campus virtual para el alumno

2

Liderazgo EmpáticoHacia un modelo de liderazgo nacional

Instituto Politécnico NacionalCentro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales

Cuidado de la edición: Octavio Aguilar Herrero y Xóchitl Morales VázquezDiseño gráfico y formación: David Márquez Reyes

ISBN: 978-607-414-037-8

Primera edición: mayo 2009, México D.F.Impreso en los Talleres de la Dirección de Publicaciones del IPNTresguerras 27, 06040, México D.F.

www.ipn.mxwww.ciecas.ipn.mx

3

DIRECTORIO

Instituto Politécnico Nacional

José Enrique Villa RiveraDirector General

Efrén Parada Arias Secretario General

Yoloxóchitl Bustamante DíezSecretaria Académica

Luis Humberto Fabila CastilloSecretario de Investigación y Posgrado

José Madrid FloresSecretario de Extensión e Integración Social

Héctor Martínez CastueraSecretario de Servicios Educativos

Luis Antonio Ríos CárdenasSecretario Técnico

Mario Alberto Rodríguez CasasSecretario de Administración

Luis Eduardo Zedillo Ponce de LeónSecretario Ejecutivo de la Comisión de Operación

y Fomento de Actividades Académicas

Centro de InvestigacionesEconómicas, Administrativas

y Sociales

Jesús Ortiz GutiérrezSecretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones

Mario Sánchez SilvaDirector

Luis Alberto Cortés OrtizAbogado General

Juan González GarcíaSubdirector de Investigación

José Leonardo Ramírez PomarCoordinador de Comunicación Social

Guillermo Velazquez ValadezSubdirector de Consultoría

Arturo Salcido BeltránDirector de Publicaciones

Antonio Cerros RuizSubdirector de Apoyo

5

ÍndicePrólogo 7

Introducción 9

CapÍtulo I 13 Identidad del mexicano

17 Aspectos sociales

19 Globalización

20 Aspectos psicológicos

21 Ansiedad

23 Sociabilidad

CapÍtulo II 31 Liderazgo Empático y capital humano

33 Las organizaciones y el capital humano

38 El problema de la productividad y la competitividaden relación con el capital humano

39 La competitividad y estrategia empresarial como resultado de la gestión del capital humano

42 Cómo estimular la competitividad

42 Mejora continua

44 México en la competitividad internacional

CapÍtulo III 47 Liderazgo Empático

47 La sociedad del conocimiento

49 El liderazgo en México

57 México requiere desarrollar un estilo de liderazgo

59 Modelo de Liderazgo Empático

60 Características del liderazgo empático

77 Conceptos claves

CapÍtulo IV 89 Metodología para la implantacióndel modelo de Liderazgo Empático

92 Propuesta metodológica

CapÍtulo V 107 Reflexiones finales

Bibliografía 113

7

Prólogo

El Modelo Mexicano Globalizado ha permeado todos los sectores de la economía teniendo hondos impactos también en las estructuras política y social. Las empresas mexicanas que cuentan con un buen nivel de productividad, han sido abiertamente desbordadas por la vertiginosa dinámica de la globalización, de tal suerte que, han perdido competitividad en los mercados internacionales.

Es importante señalar que México debe asumir el reto histórico que exige un rápido ajuste de sus estructuras eco-nómicas, con el objetivo de evitar el rezago en el camino del crecimiento y el desarrollo no sólo económico o político sino también humano.

8

LIDERAZGO EMPÁTICO: Hacia un modelo de liderazgo nacional

Liderazgo Empático hacia un Modelo de Liderazgo Nacional del Dr. Guillermo Velazquez Valadez, subdirector de consultoría del Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales del Instituto Politécnico Nacional, nos ofrece la continuidad de un anterior libro Liderazgo del Tercer Milenio, en el que presenta diversas maneras sobre cómo hacer más productivas las empresas y mantenerlas en constante cambio para conservar su liderazgo en un mercado cada vez mas competido.

El Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales se complace en presentar Liderazgo empático hacia un Modelo de Liderazgo Nacional que tiene como eje principal: la empatía y la solidaridad. Con base en estos principios se plantea que las empresas mexicanas podrían ubicar fácilmente la necesidad y los deseos en ma-teria laboral sin olvidar sus orígenes que le confieren un puesto de mando, beneficiando condiciones para mejorar el clima organizacional.

Es decir, asegura el doctor Velazquez, si la comunicación fluye libremente propicia un clima de confianza y genera mayor y mejor productividad, ayuda a la mejora continua y propicia un cambio de actitud mental, que impulsa la creatividad y la innovación de cada participante en la organización.

Tal vez lo más importante de este modelo es que desarrolla un sistema de líderes que permite su multiplicación y la mejora continúa para hacer de la competitividad nacional e internacional una cultura empresarial que tanta falta hace al país.

La presente investigación es una generosa contribución al debate nacional sobre las organizaciones que buscan opciones para incrementar su productividad.

Este rico ejercicio hará sin duda que las empresas encuentren ideas novedosas y frescas que les permita innovar procesos en sus organizaciones y así mantenerse en el liderazgo de la competitividad.

Agradecemos al Dr. José Enrique Villa Rivera, Director General del Instituto Politécnico Nacional, su apoyo para la publicación de este libro.

Dr. Mario Sánchez SilvaDirector del Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas

y Sociales del Instituto Politécnico Nacional.

9

La mayoría de las organizaciones mexicanas (97%) está en un momento clave para su supervivencia, la realidad que viven indica que su productividad es baja, presentan alta rotación de personal, no cuentan con mecanismos para retener y estimular al capital humano y, sobre todo, requieren de altos volúmenes de inversión para superar sus dificultades.

Si a esta situación se suman factores como:

● Altos porcentajes de impuestos● Mano de obra en su mayoría no calificada● Mercados competitivos

Introducción

10


● Cadenas productivas débiles o en muchos casos ausencia de ellas● Políticas gubernamentales neoliberales● Polarización de la sociedad● Falta de un modelo de liderazgo nacional

El escenario es verdaderamente difícil en organizaciones pequeñas y medias, se mantienen en mercados cada vez más competidos y exigentes. La pregunta es, qué deben hacer los mexicanos para destacar en el concierto mundial.

Lo primero es conocerse y detectar fortalezas; reconocer debilidades y factores que durante siglos los mantiene a la retaguardia del progreso y desarrollo social, económico y político

En este contexto, se debe encontrar el elemento común que durante el paso del tiem-po ha estado presente y da fortaleza para continuar como nación y superar dificultades internas y externas. En algunos países es muy claro: los japoneses tienen como elemento cohesionador al honor, que determinó su resurgimiento después de la destrucción que sufrieron en la Segunda Guerra Mundial y les permitió levantar un emporio industrial, que en la actualidad se traduce en la segunda economía más grande del mundo; para los alemanes es la precisión, desempeñó el mismo papel que el honor en Japón para levantarse de la casi total destrucción de su país y convertirse en menos de 50 años en la primera potencia industrial de Europa.

Si revisamos la historia desde la época prehispánica hasta nuestros días, encontramos que en México también existe un elemento que cohesiona y da fuerza en los momentos claves: la solidaridad, para la mayoría de los connacionales pasa desapercibida, pareciera como si no existiera, pero sólo tenemos que recordar hechos pasados: el terremoto de 1985 o los fuertes huracanes que han devastado el sureste del país en los últimos años.

Los modelos extranjeros en cualquier rubro o materia se elaboran y diseñan para funcionar bajo condiciones distintas a las mexicanas, su adaptación o tropicalización en las organizaciones nacionales dan resultados a medias, en el mejor de los casos, o el fracaso en la práctica.

Importar modelos de liderazgo condena a seguir el camino del subdesarrollo y ga-rantiza estar siempre atrás de los países industrializados y desarrollados; sólo se copian prácticas y no se desarrollan propias, es importante contar con un modelo de liderazgo que esté diseñado bajo condiciones y necesidades donde las organizaciones mexicanas realicen sus actividades.

Este modelo es el liderazgo empático, el cual tiene como eje principal: la empatía y solidaridad, con ellas el mexicano tiene la posibilidad de:

● Ubicarse en el lugar de sus colaboradores y superiores, distinguir fácilmente sus necesidades y deseos en materia laboral.

11

Introducción

● No olvidar sus orígenes cuando se le confíere un puesto de mando, beneficia a la organización al mejorar considerablemente el clima organizacional.● Auxiliar a sus compañeros en los momentos que se requiere. La posibilidad de conflictos se reduce cuantiosamente y la comunicación fluye libremente, aumenta la productividad.● Promover la mejora continua y el cambio mediante creatividad e innovación de sus colaboradores, desarrolla un sistema de líderes que le permite multiplicarse y mejorar la competitividad interna y externa.

Este modelo se acompaña de una propuesta metodológica para su implantación, con la cual se pretende proporcionar al empresariado nacional una herramienta que lo guíe y dé dirección a las actividades a desarrollar para que sus esfuerzos se vean recompen-sados con éxito en su organización.

Se debe dejar claro que es un proceso largo y los resultados no pueden esperarse en uno, tres o seis meses; requiere de por lo menos dos años. Se deben cultivar hábi-tos, pulir la cultura organizacional y diseñar conjuntamente las estrategias maestras: misión, visión, valores, objetivos y metas. Con dedicación y constancia, la mayoría de las organizaciones podrá despuntar en el contexto nacional e internacional con mejores productos e innovaciones que generen valor agregado al cliente, además de formar cadenas productivas que posicionen al país como uno de los mejores en términos de productividad.

El modelo de liderazgo empático, además de requerir de un tejido de líderes en toda la organización, necesita de una dosis de humildad: capacidad del líder para reconocer aciertos y propuestas valiosas de sus colaboradores, otorgarles el crédito que merecen e inclusive en su caso la compensación que les corresponde; de este modo la innovación y creatividad del mexicano puede florecer bajo un campo fértil, dándole a la organización ventajas competitivas que favorecen al cliente.

Estamos seguros de que México, al igual que otras naciones, resurgirá para con-vertirse en una de las principales naciones y dará al mundo lo mejor de sus habitantes para convertir a la tierra en un mejor lugar para vivir. La moneda está en el aire, la herramienta ya está diseñada, falta la voluntad de todos los mexicanos para que esto se haga realidad, ojalá así sea.

Guillermo Velazquez Valadez

13

En un mundo globalizado la pérdida de entidades nacionales es común: se tiene información global, productos estandarizados e inclusive un lenguaje genérico en todas las naciones.

En este contexto, quienes tienen mayor desventaja son los países en desarrollo, adaptan sus costumbres, consumo y lenguaje, en aras de una competitividad que no necesariamente proviene de entender al exterior en detrimento del interior.

Es importante que cada país conserve y aporte riqueza de su cultura con el objeto de tener un centro inamovible, ya que permite desarrollar teorías y conceptos comprensibles para la población, responde a necesidades y adapta teorías externas, que por su contenido pueden representar avances sin detrimento de la identidad.

Capítulo I

Identidad del mexicano

14


GRÁFICA 1.1. NIVELES DE SINCRONÍA LÍDER-ORGANIZACIÓN

Para Steve Covey, existen tres grandes rubros que todo líder y organización debe contemplar en sus actividades cotidianas:

► Principios► Estrategias► Cambios

En el gráfico se ve que en la parte central se encuentran los principios básicos para una organización, éstos representan fortaleza porque tienen ligeros cambios en la línea del tiempo. Una organización que constantemente cambia sus principios, desecha todos sus avances y debe comenzar de nuevo, no beneficia a nadie, provoca des-orientación y desperdicio de recursos, además de enorme esfuerzo de los líderes para reiniciar el tejido organizacional del sistema de liderazgo.

La formulación de principios es responsabilidad de la alta dirección en una organi-zación, debe dejar muy claro cuál es su filosofía, hacia dónde se quiere dirigir y cuáles son los valores que rigen su actuación.

Fuente: Steve Covey, en video Aguas bravas, 2005.

15

Capítulo I • IDENTIDAD DEL MEXICANO

En el círculo medio se encuentra la estrategia o línea de transmisión, facilita hacer realidad los principios, en ella el líder juega un papel determinante al diseñar líneas de acción que proporcionan dirección a los colaboradores y autorizan a la organización avanzar y perdurar en el tiempo.

Este círculo es responsabilidad del líder, con su equipo de trabajo debe emprender la tarea de diseñar las estrategias que más convengan a sus seguidores y a la organización.

En el primer y segundo círculo, la identidad de un país debe tomarse en cuenta para tener sintonía y sincronía con cada uno de los elementos que conforman a la organización, de otro modo lo único que se garantiza es el cierre en el corto o mediano plazo.

En el tercer círculo se observa el cambio, representa la dinámica en que toda organi-zación se ve envuelta; si los dos círculos anteriores no son sincronizados y la identidad de la población no se toma en cuenta, la resistencia al cambio en cualquiera que sea su mo-dalidad será bastante alta y se afectarán directamente los planes de la organización.

Ante este panorama es indispensable definir la identidad del mexicano como un ente con personalidad única en el mundo, características y particularidades que requieren de un estilo de liderazgo acorde a su forma de pensar e idiosincrancia para que se pueda partir de una base que admita diseñar un modelo de liderazgo mexicano.

Es fundamental mencionar las características multifacéticas del mexicano y su comple-jidad, la población se integra por un mosaico étnico que complica de manera determinante las relaciones entre regiones. Se aprecia que las costumbres, lenguaje, tradiciones, formas de organización social y educación difieren de una región a otra; provocan que sus habitantes no coincidan en la forma de pensar, apreciar el mundo y relacionarse.

Los mexicanos se enfrentan a esta situación al anhelar el desarrollo pleno, pero su grado de educación ocasiona un proceso productivo lento y difícil, con problemas para integrarse en equipos de trabajo para desarrollar sinergias y status. Es importante definir la identidad para iniciar un estudio acerca del tipo de liderazgo que pueda funcionar en su sociedad.

Entendemos por identidad al conjunto de características propias de una raza que la diferencia de otras y la identifica en la comunidad mundial. Estas características sirven de catalizador para unir a los miembros de una sociedad, fortalecen sus lazos de comunión e incrementan la cooperación y solidaridad entre aquellos, gracias a éstas superan dificultades que continuamente enfrentan.

Los modelos de liderazgo que funcionan eficientemente en países desarrollados tienen algo en común que los une y fortalece en momentos de crisis, a saber:

► Japón, su elemento principal de liderazgo es el honor► Estados Unidos, el negocio o bussines► Alemania, la disciplina► Francia, el patriotismo

16


En México queda demostrado, sobre todo en situaciones de desgracia que el ele-mento de unión y fortaleza es la solidaridad; las autoridades y pensadores mexicanos no la han encausado para dar forma a un pensamiento nacional que ocupe un lugar en la universalidad y dé coherencia-cohesión como grupo étnico.

Un ejemplo claro de valor y solidaridad sucedió en 1518 durante una de las primeras excursiones a territorio mexicano que envío Diego Velázquez, gobernador de Cuba, comandada por Juan de Grijalva. Les dijo a los indios tabascos: tenían que darles pro-visiones a cambio de los presentes que ellos les otorgaban (cuentas de vidrio, vasijas, etc.), pues eran vasallos de un gran rey distante al que también debían aceptar como su señor. Ante tal petición dos de los indios tabascos, un cacique y un sacerdote, manifesta-ron a los españoles, en términos certeros y razonables, que ya tenían un señor: “muchas gracias, pero no tenemos necesidad urgente de otro”. Le advirtieron a Grijalva que no los atacaran y se ufanaron de haber reunido a unos veinte mil guerreros de las provincias cercanas y más refuerzos disponibles, de modo que aquel supuesto comercio pacífico podía terminar en guerra.1

La carencia de identidad entre las diferentes etnias nacionales se refleja en la produc-tividad del país en su conjunto; se observan marcadas diferencias entre el norte y sur de México. En el norte se aplican modernas tecnologías para la producción industrial y agropecuaria; en cambio el desarrollo en el sureste tiene métodos de producción atrasados y obsoletos para las necesidades y condiciones de un mundo globalizado y competitivo.

Otro aspecto importante es la urgente necesidad de la planta industrial y el sector ser-vicios de recursos humanos altamente capacitados que les permita reducir costos de pro-ducción y maximizar todos los recursos que participan en la elaboración de productos.

En la actualidad, la planta industrial del país requiere de personal capaz y con deter-minación para tomar decisiones que lleven a buen término los proyectos. Se resiente el escaso respaldo que los recursos humanos brindan para que los planes elaborados con anticipación se concreten en obras que beneficien a las organizaciones y a la sociedad en su conjunto. Quizá ésta es la diferencia más grande entre un país desarrollado y uno subdesarrollado; en el segundo se deben redoblar esfuerzos en la educación y formación del trabajador.

En síntesis, el aspecto humano es de gran importancia para producir satisfactores, sin él sería imposible todo tipo de desarrollo y proyección a futuro donde la convivencia del género humano tenga estrecha relación con su ambiente y sea posible conservar un entorno que asegure la supervivencia de futuras generaciones.

1 Norman Spinrad, Mexica, Ediciones b, México, 2007, p. 29.

17


Aspectos sociales

Los principales factores sociales que afectan la productividad en México y grado de desarrollo alcanzado, son producto de una serie de políticas económicas e industriales que el Estado aplicó durante los últimos treinta años.

En El laberinto de la soledad, Octavio Paz menciona: “En nuestro territorio conviven no sólo distintas razas y lenguas, sino varios niveles históricos. Hay quienes viven antes de la historia; otros, como los otomíes, desplazados por suce-sivas invasiones al margen de ella. Y sin acudir a estos extremos, varias épocas se enfrentan, se ignoran o se entredevoran sobre una misma tierra o separadas apenas por unos kilómetros”.2

México encierra muchos mundos y cada uno tiene un centro distinto, por lo tanto, gira en dimensiones diferentes. Según Octavio Paz, la integración de las dos culturas (española e indígena) se dio de manera violenta; la imposición, prepotencia, intransi-gencia y abuso fueron las principales etiquetas con las que conquistadores abatieron y absorbieron a los naturales, sin un proceso en el que el conquistado pudiera aportar lo mejor de su cultura y aprender lo mejor de la dominante. El mestizaje se dio en forma veloz y desproporcionada, esto creó otra casta que con los años se rebelaría a seguir subordinada a quienes muchas veces ni siquiera conocían el país.

El pensamiento mexicano integra y aplica una serie de principios no del todo aceptados por sus pobladores, por ello se crean deformaciones en las dos esferas del pensamiento humano: el mundo del ser y el del deber ser, que señala Guillermo Bonfil Batalla. Lo anterior ocasiona que la base sobre la que emergieron las nuevas generaciones carezca de suficiente solidez filosófica para responder a sus interrogantes y defina una perso-nalidad propia que permita aceptación plena, no sólo de su persona, también la de sus semejantes.

El origen del problema mexicano respecto a la conducta con sus homólogos y vi-sión del futuro, se centra en la identidad; a diferencia de otros países, excluye grupos étnicos. A decir de Ralph Darendorf la cohesión social en México no se ha logrado del todo.

Debido a la renovación de los cánones filosóficos que rigieron el mundo hasta el siglo XVII, los principios económicos que se implantaron en todas las naciones, llegaron a México atrasados y deformados por causa de los intereses de los conquistadores, no dejaron florecer libremente la cultura, las ideas y la transformación social, se encasilla-ron en un solo patrón que con el tiempo se volvió anacrónico y obsoleto, se fortalecieron viejos vicios que hasta hoy existen.

Con base en los puntos expuestos, los rasgos principales que afectan la productividad del mexicano son:

2 Octavio Paz, El laberinto de la soledad, FCE, México, 1992, p. 11.

18


● El ingreso que percibe impide satisfacer de manera vasta las necesidades indivi-duales y familiares; una cultura administrativa que permita equilibrar su presupuesto orientaría el consumo y estilo de vida.● La cultura de la planeación tiene poco desarrollo, los hábitos se rigen más por la costumbre que por convicción, circunstancia que desemboca en la for-ma en que se maneja el consumo, presenta diversas etapas que van desde un consumo alto hasta uno bajo. La mayoría de los mexicanos carece de posibi-lidades para absorber los efectos de una crisis económica que los arrastra a situaciones críticas.● Los valores morales se modifican sustancialmente, alteran su ideología en pro de individualismo y egocentrismo que deja escaso margen para la práctica de solidaridad y subsidiaridad con sus semejantes.● La formación tendiente a lo individual dificulta la integración de equipos de trabajo de alto rendimiento, se buscan reconocimientos individuales, lo que exige mayor esfuerzo y dedicación, afecta su autoestima, pues los éxitos y reconocimientos son muy escasos.● La sensibilidad es palpable en su perfil de conducta, crea condiciones tempera-mentales que hacen tomar decisiones, a veces prematuras, sin sopesar los efectos a futuro.● Debido a la formación, las aportaciones creativas e innovadoras al trabajo son limitadas, se reducen a reproducir patrones de trabajo que marcan.

Estas condiciones plantean el tema multicultural, concentración de diferen-tes formas y estilos de vida, con costumbres e ideologías arraigadas en cada comunidad, pero que inciden en la sociedad en su conjunto y en la actitud en el trabajo.

México refleja un multiculturalismo que se acentúa cada vez más por las diferen-cias entre norte y sur. La capacidad de desarrollo por estado de la República es muy variada, la pobreza se concentra en los estados del sur: Guerrero, Oaxaca y Chiapas, principalmente.

El multiculturalismo cataliza a la sociedad por regiones; su cohesión al interior de cada comunidad es muy buena, pero no en todo el país, debido a que las diferencias llevan a la segregación de grupos étnicos, delinean estilos de conducta en cada región y definen normas de aceptación de la realidad económica y social del país desde diferentes ángulos, muchas veces antagónicos.

Es necesario revisar la cohesión social; las diferentes culturas regionales con el propósito de buscar un elemento que sirva de identidad entre los grupos y se les puedan trasmitir otras formas de organización industrial y comercial para su integración a la sociedad y al mercado.

19


Globalización

Durante los últimos quince años, el mexicano ha visto cómo sus patrones de produc-ción y consumo se sustituyen por modelos extranjeros que superan considerablemente a los nacionales .

La globalización rompe todos los moldes para educar, capacitar, convivir y transmitir conocimientos en todas las regiones del país, produce confusión, básicamente por el grado educativo que presentan y atraso tecnológico. Con relación a los países industrializados, se calcula una diferencia de 40 años, factor que causa desconocimiento y desinformación acerca de los medios de producción y comunicación modernos.

La velocidad con la que ahora se transmiten conocimientos y necesidades crea aspec-tos letales para el mexicano común, lo deja en una situación de retraso en términos de competitividad comparado con sus similares de países industrializados, lo afecta en su trabajo, ya que se le exige actualización constante a la que no siempre tiene acceso.

Los últimos veinte años reflejan claramente en el país las consecuencias de seguir teorías neoliberales: una sociedad polarizada, con altos índices de pobreza y marginación; dificultades cada vez mayores en el desarrollo y superación de problemas que inquietan en la actualidad.

En México es vital regularizar esta situación para poder implantar programas que eleven la productividad y aumenten la competitividad; integren una base social capacitada que permita su aplicación en el corto plazo.

Los datos que muestra la composición social en nuestro país, señalan que existen zonas muy deprimidas económicamente, y que la integración al desarrollo económico y tecnológico implica una serie de medidas cuyo objetivo no sea sólo la explotación de los recursos naturales de la zona, sino la integración de los hombres a un proceso de desarrollo y satisfacción de sus necesidades.

Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el ingreso per cápita del mexi-cano se ubicó en el año 2005 en 6 mil 300 dólares anuales, cantidad que en la escala de desarrollo humano de la misma institución lo coloca como país de desarrollo medio, con fuertes limitaciones en el poder de consumo. De igual forma, la Secretaría de Desarrollo Social (2005) indica que más de 13 millones de mexicanos viven en pobreza extrema y más de 30 millones en pobreza, aunque aclara, con base a los indicadores, que se ha reducido la pobreza extrema.

Los datos anteriores cuestionan por qué las empresas mexicanas sufren el impacto de la globalización: se ven orilladas a cerrar sus puertas por causa de una competencia que las aventaja en tecnología y costos de producción, además de la dependencia de un solo mercado en una proporción de casi 70%.

No tener empleo representa ausencia de ingresos y no tenerlos frena violentamente el consumo del individuo y la familia, a pesar de que los medios de comunicación y las

20


empresas bombardean a estos sectores con publicidad para ofrecer productos, la mayo-ría de las veces inalcanzables. La carencia de ingresos tiene una relación directa con el ahorro; cualquier país que desee tener una economía sólida y crecimiento aceptable debe cuidar el ahorro que se convierte en la principal fuente de inversión.

Si el individuo no tiene ingresos que cubran las necesidades básicas, menos podrá educar a sus hijos, y en consecuencia, los índices de deserción y eficiencia terminal en las escuelas son muy altos. “Por cada 10 mil mexicanos existe un investigador en el grado de doctorado; en Estados Unidos por cada 10 mil hay 300.”3

Es difícil cambiar la forma de pensar del mexicano, el grueso de la población no tiene elementos e ingresos suficientes para cimentar un cambio en su comportamiento y relacio-nes intragrupales, así como la adopción de otra actitud frente a las responsabilidades en el trabajo para aumentar la productividad y obtener mejores oportunidades laborales.

El Estado mexicano recurrió, en las últimas dos décadas, a políticas monetarias que reducen considerablemente el ingreso de la población, con la consecuente polarización vertical y horizontal de la sociedad; los pobres son cada vez más pobres y en mayor número; los ricos cada vez más ricos y en menor número, y la concentración de la población en las ciudades avanza en tal proporción que pone en riesgo su factibilidad, se generan cinturones de miseria que duplican las necesidades sociales y los costos de supervivencia originan elevado déficit en el presupuesto y en el tipo de obras e infraes-tructura que deben realizarse para satisfacer las necesidades.

Aspectos psicológicos

La personalidad, desde el punto de vista psicológico, abarca rasgos de ansiedad, sociabilidad, autoestima, necesidad de logro y agresividad; describen el perfil del hom-bre y permiten conocer sus posibilidades de integración a un grupo y disposición para cooperar dentro del mismo.

En la personalidad del mexicano estos rasgos crean un ser promedio a quien se debe indicar el grado de compromiso que adquiere con la organización, fomentar el hábito de la actualización continua y explicar a detalle cuáles son los objetivos y metas de la empresa.

Debe quedar claro que existe un sector de la población que no encuadra en esta de-finición. En este sector están quienes conducen las organizaciones y deciden qué hacer con respecto a cada aspecto de la vida nacional; es imposible que sólo con un mínimo porcentaje de la población, el país se encamine hacia el desarrollo y las empresas lo-gren el grado de productividad que les permita ser competitivas en calidad y precio, ante sus similares de otras naciones.

3 Diódoro Guerra Rodríguez, La tecnología y el desarrollo sustentable (Teleconferen-cia), IPN, México, junio 10 de 1998.

21


Para lograr que una organización sea productiva y competitiva se requiere que sus recursos humanos cumplan con su función y sean capaces de tomar decisiones. Se puede lograr si primero se forman grupos de trabajo donde la comunicación y confianza sean ejes de su interrelación, con un líder que esté al pendiente de cada uno de sus miembros, cuide sus intereses y se involucre en los problemas que se presentan.

Según John Adair, los puntos clave que un líder debe cuidar son:4

► Identificarse con sus grupos y organizaciones, pero no a expensas de su compromiso con la tarea común.► El cuidado del individuo debe ser esencialmente práctico, significa tomar en serio sus necesidades e intereses.► Las divisiones de clase y símbolos de prestigio no tienen nada que hacer con el verdadero liderazgo. Los líderes son más necesarios cuando personas libres e iguales se unen para alcanzar grandes resultados.► Crear conciencia de trabajo de equipo en el que la línea de mando y los funcio-narios especializados, empleados y operarios, se sientan igualmente valorados por uno y mutuamente entre ellos.► El liderazgo es una forma de servicio. Para conducir, el líder debe estar dispuesto a responder necesidades de los individuos que constituyen el equipo.► La atención y confianza es lo más importante en las relaciones humanas. ► El liderazgo en la sala de juntas es vital cuando se trata de generar nuevos productos y servicios, así como nuevos empleos.

Lo anterior muestra qué personalidad debe desarrollar el líder para poder dirigir un equipo y obtener resultados positivos, generar un ambiente de mutua cooperación, confianza y disciplina. Primero se debe trabajar en la personalidad actual y después proponer los cambios para lograr el perfil descrito.

Ansiedad

Según el psicoanálisis, la ansiedad es un deseo que entra en conflicto con los va-lores conscientes del individuo y amenaza con salir a la superficie. En el mexicano promedio este sentimiento lo provoca el exceso de limitaciones con que crece. Según Carlos Fuentes, la adolescencia le es arrebatada y se le incrusta en una forma de vida

4 John Adair, Líderes, no jefes, Editorial Legis, Bogotá, 1991, pp. 75-76.

22


en la que debe ayudar al sustento familiar, corta sus sueños y anhelos; sus estudios y con ello la posibilidad de superar su condición social.

Se manifiesta en la infancia en un constante desear y pedir satisfactores fuera del alcance de los ingresos familiares; confronta la fantasía con la realidad a temprana edad, entorno que causa conflictos internos y en la mayoría de los casos afecta la toma de decisiones.

Los adolescentes de clase media deben restringirse de muchos satisfactores o sacri-ficarlos en aras de continuar sus estudios; sus limitaciones originan alto porcentaje de deserción en cuanto a aspiraciones; su ansiedad e integración al mercado de trabajo se vuelve un proceso más largo y costoso para las empresas.

En la etapa adulta, el mexicano refleja ansiedad por cubrir carencias de sus dependien-tes económicos, se manifiesta la preocupación por encontrar otro empleo o subemplearse, dedican menos tiempo a la comunicación y atención familiar.

La base de la sociedad (familia) se ve afectada, por el lado del padre y madre, cuando dejan a los hijos y la educación a la deriva.

En el ambiente laboral, la ansiedad daña la actitud positiva y productiva del indivi-duo; impide total concentración y colaboración plena con el grupo de trabajo. Siempre piensa en cómo obtener mayor ingreso que le facilite escalar en la sociedad y en su organización.

En las familias mexicanas se gesta un cambio que se orienta a elevar las atenciones y cuidados de las nuevas generaciones; es lento, porque la falta de recursos económi-cos limita considerablemente el consumo de bienes necesarios para otorgar educación equilibrada e integral.

Para las organizaciones es básico eliminar en los empleados el sentimiento de ansie-dad, con el fin de elevar la productividad a través de una conducta positiva, para lograrlo las organizaciones deben tener en cuenta los puntos siguientes:

► Grado de educación de los empleados.► Nivel de salarios que proporciona a los empleados, de acuerdo con el mercado y la competencia.► Canales de comunicación de la organización.► Programas de capacitación.► Sistema de estímulos y recompensa a los empleados.► Fomento del liderazgo dentro de su empresa.

Con base en lo anterior, cada organización sabrá con exactitud los puntos débiles en que deberá trabajar para combatir el sentimiento de ansiedad, que causa conflicto personal en los empleados, distrae su atención, impide la concentración; provoca errores constantes que disminuye la calidad y retrasa los planes organizacionales.

23


Sociabilidad

La sociabilidad incluye todas las acciones que realizan una o más personas para cambiar de actitud, comportamiento o sentimiento de uno o más individuos.

En México el aspecto de la sociabilidad se capta al regionalizar y marcar con fuerza las diferencias entre cada región, muchas veces frena la integración como país. Los principales rasgos de la sociabilidad son los siguientes:

Conformismo: sometimiento a las normas sociales que se impone al individuo. En el país hay conductas encontradas, en algunos grupos sociales observamos actitudes herméticas que no permiten que nada ni nadie se involucre con ellos. Entre ellos están los tarahumaras, lacandones y otros grupos étnicos que se resisten a integrarse a la sociedad.

Hay grupos sociales que rompen con las normas convencionales y se muestran violentos contra la sociedad, implica alto costo para las organizaciones, pues deben enfrentar casos de indisciplina que afectan en forma directa los procesos productivos.

Desde luego, existen ciudadanos que acatan normas sociales, cumplen con sus obligaciones comunitarias y fiscales que pretenden desarrollarse en un estado de calma y paz en aras de mayor progreso; sin embargo, la convivencia de diferentes individuos en los centros de trabajo causa conflictos internos que merman considerablemente la comunicación y productividad.

Las reflexiones abarcan el sector privado y público, donde se da una pugna entre grupos por mantener y controlar el poder. Al respecto, Héctor Aguilar Camín considera: “La discusión que mejor reflejó su sentido es la del litigio entre políticos y tecnócra-tas, que desde los años sesenta empezó a recorrer los análisis y las columnas políticas de los periódicos, así como las declaraciones, entre rencorosas y añorantes, de viejas generaciones desplazadas del quehacer público. Desde principios de los años sesenta, los llamados políticos cuentan y lloran las horas de su desaparición mientras ocupan el escenario los llamados tecnócratas.”

Se concluye que es obligación de todo tipo de organización orientar recursos hu-manos al combate del conformismo desde un ángulo positivo que lleve a la integración e innovación, y beneficie a las organizaciones e individuos al desempeñar una función preponderante que los haga actores del cambio y genere mejores condiciones de vida.

Condescendencia: respuesta que un individuo tiene ante una petición hecha con anterioridad; actitud positiva frente a determinada situación, exigencia social o peti-ción. En México la condescendencia se encuentra en muchos sectores de la sociedad, en algunos grupos se observa intolerancia y formas de expresión en desacuerdo a las normas sociales, converge en un choque de posiciones dentro de las organizaciones, que no siempre benefician a la planeación y procesos productivos trazados.

24


Es necesario fomentar en la familia la tolerancia como fórmula para mostrar a las nuevas generaciones la importancia de saber convivir en grupo y respetar las opiniones e ideas de los demás, con ello, la sociedad en su conjunto avanzará hacia un estado de sociabilidad idóneo.

En el mercado de trabajo, ser condescendiente tiene gran importancia, su aplicación entre grupos incrementa la producción y comunicación de las diferentes líneas de mando; es un enlace entre los individuos, fomenta el respeto y la valoración del ser humano.

La conducta cotidiana que se observa en los empleados de las organizaciones mexicanas, de cara a las peticiones de las empresas y compañeros de trabajo son las siguientes:

► Necesidad de explicar funciones en el proceso productivo.► Aceptar en el momento de la petición, dificultades para llevar a buen término la tarea por falta de conocimientos técnicos y administrativos que respalden actos.► Escaso involucramiento en la misión, metas y objetivos de la organización.► Ausencia de un esquema que permita valorar a sus compañeros y reconocer su importancia en el trabajo; necesidad de contar con su apoyo para el desarrollo de sus funciones.

Con estas actitudes, las empresas deben enfrentar el reto de incrementar la producti-vidad y competitividad para mantenerse en el mercado. Cada organización debe fomentar mediante grupos de trabajo y liderazgo informal, la condescendencia como método para que los empleados adopten una actitud positiva ante las peticiones individuales y empresariales.

Es fácil comprender que si las empresas cuentan con una base de recursos humanos dispuesta a cooperar, colaborar con los compañeros y equilibrar sus intereses personales con los organizacionales, el incremento en la producción y calidad de los productos será una consecuencia del alto grado de comunicación y aceptación mutua entre los integrantes.

Obediencia: aceptación de una orden, en general se refiere a la subordinación que un individuo tiene con relación a otro. Su importancia radica en que sin ella sería imposible realizar procesos productivos y aplicar la teoría de las organizaciones respecto al poder.

México se caracteriza por tener una población con fuerte dosis de obediencia; tiene su aspecto negativo en las empresas, limita la creatividad e innovación, ocasiona prácticas repetitivas que en el largo plazo afectan los procesos de las organizaciones.

Este contexto mina recursos de las empresas considerablemente; en particular en el sector exportación, se redoblan esfuerzos para lograr un grado aceptable de compe-titividad, pues el crecimiento de las empresas se frena y en muchos casos se trunca el beneficio que cada unidad económica debe aportar a la sociedad.

25


Para las unidades productivas es fundamental que los empleados tengan alta disposición a acatar órdenes, más importante es que se les enseñe, en especial a los operativos, a reflexionarlas, que las comprendan y sepan el porqué de ellas, así se iniciará el proceso en que el empleado no sólo dominará sus acciones, sino encaminará su conducta hacia una posición que constantemente alimente al líder y enriquezca su trabajo.

Es difícil educar a los empleados con bajo grado académico, pero no hacerlo condena a las empresas a arrastrar lastres operativos que se reflejan en la producción y calidad, independientemente de que la planeación de las organizaciones se vea afectada por la escasez de recursos humanos incapaces de ejecutar acciones acordes a una ruta establecida.

Un estilo de liderazgo que se enfoque en aprovechar la ventaja que muestra la población mexicana respecto a la obediencia, puede llevar a las organizaciones a incre-mentar significativamente la productividad y fortalecer a las empresas, hacerlas menos vulnerables a las crisis económicas.

Desindividualización: actitud que toma un individuo dentro de un grupo en el que guarda un grado de anonimato sin que exista una responsabilidad directa.

Esta conducta se observa en el sector empresarial, aunque en menor grado junto con otras actitudes. A manera de ejemplo, se puede decir que la industria maquiladora del norte del país muestra como conducta recurrente el ausentismo de sus empleados al iniciar la semana, con el consecuente decremento en la productividad.

Otra conducta en la jornada laboral es el bajo rendimiento, incompetente al parámetro marcado para las actividades asignadas, costoso para la empresa y que debe sufragar, además del salario, cargas sociales y fiscales que el Estado impone. Pone en peligro la existencia de las compañías que al presentar los primeros síntomas de una crisis econó-mica, llegan a la quiebra comercial.

Es urgente que las organizaciones unan esfuerzos para implantar un estilo de liderazgo que influya en la conducta de los empleados y los conduzca a la práctica responsable con su familia, la sociedad y su centro de trabajo, ya que de ahí se obtienen ingresos para combatir la pobreza; entre más sólida sea una empresa, más firme será el empleo y las percepciones.

Las organizaciones obtienen grandes beneficios, específicamente en el rubro de cali-dad. Si el empleado actúa en forma responsable y madura, su actitud y comportamiento para con el grupo y la empresa será de mutua cooperación y beneficio, sin olvidar que lo más importante son los valores éticos y morales que refleja su conducta.

La combinación de los rasgos de sociabilidad (conformismo, condescendencia, obediencia y desindividualización) hacen del mexicano un ser especial que requiere constante capacitación que lo lleve a integrar plenamente su personalidad y hacer que su actitud ante el compromiso y retos laborales sea positiva y de cooperación

26


recíproca. Las organizaciones mexicanas tienen el reto de trabajar para lograr el grado de productividad y calidad necesaria que les permita ser empresas competitivas en el mercado internacional.

Autoestima: en la personalidad de cualquier individuo, el autoestima desempeña funciones fundamentales, aporta conciencia de que el ser y sus acciones tienen valor dentro de los círculos donde se desenvuelven.

Para lograr un estado donde la existencia de un ser adquiera valores determinados, primero debe identificarse a sí mismo y ubicarse dentro de un contexto social, para ello es ineludible cubrir los siguientes puntos:

a) Conocimiento: conocerse a sí mismo y al entorno que lo rodea para medir alcances y capacidades; dirigir sus actos ocorde a sus posibilidades para lograr un efecto positivo en los círculos sociales donde se desarrolla.b) Amor: sentir amor por sí mismo y sus semejantes; encaminar sus acciones al bene-ficio del ser humano, anteponer el bien común al bien particular.c) Ética y moral: dos elementos que cada persona debe poseer y cultivar continuamente para alimentar el autoestima y enriquecer la conciencia como persona valiosa para su comunidad. A medida que estos dos principios rijan sus actos, obtendrán el reco-nocimiento de sus semejantes.d) Felicidad: el ser humano requiere que su actividad y existencia se canalicen a un estado de felicidad por los actos que realiza; de otro modo, su interior se deteriorará y estará inconforme con su existencia y sus actos.e) Reconocimiento: para cualquier persona es vital que sus semejantes le expresen reconocimiento por los actos y conducta que muestra ante la sociedad. Adquiere fortaleza para continuar en un rumbo positivo que beneficie a su persona y a sus compañeros.

Lograr que una persona tenga alta autoestima, refleje seguridad en sus actos y trans-mita confianza a sus semejantes es un proceso en el que la educación que recibe en el núcleo familiar y en las instituciones educativas se debe combinar para formar un ser integral con visión holística de su rol en la sociedad.

Para poseer alta autoestima es necesario tener una actitud proactiva que alimente constantemente la conducta.

En la gráfica siguiente definimos que el ser humano posee una característica que lo diferencia de las demás especies: la libertad de elegir, incluye autoconciencia; imaginación (capacidad para ejercer la creación), conciencia moral (profunda percepción interior de lo correcto) y voluntad independiente que permite actuar libremente ante cualquier influen-cia. La combinación de estas características llevan al ser humano a valorar su conducta y sus actos, le permiten encontrar un lugar en el sistema social donde se ubica.

27


GRÁFICA 1.2. MODELO REACTIVO VS. MODELO PROACTIVO

Fuente: Covey R. Stephen, Los siete hábitos de la gente eficaz, Paidós, p. 81.

Para las organizaciones mexicanas esta situación no es fácil, los recursos humanos que reclutan son producto de una sociedad con un modelo educativo que privilegia la memorización y no la creatividad, con escasa vinculación a los sectores productivos, además de tener fuertes restricciones económicas que lo limitan para preparar y actualizar los recursos humanos de acuerdo con las exigencias del mercado de trabajo.

Podemos decir con certeza que al momento de integrar los recursos humanos a los procesos productivos, aquellos carecen de elementos suficientes para valorar su papel y posición en la empresa y el proceso productivo en el que están inmersos, sin comprender completamente su permanencia en un centro de trabajo; se tiene como única respuesta el salario por el que firmaron el contrato.

En términos productivos, lo anterior significa que la mayoría de las organizaciones del país, en especial las micro y pequeñas empresas, cuentan con equipos de trabajo muy

28


limitados y escasa preparación para abrirse a los beneficios que conllevan técnicas de calidad y desarrollo continuo, aseveración que se refuerza con la cita del Dr. Rodolfo Canto Sáenz: “Fuera de la mediana y gran industria, las micro y pequeñas mantienen una situación de atraso general, con tecnología obsoleta, sin programas de capacitación y esquemas primitivos de administración y organización en el proceso productivo. En contraste con el atraso en todos los órdenes de la micro y pequeña industria, las maqui-ladoras de exportación traen importantes innovaciones: incentivos económicos en la productividad, esquemas motivacionales para los trabajadores, involucramiento en los problemas de organización de la producción y desarrollo de una cultura de la calidad”.

Debemos recordar lo que al respecto menciona Daniel Ramos Sánchez: “Los recursos humanos, extraordinariamente decisivos en la moderna competencia internacional, por ejemplo, son los que poseen altos niveles de técnicas especializadas y conocimientos de requerimientos sociales y regionales. Y no son resultado sólo del sistema educativo general, también de un proceso estrechamente vinculado a la competencia en sectores específicos tal como es el desarrollo de innovaciones en los campos sociales y de tec-nologías comerciales fructíferas”.5

Implantar en los esquemas de capacitación de las empresas mexicanas un modelo de liderazgo que se apegue a las necesidades y al perfil de los empleados, elevaría el autoes-tima e incrementaría significativamente la productividad y calidad de cada empresa.

f) Necesidad de logro: factor esencial para la vida productiva de un ser humano; se manifiesta en la personalidad a través de la conducta y acciones concretas.

La necesidad de logro es el sentimiento que refleja toda persona al recibir una res-puesta favorable de sus semejantes a cada una de sus acciones. El ser humano necesita la aprobación de sus congéneres por las actividades que desarrolla.

La mayoría de las veces las aprobaciones no se perciben; en cambio, cuando el ser humano sufre reclamos y llamadas de atención por su conducta, entra en un proceso de reflexión que, en muchos casos, le hacen corregir sus acciones. No obstante, existe la posibilidad de colocarse en un estado de rechazo por los reclamos de los demás e incrementa acciones que no se aceptan en sus círculos sociales, se provoca un doble problema: exclusión social y baja productividad.

Las organizaciones mexicanas deben examinar este aspecto con sumo cuidado, reconocer la labor que desempeñan los empleados debe ser una norma a seguir: premiar el valor del trabajo que desarrollan.

El empleado mexicano es muy sensible, no agradecer su trabajo lo desanima a cooperar con la organización, baja considerablemente su productividad y afecta la calidad en sus actividades. De lo contrario, reconocerlo constantemente lo estimula y conduce a cooperar abiertamente con la organización. Las empresas deben usar todos los recursos a su alcance

para ensalzar la labor de sus empleados; entre éstos:

5 Daniel Ramos Sánchez, La Inserción de México en la globalización y regionalización de las profesiones, IPN-FCE, México, 1998, p.12.

29


► El pizarrón para dar a conocer el empleado del mes► Cartas de la dirección a los mejores empleados► Felicitaciones por concepto de cumpleaños o años trabajados► Estímulos económicos, etcétera

La motivación comprende reacciones en cadena que inician con necesidades perci-bidas, producen deseos o metas buscadas y causan tensiones (deseos no cumplidos), que más tarde provocan acciones para alcanzar metas y, por último, satisfacer deseos.

Lo importante para la empresa es conocer la forma más adecuada para iniciar la cadena y equilibrar los deseos de empleados con las compensaciones e intereses empre-sariales, situación que lleva directamente a la empresa a contar con elementos deseosos de cooperación en las metas y objetivos establecidos e iniciar un programa de calidad que eleve la productividad.

De nuevo, se considera que un estilo de liderazgo que contemple las necesidades de sus seguidores y establezca un sistema de recompensas, hará que la organización tenga alto valor agregado en sus productos, ya que contará con calidad y compromiso por parte de los empleados; genera la tan anhelada sinergia empresarial, que posee amplia gama de rasgos positivos para las organizaciones, los empleados y, en particular, para la comunidad en general, pues eleva en forma considerable el estilo de vida de sus integrantes.

De implantarse en las organizaciones mexicanas un estilo de liderazgo que comprenda al ser humano en el aspecto de reconocer su labor y estimular en forma constante su trabajo, habrá entonces un sistema productivo altamente humanizado y eficaz para los objetivos de las empresas. Para ello debe integrar los rubros siguientes:

► Interés por los problemas de los empleados► Sistema de estímulos al buen desempeño► Fomento a la comunicación interna► Integración de grupos de trabajo► Captación de problemas en el proceso productivo

Satisfacer estos puntos da a las organizaciones la información necesaria para estable-cer acciones que la llevan a capacitar a los empleados y equilibrar la relación de intereses empresa-empleado, permitirá enfocar sus estrategias para elevar la productividad.

g) Agresividad: un aspecto psicológico que influye en los actos de cualquier ser humano es la agresividad que imprime a sus acciones. De ella depende su personalidad y define claramente en qué lugar se debe colocar al empleado.

Proporciona fuerza necesaria para innovar los procesos y procedimientos e impulsa a generar cambios benéficos para las organizaciones, rasgo primordial para iniciarse dentro del campo del liderazgo e influir en sus semejantes.

30


En las organizaciones, tiene efectos negativos si no se le brinda orientación y atención debida. Lo anterior se debe a los siguientes factores:

► Alto nivel de conflictos internos del personal► Bloqueo en el proceso de comunicación► Escasa cordialidad en el ambiente laboral► Poca atención en el proceso de capacitación► Rechazo a las normas establecidas para la producción

La agresividad lleva al empleado a tener frecuente rotación en el trabajo, para la empresa significa un costo elevado por concepto de capacitación. Origina un esquema de producción que se basa en el trabajo temporal e impide aplicar un plan de carrera con buenos resultados. Las organizaciones mexicanas deben trabajar con el propósito de utilizar la agresividad del empleado a su favor, sólo así serán posibles las acciones siguientes:

■ Implantar un sistema de estímulos y reconocimientos: permite comunicarse con los empleados, hace ver la importancia de su trabajo y el rol que desempeñan en la organización.■ Revisar los salarios que pagan: al tener tabuladores competitivos dentro del mercado de trabajo, el empleado evaluará las ofertas de trabajo que se le presenten, reduce la rotación constante.■ Aplicar la capacitación: se puede establecer un programa de capacitación si se definen metas y objetivos, fomenta el dominio de los procesos productivos e incentiva la permanencia del personal al tener la seguridad en el desarrollo de sus funciones.■ Poner en marcha un estilo de liderazgo: al aplicar un liderazgo que se adapte a las necesidades, creencias e intereses de los empleados nacionales, las organizaciones harán comprender al empleado sus expectativas sobre lo que se espera de ellos y sus posibilidades de progresar en la organización. También se tendrá la posibilidad de canalizar la agresividad del empleado hacia el campo de la innovación y cambio, así como el fomento de la competencia de ideas y cambio en la interrelación con los compañeros.

31

México es un país de contrastes con realidades yuxtapuestas que se enfrentan y devoran, tiene ciudades con importante desarrollo industrial y poblados con atraso considerable en todas las materias.

En el plano económico, se observa claramente que la función de la empresa en la sociedad mexicana, no se cumple a cabalidad, impacta directamente en la cultura empresarial y organizacional; el país se distingue por ser una nación que pese a contar con recursos naturales y humanos suficientes no es capaz de aprovechar ventajas comparativas y competitivas.

Capítulo II

Liderazgoy capital humano

32


Con el fin de respaldar la aseveración anterior observemos el pensamiento que priva en la mayoría de los empresarios mexicanos:

► Una empresa nueva debe empezar a generar utilidades a más tardar en un año, de otra forma no conviene invertir en ella: “Negocio que no deja, hay que dejarlo.”► La capacitación es una exigencia gubernamental que sólo representa pérdida de tiempo y recursos, gastar dinero en ella es tirarlo a la basura: “Suerte te dé Dios y el saber poco te importe.”► La planeación, el liderazgo y sobre todo la toma de decisiones son funciones de la dirección, los empleados tienen poco que aportar, su participación en estos procesos no tienen gran peso: “Lo más importante en la empresa es saber quién es el Jefe.”► Las relaciones entre directivos y subordinados deben regirse por el principio de autoridad y predominio de las opiniones de los superiores: “Guarda tu distancia, no somos iguales.”► El activo más importante de una empresa es el capital financiero, con base en esto se mide su salud y se dan los parámetros para su crecimiento: “No hay mejor amigo que un peso en la bolsa.”

Estos son algunos de los puntos más frecuentes que encontramos al entrevistar a un empresario nacional; aunque escasos, hay visionarios con sentido de planeación, humanismo y alto grado de responsabilidad para con sus empleados y la sociedad.

Para darnos una idea del rumbo que toman las empresas en México, se realizó un breve análisis económico, destacan los siguientes indicadores:

México cuenta aproximadamente con 3 millones 200 mil empresas en todos sus sectores económicos:

♦ 97% son micro y pequeñas empresas. ♦ Sólo se cuenta con 27 mil medianas y grandes empresas, cifra que deja al país con un margen muy pequeño para dedicar recursos a la investigación y desarrollo por parte de la iniciativa privada♦ 3 mil 300 empresas en todo el país tienen certificación ISO 9000, reflejo de que estamos por debajo de los estándares de calidad internacional, esto no permite competir abiertamente en mercados internacionales.♦ En materia de exportaciones, la economía descansa en 2 mil 500 empresas, aproxi-madamente que realizan alguna actividad de exportación, representan 0.0008% del total de las compañías. ♦ Menos de 300 empresas hacen algún tipo de investigación y desarrollo, explica en alto porcentaje, porqué la nación no puede quitarse la etiqueta del subdesarrollo

33

Capítulo II • LIDERAZGO Y CAPITAL HUMANO

y equilibrar sus ingresos (exportaciones-importaciones), vía productos y servicios con alto valor agregado.

Fuente: INEGI, censo económico 2004.

Con estos datos nos damos cuenta del rumbo que las organizaciones nacionales tomaron en las últimas dos décadas, los puntos considerados deben corregirse para diseñar organizaciones con la capacidad de crecer en un entorno global.

La actividad empresarial en México tiene el mayor número de tratados de libre comercio en el mundo. Durante las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con América del Norte se formaron grandes expectativas acerca del futuro económico y comercial de la nación, una vez que se firmó y ratificó por los representantes de los tres países, se asumió que el país entraría al primer mundo “por arte de magia”; sin embargo, a más de diez años de vigencia, los resultados no son los deseados.

El país está inmerso en un momento coyuntural. Por un lado, tiene el mayor mercado del mundo a su alcance (Estados Unidos y Canadá), y por el otro, la opor-tunidad que representa la apertura mundial al firmar tratados de libre comercio. Ante este escenario, México requiere de un modelo de organización que responda a nuevas expectativas. Michael Porter opina: “Ahora que las aspiraciones de México son mayores, vienen grandes desafíos, ahora los mexicanos están obligados a pensar de una manera diferente sobre la gestión de sus empresas. Ya no bastará con imitar a las empresas extranjeras; ahora las empresas de México necesitarán contar con verdaderas estrategias”.6

Las organizaciones y el capital humano

El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo, a medida que incre-menta sus conocimientos desarrolla su potencial. Sobre la base del capital humano están las actitudes en las que se refleja la conducta de las personas y cómo toda conducta se puede modificar, tarea difícil de realizar por un directivo, ya que el mundo interno de los recursos humanos y su relación con sus semejantes cumple un papel importante.

La actitud de las personas forma parte del mundo interno de los sujetos; el mundo externo es una muestra fiel de lo que sucede en su interior. Si queremos modificar la conducta de los demás, antes es necesario cambiar nuestra forma de concebir las situa-ciones. Si la actitud de las personas tiene mucho de aspectos internos, se debe colocar en la base de la pirámide del capital humano, por el impacto que tienen en las interrela-ciones. “En este contexto, el asunto básico consiste en

6 Michael Porter, Conferencia del Foro Internacional en Davos, Suiza, 2005.

34


tratar a las personas como recursos organizacionales o como socios de la organización, los empleados deben tratarse como recursos productivos de las organizaciones”.7

La actitud correcta es el primer paso, los empleados con mayor desempeño y ascen-so en las compañías lo logran no sólo por tener conocimientos únicos e indispensables (alto capital humano), sino como resultado de adoptar y tener una actitud correcta con relación al entorno, el pensamiento de Sun Tsu respecto al ambiente y las empresas: “Así como el agua en su fluir se adapta a la forma del terreno, la empresa debe adaptarse a su entorno para alcanzar el éxito”.8

Los recursos humanos también pueden adaptarse al entorno que enfrentan y conviven cotidianamente, de aquí parten las acciones concretas para elevar la productividad en la orga-nización y explican el porqué de los bajos índices de productividad en México con relación a los países desarrollados; se debe dar inicio a la capacitación especializada para dotar de herramientas conceptuales al trabajador nacional de manera que les permita comprender la importancia de la actitud en los procesos productivos.

En un artículo publicado por la revista CIO, Megan Santosus opina que debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas y mantenerlas, las compañías no pueden promover empleados a roles gerenciales y mantenerlos congelados por mucho tiempo.9 Dejarlos en puestos por un largo periodo genera frustración y desánimo en el compor-tamiento del personal.

Las actitudes son soft (blandas, intocables e intangibles), pero no dejan de ser im-perceptibles, de lo contrario no tendrían importancia. No podemos tocar la proactividad de un empleado, pero si toman la iniciativa percibimos que es proactivo. El esfuerzo de un director de Recursos Humanos al transmitir a los empleados integrantes de la orga-nización deseos de aprender nuevas habilidades permanentemente y predisposición de atender a los clientes es una actitud que marca la diferencia en términos de éxito entre una organización y otra, otorga ventajas competitivas que distinguen a cada una de ellas y que percibe el cliente.

En el segundo escalón de la pirámide del capital humano se encuentran las aptitu-des, se integran en su mayoría por habilidades, técnicas y demás conocimientos que se demuestran explícita o tácitamente por las personas.

En las aptitudes se evidencian las técnicas y destrezas de las personas, como cual-quier otra habilidad. Se puede mejorar, perfeccionar, evolucionar, actualizar, desarrollar y potenciar, de manera que si los recursos humanos tienen la actitud correcta, pero no la aptitud necesaria, pueden incorporarla mediante la adquisición de conocimientos. Si fuera al revés, aunque desarrollemos aptitudes en las personas, si no poseen la ac-

titud correcta, se perderá la inversión realizada en este rubro, resultando esfuerzo en vano.

7 Adalberto Chiavenato, Gestión del talento humano, Mc. Graw Hill, Bogotá, 2004, p. 45.8 Álvaro Reynoso, Desarrollo del capital humano, Club Tablero de Comando, Buenos Aires, 2006, p. 3.9 Megan Santosus, “Actitudes del capital humano”, en Revista CIO, citado en “El cambio en la continuidad: recuperemos el futuro”, Coloquio de Planificación Estratégica, Control de Gestión y Sistemas de Producción: Manufactura Esbelta, impartida por Justino López Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional, México, 2005.

35


En primera instancia, la persona debe tener el deseo de obtener, dar o compartir conocimientos (actitud), luego la tarea es decidir qué conocimiento y mediante qué proceso se desarrollarán esas habilidades aprendidas (aptitudes).

La altitud que pueda alcanzar el capital humano es consecuencia de los dos escalones anteriores. Son las actitudes sumadas a las aptitudes las que determinan la altitud del capital humano. Con base en la experiencia, podemos decir que el capital humano está constituido de la siguiente manera: 60% actitudes, 30% aptitudes y la altitud como derivación lógica de los dos factores anteriores con 10% de flexibilidad, donde entra el criterio y racionalidad humana.

Como en la era de las chimeneas, a las máquinas había que mantenerlas para que no se estropearan; en la era del conocimiento, al capital humano también hay que cuidarlo y mantenerlo porque es un factor de producción en la economía de hoy.

El final del proceso del capital humano no termina con lograr altitud, sino mante-nerse en este sentido. Las organizaciones deben recurrir a la educación continua como un mecanismo que permita actualizar los recursos humanos. La relación entre capital humano y mercado es una forma de mantenerlo elevado. Mientras más estrecha sea la relación, menor distancia habrá.

GRÁFICA 2.1. PIRÁMIDE DEL CAPITAL HUMANO

Fuente: Pablo L. Belly, “Hacia 1 empresa + humana”, en KM Magazine, Ca.: Comunity Collegue, Vancouver, 2005, p. 36.

36


Ahora, las empresas le dan valor significativo a la relación de los empleados con el mercado; se ve manifiesto en las reorganizaciones empresariales donde se produce un giro en la pirámide jerárquica: da importancia a la gente que está en contacto con el cliente, eje del negocio.

“Durante décadas, los directores se han enfrentado con el desafío de organizar su fuerza de trabajadores de la manera más efectiva posible. En las economías desarro-lladas, la inyección de mayor cantidad de trabajadores y capital ha llegado al punto de disminuir los retornos. Ahora el valor se crea por las ganancias de productividad provenientes de la innovación de la fuerza laboral y de una dirección más sofisticada de los recursos humanos. Esta transición es complicada por la naturaleza cambiante del trabajo, costos y complejidad crecientes de la administración de la fuerza laboral.”10

En algún momento de su trayectoria, todo ejecutivo debe resolver el eterno problema de qué empleado asignar a cada puesto de trabajo, con el fin de que los recursos rindan en mayor grado, eficiencia y productividad.

Los expertos afirman que al enfrentarse con la ardua tarea de evaluar las pequeñas variaciones en las preferencias y habilidades de cada empleado para decidir dónde “fun-cionaría” mejor, muchas veces las compañías abandonan el intento de tomar decisiones racionales y simplemente “adivinan” cómo asignar a los empleados en determinadas tareas, tratan de buscar el equilibrio productividad-satisfacción.

Si se trata al empleado como si fuera un recurso indiferenciado, las empresas ig-noran la posibilidad de marcar ganancias sustanciales en productividad, rentabilidad y desarrollo del personal. El uso más eficaz de la fuerza de trabajo es sólo el inicio: un director que desee que los mejores empleados realicen el mejor trabajo, debe anticiparse a los requerimientos de sus empleados, proporcionar entrenamiento “a la medida” de las características de cada persona y de sus objetivos profesionales, así como una recompensa justa.

No es de sorprender que para colocar a la persona correcta en la posición indicada sea una práctica continua y sistemática, además requiere de largo tiempo de búsqueda, para muchas organizaciones representa: el tesoro perdido.

Las herramientas de tiempo real pueden ajustarse a variaciones de demanda con gran precisión y rapidez. Las herramientas de planeación de la sucesión pueden llegar a los cimientos mismos de una compañía y encontrar recursos escondidos y valiosos.

Se confía en que pronto llegará el software y podrá solucionar los desafíos de siste-matizar la asignación gente-trabajo con mayor efectividad organizacional posible.

Sin embargo, los ejecutivos comienzan con la vieja y tradicional “visión directiva”: si quieren gozar de los beneficios de la tecnología, deben identificar sus grupos pivotes de trabajadores y entender en qué lugar del ciclo de vida del empleado se enfrenta

con mayores barreras de productividad. 10 Ken Berryman, “El cambio en la continuidad: recuperemos el futuro”, en Coloquio

de Planificación estratégica; control de gestión y sistemas de producción: manufactura esbelta, impartida por Justino López Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional, México, 2005.

37


El paso siguiente será identificar qué problemas de la fuerza laboral afectan el ren-dimiento financiero de la empresa y sólo entonces considerar qué tecnologías aplicar, se toma en cuenta el perfil adecuado del recurso humano disponible

En resumen, los consultores organizacionales sostienen que nos acercamos a una nueva era en la administración del capital humano, el valor provendrá de extremar la productividad de los trabajadores y la innovación de la fuerza laboral; asimismo, la infraestructura tecnológica necesaria para diseñar el desarrollo del capital humano está ganando un lugar rápidamente, al lograr la combinación más productiva posible de perso-nas y trabajo. Las empresas encontrarán una fuente duradera de ventaja competitiva.

Ante este panorama, las organizaciones adoptan calidad como respuesta al entorno en el que se encuentran inmersas, y como una forma de mantener la competencia y elevar la productividad, maximizando su rentabilidad.

En este contexto dinámico y competitivo, la calidad se convierte para las organizacio-nes actuales en uno de los factores críticos de éxito; el mundo globalizado permite que la competencia y el flujo de conocimiento se incrementen a ritmo vertiginoso, a la par de consecuencias como la evolución del cliente, mucho más exigente que en el pasado.

Los términos de excelencia, calidad total, mejora continua, satisfacción del cliente y otros se convierten en vocabulario habitual para los integrantes de una organización; se busca adaptar al capital humano y aplicarlo en sus labores cotidianas.

Diversos autores definen a la calidad de diferentes maneras; la mayoría coincide en un punto fundamental: una organización supone el cumplimiento de ciertos requisitos, determinados en función de las necesidades del cliente.

Una organización que administra un sistema de calidad recoge información acerca de las necesidades del cliente, la registra y procesa; obtiene resultados necesarios para tomar decisiones concernientes a la modificación de sus prácticas actuales y adapta su producto o servicio a lo que verdaderamente requiere el cliente.

Estas prácticas son evaluadas mediante el uso de índices que miden los resultados de la organización en varios de sus procesos, el principio fundamental de la calidad sólo “se puede mejorar, si se puede medir”.

En una organización, los temas de excelencia, mejora continua y calidad definen la estructura organizativa para tal efecto. De esta manera, comienza con la concepción de la visión, punto de partida en la generación de conciencia de calidad. Plantea el requisito fundamental de contar con el compromiso de quienes toman decisiones dentro de la organización. En otras palabras, el esfuerzo para adoptar la gestión de calidad total es inútil si la alta dirección, no está comprometida a poner en marcha programas efectivos de capacitación que incrementen capital humano con la altitud suficiente para el logro de sus metas a través de estrategias efectivas.

Con el compromiso directivo, la organización está en condiciones de transferir la visión de calidad hacia todos los niveles de la organización y definir la misión, políticas,

38


sistemas y programas de calidad; plantean la necesidad de “educar” a los recursos hu-manos y transferir los valores, factor imprescindible para instalar un modelo de gestión de estas características en cualquier organización.

Se deduce que la calidad está estrechamente relacionada con el capital humano de una organización. No hay calidad sin recursos humanos de calidad. Una organización no puede ob-tener productos o brindar servicios de calidad, si sus integrantes no tienen calidad humana.

Cuando se habla del concepto de calidad humana se refiere al talento, elemento fun-damental que debe poseer todo recurso humano al integrarse a una organización.

El talento de los recursos humanos comprende una serie de factores: capacitación, valores, potencial creativo e innovador y sentido de responsabilidad.

Una organización que posee capital humano de calidad (recursos humanos talen-tosos) y crea conciencia de calidad, es poseedora de una ventaja competitiva muy im-portante, obtiene la posibilidad de existir y diferenciarse en mercados competidos.

Una organización sólo puede considerarse de calidad cuando sus colaboradores aplican valores para trabajar en equipo, actúan con prevención, planean sus actividades, aprenden a desarrollar un sistema de comunicación eficaz, se enfocan a servir a sus clientes y mejoran continuamente. Con estas características las organizaciones adoptan una cultura de confianza que la lleva inevitablemente al empowerment, trabajo en equipo y autodirección que tiene como consecuencia reducción de costos de producción.

En definitiva, calidad implica determinación en las actividades a realizar, conocimiento de los requisitos a cumplir, adiestramiento sobre esos requisitos, cumplimiento estricto de los mismos, compromiso positivo en el trabajo y vocación de servicio de todo el capital humano. La conciencia de calidad es la base para su transformación, en función de los requisitos establecidos, el análisis de las necesidades organizacionales y las demandas del cliente, se logran mediante el conocimiento, entendimiento y mejora continua de procesos.

El problema de la productividad y competitividad con relación al capital humano

Una de las principales preocupaciones de los directivos actuales es el índice de producti-vidad y posición competitiva que presenta la organización, conceptos que se relacionan directa-mente con el capital humano, responsable de lograr o no las metas en los rubros citados.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización, pública o priva-da, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término competitividad se utiliza frecuentemente en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que pasan de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

39


La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, refleja una evolución constante del modelo de empresa y empresario.

La ventaja competitiva está determinada por la habilidad, recursos, conocimientos y atributos disponibles en la empresa; mismos de los que carecen sus competidores o poseen en menor medida, obtenienen rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone orientación continua hacia el entorno y actitud estratégica de las empresas grandes y pequeñas, de reciente creación y, en general, en cualquier clase de organización. El concepto de competitividad se orienta a la idea de “excelencia”; es decir, con características de la eficacia en la organización.

La competitividad y estrategia empresarial como resultado de la gestión del capital humano

La competitividad es producto del talento y capacidad del capital humano, se crea y logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación efectuada al interior de grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de la conducta organizativa como accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, competencia, mercado, gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea su actividad, si desea mantener un grado ade-cuado de competitividad a largo plazo necesita utilizar antes o después procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planeación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las diferentes unidades, encaminados a maximizar la eficiencia global.

En una explicación más extensa de eficiencia, se deben considerar los distintos ni-veles: competitividad interna y competitividad externa:

► La competitividad interna se refiere a la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles: personal, capital, materiales, ideas y procesos de transformación. El concepto de competitividad interna remite a la idea de que las empresas compitan contra sí mismas, con expresión de esfuerzo continuo de superación. ► La competitividad externa se orienta a la elaboración de logros de la organización en el contexto del mercado o sector al que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, debe considerar variables exógenas: grado de inno-vación, dinamismo de la industria y estabilidad económica para estimar valores de competencia a largo plazo. Una vez que la empresa alcanza un grado de competitividad

40


externa, debe disponerse a mantenerla en el futuro, basarse en la generación de nuevas ideas y productos; buscar innovar en las oportunidades de mercado.

El concepto de eficacia se define como la capacidad del directivo para tomar decisiones necesarias en el momento preciso en el que den oportunidad de corregir el camino ante una desviación en los resultados; la realidad es más compleja de lo que se puede incluir en un modelo de planeación, programación y presupuestación, donde el administrador debe hacer ajustes a tiempo para cumplir con los objetivos y metas planteados.

Combinar eficiencia y eficacia conduce a la competitividad, fuertemente relacionada con la productividad. Para ser productivo, los atractivos organizacionales, inversiones en capital y recursos humanos, tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia, un equilibrio entre estos factores permite obtener resultados positivos.

Las acciones de refuerzo competitivo deben llevarse a cabo para la mejora de:

■ La estructura orgánica■ Las estrategias para el logro de metas y objetivos■ Las competencia interna ■ Los factores de oferta y demanda■ Los servicios de apoyo asociado

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y competitividad global en una economía cada vez más liberal, esto hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar sus índices de productividad, mayor eficiencia y servicios de calidad, obligan a los directores a adoptar modelos de administración participativa y tomar como base central el elemento humano para desarrollar equipos de trabajo y alcanzar competitividad que responda idóneamente a la creciente demanda de productos de óptima calidad y servicios a todo nivel, cada vez más eficientes, rápidos y de mejor calidad.

La calidad total es un concepto, filosofía, estrategia, modelo de hacer negocios... está focalizado hacia el cliente; no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino a la mejora permanente del aspecto organizacional; toma a la empresa como una máquina gigante, donde cada trabajador, desde el director hasta el funcionario de más baja jerarquía, está comprometido con los objetivos empresariales.

Si una organización desea lograr calidad total a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad, ellos juegan un papel fundamental cuando el empresario decide la educación previa de su capital humano y consigue una masa laboral más predispuesta, con capacidades para asimilar los problemas, mejor criterio al sugerir cambios en provecho de la calidad, alta capacidad de análisis y observación de los procesos esenciales.

41


La práctica y observación científica del proceso de implantación y manteni-miento de los sistemas de gestión, permiten la creación de un nuevo paradigma que une la técnica y el aspecto humano, aterrizados en la organización: ingeniería de la gestión.

La calidad de la gestión empresarial es tan importante para una organización, como la tecnología e innovación de productos. Si se toma en cuenta este concepto, cabe pre-guntarse si es razonable realizar una abundante y fructífera investigación-desarrollo en gestión a cargo de las empresas, con el fin de crear nuevas herramientas que lleven a las organizaciones a detonar su competitividad.

Las empresas del tercer milenio deben mirar hacia la gestión del capital humano a través de procesos de liderazgo que influyan positivamente en los colaboradores y consoliden equipos de trabajo necesarios para elevar la productividad y competitividad, para ello, se deben considerar dos principales factores:

El entorno es un reto para la empresa por:

● La emergencia de nuevas tecnologías● La ampliación y la evolución de los mercados● La intensificación de la competencia● La diversificación de los productos● La mutación de los sectores de actividad y de las funciones de los colaboradores en la empresa

La respuesta constructiva de la empresa requiere:

● De participación y mayor dinamismo de la totalidad del personal de la empresa, desde el director general hasta el empleado y operario. ● Desarrollo consecuente de las potencialidades de todo saber hacer y de las compe-tencias humanas.

La gestión socioeconómica innovadora, creada y experimentada por el Dr. Henri Savall (Universidad Jean Moulin), es un modo de gestión que integra estrechamente la dimensión humana de la empresa y su desempeño económico.

Sus métodos de gestión global se apoyan en el desarrollo humano de la empresa como factor principal de eficacia a corto, mediano y largo plazo. La eficacia y eficien-cia de las empresas y las organizaciones dependen de la capacidad para articular méto-dos tradicionales en la gestión con visiones humanas y sociales de su funcionamiento y desempeño global.11

11 Henri Savall, “Théorie socio-économique des organisations: impacts sur quelques concepts dominats dans les théories et pratiques managériales”, en Coloquio y Semi-nario Doctoral Internacional, Lyon, Francia, 24 et 25 avril, 2006.

42


Cómo estimular la competitividad

Las políticas económicas son necesarias para estimular la competitividad de un país, son base para las condiciones de estabilidad y crecimiento en un Estado civil fuerte, capaz de generar comunidad, cooperación y responsabilidad.

Para que un país sea competitivo se requiere que el Estado fomente en sus políticas de gobierno, condiciones de estabilidad y garantice actividades comerciales y desarrollo normal de la actividad comercial de las empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo realizadas por el Estado deben llevarse a cabo para mejorar rubros importantes en la economía, se sugieren los siguientes:

► Estructura de la industria turística ► Estrategias de las instituciones públicas ► Competencia entre empresas ► Factores de la demanda► Transparencia y reglas claras respetadas, dentro del ambiente donde las finanzas estén en orden► Establecer reglas tributarias adecuadas

Una política macroeconómica debe ser capaz de fomentar la inversión de capi-tales dentro de un marco económico donde se privilegie la capacitación del factor humano, los planes educativos acordes a las necesidades reales del sector productivo que favorezca especialmente a sectores de bajos recursos y tenga presente que las empresas solicitan personal calificado acorde a las nuevas tecnologías.

Establecer una sólida y comprometida asociación, gobierno-sector privado que fomente el crecimiento de la inversión en capital humano, tecnología y productividad a fin de ofrecer competitividad a escala internacional dentro de un marco de ventajas igualitarias.

Mejora continua

Los empresarios manejan sus negocios trazando sólo metas limitadas, impedidos de ver más allá de sus necesidades inmediatas, únicamente planean a corto plazo, con bajos estándares de calidad y estrecha rentabilidad en sus negocios.

Según los grupos directivos de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer patrones elevados en la calidad de sus productos y empleados, de esta forma, el control total de calidad es una filosofía que debe aplicarse en todas las jerarquías de una organización e implicar un proceso de mejoramiento continuo sin fin.

43


Dicho proceso deja visualizar un horizonte más amplio, busca siempre la excelencia e innovación; guía a los empresarios al aumento de competitividad, disminuye los costos, orienta los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Este proceso busca en el empresario la definición como líder de su organización, asegurar la participación de todos en los procesos de la cadena productiva y generar compromisos profundos con la organización, ya que es el principal responsable de la ejecución del proceso y la fuerza más importante impulsadora de su empresa.

En la aplicación del proceso de mejora continua, en un departamento y en toda la empresa, se debe considerar:

● Ser económico, requerir del menor esfuerzo para los beneficios. ● Acumulativo, que la mejora permita abrir posibilidades de sucesivas mejoras y garantizar cabal aprovechamiento del nuevo grado de desempeño logrado.

El mundo de hoy demanda a los líderes enfrentar nuevos retos antes inimaginables, con ambiente diferente de negocios y continuo rompimiento en el equilibrio de los escenarios competitivos y de mercado. Este nuevo contexto de negocios tiene las si-guientes características: rápidos cambios en la tecnología, competencia, necesidades de los clientes, situación política, estabilidad económica y una serie de eventos que hacen peligrar la estabilidad y forma de administrar en las organizaciones.

Los cambios constantes de escenarios, condiciones políticas y económicas del mundo de hoy, señalan el Enfoque, Re-enfoque Estratégico, Alineamiento y Re-alineamiento de la organización, como parte esencial de las nuevas habilidades directivas.

La innovación y diferenciación competitiva y el alineamiento estratégico se conver-tirán en piezas centrales de la gestión de los negocios, también serán la base fundamental para la subsistencia y logro de los resultados esperados por el líder.

Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, permite a los líderes de cualquier jerarquía de la organización la capacidad de:

● Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y depar-tamentos funcionales, a la visión y estrategia de la organización.● Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organización● Orientar completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y em-pleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad).● Integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la or-ganización para desarrollar gente con alto desempeño.● Mejorar constantemente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y personas.

44


La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor, fue planteada originalmente por Peter Senge. Desde su perspectiva, la relación entre las partes es más importante que las individuales por sí mismas.

El desempeño de un sistema integral es más relevante que el de las partes indepen-dientes, para lograr mejor rendimiento es necesario alinear (sincronizar) las actividades de cada uno de los componentes individuales e integrarlos.

“El concepto de alineamiento está construido bajo el criterio que para lograr la visión, estrategia y los resultados que la organización busca alcanzar, es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos indepen-dientes. Este enfoque diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben ser vistos como meta, sino como un proceso continuo que requiere constante y rápido re-enfoque y re-alineamiento, lo que garantizará Excelencia Organizacional”.12

México en la competitividad internacional

La competitividad se refiere a la habilidad de una entidad de prosperar y sostenerse eco-nómicamente. Existe en varios grados: dentro de la unidad de producción familiar, un sistema de producción puede ser más rentable que otro, por los precios, el ambiente económico y las oportunidades de comercialización que enfrentan los productores en una región.

Empresa/características

Emergente Confiable Competente Clase mundial

Prioridad Supervivencia Diferenciación Innovación Liderazgo

Mejores prácticasSistemas gerenciales y

administrativosMejora continua y

benchmarkingDesarrollo de nuevos

productosObsolescencia de productos

acelerada

Cobertura de mercado Local Nacional Región internacional Global

Nivel distintivo de su administración

Operación Calidad o exportación Calidad y exportación Gestión tecnológica

Capacidad tecnológica Imitación Adopción y/o mejora Desarrollo Licenciamiento

Actitud de cambio Reacciona Se adapta Promueve Origina

CUADRO 2.1. GRADOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, Programa Especial de Ciencia y Tecnología 2001-2006, México, 2001, p. 128.

12 Álvaro Reynoso, Desarrollo del capital humano, Club Tablero de Comando, Buenos Aires, 2006, p. 5.

45


En una región o marco de producción con determinado producto, una empresa o UPF (unidad productiva familiar) puede ser más competitiva: gana y protege el lugar del mercado frente a la competencia que representan otras empresas.

En un plano macro de región o país pueden ser más competitivas en el comercio nacional o internacional cuando las empresas o UPF producen a menor costo que otras regiones, dadas sus condiciones de recursos naturales, grados de tecnología, costo de mano de obra, etc. En términos políticos, competitividad se refiere a la habilidad de las empresas nacionales de participar en mercados internacionales.

Según el anuario de competitividad mundial, de las 60 economías que ahora evalua el IMD (Índice Mundial de Desarrollo), en 2005 México ocupó el lugar 57, muy por de bajo de los países con los que se tienen acuerdos de libre comercio: Estados Unidos, Canadá, Japón, Chile, los países de la Unión Europea, entre otros.

La metodología del WCY (World Competitiveness Yearbook), hoy analiza a las 60 principales economías y divide el ambiente nacional en cuatro factores principales:

► Desarrollo económico► Eficacia gubernamental► Eficacia de negocios► Infraestructura

Cada uno de estos factores se divide en 5 subcategorías que ayudan analizar minu-ciosamente cada factor. El WCY ofrece 20 subcategorías con 323 criterios para evaluar la competitividad de las naciones.

Por subcategoría, independientemente del número de criterios, tienen el mismo peso en la consolidación global de resultados (5%), se presentan en la evaluación siguiente:

● En los últimos años, México pasó del lugar 33 en el año 2000 al 57 en 2005, re-presenta una caída de más de 20 lugares. Ninguna otra economía evaluada muestra una baja tan fuerte en la competitividad global.● Frente a los países de la Unión Europea, México ocupa el penúltimo lugar, sólo supera a Polonia. Países que hace años tenían menor índice de competitividad como Eslovenia, Grecia, República Checa y República de Eslovaquia nos han superado.● Frente a los países evaluados de Asia, México únicamente supera a Indonesia, países como Filipinas, Rusia, Korea, Tailandia e India presentan mejores números.● En América, México supera a Argentina y Venezuela, es superado por Brasil, Colombia y Chile.● Frente a China (país que supera a México como proveedor del mercado norteameri-cano), México tiene números menores en los 4 factores del índice de competitividad:

46


► Desempeño económico 79.24 de China a 42.46 de México ► Eficiencia gubernamental 62.04 de China a 35.78 de México ► Eficiencia de negocios 48.49 a 20.59 ► Infraestructura 40.81 a 21.81

La conclusión es clara, el país a través de sus organizaciones debe invertir urgen-temente en capital humano, integrar equipos de trabajo que eleven la productividad y competitividad de sus empresas, vía innovación y creatividad, generar con ello riqueza necesaria para mejorar el estilo de vida.

La desventaja es desproporcionada si se compara con países desarrollados. Se tiene una diferencia negativa en la generación de riqueza de 74 mil dólares por empleado, utiliza 450 horas/año más que ellos y se genera sólo 16% de la riqueza nacional.

La posibilidad de revertir estos números es posible, si en nuestro país se aplica un modelo de liderazgo que se ajuste a las necesidades de las organizaciones mexicanas, y tome en cuenta que no podemos seguir importando modelos que sólo responden incompletamente a nuestra cultura, ideología y necesidades. Este modelo ya existe, “Liderazgo Empático”.

En el cuadro siguiente se muestra la capacidad para genera riqueza de México, comparada con otros países:

GRÁFICA 2.2. CAPACIDAD PARA GENERAR RIQUEZA

ProductividadDólares/Empleado

EfectividadHoras/Año

$ 100,000

$ 80,000

$ 60,000

$ 40,000

$ 20,000

1600 1800 2000 2200 2400

P < $12,000 dólares/añoE > 2200/añoS < 16% en Ingresos

P = $85,000 dólares/añoE = 1750 horas/añoS > 34% en ingresos

P = $40,000dólares/añoE = 1900 horas/añoS > 23% en ingresos

Noruega

EUA

Japón

Canadá

España

Corea

México

Colombia

FilipinasIndia

Fuente: Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, Estímulos a la competitividad empresarial, México, 2003.

47

La sociedad del conocimiento

Una revolución recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus efectos pueden verse en todos los ámbitos de la acción humana: en la producción, organización de las em-presas, finanzas y comercio; en las formas de pensar, trabajar, consumir y vivir.

Provoca emergencia de formas inéditas de organización económica, política y social. La creación de bloques comercia-les y globalización económica son resultado de los cambios fundamentales que genera.

Liderazgo Empático

Capítulo III


48

Este movimiento en las estructuras económicas, sociales y políticas de la humanidad es lo que se conoce como sociedad del conocimiento, cuenta con un nuevo paradigma en materia laboral, “Rearquitectura organizacional”, señala el fin del modelo de trabajo que hasta la fecha opera en todas las organizaciones del mundo, aporta otro que se basa en competencias laborales: generación de valor agregado vía conocimiento y trabajo temporal o por horas.

Actualmente, encontramos tecnología de producción sin empleados, computadoras con programas modernos que facilitan los procesos, estructuras horizontales en las orga-nizaciones, incrementos en la productividad y máquinas que hacen el trabajo mecánico o de rutina de los trabajadores, provoca que muchos empleos resulten innecesarios.

La tecnología afecta la forma de trabajar, especialmente cuando la información sus-tituye empleos dedicados a recolectar, procesar, almacenar y transmitir datos; conciliar información, unir burocráticamente procesos, entre otras funciones.

La mayoría de los trabajadores que se ven obligados a dejar sus puestos, no lo hacen momentáneamente mientras pasa la crisis; en su forma tradicional, se cierran de por vida, las vacantes se ocupan por trabajos temporales o virtuales, a corto o largo plazo, pero definidos en el tiempo.

El valor de los nuevos empleados tendrá parámetros opuestos; ya no se medirá por horas trabajadas, sino por resultados obtenidos, por su capacidad de interactuar con otros miembros de la organización y del cliente.

Esta situación que parecía utópica en países subdesarrollados, es una realidad en los desarrollados. Como ejemplo, The Bank of América estima que muy pronto sólo 19% de sus empleados estarán en nomina, el resto será subcontratado por proyecto. La misma empresa sueca Skandia Insurance Group, en la actualidad sólo tiene 5% de su personal con contrato indefinido.

Cuál es la realidad que enfrentan las organizaciones en países subdesarrollados si carecen de capital para invertir en investigación, gestión de capital humano, competencia abierta en mercados mundiales; búsqueda de satisfacción plena de clientes y reducción de sus costos.

La respuesta es sencilla, tienen gran desventaja comparadas con sus homologas de países desarrollados, poseen cadenas productivas bien definidas, capital para la inver-sión en investigación, cultura laboral más homogénea, estilo de liderazgo definido y aceptación de todos sus integrantes.

El liderazgo juega un papel fundamental para que las organizaciones cumplan su función en la sociedad, no sólo generan empleos y activan el ciclo económico, desarrollan capital humano y unen intereses de individuos y organizaciones en beneficio de todos.

Es un tema importante desde épocas pasadas en todas las latitudes del orbe, toma efectos positivos y trascendentes en el comportamiento y desempeño de los individuos y equipos de trabajo que integran una compañía. Existen muchas definiciones para la

49

Capítulo III • LIDERAZGO EMPÁTICO

temática, la mayoría coincide en que: “Liderazgo es dirigir a un grupo humano hacia metas deseadas y propuestas. Todo dirigente debe moverse entre dos variables: la hu-manista (saber motivar, promover, orientar, negociar, relacionarse con las personas) y la técnica (definir, proponer, lograr las tareas y objetivos)”.13

La definición anterior se ubica en un plano conductual o de comportamiento del individuo, suma la definición de liderazgo estratégico propuesta por Ron Burt de la Uni-versidad de Chicago: “capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario”.14 Comprende la administración a través de otras personas y la de una empresa completa, los líderes estratégicos deben influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto. Deben actuar significativamente sobre la conducta, pensamiento y sentimientos de las personas con quienes trabajan. La capacidad de administrar el capital humano quizá sea la virtud más importante de un líder estratégico, representa una ventaja competitiva.

Es fácil comprender que si se tiene una población con alto grado académico ho-mogéneo o de liderazgo conductual (acorde a la forma de pensar de cada nación) y un liderazgo estratégico (une los intereses de la organización y los individuos), hará que el potencial de los equipos de trabajo se multiplique, genere productos y servicios de valor agregado y cree ventajas competitivas que sobrepasen con mucho las ventajas comparativas que pueda tener un país.

Bajo estas condiciones, los paradigmas impuestos por la sociedad del conocimiento pueden resolverse más fácilmente en un país desarrollado que uno en vías de desarrollo, donde la realidad es totalmente opuesta y las prioridades son vencer el hambre, pobreza e incrementar los índices de salud.

El liderazgo en México

En México no existe un estilo propio, pero sí hay pensadores en la materia, ejemplo de ello es la magnitud de las empresas que se pueden construir si se cuenta con un centro fijo, aunque sus cambios no son perceptibles, dan forma a proyectos empresariales o de país.

Dentro de los pensadores mexicanos, destacan:

Atzayacatl (señor rostro de agua), emperador del imperio azteca, 1420: “La voluntad de ser está entre nosotros, así como la voluntad de ser mejores. A los líderes nos corresponde facilitar a nuestra gente el lo-gro de estas aspiraciones”. 13 Keith Davis y John W. Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, Edit. Mc-

Graw Hill, México, 2004, p. 193.14 Ronald Burt, Strategic Leadership, Chicago: University Press of Chicago-Graduate School of Business, USA, 2004. www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/teaching

http://www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/teaching


50

Atzayacatl fue el principal responsable de la expansión del imperio Azteca, hizo llegar el poder de los mexicas a los cuatro puntos cardinales, lo convirtió en el mayor imperio de toda América.

Su liderazgo se basó en la formación de un equipo de trabajo que equilibró la fuerza militar con el humanismo, se representaba por Ahuízotl y Tlacaélel respectivamente; supo tomar decisiones importantes que beneficiaron a su imperio y le dieron fuerza para vencer las adversidades.

Hoy existe otra definición que se puede comparar con el parangón de nuestros ante-pasados y llevar el nombre de México a otros países:

Roberto Servitje Sendra, Presidente del Consejo de Administración-Grupo Bimbo 2003: “Líder es aquel que sueña, arriesga e innova. Es aquel que busca las situaciones: cuando no son suficientes para sus propósitos, las modifica y cuando no existen, las crea. El líder orienta, comunica, convence, entusiasma, ayuda a otros a identificar y desear nuevos objetivos”.

Grupo Bimbo es la empresa mexicana más grande del sector alimentos, la más ad-mirada y considerada; la tercera panificadora de mayor extensión en el mundo y una de las multinacionales mexicanas más exitosas y admiradas.

Tiene un imperio de panificadoras por toda América Latina y ha consolidado su modelo de gestión corporativo; se basa en valores fundamentales: eficiencia estratégica, creatividad, solidaridad y responsabilidad social. Se posiciona de manera importante en los estados de California, Texas, Lousiana, Florida, Ohio e Illinois en Estados Unidos, y en los últimos cinco años inició su aventura de conquista en la Unión Europea, con plantas en Alemania, Austria y República Checa.

En estas dos definiciones de líderes mexicanos se puede apreciar fuerte carga emo-tiva. Una de las principales características del pueblo mexicano es la actitud cálida y entusiasta de los superiores hacia los empleados; transmite energía y fuerza para cumplir con las tareas encomendadas.

Para la mayoría de los mexicanos, el éxito está en la cantidad de bienes que poseen; un liderazgo que se basa sólo en propiedades, se estila muy pobre y termina por mostrar sus deficiencias, despierta ambición desmedida y egoísmo en grado superlativo.

El mexicano Carlos Slim, uno de los hombres más ricos del mundo nos da su definición: “el éxito... se debe a cuánta gente te sonríe, cuánta gente amas y cuántos admiran tu sinceridad y sencillez de espíritu. Se trata de si te recuerdan cuando te vas. Se refiere a cuanta gente ayudas, evitas dañar y si guardas o no rencor en tu corazón. Se trata de que en tus triunfos estén incluidos tus sueños. De si tus logros no hieren a tus semejantes. Es acerca de tu inclusión con otros, no de tu control sobre los demás. Es sobre si usaste tu cabeza tanto como tu corazón, si fuiste egoísta o generoso, si amaste a la naturaleza y a los niños y te preocupaste por los ancianos. Es acerca de tu bondad, tu deseo de servir, tu capacidad de escuchar y tu valor sobre la conducta. No es acerca de cuántos te siguen si no de cuántos realmente te aman. No es acerca de transmitir, si no cuántos te creen si eres feliz o finges serlo.

51


Se trata del equilibrio de la justicia que conduce al bien tener y al bienestar. Se trata de tu conciencia tranquila, tu dignidad invicta y tu deseo de ser más, no de tener más. Esto es éxito”.15

Si combinamos las definiciones de liderazgo y éxito propuestas por emperadores y empre-sarios mexicanos, encontraremos que se empezará a moldear un estilo particular, incluyente de nuestra ideología y cosmogonía, dará como resultado un modelo propio que destaque de manera importante los principios como parte inamovible que permita ceder al cambio.

Todas las teorías de liderazgo que se aplican en México son importadas, por ello la población mexicana no se identifica plenamente con los principios y definiciones que las organizaciones desean imponer sobre liderazgo.

GRÁFICA 3.1. MÉXICO SIN UNA TEORÍA DE LIDERAZGO PROPIA

Fuente: elaboración propia.

15 “El mexicano Carlos Slim, el hombre más rico de América Latina”, en Revista Poder, noviembre 2002.


52

En la gráfica anterior, se aprecia claramente que las teorías de liderazgo cuentan con 36 modelos, ninguno mexicano, por tanto los resultados que se obtengan en el país de origen, no serán los mismos en territorio mexicano.

La razón es simple, el modelo se armó con identidades, costumbres, creencias e ideas diferentes a las mexicanas; no se pueden esperar resultados exitosos si no se contemplan las definiciones de liderazgo y la forma de pensar del mexicano, cree y acostumbra; aplicar modelos extranjeros condena a seguir en un estado de atraso y subdesa-rrollo, el primer círculo de los principios no es suficientemente sólido para mantener a las empresas, equipos de trabajo e individuos con un ideal.

Con el objeto de conocer las principales variables que afectan la productividad y competitividad del factor humano en las organizaciones mexicanas, se realizó una in-vestigación en diferentes organizaciones nacionales, abarcó los aspectos de: Liderazgo, planeación y calidad en el trabajo y sus efectos en la productividad.

Como primer resultado se obtuvo, no todas las organizaciones incluyen en sus pro-gramas de capacitación el liderazgo, tampoco lo aplican en los procesos productivos:

● 33 organizaciones aplican programas de capacitación, utilizan el liderazgo, calidad y planeación (21%).● 86 empresas usan programas de capacitación basados en calidad y planeación (55%).● 22 compañías respaldan sus programas de capacitación en la calidad (14%).● 16 organizaciones utilizan sólo la planeación para capacitar a sus recursos huma-nos (10%).

Después de aplicar una serie de instrumentos estadísticos para medir los resultados cuantitativa y cualitativamente de las variables contempladas en el modelo de investi-gación, se obtuvo la siguiente información:

● 66% señaló que el liderazgo no es una técnica de uso constante en México.● 75% respondió que el liderazgo no tiene gran difusión en México, provoca des-conocimiento y poca utilización de esta técnica en los procesos productivos.● En el campo académico, 58% indicó que en las escuelas y empresas no se fomenta el liderazgo y 24% dijo que sí. Este último porcentaje señala que se empieza a desa-rrollar una cultura de liderazgo en las organizaciones e instituciones.● 63% dijo que el liderazgo aún no forma parte del estilo de vida del mexicano, su com-prensión y aplicación dista mucho de lo que las organizaciones desean. 28% consideró que actualmente el liderazgo es parte integral de la cultura del mexicano, favorece a las organizaciones al tener en sus filas un tejido social que respalda la planeación.

53


● Sorprendió que para 81%, el liderazgo tiene inusitada importancia. Se indicó que esta técnica marca, en términos de éxito o fracaso, la diferencia entre una y otra organización. ● 82% señala que el liderazgo estimula la productividad y convierte a la organización en una unidad productiva estable (en el aspecto social y económico), al ofrecer a los empleados la posibilidad del desarrollo profesional.● 83% arrojó que el liderazgo incrementa notablemente la comunicación intragrupal y reduce los conflictos organizacionales que en la actualidad enfrentan, en términos de costos es un gran peso para el presupuesto de la compañía.● 85% señala que el liderazgo complementa la planeación y calidad mediante la preparación de recursos humanos capaces y eficientes que reducen tiempos y costos en logros de objetivos y metas organizacionales.● En apoyo al punto anterior, se encontró que 66% opina que el liderazgo tiene aplicación práctica en el abatimiento de costos e incremento de la producción, mediante el entendimiento y comprensión de quienes participan en un proceso productivo donde interviene la colaboración, cooperación y solidaridad de las personas.● 78% señaló que el liderazgo fomenta la creatividad e innovación de las personas, lo que se traduce en fuerza potencial para la organización ya que se desarrolla una ven-taja competitiva que pone a las organizaciones a la vanguardia del mercado.

Los datos anteriores indican una serie de contradicciones en el pensamiento del mexicano:

► Están de acuerdo en que el liderazgo incrementa la productividad y facilita la comunicación en los equipos de trabajo.► Señalan que no es una técnica que se aplique regularmente en México y no forma parte de la vida del ciudadano común.

Los modelos de liderazgo no están sincronizados con la ideología mexicana, mucho menos representan la forma de pensar individual y organizacional.

De ahí la importancia que tiene poner orden en el concepto de liderazgo y construir un modelo propio que dé sentido y dirección a nuestros líderes y colaboradores, buscando competir con armas propias, conocimiento, creatividad e innovación

Los resultados que arroja la gráfica, indican que los entrevistados aceptan: liderazgo es una herramienta que permite diferenciar a las organizaciones en términos de debilidades y fortalezas; estimula la productividad cuando proporciona a los empleados normas claras y precisas que hacen de su trabajo una labor de calidad, bajo en confusiones u omisiones. El grado de comunicación hacia el interior de los grupos que integran la organización se


54

incrementa y provoca descenso en los conflictos laborales, ocasiona un proceso productivo más ágil y gran entendimiento en las necesidades de cada área de trabajo.

Durante el estudio se detectó lo siguiente: la capacitación y proceso de gestión del capital humano no es una cuestión prioritaria para las organizaciones mexicanas, se pre-ocupan más por aspectos de rentabilidad, costos, penetración de mercados y eficiencia del capital financiero. Se muestra que la inversión en desarrollo de nuevos productos vía investigación es una actividad que pocas empresas practican.

La aplicación de las teorías de liderazgo como herramientas para detonar el potencial de los equipos de trabajo es muy variada y se aplican en forma unilateral, sólo los directivos y mandos medios conocen el lenguaje y principios de las teorías de liderazgo que adoptan; la base operativa las desconoce, por tanto no las reconoce como parte de sus hábitos de trabajo.

Cuando se confrontan los puntos negativos que aún existen dentro de los puestos directivos de las organizaciones y la opinión acerca del liderazgo y sus implicaciones para los recursos humanos y las organizaciones, encontramos que:

► Las organizaciones nacionales están en un proceso de cambio que exige respaldo académico acorde a las necesidades del mercado nacional e internacional.

GRÁFICA 3.2. VISIÓN DEL LIDERAZGO MEXICANO


55


► Existe gran conciencia, específicamente en las esferas de alta dirección por la aplicación y difusión del liderazgo, porque es un respaldo administrativo y humano que fortalece a las organizaciones.► Se percibe que en la mayor parte de México, el liderazgo aún no forma parte del estilo de vida del empleado es necesario trabajar en la capacitación y fomento del triángulo de productividad: Planeación-calidad-liderazgo.► La creatividad e innovación de los empleados son parte fundamental para las organizaciones, hasta nuestros días no se han desarrollado completamente.► El liderazgo es la base teórica y práctica para que todo tipo de organización forta-lezca su tejido social y esté en condiciones de responder a las demandas productivas que establece la sociedad.► Los índices de productividad que el mercado global impone a las organizacio-nes para mantenerse como unidades económicas, hace indispensable desarrollar paralelamente la tecnología (hardware), procesos (software) y recursos humanos capacitados (humanware), con el propósito de no perder competitividad ni actualidad en sus productos y servicios. Cada uno de los líderes entrevistados se apoya en el factor humano como motor de

cambio. Algunos deben remontar situaciones caóticas y otros modificar sus procesos productivos para mejorar en eficiencia y calidad.

De acuerdo con los puntos descritos, en México los líderes están conscientes de:

► El empowerment: punto a desarrollar dentro del personal para generar sinergias que modifiquen y mejoren los procesos y procedimientos que utilizan las organizaciones.► Toma de decisiones: cada líder debe preparase para tomar decisiones no sólo en condiciones favorables, también en situaciones de riesgo, siempre preocupados por obtener beneficios para la organización y el empleado.► Aprovechamiento de la innovación y experiencia del personal: cunduce a las organizacio-nes a obtener ventajas competitivas, sin estas tendría elevados costos. Aprovechar la experiencia de los empleados más longevos en la organización permite una fuente de retroalimentación importante para diseñar nuevos sistemas y programas de trabajo.► Capacitación: los líderes de las organizaciones detectaron que la inversión en la capa-citación del personal, de acuerdo con las necesidades de la organización dan excelentes resultados y motivan al personal a trabajar en aras de una superación mutua.► Trabajo en equipo: se reconoce la necesidad de crear equipos de trabajo que faciliten desarrollar labores con normas y metas específicas, delegando autoridad y respon-sabilidad, con estilo de liderazgo abierto y descentralizado que propicie cambios y combata el estancamiento.


56

El factor capacitación destaca entre todos los anteriores. Es indispensable que los principales mandos medios de cada organización se capaciten en las técnicas de lide-razgo y las dominen a la perfección para encauzar al personal y orientarlo de manera ágil y sencilla.

En México hay pocas organizaciones que aplican alguna teoría de liderazgo y se preocupan por desarrollar el liderazgo conductual, más no el liderazgo organizacional, lo que trae disparidad en los objetivos y metas que persiguen los equipos de trabajo y la alta dirección, pues dejan de lado el alineamiento que crea armonía, coherencia y cohesión entre ellos.

En una relación equilibrada entre cohesión y coherencia en los equipos directivos tomamos como base la propuesta del Dr. Michel Fiol, profesor de la HEC de París: “Sin un mínimo de cohesión, es decir si los miembros de un equipo directivo manifiestan poca voluntad para obrar juntos como un todo, es sumamente difícil reforzar la coherencia en un equipo directivo. La falta de cohesión inhibe el trabajo sobre la coherencia. Con un mínimo de cohesión es posible reforzar la coherencia, generando un círculo virtuoso o de relación dialéctica positiva entre cohesión y coherencia. Descuidar la coherencia de responsabilidades, decisiones y acciones significa diferenciar éstas sin hacer el es-fuerzo de integrarlas. La función integradora es absolutamente vital para poder reforzar la coherencia”.16

La coherencia y cohesión son importantes toda vez que el mundo y México tienden a integrarse en sociedades, la función de las organizaciones es poner el conocimiento a trabajar en términos de herramientas, productos y procesos en el diseño del trabajo y en el conocimiento mismo.

El conocimiento sólo es productivo cuando se integra a una actividad: el propósito y función de cada organización de negocios o no, son los que incluyen conocimientos especializados en una acción común; cada organización tendrá que aprender a innovar y organizar dicha innovación como proceso sistemático.

En cada etapa del proceso es necesario revisar y actualizar lo que sabemos (conoci-miento), si la organización no se respalda en este parámetro muy pronto se encontrará a sí misma obsoleta y perderá capacidad de ejecución, de atraer y mantener a personas que generen nuevo conocimiento.

La necesidad de planear cambios requiere descentralización: la organización debe estructurarse para la toma de decisiones rápidas; tomar en cuenta la ejecución, mercado, tecnología y todos los cambios en la sociedad: medio, demografía y conocimiento que brin-den oportunidades para la innovación si sus resultados son considerados y utilizados.

En el ámbito de la realidad mexicana, el incremento en las demandas de responsa-bilidades sociales implica la existencia de organizaciones responsables que resuelvan

tensiones entre especialistas y la funcionalidad de los

16 Michel Fiol, “¿Por qué hay dificultades de coherencia y cohesión en los directivos?”, en XLVI Asamblea Nacional de la ANFECA, Universidad del Valle de Atemajac, Guada-lajara, México, 2005.

57


equipos. Será de gran interés en los próximos años, especialmente en países en desarrollo, donde los problemas no podrán disiparse mediante declaraciones, filosofías o legislacio-nes, sino de forma real, en las organizaciones y oficinas de las direcciones.

Según datos del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), México cuenta con 28 mil 500 investigadores, representan 4% de los que registra Japón; 10% de Alemania y 35% de España. Otro problema para los investigadores es su limitado vínculo con el sector productivo: 8 mil 500 proviene del sector privado productivo y los otros 20 mil pertenecen a instituciones de educación superior y organismos públicos.

Si queremos que el país sea atractivo para las inversiones es inaplazable mejorar la calidad de las organizaciones mexicanas, buscar vínculos adecuados entre la ge-neración de conocimientos, desarrollo en la planta productiva y económica; diseñar estilos de liderazgo y administrarlos de manera que respondan a las necesidades de las organizaciones.

México requiere desarrollar un estilo de liderazgo

En un contexto globalizado que afecta a todas las economías del mundo y modifica sustancialmente los modos de producción y estilos de consumo de diferentes mercados mundiales, se detectó que en México aún sobrevive el chovinismo.

El mexicano no se aísla del mundo y entra a la modernidad con miras a sacar el mayor provecho de cada situación, ampliar sus mercados y modernizar sus plantas para obtener ventajas competitivas que le permitan mantenerlo en el mercado.

El reto de las organizaciones mexicanas es mejorar el grado de productividad y calidad en los procesos productivos, toman en cuenta la región y cultura; difícil porque las circunstancias inciden en la cultura regional, la conducta de sus integrantes y en los costos de operación. La mejor forma de encarar un entorno globalizado es el liderazgo, bien aplicado a la cultura y a los principios rinde excelentes frutos en el campo admi-nistrativo y productivo.

El aspecto a desarrollar es la identidad, une a los miembros de un país y propicia ele-mentos necesarios para sumar esfuerzos macros, imposible de realizar individualmente; cada organización debe generar estrategias básicas para intercalar planeación, calidad y productividad con los intereses de los empleados y la compañía.

Las estrategias son grandes líneas de acción que marcan pautas para emprender ac-ciones, toman en cuenta metas y objetivos concretos delineados en un plan. Comprenden el diseño de sistemas captadores de fallas en el tiempo preciso para mejorar, en periodos mínimos las metas establecidas, fomentan la comunicación y el libre intercambio de ideas y opiniones.


58

La relación interna de cada organización entre el estilo de liderazgo y estrategia empleada en la consecución de objetivos fijados en el plan muestra el grado de afi-nidad en la alta dirección, mandos medios y grupo operativo de la que depende la generación de fuerza o sinergia y proporciona a las compañías solidez necesaria para ser competitivas.

La combinación de liderazgo y estrategia incide en la estabilidad de los empleados, creatividad en las formas de trabajo e innovación; modifica los procesos productivos, se ve imposible si no se cuenta con:

● Definición en la dirección● Clima laboral agradable y estable● Participación de todos los miembros del equipo● Sistema de retroalimentación eficiente y eficaz● Posibilidad de exponer ideas y ser escuchado● Contar con un líder que sea enlace entre la dirección y operación

El estilo de liderazgo se debe adaptar a la forma de pensar del trabajador mexicano, contemplar la visión de las organizaciones y el entorno donde se desarrollen.

Hasta hoy, se trata de responder porqué persiste conducta y tradiciones organizacio-nales que se oponen a las tendencias de industrialización que la globalización implica.

Los rasgos culturales están tan arraigados en el carácter de los ejecutivos que forman cuadros gerenciales con opiniones duros y dejan la posibilidad de cambio a un lado.

En algunas empresas mexicanas, en especial en las pequeñas y medianas se identificó en los directivos rasgos culturales como:

► Elevada centralización de la autoridad en los puestos directivos y débil delegación en las categorías siguientes. ► Individualismo disfrazado, escepticismo respecto a la capacidad del compañero y falta de trabajo en equipo. ► Distancia social y psicológica entre los puestos de poder y la fuerza de trabajo, formalismo excesivo o inaccesibilidad de trato en los altos directivos. ► Amiguismo en la cumbre, “eres parte del grupo favorito o construyes tus propios nexos de afiliación social”, de otra forma, no se podrá acceder a los grupos que detentan el poder. Las promociones se dan con base a la antigüedad, lealtad, lazos familiares, amistad, recomendaciones o complicidades. ► Excepciones gerenciales o actitud proteccionista de los privilegios de los directivos. ► El poder y relaciones personales sobrepasan en importancia para el ascenso interno, a la capacidad y desempeño del individuo.

59


Este tipo de cultura moldea un estilo de liderazgo que se impone en la mayor parte de la industria mexicana con tendencia a la línea dura, frena el acercamiento de personal operativo y rechaza la confianza suficiente en mandos medios; el alto directivo se dedica por completo a los asuntos que requieren toma de decisiones.

Las organizaciones mexicanas en el tercer milenio entran en una dinámica que permite vislumbrar un futuro de mejores opciones para la sociedad y las empresas. Cuentan con directivos mejor preparados y perspectivas más amplias de lo que se desea hacer y cómo enfrentar los retos que imponen los mercados mundiales y la globalización

Modelo de liderazgo empático

Ante la situación que prevalece en el contexto mexicano y el tipo de organizaciones que privan en el país se propone un modelo de liderazgo que responda a las necesida-des reales de las empresas nacionales, motive al personal, genere sinergias, incremente productividad y desemboque en competitividad elevada: liderazgo empático.

El liderazgo empático se define como “estilo que permite al líder ubicarse en el lugar de los seguidores mediante el conocimiento y habilidades de los individuos para negociar técnicas de intervención e integración, con el objeto de facilitar la integración de equipos de trabajo y generar valor agregado a sus actividades, dar ventajas competitivas a sus organizaciones e incrementar la productividad a través de innovaciones de calidad en los procesos productivos”.17

En esta definición acorde a las necesidades reales y actuales de las organizaciones mexicanas, destaca que el líder nacional debe realizar un esfuerzo extremo por cultivar los conceptos que encierra la descripción, en el entendido: para que el modelo funcione y aporté resultados positivos se debe dominar lo señalado.

El modelo se basa en la solidaridad, elemento cohesionador que facilita a los inte-grantes de una organización desarrollar la empatía. Sin conciencia solidaria es difícil ponerse en el lugar de otro, sin ésta el modelo no tendría sentido.

Los directivos empresariales y de organizaciones públicas deben comprender clara-mente qué significa la solidaridad: adhesión circunstancial a la causa o empresa de los otros. Modo de obligación u derecho in sólidum.18

Administrativamente, es unirse al objetivo de la organización, a la causa de compañeros y superiores a través de la unión, sin detrimento de intereses propios, sincronizar ideales, comprender y hacer comprender al otro lo que nuestros semejantes anhelan y desean, de este modo se asegura que los objetivos y metas se concreten de forma planeada e integrada y deja de lado el paradigma que hasta la fecha dis-tingue: trabajar de forma individual y aislada.

17 Guillermo Velazquez Valadez, “Liderazgo Empático: un modelo de liderazgo para las organizaciones”, en Revista Mundo Siglo XXI, CIECAS-IPN, México, 2005.18 Biblioteca de Consulta Microsoft, Encarta, 2005, 1993-2004 Microsoft Corporation.


60

GRÁFICA 3.3. MODELO DE LIDERAZGO EMPÁTICO


Características del liderazgo empático

Entusiasmo: dinámico, con energía.Calidez: el empleado mexicano necesita gran dosis de afecto que lo contagie e invite

a realizar tareas encomendadas.Serenidad: un líder en todo momento debe ser racional y estudiar con serenidad todas

las posibles soluciones al problema.Rigidez, con justicia: adoptar una posición de no compromiso con nadie y anteponer los

intereses institucionales a los personales.Empatía: práctica que le permita descubrir los deseos, necesidades y requerimientos

de sus seguidoresHumildad: no es apocamiento, sino estímulo y acicate de superación. Sólo si nos

sabemos menos, pretenderemos ser más. No nos deja creer jamás que hemos llegado a la cumbre en ningún sentido, ni cegarnos hasta el punto de no ver lo mucho que nos queda por adelantar y la ventaja que otros nos llevan.

61


Las organizaciones nacionales requieren de este modelo de liderazgo por las si-guientes razones:

● Equilibrio entre la organización y recurso humano: busca la aplicación del liderazgo estratégico u organizacional; humanista o conductual, aporta la generación de valor agregado en beneficio de ambas partes.● Satisface necesidades principales de los empleados: la empatía es el eje principal de ope-ración, se necesita que el líder se ubique en el lugar del seguidor con el fin de conocer sus necesidades reales y sus aspiraciones dentro de la organización.● Da orden a los procesos y ejercicio del poder: relaciona procesos productivos y opera-ciones cotidianas con el ejercicio del poder y aplicación del mando por parte del líder.● Es generador de capital social: forma equipos de trabajo que generen ventajas compe-titivas para la organización, innova productos o servicios; crea novedades y llega al rendimiento elevado.

La relación entre pirámide del capital humano y modelo de liderazgo empático es clara, en la primera se muestra la productividad como resultado; en el modelo, la competitividad, esto deja deducir que ambos esquemas se complementan, dan cohe-rencia y consistencia a los procesos que se manejan dentro del esquema de liderazgo empático.

Si se incluye la planeación en el modelo significa contar con una metodología en la elaboración de planes y programas, dar seguimiento a los resultados obtenidos y consi-derar que se cierre el círculo: productividad-competitividad-planeación.

El modelo de liderazgo empático reúne los principales elementos que una organiza-ción debe considerar para el éxito:

► Plan: guía y norma las actividades de los miembros de la organización.► Líderes: contar con un grupo de líderes capaces que integren y dirijan a los equipos de trabajo.► Personal: disponer de personal suficiente y capaz para el desempeño y cumpli-miento de metas.► Recursos: gestionar los recursos económicos y tecnológicos necesarios para que el personal desempeñe sus actividades eficientemente.► Acción: realizar actividades necesarias para cristalizar las metas.

Qué sucede si alguno de los factores señalados anteriormente falta o no se cumple a cabalidad:


62

► Si en una organización encontramos factores en proporción equilibrada con base a lo señalado en la tabla anterior, podremos considerar que la organización logrará el éxito.► Cuando hay ausencia de un plan o no están alineadas las estrategias con las metas y objetivos, se generará un ambiente de confusión que impacta de forma directa en el desempeño organizacional.► Si no existen líderes en la organización, habrá deficiencias en el estilo de dirigir. Si no hay suficientes líderes para la integración de los equipos de trabajo, encontra-remos un sentimiento de ansiedad en el personal que no sabrá hacia dónde dirigir sus acciones.► En el supuesto de no contar con personal calificado que desarrolle sus funciones en forma eficiente o si el número de personal no es el requerido de acuerdo a la carga de trabajo, estaremos frente a una organización con procesos lentos y graves deficiencias frente a sus clientes.

Fuente: Diplomado para la formación de directivos para la innovación de la gestión educativa, IPN, 2006.

Plan Líderes Personal Recursos Acción = Éxito

Líderes Personal Recursos Acción = Confusión

Plan Personal Recursos Acción = Ansiedad

Plan Líderes Recursos Acción = Lentitud

Plan Líderes Personal Acción = Frustración

Plan Líderes Personal Recursos = Sueño

CUADRO 3.1. ELEMENTOS DE LA EFECTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

63


► En caso de no contar con los recursos económicos y tecnológicos suficientes para desarrollar funciones y actividades necesarias para cumplir con los objetivos y metas, se generará un sentimiento de frustración ante la incapacidad de cumplir con las tareas por falta de recursos.► Cuando se detecta constante indecisión de los líderes para definir las acciones que habrá de realizar el personal operativo, los demás factores dejarán de funcionar y el programa o proyecto a desarrollar se convertirá en un sueño.

En el esquema siguiente se observa que el modelo de liderazgo empático implica contar con un sistema de planeación que facilite la coordinación e integración de todos los demás sistemas administrativos y humanos, se pondera la creatividad como principal objetivo en virtud de que sólo de esta forma se logra obtener el valor agregado que requieren las orga-nizaciones nacionales y permitan obtener márgenes de productividad y competitividad.

GRÁFICA 3.4. EL LIDERAZGO EMPÁTICO EN ACCIÓN



64

La aplicación del modelo de liderazgo empático debe seguir la lógica de los círculos, iniciar por el exterior: la primera acción a realizar por un líder empático es poner orden en los procesos, distribuir el poder y los recursos; eliminar hasta donde sea posible el conflicto e instaurar líneas de acción, si-multáneamente dar línea a los colaboradores con el fin de brindar seguridad y confianza.

En la segunda fase, el líder empático tiene la tarea de desarrollar dos hábitos, solidaridad y empatía. Ser solidario con sus colaboradores y superiores, unirse a los esfuerzos organizacionales, desarrollar la empatía como filosofía de desempeño empresarial garantiza las bases para que el modelo funcione correctamente. Estos dos elementos se deben fusionar y enseñar a los colaboradores mediante acciones concretas, de tal manera que muestren al líder como solidario que entiende y apoya en cada momento.

Una vez concluidas las dos etapas el líder empático deberá gestionar la voluntad de sus colaboradores y convertirse en un líder de apoyo que aplique sistemas de planeación como eje angular de las acciones individuales, grupales e institucionales.

Si parte del sistema de planeación y se convierte en un líder de apoyo, la deto-nación y aplicación de esquemas de innovación, calidad, creatividad, investigación y proyección se harán realidad; contarán con suficientes elementos humanos que creen un entorno organizacional adecuado para los integrantes de la organización, se desarrollará identidad organizacional, permitirá a los empleados identificarse con el grupo y sentirse como parte importante de los macroprocesos que se ma-nejan en el interior.

La funcionalidad del modelo depende de que el marco institucional esté debidamente delineado por la alta dirección de las organizaciones, integre en sus estrategias, metas muy concretas para sus diferentes públicos y contemple especialmente a la ecología, ya que tiene relación directa con el concepto de empresas sustentables, forman un modelo que comprende: factor humano y naturaleza.

El modelo de liderazgo empático considera especialmente el tema de ecolo-gía, da paso a la formación de empresas sustentables, posible gracias al sistema recurrente de innovación y creatividad, combinadas con la energía el líder ob-tiene mejoras continuas en el manejo de desechos, eliminación de desperdicios y ahorro de energía, reflejo en los estados financieros de la organización.

Es necesario implantar el modelo de liderazgo empático en las organizaciones nacionales con el objeto de lograr la competitividad que requieren las empresas del país.

65


GRÁFICA 3.5. RELACIÓN LIDERAZGO EMPÁTICO-ORGANIZACIONES



66

Este modelo forma el punto de partida de cualquier organización para sostener los dos pilares estructurales: individuo y organización, unidos por un puente de procesos humanos donde se aplica el liderazgo empático:

► Comunicación► Integración► Motivación► Capacitación► Manejo de conflictos► Toma de decisiones

Estos son procesos básicos que todo líder empático debe tomar en cuenta para tener éxito en su gestión; el éxito no se refiere a la cantidad de bienes que se posean, sino a la cantidad de actividades que se desarrollan correctamente y la cantidad de personas que el líder orienta e involucra en sus actividades.

Los puentes que unen a los individuos y a la organización son referentes que in-tegran y mezclan el ejercicio del poder y la autoridad, toman en cuenta la empatía y solidaridad para no perder la brújula y caer en el uso indebido del poder, que convierte a los líderes en autocráticos.

La comunicación es la llave que maneja un líder para abrir o cerrar puertas, entre más puertas tenga abiertas, mayores serán sus posibilidades de éxito porque sabrá que cuenta con el apoyo de sus colaboradores; la integración es elemental toda vez que una función del líder empático es hacer que sus colaboradores trabajen en equipos e integren sus conocimientos, ideas y aportaciones en beneficio del equipo y la organización.

La motivación es un punto que no puede quedar fuera, se logra con el recono-cimiento económico o cuando se dan a conocer buenas acciones y aportaciones de un individuo ante sus compañeros, que se traduce en mejoras innovadoras para la organización. Muy cerca de la motivación está la capacitación, generadora de nuevos conocimientos, aplicación de los ya adquiridos, actualización de los co-laboradores, reducción de la resistencia al cambio y seguridad en el desempeño de trabajo.

No menos importante para el desempeño del líder empático es la acertada toma de decisiones y manejo de conflictos, elementos que debe cuidar de forma personal, de él depende la confianza que cada colaborador deposita en su persona.

A través de este proceso se logra la empatía organizacional, capacidad de una empresa para satisfacer necesidades y requerimientos de sus grupos de trabajo y de-sarrollo de actividades, desemboca en alta productividad, calidad en los productos y excelencia en servicios y procesos.

67


La empatía y la humildad son requisitos indispensables para la aplicación del modelo de liderazgo empático, garantizan resultados óptimos en el corto plazo y son necesarias para desarrollar un nuevo estilo de vida, es importante que se inserten en la cultura organizacional.

El líder empático debe manejar la humildad, que no se relaciona con el sometimiento de una persona hacia los deseos de otra, más bien, como reconocimiento que el líder hace

GRÁFICA 3.6. REDES Y PROCESOS EN EL SISTEMA DE LIDERAZGO EMPÁTICO



68

a las habilidades, conocimiento y cooperación que los integrantes aportan al equipo y no permitir que el reconocimiento de éxito recaiga sólo en el líder, sino que debe compartir con los colaboradores participantes.

Por humildad conocemos el límite de nuestras fuerzas. Un análisis frío y objetivo de éstas pondría en relieve defectos que nos cuesta reconocer, obstáculo permanente para el progreso de emprendedores; impiden maximizar cualidades y permiten actitudes de prepotencia con respecto a los demás, consiente la adopción de posturas de superioridad.18

La alta dirección tiene la oblicación de comprometerse a trasmitir decisiones, estrategias y energía al comité operativo de calidad, al líder estratégico y operativo para que su aplicación repercuta en los procesos productivos, teja redes de competencias, permitan a la organización generar valor agregado y ventajas competitivas.

La importancia de formar un sistema de liderazgo organizacional que consienta tender puentes organizacionales, en palabras de Ron Buró; elimine costos ocultos, según Henry Zavall, toma en cuenta los siguientes conceptos:

► Líder estratégico: corresponde a la alta dirección, su función principal es tomar decisiones y ejes de acción en la compañía, misión, visión, valores y política de calidad.► Líder conductual: corresponde a la línea media, su función principal es trasmitir las directrices para la alta dirección, peticiones y aportaciones de la fuerza operativa; debe desarrollar estrategias que conviertan en acciones los objetivos y metas delineados en el sistema de planeación.► Líder operativo: corresponde al personal de primera línea y a quienes son los en-cargados de los procesos productivos, su función principal es conocer y apropiarse del proceso productivo que maneje para aportar ideas innovadoras y creativas; entender en forma clara y precisa los objetivos y metas de la organización y de su departamento.

Con este sistema de liderazgo, se procede a desarrollar las redes de competencias: concentración de todo el “saber” que se posee en la organización a través de su capital humano; la integración y comunicación facilitan el logro de metas planeadas. En este punto, el líder empático se auxilia de una matriz de conocimientos que contiene el perfil de los colaboradores y engloba todas aquellas habilidades que posee indepen-dientemente de su formación.

El sistema de empatía organizacional tiene que estar acompañado por los elementos del liderazgo empático: energía, proyección, creatividad, investigación e innovación.

19 Carlos Llanos Cifuentes, Humildad y liderazgo, Ediciones Ruz, México, 2004, p. XIII.

69


La gráfica muestra las competencias básicas que cada líder debe tener, según la fun-ción que desarrolle, de tal modo que los integrantes de la organización den un producto o resultado que permita satisfacer las demandas de clientes internos y externos.

Las competencias por cada líder son:

► Líder estratégico: liderazgo y empatía► Líder conductual: mando y disciplina► Líder operativo: organización y orden

GRÁFICA 3.6.1. REDES DE COMPETENCIAS, FUNCIONES Y RESULTADOS ESPERADOS



70

Respecto al personal operativo las competencias se concentran en la actitud y aptitud que posean y coordinen con su líder para el desempeño de actividades.

El esquema de redes y procesos en el sistema de liderazgo empático se considera corazón del modelo, requiere de atención especial por parte de todo el sistema de lide-razgo de la organización.

GRÁFICA 3.7. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO EMPÁTICO


Los principios son inamovibles, permiten que el cambio se dé en forma ágil y sencilla, el líder empático debe involucrarse con estos principios y aplicarlos en sus actividades cotidianas.

La gestión de la voluntad de los colaboradores se inicia mediante el dominio y ejercicio de los principios señalados, indispensables para que sea exitosa e integre la estrategia organizacional con la grupal, respaldada en las acciones de los colaboradores.

El líder empático debe aplicar las tres “Ces” que señala Juan Mateo y Jorge Valdano:20

20 Juan Mateo y Jorge Valdano, Liderazgo, Editorial Aguilar, España, 1999, p. 109.

71


► Crear► Convencer► Conseguir

Como ejemplo histórico de la aplicación de las tres Ces, tenemos el siguiente pasaje: respecto al Coronel de Infantería, Porfirio Díaz y su participación destacada en Jalatlaco, en 1861 ya había librado por lo menos 12 batallas contra las fuerzas con-servadoras, al salir la Brigada de Oaxaca rumbo al centro del país, va en ella el Coronel Díaz. Al triunfo de la causa de la Reforma es nombrado diputado federal por parte del Distrito de Ixtlán Oaxaca. Con los trágicos acontecimientos por las muertes de Ocampo, Degollado y Valle, el diputado Díaz solicita permiso para salir a combatir a los conservadores “Yo soy un soldado. Pido permiso para ir a pelear”.21

Se identifica que el Coronel Díaz crea una estrategia para auxiliar a sus compañeros de armas, convence al congreso de las necesidades nacionales de combatir a los conservadores y consigue el permiso para pelear, esta acción le generó prestigio y confianza entre sus seguidores, quienes lo aceptaron como su líder.

El líder empático debe observar una serie de principios que le permitan integrar a su equipo de trabajo, comprenderlo y realizar las tareas con pasión en tiempo y forma, son:

► Humanismo: comprender a sus seguidores, incorporar su creatividad, responsabi-lidad y constancia para la resolución de conflictos y barreras que encuentre en su camino, es tarea de un líder.► Conocimiento: dominar el campo en donde se desarrolla.► Justicia: como práctica que le permita equilibrio entre premiar y sancionar, hacer del trabajo un privilegio.► Humildad: reconocer la capacidad de cada colaborador permite su actuación y sus aportación en beneficio del equipo de trabajo y de la organización.► Motivación: elemento indispensable para trasmitir energía al equipo de trabajo.► Toma de decisiones: brinda método y estrategia para decidir por las mejores alternativas.► Asesoría: apoyar a sus seguidores justo en el momento que lo requieran.► Valores: fomentar la observación de los valores institucionales e individuales de forma práctica y con el ejemplo, los valores sólo se aprenden viviéndolos.

Es necesario que los líderes de las organizaciones autoevalúen su desempeño con base en la escala que muestra la gráfica siguiente para garantizar buen funciona-miento del modelo de liderazgo empático y con el objeto de observar en qué grado

21 “La batalla de Jalatlaco”, en Revista del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, Órgano de divulgación militar, Época II, año 99, agosto de 2005, México, p. 19.


72

se encuentran en los rubros señalados, posteriormente iniciar la mejora continua para obtener la escala más alta.

En el perfil se señalan las características que todo líder empático debe poseer en una u otra medida, cada una de ellas desarrolla funciones sustantivas que tienen como objetivo gestionar la voluntad del colaborador a través de las tres Ces (crear, convencer y conseguir).

En el contexto mexicano, se observa que el líder debe ser entusiasta y cálido en correspondencia con la forma de sentir del pueblo, por muchos avatares del destino se requiere que los líderes contagien de energía y traten amablemente, crea un ambiente necesario para lograr productividad elevada.

Al respecto se hace referencia a la siguiente cita: “el dirigente del equipo debe tener capacidad de liderazgo, se creía que con las cuatro características anteriores (integridad,

GRÁFICA 3.8. PERFIL DEL LÍDER EMPÁTICO


73


inteligencia, capacidad y espíritu de trabajo, capacidad de relacionarse con los demás) ya se podía liderar, pero con el tiempo vimos que el liderazgo es algo más complejo. En Grupo Bimbo, el jefe necesita contar con la estima de los demás, carisma para atraer, motivar y conseguir, que quieran hacer las cosas”.22

La serenidad es una virtud que el líder empático debe cultivar durante toda su vida, se dice que los mexicanos son “de sangre caliente”, constantemente toman decisiones equivocadas, se dejan llevar por el corazón o el estomago, dejan a un lado la razón.

Los seguidores siempre están a la expectativa acerca de la decisión que tome su líder, ponen sus ojos en la figura del jefe, la credibilidad y confianza se ponen en juego cuando se pierde la serenidad.

La empatía y solidaridad son de gran importancia y valor para el modelo de liderazgo empático, son el centro mismo de la propuesta mediante estas herramientas se inicia el contacto y gestión de la confianza y credibilidad de los seguidores.

También la humildad tiene un efecto en los miembros del equipo cuando saben que su líder reconoce su capacidad, acepta sus opiniones y da crédito a quien lo merece.

Respecto a la rigidez con justicia es de vital importancia saber utilizarla y aplicarla con equidad en el trabajo. Adoptar una posición de no compromiso con alguien y anteponer intereses institucionales a los personales.

Interés por el individuo: el líder tiene como propósito ganarse la confianza de sus colaboradores e involucrarse con los problemas que le aquejan. En caso contrario se pueden desarrollar interferencias en la comunicación, indisciplina y relajamiento de la autoridad entre otros.

Unión del grupo: con la finalidad de obtener productividad máxima, recíproca coope-ración y fomentar la confianza y espíritu de equipo, el líder debe mantener la unión del equipo, tendiendo lazos y puentes que sirvan a la unión.

Dominio de la tarea: el líder debe poner toda su atención, sus seguidores constantemente lo consultarán para buscar soluciones a los problemas laborales; su imagen se pone en tela de juicio si desconoce detalles de la función encomendada.

Para que el líder empático integre cada uno de los conceptos expuestos, el factor capacitación es primordial, en nuestro país se aplica en bajo índice, la alta dirección deberá trabajar directamente con los líderes para saber de primera mano qué tipo de capacitación requieren él y sus colaboradores.

Un punto importante a considerar es el aspecto de humildad, para que un sistema de liderazgo funcione en el contexto mexicano es primordial que el aspirante a líder tenga en cuenta la sencillez como condición necesaria con el objeto de que no olvide sus oríge-nes y responsabilidad con el grupo y sus seguidores.

22 Roberto Servitje, Estrategia del éxito empresarial, Bimbo, Prentice Hall, México, 2003, p. 208.


74

Es necesario que la humildad esté presente en la toma de decisiones y sea compo-nente indispensable de la magnanimidad y audacia del líder, debe sopesar y calcular sus fortalezas y debilidades, confrontarlas con la pusilanimidad e inconsistencia que ataca a cualquier ser humano, en determinado momento decida la actitud de cualquier persona, incluyendo a los líderes de organizaciones o grupos.

Con este modelo se garantiza que los problemas sean resueltos de raíz y se solidifique la estructura organizacional de equipos de trabajo, desata sinergias y cooperación mutua entre los diferentes líderes, grupos y equipos con que cuenta una organización.

El ambiente donde se desarrollan los líderes mexicanos, combinado con su preparación y habilidades aprendidas en el trabajo no son las más adecuadas en la mayoría de los casos.

Se propone que su desarrollo sea a través de la pirámide de liderazgo empático y se tenga como fin un proceso que involucre al líder y a sus colaboradores, se fijen metas y objetivos que guíen sus actividades y comportamiento.

La mayor parte de los líderes se desenvuelve dentro del rango del “descontrol” por causa de la ideología, costumbres y formación; las actividades no se rigen por un sistema de planeación, las decisiones se toman sin información suficiente y el estilo de dirección descansa en la autoridad y jerarquía, se tienen jefes autocráticos.

GRÁFICA 3.9. HUMILDAD Y LIDERAZGO EMPÁTICO


75


Afecta negativamente a los colaboradores, propicia un clima laboral tenso, no esti-mula el trabajo en equipo y la productividad; con el objeto de cambiar la situación, el líder empático debe adquirir hábitos, principalmente los de solidaridad y empatía, que le sirvan de ejemplo a sus colaboradores y abran puertas de comunicación.

En el segundo escalón de la pirámide está el “Control”, en este el líder tiene orden y disci-plina, empieza a funcionar el sistema de planeación, sus decisiones se basan en información, sin que se tenga plena certeza de su veracidad, se cuenta con rendimiento promedio y los colaboradores sienten que su trabajo es parte importante de un proceso.

Con el propósito de tener mayor impacto en los colaboradores el líder debe tomar iniciativa en el proceso con el cual se identifique, ello le permitirá conocer sus fortalezas y debilidades; se aceptará y estará en condiciones de convertirse en un líder de apoyo.

En la cúspide de la pirámide está el “Autocontrol”, etapa en la que el líder impacta positivamente en sus colaboradores, conoce y domina racionalmente sus emociones,


GRÁFICA 3.10. PIRÁMIDE DEL LÍDER EMPÁTICO


76

deja proyectar una imagen de fortaleza que percibe su equipo, invita a emularlo, genera sinergias que desembocan en alta productividad. En esta fase el líder brinda el proceso de coaching y genera un clima organizacional adecuado para el desarrollo de actividades productivas.

Cuando el líder empático llega al autocontrol elimina hoyos estructurales y costos ocultos; coloca a la organización en mejor posición financiera y facilita emprender proyectos productivos.

En la parte más alta de la pirámide se aprecia que bajo este esquema se desarrolla:

► Trabajo en equipo: cuando domina el proceso de crecimiento puede ofrecer un coaching ontológico que detona la potencia de los recursos humanos.►Comunicación: abre canales suficientes para que la información fluya eficientemen-te y los procesos productivos, administrativos e informativos no se bloqueen o se formen cuellos de botella.► Productividad: como resultado final del proceso empático la organización se beneficia con un incremento notable de la productividad, se utiliza la inteligencia emocional del capital humano, se trabaja no más duro, sino mas inteligente-mente.

GRÁFICA 3.11. APLICACIÓN DEL LIDERAZGO EMPÁTICO


77


De acuerdo con la situación económica que prevalece en nuestro país y la confor-mación ético-social del mexicano es necesario aplicar una serie de pasos que permitan la aplicación del modelo de liderazgo empático, de otra forma se corre el riesgo de caer en un círculo vicioso que perturbe el sano desarrollo de este modelo y termine por ser un esquema más, como los que no tuvieron resultados positivos para las organiza-ciones mexicanas.

Estos puntos son: formación de equipos de trabajo, respaldo de las autoridades y concentración en las tareas y procesos productivos.

Todo esto nos lleva a obtener beneficios en:

● Innovación en los procesos productivos● Identificación con la cultura organizacional● Creatividad individual y grupal al servicio de la organización● Satisfacción plena de los clientes

Estos beneficios impactan en la organización, sociedad local y economía nacional; en los individuos que pueden aspirar a salarios mejor remunerados, trabajos seguros y motivadores aporten desarrollo individual y organizacional integral.

Conceptos claves

Para que el modelo de liderazgo empático propuesto funcione y se implante eficien-temente en las organizaciones nacionales es básico que se comprendan los principales conceptos que integran el sistema: empatía, coaching y clima organizacional.

¿Qué es la empatía?

El primer paso para la aplicación del modelo de liderazgo empático es definir y de-sarrollar el concepto de empatía como hábito conductor de conocimiento y la relación con el ámbito laboral.

Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atención y comprensión, damos por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero cuántas veces procuramos tratar a los demás de la misma forma, debemos reconocer que en medio de prisas y preocupaciones nos volvemos egoístas y olvidamos que los otros también tienen algo importante que comunicar.

El valor de la empatía ayuda a recuperar el interés por las personas que nos rodean y consolidan la relación que con cada una de ellas se tiene. Ponerse en los zapatos del


78

otro para imaginar qué es lo que sienten en determinadas circunstancias no es algo que le preocupe a toda la gente, sólo a unos cuantos les nace hacerlo.

La empatía, más que “tomarse la molestia de” es algo que debería surgir de manera innata. Una actitud inconsciente y “residente en memoria”, es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, circunstancias que los afectan en momentos determinados.23

No es producto del buen humor con que despertamos, tampoco del afecto que une a las personas, si esta combinación fuera común, siempre estaríamos disponibles para es-cuchar a los demás y dejaríamos momentáneamente nuestras ocupaciones, pensamientos y preocupaciones para atender a quienes nos rodean. Desgraciadamente las circunstan-cias pocas veces son favorables; la empatía es un valor que se vive de forma habitual, totalmente independiente de nuestro estado de ánimo y disposición interior.

Los seres humanos somos diferentes en cuanto a desarrollo, influye el tipo de per-sonalidad y entorno que siempre nos rodea, de ahí que las actitudes no sean concretas y mucho se tienda a los giros drásticos, la razón de esta justificación es que hay diferentes grados de empatía. Muy cierto es que los extremos no son favorables, los empáticos en 50% son los más comprensivos con los que les rodean.

Los que son sólo un poco, a veces tienden a preocuparse, a veces no. Son calculadores y no se sabe si se puede esperar algo de ellos, los que están en el otro extremo, el 100% sufren, tienen la eterna duda “por qué sí yo puedo hacer esto por los demás, ni uno solo lo hará por mí más tarde”.

La empatía se facilita en la medida en que conocemos a las personas, la relación frecuente nos permite descubrir motivos de enojo, alegría o desánimo de allegados y su consecuente modo de actuar. Se manifiesta claramente entre padres e hijos, en las parejas y con los amigos, donde la relación es muy estrecha, quienes parecen adquirir el “poder de adivinar” qué sucede antes de escuchar una palabra, tienen siempre a la mano la respuesta y el consejo adecuado para la ocasión.

Nos da un sin fin de posibilidades, primero hacia los semejantes, quienes buscan con quién compartir y confiar sus problemas, alegrías, triunfos y fracasos; ser escuchados y comprendidos. De esta forma se tienen oportunidades inmejorables de procurar bienestar, desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo que manifiesta profundo respeto.

El valor de la empatía desarrolla capacidades para motivar y encauzar positivamente a las personas, enseñar a tener interés por los demás, vivirlo habitualmente es la mejor forma de transmitir empatía e identificarnos plenamente con los otros, cambiando radi-calmente el entorno social en el que vivimos.

Permite conocer y comprender mejor a las personas a través del trato cotidiano, esta-mos en condiciones de mejorar en familia, obtener mayor colaboración y entendimiento

entre todos; con la pareja la relación es cada vez más

23 Dagmar Ford, La Empatía, una virtud rara, en sitio de internet: www.enplenitud.com/nota.asp

79


estable y alegre, con los amigos garantiza una amistad duradera, con los conocidos abre la posibilidad a nuevas amistades, en la empresa ayuda a conseguir una mayor produc-tividad al interesarse por los empleados y compañeros, en la escuela se obtiene mejor rendimiento por la relación que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos.

Vivir el valor de la empatía es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en los demás y en consecuencia, aprenderemos actuar favorablemente en todas las circuns-tancias. Se debe estar al pendiente y cuidar los pequeños detalles que reafirmarán este valor en nuestra persona:

► Procurar sonreír siempre, genera un ambiente de confianza y cordialidad. La serenidad que se manifiesta desarma hasta el más exaltado.► Considera como importante los asuntos de los demás y después los propios. Des-pués de escuchar a la persona que se acerca a ti seguramente tendras la capacidad de entender tu situación y estado de ánimo y estarás dispuesto ayudarle. ► No hagas un juicio prematuro de las personas porque hace cambiar tu disposición interior (no pienses: “ya llegó este molesto”, “otra vez con lo mismo”, “no me deja en paz”, “otra interrupción”). Si alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien hablar... No lo defraudes.► Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprésalo con cortesía y delicadeza –que también es empatía– y las personas se sentirán atendidas. Importante: no dejes pasar mucho tiempo para charlar con la persona.► Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes o distraerte en otras cosas; además de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras interés por las personas. Aprende a escuchar.24

No olvides infundir ánimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto amable, sobre todo si la persona tiene problemas y acude a ti en busca de ayuda. El ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de servir a los demás, de cono-cerlos y tratarlos como es debido, la empatía se convierte en esa pieza fundamental que nos enriquece e identifica mejor como seres humanos.

Dentro del ámbito organizacional, la empatía tiene valor singular que permite generar sinergias a través de la confianza y conocimiento de las personas, incrementa notable-mente la productividad y mejora el clima organizacional, factores que se encuentran relacionados mutuamente.

Para que una organización tenga resultados positivos y sea una unidad sana y productiva en el aspecto económico se debe diseñar e implantar un sistema Líder-Organización que contemple elementos primordiales para el funcionamiento de los sistemas que conforman a una organización.

24 Idem.


80



El administrador (líder) es por definición un optimizador de recursos, destaca como uno de los más importantes el recurso humano, ya que son hombres o mujeres los que desarrollan funciones de mercadotecnia, producción, finanzas o en el caso de las escue-las, educación.

Es importante que el administrador conozca las funciones básicas que debe cubrir en el renglón del recurso humano, van desde detectar las necesidades del personal, lograr la integración de grupos de trabajo a través del liderazgo y comunicación adecuada; alcanzar el compromiso y motivación del personal, manejar diferencias y problemas humanos, hasta llegar a la evaluación del desempeño y asignación de los incentivos o castigos correspondientes.

Para el logro de esta función se ha desarrollado el sistema Líder-Organización consta de las siguientes partes:

Empatía

Coaching Liderazgo

Interés por el individuo Cultivar al líder

Pasiónpor su tarea

Formar equiposde trabajo

Sistema tecnológico

Comunicación

Sistema administrativo

Líder Organización

Cultura organizacional

81


Con el fin de obtener resultados positivos es necesario que el líder desarrolle un con-junto de habilidades esenciles que permitan tener suficiente seguridad para comandar las acciones de su equipo de trabajo, integrándolos en una sola dirección que tenga amplia correspondencia con las líneas definidas por la organización, son:

● Habilidades técnicas: aptitudes importantes para ejecutar un trabajo específico o utilizar tecnologías especiales, el líder puede adquirir este tipo de habilidades en su experiencia laboral, en una institución educativa o bien en una combinación mixta.● Habilidades para las relaciones humanas: se adquieren al cultivar relaciones eficaces con otras personas, en este rubro es importante que el líder tenga experiencia, tacto y sentimiento para expresar sus órdenes y comprender a sus colaboradores, se basan en la empatía y solidaridad.● Habilidades conceptuales: aptitudes que se requieren para la recopilación de infor-mación a fin de analizarla, interpretarla y llegar a conclusiones, básicamente las adquiere en instituciones educativas o en el proceso de educación continua en donde constantemente se actualiza en su bagaje cultural.● Habilidades para tomar decisiones: aptitudes que permiten examinar alternativas y elegir entre ellas; usar diversas herramientas y técnicas para decidir, este tipo de habilidades sólo las puede adquirir en el campo de trabajo y mediante la práctica.

La organización aporta el sistema tecnológico, sistema administrativo, cultura or-ganizacional y sistema de comunicación, deben quedar muy claros para el líder y sus colaboradores, de ello depende el entendimiento de las metas y objetivos.

El líder debe desarrollar el hábito de la empatía, su estilo de liderazgo y aplicación dirigida del coaching, permear a todos los miembros de la organización y unir los sistemas organizacionales con las herramientas conductuales que modifiquen significativamente la actitud y aptitud de todo el personal y consienta que los esquemas de planeación y sistemas de calidad se hagan realidad.

La interacción de los círculos primarios que todo líder debe conocer, genera pasión por la tarea, interés por el individuo y cultiva al líder para que logre la formación de equipos de trabajo.

¿Qué es el coaching y qué implica?

Coach es una palabra de origen francés que significa vehículo para transportar personas de un sitio a otro. Hoy, un coach ayuda a que una persona ascienda de categoría, amplía una habilidad, mejora el rendimiento, incluso cambia la forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean más allá de lo que son hoy y en lo que pueden ser mañana.


82

GRÁFICA 3.13. COACHING-LÍDER-EMPATÍA EN LA ORGANIZACIÓN


El coaching es el arte de ayudar a las personas a crecer para llegar a ser mejores. No es aconsejar, ni siquiera dirigir, es más que eso, estimula a dar lo mejor de sí y aprender.

Para desarrollar en pleno el coaching, se debe contemplar que implica:

● Capacitación● Orientación● Habilidad para impulsar soluciones● Entender objetivos con claridad

83


Características de un coach efectivo:

► Positivo: su labor es alcanzar metas de productividad, no sólo corregir errores.► Entusiasta: infunde energía positiva en cada encuentro y no reflejar actitud pesi-mista en el equipo. ► Comprensivo: proporcionar a sus empleados lo necesario para hacer un trabajo eficiente (tiempo).► Confiable: dígales qué deben hacer, luego retírese y déjelos en libertad para hacer su trabajo. ► Directo: evite el conflicto y convenza de sus errores.► Orientado a meta: fundamentalmente las tareas que asigna a sus empleados en metas claras y definibles.► Experto: conocer bien el trabajo, principalmente a sus empleados.► Observador: darse cuenta de lo que se expresa con actitudes, no sólo con palabras.► Respetuoso: respeto a los derechos como empleado y ser humano.► Paciente: comprender los errores y corregirlos de la mejor manera.




84

► Claro: manejar el mismo grado de comunicación.► Seguro: mantener una presencia fuerte.

Problemas que enfrenta un coach:

► Dificultades de una persona o grupo para alcanzar sus propios retos.► Dificultades de una persona o grupo para incorporarse a procesos de aprendizaje concretos. ► Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocios, que se identifican con claridad “como problemas de relación entre personas” o bajo el eufemismo de “problemas de comunicación” y que impiden incrementar la productividad reduciendo los niveles de compromiso.

Importancia del coaching en las organizaciones:

► Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.► Moviliza valores centrales y compromisos del ser humano.► Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. ► Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.► Predispone a las personas para la colaboración, trabajo en equipo y creación de consenso. ► Destapa la potencialidad de las personas y les permite alcanzar objetivos, de otra manera son considerados inalcanzables. ► Los líderes efectivos crean colaboradores comprometidos y motivados para realizar el trabajo, crean el ambiente propicio para el desarrollo creativo y el espíritu emprendedor.

Cuando una organización cuenta con estos elementos, tiene colaboradores altamente motivados y mejores productos y servicios para los clientes.

La demanda para líder incluye:

● Crear la visión● Metas● Valores de la organización

El coaching ayuda a crear un ambiente para que se dé el compromiso; aprovecha su éxito en habilidades relacionadas con el ser humano, cosas muy básicas como habilidades para escuchar, actitud empática, honestidad, abierto, congruencia y re-troalimentación.

85


A quién le molesta ser escuchado, a quién le molesta una metodología que mejore las relaciones con sus jefes, colaboradores, colegas y clientes internos.

Todo se refiere al enfoque de habilidades básicas que ayudan a todo ser humano alcanzar el éxito en su vida.

Fuente:

GRÁFICA 3.15. PROCESO DEL COACHING

Clima organizacional

Las empresas nacionales enfrentan una situación de contracción de mercados, altos costos de producción, rigurosas reglas para ser aceptados en mercados extranjeros y, sobre todo, elevado índice de rotación de personal que impacta en la calidad de pro-ductos y servicios, así como elevados costos por liquidaciones y nuevas contrataciones. El liderazgo, la formación de equipos de trabajo y un clima organizacional estable y adecuado, son clave para elevar la productividad y estar en condiciones de satisfacer las necesidades de los clientes sin excederse en los costos de producción.

En el tema de clima organizacional, se encuentra que un factor determinante es la relación entre el líder y seguidores, lo que permite diseñar estrategias que sean respaldadas por la fuerza humana, esto conlleva a procesos organizacionales humanos que definan


86

la personalidad de la organización y su imagen interna y externa. Las relaciones entre personas y grupos crean expectativas sobre el comportamiento personal; estas expecta-tivas son causa de que surjan determinados papeles que se desempeñan por alguien. Los grupos externos que forman parte de las relaciones organizacionales, también afectan en gran medida el comportamiento personal y de la organización.

Para trabajar eficazmente al servicio de una organización, existen determinados procesos de comportamiento que dan vida a la estructura de la misma.

● Comunicación● Toma de decisiones● Socialización

Una organización no puede atenerse en forma abstracta, las variables ambientales tienen importancia crucial en los procesos internos de la organización. El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, buscan continuo mejoramiento del ambiente para alcanzar mayor índice de productividad y tienen siempre en cuenta los recursos humanos. Cada vez se hace más necesario, comprender los factores que influyen en el rendimiento de las personas en el trabajo, según la forma en que los empleados interpreten su ambiente laboral influirá en las buenas o malas relaciones de trabajo, competitividad, ausentismo, etc., en el logro de objetivos institucionales.

El clima organizacional es el ambiente donde una persona desempeña su trabajo cotidianamente a través del trato que puede tener con sus subordinados, la relación entre personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes puede ser un obstáculo o vínculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que intervienen en ella; puede ser un factor de influencia en el comportamiento de quienes la integran. Es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide de manera directa en el desempeño de la misma.25

Por tanto, el clima organizacional constituye la personalidad de una empresa, deter-mina el grado de satisfacción respecto de la actividad que los empleados desempeñan. Desde que los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la adminis-tración se interesaron por el tema, le han llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima organizacional, entre otros. Sólo en las últimas décadas, se han hecho esfuerzos por explicar la naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que demuestra mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y

procesos que ocurren en un medio laboral.26

25 Alexis Goncalvez, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad Latinoame-ricana para la calidad (SCC), México, 2000, p. 39.26 Idem, p. 71.

87


Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a determinado clima, en función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce a deter-minado comportamiento en los individuos, asimismo los comportamientos inciden en la organización y, por ende, en el ambiente, completando el circuito.

27 Stephen Robinss, Administración, Edit. Pearson, México, 2000, p.117.

GRÁFICA 3.16. COMPORTAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Alexis Goncalves, Fundamentos del clima organizacional, Ed. Sociedad latinoamericana por la calidad (SCC), México, 2000.

Stephen Robbins, define al entorno o clima organizacional como un ambiente com-puesto de instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño.27

Los factores intrínsecos y extrínsecos de la organización influyen en el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que se desenvuelve. Estos factores no influyen de forma directa a la organización, sino en las percepciones que sus miembros tengan de los factores.

A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

● El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los miembros de éstas; las características pueden ser externas o internas.

● Las características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, cada miembro tiene una percepción distinta del lugar en que se desenvuelve.

● El clima laboral es un cambio temporal en las actitudes de las personas, se debe a varias razones: días finales del cierre anual, proceso


88

de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo: cuando aumenta la motivación se tiene un incremento en el clima organizacional, ya que hay disposición para trabajar; cuando disminuye el clima disminuye también, ya sea por frustración o por alguna otra razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

● Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo. Se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

● El clima, estructuras, características organizacionales e individuos que la componen, forman un sistema independiente altamente dinámico.

El clima tiene relación directa con la cultura organizacional, se entiende como patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una orga-nización. La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la empresa o institución; el clima organizacional tiene incidencia directa, ya que las per-cepciones que tienen los miembros respecto a la organización, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura organizacional.28

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en gran variedad de factores. Unos abarcan los de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.); otros, están relacionados con el siste-ma formal y estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.); y otros más son consecuencia del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros…).

En resumen, es indispensable que las empresas mexicanas hagan una evaluación y midan el clima organizacional que prevalece en su interior con el propósito de hacer los procesos productivos y creativos grandes generadores de cambios y valor agregado, que den ventajas competitivas y satisfacción a clientes y empleados.

28 L. Escudero Álvarez, “Influencia de la motivación y su relación con el desempeño laboral del personal docente, técnico, administrativo en los centros de bachillerato tecnológico agropecuarios del estado de México”, Tesis de maestría, 2002, p. 89.

89

La globalización aplasta, arrasa con empresas, estructuras comerciales, ideología y hábitos de consumo. Se debe reflexionar detenidamente y actuar para integrarnos a este movimiento mundial sin detrimento de las raíces y principios, como ejemplo de la férrea voluntad que poseen los mexica-nos: “en diciembre de 1520 se entronizó a Cuauhtémoc, a pesar de su juventud, era ya sumo sacerdote, al subir al poder se preparó para atacar y resistir a los españoles. Mis nobles,

Capítulo IV

Meto dolo gía pa ra la implantación del modelo de liderazgo empático

90


dijo al Imperio Culúa, la horrible peste de granos impidió que acabáramos con los teules que ahora se hacen fuertes en Tlaxcala, el Consejo de Tlatoanis no aceptó la alian-za que Cuitláhuac propuso a Xicoténcatl, el mozo. Los teules no se fueron. Quieren regresar, siguen llegando a la costa. Tenemos que prepararnos, formar de nuevo a nuestros guerreros, que perdidos quedaron con la peste, fortaleciendo la ciudad con acequias y mamparas; haciendo más largas nuestras lanzas; formando nuevas y fuertes alianzas, los teules que sobre nosotros vienen otra vez, aliados de los tlaxcaltecas, ya van sobre Texcoco, vamos a cerrarles el paso, o ellos o nosotros”.29 Si trasladamos esta cita a la época actual, tiene similitud sorprendente. Estamos invadidos por la globalización como un virus que entró a las estructuras económicas, políticas y sociales del país y deja polarización, pobreza y hambre; las empresas son compradas, sustituidas o simplemente cerradas, se debe hacer un alto y fortalecer la estructura empresarial, hacer más fuertes a las organizaciones, desarrollar más el sistema de investigación para que innove y cree más productos, marcas y patentes para iniciar el proceso de alianzas estratégicas que verdaderamente den resultados positivos al pueblo de México, no simples tratados comerciales con países desarrollados donde no se pueda competir en igualdad de circunstancias, porque no se tiene tecnología, ni capacidad de producción que requieren esos mercados.

En estas circunstancias, si se revisa el funcionamiento de las organizaciones mexicanas y su interacción en el mercado, se muestra que es preciso remitirse a la estructura orgánica, en ella se observan aspectos formales e informales que se dan al interior de la misma, de ahí que el modelo de liderazgo empático propuesto tenga una relación e impacto directo en la estructura organizacional.

Para la aplicación del liderazgo empático en una empresa, institución u organismo es necesario analizar cada uno de los aspectos que conforman la “visión integral de una organización”, de tal forma que se tomen en cuenta aspectos diversos como: metas y objetivos; tecnología, recursos financieros, normas, resultados, estructura formal y aptitudes; habilidades del personal, creencias o paradigmas, actitudes, valores, sentimientos, normas informales, comunicación, motivación y sobre todo, grado de satisfacción.

En el siguiente gráfico podemos ver cómo en una organización se mezclan los aspectos estructurales con los conductuales y se genera una serie de situaciones, relaciones de poder y conflicto que deben manejarse acertadamente por el líder, con el propósito de equilibrar los intereses individuales y organizacionales.

El liderazgo empático tiene entre sus bondades un esquema que indica paso a paso el camino a seguir para que los aspectos anteriores se complementen en lugar de contradecirse.

29 López Portillo y José Pacheco, Ellos vienen, Fernández editores, México, 1987, p. 344.

91

Capítulo IV • METODOLOGÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO EMPÁTICO

Aimismo, permite enriquecer y actualizar los procesos formales mediante la inte-gración de los procesos informales, sus principales características son: la innovación y creatividad, que dan ventajas competitivas a la organización, además de reconocimiento al colaborador que propone mejoras y seguimiento en el proceso de calidad de los productos o servicios que genera la organización.

El esquema de liderazgo empático en acción (gráfico 3.4) dice:

● En el primer círculo, orientación y orden es necesario analizar la estructura orgánica a la luz de sus procesos productivos, revisar cada uno de sus flujos de trabajo, ini-ciando la aplicación del modelo a través de la orientación de los equipos de trabajo, marcando pautas y guías que les permita iniciar una serie de hábitos y actitudes necesarias en su trabajo cotidiano.● Empatía y Solidaridad: es el segundo círculo de acción, el líder practica la empatía como hábito constante en su conducta y relaciones laborales, asegura entendimiento integral, líder-subordinado-metas, el sistema de planeación empieza a tener sentido para el personal y la organización.● Líder de apoyo: en este círculo de acción el líder debe tener cualidades de un Coach, orienta y guía a sus colaboradores hacia el crecimiento y metas espectáculares.

GRÁFICA 4.1. LA ORGANIZACIÓN COMO UN ICEBERG

Fuente: Donelly Ivancevich Gibson, Las organizaciones, Mc. Graw Hill, Chile, 2001, p. 110.

Aspectos FormalesEstos aspectos organizacionalesse observan con facilidad yestan orientados a a aspectosestructurales.

Estructura formal

Tecnología

Metas yobjetivos

Normas

ResultadosAptitudes y habilidades

del personal

Actitudes

ValoresCreencias oparadigmas

Motivación

Procesos grupalesinformales

Grado deSatisfacción

Interacciones

NormasInformales

Comunicación

Sentimientos(ira, miedo, etc.)

Aspectos InformalesEstos aspectos organizacionalesno son fácilmente observablesy se asocian con consideracionesde índole conductual.

92


Es indispensable tomar en cuenta los aspectos informales que se dan en cualquier organización y que en México juegan un papel determinante en la producción, distribu-ción del poder y formación de grupos.

Dentro de los aspectos informales más importantes están las actitudes, determinan el éxito o fracaso de un proyecto, plan e inclusive de la organización; los individuos son quienes respaldan con sus acciones los planes y programas institucionales, sin ellos cualquier plan quedaría en un documento carente de fuerza y sentido.

Las actitudes forman 60% de la pirámide del capital humano, el liderazgo empático debe enfocar sus principales acciones a modificar la actitud del empleado mexicano y mostrar las bondades de actuar correctamente dentro del marco institucional.

Debido a la cultura nacional, el proceso de formación del pueblo mexicano es una tarea difícil y ardua, pero es necesario iniciar mediante un modelo nacional que responda a las expectativas.

Otro rubro importante de los aspectos informales en la personalidad del mexicano son los sentimientos, casi siempre profundos y en la mayoría de los casos, determinantes para integrarse o no a un equipo de trabajo. Agradecen la mano amiga que ayuda en los momentos difíciles; pero el odio es acendrado cuando se sienten atacados o simplemen-te cuando se encuentra otra forma de pensar, en ello radica porcentaje importante del individualismo y soledad laboral, les cuesta mucho trabajo perdonar.

La comunicación es otro factor importante en México, se da en gran medida de manera informal, por canales que no son los institucionales, provoca alteraciones en la información y agrega aspectos subjetivos que tienen impacto nocivo en la fuerza laboral.

Si las organizaciones laborales reconocen estas debilidades y deciden combatirlas eficazmente, el mejor medio es el liderazgo empático, inicia su proceso por el orden y orientación y contempla un proceso amplio de comunicación que se basa en la soli-daridad, dentro del contexto social tiene probada su eficacia: el mexicano es un ente demasiado sensible al comportamiento, en pro o en contra de él.

Cualquier estilo de liderazgo está estrechamente ligado con el estilo de dirección; el liderazgo empático reconoce que las herramientas administrativas que propone el proceso administrativo, sobre todo en su fase de dirección, debe tomarse en cuenta a la hora de integrar procesos, actividades y recursos en aras del logro de objetivos y metas.

Propuesta metodológica

Con el fin de documentar la aplicación del modelo de liderazgo empático en México y saber qué secuencia elegir para contribuir al desarrollo de las organizaciones nacionales, públicas o privadas, se diseñó una metodología que permita a los directivos delinear acciones y guiar a sus seguidores en la implantación del modelo.

93


Contar con una metodología sirve para que el empresariado nacional tenga certeza en los pasos que habrá de seguir en la implantación de un modelo de liderazgo diseñado acorde a las necesidades, tome en cuenta la cultura mexicana, la forma de pensar del empleado mexicano, y sobre todo, explotar el gran tesoro: la solidaridad.

Esta metodología se compone de tres fases principales, con una duración mínima de 18 meses, es necesario que todo directivo tome conciencia de que implantar un modelo de estas características requiere tiempo e inversión y que sus resultados los podrá ver a partir del segundo año de su aplicación.

GRÁFICA 4.2. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DEL LIDERAZGO EMPÁTICO: PRIMERA FASE

Como primer paso, se debe formular un diagnóstico de la organización o área donde se desee aplicar el modelo, para ello se proponen los siguientes puntos:

● Recabar información a través de la observación directa, identificar los puestos, procesos, procedimientos, actitudes y aptitudes del personal; registrar detalladamente cada una de las respuestas del personal ante las tareas, instrucciones e interrelaciones al interior y exterior de los grupos.

DiagnósticoOrganizacional

ObservaciónDirecta

Procesosde Planeación

Procesos Productivos

* Cultura Organizacional

* Misión* Visión

* Valores* Liderazgo

* Estrategias

OrdenOrientación

Capacitación:Planeación

Calidad Cultura orgLiderazgo empático

Identidad individual y

organizacional

Fuente: elaboración propia, con base en un estudio realizado en 18 organizaciones 2005-2006.

94


● Analizar los procesos de planeación, revisar la metodología para la elaboración de planes, congruencia con la planeación institucional, tiempos de aplicación y apego a las metas trazadas, evaluar el grado de avance o retraso, relacionado directamente con la productividad del personal y su consecuente aumento o disminución de costos.● Revisar los procesos productivos, con apego a los manuales, tiempos de realización, costos e ingresos que genera cada uno de ellos, constatar la vigencia y congruencia entre los manuales de organización y procedimientos. ● Evaluar la misión, visión y valores institucionales, confrontarlos con la cultura organizacional que prevalece en la institución, revisar las estrategias y su alineación con el sistema de planeación.● Proporcionar orientación al personal acerca de los procesos que se implantarán en la organización o área, partir de un orden de prioridades.● Diseñar un programa de capacitación que abarque los siguientes rubros:

a) Planeaciónb) Calidadc ) Cultura organizacionald) Liderazgo empático

● Trabajo con el personal, respecto a la identidad individual y la identidad organiza-cional, con el fin de generar confianza y abrir canales de comunicación, determinantes para el éxito del modelo.

Se debe reconocer el atraso administrativo que muestra alto porcentaje de las em-presas, se perciben las siguientes características:

► Falta de voluntad de la alta dirección en las organizaciones para establecer procesos administrativos ágiles y confiables.► Reducida aplicación del diagnóstico organizacional, como técnica proveedora de información esencial para la toma de decisiones.► Desconocimiento de la misión, visión y valores por parte del personal que integra la compañía.► Inconsistencias entre el sistema de planeación y operaciones cotidianas realizadas al interior de la organización.► Escasa vinculación entre los objetivos y metas con los resultados alcanzados en las operaciones realizadas.► Resistencia a formular o actualizar los manuales de organización y procedimientos que sirvan de base para la toma de decisiones operativas.► Esquema de negociación basado en el Ganar-Perder y no en el Ganar-Ganar, en donde queden satisfechas las partes.

95


Los esfuerzos gubernamentales para apoyar a las Pymes nacionales, aunque son estructurados parten de una realidad, sus sistemas de difusión y distribución o me-jor dicho de acceso a este tipo de programas por parte de la empresas más débiles, presentan incongruencias y quienes se benefician en mayor medida son las grandes empresas, dejan a las pequeñas y medianas en posición de desventaja y lo que es peor de debilidad, adelgazan sus escasas fortalezas, las dejan vulnerables ante las amenazas del mercado exterior.

No menos importante es la cultura empresarial mexicana, se quiere obtener ganancia al primer año y no se invierte en la proporción que requiere la organización para crecer sanamente, imposible formar cadenas productivas que tengan integrantes constantes de calidad y compromiso con sus clientes.


GRÁFICA 4.3. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DEL LIDERAZGO EMPÁTICO: SEGUNDA FASE

Comunicacióndirecta del líder

con el empleado

* Reuniones formales

* Reuniones informales

* Involucramientoen los procesos

productivos

* Involucramiento enaspectos de la vida

del empleado

* Aplicación dela empatía

* Analisis denecesidades

* Evaluación deldesempeño

* Sistemas deremuneración

Evaluación delrendimiento del

trabajador

Asesoramientodirecto

Aplicación de losprocesos deinnovación

y creatividad

* Recopilación de ideas

* Participación de losempleados en la T. D.

de los procesosproductivos

* Evaluación de losprimeros resultados

* RealimentaciónLíder-Seguidor

Como segundo paso en la aplicación del modelo, se debe diseñar el sistema de co-municación entre líder y empleado o colaborador, este rubro se vuelve imprescindible para que funcione el modelo. La metodología seguida en esta fase requiere de:

96


● Reuniones formales: diseñar un programa de reuniones individuales o en grupo de manera que facilite obtener información relevante acerca de los procedimientos, requerimientos administrativos y de equipo; ideas de cómo mejorar los procesos productivos.● Reuniones informales: fuera del área de trabajo evitan que el colaborador se sienta presionado o disgustado; se obtiene información relevante acerca de la interacción que se da al interior de los grupos y el clima laboral que priva en la organización.● Procesos productivos: evaluar qué tanto el colaborador se involucra en los procesos productivos y cuál es su aportación creativa e innovadora a la organización en este aspecto.● Aspectos de vida del empleado: es necesario involucrarse en la vida personal de los empleados a través de preguntas suaves y cuidar el grado de confianza que el cola-borador desea entregar.● Aplicación de la empatía: se debe diseñar una serie de acciones constantes en materia de empatía. En un primer ciclo se pide a los líderes que cambien su actitud ante los colaboradores; en un segundo ciclo se sugiere la aplicación de la empatía con el propósito de que la comprensión de tareas sea reciproca: requerimientos, respon-sabilidades y apoyos que puedan brindar. Debe evolucionar a la conformación de valores y al diseño de un código de ética laboral.● Evaluación del desempeño y del sistema remuneración: paralelamente al desarrollo de estas acciones se tiene que evaluar el desempeño de cada empleado antes del modelo y su nivel de compromiso y productividad, acompañado de estímulos económicos (salario), con el fin de contar con elementos suficientes que nos permitan influir en su conducta.● Asesoría: una vez que se tiene la evaluación del rendimiento del colaborador, se da asesoría directa en un proceso de coaching que lleva al trabajador a desarrollar su potencial y poner en práctica creatividad e innovación, mejora el desempeño y los procesos donde está involucrado.● Para concluir esta fase se da paso a sesiones que recopilen ideas de todas las cate-gorías de la organización; abrir la participación en la toma de decisiones al personal más capacitado y con más habilidades con el fin de incrementar la productividad si se reducen costos y tiempos; realizar una reevaluación de la relación líder–colabo-rador y al final hacer un corte en los resultados obtenidos hasta esta fase; detectar cambios y tendencias de costos y tiempos de entrega de los trabajos realizados en la organización.

La comunicación líder–seguidores es la piedra angular en esta fase, única forma en que se pueden conocer a detalle las necesidades, aspiraciones y sentimientos de los colabo-radores, vital para la aplicación de la empatía, si el líder no abre canales de comunicación,

97


la información que llegue a él, estará incompleta o distorsionada y la apreciación del desempeño de su equipo será incorrecta.

Un punto a considerar para el apoyo y orientación de los integrantes del equipo es que el líder conozca muy bien los procesos involucrados, desconocerlos conduce a la toma de decisiones incorrectas que cuestan muchos recursos financieros a la organización.

Con el objeto de que se conozcan los procesos de cada área, el líder debe hacer un mapeo, señalar la responsabilidad de los integrantes, establecer indicadores de gestión que marquen tiempos y calidad con que deben desarrollarse las actividades.

Una habilidad que el líder empático tiene que desarrollar es saber escuchar, así garantiza que los mensajes emitidos por sus colaboradores sean bien comprendidos y tengan respuestas adecuadas, de otra forma se pueden dar respuestas que incomoden al personal o que simplemente no tengan los efectos deseados en la organización.

Los tipos de escucha más comunes son:

► Ignorar: no se pone atención► Simular: se actúa como si escuchara► Escucha selectiva: se oyen ciertas cosas; se ignoran otras► Escucha activa: se pone atención a las palabras, no a lo profundo► Escucha empática: se pone atención para pasar de la superficialidad a los senti-mientos y cosas que realmente importan. Se escucha con los oídos, ojos y corazón

La escucha empática es la que requieren nuestros líderes para comprender y entender a los empleados mexicanos, por nuestra forma de ser se necesita: calidez, apoyo sincero y manos amigas que brinden confianza; se logra si se atiende lo im-portante, pero sobre todo si se escucha con los oídos, ojos y corazón, es decir se escucha atentamente, se ven gesticulaciones y se pone en el lugar del otro.

La meta es reflejar lo que escuchamos, desde el punto de vista empático debe expresarse el punto de vista de la otra persona, mejor de lo que ella puede hacerlo. La escucha empática permite al otro explorar sentimientos a su propia velocidad y dirección.

La escucha empática es particularmente importante bajo tres condiciones:

1. Interacción con fuerte componente emocional2. Cuando no se está seguro de entender3. Cuando no se está seguro de que la otra persona tiene confianza de lo que se entiende

Con esta forma de proceder y escuchar se tiene la posibilidad de ganar confianza y voluntad del colaborador, dos condiciones necesarias en la gestión de todo líder.

98


GRÁFICA 4.4. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN DEL LIDERAZGO EMPÁTICO: TERCERA FASE


Apoyo constanteal seguidor

Capacitacióny actualización

Desarrollode actividadesy detonación

de la innovacióny la cretaividad

Confrontación conlos objetivos

e intereses delos empleados

Confrontación conlos objetivos

y expectativas dela organización

* Aplicación dela empatía

* Diseño de la visióncompartida

* Diseño y aplicaciónde estrategias

* Comparaciónde resultados

* Evaluación Lider-Seguidores de 360º

En la tercera fase de la implantación del modelo, se refuerza la aplicación de la empatía por parte de los líderes y colaboradores, en este punto se diseña la visión compartida de la organización, donde se forma un grupo representativo que interviene en el diseño.

Posteriormente, se definen metas y estrategias que se aplican en los procesos y pro-cedimientos de la organización, se llega a una comparación de resultados con relación a los primeros resultados obtenidos.

Si se cuenta con la información anterior se redefinen los procesos productivos, se docu-menta y acompaña de sus respectivos diagramas de flujo, se da claridad y certidumbre a las actividades que se desarrollan y se consiguen cambios de actitud de los colaboradores.

Se debe realizar una evaluación de 360° de los líderes y seguidores que aclare roles, funciones y formas de cooperación; abra canales de comunicación, reduzca tiempos y costos en los procesos desarrollados por los equipos de trabajo.

En esta fase se da continuidad al proceso de coaching, se brinda apoyo constante a los seguidores a través de orientación directa, se refuerza con cursos de capacitación y actualización para mejorar los resultados e influir en la conducta de los colaboradores, es necesario también incrementar relaciones entre grupos y personas.

99


El reto de las organizaciones mexicanas para mejorar sus grados de productividad y calidad en los procesos productivos acordes a las regiones y cultura, se vuelve más difícil al incidir en sus costos de operación.

La mejor forma de encarar esta situación es al aplicar el modelo de liderazgo empático y tomar como base la cultura y principios de la sociedad mexicana que rinde excelentes frutos en el campo administrativo y productivo.

El aspecto a desarrollar es la identidad, une a los miembros de un país, propor-ciona elementos necesarios para sumar esfuerzos macro, imposibles de realizar en forma individual; cada organización debe desarrollar estrategias básicas para intercalar la planeación, calidad y productividad con intereses de los empleados y de la compañía.

Las estrategias son grandes líneas de acción que marcan pautas para emprender acciones de acuerdo con metas y objetivos concretos delineados en un plan. También comprenden el diseño de sistemas que captan deficiencias con precisión para mejorar en el mínimo de tiempo las metas establecidas, fomentan la comunicación y el libre intercambio de ideas y opiniones.

La interrelación que se da al interior de cada organización, entre el estilo de liderazgo y la estrategia que se emplea para la consecución de los objetivos fijados en el plan, muestra el grado de compenetración entre la alta dirección, mandos medios y grupo operativo de la que depende la generación de fuerza o sinergia que proporciona a las compañías solidez necesaria para ser competitivas.

Se debe buscar la integración entre liderazgo y estrategia, porque la estabilidad de los empleados, creatividad para idear otras formas de trabajo y la innovación que modifica los procesos productivos, los vuelve más eficientes, imposibles si no se cuenta con:

● Definición en la dirección● Clima laboral agradable y estable● Participación de todos los miembros del equipo● Sistema de retroalimentación eficiente y eficaz● Posibilidad de exponer ideas y ser escuchado● Contar con un líder que sea enlace entre dirección y operación

El estilo de liderazgo se debe amoldar a la forma de pensar del trabajador mexicano y contemplar la visión de las organizaciones y el entorno donde se desarrollen.

La metodología descrita anteriormente en sus tres fases, requiere de un mapa estra-tégico que acomode las estrategias y embone cada pieza fundamental para construir un esquema donde los indicadores relevantes estén equilibrados y acordes con los objetivos y metas institucionales.

100


GRÁFICA 4.5. ARQUITECTURA DE UN MAPA ESTRATÉGICO


RESULTADOS FINANCIEROS

FACTOR CLIENTES MERCADO

FACTOR PROCESOS INTERNOSCLAVE DEL NEGOCIO

FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CREC

ER E

L NEG

OCIO

CREC

ER E

L VAL

OR C

LIEN

TES

EFIC

IENC

IA O

PERA

CION

AL

CUM

PLIR

CON

LA CO

MUN

IDAD

INCREMENTAR INGRESOS INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

El liderazgo empático y la arquitectura de un mapa estratégico están íntimamente ligados y son mutuamente dependientes, omitir uno deforma los resultados del otro.

La arquitectura de un mapa estratégico tiene su fundamento en la teoría de Kent Norton, Balance Score Card (BSC), señala primordialmente la necesidad de alinear las estrategias básicas del negocio para mantener un sistema de información que impacte en todas las áreas de la organización y cuidar los desempeños que cada área refleja.

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord, surge en Francia y presenta indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto

101


de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normal-mente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

El Balanced Scorecard es una metodología que traduce la misión y estrategia de una organización en un grupo de indicadores numéricos de desempeño que agrupan y enlazan todos los niveles y funciones de esa organización

Es un sistema de dirección (no sólo un sistema de medición) que permite a la orga-nización aclarar su visión y estrategia y traducirlos en acción. Provee la realimentación alrededor de los procesos internos de la empresa y los resultados externos, con el objeto de mejorar el rendimiento estratégico y los resultados constantemente.

El concepto de alineamiento estratégico es fundamental para la implantación y buen funcionamiento del modelo de liderazgo empático, permite a los líderes de cualquier categoría de la organización la capacidad de:

► Sincronizar esfuerzos de las diferentes unidades de negocios, procesos y depar-tamentos funcionales, a la visión y estrategia de la organización.► Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organización.► Orientar completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y em-pleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad).► Integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organización para desarrollar gente de alto desempeño.► Mejorar constantemente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y personas.

Las cuatro categorías de negocio según el Balance Score Card (BSC) que contempla el modelo de liderazgo empático son:

1. Financieras 2. Clientes3. Procesos Internos 4. Formación y Crecimiento

El BSC y el liderazgo empático sugieren que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben considerarse en la definición de los indicadores. De acuerdo con las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

102


El equilibrio entre los indicadores que propone el BSC y las variables que se incluyeron en el modelo de liderazgo empático es lo que da origen a la metodología de implantación, se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados que ven los esfuerzos pasados (principalmente económicos) e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje).

Esta metodología permite tener la visión completa del estado de salud de la organi-zación y la forma de encaminar las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visua-lización y análisis de los indicadores balanceados pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, el modelo de liderazgo empático puede implementarse en la corporación o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas con cierta autonomía funcional.

A pesar de que son cuatro las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; son las más frecuentes y pueden adaptarse a la mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir el modelo de liderazgo empático.

Perspectiva financiera: históricamente los indicadores financieros son los más utilizados, reflejo de lo que ocurre con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente: como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y al cliente hacia el que se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el que se compite. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes; obtener cuota de mercado, rentabilidad, etcétera. “La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará rendimientos financieros futuros de categoría superior”.30

Perspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar, sin falla alguna, ciertos procesos que dan vida a la empresa. La ex-celencia debe identificar a los directivos, poner especial atención para que se lleven a cabo de forma perfecta e influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento: es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si se piensa obtener resultados constantes a largo plazo. Se identi-fica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, hay que lograr formación y crecimiento en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para

alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

30 Robert S. Kaplan; David P. Norton, Balance Score Card, editorial, 2005.

103


Si se aterriza la arquitectura del mapeo estratégico se encuentra que se persiguen dos objetivos primordiales: incremento en los ingresos y en la productividad, no basta con te-ner buenos ingresos, se debe incrementar la productividad, con la siguiente ecuación:

PR = C + T

PT

Donde:

PR= ProductividadPT= Producción totalC= CostoT= Tiempo

Bajo este esquema, en la medida que se reduzca el costo o tiempo de produc-ción tenemos mayor productividad, dejando a la organización en mejor posición financiera y organizacional para enfocar sus esfuerzos al logro cabal de sus metas y objetivos.

Con la combinación del liderazgo empático y el BSC, se tiene la certeza de que el capital humano de la organización contará con todos los elementos necesarios para de-tonar su creatividad e innovación, generando mayor valor agregado en sus actividades, trasladando al cliente, quien al percibirlo preferirá a la organización en sus productos y servicios.

En el mapeo estratégico se coloca el factor de aprendizaje y crecimiento en la base del esquema, donde se puede motivar al capital humano, no sólo a que desarrolle sus actividades con calidad y precisión, también que se integre en equipos de trabajo con-formando el capital social de la organización.

Ahora bien, las organizaciones mexicanas requieren de un esquema más preciso y aterrizado que les permita aplicar el modelo de liderazgo empático y el esquema del BSC para no perderse en la teoría o problemática que se encuentra en las ope-raciones diarias.

Par tal efecto se desglosa cada uno de los factores de la arquitectura del mapeo estra-tégico y orienta con los productos que se pretenden conseguir en el modelo de liderazgo empático, se señalan acciones concretas que las organizaciones deben perseguir con sus líneas estratégicas, así como trasmitir a todo sus sistema de liderazgo, como deben alinear su misión, visión, valores y estrategias.

104


A continuación se muestra el cuadro de factores de aplicación a la hora de poner en acción el mapeo estratégico.

CUADRO 4.1. FACTORES DE APLICACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

Fuente: elaboración del grupo de trabajo en 18 organizaciones 2005-2006.

FactorFinanciero

IngresossCrear valor económico

Productividad

Factor ClientesFactor de los

diferenciadores

Propuestas de valor a clientes Costo total más bajo Atributos del producto/servicio

Relaciones- Imagen–Precio

Factor procesos internos

Excelencia operacional:Procesos que producen

y entregan losproductos y servicios

Relaciones con Clientes:

Procesos que incre-mentan el valor de

los clientes

Innovación: Procesos que crean nuevos productos y

servicios

Factor aprendizaje y crecimiento

Competencias TecnologíaClima para la

Acción

Fuerza laboral preparada y motivada para el trabajo

Este cuadro parte del principio de contar con una fuerza laboral preparada y motivada, de ahí que el modelo propuesto de liderazgo cobre importancia si se contempla la capaci-tación como elemento detonante y la coloca al inicio de la metodología de aplicación.

Omitir este punto llevaría al fracaso la implantación del modelo por los siguientes factores:

► El personal desconoce los procesos principales generadores de valor.► Su motivación es muy baja al tener que enfrentar sus frustraciones por no alcanzar los estándares propuestos.► La comunicación se rompe y el clima laboral se vuelve tenso al tener presión del superior y la incapacidad por conocimientos de realizar sus funciones.

Para evitar la situación descrita se propone la siguiente correspondencia entre lide-razgo empático y le BSC:

En el cuadro siguiente podemos observar, como se complementan mutuamente las propuestas de BSC y el liderazgo empático, señalando acciones concretas, donde la or-ganización y los líderes deben trabajar para orientar correctamente a sus colaboradores y darle sentido a la misión y visión de la organización.

105


Balance tore Card Liderazgo Empático Acciones

Factor aprendizaje y crecimiento Orientación y orden► Competencias► Tecnología► Clima laboral

Factores de procesos internosEmpatíaSolidaridad

► Excelencia operacional► Relaciones con los clientes► Innovación

Factor clientesPropuestas de valor al cliente

Líder de apoyo:PlaneaciónProyecciónCalidadInvestigaciónInnovaciónCreatividadEnergía

► Costo total más bajo► Atributos producto/servicio► Relación imagen-precio


CUADRO 4.2. CORRESPONDENCIA ENTRE BSC Y LIDERAZGO EMPÁTICO

En el primer plano encontramos que las acciones inmediatas a desarrollar por el líder y su equipo de trabajo es dominar un sistema de competencias que les permita hacer su trabajo con limpieza y calidad, además de apoyarse en la tecnología como elemento que brinde la posibilidad de simplificar los procesos y reducir tiempos de entrega, fi-nalmente deben contemplar el clima laboral como elemento cohesionador e integrador del equipo de trabajo.

En el segundo plano se ubica la excelencia operacional, lograr los mejores resultados utilizando adecuadamente los recursos, eliminando costos ocultos y superando hoyos estructurales; no menos importante es desarrollar las buenas relaciones con los clientes y satisfacer plenamente sus necesidades y expectativas, con ello obtendremos clientes leales y rentables, este punto se refuerza con un sistema de innovación que constantemente este generando mejores productos con un mayor valor agregado par el cliente.

Finalmente, en el tercer plano hay un enfoque directo con el cliente, se comprende un costo total más bajo; se logra a través del proceso de innovación y la excelencia ope-racional, mejora los atributos del producto o servicio si proporciona al cliente cuidado, incrementa su satisfacción, comodidad y preferencia por la organización; se debe trabajar con todos los elementos descritos en el concepto de la relación imagen-precio, donde el precio de venta es adecuado, pero el costo mejor, con lo cual se obtienen utilidades y satisfacción del cliente.

107

La urgente necesidad de que las organizaciones naciona-les despeguen en el contexto internacional, tengan mayor número de empresas de clase mundial y detonen en el sistema nacional de investigación para que las provean de productos novedosos, con mayor valor agregado, llama a reflexionar acerca de cuestiones prioritarias que aún están por atender.

Capítulo V

Reflexiones finales

108


La escasa producción teórica de filósofos con talla mundial en México, a excepción de Leopoldo Zea, no permite crear modelos y esquemas acordes a la realidad del país, en consecuencia los mexicanos se refugian en escritores nacionales (Paz, Fuentes, Mon-siváis, entre otros) que proveen de un reflejo de la realidad, sin llegar al porqué de las situaciones, queda una visión a medias, sin explicaciones científicas o filosóficas que consienta crear paradigmas, explorarlos, evaluarlos y en su momento cambiarlos.

Es quizá por este motivo que los mexicanos tienen una forma de ver el tiempo circu-lar, se vive con la certeza de que los tiempos regresan y que los beneficios y maleficios vuelven sin que se pueda hacer algo.

Hay una diferencia importante si observamos la forma de apreciar el tiempo de los sajones, lo ven en forma lineal y ascendente, hacen tabla raza de su pasado y sólo miran hacia delante, no quiere decir que sea la forma correcta de ver el tiempo.

Se explica en gran parte, porqué en las ciudades latinoamericanas existe mayor número de monumentos o hacen reminiscencia de glorias pasadas. Es la forma de ver al mundo.

Es cierto, en América existió el imperio más grande, magnas culturas y extraordina-rios héroes, pero ahora se debe instalar la realidad y aceptar que ya se fueron, dejando un legado y ejemplo digno de tomarse en cuenta para futuras acciones.

En este contexto, se propone el liderazgo empático como opción para ayudar a ordenar ideas, hábitos de trabajo y cambios en los paradigmas; tiene entre sus bondades facilitar al pueblo la observación del tiempo en forma de espiral, si bien tiene semejanzas con la forma circular, proporciona elementos para avanzar y no quedar con rezagos en el tiempo.

Línea del tiempo

D

E

S

A

R

R

O

L

L

O

Línea del tiempo

D

E

S

A

R

R

O

L

L

O

Par adigma l at inoamer icano Par adigma sajón

GRÁFICA 5.1. PARADIGMAS DE TIEMPO Y DESARROLLO


109

Capítulo V • REFLEXIONES FINALES

Si observamos bien el esquema del paradigma circular, encontramos la respuesta de las crisis recurrentes, atraso en materia tecnológica y, lo más grave, deterioro del estilo de vida de los connacionales.

Bajo esta tesitura, pareciera que el país siempre llega tarde a todos los cambios importantes mundiales:

► En el movimiento del Renacimiento, la ciencia tuvo sus primeros avances. ► En la Revolución Industrial, no se aprovechó el boom de la producción en masa y se quedó rezagado en los avances científicos y administrativos de la época. ► En la Era de la Información, se aisló del mundo al fluir la información a una velocidad y las organizaciones mexicanas a otra, la brecha tecnológica se hizo más visible al quedar como país netamente dependiente de los avances y creaciones de otros. ► Se está quedando atrás de la Era del Conocimiento, sólo tenemos una univer-sidad, universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) que puede competir en el contexto internacional, pero es insuficiente para un país de dimensiones y necesidades como las de México.

En el plano administrativo, tampoco se han desarrollado teorías propias que res-pondan a la realidad nacional y estén en concordancia con las creencias y costumbres, desde este ángulo se antoja imposible que las organizaciones funcionen con patrones extranjeros.

Reflexionemos bien, importar teorías administrativas y tratar de ajustarlas a la reali-dad mexicana es una forma de someternos a los países desarrollados, por los siguientes motivos:

► Las teorías extranjeras son desarrolladas por filósofos, sociólogos, administra-dores…, que tienen la mentalidad y contexto del país de origen.► Los mecanismos de mercado, políticos y sociales son base para el desarrollo de esas teorías.► Los avances tecnológicos responden a las propuestas hechas por las teorías desa-rrolladas, existe una correlación muy importante que genera el resultado esperado.► La importación de teorías extranjeras garantiza que su aplicación sólo pueda fructificar, en el mejor de los casos en 70%; 30% se refiere a cuestiones cualitativas de los mexicanos que no se pueden encontrar en otra parte del mundo.

Esta situación explica claramente porqué los Círculos de Calidad no funcionan en nuestro país o porqué el Just on Time es verdaderamente costoso y difícil de aplicar en México, o todavía mejor, del total de más de 3 millones de empresas

110


mexicanas, sólo 850 empresas, instituciones y organismos gubernamentales cuentan con el certificado ISO 9000 y su instalación como sistema se ve notablemente retrasado en comparación con otros países.31

Tampoco se puede decir que habrá que desechar las teorías extranjeras y quedar sólo con las nacionales, la realidad no funciona así, si sabemos que una teoría fuera de su lugar de origen tiene un impacto positivo entre 40 y 70%, dependiendo de la ideología, tecnología y costumbres, entonces podremos seleccionar lo que sí funciona e integrarlo al modelo de liderazgo empático.

En el campo del liderazgo, encontramos que en pleno siglo XXI, México no tiene un estilo de liderazgo propio, es grave porque se está inmerso en la Era del Conocimiento, se requiere de capital social, capital humano que se integre a un equipo de trabajo; la pregunta es, quién va a dirigir a esos equipos sí no tenemos líderes con ideología y principios nacionales, regidos por un modelo mexicano.

La mayoría de los empleados mexicanos no se integra plenamente a los equipos de trabajo, cumplen sólo con lo que se les pide, sin aportar ideas innovadoras cargadas de valor agregado que se refleje en el trabajo y satisfaga a los clientes que atiende.

Se tiene que invertir más de 2 mil 200 horas al año para generar una riqueza de 12 mil dólares anuales, si se compara con los países desarrollados es sólo una séptima parte de lo que ellos generan en menor tiempo; dónde está la diferencia, la respuesta se encuentra en los sistema de liderazgo y el paradigma que tiene para integrar tiempo y desarrollo.

México está en la encrucijada de integrarse totalmente al movimiento globalizador a costa de millones de pobres, rematando sus recursos naturales o desarrollar un modelo de crecimiento que integre todas sus fortalezas y aproveche sus oportunidades.

El liderazgo empático se convierte en una herramienta administrativa que bien apli-cada y paciencia de parte de los líderes y autoridades, garantiza en el mediano plazo cimentemos con equipos de trabajo creativos e innovadores.

Los beneficios de este modelo son:

► Relación entre planeación y operación► Cambio en el paradigma de observación y apreciación en el tiempo y desarrollo► Generación de utilidades para todos los integrantes de la organización► Mejoramiento del clima organizacional► Reducción de costos► Desarrollo de métodos y tecnologías de trabajo propios

Todos estos beneficios no pueden ser posibles, si primero no se da un cambio en la cultura empresarial mexi-cana y en los gobernantes,

31 Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), estudio realizado el 28 de marzo de 2004, México, 2005.

111

Capítulo V • REFLEXIONES FINALES

actualmente priva en el país, ya sea en la esfera pública o privada el paradigma de “Ga-nar–Perder”, los empresarios o gobernantes ganan, los empleados o el pueblo pierde, los planes de desarrollo no tienen eco en el mejoramiento de las condiciones de vida de nuestros conciudadanos a través de la línea del tiempo.

Hablar de desarrollo nacional, es referirse a un tema importante, la realidad es que con las acciones, parece que a nadie le interesa, prueba de ello es el constante retraso que muestra el país en las estadísticas internacionales.

El cambio de paradigma es impotante, porque cuestiona cómo el mexicano debe ob-servar su tiempo e integrarlo al desarrollo, este último no se puede parar ni ajustar a las capacidades de un país, habrá que cambiar de un paradigma circular a uno en espiral.


GRÁFICA 5.2. PARADIGMA EN ESPIRAL DEL TIEMPO Y DESARROLLO

Línea del tiempo

D

E

S

A

R

R

O

L

L

O

El esquema anterior permite avanzar en la línea del desarrollo, sin olvidar la identidad, costumbres y creencias, toma de ejemplo lo mejor de la historia para crear métodos y cami-nos novedosos, los pone en la punta de la ola para que avancemos a través del tiempo .

Los mexicanos tenemos un enorme reto que afrontar y superar, si no queremos que nuestra ideología, costumbres y raíces se pierdan; tenemos todo para salir adelante. Existe, talento, deseo, energía, creatividad, innovación, sólo falta integrar las piezas para contar con un modelo de liderazgo propio que nos saque del estado de atraso y dependencia en que nos estamos.

El reto es claro, se tienen que tomar decisiones en el futuro inmediato que tengan profundas repercusiones en el mediano y largo plazo, recordemos las palabras de Cuauhtémoc ante el sitio de Tenochtitlán “o ellos o nosotros”, ojalá no se repita la historia.

113

■ Adair, John, Líderes no jefes, Legis, Bogotá, 1991.■ Álvarez, Escudero L., “Influencia de la motivación y su relación con el desempeño laboral del personal docente, técnico, administrativo en los centros de bachillerato tecnológico agropecuarios del estado de México”, tesis de maestría, ULSA, 2002.■ Belly, Pablo L., “Hacia 1 empresa + Humana”, KM Magazine, Ca.: Comunity Collegue, Vancouver, 2005.■ Berryman, Ken, “El cambio en la continuidad: recuperemos el futuro”, Conferencia del Coloquio Planificación Estratégica, Control de Gestión y Sistemas de Producción: manufactura esbelta, impartida por J. Justino López Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional, México, 2005.■ Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005, 1993-2004 Microsoft Corporation.■ Burt Ronald, Strategic Leadership, University Press of Chicago-Vancouver, Chicago, www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/teaching.■ Chiavenato, Adalberto, Gestión del talento humano, Mc. Graw Hill, Bogotá, 2004.■ Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, “Estímulos a la competitividad empresarial”, presentación del Programa de desarrollo empresarial, México, 2003.

Bibliografía

http://www.uchicago.edu/fac/ronald.burt/teaching

114


■ Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, Programa Especial de Ciencia y Tecnología 2001-2006, CONACYT, México, 2001.■ Dagmar Ford, “La Empatía, una virtud rara”, en sitio de internet: www.enplenitud.com/nota.asp■ Davis Keith, John Newstrom W., Comportamiento humano en el trabajo, Mc Graw Hill, México, 2004.■ Diplomado en herramientas de productividad y mejora continua, Universidad Autónoma de Guadalajara, México, 2003, www.uag.mx/62/diplomados.html■ Diez de Castro, Emilio Pablo, Administración y Dirección, Mc. Graw Hill, España, 2001.■ Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), estudio realizado al 28 de marzo de 2004, México 2005.■ Fernández, Juan Antonio, “Empresas en la China-Europe”, Business Review, 2005.■ Fiol, Michel, “Por qué hay dificultades de coherencia y de cohesión en los equipos directivos”, XLVI Asamblea Nacional de la ANFECA, Universidad del Valle de Atemajac, Guadalajara, México, 2005.■ Gibson Ivancevich, Donelly, Las organizaciones, Mc Graw Hill, Chile, 2001.■ Goncalvez, Alexis, Fundamentos del clima organizacional, Sociedad Latinoamericana para la calidad (SCC), México. ■ Guerra Rodríguez, Diodoro, La tecnología y el desarrollo sustentable, Teleconferencia, IPN, México, junio 10 de 1998.■ IMD World Competitiveness Yearbook, La competitividad en el contexto internacional, Anuario 2004, USA, 2005. ■ Llano Cifuentes, Carlos, Humildad y liderazgo, IPADE-Ediciones Ruz, México, 2004.■ Juan Mateo, Jorge Valdano, Liderazgo, Editorial Aguilar, España, 1999. ■ Kaplan S. Robert; David P. Norton, Balance Score Card, 2005. ■ “La Batalla de Jalatlaco”, Revista del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, Órgano de divulgación militar, Época II, año 99, México, Agosto de 2005.■ López Portillo y Pacheco José 1987, Ellos vienen, Fernández editores, México.■ N., Isaac, “El mexicano Carlos Slim, el hombre más rico de América Latina”, entrevista en Revista Poder, Noviembre, 2002. ■ Norman Spinrad, Mexica, Ediciones b, México, 2007.■ Paz, Octavio, El laberinto de la soledad, FCE, México, 1992.■ Porter, Michael, Conferencia del Foro Internacional en Davos Suiza, 2005.■ Reynoso, Álvaro, Desarrollo del capital humano, Club Tablero de Comando, Buenos Aires, 2006.■ Sánchez, Ramos Daniel, La Inserción de México en la globalización y regionalización de las profesiones, IPN-FCE, México, 1988.

http://www.enplenitud.com/nota.asp

http://www.enplenitud.com/nota.asp

http://www.uag.mx/62/diplomados.html

115

Bibliografía

■ Santosus, Megan, “Actitudes del capital humano”, en Revista CIO, citado en “El cambio en la continuidad: recuperemos el futuro”, Conferencia del Coloquio Planifi-cación Estratégica, Control de Gestión y Sistemas de Producción: Manufactura Es-belta; impartida por J. Justino López Barrera, consultor en Desarrollo Organizacional, México, 2005.■ Savall, Henri, “Théorie socio-économique des organisations: impacts sur quelques concepts dominats dans les théories et pratiques managériales”, Coloquio y Seminario Doctoral Internacional, Lyon, Francia, 24 y 25 avril, 2006.■ Senge, Meter, Fifth discipline, Currency, London, 1994, http://www.fieldbook.com/.■ Servitje, Roberto, Estrategia del éxito empresarial: BIMBO, Prentice Hall México, 2003.■ Steve, Covey, video aguas bravas, 2005.■ Universidad Autónoma de Guadalajara, México, Diplomado en herramientas de productividad y mejora continua, 2003. www.uag.mx/62/diplomados.html.■ Valdés, Luis, Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los procesos de calidad, editorial CONCAMIN, CCTC, FUNTEC, México, 2000.■ Velazquez Valadez, Guillermo, Liderazgo del tercer milenio, CIECAS-IPN, México, 2006.■ Velazquez Valadez, Guillermo, “Liderazgo empático”; Revista Mundo Siglo XXI, no. 1 junio 2005, pp.71-85.

http://www.fieldbook.com/

http://www.uag.mx/62/diplomados.html

campus virtual para el alumno

Documents

Transcript of campus virtual para el alumno