cap03 - METODOLOGÍAS.pdf

5/24/2018 cap03 - METODOLOG AS.pdf

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Planeamiento Estratgico de Tecnologa de Informacin de la Escuela

Superior Privada de Tecnologa SENATI. . Najarro Bellido, Julio Ernesto ;Figueroa Orbegoso, Carlos Ernesto.

Derechos reservados conforme a Ley

Elaboracin y diseo en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM

Captulo III

METODOLOGAS DE PETI

3.1 DescripcinEl objetivo de este captulo es la descripcin del uso de las metodologas BSP, PETI,PEE

3.2 Metodologa BSP - IBMUna metodologa que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de

Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia terica de King. En dichaMetodologa encontramos dos partes bien diferenciadas:

1. Planificacin top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos,trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de informacin. Despus, se

examinan los datos que se necesitaran y se disea una arquitectura de informacin quedefine la relacin existente entre los datos.2. La implantacin del bottom-up, que seran las actividades especficas de desarrollo de

aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura.De esta manera se suministran los datos y la informacin necesaria para traducir esos

objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de losnegocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de informacin esmucho mayor.

Las fases principales del procedimiento de planificacin son:1. Presentacin y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevar

a cabo el esfuerzo de planificacin, que provienen de los departamentos y reasfuncionales de la compaa. Todos los estamentos de la empresa tienen que serconscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organizacin, de la necesidad de

su apoyo.2. Descripcin de la situacin actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los

procesos que configuran los subsistemas existentes. La informacin que se precisaacerca de los procesos para obtener una descripcin razonable de stos es, por un lado

su agrupacin por subsistemas (a la implementacin de qu subsistema de informacinpertenece cada proceso), la especificacin de qu datos utiliza cada proceso en sufuncionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como

resultado de la operacin de dichos procesos (los outputs), y una descripcin de cmocada uno de ellos est implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el

procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas... ).

Despus de la descripcin, se debe hacer una evaluacin de los sistemas de informacin,donde se critica desde la perspectiva tecnolgica las reas en las que es posible mejorar,

y por otro lado desde la perspectiva de negocio.3. Elaboracin del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de informacinde cada una de las reas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas

necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comit de sistemas aprueba el plany se estima el coste econmico de su implantacin.


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Se debe procurar proyectar las necesidades de informacin que se vayan identificando, eregistrar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e irimaginando los procesos necesarios para generar la informacin cuya necesidad

detectada. Una vez recogidas las necesidades de informacin se debe realizar una laborde gabinete dirigido a analizar las descripciones elaboradas antes para identificar la

estructura global del Sistema de Informacin.Preguntas muy importantes que se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema deinformacin son: Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de

negocios con las necesidades de informacin? si no es as, hay que definir la estructuradel sistema de informacin central. Se detectan entidades en las estructuras de datos

que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos

nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema deinformacin. Se detectan procesos de informacin parecidos a otros ya existentes? si es

as, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de informacincon identidad propia. Qu datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas

en estos subsistemas o por el contrario resultan difciles de acotar?. Se trata de evitardefiniciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay quemantener la visin de los sistemas que corresponden a procesos de negocio.

Despus de analizar las necesidades de informacin queda claro qu proyectosinformticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de informacin

de la empresa. Pero tambin se deben realizar planes alternativos que se adecuan a loscostes, necesidades de velocidad que responden a diferentes reas funcionales. Endichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qu

sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cul es la prioridad que tiene cadauno de los sistemas justificados en el contexto global.

4. Programacin de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos arealizar durante el primer ao del plan.

OBJETIVO:

(IBM(IBM--BSP):BSP): Business StrategicBusiness Strategic PlanningPlanning

URC

Alinear

dirige

Maneja

Impacta

PEE: Planeamiento Estratgico Empresarial

PETI: Planeamiento Estratgico de TI

EE: Estrategia Empresarial

ESI: Estrategia Sistemas de InformacinTI: Tecnologa de Informacin

Figura N. 23a BSP - IBM


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URC

ANALISIS DE LA

EMPRESA

MODELO DE EMPRESA

(Modelamiento)

ENTREVISTAS CON LOS

EJECUTIVOS

ANALISIS DE OPORTUNIDADES

DE INFORMACION

ESTRATEGIA INFORMATICAS

Y RECOMENDACIONES

Unidades de

Organizacin

Entidades

Empresariales

Procesos

Estrategias

Interrelacion con

sus componentes

Alinear

Priorizar

Resumen Proyecto BSPSustentacion Final y AprobacinElaborar

Estrategias de SI/TI

(IBM(IBM--BSP):BSP): Business StrategicBusiness Strategic PlanningPlanning

Figura N. 23b BSP - IBM

3.3 Metodologa PETILa PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) es ampliamentereconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI.

Establece las polticas requeridas para controlar la adquisicin, el uso y laadministracin de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacionalcon el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informtico que responde a las

necesidades de la organizacin y contribuye al xito de la empresa. Su desarrollo estrelacionado con la creacin de un plan de transformacin, que va del estado actual en

que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de automatizacin, esto, enconcordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de crear una ventajacompetitiva.

La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren

una continua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementosfuncionales que componen toda la organizacin. Trabajos relacionados con laconstruccin de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres dcadas, pero presentan

limitaciones importantes.

Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de unaorganizacin, resulta una tarea compleja. Es por eso que en este artculo se presenta unametodologa de PETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresin

necesaria para administrar y ejecutar esta tarea. Al mismo tiempo, contribuye aestablecer una clara relacin entre la planeacin estratgica de negocios, el modelado de

la organizacin y la TI. Su construccin est sustentada en un modelo conceptual, que


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propone una alternativa que se basa en la transformacin de la estrategia de negocios encomponentes operativos y de TI

3.3.1 Perspectiva General de la MetodologaSe presenta una metodologa de PETI (figura 24), correspondiente a la categora de

metodologas integrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Esteparadigma est concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de unavisin estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. La

metodologa integra ambas visiones en una nica final.

Figura No. 24 Metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin

Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produceel modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de manera general

el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos yla aceptacin de TI en la organizacin.

La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con unanlisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de

planeacin se basa en una transformacin de dichas estrategias). Contina con el diseoen detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de

TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (estaaproximacin es soportada por una reingeniera de procesos o una automatizacinincremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas, con el propsito

de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, se construye laestructura de la organizacin, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etctera,

necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construccin de unaarquitectura de informacin, que identifica las necesidades globales de informacin dela empresa. El modelo es descrito con la utilizacin de trminos y conceptos de

negocio/organizacin, independientemente del soporte computacional.

La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene comoobjetivo la transformacin de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue


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con la construccin de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para laespecificacin de las aplicaciones y la integracin de la informacin. Luego se definenlos elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica

(Hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van afuncionar. Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos de TI, que

describen el funcionamiento del rea informtica. Finaliza con la definicin sobre laestructura de la organizacin de TI, necesaria para administrar los requerimientosinformticos.

La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se

establecen las prioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos. Luego

se define un plan de implantacin, que determina el orden de desarrollo de los proyectosde negocios/organizacin y de TI. Contina con un estudio de la recuperacin de la

inversin, a travs de un anlisis costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con unestudio de administracin del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de

amenazas que puedan poner en peligro el xito del PETI.

3.3.2 Metodologa de PETIEn esta seccin se presenta una metodologa de PETI (figura 24), que consta de quincemdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido en concordancia con

el modelo conceptual presentado en:

3.3.2.1 Fase I. Situacin ActualTodo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produceel modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado

actual de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera laorganizacin. El propsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus

problemas y madurez tecnolgica.

Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en dos

pasos. El primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de laorganizacin. Establece las caractersticas principales que influyen en la estrategia de

negocios, y describe el comportamiento global de la empresa.

El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la

empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos fundamentales:estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollarel entendimiento de alto nivel de la situacin actual de la empresa.

El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del

conocimiento actual sobre la organizacin en planeacin estratgica. No debeconfundirse con el establecimiento de las estrategias. De hecho est relacionado con elentendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organizacin; la difusin a

ejecutivos altos y medios, y la manera como stos se involucran con el plan estratgicode la organizacin. El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las

condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades


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deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cadarea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs deentrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del

entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades deinformacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el

entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de laorganizacin.

El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que seencuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados,

evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser

obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos yusuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin,

identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de lafuncin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin,

sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin.

El paso de TI trata con la evaluacin de:

1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructuratcnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias

tecnolgicas.2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos),

que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la

conformacin de la estructura de puestos del personal y3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el

retorno de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares deinversin de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares deinversin del mercado, justificando la situacin informtica actual.

Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente

llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en lasfases subsecuentes.

3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios/OrganizacinEn esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de

negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacinde TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategiade negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la

organizacin y la arquitectura de informacin.

El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre laempresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector.Las fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga

financiera, productos, mercados, administracin, estructura, cultura y recursosfinancieros de la empresa. En este anlisis se debe buscar una comparacin

("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas. El anlisis de


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oportunidades y los riesgos, estn relacionados con el estudio de consumidores,competidores y polticas del ambiente externo, como alianzas estratgicas, poderadquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos aspectos pueden estar presentes

ahora y/o pueden presentarse tambin en el futuro, influyendo sobre la estrategia denegocios, la operacin administrativa y los sistemas de la organizacin.

La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional, competenciasfundamentales y estrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que

tiene que ver con la identificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias yfactores crticos de xito (FCEs). Su definicin se establece a travs de una

interrelacin, una referencia cruzada simtrica y bidireccional (figura 25), entre los

elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y elentorno de la organizacin. Las competencias fundamentales estn relacionadas con las

fortalezas de una organizacin. La estrategia competitiva establece que el xito de unaempresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofrecindole un valor

agregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etctera, quehacen que un producto sea identificado como nico y diferente. En este paso lainfluencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos

y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunasde las estrategias competitivas ms comunes se basan en el establecimiento de una

diferenciacin, bajos costos, enfoque especfico e innovacin

Figura No. 25 Estrategia Organizacional

El modelo operativo se enfoca en el anlisis y la reestructuracin del funcionamiento dela empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificacin de

requerimientos de TI. Su naturaleza de diseo vara, de reestructuraciones radicales oreingeniera de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado

incremental. Es una perspectiva menos drstica, que intenta mejorar lo que ya existe.

Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se basaen un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias denegocio, transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el


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comportamiento de la organizacin. Un grafo acclico dirigido se utiliza pararepresentar el proceso jerrquico de refinamiento de las estrategias de negocios. Lossubgrafos, enraizados en los hijos del nodo raz, denotan todas las subestrategias

operativas de negocio o caminos posibles que se pueden tomar para refinar lasestrategias globales.

Ntese que un proceso es un conjunto parcialmente ordenado de pasos, que intentanalcanzar los objetivos dados, en concordancia con el planteamiento de la estrategia de

negocios. El proceso de refinamiento es diferente de otros estudios, en los que seconstruye una estructura jerrquica compuesta slo de objetivos y subobjetivos

Uno de los formalismos ms prometedores, que constituye un marco metodolgico paradescribir en detalle y sin ambigedad el comportamiento de un modelo operativo, est

basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel. Estas ltimasestn relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras. Sus fundamentos

matemticos slidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificacin,anlisis y diseo organizacional.

Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, ycuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de

aplicacin de los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones,por cuadrados. La figura 26 representa el proceso de solicitud de un pedido.

V E N D E D O R V E N T A S C R E D I T O Y C O B R A N Z A S

R e v i s a r

P e d i d o

L n e a P e d i d o

E x a m i n a r

C o n d i c i o n e s

A c e p t a r

P e d i d o

R e c h a z a rP e d i d o

E

n

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g

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o

A

c

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p

ta

r

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o

R e c h a z a r

p e d i d o

Figura No. 26 Modelo Operativo

La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de recursoshumanos (papel, perfiles, responsabilidades, etctera) y la conformacin de la estructura

de puestos del personal. Su construccin es una consecuencia lgica de las estrategiasde negocios y el modelo operativo de la organizacin. Tcnicas de "cluster", que

integren la dinmica de las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecerla interrelacin entre los puestos organizacionales.


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La arquitectura de informacin es una representacin de los requerimientos globales deinformacin, que la organizacin requiere para ejecutar sus actividades da a da. Sedesarrolla para determinar las interrelaciones lgicas de los datos que soportan la

operacin de una empresa. Est relacionada con las necesidades de informacin quesoportan la operacin de la organizacin. Es independiente de cualquier consideracin

fsica y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema.

3.3.2.3 Fase III. Modelo de TILa tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina loslineamientos, controle las interfaces y establezca la integracin de los componentes

tecnolgicos. El propsito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja

estratgica y competitiva, as como el soporte operacional correspondiente.

La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo eimplantacin de TI, para soportar las estrategias de negocio de una

empresa. Determina los lineamientos informticos que debern cumplir software,hardware y comunicaciones, para formar parte de la arquitectura informtica.Explcitamente, es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para

relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y elcomportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja

estratgica y competitiva.

Tiene que ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del

propsito, poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia delproceso de definicin de la estrategia de TI, est en transformar la estrategia de

negocios en lineamientos de TI. Algunos autores conceptan la relacin entre laplaneacin estratgica de negocios y la planeacin de SI, proponiendo una metodologapara transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI.

Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un

alto grado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos, debido a la dispersingeogrfica de sus reas funcionales. La estrategia de TI podra incorporar tecnologa

que soporte: diseo de bases de datos distribuidas, sistemas de informacin soportadospor modelos de datos sofisticados, sistemas de informacin ejecutiva orientados adiferentes niveles de mando, entre otros.

Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI esdesarrollada como parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin

requiere la interaccin de ejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a losejecutivos revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines con la estrategia de

negocios, y determinar su capacidad en la produccin de los resultados esperados

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La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicacionesnecesario para sostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin. Esfundamental en el proceso de planeacin, ya que: 1) Determina la visin global de los

recursos de informacin, definiendo su alcance y asegurando su integracin con losotros sistemas de informacin; 2) Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en

base a su precedencia natural, y 3) Clarifica la relacin que existe entre las aplicacionesy las necesidades de informacin de las reas funcionales.

Figura No. 27 Interrelacin de los Sistemas de Informacin

Su construccin se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre lasclases de objetos de la arquitectura de informacin y los procesos del modelo operativo.

Tcnicas de "cluster", que integren la dinmica propuesta por las estrategias denegocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre las aplicaciones(figura 27).

La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 28)

desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operacin,monitoreo/control, planeacin y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan parareducir costos de operacin, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la

organizacin la oportunidad de competir. En general no tienen ninguna relacin conproveedores, consumidores y con el mundo externo.


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DECISIONES

ESTRATEGICO

PLANEACION

MONITOREO

CONTROL

OPERACION

ARQUITECTURADETI

INFRAESTRUCTURA

MANEJADOR DE BASE DE DATOS

SISTEMA OPERATIVO

1

2

3

4

5

1. Sist. Inf. Funcional 2. Inversiones

Comercializacin

Inventarios

3. Tesorera

Planeacin

Presupuesto

Finanzas

Admin. Proyectos

4. Flujo de Efectivo

Legal

Seguros

Impuestos

Mantenimiento

CRM

Capacitacin

5. Ctas.xCobrar, Nominas

Pensiones, Almacn

Costos, Bancos

Compras, Personal

Ctas.xPagar

Figura No. 28 Arquitectura de SI

Asimismo, cuenta con SI estratgicos, desarrollados con la intencin de producir

iniciativas de negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados,llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado. Estas aplicacionessurgen a partir de la percepcin de los altos ejecutivos, como armas para soportar y

generar una diferencia competitiva.

La planeacin exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicacionesque mejor se adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vezestablecida la arquitectura de sistemas, es necesario evaluar las caractersticas

funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva acabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben

cumplir los proveedores. Tambin es importante establecer tiempos y costos dedesarrollo, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las caractersticasrequeridas; los costos sean elevados, o que la aplicacin sea innovadora.

Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la

especificacin de los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitecturatecnolgica (figura 29), que incluye la especificacin de computadoras, impresoras,redes de computadoras, puertos, etctera.

En este mdulo se establecen los componentes tecnolgicos; el lugar donde los sistemas

y procesos van a correr; las caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin delos usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se lleva a cabo


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considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin.Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes decomunicaciones.

Al igual que en el mdulo anterior, es necesario buscar y seleccionar la infraestructura

tecnolgica que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y establecer sus costos.Esto se lleva a cabo, considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TIque deben cumplir los proveedores.

ESQUEMA GENERAL

UR C

ARQUITECTURA DE TI

RED LOCALRED LOCAL

S E R V I D O R

P O R T A L

V I D E O C O N F E R E N C I A

SERVIDOR INTERNET

SERVIDOR VIDEO

EMISION DEPROGRAMAS DE TV

EMISION DE

PROGRAMAS DE TV

SYSTEM

MANAGERSYSTEM

MANAGER

HU B

CENTRAL

W E B C A S T I N G

V S A T

SERVIDOR INTERNET INTRANET

VI D EO C ON F ER EN C I A

V S A T

VO Z

FA X

T E L E V I S I O N

L AN ( I N T ER N ET )

C PED

N O D O

( T R AN SM I S I ON OM N I D I R EC C I ON AL )

TRANSMISION INALAMBRICA (WIRELESS)

SATELITE

Figura No. 29 Arquitectura Tecnolgica

El modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la reestructuracin delfuncionamiento del rea de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades

para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporacin y sustento de TI.

Su construccin, al igual que el modelo operativo de la organizacin, est soportada poruna reingeniera de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento delas estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una

transformacin de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamientode la funcin informtica


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Figura No. 30 Estructura de la organizacin informtica

La estructura de la organizacin informtica (figura 30) determina los aspectos de la

administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles, entrenamiento,etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal informtico. Sufinalidad es sustentar la funcin de TI, en la medida que la organizacin incorporahardware, software y comunicaciones, as como en la conformacin de la estructura de

la organizacin, pueden ser utilizadas tcnicas de "cluster" para establecer lainterrelacin entre los puestos informticos.

El personal de una rea informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as comoel diseo de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan

comprenden el establecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, eldiseo de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI,

la capacitacin y el desarrollo de documentacin, entre otros.

3.3.2.4 Fase IV. Modelo de PlaneacinLa cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin,relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser

incorporados en la organizacin. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades,la creacin de un plan, un estudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo


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Figura No. 31a. Contribucin Potencial de los Procesos en la Organizacin


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Figura No. 31b. Soporte de la Funcin de TI en la Organizacin

Figura No. 31c Prioridades de Implantacin de los SI


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El establecimiento de las prioridades es un mtodo que permite colocar, en el ordendebido de implantacin, los procesos automatizables del modelo operativo y lostraducidos en sistemas de informacin, esto en trminos del potencial de ganancia y la

probabilidad de xito.

Est soportado por la amalgamacin grfica. Se construyen dos grafos independientespara ordenar las aplicaciones. Estos utilizan ordenamientos desde el punto de vista denegocios/organizacional (figura 31a) y de TI (figura 31b), respectivamente. Un grafo

nuevo, con las propiedades ms generales, es construido bajo el producto de ambasrelaciones de orden (figura 31c). La integracin puede ser comparada con la cerradura

de dos retculos independientes. Bajo esta definicin, el mtodo de ordenamiento logra

la dinmica propuesta por las estrategias de negocios. Un cambio en las estrategias denegocio producira una modificacin en las prioridades de los SI. Ntese que las

perspectivas de ordenamiento (negocios y TI) se basan en el modelo de planeacinpresentado en.

Los ordenamientos negocio/organizacional y TI estn determinados por una funcin deprioridad particular, que puede ser de diferentes tipos. Su definicin depende del

dominio del problema y del punto de vista del evaluador. Proponemos una funcin deprioridad basada en el refinamiento de etiquetas lingsticas. Cada perspectiva

(negocios y TI) est dividida en dos clases. El concepto de clase para ser evaluado esespecializado en propiedades, caractersticas y atributos. Cada nivel representa unrefinamiento del anterior y contribuye con una descripcin ms detallada acerca del

dominio del problema. Mtricas cualitativas, y cuantitativas, si fuese necesario, sondefinidas para calcular cada atributo.

El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a lacreacin de la PETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto

especifica los pasos intermedios y la sincronizacin de todas las actividades paraalcanzar los objetivos. La secuencia de implantacin est determinada por el orden

establecido en el mdulo anterior. Los sistemas de informacin prioritarios sernaquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser

implantados primero


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Figura No. 32 Diagrama de Gantt

Las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama de PERT o un CPM (mtodo deruta crtica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de

duracin de los proyectos. El calendario puede ser representado a travs de una grficade Gantt (figura 32). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un

proyecto, as como establecer puntos de control para la supervisin del plan de

implantacin.

El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisiscosto/beneficio. Un costo es un desembolso de recursos para la organizacin, asociadocon la implementacin de tecnologa de informacin, un modelo operativo o la

incorporacin de recursos humanos. Generalmente es representado en trminosmonetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con

bastante precisin, teniendo una especificacin de los tiempos y los recursos humanosnecesarios. En particular, los costos de hardware y software son fciles de obtener atravs de entrevistas con los proveedores.

Un beneficio es una mejora o contribucin para la organizacin. Obviamente est

asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, el modelo operativo o laincorporacin de recursos humanos. Tradicionalmente son clasificados como tangibleso intangibles. En ambos casos, un valor monetario est asociado con ellos.

Desgraciadamente no siempre es fcil convertir los beneficios en dinero.

La administracin del riesgo se encarga de reconocer la existencia de amenazas,determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar factores demodificacin para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar el

riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas

que influyen en el rango de opciones de una empresa.


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Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada enacciones para la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada conelementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia.Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento.Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.

3.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico EmpresarialEl proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin,

los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da comoresultado un plan estratgico.

3.4.1 Definir la Misin de la Organizacin.Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la

pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muyclaro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin,

la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando lasupervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo

plazo.

Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn

abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Esteconcepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan pordiferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento,

crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que elproceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su

funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la

empresa?

Mercados. En que mercados compite?

Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?

Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de

la empresa con relacin a metas econmicas?

Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la

firma y sus prioridades filosficas?

Concepto de s misma. cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de

la empresa?

Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma?

Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?


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3.4.2 Establecer los Objetivos de la OrganizacinLos objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misinaclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la

misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin.

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona ouna empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Losobjetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u

organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciadosescritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces

tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad,

orientados a resultados y limitados en el tiempo.

3.4.3 Formular las Estrategias de la Organizacin

El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema deobjetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea orequiere.

Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr dealcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte

primarios y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de guaa pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua deldireccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un

tipo de plan con propsitos de anlisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Lasestrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos.Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones

estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar losrecursos.

Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los

cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades.

Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas:

1) Estrategias de penetracin en el mercado,2) Estrategias de desarrollo del mercado,

3) Estrategias para el desarrollo de productos y4) Diversificacin.

Las estrategias de penetracin en el mercado son orientadas a que los productos queofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.

Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes

para los productos que tiene la empresa.

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Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientesactuales.La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a

clientes que no se tienen en este momento.Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de

las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.

3.4.4 Plan de cartera de la organizacinLa fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer quenegocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se

decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la

organizacin.Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz

de portafolio de negocios.

El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios deproductos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos,

cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y en las ordenadas se representael crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad deefectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una

participacin dominante.

Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen unapequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en estacategora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado

Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce muchoefectivo y su participacin es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la

rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejorproduccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimientoy utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos deinterrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la

gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generanproblemas estratgicos: deben ser vendidos.

La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simplepara definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercadospuede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de

mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escasoo nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puedeapreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy,

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pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de granatractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones

para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una

ventaja competitiva para ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puedeobtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) lasindustrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las

caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar elnmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.

3.4.5 Prctica De Los Procesos EstratgicosLa prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para

adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse enmejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su

entorno..

Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, esnecesario:

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.

Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informandosuficientemente.

Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible dealternativas (cursos de accin).

Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en

trabajo grupal.En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el

trabajo de los implicados.

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