

Género, origen étnico y raza

Muchas investigaciones sobre género y estrés son contradictorias. Varios estudios sugieren que las mujeres experimentan más estrés que los hombres y que padecen dos veces más depresión que ellos. Otros estudios afirman que el género no contribuye al estrés. En la actualidad, quizá la mejor interpretación de las investigaciones sobre sexo y estrés es que las mujeres pueden experimentar ciertos estresores con más frecuencia que los hombres (p.e., acoso sexual, conflictos laborales/familiares), y que los hombres y las mujeres pueden reaccionar de distinta manera a ciertos tipos de estresores (Sulsky y Smith, 2005).

Aunque no existen muchas investigaciones sobre el tema, parece que los miembros de grupos minoritarios tienen mayores niveles de estrés que los no minoritarios (Sulsky y Smith, 2005). Más aún, las diferencias raciales y étnicas se refieren principalmente a las reacciones físicas al estrés. Por ejemplo, los hombres afroamericanos parecen experimentar mayores tasas de hipertensión que los hombres blancos.

Sensibilización al estrés.

La cantidad del estrés que usted ha experimentado a lo largo de su vida parece afectar la manera en que manejará su estrés futuro. Por ejemplo, si está expuesto a altos niveles de estrés (como abuso) durante mucho tiempo, los estudios sugieren que es probable que reaccione de manera más rápida y más negativa a situaciones que pueden generar estrés porque, en cierto sentido, ha sido

“entrenado” para responder de esa manera. Es decir, si está acostumbrado a ser nervioso debido al estrés que ha experimentado anteriormente en su vida, es más probable que reaccione de esa manera con el estrés futuro. Esto, desde luego, tienen consecuencias para su salud futura y sus conductas ante el estrés. Sin embargo, puede haber una desensibilización aprendiendo nuevas conductas para manejar el estrés y trabajando con los sentimientos acerca del estrés pasado.

Fuentes de estrés.

Muchos eventos y factores se pueden considerar como estresores y, como vimos anteriormente, lo que es estresante para una persona puede no serlo para otra. De nuevo, lo que determina si algo será un estresor depende mucho de su importancia y de qué tan controlable se perciba. Los estresores se pueden agrupar en dos grandes categorías: personales y laborales. En la figura 15.2 se presentan fuentes personales y laborales.

Estresores personales.

Las fuentes personales de estrés son las situaciones que no tienen que ver con el trabajo, como las relaciones familiares e íntimas, el matrimonio, el divorcio, los problemas de salud y económicos y crianza de los hijos. Las personas difíciles e irascibles también son fuentes de estrés debido al conflicto que ocasionan en nuestra vida personal y laboral. Además, tener que lidiar con los cambios de la vida puede resultar tremendamente estresante. De hecho, muchos estresores pueden considerarse como reacción al cambio, ya sea que éste sea mudarnos a otra cosa, terminar o comenzar una relación o cambiar nosotros mismos.

La figura 15.2 muestra que los adolescentes y adultos jóvenes están “estresados por las exigencias de la escuela y por la transición de la seguridad de la niñez a las demandas de la adultez. Durante la preparatoria, los adolescentes experimentan una enorme cantidad de cambios. El cambio es un factor importante de estrés y afecta tanto en su vida personal como profesional. ¿Por qué cree que es así? Para la mayoría de nosotros, el cambio origina una respuesta de temor, resistencia o resentimiento (o todas juntas), las cuales ocasionan estrés. Quizá usted haya experimentado una de estas emociones al entrar a la universidad.

Temor.

Cuando voluntaria o involuntariamente dejamos atrás una etapa de nuestra vida que se ha vuelto cómoda y predecible, entramos en otra etapa en la que no sabemos qué pasará. El desafío y la posible emoción del cambio pueden producir eustrés en las personas a las que les gusta lo impredecible. Pero a muchos de nosotros, el miedo a lo desconocido nos produce estrés negativo. Por ejemplo, ¿en su último año de preparatoria pensaba mucho en lo que le deparaba el futuro? Aunque tienen ganas de abandonar el nido y valerse por sí mismos, muchos estudiantes responden que les aterra lo que pudiera suceder. No saben si tendrán éxito en la vida (incluso no están seguros de que puedan conseguir un trabajo para mantenerse a sí mismos). Creen que fracasarán en la universidad, ¡pero lo que sienten significa fracasar en la vida!

Otros estudiantes responden que les emociona el simple hecho de pensar en mudarse e intentar una nueva vida. Para aquellos de ustedes quienes sientan más temor que desafío por el cambio, probablemente ya han reconocido que la clave para manejar el “miedo a lo desconocido” es ver que no existen los monstruos que pensaban que habría si hacían el cambio. En otras palabras, manejar sus miedos al futuro significa darse cuenta de que la mayoría de los cambios no terminan siendo tan malos como habían previsto.

Resistencia.

Enfrentémoslo: algunos de nosotros no queremos abandonar la seguridad y estructura de lo que conocemos. Nos gusta la predictibilidad de nuestra vida, sin importar lo aburrida que sea. Nos gusta saber qué pasará día tras día, y decirnos que tenemos que cambiar nuestra rutina para hacernos caer en picada. ¡Algo tan simple como cambiar de marca de pasta dental puede ser demasiado para nosotros y hacer que caigamos en la obstinada determinación de no cambiar! Un buen ejemplo de la resistencia al cambio es aferrarnos a viejas tradiciones que ya no son viables. Por ejemplo, en una conferencia conocí a un hombre que me dijo que muchos años después de su divorcio, aún esperaba pasar la Navidad con sus anteriores parientes políticos. Para él había sido una tradición durante más de 15

años y no entendía por qué debía perderse esa tradición sólo porque él ya no era parte de la familia legalmente. Continuó llamando a su ex esposa varias Navidades después del divorcio, solicitándole que le permitiera unirse a las festividades. Desde luego, era rechazado, y el estrés continuo de este rechazo, así como su negación al cambio, eventualmente hicieron que tuviera que buscar ayuda profesional. Ahora parece estar mejor incluso ha comenzado a realizar sus propias festividades con su nueva mujer. Resistirse al cambio no permite a las personas enfrentar los cambios inevitables de la vida. Esta resistencia conduce al estrés.

Resentimiento.

Por último, los cambios forzosos, particularmente aquellos sobre los que sentimos que no tenemos control o en los que no tenemos cabida, pueden provocar resentimiento. Si no queremos el cambio, no entendemos por qué tenemos que hacerlo y no nos gusta cómo nos hace sentir (p.e., asustados y confundidos), esto genera resentimiento. Posteriormente en este capítulo, veremos más sobre cómo enfrentar los cambios de la vida.

Estresores laborales.

La figura 15.2 muestra que la experiencia y la edad contribuyen a lo que los individuos consideran fuentes de estrés. Los individuos que viven solos y que han estado en la fuerza laboral tiempo completo parecen preocupados por el estrés que provoca el trabajo. Los estresores laborales se pueden agrupar en dos grandes categorías: características del puesto y organizaciones (Cordes y Dougherty, 1993).

Características laborales.

Las tres características principales del puesto que provocan estrés: conflicto de roles, ambigüedad de roles y sobrecarga de roles.

El conflicto de roles ocurre cuando nuestras expectativas y lo que pensamos que debemos estar haciendo no coinciden con el trabajo que realmente tenemos que realizar. Por ejemplo, a una mujer que fue contratada como asistente del director general de una organización, se le informó al contratarla que iba a realizar tareas administrativas como el desarrollo de políticas, a participar como socia igualitaria en las juntas administrativas y a servir como enlace entre el director general y el público. Sin embargo, después de un tiempo de estar trabajando, escuchó que tanto el director general como los jefes de otros departamentos se referían a ella como “la secretaria”. De hecho, el trabajo que terminó haciendo consistió principalmente en tomar minuta en diversas juntas, asegurarse de que hubiera

refrigerios en tales reuniones y realizar otras tareas de oficina rutinarias como contestar el teléfono y distribuir el correo en las oficinas. Lo que esperaba del puesto era incompatible con lo que en realidad requerían que hiciera. Este conflicto de roles le provocó un gran estrés y, de acuerdo con las investigaciones sobre los efectos del conflicto de roles (p.e., Griffeth, Hom y Gaertner, 2000; Rahim y Psenicka, 1996), con el tiempo terminó renunciando.

El conflicto de roles también puede ocurrir cuando un empleado tiene roles contrarios o roles en conflicto. Por ejemplo, el rol de una empleada como gerente podría requerir que trabajar un sábado, pero su rol de una empleada como gerente podría requerir que trabaje un sábado, pero su rol como madre requiere que asista al juego de fútbol de su hija el mismo día.

La ambigüedad de roles ocurre cuando las labores y las expectativas de desempeño de un individuo no se definen claramente. En el ejemplo anterior, la mujer experimentó no sólo el conflicto de roles sino también la ambigüedad de éstos porque lo que su jefe esperaba que hiciera era distinto de lo que los otros empleados esperaban que hiciera. Aunque se jefe se refería a ella como una “secretaria”, un titulo que denota claramente ciertos deberes, él sentía que ella debía tener voz y voto en ciertas decisiones que afectaban a la organización. Sin embargo, los demás directores no la consideraban como su par y sentían que no debía tener el mismo poder o autoridad que ellos. Como en los cuatro años que ella trabajó en la compañía su jefe nunca aclaró la situación ni estuvo segura de cómo se suponía que debía actuar en las juntas. Basta decir que cada día sentía un mayor estrés, ya que tenía que averiguar por su cuenta cuáles debían ser sus responsabilidades en el trabajo. De acuerdo con las investigaciones de Frone, Russell y Copper (1995), el estrés de esta ambigüedad de roles provocó que se deprimiera, y de acuerdo con un meta-análisis realizado por Abramis (1994), su satisfacción laboral disminuyó.

La sobrecarga de roles se desarrolla cuando los individuos sienten que carecen de las habilidades o de los recursos para realizar una tarea o perciben que el trabajo no se puede hacer en el lapso requerido. No es de sorprender que la sobrecarga de roles tenga una alta correlación con el estrés (Bolino y Turnley, 2005). La sobrecarga de roles puede provocar ansiedad, depresión e ira (Rahim y Psenicka, 1996), especialmente cuando los empleados tienen poco control sobre su trabajo (Karasek y Theorell, 1990). Como se sugirió en el capítulo 14, las consecuencias negativas de la sobrecarga de roles se pueden reducir si las organizaciones garantizan que sus empleados tengan más control sobre su trabajo (Parker y Sprigg, 1999).

La clave para minimizar el estrés que acompaña al conflicto, la ambigüedad y la sobrecarga de roles es aclarar cuáles son sus deberes en el trabajo. Aunque le den una descripción al contratarlo, asegúrese de que su jefe le aclare qué espera de usted. De hecho, es aconsejable analizar los detalles de la descripción del puesto antes de contratarse, de tal manera que le queden claras las expectativas de éste. Si le asignan un proyecto que no entiende completamente o que siente que no puede realizar, hágalo saber a su empleador. Más aún, si es posible, sugiérale que le permita capacitarse para que pueda realizar el proyecto. Por último, en ocasiones es bueno que su jefe explique a los demás empleados las responsabilidades laborales de usted. Esta explicación debe aclarar cualquier malentendido sobre su sol en la organización.

Estresores organizacionales.

Las características organizacionales que es más probable que provoquen estrés incluyen factores como el ajuste persona-organización, las reglas y la política en la organización, las relaciones administrativas y el cambio organizacional.