PA R T E e I N e o Estrategia global estructura e m lernen cron

La estrategia de los negocios

internacionales capiacutetulo once

Para recoger la cosecha

el hombre debe sembrar

primero la semilla

-Prov erbio gitano

---- - - - - - - - ---- - - - - ---- - -- - - - - - - _ _- shy

CASO Creacioacuten de valor en la industria mundial del vestido

La estrategia en la industriamundial del vestido se basa en una combinacioacuten de fuerzas de produccioacuten compra y distribucioacuten Histoacutericamente los grandes minoristas nacionales subcontratashyban la produccioacuten de ropa por medio de corredores globalesalishyteralmente decenas pe miles de pequentildeos fabricantes de ropa El tiacutepico fabricante de ropa casi siempre localizado en un mershycado de salarios bajOacuteS es una operacioacuten en pequentildea escala que emplea entre unos pocos y algunas docenas de trabajadores En un proceso intensivolen mano de obra los trabajadores producen piezas de ropa especiacuteficas a menudo en una gama limitada de tallasycoloresEstas prendas se integrandespueacutes con la producshycioacuten de cientos de 9tras empresas similares distribuidas entre docenas de paiacutesesConforme maacutes paiacuteses fabrican productos maacutes especializados (por ~jemplo una faacutebrica hace soacutelo cremalleras

I I

MAPA I I Espantildea

1 I llm

otra fabrica soacutelo prOduce forros etceacutetera) las empresas multinashycionalesde lntermediacioacuten comercial intervienenpara convertirse en intermediarios internacionales vitales

Una vez ensarrblacos los bienes terminados se entregan a los comerciantes minoristas deropa muchos de loscuales camshybiaron la independencla por la seguridad de las cadenas nashycionales En 2005 las cinco principales cadenas nacionales reshypresentaron maacutes d~ la mitad de las ventas de ropa en muchos pa isesApesar de la-creciente concentracioacuten nacional las acti-

I

vidades de comercio al menudeo siguen siendo locales Los 10 principales minoristas del mundo operaban en un promedio de 10 paiacuteses en 2000 ly realizaban menos de 15 por ciento de sus ventas totales fuera de sus mercados nacionales

I

Sin importar doacutende operen los minoristas de ropa presioshynan a las empresas de intermediacioacuten comercial para que

mejoren la coordinacioacuten enlre ellas mismasy las faacutebricas en el extranjero a fin de aumentar la velocidad y flexibilidad de la respuesta alos cambios del mercadoSi planean el surtido maacutes cerca de la temporada de ventas prueban el mercado colocan pedidos iniciales maacutes reducidos y hacen nuevos pedidos con mayor frecuencia los minoristas pueden evitar errores de pronoacutestico y riesgos de inventario

Los uacuteltimos eslabones de esta cadena son los mercados y los clientes Aunque existen coincidencias entre paiacuteses tradishycionalmente las preferencias de los clientes locales han variado Por ejemplo los ingleses buscan tiendas basadas en sensibuumliacuteshydades sociales los alemanes son susceptibles al precio y los compradores de Estados Unidos buscan una mezcla de varieshydad calidad y precio Colectivamente estas condiciones crean

Zara tiene sus oficinas

gene rales en LaCoruntilde a en

el ext remo no roccldental

del paiacutes LaEspantildea

contemporaacutenea confiacutea

cada vez maacutes en su iIl al Balear

creciente industria

te xtil y del vestido que

ha conve rtido al paiacutes en

un centro inte rnacional

del negocio de la moda

una cadena orientada al comprador en la industriamundial del vestido que conecta faacutebricas fragmentadas corredores globales minoristas nacionales yclientes locales

La creciente qlobalizacioacuten de los mercados estaacute cambiando las decisiones de operacioacuten de las empresasde ropa La opinioacuten general es que las empresas deben elegir un trocito de una actividad determinada fabricar soacutelo cremalleras administrar la logiacutestica centrarse en el disentildeo de las tiendas o atender segshymentos precisos de clientes en lugar de tratar de crear valor en varias actividades diferentesMuchos defienden la estrategia de hacer lo que hacemos mejor y subconiacuteratar lo demaacutes En la actualidad las reducciones en las barreras arancelarias la inteshygracioacuten de los mercados y el mejoramiento de las comunicashyciones han transformado el mercado creando nuevas opciones estrateacutegicas

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CASO Creacioacuten de valor en la industria mundial del vestido

La estrategia en la industriamundial del vestido se basa en una combinacioacuten de fuerzas de produccioacuten compra y distribucioacuten Histoacutericamente los grandes minoristas nacionales subcontratashyban la produccioacuten de ropa por medio de corredores globalesalishyteralmente decenas pe miles de pequentildeos fabricantes de ropa El tiacutepico fabricante de ropa casi siempre localizado en un mershycado de salarios bajOacuteS es una operacioacuten en pequentildea escala que emplea entre unos pocos y algunas docenas de trabajadores En un proceso intensivolen mano de obra los trabajadores producen piezas de ropa especiacuteficas a menudo en una gama limitada de tallasycoloresEstas prendas se integrandespueacutes con la producshycioacuten de cientos de 9tras empresas similares distribuidas entre docenas de paiacutesesConforme maacutes paiacuteses fabrican productos maacutes especializados (por ~jemplo una faacutebrica hace soacutelo cremalleras

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MAPA I I Espantildea

1 I llm

otra fabrica soacutelo prOduce forros etceacutetera) las empresas multinashycionalesde lntermediacioacuten comercial intervienenpara convertirse en intermediarios internacionales vitales

Una vez ensarrblacos los bienes terminados se entregan a los comerciantes minoristas deropa muchos de loscuales camshybiaron la independencla por la seguridad de las cadenas nashycionales En 2005 las cinco principales cadenas nacionales reshypresentaron maacutes d~ la mitad de las ventas de ropa en muchos pa isesApesar de la-creciente concentracioacuten nacional las acti-

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vidades de comercio al menudeo siguen siendo locales Los 10 principales minoristas del mundo operaban en un promedio de 10 paiacuteses en 2000 ly realizaban menos de 15 por ciento de sus ventas totales fuera de sus mercados nacionales

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Sin importar doacutende operen los minoristas de ropa presioshynan a las empresas de intermediacioacuten comercial para que

mejoren la coordinacioacuten enlre ellas mismasy las faacutebricas en el extranjero a fin de aumentar la velocidad y flexibilidad de la respuesta alos cambios del mercadoSi planean el surtido maacutes cerca de la temporada de ventas prueban el mercado colocan pedidos iniciales maacutes reducidos y hacen nuevos pedidos con mayor frecuencia los minoristas pueden evitar errores de pronoacutestico y riesgos de inventario

Los uacuteltimos eslabones de esta cadena son los mercados y los clientes Aunque existen coincidencias entre paiacuteses tradishycionalmente las preferencias de los clientes locales han variado Por ejemplo los ingleses buscan tiendas basadas en sensibuumliacuteshydades sociales los alemanes son susceptibles al precio y los compradores de Estados Unidos buscan una mezcla de varieshydad calidad y precio Colectivamente estas condiciones crean

Zara tiene sus oficinas

gene rales en LaCoruntilde a en

el ext remo no roccldental

del paiacutes LaEspantildea

contemporaacutenea confiacutea

cada vez maacutes en su iIl al Balear

creciente industria

te xtil y del vestido que

ha conve rtido al paiacutes en

un centro inte rnacional

del negocio de la moda

una cadena orientada al comprador en la industriamundial del vestido que conecta faacutebricas fragmentadas corredores globales minoristas nacionales yclientes locales

La creciente qlobalizacioacuten de los mercados estaacute cambiando las decisiones de operacioacuten de las empresasde ropa La opinioacuten general es que las empresas deben elegir un trocito de una actividad determinada fabricar soacutelo cremalleras administrar la logiacutestica centrarse en el disentildeo de las tiendas o atender segshymentos precisos de clientes en lugar de tratar de crear valor en varias actividades diferentesMuchos defienden la estrategia de hacer lo que hacemos mejor y subconiacuteratar lo demaacutes En la actualidad las reducciones en las barreras arancelarias la inteshygracioacuten de los mercados y el mejoramiento de las comunicashyciones han transformado el mercado creando nuevas opciones estrateacutegicas

406 PARTE 5

FIGURA 111 Duracioacuten del ciclo de la industria mundial del vestido

En la industria del vestido como

en muchas otras industrias la

globalizacioacuten ha producido

cambios que abrieron nuevas

opciones estrateacutegicas para 105

participantes en el mercado

Por ejemplo las innovaciones

en recnologia abastecimiento

y produccioacuten permiten a los

fabricantes de ropa reducir varias

semanas la duracioacuten del ciclo

requerido por las actividades

dentro de la cadena de

comprad ores de una empresa

Fuenlaquo Documentos de la empresa Za ra

Esrrntegia rlobal est ruct ura e unpl ernenracr oacuten

- - - - - - - - - - - - - - - - - - ------

6 meses bull Fabricacioacuten de muestras de las prendas

RI Bocetos de disentildeos O Otros

Incluye 3-4 meses Fabricacioacuten de patrones de muestra

Ajusteaprobac ioacuten de muestras Escalonamiento del patroacuten de produccioacuten FJbricacioacuten de marcadores Inspeccioacuten de telas Corte de telas Empaque de piezas Costura de prendas Planchadodobladillado de prendas

4- 6 meses- Acabad o de prenda s

4 horas

4- 6 diacuteas

7-8 meses 5-6 semanas

1970 2000

En relacioacuten con el cambio nada presenta un ejemplo maacutes convincente que la reduccioacuten significativa de la duracioacuten del ciclo en la cadena de compradores de ropa (veacutease la figura 111 ) En la deacutecada de 1970 llevar una prenda de la faacutebrica alcliente tardaba seis meses Ahora se necesitan alrededor de seis semanas Para una empresa Zara se necesitan 15diacuteas Zara rechazoacute la opinioacuten general y establecioacute nuevos estaacutendares en la relacioacuten entre la estructura industrial laestrategia empresarial yeldesempentildeo de laempresa

Zara la divisioacuten maacutes importante de la empresa espantildeola Inditex tiene sus oficinas generales cerca de La Coruntildea una ciudad de tamantildeo mediano en el noroeste de Espantildea (veacutease elmapa 111) El Grupo lndiacutetex emplea alrededor de 60000 personas la mitad de ellas en Espantildea y el resto en los distintos paiacuteses donde opera El personal del Grupo es joven (la edad promedio es de 26 antildeos) y femenino (ademaacutes de representar casi 86 por ciento de los empleados las mujeres ocupan 54 por ciento de los puestos ejecutivos teacutecnicos y administrashytivos)

La priacuternera tienda Zara se inauguroacute en 1975 en La Coruntildea ahora hay una red de 1026 tiendas en 64 paiacutesesAunque los ingresos colocan a laempresa detraacutes de Gap con sede en Estados Unidos yelfabricante de ropa sueco HampM su desempentildeo es estelar La matriz Inditex fue nombrada recientemente MInorista global del antildeo por el Congreso Mundial de Comercio Minorista Las ventas netas de Inditex aumentaron 22 por ciento y los ingresos netos se incrementaron 25 por ciento en 2006 De junio de 2004 a diciembre de 2007 elprecio de las acciones de Inditex se revalu oacutemaacutes de 80 por ciento mientras que el de Gap cayoacute cerca de 10por ciento

Zara usa una estrategia innovadora para impulsar su desempentildeo global Ha redefinido laidea de tecnologia de la informacioacuten ymoda por medio de laintegracioacuten de disentildeo velocidad produccioacutencapacidad de respuesta tecnologiacutea y meacutetodos de comercio electroacutenico para fabricar y mover prendas de moda sofisticada a precios moderados En teacuterminos operativos Zara puede traducir la uacuteltima tendencia de la moda de una pasarela en Paris a los anaqueles de sus tiendas en Nueva York en tan soacutelo dos semanas en comparacioacuten con el estaacutendar de laindustria de seis mesesAdemaacutes Zara es capaz de crear nuevos disentildeos entre temporadas de moda para complacer Jos gustos variables de los clientes Al hacerlo esta estrategia puso en tela de juicio lanorma histoacuterica de crear valor en la industria mundial del vestido

El eacutexito de Zara se debe a varias competencias que abarcan disentildeo produccioacuten logiacutestica distribucioacuten Y comerciominorista

407

DISENtildeO

Zara rechaza laidea de las colecciones de ropa convencionales de primavera y otontildeo y prefiere las colecciones en vivo que pueden disentildearse fabricarse distribuirse y venderse casi con lamisma rapidez con que cambian los gustos volubles de los clientes ninguacuten estilo dura maacutes de cuatro semanas Los 300 omaacutes disentildeadores de Zara dan seguimiento continuo a los acontecimientos en elmercado las tendencias de lamoda y las preferenshycias de los clientes para disentildear alrededor de 11 000 artiacuteculos diferentes cada antildeo en comparacioacuten con 2000 a4000 artiacuteculos de sus rivales

Los disentildeadores sacan ideas de los gerentes de las tiendas las publicaciones de la industria latelevisioacuten Internetcontenido de peliacuteculas y observadores de tendencias que se centran en las universidades y los clubes nocturnos El personal de Zara que se autodenomina esclavos de la moda se apresura a tomar fotografiacuteas digitales en las exhibiciones de alta costura yde inmediato reproduce euook para el mercado masivo

Zara no desarrolla productos para responder a las necesidades de un paiacutes especifico La gerencia cree que laconvergencia de la moda y los gustos en todas las fronteras nacionales respalda su sesgo estrateacutegico hashycia laestandarizacioacuten Sin embargo algunos disentildeos de productos atienden a diferencias fiacutesicas culturales o climaacuteticas tallas maacutes pequentildeas en Japoacuten ropa especial para mujeres en los paises aacuterabes ydiferentes eacutenfasis estacionales en Ameacuterica latina Aun asiacute entre 85 y 90 por ciento de los disentildeos baacutesicos que se venden en las tiendas de Zara tienden a~er comunes de un paiacutes aotro

ABASTECIMIENTO

Zara se abastece con proveedores externos con la ayuda de oficinas de compras en Pekiacuten Barcelona Hong Kong y el personal de las oficinas centrales Zara tambieacuten adquiere telas otros insumas y productos terminados de numerosos proveedores de Espantildea India Marruecos y el Lejano Oriente Los proveedores que estaacuten enlazados con la red de Zara pueden coordinar su produccioacuten con las proyecciones de Zara Aproximadam ente la mitad de la tela comprada es gris (sin tentildeir) para actualizar los disentildeos con prontltud durante latemporada Joseacute Mariacutea Castellano CEO de Indiacutetex explica Tenemos la capacidad de desechar una linea entera de produccioacuten si no se vende Podemos tentildeir colecciones de nuevos colores y crear una nueva liacutenea de moda en diacuteas

PRODUCCiOacuteN

Como sus rivalesZara compra muchas prendas terminadas aproveedores de Europa el norte de Aacutefrica yAsia Pero adiferencia de sus rivales Zara emplea maacutes de 14000 personas para fabricar alrededor de 40 por ciento de sus prendas terminadas en cualquiera de sus 20 faacutebricas 18 de ellas situadas cerca de sus oficinas geneshyrales en La Coruntildea Zara fabrica internamente sus productos maacutes sensiblesaltiempo ya la modaSus faacutebricas estaacuten automatizadasse especializan por tipo de prenda yse centran en las partes intensivas en capital del proshyceso de produccioacuten disentildeo de patrones ycorteasiacute como en elacabado e inspeccioacuten final

Aunque fabrica prendas desde la deacutecada de 1980Zara solicitoacute laayuda de Toyota de Japoacuten para instalar un sistema justo a tiempo a principios de la deacutecada de 1990 La empresa ga$lba entre 20 y 40 por ciento maacutes en fabricar prendas en Espantildea y Portugal que sus rivales en China sobre todo por loscostos de mano de obra Zara compensa los costos maacutes altos reduciendo almiacutenimo la publicidaddisminuyendo los gastos de inventario yajustando las tendencias de la moda con rapidez

Apesar de latecnologiacutea muchas prendas no pueden hacerse amaacutequina En respuestaZara ha construido una red de unos 450 talleres localizados principalmente en Galicia el estado donde se localiza La Coruntildea y

del otro lado de lafronteraen elnorte de Portugalque llevan acabo las actividades sensibles ala mano de obra y la escala de costura de las prendas que se cortaron en las faacutebricas Estostalleres son operacionespequentildeas Que tienen en promedio entre 20 y 30 empleados que se especializan por tipo de producto Zara constituye lamayor parte si no es que todo su negocio les proporciona herramientas tecnologiacutea logiacutestica y apoyo financiero ademaacutes de pagar tarifas estaacutendares por prenda terminada

En las faacutebricas de Zara se corta y tintildee la tela de una prenda determinada Luego se enviacutean las piezas al taller Que devuelve las prendas terminadas aZaraAsu regreso las prendas son inspeccionadas planchadas dobladas empacadas y etiquetadas electroacutenicamente antes de viajar en colgadores a lo largo de 200 kiloacutemeshytros de viacuteas subterraacuteneas que enlazan los diversos sitios de produccioacuten con elcentro de logiacutestica

LOGiacuteSTICA

Todas las prendas tanto las Que se fabrican internamente como lasque se elaboran por contrato externamente llegan al centro de distribucioacuten masiva de Zara en La Coruntildea o acentros auxiliares maacutes pequentildeos en Brasil y Meacutexico Equipados con un sistema de rastreo moacutevil que coloca las prendas colgadas en el aacuterea del coacutedigo de

408 PARTE S Estrate gia globa l estructura e imp lem entaci oacuten

barras correspondiente y con carruseles capaces de manejar 45000 prendas dobladas por hora tienen lamishysioacuten dernoverel inventario lomaacutes raacutepido posible del almaceacuten alas tiendas de todo eJ mundo

El proceso contempla entregas dos veces por semana a todas las tiendas Zara estas entregas se activan por los datos de inventario en tiempo real que se recopilan mediante una red de computadoras de mano conecshytadas a laWeb Lorena Alba directora de logiacutestica de Inditex considera que el almaceacuten es un lugar para mover la mercanciacutea y no para guardarla Seguacuten ella lagran mayoriacutea de la ropa permanece aquiacute soacutelo unas cuantas horas y ninguna prenda se queda en el centro de distribucioacuten maacutes de tres diacuteas Los servicios externos de reparto manejan la transferencia de lotes preprogramados a las tiendas Este avanzado trabajo digital ha reducido el inventario de Inditex a7 por ciento de los ingresos anuales en comparacioacuten con las cifras de entre 15 y 20 por ciento de sus rivales

MARKETING

El vanguardismo de Zara pone en duda especialmente las viejas praacutecticas de marketing minorista Su poliacutetica hace hincapieacute en productos de calidad razonable liacuteneas de productos que cambian con rapidez y una imagen relativamente de alta modaLacompantildeiacutea usa poca publicidad y promocioacuten gasta menos de 1por ciento de sus ingresos en publicidad en los medios de comunicacioacuten en comparacioacuten con 3y 4 por ciento de lamayoriacutea de los minoristas de especialidades En cambio depende de la publicidad de boca en boca entre sus legiones de compradoras leales

Su estrategiade precios en palabras de un analista es 11Armani a precios moderados Curiosamente la gerencia ajusta los precios para el mercado internacional por locual los clientes de los mercados extranjeros pagan los costos de enviar los productos desde Espantildea en general los precios de Zara son 40 por ciento maacutes altos en los paiacuteses del norte de Europa 10 por ciento maacutes altos en otros paiacuteses europeos 70 por ciento maacutes altos en Ameacuterica y 100 por ciento maacutes altos en Japoacuten

OPERACIONES DE LAS TIENDAS

Las tiendas de Zara tienen dos propoacutesitos principales presentar laimagen de la compantildeiacutea al mundo yfuncionar como agentes de investigacioacuten de mercado con elpuacuteblico Las tiendas se localizan en lugares de alto perfil muy a menudo en calles de lujo en mercados como Champs-Elyseacutees en Pariacutes Regent Street en Londres y laQuinta Avenida en Nueva York Zara tiene mucho cuidado de mostrar su mejor cara Los equipos regionales de esshycaparatistas y coordinadores de interiores visitan todas las tiendas cada tres semanas para asegurarse de que las exhibiciones en los escaparates y las presentaciones interiores transmitan el mensaje deseado

En las oficinas centrales los disentildeadores deambulan por el espacio que simula una tienda y prueban posishybles temascombinaciones de colores ypresentacioacuten de los productos Las mismas normas aplican al personal los empleados de las tiendas usan ropa de Zara cuando trabajan Los gerentes de las tiendas y su equipo selecshycionan la mercanciacutea que van a pedir laque van a discontinuar y la que desean proponerZara equipa a todos los vendedores con organizadores de mano inalaacutembricos que les permiten registrar las tendenciascomentarios de los clientes y pedidos Las tiendas conectadas en red transfieren datos sobre la mercanciacutea que se estaacute vendiendo junto con peticiones de los clientes a los equipos de disentildeo faacutebricas y centro de logiacutestica de Zara en La Coruntildea La disponibilidad de los gerentes de tienda capaces de manejar estas responsabilidades seguacuten el CEO Castellano es la Iiacutemitaciacuteoacuteo maacutes importante para laexpansioacuten global de Zara

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La estructura que Zara ha construido para apoyar estas operaciones es un punto de competencia particular para lacompantildeiacutea Hay muchos aspectos pero sobresalen dos el sentido de los clientes y mercados que tienen los gerentes y lacapacidad de coordinar las actividades en iodo el mundo Los gerentes creen que el atractivo de Zara es la frescura de sus ofrecimientos lacreacioacuten de la sensacioacuten de exclusividad ambientes atractivos en las tiendas y publicidad positiva de boca en boca

Estas ideas llevaron a la nocioacuten de rotacioacuten raacutepida de los productos con disentildeos nuevos que llegan en cada embarque bisemanal Las seguidoras de Zara no tardan en averiguar queacute diacuteas de lasemana se entregan los productos y planean sus compras en consecuenciaAproximadamente tres cuartas partes de lamercanciacutea en exhibicioacuten cambian cada tres ocuatro semanas Esto corresponde al tiempo promedio entre visitas dadas las estimaciones de que el comprador tiacutepico de Zara visita lacadena 17 veces al antildeo Esto se compara con una cifra promedio de soacutelo tres ocuatro visitas al antildeo en cadenas de ropa competidoras

409 CAPiacuteTULO 11 La estrateg ia de los negocios in rernacron iles

las tiendas atractivas tanto en el interior como en el exterior son una ventaja Como Luis Blancdirector de Inditex explica Invert mos en establecimientos de primera Ponemos mucho cuidado en la presentacioacuten de nuestras tiendas Asiacute proyectamos nuestra imagen Queremos que los clientes entren en una tienda bonita donde se les ofrezca lo uacuteltimo de lamoda Pero lomaacutes importante queremosque nuestros clientes entiendan que si les gusta algo deben comprarlo en ese momento porque no estaraacute en la tienda lasemana siguiente Se trata de crear un ambiente de escasez yoportunidad

La rotaci oacuten raacutepida tambieacuten suscita una sensacioacuten de compra ahora porque no encontraraacutes este artiacuteculo despueacutes Zara refuerza esa sensacioacuten de escasez con embarques pequentildeos anaqueles de exhibicioacuten que estaacuten escasamente surtidos y un liacutemite de un mes para exhibir cada artiacuteculo la rotacioacuten raacutepida significa que los consumidores visiten Zara tres o cuatro veces en la temporada en lugar de soacutelo una Estas poliacuteticas tambieacuten mantienen el aspecto fresco de las tiendas de Zara y reducen las rebajas el nuacutemero de artiacuteculos que pone en liquidacioacuten es aproximadamente lamitad de la industria

La coordinacioacuten experta por parte de los gerentes de las actividades que se traslapan entre los disentildeadores trabajadores vendedores y faacutebricas es testimonio de laefectividad de esta estrategia En laactualidad ninguna otra empresa puede enviar nuevos disentildeos de moda a las tiendas con la rapidez que lo hace Zara Aun asiacute la empresa ha logrado los mismos maacutergenes de utilidad con ventas maacutes altas por metro cuadrado que sus rivales Invariablemente laestrategia y disentildeo de negocios de Zara deja a los competidores con menos tiempo para integrar los sistemas de disentildeo fabricacioacuten ydistribucioacuten dentro de sus propias cadenas globales

Algunos creen que las demaacutes empresas no tienen maacutes remedio que seguir el ejemplo estrateacutegico de Zara De no ser asiacute advierte un Importanteanalista del comerciominorista no sobreviviraacuten 10 antildeos No obstante algunos rivales restan Importancia a estas advertencias Algunos minoristas grandes de ropa prefieren manshytener el poder de su estrategiaconvencional para crear valor Tenemos maacutes de 900 proveedores y vemos muchas ventajas de trabajar asiacute como flexibilidad capacidad para voluacutemenes mayores etceacutetera asegura la portavoz de HampM Este sistema nos ha funcionado desde hace mucho tiempo Falla por ver siesta estrategia puede rivalizar con lade Zara

Introduccioacuten La primera mitad de este texto explica qu e las empresas internacionales ope ran en un entorno determinado por las fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales culturales de mercado come rciales monetarias gub erna entales e institucionales (veacutease la figura 112) En teacuterminos teoacutericos es tas

FIGURA I 12 La funcioacuten de la estrategia en los negocios iacutenternacionales

En el capiacutetulo l int ro ducimo s e l teacutermino entorno operativo para abarcar los factores fiacutesicos so ciales y compet itivos qu e

influyen e n el entorno exte rno en que una empres a internacion al lleva a cabo sus o pe racione s Entre estas o pe raciones

incluimos la estrategia el medio por el cual los gerentes establecen y sos tienen la posicioacuten competitiva de la empresa

dentro de su industria A piexcl1rtir de este capitulo nos cent ra mos en la fo rma en que la estrategia de una empresa

responde y det erm ina los 6 ctores fiacutesicos sociale s y co mpet itivos del entorno e xterno

I Influencias externas

Es el Jndus 1 Estrategia

Creacioacuten de valor

Desempentildeo de la empresa

-1 10 PA RT E 5

I La estra teg ia es e l marco que los

gere ntes aplican para de ter minar

las medidas comperi tivas y

enfoq ues de nego cios en los

~c se basa la emp res a

Estrategia es la Idea de la ge renci a

de co rro e hacer me jor lo siguiente

Atraer a los clientes

Operar COn euumlcrencia

Comp eti r de manera eficaz

Alcanzar me tas

Crear valor

liWJi[IJ~IIJliacuteiIJ~[ij~Nmiddot1

Recuerde Queenel capiacutetulo3nos basamosenladiacutecolomia entre cemocraciacuteay totalitarismo y laIdeadelibertad poliacutetica como marcapara Integrar lamtormashycioacutensobre losnegocios mternaconaiacutees En el capitu lo4 usamos lasdiferencias entre economiacutea libre mixtaydirigida y lanocioacuten de libertad econoacutemica para definir un marcosimilar El marco subyacenleeneste capituloserefiere a lasdiferentes manerasenQue los gerentes consideran laestrategia cemro del contextodeestructura de la industria

Estnlt tla global es t ructura e implementacioacuten

fuerzas componen el ento rno de los negocios inte rnacionales En teacutermi nos aplicados esshytas fuerzas representan el sistema fuera de las fronteras de la empresa internacional que influshyyen en las med idas qu e toma n los gerentes Es esta segunda perspec tiva lo que los gerentes hacen para que sus empresas pueda n competir con mayor eficac ia como empresas in terna shycionales lo que constituye la base de este capiacutetulo y lo que queda del texto

En espe ciacutefico es te cap iacutetulo examina coacutemo los gerentes como age ntes de sus emp resas forshymulan es tra tegias para par ticipa r en los mercados inte rnacio na les de manera queimpulsan el dese mpentildeo actua l y suste ntan el crecimien to a largo pla zo La primera mi tad de l texto mues tra qu e aunque las numerosas concordancias que unen a los paiacuteses crean oportunidades para las empresas persisten diferencias sustanciales que limi tan sus actos Este capiacutetulo toma esta experiencia acumulada como punto de partida y pasa a identificar los facto res ambien tales que influyen en los anaacutelisis est rateacutegicos de los ge ren tes Entre ellos se cue ntan la evaluacioacuten de la estrategia por parte de los geren tes las herrami entas que apoyan sus selecciones estra teacutegicas y los procesos que siguen pa ra convertir los anaacute lisis en acciones

Los siguien tes capiacute tulos e labo ran el marco que definiremos en es te capi tu lo Es decir la pe rspec tiva de es tra tegia qu e aq uiacute desarrollamos g uiacutea nu estro anaacute lisis de los temas subsishyguien tes qu e incluye n coacutem o las empresas de ciden incursionar en qu eacute me rcados extranjeros con queacute compantildeiacuteas op tan por alia rse y coacutemo cons truyen organizaciones que rigen su s activi shydades mund iales En la uacutel tima seccioacuten de l texto es tas ideas afirman nues tros anaacutelisis de coacutemo las EMN disentildean y ponen en praacutectica sus estra tegia s de marketing fabricaci oacuten sumishynis tro con tabilidad fina nzas y recursos humanos

Reconsideracioacuten de Zara El perfil introductorio de Za ra ilustra muchos de estos temas Cuan do Zara emp rendioacute su expa nsioacuten global por ejemp lo la estra tegia convencional en el negocio de la ropa estaba definida por la es truc tura de la ind ustria una estructura que era en su mayor part e ineficien te (se necesit aba mu cho tiem po para disentildear y entrega r ropa) e ineficaz (tan to los fabricantes como los vende dores de ropa es taban ago biados por numerosos p roblemas de planificacioacuten e inve ntario) La figura 111 (p 406) mues tra coacutemo Zara rechazoacute los imperat ivos es tra teacutegicos d ictados por la estruc tura predo minan te en la indu s tria y en la sig uiente deacutecada puso en praacutec tica una es tra tegia para mejora r tant o la eficiencia como la eficacia de las operaciones

La estra tegia de Zara cambioacute la nat uraleza de la industria del vestido de manera que redeshyfinen las ideas de in tegracioacute n global y capacidad de resp ues ta nacional En especiacutefico Zara camshybioacute la forma en que una emp resa en el negocio de la ropa creaba valor en disentildeo fabricacioacuten logiacutes tica expo rtacioacuten marketing y servicio Ade maacutes introd ujo normas novedosas relativas a coacutem o la empresa constru ye la infraes tructura int ern a para coordinar las div ersas funciones empresariales que generan valor tanto para el consumidor como para la compantildeiacutea

Lo maacutes impor tan te la larga ser ie de opciones aparen temente dis tin tas en prod uccioacuten fabricacioacuten pe rsonal log iacutestica etceacutetera que Zara impleme ntoacute destacan el valor fundamenshytal de la estra tegia para la empresa internacional manejar la tensioacuten en tre la in tegracioacuten global y la capacidad de respues ta local de man er a q ue convier ta una estrategia uacuten ica en valo r superior

Industria estrategia y desempentildeo de la empresa An tes de cara cterizar la estra tegia en la EMN revisaremos las carac teriacutesticas fundam entales de la ad minis tracioacuten estra teacutegica En especiacutefico examinaremos las ideas de indus tria es trateshygia y desempentildeo de la empresa y su s inte rre lacio nes Prime ro es tudiaremos la indus tria porque infl uye en la ren tabilidad de la empresa tiacutepica En general las fuerzas en el entorno de la EMN que habitualmente tienen el mayor impa cto en su es trategia son la ind ustria iruneshydia ta y en entorno competitivo

Por ejem plo a BMW le preocupa coacutemo las ten dencias en las tasas de intereacutes los cambios en el liderazgo poliacutet ico y las innovaciones tecnoloacuteg icas afec taraacute n s u rentabilidad Sin emshybargo BMW es mu cho maacutes sensib le a los ac tos de sus colegas de la ind ustria como Toyota Coodyear y Bosch porque afectan di rectam ente su posicioacuten competitiva y rentabilidad

CAPiacuteTULO 11 La estrategia de 10 negocios tn tc rua c ion ales

I PRINCIPALES PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DEL PARADIGMA DE ORGANIZACiOacuteN INDUSTRIAL Un prominente modelo de estrategia en un mercado de competencia perfecta el paradigma de organizacioacuten indu trial (01) capta esta tesis En primer lugar el paradigma de 01 preshysupone que los merca os son perfectamente competitivos es decir hay grandes cantidades de compradores y ven edores plenamente informados de un producto homogeacuteneo) no exisshyten obstaacuteculos para la ntrada o salida de las empresas en el mercado En este tipo de estrucshytura del mercado las tasas de rendimiento ajustadas por el riesgo deben ser constantes en todas las empresas e i dustrias en efecto con el tiempo ninguna empresa o industria debe superar sistemaacuteticarn nte el desempentildeo de otras Las industrias que 10 hagan atraeraacuten a la larga a empresas que pueden entrar libremente a ese mercado Los participantes crean maacutes competencia que a suvez reduce los precios y las utilidades de las empresas

La visioacuten del paradigma de 01 sostiene que el desempentildeo de una empresa depende de su conducta en el merca o la que a su vez queda determinada por la estructura de la industria en que se desenvuelv Las investigaciones apoyan este punto de vista ya que se ha descushybierto que los efecto de la industria explican hasta 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento promedi de las empresas de una industria

A partir de la d eacutec da de 1980 otros estudios concluyeron que con el tiempo diferentes compantildeiacuteas en diferentes industrias manteniacutean niveles distintos de rentabilidad de manera que eran moderados pero no determinados por la estructura especiacutefica de la industria indiscutiblemente dentro del contexto teoacuterico de competencia perfecta el desempentildeo de una empresa estaacute deterrni ado en gran medida por las caracteriacutesticas de la industria Sin embargo la previsibilidad del raradigma de 01 estaba limitada por el hecho de que en muchas indusshytrias habiacutea competencia imperfecta Entre otros factores estaba la presencia de barreras de entrada que disuadiacutean a las empresas nuevas de participar la presencia de algunos venshydedores grandes que se comportaban como oligarcas o muchos compradores traacutetese de consumidores intermedios o finales que aceptaban pasivamente los precios Ademaacutes los estudios identificaroh empresas que teniacutean desempentildeo sobresaliente antildeo tras antildeo en su industria De inmediato vienen a la mente varios ejemplos como General Electric en turbinas de jet Toyota en autom oacutevilesy Goldman Sachs en mercados de capitales

Estas dos anomal iacute s (los mercados no siempre son perfectamente comp etitivos y algunas empresas tienen sistemaacuteticamente un desempentildeo superior al promedio de la industria) apuntan a que la estructura de la industria no es necesariamente un factor determinante del desempentildeo de la empresa En cambio eacuteste se ve influido por la presencia de gerentes brillantes y motivados y su agudo sentido de los productos o procesos innovadores En esencia como se aprecia en la nocioacuten de buscar el alfa en la finanzas la industria importa pero tambieacuten la calidad de los gerentes

Esta comprensioacuten matiza el paradigma 01 en cuanto al potencial de que los buenos ge shyrentes que formulen es trategias mejores y creen empresas mejores superen a sus colegas Asiacute pues en efecto el p(jnsamiento estrateacutegico innovador prepara a los gerentes para lograr y mantener ventajas competitivas a pesar de la estructura de una industria Como vimos en el caso introductorio por ejemplo la estrategia de Zara de producir y mover prendas de moda sofisticada a precio moderados exigiacutea una mayor integracioacuten de disentildeo velocidad capashycidad de respuesta ) tecnologiacutea de la informacioacuten por tanto los gerentes trabajaron para desarrollar un repertorio de competencias que abarcaran disentildeo produccioacuten logiacutestica disshytribucioacuten y comerciominorista (En el caso que cierra este capiacutetulo veremos coacutemo un proshyceso similar ha contribuido al eacutexito de cBay)

En resumen los tudios de administracioacuten estrat eacutegicasentildealan dos relaciones importantes

1 Aunque la com etencia no sea necesariamente perfecta la estructura de la industria influye de mane a directa en el desempentildeo de una compantildeiacutea

2 La realidad de que la competencia puede no ser necesariamente perfecta crea el potencial para qu e una empresa convierta una estrategia innovadora en competitividad superior

Por tanto las relaciones fuertes entre estructura de la industria estrategia y des empentildeo implican que los gerentes deben ent ender queacute es estrategia las herramientas que pueden emplear para formularla y la implicacioacuten de sus decisiones en el desempentildeo de la empresa La primera parte de este capiacutetulo desarrolla estas ideas en primer lugar se de scribe coacutemo los gerentes evaluacutean la estructura de la industria y despueacutes se analiza coacutemo desarrollan la estrategia para los nego cios internacionales

41 1

La competencia perf ecta supo ne

bull Muchos compradores y

vendedores de lal manera que

ninguacuten individuo puede afectar

el pre cio o las cantidades

Informacioacuten perfecta ramo para

producto res como para

con sumidores

Pocas barreras s acaso a la entrada y salida del mercado

Movilidad plena de los recurso s

Los gerentes brillantes enc uent ran

maneras innovadoras de crear

valor que los rivales no pueden

rgualarcon faC ilidad ni copnrlas

a bajo cosco

en bullbull

Nota~F middot middotmiddot I

-12 PARTE 5 Estral cg i1g lo ba l estructura e unplern enr acr oacuten

La Idea de estructura de la

indust ria contribuye a explicar

las funciones forma y relaciones

entre

Proveedores de insume s

bull Compradcres de productos

Productos SUSCiWLOS

POSIbles nuevos parcicipantes

bull Rivalidad entre vendedores comp etidores

FIGURA 113 Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria

Des de la perspectiva de los

estrategas el an aacutelisis de es tas cinco

fuerzas (y de coacutemo interaccionan]

es importante porque los incita a

centrarse en ciertas preguntas

estrateacutegicas Por ejemplo iexclqueacute

fuerzas impulsan el cambio en

coda la industria iexclQueacute fuerzas

determmar aacuten probablemente

las medidas estrateacutegicas de los

competidores iexclQueacute fuerzas

se raacuten particularmente importantes

en el futuro

Fll fi l e A d ~ ptldll de-Michael E Porter l low Co mpe ht ivo For ces Sh1Pmiddot Stra ltgy Harinrd lJIsielts RcvJtTlJ572 (marzo-ab ril de 1979) 137-45 SLreproduce con a ut otlznciuacuten de 1-ariexclard Bu s rl i -gt RnWf( Industr y Struct ure loma do de How Cornp eshytu iacuteve Forces cha pe S L ra ( f f(~

de Michae l E Portee mar vo-abri l de 1979 Co pvught copy 1979 de Har var d HU~ l ness Sch 1Pubhshmg Corpora tion lod os los de rechos reservados

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CINCO FUERZAS La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos que especifican el medio para evaluar su ca r aacutecterf A menudo los gerentes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas cinco fuerzas fundamenshytales de una industria Este modelo que se ilustra en la figura 113 sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por

bull Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participacioacuten de mercado bull La entrada de nu evos rivales que buscan una participacioacuten de mercado bull Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores

de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

bull La presioacuten de los proveedores de insumas que quieren cobrar maacutes por los insumas bull La presioacuten de los compradores de los productos que quieren pagar menos por eacutestos

Colectivamente el modelo de cinco fuerzas crea una representacioacuten de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes para entender las fuerzas que deshyterminan la conducta estrateacutegica la potencia de cada fuerza las fuerzas que dan origen a los cambios en la industria las medidas estrateacutegicas que probablemente adopt araacuten despueacutes los rishyvales y los factores fundamentales que incidiraacuten en el eacutexito competitivo en el futuro Cada uno de estos aspectos tiene como denominador comuacuten la pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las em presas de la industria tienen ninguna pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades

El anaacutelisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medi shydas estrateacutegicas que probablemente adoptaraacuten las empresas Por ejemplo las empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economiacuteas de escala como la de las panshytallas de cristal liacutequido de seguro enfrentaraacuten rivales que estaacuten resueltos a explotar las economiacuteas de la estandarizacioacuten a gran escala para ahorrar en costos El hecho de que este objetivo depende de voluacutemenes crecientes de ventas por lo general eacutel expensas de los rivales

Presi on es co mp etitivas gen e rada s por los intento s de empre sa s fue ra d e la industria

pa ra a trae r comprad or es hacia sus productos

Presiones Presiones com pe titiva s c o mpe titiva s

gen eradas gen eradas p or e l por e l po de r de

regat eo e ntre ~ negociac ioacuten COffiprarim ~ com prado res de los

y prov eed or es y co mp radores la co labo rac ioacuten y la co labo rac ioacuten e ntre proveed or entre vended or

y vended or y c omp ra dor

Presiones co mpe titivas gen erad as por la am e na za de en trada de nu evos rival es

t Posibles

nuevos participantes

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

407

DISENtildeO

Zara rechaza laidea de las colecciones de ropa convencionales de primavera y otontildeo y prefiere las colecciones en vivo que pueden disentildearse fabricarse distribuirse y venderse casi con lamisma rapidez con que cambian los gustos volubles de los clientes ninguacuten estilo dura maacutes de cuatro semanas Los 300 omaacutes disentildeadores de Zara dan seguimiento continuo a los acontecimientos en elmercado las tendencias de lamoda y las preferenshycias de los clientes para disentildear alrededor de 11 000 artiacuteculos diferentes cada antildeo en comparacioacuten con 2000 a4000 artiacuteculos de sus rivales

Los disentildeadores sacan ideas de los gerentes de las tiendas las publicaciones de la industria latelevisioacuten Internetcontenido de peliacuteculas y observadores de tendencias que se centran en las universidades y los clubes nocturnos El personal de Zara que se autodenomina esclavos de la moda se apresura a tomar fotografiacuteas digitales en las exhibiciones de alta costura yde inmediato reproduce euook para el mercado masivo

Zara no desarrolla productos para responder a las necesidades de un paiacutes especifico La gerencia cree que laconvergencia de la moda y los gustos en todas las fronteras nacionales respalda su sesgo estrateacutegico hashycia laestandarizacioacuten Sin embargo algunos disentildeos de productos atienden a diferencias fiacutesicas culturales o climaacuteticas tallas maacutes pequentildeas en Japoacuten ropa especial para mujeres en los paises aacuterabes ydiferentes eacutenfasis estacionales en Ameacuterica latina Aun asiacute entre 85 y 90 por ciento de los disentildeos baacutesicos que se venden en las tiendas de Zara tienden a~er comunes de un paiacutes aotro

ABASTECIMIENTO

Zara se abastece con proveedores externos con la ayuda de oficinas de compras en Pekiacuten Barcelona Hong Kong y el personal de las oficinas centrales Zara tambieacuten adquiere telas otros insumas y productos terminados de numerosos proveedores de Espantildea India Marruecos y el Lejano Oriente Los proveedores que estaacuten enlazados con la red de Zara pueden coordinar su produccioacuten con las proyecciones de Zara Aproximadam ente la mitad de la tela comprada es gris (sin tentildeir) para actualizar los disentildeos con prontltud durante latemporada Joseacute Mariacutea Castellano CEO de Indiacutetex explica Tenemos la capacidad de desechar una linea entera de produccioacuten si no se vende Podemos tentildeir colecciones de nuevos colores y crear una nueva liacutenea de moda en diacuteas

PRODUCCiOacuteN

Como sus rivalesZara compra muchas prendas terminadas aproveedores de Europa el norte de Aacutefrica yAsia Pero adiferencia de sus rivales Zara emplea maacutes de 14000 personas para fabricar alrededor de 40 por ciento de sus prendas terminadas en cualquiera de sus 20 faacutebricas 18 de ellas situadas cerca de sus oficinas geneshyrales en La Coruntildea Zara fabrica internamente sus productos maacutes sensiblesaltiempo ya la modaSus faacutebricas estaacuten automatizadasse especializan por tipo de prenda yse centran en las partes intensivas en capital del proshyceso de produccioacuten disentildeo de patrones ycorteasiacute como en elacabado e inspeccioacuten final

Aunque fabrica prendas desde la deacutecada de 1980Zara solicitoacute laayuda de Toyota de Japoacuten para instalar un sistema justo a tiempo a principios de la deacutecada de 1990 La empresa ga$lba entre 20 y 40 por ciento maacutes en fabricar prendas en Espantildea y Portugal que sus rivales en China sobre todo por loscostos de mano de obra Zara compensa los costos maacutes altos reduciendo almiacutenimo la publicidaddisminuyendo los gastos de inventario yajustando las tendencias de la moda con rapidez

Apesar de latecnologiacutea muchas prendas no pueden hacerse amaacutequina En respuestaZara ha construido una red de unos 450 talleres localizados principalmente en Galicia el estado donde se localiza La Coruntildea y

del otro lado de lafronteraen elnorte de Portugalque llevan acabo las actividades sensibles ala mano de obra y la escala de costura de las prendas que se cortaron en las faacutebricas Estostalleres son operacionespequentildeas Que tienen en promedio entre 20 y 30 empleados que se especializan por tipo de producto Zara constituye lamayor parte si no es que todo su negocio les proporciona herramientas tecnologiacutea logiacutestica y apoyo financiero ademaacutes de pagar tarifas estaacutendares por prenda terminada

En las faacutebricas de Zara se corta y tintildee la tela de una prenda determinada Luego se enviacutean las piezas al taller Que devuelve las prendas terminadas aZaraAsu regreso las prendas son inspeccionadas planchadas dobladas empacadas y etiquetadas electroacutenicamente antes de viajar en colgadores a lo largo de 200 kiloacutemeshytros de viacuteas subterraacuteneas que enlazan los diversos sitios de produccioacuten con elcentro de logiacutestica

LOGiacuteSTICA

Todas las prendas tanto las Que se fabrican internamente como lasque se elaboran por contrato externamente llegan al centro de distribucioacuten masiva de Zara en La Coruntildea o acentros auxiliares maacutes pequentildeos en Brasil y Meacutexico Equipados con un sistema de rastreo moacutevil que coloca las prendas colgadas en el aacuterea del coacutedigo de

408 PARTE S Estrate gia globa l estructura e imp lem entaci oacuten

barras correspondiente y con carruseles capaces de manejar 45000 prendas dobladas por hora tienen lamishysioacuten dernoverel inventario lomaacutes raacutepido posible del almaceacuten alas tiendas de todo eJ mundo

El proceso contempla entregas dos veces por semana a todas las tiendas Zara estas entregas se activan por los datos de inventario en tiempo real que se recopilan mediante una red de computadoras de mano conecshytadas a laWeb Lorena Alba directora de logiacutestica de Inditex considera que el almaceacuten es un lugar para mover la mercanciacutea y no para guardarla Seguacuten ella lagran mayoriacutea de la ropa permanece aquiacute soacutelo unas cuantas horas y ninguna prenda se queda en el centro de distribucioacuten maacutes de tres diacuteas Los servicios externos de reparto manejan la transferencia de lotes preprogramados a las tiendas Este avanzado trabajo digital ha reducido el inventario de Inditex a7 por ciento de los ingresos anuales en comparacioacuten con las cifras de entre 15 y 20 por ciento de sus rivales

MARKETING

El vanguardismo de Zara pone en duda especialmente las viejas praacutecticas de marketing minorista Su poliacutetica hace hincapieacute en productos de calidad razonable liacuteneas de productos que cambian con rapidez y una imagen relativamente de alta modaLacompantildeiacutea usa poca publicidad y promocioacuten gasta menos de 1por ciento de sus ingresos en publicidad en los medios de comunicacioacuten en comparacioacuten con 3y 4 por ciento de lamayoriacutea de los minoristas de especialidades En cambio depende de la publicidad de boca en boca entre sus legiones de compradoras leales

Su estrategiade precios en palabras de un analista es 11Armani a precios moderados Curiosamente la gerencia ajusta los precios para el mercado internacional por locual los clientes de los mercados extranjeros pagan los costos de enviar los productos desde Espantildea en general los precios de Zara son 40 por ciento maacutes altos en los paiacuteses del norte de Europa 10 por ciento maacutes altos en otros paiacuteses europeos 70 por ciento maacutes altos en Ameacuterica y 100 por ciento maacutes altos en Japoacuten

OPERACIONES DE LAS TIENDAS

Las tiendas de Zara tienen dos propoacutesitos principales presentar laimagen de la compantildeiacutea al mundo yfuncionar como agentes de investigacioacuten de mercado con elpuacuteblico Las tiendas se localizan en lugares de alto perfil muy a menudo en calles de lujo en mercados como Champs-Elyseacutees en Pariacutes Regent Street en Londres y laQuinta Avenida en Nueva York Zara tiene mucho cuidado de mostrar su mejor cara Los equipos regionales de esshycaparatistas y coordinadores de interiores visitan todas las tiendas cada tres semanas para asegurarse de que las exhibiciones en los escaparates y las presentaciones interiores transmitan el mensaje deseado

En las oficinas centrales los disentildeadores deambulan por el espacio que simula una tienda y prueban posishybles temascombinaciones de colores ypresentacioacuten de los productos Las mismas normas aplican al personal los empleados de las tiendas usan ropa de Zara cuando trabajan Los gerentes de las tiendas y su equipo selecshycionan la mercanciacutea que van a pedir laque van a discontinuar y la que desean proponerZara equipa a todos los vendedores con organizadores de mano inalaacutembricos que les permiten registrar las tendenciascomentarios de los clientes y pedidos Las tiendas conectadas en red transfieren datos sobre la mercanciacutea que se estaacute vendiendo junto con peticiones de los clientes a los equipos de disentildeo faacutebricas y centro de logiacutestica de Zara en La Coruntildea La disponibilidad de los gerentes de tienda capaces de manejar estas responsabilidades seguacuten el CEO Castellano es la Iiacutemitaciacuteoacuteo maacutes importante para laexpansioacuten global de Zara

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La estructura que Zara ha construido para apoyar estas operaciones es un punto de competencia particular para lacompantildeiacutea Hay muchos aspectos pero sobresalen dos el sentido de los clientes y mercados que tienen los gerentes y lacapacidad de coordinar las actividades en iodo el mundo Los gerentes creen que el atractivo de Zara es la frescura de sus ofrecimientos lacreacioacuten de la sensacioacuten de exclusividad ambientes atractivos en las tiendas y publicidad positiva de boca en boca

Estas ideas llevaron a la nocioacuten de rotacioacuten raacutepida de los productos con disentildeos nuevos que llegan en cada embarque bisemanal Las seguidoras de Zara no tardan en averiguar queacute diacuteas de lasemana se entregan los productos y planean sus compras en consecuenciaAproximadamente tres cuartas partes de lamercanciacutea en exhibicioacuten cambian cada tres ocuatro semanas Esto corresponde al tiempo promedio entre visitas dadas las estimaciones de que el comprador tiacutepico de Zara visita lacadena 17 veces al antildeo Esto se compara con una cifra promedio de soacutelo tres ocuatro visitas al antildeo en cadenas de ropa competidoras

409 CAPiacuteTULO 11 La estrateg ia de los negocios in rernacron iles

las tiendas atractivas tanto en el interior como en el exterior son una ventaja Como Luis Blancdirector de Inditex explica Invert mos en establecimientos de primera Ponemos mucho cuidado en la presentacioacuten de nuestras tiendas Asiacute proyectamos nuestra imagen Queremos que los clientes entren en una tienda bonita donde se les ofrezca lo uacuteltimo de lamoda Pero lomaacutes importante queremosque nuestros clientes entiendan que si les gusta algo deben comprarlo en ese momento porque no estaraacute en la tienda lasemana siguiente Se trata de crear un ambiente de escasez yoportunidad

La rotaci oacuten raacutepida tambieacuten suscita una sensacioacuten de compra ahora porque no encontraraacutes este artiacuteculo despueacutes Zara refuerza esa sensacioacuten de escasez con embarques pequentildeos anaqueles de exhibicioacuten que estaacuten escasamente surtidos y un liacutemite de un mes para exhibir cada artiacuteculo la rotacioacuten raacutepida significa que los consumidores visiten Zara tres o cuatro veces en la temporada en lugar de soacutelo una Estas poliacuteticas tambieacuten mantienen el aspecto fresco de las tiendas de Zara y reducen las rebajas el nuacutemero de artiacuteculos que pone en liquidacioacuten es aproximadamente lamitad de la industria

La coordinacioacuten experta por parte de los gerentes de las actividades que se traslapan entre los disentildeadores trabajadores vendedores y faacutebricas es testimonio de laefectividad de esta estrategia En laactualidad ninguna otra empresa puede enviar nuevos disentildeos de moda a las tiendas con la rapidez que lo hace Zara Aun asiacute la empresa ha logrado los mismos maacutergenes de utilidad con ventas maacutes altas por metro cuadrado que sus rivales Invariablemente laestrategia y disentildeo de negocios de Zara deja a los competidores con menos tiempo para integrar los sistemas de disentildeo fabricacioacuten ydistribucioacuten dentro de sus propias cadenas globales

Algunos creen que las demaacutes empresas no tienen maacutes remedio que seguir el ejemplo estrateacutegico de Zara De no ser asiacute advierte un Importanteanalista del comerciominorista no sobreviviraacuten 10 antildeos No obstante algunos rivales restan Importancia a estas advertencias Algunos minoristas grandes de ropa prefieren manshytener el poder de su estrategiaconvencional para crear valor Tenemos maacutes de 900 proveedores y vemos muchas ventajas de trabajar asiacute como flexibilidad capacidad para voluacutemenes mayores etceacutetera asegura la portavoz de HampM Este sistema nos ha funcionado desde hace mucho tiempo Falla por ver siesta estrategia puede rivalizar con lade Zara

Introduccioacuten La primera mitad de este texto explica qu e las empresas internacionales ope ran en un entorno determinado por las fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales culturales de mercado come rciales monetarias gub erna entales e institucionales (veacutease la figura 112) En teacuterminos teoacutericos es tas

FIGURA I 12 La funcioacuten de la estrategia en los negocios iacutenternacionales

En el capiacutetulo l int ro ducimo s e l teacutermino entorno operativo para abarcar los factores fiacutesicos so ciales y compet itivos qu e

influyen e n el entorno exte rno en que una empres a internacion al lleva a cabo sus o pe racione s Entre estas o pe raciones

incluimos la estrategia el medio por el cual los gerentes establecen y sos tienen la posicioacuten competitiva de la empresa

dentro de su industria A piexcl1rtir de este capitulo nos cent ra mos en la fo rma en que la estrategia de una empresa

responde y det erm ina los 6 ctores fiacutesicos sociale s y co mpet itivos del entorno e xterno

I Influencias externas

Es el Jndus 1 Estrategia

Creacioacuten de valor

Desempentildeo de la empresa

-1 10 PA RT E 5

I La estra teg ia es e l marco que los

gere ntes aplican para de ter minar

las medidas comperi tivas y

enfoq ues de nego cios en los

~c se basa la emp res a

Estrategia es la Idea de la ge renci a

de co rro e hacer me jor lo siguiente

Atraer a los clientes

Operar COn euumlcrencia

Comp eti r de manera eficaz

Alcanzar me tas

Crear valor

liWJi[IJ~IIJliacuteiIJ~[ij~Nmiddot1

Recuerde Queenel capiacutetulo3nos basamosenladiacutecolomia entre cemocraciacuteay totalitarismo y laIdeadelibertad poliacutetica como marcapara Integrar lamtormashycioacutensobre losnegocios mternaconaiacutees En el capitu lo4 usamos lasdiferencias entre economiacutea libre mixtaydirigida y lanocioacuten de libertad econoacutemica para definir un marcosimilar El marco subyacenleeneste capituloserefiere a lasdiferentes manerasenQue los gerentes consideran laestrategia cemro del contextodeestructura de la industria

Estnlt tla global es t ructura e implementacioacuten

fuerzas componen el ento rno de los negocios inte rnacionales En teacutermi nos aplicados esshytas fuerzas representan el sistema fuera de las fronteras de la empresa internacional que influshyyen en las med idas qu e toma n los gerentes Es esta segunda perspec tiva lo que los gerentes hacen para que sus empresas pueda n competir con mayor eficac ia como empresas in terna shycionales lo que constituye la base de este capiacutetulo y lo que queda del texto

En espe ciacutefico es te cap iacutetulo examina coacutemo los gerentes como age ntes de sus emp resas forshymulan es tra tegias para par ticipa r en los mercados inte rnacio na les de manera queimpulsan el dese mpentildeo actua l y suste ntan el crecimien to a largo pla zo La primera mi tad de l texto mues tra qu e aunque las numerosas concordancias que unen a los paiacuteses crean oportunidades para las empresas persisten diferencias sustanciales que limi tan sus actos Este capiacutetulo toma esta experiencia acumulada como punto de partida y pasa a identificar los facto res ambien tales que influyen en los anaacutelisis est rateacutegicos de los ge ren tes Entre ellos se cue ntan la evaluacioacuten de la estrategia por parte de los geren tes las herrami entas que apoyan sus selecciones estra teacutegicas y los procesos que siguen pa ra convertir los anaacute lisis en acciones

Los siguien tes capiacute tulos e labo ran el marco que definiremos en es te capi tu lo Es decir la pe rspec tiva de es tra tegia qu e aq uiacute desarrollamos g uiacutea nu estro anaacute lisis de los temas subsishyguien tes qu e incluye n coacutem o las empresas de ciden incursionar en qu eacute me rcados extranjeros con queacute compantildeiacuteas op tan por alia rse y coacutemo cons truyen organizaciones que rigen su s activi shydades mund iales En la uacutel tima seccioacuten de l texto es tas ideas afirman nues tros anaacutelisis de coacutemo las EMN disentildean y ponen en praacutectica sus estra tegia s de marketing fabricaci oacuten sumishynis tro con tabilidad fina nzas y recursos humanos

Reconsideracioacuten de Zara El perfil introductorio de Za ra ilustra muchos de estos temas Cuan do Zara emp rendioacute su expa nsioacuten global por ejemp lo la estra tegia convencional en el negocio de la ropa estaba definida por la es truc tura de la ind ustria una estructura que era en su mayor part e ineficien te (se necesit aba mu cho tiem po para disentildear y entrega r ropa) e ineficaz (tan to los fabricantes como los vende dores de ropa es taban ago biados por numerosos p roblemas de planificacioacuten e inve ntario) La figura 111 (p 406) mues tra coacutemo Zara rechazoacute los imperat ivos es tra teacutegicos d ictados por la estruc tura predo minan te en la indu s tria y en la sig uiente deacutecada puso en praacutec tica una es tra tegia para mejora r tant o la eficiencia como la eficacia de las operaciones

La estra tegia de Zara cambioacute la nat uraleza de la industria del vestido de manera que redeshyfinen las ideas de in tegracioacute n global y capacidad de resp ues ta nacional En especiacutefico Zara camshybioacute la forma en que una emp resa en el negocio de la ropa creaba valor en disentildeo fabricacioacuten logiacutes tica expo rtacioacuten marketing y servicio Ade maacutes introd ujo normas novedosas relativas a coacutem o la empresa constru ye la infraes tructura int ern a para coordinar las div ersas funciones empresariales que generan valor tanto para el consumidor como para la compantildeiacutea

Lo maacutes impor tan te la larga ser ie de opciones aparen temente dis tin tas en prod uccioacuten fabricacioacuten pe rsonal log iacutestica etceacutetera que Zara impleme ntoacute destacan el valor fundamenshytal de la estra tegia para la empresa internacional manejar la tensioacuten en tre la in tegracioacuten global y la capacidad de respues ta local de man er a q ue convier ta una estrategia uacuten ica en valo r superior

Industria estrategia y desempentildeo de la empresa An tes de cara cterizar la estra tegia en la EMN revisaremos las carac teriacutesticas fundam entales de la ad minis tracioacuten estra teacutegica En especiacutefico examinaremos las ideas de indus tria es trateshygia y desempentildeo de la empresa y su s inte rre lacio nes Prime ro es tudiaremos la indus tria porque infl uye en la ren tabilidad de la empresa tiacutepica En general las fuerzas en el entorno de la EMN que habitualmente tienen el mayor impa cto en su es trategia son la ind ustria iruneshydia ta y en entorno competitivo

Por ejem plo a BMW le preocupa coacutemo las ten dencias en las tasas de intereacutes los cambios en el liderazgo poliacutet ico y las innovaciones tecnoloacuteg icas afec taraacute n s u rentabilidad Sin emshybargo BMW es mu cho maacutes sensib le a los ac tos de sus colegas de la ind ustria como Toyota Coodyear y Bosch porque afectan di rectam ente su posicioacuten competitiva y rentabilidad

CAPiacuteTULO 11 La estrategia de 10 negocios tn tc rua c ion ales

I PRINCIPALES PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DEL PARADIGMA DE ORGANIZACiOacuteN INDUSTRIAL Un prominente modelo de estrategia en un mercado de competencia perfecta el paradigma de organizacioacuten indu trial (01) capta esta tesis En primer lugar el paradigma de 01 preshysupone que los merca os son perfectamente competitivos es decir hay grandes cantidades de compradores y ven edores plenamente informados de un producto homogeacuteneo) no exisshyten obstaacuteculos para la ntrada o salida de las empresas en el mercado En este tipo de estrucshytura del mercado las tasas de rendimiento ajustadas por el riesgo deben ser constantes en todas las empresas e i dustrias en efecto con el tiempo ninguna empresa o industria debe superar sistemaacuteticarn nte el desempentildeo de otras Las industrias que 10 hagan atraeraacuten a la larga a empresas que pueden entrar libremente a ese mercado Los participantes crean maacutes competencia que a suvez reduce los precios y las utilidades de las empresas

La visioacuten del paradigma de 01 sostiene que el desempentildeo de una empresa depende de su conducta en el merca o la que a su vez queda determinada por la estructura de la industria en que se desenvuelv Las investigaciones apoyan este punto de vista ya que se ha descushybierto que los efecto de la industria explican hasta 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento promedi de las empresas de una industria

A partir de la d eacutec da de 1980 otros estudios concluyeron que con el tiempo diferentes compantildeiacuteas en diferentes industrias manteniacutean niveles distintos de rentabilidad de manera que eran moderados pero no determinados por la estructura especiacutefica de la industria indiscutiblemente dentro del contexto teoacuterico de competencia perfecta el desempentildeo de una empresa estaacute deterrni ado en gran medida por las caracteriacutesticas de la industria Sin embargo la previsibilidad del raradigma de 01 estaba limitada por el hecho de que en muchas indusshytrias habiacutea competencia imperfecta Entre otros factores estaba la presencia de barreras de entrada que disuadiacutean a las empresas nuevas de participar la presencia de algunos venshydedores grandes que se comportaban como oligarcas o muchos compradores traacutetese de consumidores intermedios o finales que aceptaban pasivamente los precios Ademaacutes los estudios identificaroh empresas que teniacutean desempentildeo sobresaliente antildeo tras antildeo en su industria De inmediato vienen a la mente varios ejemplos como General Electric en turbinas de jet Toyota en autom oacutevilesy Goldman Sachs en mercados de capitales

Estas dos anomal iacute s (los mercados no siempre son perfectamente comp etitivos y algunas empresas tienen sistemaacuteticamente un desempentildeo superior al promedio de la industria) apuntan a que la estructura de la industria no es necesariamente un factor determinante del desempentildeo de la empresa En cambio eacuteste se ve influido por la presencia de gerentes brillantes y motivados y su agudo sentido de los productos o procesos innovadores En esencia como se aprecia en la nocioacuten de buscar el alfa en la finanzas la industria importa pero tambieacuten la calidad de los gerentes

Esta comprensioacuten matiza el paradigma 01 en cuanto al potencial de que los buenos ge shyrentes que formulen es trategias mejores y creen empresas mejores superen a sus colegas Asiacute pues en efecto el p(jnsamiento estrateacutegico innovador prepara a los gerentes para lograr y mantener ventajas competitivas a pesar de la estructura de una industria Como vimos en el caso introductorio por ejemplo la estrategia de Zara de producir y mover prendas de moda sofisticada a precio moderados exigiacutea una mayor integracioacuten de disentildeo velocidad capashycidad de respuesta ) tecnologiacutea de la informacioacuten por tanto los gerentes trabajaron para desarrollar un repertorio de competencias que abarcaran disentildeo produccioacuten logiacutestica disshytribucioacuten y comerciominorista (En el caso que cierra este capiacutetulo veremos coacutemo un proshyceso similar ha contribuido al eacutexito de cBay)

En resumen los tudios de administracioacuten estrat eacutegicasentildealan dos relaciones importantes

1 Aunque la com etencia no sea necesariamente perfecta la estructura de la industria influye de mane a directa en el desempentildeo de una compantildeiacutea

2 La realidad de que la competencia puede no ser necesariamente perfecta crea el potencial para qu e una empresa convierta una estrategia innovadora en competitividad superior

Por tanto las relaciones fuertes entre estructura de la industria estrategia y des empentildeo implican que los gerentes deben ent ender queacute es estrategia las herramientas que pueden emplear para formularla y la implicacioacuten de sus decisiones en el desempentildeo de la empresa La primera parte de este capiacutetulo desarrolla estas ideas en primer lugar se de scribe coacutemo los gerentes evaluacutean la estructura de la industria y despueacutes se analiza coacutemo desarrollan la estrategia para los nego cios internacionales

41 1

La competencia perf ecta supo ne

bull Muchos compradores y

vendedores de lal manera que

ninguacuten individuo puede afectar

el pre cio o las cantidades

Informacioacuten perfecta ramo para

producto res como para

con sumidores

Pocas barreras s acaso a la entrada y salida del mercado

Movilidad plena de los recurso s

Los gerentes brillantes enc uent ran

maneras innovadoras de crear

valor que los rivales no pueden

rgualarcon faC ilidad ni copnrlas

a bajo cosco

en bullbull

Nota~F middot middotmiddot I

-12 PARTE 5 Estral cg i1g lo ba l estructura e unplern enr acr oacuten

La Idea de estructura de la

indust ria contribuye a explicar

las funciones forma y relaciones

entre

Proveedores de insume s

bull Compradcres de productos

Productos SUSCiWLOS

POSIbles nuevos parcicipantes

bull Rivalidad entre vendedores comp etidores

FIGURA 113 Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria

Des de la perspectiva de los

estrategas el an aacutelisis de es tas cinco

fuerzas (y de coacutemo interaccionan]

es importante porque los incita a

centrarse en ciertas preguntas

estrateacutegicas Por ejemplo iexclqueacute

fuerzas impulsan el cambio en

coda la industria iexclQueacute fuerzas

determmar aacuten probablemente

las medidas estrateacutegicas de los

competidores iexclQueacute fuerzas

se raacuten particularmente importantes

en el futuro

Fll fi l e A d ~ ptldll de-Michael E Porter l low Co mpe ht ivo For ces Sh1Pmiddot Stra ltgy Harinrd lJIsielts RcvJtTlJ572 (marzo-ab ril de 1979) 137-45 SLreproduce con a ut otlznciuacuten de 1-ariexclard Bu s rl i -gt RnWf( Industr y Struct ure loma do de How Cornp eshytu iacuteve Forces cha pe S L ra ( f f(~

de Michae l E Portee mar vo-abri l de 1979 Co pvught copy 1979 de Har var d HU~ l ness Sch 1Pubhshmg Corpora tion lod os los de rechos reservados

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CINCO FUERZAS La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos que especifican el medio para evaluar su ca r aacutecterf A menudo los gerentes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas cinco fuerzas fundamenshytales de una industria Este modelo que se ilustra en la figura 113 sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por

bull Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participacioacuten de mercado bull La entrada de nu evos rivales que buscan una participacioacuten de mercado bull Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores

de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

bull La presioacuten de los proveedores de insumas que quieren cobrar maacutes por los insumas bull La presioacuten de los compradores de los productos que quieren pagar menos por eacutestos

Colectivamente el modelo de cinco fuerzas crea una representacioacuten de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes para entender las fuerzas que deshyterminan la conducta estrateacutegica la potencia de cada fuerza las fuerzas que dan origen a los cambios en la industria las medidas estrateacutegicas que probablemente adopt araacuten despueacutes los rishyvales y los factores fundamentales que incidiraacuten en el eacutexito competitivo en el futuro Cada uno de estos aspectos tiene como denominador comuacuten la pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las em presas de la industria tienen ninguna pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades

El anaacutelisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medi shydas estrateacutegicas que probablemente adoptaraacuten las empresas Por ejemplo las empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economiacuteas de escala como la de las panshytallas de cristal liacutequido de seguro enfrentaraacuten rivales que estaacuten resueltos a explotar las economiacuteas de la estandarizacioacuten a gran escala para ahorrar en costos El hecho de que este objetivo depende de voluacutemenes crecientes de ventas por lo general eacutel expensas de los rivales

Presi on es co mp etitivas gen e rada s por los intento s de empre sa s fue ra d e la industria

pa ra a trae r comprad or es hacia sus productos

Presiones Presiones com pe titiva s c o mpe titiva s

gen eradas gen eradas p or e l por e l po de r de

regat eo e ntre ~ negociac ioacuten COffiprarim ~ com prado res de los

y prov eed or es y co mp radores la co labo rac ioacuten y la co labo rac ioacuten e ntre proveed or entre vended or

y vended or y c omp ra dor

Presiones co mpe titivas gen erad as por la am e na za de en trada de nu evos rival es

t Posibles

nuevos participantes

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

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Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

408 PARTE S Estrate gia globa l estructura e imp lem entaci oacuten

barras correspondiente y con carruseles capaces de manejar 45000 prendas dobladas por hora tienen lamishysioacuten dernoverel inventario lomaacutes raacutepido posible del almaceacuten alas tiendas de todo eJ mundo

El proceso contempla entregas dos veces por semana a todas las tiendas Zara estas entregas se activan por los datos de inventario en tiempo real que se recopilan mediante una red de computadoras de mano conecshytadas a laWeb Lorena Alba directora de logiacutestica de Inditex considera que el almaceacuten es un lugar para mover la mercanciacutea y no para guardarla Seguacuten ella lagran mayoriacutea de la ropa permanece aquiacute soacutelo unas cuantas horas y ninguna prenda se queda en el centro de distribucioacuten maacutes de tres diacuteas Los servicios externos de reparto manejan la transferencia de lotes preprogramados a las tiendas Este avanzado trabajo digital ha reducido el inventario de Inditex a7 por ciento de los ingresos anuales en comparacioacuten con las cifras de entre 15 y 20 por ciento de sus rivales

MARKETING

El vanguardismo de Zara pone en duda especialmente las viejas praacutecticas de marketing minorista Su poliacutetica hace hincapieacute en productos de calidad razonable liacuteneas de productos que cambian con rapidez y una imagen relativamente de alta modaLacompantildeiacutea usa poca publicidad y promocioacuten gasta menos de 1por ciento de sus ingresos en publicidad en los medios de comunicacioacuten en comparacioacuten con 3y 4 por ciento de lamayoriacutea de los minoristas de especialidades En cambio depende de la publicidad de boca en boca entre sus legiones de compradoras leales

Su estrategiade precios en palabras de un analista es 11Armani a precios moderados Curiosamente la gerencia ajusta los precios para el mercado internacional por locual los clientes de los mercados extranjeros pagan los costos de enviar los productos desde Espantildea en general los precios de Zara son 40 por ciento maacutes altos en los paiacuteses del norte de Europa 10 por ciento maacutes altos en otros paiacuteses europeos 70 por ciento maacutes altos en Ameacuterica y 100 por ciento maacutes altos en Japoacuten

OPERACIONES DE LAS TIENDAS

Las tiendas de Zara tienen dos propoacutesitos principales presentar laimagen de la compantildeiacutea al mundo yfuncionar como agentes de investigacioacuten de mercado con elpuacuteblico Las tiendas se localizan en lugares de alto perfil muy a menudo en calles de lujo en mercados como Champs-Elyseacutees en Pariacutes Regent Street en Londres y laQuinta Avenida en Nueva York Zara tiene mucho cuidado de mostrar su mejor cara Los equipos regionales de esshycaparatistas y coordinadores de interiores visitan todas las tiendas cada tres semanas para asegurarse de que las exhibiciones en los escaparates y las presentaciones interiores transmitan el mensaje deseado

En las oficinas centrales los disentildeadores deambulan por el espacio que simula una tienda y prueban posishybles temascombinaciones de colores ypresentacioacuten de los productos Las mismas normas aplican al personal los empleados de las tiendas usan ropa de Zara cuando trabajan Los gerentes de las tiendas y su equipo selecshycionan la mercanciacutea que van a pedir laque van a discontinuar y la que desean proponerZara equipa a todos los vendedores con organizadores de mano inalaacutembricos que les permiten registrar las tendenciascomentarios de los clientes y pedidos Las tiendas conectadas en red transfieren datos sobre la mercanciacutea que se estaacute vendiendo junto con peticiones de los clientes a los equipos de disentildeo faacutebricas y centro de logiacutestica de Zara en La Coruntildea La disponibilidad de los gerentes de tienda capaces de manejar estas responsabilidades seguacuten el CEO Castellano es la Iiacutemitaciacuteoacuteo maacutes importante para laexpansioacuten global de Zara

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

La estructura que Zara ha construido para apoyar estas operaciones es un punto de competencia particular para lacompantildeiacutea Hay muchos aspectos pero sobresalen dos el sentido de los clientes y mercados que tienen los gerentes y lacapacidad de coordinar las actividades en iodo el mundo Los gerentes creen que el atractivo de Zara es la frescura de sus ofrecimientos lacreacioacuten de la sensacioacuten de exclusividad ambientes atractivos en las tiendas y publicidad positiva de boca en boca

Estas ideas llevaron a la nocioacuten de rotacioacuten raacutepida de los productos con disentildeos nuevos que llegan en cada embarque bisemanal Las seguidoras de Zara no tardan en averiguar queacute diacuteas de lasemana se entregan los productos y planean sus compras en consecuenciaAproximadamente tres cuartas partes de lamercanciacutea en exhibicioacuten cambian cada tres ocuatro semanas Esto corresponde al tiempo promedio entre visitas dadas las estimaciones de que el comprador tiacutepico de Zara visita lacadena 17 veces al antildeo Esto se compara con una cifra promedio de soacutelo tres ocuatro visitas al antildeo en cadenas de ropa competidoras

409 CAPiacuteTULO 11 La estrateg ia de los negocios in rernacron iles

las tiendas atractivas tanto en el interior como en el exterior son una ventaja Como Luis Blancdirector de Inditex explica Invert mos en establecimientos de primera Ponemos mucho cuidado en la presentacioacuten de nuestras tiendas Asiacute proyectamos nuestra imagen Queremos que los clientes entren en una tienda bonita donde se les ofrezca lo uacuteltimo de lamoda Pero lomaacutes importante queremosque nuestros clientes entiendan que si les gusta algo deben comprarlo en ese momento porque no estaraacute en la tienda lasemana siguiente Se trata de crear un ambiente de escasez yoportunidad

La rotaci oacuten raacutepida tambieacuten suscita una sensacioacuten de compra ahora porque no encontraraacutes este artiacuteculo despueacutes Zara refuerza esa sensacioacuten de escasez con embarques pequentildeos anaqueles de exhibicioacuten que estaacuten escasamente surtidos y un liacutemite de un mes para exhibir cada artiacuteculo la rotacioacuten raacutepida significa que los consumidores visiten Zara tres o cuatro veces en la temporada en lugar de soacutelo una Estas poliacuteticas tambieacuten mantienen el aspecto fresco de las tiendas de Zara y reducen las rebajas el nuacutemero de artiacuteculos que pone en liquidacioacuten es aproximadamente lamitad de la industria

La coordinacioacuten experta por parte de los gerentes de las actividades que se traslapan entre los disentildeadores trabajadores vendedores y faacutebricas es testimonio de laefectividad de esta estrategia En laactualidad ninguna otra empresa puede enviar nuevos disentildeos de moda a las tiendas con la rapidez que lo hace Zara Aun asiacute la empresa ha logrado los mismos maacutergenes de utilidad con ventas maacutes altas por metro cuadrado que sus rivales Invariablemente laestrategia y disentildeo de negocios de Zara deja a los competidores con menos tiempo para integrar los sistemas de disentildeo fabricacioacuten ydistribucioacuten dentro de sus propias cadenas globales

Algunos creen que las demaacutes empresas no tienen maacutes remedio que seguir el ejemplo estrateacutegico de Zara De no ser asiacute advierte un Importanteanalista del comerciominorista no sobreviviraacuten 10 antildeos No obstante algunos rivales restan Importancia a estas advertencias Algunos minoristas grandes de ropa prefieren manshytener el poder de su estrategiaconvencional para crear valor Tenemos maacutes de 900 proveedores y vemos muchas ventajas de trabajar asiacute como flexibilidad capacidad para voluacutemenes mayores etceacutetera asegura la portavoz de HampM Este sistema nos ha funcionado desde hace mucho tiempo Falla por ver siesta estrategia puede rivalizar con lade Zara

Introduccioacuten La primera mitad de este texto explica qu e las empresas internacionales ope ran en un entorno determinado por las fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales culturales de mercado come rciales monetarias gub erna entales e institucionales (veacutease la figura 112) En teacuterminos teoacutericos es tas

FIGURA I 12 La funcioacuten de la estrategia en los negocios iacutenternacionales

En el capiacutetulo l int ro ducimo s e l teacutermino entorno operativo para abarcar los factores fiacutesicos so ciales y compet itivos qu e

influyen e n el entorno exte rno en que una empres a internacion al lleva a cabo sus o pe racione s Entre estas o pe raciones

incluimos la estrategia el medio por el cual los gerentes establecen y sos tienen la posicioacuten competitiva de la empresa

dentro de su industria A piexcl1rtir de este capitulo nos cent ra mos en la fo rma en que la estrategia de una empresa

responde y det erm ina los 6 ctores fiacutesicos sociale s y co mpet itivos del entorno e xterno

I Influencias externas

Es el Jndus 1 Estrategia

Creacioacuten de valor

Desempentildeo de la empresa

-1 10 PA RT E 5

I La estra teg ia es e l marco que los

gere ntes aplican para de ter minar

las medidas comperi tivas y

enfoq ues de nego cios en los

~c se basa la emp res a

Estrategia es la Idea de la ge renci a

de co rro e hacer me jor lo siguiente

Atraer a los clientes

Operar COn euumlcrencia

Comp eti r de manera eficaz

Alcanzar me tas

Crear valor

liWJi[IJ~IIJliacuteiIJ~[ij~Nmiddot1

Recuerde Queenel capiacutetulo3nos basamosenladiacutecolomia entre cemocraciacuteay totalitarismo y laIdeadelibertad poliacutetica como marcapara Integrar lamtormashycioacutensobre losnegocios mternaconaiacutees En el capitu lo4 usamos lasdiferencias entre economiacutea libre mixtaydirigida y lanocioacuten de libertad econoacutemica para definir un marcosimilar El marco subyacenleeneste capituloserefiere a lasdiferentes manerasenQue los gerentes consideran laestrategia cemro del contextodeestructura de la industria

Estnlt tla global es t ructura e implementacioacuten

fuerzas componen el ento rno de los negocios inte rnacionales En teacutermi nos aplicados esshytas fuerzas representan el sistema fuera de las fronteras de la empresa internacional que influshyyen en las med idas qu e toma n los gerentes Es esta segunda perspec tiva lo que los gerentes hacen para que sus empresas pueda n competir con mayor eficac ia como empresas in terna shycionales lo que constituye la base de este capiacutetulo y lo que queda del texto

En espe ciacutefico es te cap iacutetulo examina coacutemo los gerentes como age ntes de sus emp resas forshymulan es tra tegias para par ticipa r en los mercados inte rnacio na les de manera queimpulsan el dese mpentildeo actua l y suste ntan el crecimien to a largo pla zo La primera mi tad de l texto mues tra qu e aunque las numerosas concordancias que unen a los paiacuteses crean oportunidades para las empresas persisten diferencias sustanciales que limi tan sus actos Este capiacutetulo toma esta experiencia acumulada como punto de partida y pasa a identificar los facto res ambien tales que influyen en los anaacutelisis est rateacutegicos de los ge ren tes Entre ellos se cue ntan la evaluacioacuten de la estrategia por parte de los geren tes las herrami entas que apoyan sus selecciones estra teacutegicas y los procesos que siguen pa ra convertir los anaacute lisis en acciones

Los siguien tes capiacute tulos e labo ran el marco que definiremos en es te capi tu lo Es decir la pe rspec tiva de es tra tegia qu e aq uiacute desarrollamos g uiacutea nu estro anaacute lisis de los temas subsishyguien tes qu e incluye n coacutem o las empresas de ciden incursionar en qu eacute me rcados extranjeros con queacute compantildeiacuteas op tan por alia rse y coacutemo cons truyen organizaciones que rigen su s activi shydades mund iales En la uacutel tima seccioacuten de l texto es tas ideas afirman nues tros anaacutelisis de coacutemo las EMN disentildean y ponen en praacutectica sus estra tegia s de marketing fabricaci oacuten sumishynis tro con tabilidad fina nzas y recursos humanos

Reconsideracioacuten de Zara El perfil introductorio de Za ra ilustra muchos de estos temas Cuan do Zara emp rendioacute su expa nsioacuten global por ejemp lo la estra tegia convencional en el negocio de la ropa estaba definida por la es truc tura de la ind ustria una estructura que era en su mayor part e ineficien te (se necesit aba mu cho tiem po para disentildear y entrega r ropa) e ineficaz (tan to los fabricantes como los vende dores de ropa es taban ago biados por numerosos p roblemas de planificacioacuten e inve ntario) La figura 111 (p 406) mues tra coacutemo Zara rechazoacute los imperat ivos es tra teacutegicos d ictados por la estruc tura predo minan te en la indu s tria y en la sig uiente deacutecada puso en praacutec tica una es tra tegia para mejora r tant o la eficiencia como la eficacia de las operaciones

La estra tegia de Zara cambioacute la nat uraleza de la industria del vestido de manera que redeshyfinen las ideas de in tegracioacute n global y capacidad de resp ues ta nacional En especiacutefico Zara camshybioacute la forma en que una emp resa en el negocio de la ropa creaba valor en disentildeo fabricacioacuten logiacutes tica expo rtacioacuten marketing y servicio Ade maacutes introd ujo normas novedosas relativas a coacutem o la empresa constru ye la infraes tructura int ern a para coordinar las div ersas funciones empresariales que generan valor tanto para el consumidor como para la compantildeiacutea

Lo maacutes impor tan te la larga ser ie de opciones aparen temente dis tin tas en prod uccioacuten fabricacioacuten pe rsonal log iacutestica etceacutetera que Zara impleme ntoacute destacan el valor fundamenshytal de la estra tegia para la empresa internacional manejar la tensioacuten en tre la in tegracioacuten global y la capacidad de respues ta local de man er a q ue convier ta una estrategia uacuten ica en valo r superior

Industria estrategia y desempentildeo de la empresa An tes de cara cterizar la estra tegia en la EMN revisaremos las carac teriacutesticas fundam entales de la ad minis tracioacuten estra teacutegica En especiacutefico examinaremos las ideas de indus tria es trateshygia y desempentildeo de la empresa y su s inte rre lacio nes Prime ro es tudiaremos la indus tria porque infl uye en la ren tabilidad de la empresa tiacutepica En general las fuerzas en el entorno de la EMN que habitualmente tienen el mayor impa cto en su es trategia son la ind ustria iruneshydia ta y en entorno competitivo

Por ejem plo a BMW le preocupa coacutemo las ten dencias en las tasas de intereacutes los cambios en el liderazgo poliacutet ico y las innovaciones tecnoloacuteg icas afec taraacute n s u rentabilidad Sin emshybargo BMW es mu cho maacutes sensib le a los ac tos de sus colegas de la ind ustria como Toyota Coodyear y Bosch porque afectan di rectam ente su posicioacuten competitiva y rentabilidad

CAPiacuteTULO 11 La estrategia de 10 negocios tn tc rua c ion ales

I PRINCIPALES PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DEL PARADIGMA DE ORGANIZACiOacuteN INDUSTRIAL Un prominente modelo de estrategia en un mercado de competencia perfecta el paradigma de organizacioacuten indu trial (01) capta esta tesis En primer lugar el paradigma de 01 preshysupone que los merca os son perfectamente competitivos es decir hay grandes cantidades de compradores y ven edores plenamente informados de un producto homogeacuteneo) no exisshyten obstaacuteculos para la ntrada o salida de las empresas en el mercado En este tipo de estrucshytura del mercado las tasas de rendimiento ajustadas por el riesgo deben ser constantes en todas las empresas e i dustrias en efecto con el tiempo ninguna empresa o industria debe superar sistemaacuteticarn nte el desempentildeo de otras Las industrias que 10 hagan atraeraacuten a la larga a empresas que pueden entrar libremente a ese mercado Los participantes crean maacutes competencia que a suvez reduce los precios y las utilidades de las empresas

La visioacuten del paradigma de 01 sostiene que el desempentildeo de una empresa depende de su conducta en el merca o la que a su vez queda determinada por la estructura de la industria en que se desenvuelv Las investigaciones apoyan este punto de vista ya que se ha descushybierto que los efecto de la industria explican hasta 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento promedi de las empresas de una industria

A partir de la d eacutec da de 1980 otros estudios concluyeron que con el tiempo diferentes compantildeiacuteas en diferentes industrias manteniacutean niveles distintos de rentabilidad de manera que eran moderados pero no determinados por la estructura especiacutefica de la industria indiscutiblemente dentro del contexto teoacuterico de competencia perfecta el desempentildeo de una empresa estaacute deterrni ado en gran medida por las caracteriacutesticas de la industria Sin embargo la previsibilidad del raradigma de 01 estaba limitada por el hecho de que en muchas indusshytrias habiacutea competencia imperfecta Entre otros factores estaba la presencia de barreras de entrada que disuadiacutean a las empresas nuevas de participar la presencia de algunos venshydedores grandes que se comportaban como oligarcas o muchos compradores traacutetese de consumidores intermedios o finales que aceptaban pasivamente los precios Ademaacutes los estudios identificaroh empresas que teniacutean desempentildeo sobresaliente antildeo tras antildeo en su industria De inmediato vienen a la mente varios ejemplos como General Electric en turbinas de jet Toyota en autom oacutevilesy Goldman Sachs en mercados de capitales

Estas dos anomal iacute s (los mercados no siempre son perfectamente comp etitivos y algunas empresas tienen sistemaacuteticamente un desempentildeo superior al promedio de la industria) apuntan a que la estructura de la industria no es necesariamente un factor determinante del desempentildeo de la empresa En cambio eacuteste se ve influido por la presencia de gerentes brillantes y motivados y su agudo sentido de los productos o procesos innovadores En esencia como se aprecia en la nocioacuten de buscar el alfa en la finanzas la industria importa pero tambieacuten la calidad de los gerentes

Esta comprensioacuten matiza el paradigma 01 en cuanto al potencial de que los buenos ge shyrentes que formulen es trategias mejores y creen empresas mejores superen a sus colegas Asiacute pues en efecto el p(jnsamiento estrateacutegico innovador prepara a los gerentes para lograr y mantener ventajas competitivas a pesar de la estructura de una industria Como vimos en el caso introductorio por ejemplo la estrategia de Zara de producir y mover prendas de moda sofisticada a precio moderados exigiacutea una mayor integracioacuten de disentildeo velocidad capashycidad de respuesta ) tecnologiacutea de la informacioacuten por tanto los gerentes trabajaron para desarrollar un repertorio de competencias que abarcaran disentildeo produccioacuten logiacutestica disshytribucioacuten y comerciominorista (En el caso que cierra este capiacutetulo veremos coacutemo un proshyceso similar ha contribuido al eacutexito de cBay)

En resumen los tudios de administracioacuten estrat eacutegicasentildealan dos relaciones importantes

1 Aunque la com etencia no sea necesariamente perfecta la estructura de la industria influye de mane a directa en el desempentildeo de una compantildeiacutea

2 La realidad de que la competencia puede no ser necesariamente perfecta crea el potencial para qu e una empresa convierta una estrategia innovadora en competitividad superior

Por tanto las relaciones fuertes entre estructura de la industria estrategia y des empentildeo implican que los gerentes deben ent ender queacute es estrategia las herramientas que pueden emplear para formularla y la implicacioacuten de sus decisiones en el desempentildeo de la empresa La primera parte de este capiacutetulo desarrolla estas ideas en primer lugar se de scribe coacutemo los gerentes evaluacutean la estructura de la industria y despueacutes se analiza coacutemo desarrollan la estrategia para los nego cios internacionales

41 1

La competencia perf ecta supo ne

bull Muchos compradores y

vendedores de lal manera que

ninguacuten individuo puede afectar

el pre cio o las cantidades

Informacioacuten perfecta ramo para

producto res como para

con sumidores

Pocas barreras s acaso a la entrada y salida del mercado

Movilidad plena de los recurso s

Los gerentes brillantes enc uent ran

maneras innovadoras de crear

valor que los rivales no pueden

rgualarcon faC ilidad ni copnrlas

a bajo cosco

en bullbull

Nota~F middot middotmiddot I

-12 PARTE 5 Estral cg i1g lo ba l estructura e unplern enr acr oacuten

La Idea de estructura de la

indust ria contribuye a explicar

las funciones forma y relaciones

entre

Proveedores de insume s

bull Compradcres de productos

Productos SUSCiWLOS

POSIbles nuevos parcicipantes

bull Rivalidad entre vendedores comp etidores

FIGURA 113 Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria

Des de la perspectiva de los

estrategas el an aacutelisis de es tas cinco

fuerzas (y de coacutemo interaccionan]

es importante porque los incita a

centrarse en ciertas preguntas

estrateacutegicas Por ejemplo iexclqueacute

fuerzas impulsan el cambio en

coda la industria iexclQueacute fuerzas

determmar aacuten probablemente

las medidas estrateacutegicas de los

competidores iexclQueacute fuerzas

se raacuten particularmente importantes

en el futuro

Fll fi l e A d ~ ptldll de-Michael E Porter l low Co mpe ht ivo For ces Sh1Pmiddot Stra ltgy Harinrd lJIsielts RcvJtTlJ572 (marzo-ab ril de 1979) 137-45 SLreproduce con a ut otlznciuacuten de 1-ariexclard Bu s rl i -gt RnWf( Industr y Struct ure loma do de How Cornp eshytu iacuteve Forces cha pe S L ra ( f f(~

de Michae l E Portee mar vo-abri l de 1979 Co pvught copy 1979 de Har var d HU~ l ness Sch 1Pubhshmg Corpora tion lod os los de rechos reservados

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CINCO FUERZAS La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos que especifican el medio para evaluar su ca r aacutecterf A menudo los gerentes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas cinco fuerzas fundamenshytales de una industria Este modelo que se ilustra en la figura 113 sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por

bull Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participacioacuten de mercado bull La entrada de nu evos rivales que buscan una participacioacuten de mercado bull Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores

de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

bull La presioacuten de los proveedores de insumas que quieren cobrar maacutes por los insumas bull La presioacuten de los compradores de los productos que quieren pagar menos por eacutestos

Colectivamente el modelo de cinco fuerzas crea una representacioacuten de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes para entender las fuerzas que deshyterminan la conducta estrateacutegica la potencia de cada fuerza las fuerzas que dan origen a los cambios en la industria las medidas estrateacutegicas que probablemente adopt araacuten despueacutes los rishyvales y los factores fundamentales que incidiraacuten en el eacutexito competitivo en el futuro Cada uno de estos aspectos tiene como denominador comuacuten la pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las em presas de la industria tienen ninguna pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades

El anaacutelisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medi shydas estrateacutegicas que probablemente adoptaraacuten las empresas Por ejemplo las empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economiacuteas de escala como la de las panshytallas de cristal liacutequido de seguro enfrentaraacuten rivales que estaacuten resueltos a explotar las economiacuteas de la estandarizacioacuten a gran escala para ahorrar en costos El hecho de que este objetivo depende de voluacutemenes crecientes de ventas por lo general eacutel expensas de los rivales

Presi on es co mp etitivas gen e rada s por los intento s de empre sa s fue ra d e la industria

pa ra a trae r comprad or es hacia sus productos

Presiones Presiones com pe titiva s c o mpe titiva s

gen eradas gen eradas p or e l por e l po de r de

regat eo e ntre ~ negociac ioacuten COffiprarim ~ com prado res de los

y prov eed or es y co mp radores la co labo rac ioacuten y la co labo rac ioacuten e ntre proveed or entre vended or

y vended or y c omp ra dor

Presiones co mpe titivas gen erad as por la am e na za de en trada de nu evos rival es

t Posibles

nuevos participantes

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

409 CAPiacuteTULO 11 La estrateg ia de los negocios in rernacron iles

las tiendas atractivas tanto en el interior como en el exterior son una ventaja Como Luis Blancdirector de Inditex explica Invert mos en establecimientos de primera Ponemos mucho cuidado en la presentacioacuten de nuestras tiendas Asiacute proyectamos nuestra imagen Queremos que los clientes entren en una tienda bonita donde se les ofrezca lo uacuteltimo de lamoda Pero lomaacutes importante queremosque nuestros clientes entiendan que si les gusta algo deben comprarlo en ese momento porque no estaraacute en la tienda lasemana siguiente Se trata de crear un ambiente de escasez yoportunidad

La rotaci oacuten raacutepida tambieacuten suscita una sensacioacuten de compra ahora porque no encontraraacutes este artiacuteculo despueacutes Zara refuerza esa sensacioacuten de escasez con embarques pequentildeos anaqueles de exhibicioacuten que estaacuten escasamente surtidos y un liacutemite de un mes para exhibir cada artiacuteculo la rotacioacuten raacutepida significa que los consumidores visiten Zara tres o cuatro veces en la temporada en lugar de soacutelo una Estas poliacuteticas tambieacuten mantienen el aspecto fresco de las tiendas de Zara y reducen las rebajas el nuacutemero de artiacuteculos que pone en liquidacioacuten es aproximadamente lamitad de la industria

La coordinacioacuten experta por parte de los gerentes de las actividades que se traslapan entre los disentildeadores trabajadores vendedores y faacutebricas es testimonio de laefectividad de esta estrategia En laactualidad ninguna otra empresa puede enviar nuevos disentildeos de moda a las tiendas con la rapidez que lo hace Zara Aun asiacute la empresa ha logrado los mismos maacutergenes de utilidad con ventas maacutes altas por metro cuadrado que sus rivales Invariablemente laestrategia y disentildeo de negocios de Zara deja a los competidores con menos tiempo para integrar los sistemas de disentildeo fabricacioacuten ydistribucioacuten dentro de sus propias cadenas globales

Algunos creen que las demaacutes empresas no tienen maacutes remedio que seguir el ejemplo estrateacutegico de Zara De no ser asiacute advierte un Importanteanalista del comerciominorista no sobreviviraacuten 10 antildeos No obstante algunos rivales restan Importancia a estas advertencias Algunos minoristas grandes de ropa prefieren manshytener el poder de su estrategiaconvencional para crear valor Tenemos maacutes de 900 proveedores y vemos muchas ventajas de trabajar asiacute como flexibilidad capacidad para voluacutemenes mayores etceacutetera asegura la portavoz de HampM Este sistema nos ha funcionado desde hace mucho tiempo Falla por ver siesta estrategia puede rivalizar con lade Zara

Introduccioacuten La primera mitad de este texto explica qu e las empresas internacionales ope ran en un entorno determinado por las fuerzas econoacutemicas poliacuteticas legales culturales de mercado come rciales monetarias gub erna entales e institucionales (veacutease la figura 112) En teacuterminos teoacutericos es tas

FIGURA I 12 La funcioacuten de la estrategia en los negocios iacutenternacionales

En el capiacutetulo l int ro ducimo s e l teacutermino entorno operativo para abarcar los factores fiacutesicos so ciales y compet itivos qu e

influyen e n el entorno exte rno en que una empres a internacion al lleva a cabo sus o pe racione s Entre estas o pe raciones

incluimos la estrategia el medio por el cual los gerentes establecen y sos tienen la posicioacuten competitiva de la empresa

dentro de su industria A piexcl1rtir de este capitulo nos cent ra mos en la fo rma en que la estrategia de una empresa

responde y det erm ina los 6 ctores fiacutesicos sociale s y co mpet itivos del entorno e xterno

I Influencias externas

Es el Jndus 1 Estrategia

Creacioacuten de valor

Desempentildeo de la empresa

-1 10 PA RT E 5

I La estra teg ia es e l marco que los

gere ntes aplican para de ter minar

las medidas comperi tivas y

enfoq ues de nego cios en los

~c se basa la emp res a

Estrategia es la Idea de la ge renci a

de co rro e hacer me jor lo siguiente

Atraer a los clientes

Operar COn euumlcrencia

Comp eti r de manera eficaz

Alcanzar me tas

Crear valor

liWJi[IJ~IIJliacuteiIJ~[ij~Nmiddot1

Recuerde Queenel capiacutetulo3nos basamosenladiacutecolomia entre cemocraciacuteay totalitarismo y laIdeadelibertad poliacutetica como marcapara Integrar lamtormashycioacutensobre losnegocios mternaconaiacutees En el capitu lo4 usamos lasdiferencias entre economiacutea libre mixtaydirigida y lanocioacuten de libertad econoacutemica para definir un marcosimilar El marco subyacenleeneste capituloserefiere a lasdiferentes manerasenQue los gerentes consideran laestrategia cemro del contextodeestructura de la industria

Estnlt tla global es t ructura e implementacioacuten

fuerzas componen el ento rno de los negocios inte rnacionales En teacutermi nos aplicados esshytas fuerzas representan el sistema fuera de las fronteras de la empresa internacional que influshyyen en las med idas qu e toma n los gerentes Es esta segunda perspec tiva lo que los gerentes hacen para que sus empresas pueda n competir con mayor eficac ia como empresas in terna shycionales lo que constituye la base de este capiacutetulo y lo que queda del texto

En espe ciacutefico es te cap iacutetulo examina coacutemo los gerentes como age ntes de sus emp resas forshymulan es tra tegias para par ticipa r en los mercados inte rnacio na les de manera queimpulsan el dese mpentildeo actua l y suste ntan el crecimien to a largo pla zo La primera mi tad de l texto mues tra qu e aunque las numerosas concordancias que unen a los paiacuteses crean oportunidades para las empresas persisten diferencias sustanciales que limi tan sus actos Este capiacutetulo toma esta experiencia acumulada como punto de partida y pasa a identificar los facto res ambien tales que influyen en los anaacutelisis est rateacutegicos de los ge ren tes Entre ellos se cue ntan la evaluacioacuten de la estrategia por parte de los geren tes las herrami entas que apoyan sus selecciones estra teacutegicas y los procesos que siguen pa ra convertir los anaacute lisis en acciones

Los siguien tes capiacute tulos e labo ran el marco que definiremos en es te capi tu lo Es decir la pe rspec tiva de es tra tegia qu e aq uiacute desarrollamos g uiacutea nu estro anaacute lisis de los temas subsishyguien tes qu e incluye n coacutem o las empresas de ciden incursionar en qu eacute me rcados extranjeros con queacute compantildeiacuteas op tan por alia rse y coacutemo cons truyen organizaciones que rigen su s activi shydades mund iales En la uacutel tima seccioacuten de l texto es tas ideas afirman nues tros anaacutelisis de coacutemo las EMN disentildean y ponen en praacutectica sus estra tegia s de marketing fabricaci oacuten sumishynis tro con tabilidad fina nzas y recursos humanos

Reconsideracioacuten de Zara El perfil introductorio de Za ra ilustra muchos de estos temas Cuan do Zara emp rendioacute su expa nsioacuten global por ejemp lo la estra tegia convencional en el negocio de la ropa estaba definida por la es truc tura de la ind ustria una estructura que era en su mayor part e ineficien te (se necesit aba mu cho tiem po para disentildear y entrega r ropa) e ineficaz (tan to los fabricantes como los vende dores de ropa es taban ago biados por numerosos p roblemas de planificacioacuten e inve ntario) La figura 111 (p 406) mues tra coacutemo Zara rechazoacute los imperat ivos es tra teacutegicos d ictados por la estruc tura predo minan te en la indu s tria y en la sig uiente deacutecada puso en praacutec tica una es tra tegia para mejora r tant o la eficiencia como la eficacia de las operaciones

La estra tegia de Zara cambioacute la nat uraleza de la industria del vestido de manera que redeshyfinen las ideas de in tegracioacute n global y capacidad de resp ues ta nacional En especiacutefico Zara camshybioacute la forma en que una emp resa en el negocio de la ropa creaba valor en disentildeo fabricacioacuten logiacutes tica expo rtacioacuten marketing y servicio Ade maacutes introd ujo normas novedosas relativas a coacutem o la empresa constru ye la infraes tructura int ern a para coordinar las div ersas funciones empresariales que generan valor tanto para el consumidor como para la compantildeiacutea

Lo maacutes impor tan te la larga ser ie de opciones aparen temente dis tin tas en prod uccioacuten fabricacioacuten pe rsonal log iacutestica etceacutetera que Zara impleme ntoacute destacan el valor fundamenshytal de la estra tegia para la empresa internacional manejar la tensioacuten en tre la in tegracioacuten global y la capacidad de respues ta local de man er a q ue convier ta una estrategia uacuten ica en valo r superior

Industria estrategia y desempentildeo de la empresa An tes de cara cterizar la estra tegia en la EMN revisaremos las carac teriacutesticas fundam entales de la ad minis tracioacuten estra teacutegica En especiacutefico examinaremos las ideas de indus tria es trateshygia y desempentildeo de la empresa y su s inte rre lacio nes Prime ro es tudiaremos la indus tria porque infl uye en la ren tabilidad de la empresa tiacutepica En general las fuerzas en el entorno de la EMN que habitualmente tienen el mayor impa cto en su es trategia son la ind ustria iruneshydia ta y en entorno competitivo

Por ejem plo a BMW le preocupa coacutemo las ten dencias en las tasas de intereacutes los cambios en el liderazgo poliacutet ico y las innovaciones tecnoloacuteg icas afec taraacute n s u rentabilidad Sin emshybargo BMW es mu cho maacutes sensib le a los ac tos de sus colegas de la ind ustria como Toyota Coodyear y Bosch porque afectan di rectam ente su posicioacuten competitiva y rentabilidad

CAPiacuteTULO 11 La estrategia de 10 negocios tn tc rua c ion ales

I PRINCIPALES PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DEL PARADIGMA DE ORGANIZACiOacuteN INDUSTRIAL Un prominente modelo de estrategia en un mercado de competencia perfecta el paradigma de organizacioacuten indu trial (01) capta esta tesis En primer lugar el paradigma de 01 preshysupone que los merca os son perfectamente competitivos es decir hay grandes cantidades de compradores y ven edores plenamente informados de un producto homogeacuteneo) no exisshyten obstaacuteculos para la ntrada o salida de las empresas en el mercado En este tipo de estrucshytura del mercado las tasas de rendimiento ajustadas por el riesgo deben ser constantes en todas las empresas e i dustrias en efecto con el tiempo ninguna empresa o industria debe superar sistemaacuteticarn nte el desempentildeo de otras Las industrias que 10 hagan atraeraacuten a la larga a empresas que pueden entrar libremente a ese mercado Los participantes crean maacutes competencia que a suvez reduce los precios y las utilidades de las empresas

La visioacuten del paradigma de 01 sostiene que el desempentildeo de una empresa depende de su conducta en el merca o la que a su vez queda determinada por la estructura de la industria en que se desenvuelv Las investigaciones apoyan este punto de vista ya que se ha descushybierto que los efecto de la industria explican hasta 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento promedi de las empresas de una industria

A partir de la d eacutec da de 1980 otros estudios concluyeron que con el tiempo diferentes compantildeiacuteas en diferentes industrias manteniacutean niveles distintos de rentabilidad de manera que eran moderados pero no determinados por la estructura especiacutefica de la industria indiscutiblemente dentro del contexto teoacuterico de competencia perfecta el desempentildeo de una empresa estaacute deterrni ado en gran medida por las caracteriacutesticas de la industria Sin embargo la previsibilidad del raradigma de 01 estaba limitada por el hecho de que en muchas indusshytrias habiacutea competencia imperfecta Entre otros factores estaba la presencia de barreras de entrada que disuadiacutean a las empresas nuevas de participar la presencia de algunos venshydedores grandes que se comportaban como oligarcas o muchos compradores traacutetese de consumidores intermedios o finales que aceptaban pasivamente los precios Ademaacutes los estudios identificaroh empresas que teniacutean desempentildeo sobresaliente antildeo tras antildeo en su industria De inmediato vienen a la mente varios ejemplos como General Electric en turbinas de jet Toyota en autom oacutevilesy Goldman Sachs en mercados de capitales

Estas dos anomal iacute s (los mercados no siempre son perfectamente comp etitivos y algunas empresas tienen sistemaacuteticamente un desempentildeo superior al promedio de la industria) apuntan a que la estructura de la industria no es necesariamente un factor determinante del desempentildeo de la empresa En cambio eacuteste se ve influido por la presencia de gerentes brillantes y motivados y su agudo sentido de los productos o procesos innovadores En esencia como se aprecia en la nocioacuten de buscar el alfa en la finanzas la industria importa pero tambieacuten la calidad de los gerentes

Esta comprensioacuten matiza el paradigma 01 en cuanto al potencial de que los buenos ge shyrentes que formulen es trategias mejores y creen empresas mejores superen a sus colegas Asiacute pues en efecto el p(jnsamiento estrateacutegico innovador prepara a los gerentes para lograr y mantener ventajas competitivas a pesar de la estructura de una industria Como vimos en el caso introductorio por ejemplo la estrategia de Zara de producir y mover prendas de moda sofisticada a precio moderados exigiacutea una mayor integracioacuten de disentildeo velocidad capashycidad de respuesta ) tecnologiacutea de la informacioacuten por tanto los gerentes trabajaron para desarrollar un repertorio de competencias que abarcaran disentildeo produccioacuten logiacutestica disshytribucioacuten y comerciominorista (En el caso que cierra este capiacutetulo veremos coacutemo un proshyceso similar ha contribuido al eacutexito de cBay)

En resumen los tudios de administracioacuten estrat eacutegicasentildealan dos relaciones importantes

1 Aunque la com etencia no sea necesariamente perfecta la estructura de la industria influye de mane a directa en el desempentildeo de una compantildeiacutea

2 La realidad de que la competencia puede no ser necesariamente perfecta crea el potencial para qu e una empresa convierta una estrategia innovadora en competitividad superior

Por tanto las relaciones fuertes entre estructura de la industria estrategia y des empentildeo implican que los gerentes deben ent ender queacute es estrategia las herramientas que pueden emplear para formularla y la implicacioacuten de sus decisiones en el desempentildeo de la empresa La primera parte de este capiacutetulo desarrolla estas ideas en primer lugar se de scribe coacutemo los gerentes evaluacutean la estructura de la industria y despueacutes se analiza coacutemo desarrollan la estrategia para los nego cios internacionales

41 1

La competencia perf ecta supo ne

bull Muchos compradores y

vendedores de lal manera que

ninguacuten individuo puede afectar

el pre cio o las cantidades

Informacioacuten perfecta ramo para

producto res como para

con sumidores

Pocas barreras s acaso a la entrada y salida del mercado

Movilidad plena de los recurso s

Los gerentes brillantes enc uent ran

maneras innovadoras de crear

valor que los rivales no pueden

rgualarcon faC ilidad ni copnrlas

a bajo cosco

en bullbull

Nota~F middot middotmiddot I

-12 PARTE 5 Estral cg i1g lo ba l estructura e unplern enr acr oacuten

La Idea de estructura de la

indust ria contribuye a explicar

las funciones forma y relaciones

entre

Proveedores de insume s

bull Compradcres de productos

Productos SUSCiWLOS

POSIbles nuevos parcicipantes

bull Rivalidad entre vendedores comp etidores

FIGURA 113 Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria

Des de la perspectiva de los

estrategas el an aacutelisis de es tas cinco

fuerzas (y de coacutemo interaccionan]

es importante porque los incita a

centrarse en ciertas preguntas

estrateacutegicas Por ejemplo iexclqueacute

fuerzas impulsan el cambio en

coda la industria iexclQueacute fuerzas

determmar aacuten probablemente

las medidas estrateacutegicas de los

competidores iexclQueacute fuerzas

se raacuten particularmente importantes

en el futuro

Fll fi l e A d ~ ptldll de-Michael E Porter l low Co mpe ht ivo For ces Sh1Pmiddot Stra ltgy Harinrd lJIsielts RcvJtTlJ572 (marzo-ab ril de 1979) 137-45 SLreproduce con a ut otlznciuacuten de 1-ariexclard Bu s rl i -gt RnWf( Industr y Struct ure loma do de How Cornp eshytu iacuteve Forces cha pe S L ra ( f f(~

de Michae l E Portee mar vo-abri l de 1979 Co pvught copy 1979 de Har var d HU~ l ness Sch 1Pubhshmg Corpora tion lod os los de rechos reservados

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CINCO FUERZAS La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos que especifican el medio para evaluar su ca r aacutecterf A menudo los gerentes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas cinco fuerzas fundamenshytales de una industria Este modelo que se ilustra en la figura 113 sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por

bull Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participacioacuten de mercado bull La entrada de nu evos rivales que buscan una participacioacuten de mercado bull Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores

de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

bull La presioacuten de los proveedores de insumas que quieren cobrar maacutes por los insumas bull La presioacuten de los compradores de los productos que quieren pagar menos por eacutestos

Colectivamente el modelo de cinco fuerzas crea una representacioacuten de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes para entender las fuerzas que deshyterminan la conducta estrateacutegica la potencia de cada fuerza las fuerzas que dan origen a los cambios en la industria las medidas estrateacutegicas que probablemente adopt araacuten despueacutes los rishyvales y los factores fundamentales que incidiraacuten en el eacutexito competitivo en el futuro Cada uno de estos aspectos tiene como denominador comuacuten la pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las em presas de la industria tienen ninguna pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades

El anaacutelisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medi shydas estrateacutegicas que probablemente adoptaraacuten las empresas Por ejemplo las empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economiacuteas de escala como la de las panshytallas de cristal liacutequido de seguro enfrentaraacuten rivales que estaacuten resueltos a explotar las economiacuteas de la estandarizacioacuten a gran escala para ahorrar en costos El hecho de que este objetivo depende de voluacutemenes crecientes de ventas por lo general eacutel expensas de los rivales

Presi on es co mp etitivas gen e rada s por los intento s de empre sa s fue ra d e la industria

pa ra a trae r comprad or es hacia sus productos

Presiones Presiones com pe titiva s c o mpe titiva s

gen eradas gen eradas p or e l por e l po de r de

regat eo e ntre ~ negociac ioacuten COffiprarim ~ com prado res de los

y prov eed or es y co mp radores la co labo rac ioacuten y la co labo rac ioacuten e ntre proveed or entre vended or

y vended or y c omp ra dor

Presiones co mpe titivas gen erad as por la am e na za de en trada de nu evos rival es

t Posibles

nuevos participantes

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

-1 10 PA RT E 5

I La estra teg ia es e l marco que los

gere ntes aplican para de ter minar

las medidas comperi tivas y

enfoq ues de nego cios en los

~c se basa la emp res a

Estrategia es la Idea de la ge renci a

de co rro e hacer me jor lo siguiente

Atraer a los clientes

Operar COn euumlcrencia

Comp eti r de manera eficaz

Alcanzar me tas

Crear valor

liWJi[IJ~IIJliacuteiIJ~[ij~Nmiddot1

Recuerde Queenel capiacutetulo3nos basamosenladiacutecolomia entre cemocraciacuteay totalitarismo y laIdeadelibertad poliacutetica como marcapara Integrar lamtormashycioacutensobre losnegocios mternaconaiacutees En el capitu lo4 usamos lasdiferencias entre economiacutea libre mixtaydirigida y lanocioacuten de libertad econoacutemica para definir un marcosimilar El marco subyacenleeneste capituloserefiere a lasdiferentes manerasenQue los gerentes consideran laestrategia cemro del contextodeestructura de la industria

Estnlt tla global es t ructura e implementacioacuten

fuerzas componen el ento rno de los negocios inte rnacionales En teacutermi nos aplicados esshytas fuerzas representan el sistema fuera de las fronteras de la empresa internacional que influshyyen en las med idas qu e toma n los gerentes Es esta segunda perspec tiva lo que los gerentes hacen para que sus empresas pueda n competir con mayor eficac ia como empresas in terna shycionales lo que constituye la base de este capiacutetulo y lo que queda del texto

En espe ciacutefico es te cap iacutetulo examina coacutemo los gerentes como age ntes de sus emp resas forshymulan es tra tegias para par ticipa r en los mercados inte rnacio na les de manera queimpulsan el dese mpentildeo actua l y suste ntan el crecimien to a largo pla zo La primera mi tad de l texto mues tra qu e aunque las numerosas concordancias que unen a los paiacuteses crean oportunidades para las empresas persisten diferencias sustanciales que limi tan sus actos Este capiacutetulo toma esta experiencia acumulada como punto de partida y pasa a identificar los facto res ambien tales que influyen en los anaacutelisis est rateacutegicos de los ge ren tes Entre ellos se cue ntan la evaluacioacuten de la estrategia por parte de los geren tes las herrami entas que apoyan sus selecciones estra teacutegicas y los procesos que siguen pa ra convertir los anaacute lisis en acciones

Los siguien tes capiacute tulos e labo ran el marco que definiremos en es te capi tu lo Es decir la pe rspec tiva de es tra tegia qu e aq uiacute desarrollamos g uiacutea nu estro anaacute lisis de los temas subsishyguien tes qu e incluye n coacutem o las empresas de ciden incursionar en qu eacute me rcados extranjeros con queacute compantildeiacuteas op tan por alia rse y coacutemo cons truyen organizaciones que rigen su s activi shydades mund iales En la uacutel tima seccioacuten de l texto es tas ideas afirman nues tros anaacutelisis de coacutemo las EMN disentildean y ponen en praacutectica sus estra tegia s de marketing fabricaci oacuten sumishynis tro con tabilidad fina nzas y recursos humanos

Reconsideracioacuten de Zara El perfil introductorio de Za ra ilustra muchos de estos temas Cuan do Zara emp rendioacute su expa nsioacuten global por ejemp lo la estra tegia convencional en el negocio de la ropa estaba definida por la es truc tura de la ind ustria una estructura que era en su mayor part e ineficien te (se necesit aba mu cho tiem po para disentildear y entrega r ropa) e ineficaz (tan to los fabricantes como los vende dores de ropa es taban ago biados por numerosos p roblemas de planificacioacuten e inve ntario) La figura 111 (p 406) mues tra coacutemo Zara rechazoacute los imperat ivos es tra teacutegicos d ictados por la estruc tura predo minan te en la indu s tria y en la sig uiente deacutecada puso en praacutec tica una es tra tegia para mejora r tant o la eficiencia como la eficacia de las operaciones

La estra tegia de Zara cambioacute la nat uraleza de la industria del vestido de manera que redeshyfinen las ideas de in tegracioacute n global y capacidad de resp ues ta nacional En especiacutefico Zara camshybioacute la forma en que una emp resa en el negocio de la ropa creaba valor en disentildeo fabricacioacuten logiacutes tica expo rtacioacuten marketing y servicio Ade maacutes introd ujo normas novedosas relativas a coacutem o la empresa constru ye la infraes tructura int ern a para coordinar las div ersas funciones empresariales que generan valor tanto para el consumidor como para la compantildeiacutea

Lo maacutes impor tan te la larga ser ie de opciones aparen temente dis tin tas en prod uccioacuten fabricacioacuten pe rsonal log iacutestica etceacutetera que Zara impleme ntoacute destacan el valor fundamenshytal de la estra tegia para la empresa internacional manejar la tensioacuten en tre la in tegracioacuten global y la capacidad de respues ta local de man er a q ue convier ta una estrategia uacuten ica en valo r superior

Industria estrategia y desempentildeo de la empresa An tes de cara cterizar la estra tegia en la EMN revisaremos las carac teriacutesticas fundam entales de la ad minis tracioacuten estra teacutegica En especiacutefico examinaremos las ideas de indus tria es trateshygia y desempentildeo de la empresa y su s inte rre lacio nes Prime ro es tudiaremos la indus tria porque infl uye en la ren tabilidad de la empresa tiacutepica En general las fuerzas en el entorno de la EMN que habitualmente tienen el mayor impa cto en su es trategia son la ind ustria iruneshydia ta y en entorno competitivo

Por ejem plo a BMW le preocupa coacutemo las ten dencias en las tasas de intereacutes los cambios en el liderazgo poliacutet ico y las innovaciones tecnoloacuteg icas afec taraacute n s u rentabilidad Sin emshybargo BMW es mu cho maacutes sensib le a los ac tos de sus colegas de la ind ustria como Toyota Coodyear y Bosch porque afectan di rectam ente su posicioacuten competitiva y rentabilidad

CAPiacuteTULO 11 La estrategia de 10 negocios tn tc rua c ion ales

I PRINCIPALES PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DEL PARADIGMA DE ORGANIZACiOacuteN INDUSTRIAL Un prominente modelo de estrategia en un mercado de competencia perfecta el paradigma de organizacioacuten indu trial (01) capta esta tesis En primer lugar el paradigma de 01 preshysupone que los merca os son perfectamente competitivos es decir hay grandes cantidades de compradores y ven edores plenamente informados de un producto homogeacuteneo) no exisshyten obstaacuteculos para la ntrada o salida de las empresas en el mercado En este tipo de estrucshytura del mercado las tasas de rendimiento ajustadas por el riesgo deben ser constantes en todas las empresas e i dustrias en efecto con el tiempo ninguna empresa o industria debe superar sistemaacuteticarn nte el desempentildeo de otras Las industrias que 10 hagan atraeraacuten a la larga a empresas que pueden entrar libremente a ese mercado Los participantes crean maacutes competencia que a suvez reduce los precios y las utilidades de las empresas

La visioacuten del paradigma de 01 sostiene que el desempentildeo de una empresa depende de su conducta en el merca o la que a su vez queda determinada por la estructura de la industria en que se desenvuelv Las investigaciones apoyan este punto de vista ya que se ha descushybierto que los efecto de la industria explican hasta 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento promedi de las empresas de una industria

A partir de la d eacutec da de 1980 otros estudios concluyeron que con el tiempo diferentes compantildeiacuteas en diferentes industrias manteniacutean niveles distintos de rentabilidad de manera que eran moderados pero no determinados por la estructura especiacutefica de la industria indiscutiblemente dentro del contexto teoacuterico de competencia perfecta el desempentildeo de una empresa estaacute deterrni ado en gran medida por las caracteriacutesticas de la industria Sin embargo la previsibilidad del raradigma de 01 estaba limitada por el hecho de que en muchas indusshytrias habiacutea competencia imperfecta Entre otros factores estaba la presencia de barreras de entrada que disuadiacutean a las empresas nuevas de participar la presencia de algunos venshydedores grandes que se comportaban como oligarcas o muchos compradores traacutetese de consumidores intermedios o finales que aceptaban pasivamente los precios Ademaacutes los estudios identificaroh empresas que teniacutean desempentildeo sobresaliente antildeo tras antildeo en su industria De inmediato vienen a la mente varios ejemplos como General Electric en turbinas de jet Toyota en autom oacutevilesy Goldman Sachs en mercados de capitales

Estas dos anomal iacute s (los mercados no siempre son perfectamente comp etitivos y algunas empresas tienen sistemaacuteticamente un desempentildeo superior al promedio de la industria) apuntan a que la estructura de la industria no es necesariamente un factor determinante del desempentildeo de la empresa En cambio eacuteste se ve influido por la presencia de gerentes brillantes y motivados y su agudo sentido de los productos o procesos innovadores En esencia como se aprecia en la nocioacuten de buscar el alfa en la finanzas la industria importa pero tambieacuten la calidad de los gerentes

Esta comprensioacuten matiza el paradigma 01 en cuanto al potencial de que los buenos ge shyrentes que formulen es trategias mejores y creen empresas mejores superen a sus colegas Asiacute pues en efecto el p(jnsamiento estrateacutegico innovador prepara a los gerentes para lograr y mantener ventajas competitivas a pesar de la estructura de una industria Como vimos en el caso introductorio por ejemplo la estrategia de Zara de producir y mover prendas de moda sofisticada a precio moderados exigiacutea una mayor integracioacuten de disentildeo velocidad capashycidad de respuesta ) tecnologiacutea de la informacioacuten por tanto los gerentes trabajaron para desarrollar un repertorio de competencias que abarcaran disentildeo produccioacuten logiacutestica disshytribucioacuten y comerciominorista (En el caso que cierra este capiacutetulo veremos coacutemo un proshyceso similar ha contribuido al eacutexito de cBay)

En resumen los tudios de administracioacuten estrat eacutegicasentildealan dos relaciones importantes

1 Aunque la com etencia no sea necesariamente perfecta la estructura de la industria influye de mane a directa en el desempentildeo de una compantildeiacutea

2 La realidad de que la competencia puede no ser necesariamente perfecta crea el potencial para qu e una empresa convierta una estrategia innovadora en competitividad superior

Por tanto las relaciones fuertes entre estructura de la industria estrategia y des empentildeo implican que los gerentes deben ent ender queacute es estrategia las herramientas que pueden emplear para formularla y la implicacioacuten de sus decisiones en el desempentildeo de la empresa La primera parte de este capiacutetulo desarrolla estas ideas en primer lugar se de scribe coacutemo los gerentes evaluacutean la estructura de la industria y despueacutes se analiza coacutemo desarrollan la estrategia para los nego cios internacionales

41 1

La competencia perf ecta supo ne

bull Muchos compradores y

vendedores de lal manera que

ninguacuten individuo puede afectar

el pre cio o las cantidades

Informacioacuten perfecta ramo para

producto res como para

con sumidores

Pocas barreras s acaso a la entrada y salida del mercado

Movilidad plena de los recurso s

Los gerentes brillantes enc uent ran

maneras innovadoras de crear

valor que los rivales no pueden

rgualarcon faC ilidad ni copnrlas

a bajo cosco

en bullbull

Nota~F middot middotmiddot I

-12 PARTE 5 Estral cg i1g lo ba l estructura e unplern enr acr oacuten

La Idea de estructura de la

indust ria contribuye a explicar

las funciones forma y relaciones

entre

Proveedores de insume s

bull Compradcres de productos

Productos SUSCiWLOS

POSIbles nuevos parcicipantes

bull Rivalidad entre vendedores comp etidores

FIGURA 113 Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria

Des de la perspectiva de los

estrategas el an aacutelisis de es tas cinco

fuerzas (y de coacutemo interaccionan]

es importante porque los incita a

centrarse en ciertas preguntas

estrateacutegicas Por ejemplo iexclqueacute

fuerzas impulsan el cambio en

coda la industria iexclQueacute fuerzas

determmar aacuten probablemente

las medidas estrateacutegicas de los

competidores iexclQueacute fuerzas

se raacuten particularmente importantes

en el futuro

Fll fi l e A d ~ ptldll de-Michael E Porter l low Co mpe ht ivo For ces Sh1Pmiddot Stra ltgy Harinrd lJIsielts RcvJtTlJ572 (marzo-ab ril de 1979) 137-45 SLreproduce con a ut otlznciuacuten de 1-ariexclard Bu s rl i -gt RnWf( Industr y Struct ure loma do de How Cornp eshytu iacuteve Forces cha pe S L ra ( f f(~

de Michae l E Portee mar vo-abri l de 1979 Co pvught copy 1979 de Har var d HU~ l ness Sch 1Pubhshmg Corpora tion lod os los de rechos reservados

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CINCO FUERZAS La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos que especifican el medio para evaluar su ca r aacutecterf A menudo los gerentes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas cinco fuerzas fundamenshytales de una industria Este modelo que se ilustra en la figura 113 sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por

bull Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participacioacuten de mercado bull La entrada de nu evos rivales que buscan una participacioacuten de mercado bull Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores

de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

bull La presioacuten de los proveedores de insumas que quieren cobrar maacutes por los insumas bull La presioacuten de los compradores de los productos que quieren pagar menos por eacutestos

Colectivamente el modelo de cinco fuerzas crea una representacioacuten de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes para entender las fuerzas que deshyterminan la conducta estrateacutegica la potencia de cada fuerza las fuerzas que dan origen a los cambios en la industria las medidas estrateacutegicas que probablemente adopt araacuten despueacutes los rishyvales y los factores fundamentales que incidiraacuten en el eacutexito competitivo en el futuro Cada uno de estos aspectos tiene como denominador comuacuten la pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las em presas de la industria tienen ninguna pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades

El anaacutelisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medi shydas estrateacutegicas que probablemente adoptaraacuten las empresas Por ejemplo las empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economiacuteas de escala como la de las panshytallas de cristal liacutequido de seguro enfrentaraacuten rivales que estaacuten resueltos a explotar las economiacuteas de la estandarizacioacuten a gran escala para ahorrar en costos El hecho de que este objetivo depende de voluacutemenes crecientes de ventas por lo general eacutel expensas de los rivales

Presi on es co mp etitivas gen e rada s por los intento s de empre sa s fue ra d e la industria

pa ra a trae r comprad or es hacia sus productos

Presiones Presiones com pe titiva s c o mpe titiva s

gen eradas gen eradas p or e l por e l po de r de

regat eo e ntre ~ negociac ioacuten COffiprarim ~ com prado res de los

y prov eed or es y co mp radores la co labo rac ioacuten y la co labo rac ioacuten e ntre proveed or entre vended or

y vended or y c omp ra dor

Presiones co mpe titivas gen erad as por la am e na za de en trada de nu evos rival es

t Posibles

nuevos participantes

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

CAPiacuteTULO 11 La estrategia de 10 negocios tn tc rua c ion ales

I PRINCIPALES PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DEL PARADIGMA DE ORGANIZACiOacuteN INDUSTRIAL Un prominente modelo de estrategia en un mercado de competencia perfecta el paradigma de organizacioacuten indu trial (01) capta esta tesis En primer lugar el paradigma de 01 preshysupone que los merca os son perfectamente competitivos es decir hay grandes cantidades de compradores y ven edores plenamente informados de un producto homogeacuteneo) no exisshyten obstaacuteculos para la ntrada o salida de las empresas en el mercado En este tipo de estrucshytura del mercado las tasas de rendimiento ajustadas por el riesgo deben ser constantes en todas las empresas e i dustrias en efecto con el tiempo ninguna empresa o industria debe superar sistemaacuteticarn nte el desempentildeo de otras Las industrias que 10 hagan atraeraacuten a la larga a empresas que pueden entrar libremente a ese mercado Los participantes crean maacutes competencia que a suvez reduce los precios y las utilidades de las empresas

La visioacuten del paradigma de 01 sostiene que el desempentildeo de una empresa depende de su conducta en el merca o la que a su vez queda determinada por la estructura de la industria en que se desenvuelv Las investigaciones apoyan este punto de vista ya que se ha descushybierto que los efecto de la industria explican hasta 75 por ciento de la diferencia en el rendimiento promedi de las empresas de una industria

A partir de la d eacutec da de 1980 otros estudios concluyeron que con el tiempo diferentes compantildeiacuteas en diferentes industrias manteniacutean niveles distintos de rentabilidad de manera que eran moderados pero no determinados por la estructura especiacutefica de la industria indiscutiblemente dentro del contexto teoacuterico de competencia perfecta el desempentildeo de una empresa estaacute deterrni ado en gran medida por las caracteriacutesticas de la industria Sin embargo la previsibilidad del raradigma de 01 estaba limitada por el hecho de que en muchas indusshytrias habiacutea competencia imperfecta Entre otros factores estaba la presencia de barreras de entrada que disuadiacutean a las empresas nuevas de participar la presencia de algunos venshydedores grandes que se comportaban como oligarcas o muchos compradores traacutetese de consumidores intermedios o finales que aceptaban pasivamente los precios Ademaacutes los estudios identificaroh empresas que teniacutean desempentildeo sobresaliente antildeo tras antildeo en su industria De inmediato vienen a la mente varios ejemplos como General Electric en turbinas de jet Toyota en autom oacutevilesy Goldman Sachs en mercados de capitales

Estas dos anomal iacute s (los mercados no siempre son perfectamente comp etitivos y algunas empresas tienen sistemaacuteticamente un desempentildeo superior al promedio de la industria) apuntan a que la estructura de la industria no es necesariamente un factor determinante del desempentildeo de la empresa En cambio eacuteste se ve influido por la presencia de gerentes brillantes y motivados y su agudo sentido de los productos o procesos innovadores En esencia como se aprecia en la nocioacuten de buscar el alfa en la finanzas la industria importa pero tambieacuten la calidad de los gerentes

Esta comprensioacuten matiza el paradigma 01 en cuanto al potencial de que los buenos ge shyrentes que formulen es trategias mejores y creen empresas mejores superen a sus colegas Asiacute pues en efecto el p(jnsamiento estrateacutegico innovador prepara a los gerentes para lograr y mantener ventajas competitivas a pesar de la estructura de una industria Como vimos en el caso introductorio por ejemplo la estrategia de Zara de producir y mover prendas de moda sofisticada a precio moderados exigiacutea una mayor integracioacuten de disentildeo velocidad capashycidad de respuesta ) tecnologiacutea de la informacioacuten por tanto los gerentes trabajaron para desarrollar un repertorio de competencias que abarcaran disentildeo produccioacuten logiacutestica disshytribucioacuten y comerciominorista (En el caso que cierra este capiacutetulo veremos coacutemo un proshyceso similar ha contribuido al eacutexito de cBay)

En resumen los tudios de administracioacuten estrat eacutegicasentildealan dos relaciones importantes

1 Aunque la com etencia no sea necesariamente perfecta la estructura de la industria influye de mane a directa en el desempentildeo de una compantildeiacutea

2 La realidad de que la competencia puede no ser necesariamente perfecta crea el potencial para qu e una empresa convierta una estrategia innovadora en competitividad superior

Por tanto las relaciones fuertes entre estructura de la industria estrategia y des empentildeo implican que los gerentes deben ent ender queacute es estrategia las herramientas que pueden emplear para formularla y la implicacioacuten de sus decisiones en el desempentildeo de la empresa La primera parte de este capiacutetulo desarrolla estas ideas en primer lugar se de scribe coacutemo los gerentes evaluacutean la estructura de la industria y despueacutes se analiza coacutemo desarrollan la estrategia para los nego cios internacionales

41 1

La competencia perf ecta supo ne

bull Muchos compradores y

vendedores de lal manera que

ninguacuten individuo puede afectar

el pre cio o las cantidades

Informacioacuten perfecta ramo para

producto res como para

con sumidores

Pocas barreras s acaso a la entrada y salida del mercado

Movilidad plena de los recurso s

Los gerentes brillantes enc uent ran

maneras innovadoras de crear

valor que los rivales no pueden

rgualarcon faC ilidad ni copnrlas

a bajo cosco

en bullbull

Nota~F middot middotmiddot I

-12 PARTE 5 Estral cg i1g lo ba l estructura e unplern enr acr oacuten

La Idea de estructura de la

indust ria contribuye a explicar

las funciones forma y relaciones

entre

Proveedores de insume s

bull Compradcres de productos

Productos SUSCiWLOS

POSIbles nuevos parcicipantes

bull Rivalidad entre vendedores comp etidores

FIGURA 113 Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria

Des de la perspectiva de los

estrategas el an aacutelisis de es tas cinco

fuerzas (y de coacutemo interaccionan]

es importante porque los incita a

centrarse en ciertas preguntas

estrateacutegicas Por ejemplo iexclqueacute

fuerzas impulsan el cambio en

coda la industria iexclQueacute fuerzas

determmar aacuten probablemente

las medidas estrateacutegicas de los

competidores iexclQueacute fuerzas

se raacuten particularmente importantes

en el futuro

Fll fi l e A d ~ ptldll de-Michael E Porter l low Co mpe ht ivo For ces Sh1Pmiddot Stra ltgy Harinrd lJIsielts RcvJtTlJ572 (marzo-ab ril de 1979) 137-45 SLreproduce con a ut otlznciuacuten de 1-ariexclard Bu s rl i -gt RnWf( Industr y Struct ure loma do de How Cornp eshytu iacuteve Forces cha pe S L ra ( f f(~

de Michae l E Portee mar vo-abri l de 1979 Co pvught copy 1979 de Har var d HU~ l ness Sch 1Pubhshmg Corpora tion lod os los de rechos reservados

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CINCO FUERZAS La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos que especifican el medio para evaluar su ca r aacutecterf A menudo los gerentes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas cinco fuerzas fundamenshytales de una industria Este modelo que se ilustra en la figura 113 sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por

bull Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participacioacuten de mercado bull La entrada de nu evos rivales que buscan una participacioacuten de mercado bull Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores

de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

bull La presioacuten de los proveedores de insumas que quieren cobrar maacutes por los insumas bull La presioacuten de los compradores de los productos que quieren pagar menos por eacutestos

Colectivamente el modelo de cinco fuerzas crea una representacioacuten de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes para entender las fuerzas que deshyterminan la conducta estrateacutegica la potencia de cada fuerza las fuerzas que dan origen a los cambios en la industria las medidas estrateacutegicas que probablemente adopt araacuten despueacutes los rishyvales y los factores fundamentales que incidiraacuten en el eacutexito competitivo en el futuro Cada uno de estos aspectos tiene como denominador comuacuten la pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las em presas de la industria tienen ninguna pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades

El anaacutelisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medi shydas estrateacutegicas que probablemente adoptaraacuten las empresas Por ejemplo las empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economiacuteas de escala como la de las panshytallas de cristal liacutequido de seguro enfrentaraacuten rivales que estaacuten resueltos a explotar las economiacuteas de la estandarizacioacuten a gran escala para ahorrar en costos El hecho de que este objetivo depende de voluacutemenes crecientes de ventas por lo general eacutel expensas de los rivales

Presi on es co mp etitivas gen e rada s por los intento s de empre sa s fue ra d e la industria

pa ra a trae r comprad or es hacia sus productos

Presiones Presiones com pe titiva s c o mpe titiva s

gen eradas gen eradas p or e l por e l po de r de

regat eo e ntre ~ negociac ioacuten COffiprarim ~ com prado res de los

y prov eed or es y co mp radores la co labo rac ioacuten y la co labo rac ioacuten e ntre proveed or entre vended or

y vended or y c omp ra dor

Presiones co mpe titivas gen erad as por la am e na za de en trada de nu evos rival es

t Posibles

nuevos participantes

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

-12 PARTE 5 Estral cg i1g lo ba l estructura e unplern enr acr oacuten

La Idea de estructura de la

indust ria contribuye a explicar

las funciones forma y relaciones

entre

Proveedores de insume s

bull Compradcres de productos

Productos SUSCiWLOS

POSIbles nuevos parcicipantes

bull Rivalidad entre vendedores comp etidores

FIGURA 113 Modelo de cinco fuerzas de la estructura de la industria

Des de la perspectiva de los

estrategas el an aacutelisis de es tas cinco

fuerzas (y de coacutemo interaccionan]

es importante porque los incita a

centrarse en ciertas preguntas

estrateacutegicas Por ejemplo iexclqueacute

fuerzas impulsan el cambio en

coda la industria iexclQueacute fuerzas

determmar aacuten probablemente

las medidas estrateacutegicas de los

competidores iexclQueacute fuerzas

se raacuten particularmente importantes

en el futuro

Fll fi l e A d ~ ptldll de-Michael E Porter l low Co mpe ht ivo For ces Sh1Pmiddot Stra ltgy Harinrd lJIsielts RcvJtTlJ572 (marzo-ab ril de 1979) 137-45 SLreproduce con a ut otlznciuacuten de 1-ariexclard Bu s rl i -gt RnWf( Industr y Struct ure loma do de How Cornp eshytu iacuteve Forces cha pe S L ra ( f f(~

de Michae l E Portee mar vo-abri l de 1979 Co pvught copy 1979 de Har var d HU~ l ness Sch 1Pubhshmg Corpora tion lod os los de rechos reservados

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CINCO FUERZAS La idea de estructura de la industria tiene conceptos bien definidos que especifican el medio para evaluar su ca r aacutecterf A menudo los gerentes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la potencia e importancia de las llamadas cinco fuerzas fundamenshytales de una industria Este modelo que se ilustra en la figura 113 sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por

bull Las acciones de los rivales que luchan por conseguir una participacioacuten de mercado bull La entrada de nu evos rivales que buscan una participacioacuten de mercado bull Los esfuerzos de otras empresas fuera de la industria para convencer a los compradores

de que adquieran los productos sustitutos que fabrican

bull La presioacuten de los proveedores de insumas que quieren cobrar maacutes por los insumas bull La presioacuten de los compradores de los productos que quieren pagar menos por eacutestos

Colectivamente el modelo de cinco fuerzas crea una representacioacuten de la estructura y la competencia en una industria que prepara a los gerentes para entender las fuerzas que deshyterminan la conducta estrateacutegica la potencia de cada fuerza las fuerzas que dan origen a los cambios en la industria las medidas estrateacutegicas que probablemente adopt araacuten despueacutes los rishyvales y los factores fundamentales que incidiraacuten en el eacutexito competitivo en el futuro Cada uno de estos aspectos tiene como denominador comuacuten la pregunta de si la perspectiva actual o futura indica que las em presas de la industria tienen ninguna pocas o muchas posibilidades de obtener utilidades

El anaacutelisis de la estructura de la industria constituye la base para calcular el tipo de medi shydas estrateacutegicas que probablemente adoptaraacuten las empresas Por ejemplo las empresas que funcionan en una industria caracterizada por grandes economiacuteas de escala como la de las panshytallas de cristal liacutequido de seguro enfrentaraacuten rivales que estaacuten resueltos a explotar las economiacuteas de la estandarizacioacuten a gran escala para ahorrar en costos El hecho de que este objetivo depende de voluacutemenes crecientes de ventas por lo general eacutel expensas de los rivales

Presi on es co mp etitivas gen e rada s por los intento s de empre sa s fue ra d e la industria

pa ra a trae r comprad or es hacia sus productos

Presiones Presiones com pe titiva s c o mpe titiva s

gen eradas gen eradas p or e l por e l po de r de

regat eo e ntre ~ negociac ioacuten COffiprarim ~ com prado res de los

y prov eed or es y co mp radores la co labo rac ioacuten y la co labo rac ioacuten e ntre proveed or entre vended or

y vended or y c omp ra dor

Presiones co mpe titivas gen erad as por la am e na za de en trada de nu evos rival es

t Posibles

nuevos participantes

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

413 CAPiacuteTULO 11 La estrategi a de los negocios inreru act onalcs

existentes significa que las empresas menos eficientes y maacutes pequentildeas enfrentan una presioacuten formidable para competir y en uacuteltima instancia sobrevivir

En contraste las industrias caracterizadas por un caudal continuo de innovaciones de productos como la d~ las caacutemaras digitales crean imperativos diferentes Ahora bien la creacioacuten de valor descansa en la eficacia con que una empresa puede financiar la investi shygacioacuten y desarrollo traducir las ideas en innovaciones y llevar sus productos al mercado con rapidez La innovacioacuten de productos y no el control de costos es la base de la creacioacuten de valor sustentable

El modelo de cinco tuerzes en la industria de servicios financieros Una mirada a la globalizacioacuten de la industria de servicios financieros demuestra el poder interpretativo del modelo de cinco fuer as La apertura de nuevos mercados y el advenimiento de nuevas tecshynologiacuteas han llevado muchas empresas a reconsiderar coacutemo dirigen sus operaciones en la industria en evolucioacuten Un caso notable es la industria de servicios financieros en la que las empresas deben competir ahora en los mercados mundiales para prosperar Esta evolucioacuten implica que la ventaja competitiva de una empresa depende de las economiacuteas de escala y alcance que pueda lograr en los diferentes paiacuteses Una gran influencia en estas tendencias ha sido el potencial de tr sladar la produccioacuten a otros paiacuteses para crear un modelo de operacioacuten global para los servici financieros

Estos acontecimiei tos han obligado a las empresas a cambiar la forma en que compiten Algunas como HSBC y Bank of America han prosperado otras como Citibank y Deutsche Bank el banco maacutes grande de Alemania han batallado mucho En otro frente las crecientes utishylidades de la industrih global de servicios financieros atraen a nuevos participantes Estas empresas lanzan nuevas estrategias y productos que transforman la naturaleza de la competenshyciacutea en la industria Por ejemplo ING Direct parte del gigante financiero holandeacutes ING se conshyvirtioacute en la asociacioacuten de ahorros y preacutestamos de maacutes raacutepido crecimiento en Estados Unidos gracias a un nuevo enfoque en los servicios bancarios La aparicioacuten de mercados nuevos en Asia y Europa Central ha producido muchos nuevos compradores y proveedores de todo tipo de productos fina~cieros

Por uacuteltimo la creciente complejidad de los compradores les da un incentivo para revisar el creciente nuacutemero de opciones en la buacutesqueda del mejor trato Colectivamente estas fuerzas han modificado la estructura de la industria global de servicios financieros asiacute como el potenshycial de rentabilidad de los miembros de la industria Vemos situaciones parecidas en una muestra amplia de in lustrias como la industria editorial de libros de texto tarjetas de creacuteshydito teleacutefonos moacutevil au tom oacuteviles acero petroacuteleo y servicios empresariales

CAMB IO EN LA IfJDUSTRIA La estructura de las industrias estaacute en cambio constante Nuevos productos nuevas empreshysas nuevos mercados y nuevos gerentes dan pie a nuevos acontecimientos en rivalidad preshycios sustitutos compradores y proveedores Estos acontecimientos cambian a menudo una caracteriacutestica menor ete la industria como la expansioacuten de un canal de distribucioacuten existente Los cambios menores dan a los miembros de la industria la opcioacuten de continuar funcionando como hasta el momento

Sin embargo de vez en cuando un cambio redefine una o maacutes de las cinco fuerz as fundashymentales de una industria como lo que la fusioacuten de los liacutederes del mercado Deutsche y Dresdner o JPMorgan Chase provocoacute en la rivalidad dentro de la industria en los servicios financieros En este m oacuternento los gerentes identifican la fuerza del cambio especiacutefico calculan el impacto que pueden tener en su industria y empresa y determinan una respuesta eficaz

Fuerzas capaces d~ cambiar la estructura de la industria Los tipos de fuerzas que pueden transformar Iq estructura de una industria incluyen los siguientes

bull Cambios en el iacutendice de crecimiento a largo plazo de la industria

bull Nuevas tecnolog iacute s como embarque de productos en contenedores y comunicaciones inalaacutembricas

bull Nuevas pa utas de tompra y uso de los consumidores como comprar muacutesica en Internet o alquilar recibir y devolver DVD por correo

bull Innovaciones manufactureras que redefinen las fronteras de costo y eficiencia como los programas Seis Sigma

Una industria global es aquella en

que la posici oacuten competitiva de una

empresa en un paiacutes se ve afectada

considerablemente por la po srcion

que ocupa en otros paiacuteses

la estructura de la mdustria

cambia debido a sucesos como

Medidas de los competidores

Poliacuteticas gubernamentales

Cambios en la economiacutea

Preferencias variables de los

compradores

Adelantos tecnoloacutegicos

lndice de crecimiel1to del

1 mercado

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

414 PARTE 5

La estrategia ayuda a los ger m s

evaluar la suua o oacute ~ t~ j la empresa ldentiacutehca r el ru mbo

q e la n p rlt~a deb ~t)gU lr y det errnmar coacutemo llegaraacute JOI

ernpr sa

FIGURA 114 Cuando los ejecutivos entran en la sala de guerra

Fuente C lynghl Mike Shapuo Car toon laquo xkco rn

bull La difusi oacuten de experiencia empresarial ejecutiva y teacutecnica en varios paiacuteses como la transshyferencia del enfoqu e de administracioacuten occidental a las empresas asiaacuteti cas emergen tes

bull Cambio en 1c1 regulacioacuten gubernamental como la privatizacioacuten de activos gubernamenshytales

bull La entrada o sa lida de empresas importantes como el su rgimi ento de empresas extran shyjeras a gran escala

Algunas industrias se ven afectadas por ciertas fuerz as maacute s que otras Por ejemplo es maacutes prob able que la industri a de cojinetes de rodamient os cambie debido al raacutepido escalami ento de las presiones sobre los precios mientras qu e la industria de segu ros seguramen te cambiaraacute para reflejar la aparicioacuten de rivales internacionales y de Internet Aunque mu chas fuerzas de cambio pueden es tar en juego en una industria det erminada por lo general no maacutes de unas cuan tas tienen el poder de tran sformar la industria Por tanto los gerentes separan los facshytores principal es de los menores y posicionan mejor a la empresa para competir

ESTRATEGIA Y VALOR Antes hablamos sobre el punto de vista de qu e los grand es gerentes formulan grandes es trateshygias que hacen qu e las gr andes empresas superen el desempentildeo de su s rivales en la industria se ha hecho m uch o para especifica r los principios y praacutecticas de cada dimensioacuten de es to relacioacuten Quiz aacute la tarea maacutes notable sea el establecimien to de las normas de una gran estrateshygic1 Con una buacutesqueda raacutepida por cualquier biblioteca podemos encon trar miles de visiones de los fundamentos de Wc1 gran estra tegia

Pese a tod o ha y algunos com unes denominadores Un a gr an es trategia define las persshypectiva s y herramientas que los ge rentes usan para ev a lua r la si tu acioacuten actual de la emp res a id entifica el rumbo que la emp resa debe seguir y det ermina coacutemo llegaraacute ahiacute la empresa Estos asp ectos difiacuteciles para cualquier empresa son esp ecialment e complejos para una empresa internacional porque eacutesta tiene qu e ha cer frente a las con tingencias creadas y trat ar al mism o tiempo con diferentes con sumidore s mercados industri as insti shytuci ones y en tornos

Esta s cuestiones son asp ectos vitales de la estrategia Sin embargo cada una hace referencia a fin de cuen tas al principio fund amental de la estra tegia crear valor La idea de valor puede definirse de varias maneras por ejemplo valor econoacutem ico valor de mercado valor pro forma valor en libros valor de seguro valor de uso valor a la pa r y valor de sus titucioacuten o como vereshymos en la figura 114 el va lor de la victoria El valor tambi eacuten puede definirse desde varia s persshypectivas como las de los clientes empleados partes interesadas o accionista s

Recuerda nuestra estrategia Tuacute divides y yo conquisto

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

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423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

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Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los negocio s internaciouales 4t5

I Para los efectos de este libro definiremos valor corno la capacidad de una empresa para

vender lo que produce en maacutes del costo en el que incurrioacute para fabricarlo Por tanto estrateshygia son los esfuerzos de los gerentes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dentro de su industria para crear valor

CREACiOacuteN DEVALOR La importancia de crear valor impulsa a la empresa a desarrollar una propuesta convincente de valor que especifique los mercados de clientes que desea captar ya sea paiacutes por paiacutes o a nivel mundial y coacutemose considera en cuanto a fabricar y vender un producto que supera las expectativas de los clientes Cuanto mejor lo haga la empresa tanto mayores seraacuten las utilishydades que obtendraacute En teacuterminos operativos las empresas crean valor fabricando los producshytos a menor costo que cualquier otra empresa en la industria (la estrategia de liderazgo en costos bajos) o fabricrndo productos por los que los consumidores estaacuten dispuestos a pagar un precio alto (la estrategia de diferenciacioacuten)

Liderazgo en costqs bajos Las empresas que eligen esta estrategia se esfuerzan por ser el productor de bajo costo en la industria para un nivel de calidad determinado Esta estrateshygia obliga a la empresa a vender sus productos a los precios tiacutepicos de la industria para obtener una utilidad mayor que la de los rivales o por debajo del promedio de los precios de la industria para captar participacioacuten de mercado Las empresas incurren en diversos costos a causa de las diferencias en los precios que pagan por las materias primas y partes composhynentes las tarifas sal4riales y la productividad de los empleados la escala de la produccioacuten y los gastos de promoci oacuten y distribucioacuten

Una estrategia de liderazgo en costos es una ventaja fundamental en industrias altamente competitivas En caso de una guerra de precios el liacuteder en costos bajos puede reducir sus preshycios imponiendo asiacute peacuterdidas a sus competidores pero sin dejar de obtener algunas utilishydades Incluso sin una guerra de precios conforme la industria madura y los precios bajan la empresa que fabrica productos por mens dinero obtendraacute utilidades maacutes tiempo que sus rivales La estrategia de liderazgo en costos por lo general estaacute dirigida a un mercado amplio En la actualidad mu~has empresas chinas siguen este meacutetodo Tienen una combinacioacuten de operaciones manufactureras eficientes mano de obra barata y canales de distribucioacuten efishycientes para derrotar sus competidores globales en preciof

Diferenciacioacuten Las empresas que eligen esta estrategia aspiran a desarrollar productos que ofrezcan atributos uacutenicos mismos que seguacuten su razonamiento seraacuten muy valorados por los clientes a quienes les parecen mejores que los productos ofrecidos por otras compantildeiacuteas o suficientemente diferentes El valor agregado por el caraacutecter uacutenico del producto permite a la empresa cobrar un precio maacutes alto que compensa con creces los costos adicionales de fabrishycarlo y comercializarlb

Empresas como A~ple LVMH y Rolex por ejemplo crean valor por medio de estrategias de diferenciacioacuten Cada una ha sido capaz de convertir las opiniones de los clientes el desa shyrrollo haacutebil y creativo de productos los programas persuasivos de marketing y su reputacioacuten de calidad excelente en creacioacuten superior de valor

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciacioacuten deben encontrar continuamente la manera de desarrollar productos con caracteriacutesticas uacutenicas que a su vez induzcan a los compradores a preferir sus bienes y servicios a otros que ofrece la competencia Quizaacute lo maacutes importante sea que laestrategia de diferenciacioacuten exige que una empresa cree cualidades uacutenishycas que a los rivales les resulte dificil si no imposible igualar o copiar como el prestigio de un reloj Rolex la calidad de un sedan Lexus la atencioacuten superior en un hotel Ritz-Carlton la moda de un traje de Zara o el sistema uacutenico en su tipo de eBay

ILa empresa tomo cadena de valor Independientemente b e que una empresa opte por el liderazgo en costos bajos o la diferenshyciacioacuten el potencial de creacioacuten de valor de su estrategia es una funcioacuten de la cantidad de valor ya sea real o percibido que los clientes atribuyen a sus productos y el costo en que la empresa incurre para fabricarlo Tanto con la estrategia de liderazgo en costos como con la de diferenciacioacuten la empresa obtiene utilidades maacutes altas que sus rivales cuando crea maacutes valor

Valor es lo que queda despueacutes de

habe r deducido los gastos de los

Imgresos de una empresa

iexcllfA Ei [~ll1latl~[~ ~iexcliexcl En el capiacutetulo 2explicamos coacutemo laqloballzacioacuten revela la necesidad de varios iacuteratashymientas administrativosde las operaciones empresariales Asimismo en los capiacutetulos 3y 4 hicimos hincapieacute en Que las empresas encuentran en el proceso de globalizacioacuten una arn shyplla gama de sistemas poliacuteticos juriacutedicos y econoacutemicos Aquiacute desarrollamos laidea de Que aunshyQue las tendencias de globalizamiddot eoacutenapoyan un mercado cada vez maacutes homogeacuteneo existe poco acuerdo respecto acuaacutel es la mejor estrategia de negocios internacionales

El liderazgo en CO~Q~ pone eacutenfasis

en voluacutemenes altos de producci oacuten

I costes bajos y precios bajos

La diferencracroacuten estimula a la

empresa a ofrecer un bien o

servicio uacutenico que a sus rivales

les resulta difiacutecilsi no imposible

Igualar o copiar

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

41 6 PARTE 5

pilra SUS clientes y puede cobrarles un precio que lo premie La base de una estra tegia supeshyrior es comprende r esta relacioacuten y determinar coacutemo sos tenerla

Con el tiempo los gerentes pa san de la ambicioacuten de una estrategia de costos bajos o gran diferenciac ioacuten a la realidad de cumplir sus objet ivos Entonces surgen innumerables pregunshy

i~ I

I La cade na de valor es e l co njunto

ue act ividades re lacionadas de

I creac i oacuten de valo r que 11 i emprcsa

reahza para disentildear produ cir

1 com ercializar entregar y apoya r

un pro ducto

El an aacutelisis de la caden a de valor

ayuda al ger en te a comprende r el

comportamiento de lo s co stos y

las fuentes exis tente s y potenciales

de dilerenciaci oacuten

FIGURA 115 El marco de la cadena de valor

Crear valor es una idea pujame

en el mundo empresarial

Los gerentes usan a menudo

la caden a de valor para centrar se

en las actividad es que de ben

realizar par a con vert ir lo s

planes en acciones

Fuente Ad ap tado con autorizacioacuten de The Free Press una d rvivion de Simon amp Schus rer Ad ull Pub hvhinj G roup de Cmupetilwr Ad l l rt~ ( C f tll t l l lg

mJ l SlIstaiuirJlt ) llp ~ r iexcll r Pf 5 r rnl1lluacute

de Mivhael E Port e r COPiexclhl ~ 1 5 1998 d e Mlch1E Por ter Judas jr

derechos reserv a os

taso Como vimos en el caso introductorio los ejecu tivos de Zara toman y prueban continuashymente sus decisione s sobre una variedad de aspectos fund amentales iquestdoacutende debemos disentildear el producto iquestDoacutende deb emos fabri carlo iquestCuaacutel es la mejor manera de hacerlo llegar a los clientes de otros paiacuteses iquestCuaacuteles son las estrategias de marketing maacutes eficaces iquestQueacute tipo de personas debernos contratar para atender las tiendas minori stas iquestCuaacutel debe ser la funcioacuten de las oficinas centrales en la tom a de decisiones

Lo que tienen en comuacuten todas y cada un a de es tas preguntas es la preocupacioacuten fundashymental por crear valor coacutemo la empresa disentildearaacute fabri car aacute mo veraacute y venderaacute los productos coacutem o encontraraacute eficiencia s en hacerlo y coacutemo coord inaraacute las decisiones en una parte de la empresa con las que se toman en otras partes10

iquestQUEacute ES LA CADENA DE VALOR Pensar en la emp resa com o una cade na de valor ayuda a enfrentar estos desafiacuteos La cadena de valor representa un marco claro que permite a los gerentes descomponer la idea general de crear valor en una serie de actividades diferentes que la emp resa lleva a cabo para crear valor Asiacute al especificar la cadena de valor de la empresa los gerentes pueden orien tar sus idea s e inversiones hacia las actividades qu e crean valor y evitar las que no lo crean

Para pasar de la idea general de creacioacute n de valor a depositar en el banco las utilidades de una venta se necesita qu e una empresa realice un a serie de activ idades diferentes Los gerentes deciden coacutemo la emp resa man ejaraacute las funci one s y procesos empresariales que mueven un pr od ucto desd e su concepci oacuten pasando por el di sentildeo aba stecimient o de mashyteria s primas e in sumas intermedios marketing distribucioacuten y ap oyo hasta el con sumidor final

La figura 115 muestra la organizacioacuten de la cadena de valor

ActJVidadespr imiJriH

Abastecimiento

Tecnolog fa y desarrollo de sistemas

Adminislracioacutende recursos humanes

lnfraestructura de la empresa

Actividades primarias Activid ades de apoyo Logiacutestic a interna Recibir almacena r y co ntrolar Abaste rimiento Compra r las rnater ras primas e l inven tario de msurnos de producc ioacute n env iados co mpo ne ntes y o tros insum os que se emplean por los proveedores a lo largo de la cadena de va lor Operacio nes Procesos que transform an 10 5 Tecnolog iacutea y desarrollo de sistema s tnvesugaci oacuteny

msurnos en e l producto terminado desa rro llo autornati zaci oacuten de procesos sistemas de Logiacutestica ext erna Move r e l produc to terminado lelecomun icac iones e ina laacutem bricos y otra tecnologiacutea e n la cadena de suministro de la faacutebrica a los utili zada para apoyar las actividades qu e crea n va lor mavo ristas minoristas o e l co nsumido r final Administracioacuten de recursos humanos Reclutami ento Ve~ t as y mark eting Convencer a los co mprador es desa rrollo remunerac i oacuten y reten cioacuten de empleados de adquin r e l produ cto mediante e l uso de la asiacute co mo ac tividades de re lacion es laborales mez cla de market ing y la publ m dad Infraestru ctura de la empresa Acuviacutedades relacionadas Servi cio Asrstenc ia a l c liente en teacuterminos de con la administrac ioacute n ge ne ral co ntab ilidad y iacutemanzas msralaci oacuten se rvic io pos reror a la venta manejo asun tos [un dicos y regularonos preven cioacuten de de quejas capacuac ioacute n etceacute tera ac c iden tes y seg undad Siste mas de inform acioacuten

admuustrativa y o tras funcion es generales

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

417 CAPiacuteTULO 11 La estrategia de los negocios internacionales

Dimeniones de la Icadena de valor Una cadena de valor tiene cuatro dimensiones orshyganizativas I

I bull Actividades primadas son las que se relacionan con el movimiento fiacutesico de las materias prishy

mas y productos terminados la produccioacuten de bienes y servicios y el marketing ventas y servicios subsiguientes de la produccioacuten de la empresa Identificamos las actividades prishymarias con roacutetulo funcionales como logiacutestica interna operaciones marketing etceacutetera Por consiguiente las actividades primarias reflejan las funciones claacutesicas de administracioacuten de la ernpresa do ~de hay una entidad organizacional con un gerente a cargo de una tarea especiacutefica que tiene liacuteneas claras de demarcacioacuten funci onal

bull Actividades de apoyo conforman la infra estructura de adm inistracioacuten de la empresa que apoya la realizaci oacuten de las actividades primarias Las actividades de apoyo incluyen los procesos y sist emas instalados para coordinar la toma de deciacutesiones entre las di versas activid ades de valo r

bull Margen de utilidadlel propoacutesito de la cadena de valor (mos trar coacutemo la em presa crea valor) queda captado en margen de utilidad Colocad o al final de la cadena de valor el margen de utilidad es la diferencia entre los ingresos totales generad os por las ventas y el costo total de las actividades que condujeron a esas ventas1f

bull Corriente arriba y cprrienteabajoel elemento final de una cadena de valor es la orientacioacuten es decir si una actividad en particular tiene lugar corriente arriba o corriente abajo Corriente arriba se refiere a las actividades como logiacutestica interna investigacioacuten y desashyrrollo yIabricaci oacuten que reuacutenen y procesan los insumos que la empresa emplea para fabrishycar un producto (orriente abajo se refiere a las actividades como logiacutestica externa marshyketing y servi cio ~ue se relacionan de manera maacutes dire cta con el consumidor final

USO DE LA CAD~NA DEVALaR La eficacia con que una empresa dise ntildea y administra su cadena de valor determina su comshypetitividad La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competenshycias de los empleados de tod o el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la c1mpresa Como tal el anaacutelisi s de la cadena de valor basa el esfuerzo de los gerentes para cre aacuter perici a en aquellas acti vid ades que reducen los costos o mejoran la diferenciacioacuten I

En teacuterminos opera tivos los gerentes se ocupan de asuntos de con figuracioacuten y coordishynacioacuten en el estable cijniento y direccioacuten de la cadena de valor La dispersioacuten de las distintas actividades de la cad~na de valor hacia los lugares del mundo d ond e se maximiza el valor percibid o o donde los costos de la creacioacuten de valor se reducen al miacutenimo define la cuesti oacuten de configuracioacuten La integracioacuten de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etap~s de la ~adena 1e valor en un tdo c~he~i voJ coherente define la cuestioacuten de coordi shynaci oacuten Configuraci oacuten y coordinaci oacuten estan intr iacutensecamente relacionadas pero cada una tiene caracteriacutesticas uacutehicas

I

Configuracioacuten Sin imp ortar lo peq uentildea o grande que sea toda EMN trata de establecer los elementos de su cadena de valor en los mejores lugares del mundo La opcioacuten de ir a cualshyquier parte del mundo para realizar cualquier actividad da a las EMN una formidable varieshydad para elegir doacutende localizar las actividades de valor Para mejorar la comp etiti vidad las EMN configuran las kctividades de valor para exp lotar las economiacuteas de localizacioacuten esto es las economiacuteas queacute gen era realizar una actividad de valor en el lugar oacutep timo dadas las condiciones econ oacutemicas poliacuteticas juriacutedicas y culturales predominantes

Asiacute si los mejores disentildeadores industriales se encuentran en Alemania la empresa debe establecer sus operaciones de disentildeo ahiacute Si los trabajadores maacutes productivos para las operashyciones de ensamblaje se encuentran en China ahiacute es donde la empresa debe establecer las operaciones de ensamblaje Si las mentes maacutes creativas en el camp o de la publicidad estaacuten en Italia entonces la empresa debe crear su campa ntildea de publicidad ahiacute La tarea del gerente conshysiste en encontrar los lugares recursos y mercados que mejor apo yen la visioacuten de la empresa de crear una cadena de valor competitiva

La principal advertencia sobre las de cisiones de localizacioacuten es la idea que la configushyracioacuten deb e optimizarse dadas las condiciones econoacutemicas juriacutedicas poliacuteticas y culturales predominantes La complejidad de este reto ha frustrado a muchas EMN En un momento despueacutes de otro cambio en el ent orn o de negocios internacionales [ack Welch ex presidente y

Una cadena de valor desagrega

a la em pre sa en

bull Actividades primaria que crea n

y entregan el producto

bull Actividad es de apoyo que

ayudan a las person as y grupos

que realizan las acnvida ces

primarias

Las cadenas de valor identifican

el formato e interacciones e nt re II las d iferentes act ividades

I de la empresa

Configuracioacuten es la manera en

que los gerentes distribuyen las

I activ idades de la cadena de valor

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

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Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

41 8 PARTE 5

MAPA 112 Costos int e rnacionales de la mano de obra y decisiones de localizacioacuten

S11

El mapa resume la remuneracioacuten

por hora de los tr abajadores C - D

de produccioacuten (incfuidas las

prestaciones) correspondient es

a los antildeos 2003 y 2009 Como

puede verse los COStOS de mano l q middot f)( ) l JNJl ) ( )~de obra difieren de manera muy

considerable e ntre los llamados

paisesde alto costo y paises de bajo

costo Es probabl e que estas

diferencias persistan durant e antildeos

y aceleren la migracioacuten continua de

las operaciones de abastecimiento

y fabricacioacuten hacia las plazas de

bajo costo Todas las cifras

se expresan en doacutelare s

estadounidenses REM UN ERACIOacuteN POR HORA J Filme Arindam Bhatracharya ) o tros D 2003 1Capturing Globa l Adva n tage Boston Consulting Group 9 de abril lt1e 2004 bull 2009 proyect ada

L UGARES DE

Paiacuteses de alt o costo

Paiacuteses de hao COS l O

1iexcl1(j 1gt3 l]~II] lal ] niacute3 4iiNi director gene ral d e General Electr ic pensoacute que la mejor decisioacuten en cuan to a la localizacioacuten de Al llablar de Loselementos las faacutebricas de GE era una plataforma moacutevil y explicoacute Idealmen te un o deberiacutea ten er cada del enlomo econoacutemico en p lan ta que le pe rteneciera en una barca qu e se movier a con las fluctuacion es de las di visas yelcapiacutetulo4presentamos los cambios en la econom iacutear Informacioacuten sobrelos costos En capiacutetulos ante riores mostramos que los paiacuteses variacutean en muchas dimensi ones y quedemanode obra salarios y

es tas d iferencias a fecta n directamente los costo s d e las empresas en un paiacutes determinado proouctvdaocomo herramientas Ade maacutes tambieacuten vimos por la teoriacutea de come rcio internacional qu e las diferenci as relatishypara evaluar los fac tores de vas en los fact ores de cos to dan a ciertos paiacuteses una ven taja comparativa en la realizacioacuten costo como parte de la

estrateg ia deuna empresa de ciertas ac tivida des d e la cadena d e valor Por lo tanto los gerentes configuran las cad eshyparaoperar enotrospaiacuteses nas de valor en el mundo con base en los factores de cos to entornos de negocios efectos de En el capiacutetulo6 analizamos ag ru pacioacuten logiacutestica g rado de di gitali zacioacuten economiacute as de es ca la y necesidad es de los losmeacutetodospara Interpretar el comp rad ores desempentildeo econoacutemico relativo de losdiferentes paiacuteses Aqui Factores de costo Las diferencias en los sa la rios productividad de los trabaj adores tasas subrayamos la importancia de de inflac ioacuten y reglamentaciones gubernamentales crean variaciones sign ifica tivas en los cosshyestosprocesospara ayudar tos de prod uccioacuten de un pa iacutes a o tro Consideacute rense por ejemp lo los costos de mano de obra a losgerentesadeterminar la

En 2003 la remuneracioacuten pro medio por hor a (incluidas las prestaci ones) de los trabajad ores de localizacioacutenoacuteptimade las p roduccioacuten en China era de 080 d oacutelares frente a 2534 doacute lares en Estados Unidosl- En 2007 operaciones en el extranjero los sa la rios en Meacutexico eran de aproxim adam ente 11 po r cien to del nivel de Estados Unidos en Ch ina los salario s eran de 3 por ciento del n ivel de Estados Unid osl4 Los desempentildees

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

419 CAPiacuteTULO II Ll estrat egia de los negocios mrernacionale s

H loacute

10(lt)

iexclW ON

Til X N

relativos de productividad no neutralizaron las diferencias En consecuencia las empreshysas productoras de c~lzado como Nike o Reebok localizan las actividades corriente arrishyba (abastecimiento y f~bricacioacuten) de su cadena de valor en Meacutexico o China y las actividades corriente abajo (marketing y servicio) en Estados Unidos

El mapa 112 muestra los salarios actuales y proyectados de varios paiacuteses que tienen implicaciones tremendas en la creacioacuten de valor y la configuracioacuten de la cadena de valor en muchas empresas Por ejemplo miles de EMN de todo el mundo han emprendido operashyciones en China en lo~ uacuteltimos antildeos en la buacutesqueda de mano de obra productiva y de bajo costo Ademaacutes estos datos indican que es muy probable que se acelere la migracioacuten global de las operaciones de abAstecimiento y fabricacioacuten de los paiacuteses de alto costo hacia los paiacuteses de bajo costo que se d~sarrollan con rapidez en el sureste de Asia Europa Central y Oriental y Ameacuterica del Sur I

La tabla 111 clasifica a los paiacuteses con la fuerza laboral maacute s grande en orden de importanshycia Como tal da una idea de doacutende podriacutean ir las empresas en busca de mano de obra Sobre todo dos paises Chin~ e India representan maacutes de 43 por ciento de la mano de obra total del mundo A largo plazose espera que maacutes empresas acudan a India en busca de mejores oporshytunidades de inver sioacuten Entre 2004 y 2050 la poblacioacuten de India aumentaraacute en maacutes de 500 millones de personas mientras que la de China aumentaraacute en 79 millones y la de Estados Unidos creceraacute alrededor de 98 millones

Los factores que influyen en la

co nfiguracioacuten de la cadena

de valor Incluyen

Factores de COSto

Entorno de negocios

Efectos de agrupacioacuten

Logiacutestica

Economias de escala

Necesidades de lo s

compradores

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

420 PARTE 5 Esrrat cgm globa l estructura eacute nnplenu -nric laquon

TABLA 111 Distribucioacuten global de mano de obra los p ri me ro s 20 pa iacutese s

Desde el punto de vista de los factores de costo primarios China e India son paiacuteses atractivos para empresas que buscan mano de

obra abundante productIva y de bajo costo Asiacute China e India ayudan a demostrar la idea de economiacuteas de localizacioacuten especificashy

mente las econom iacuteas que las empresas logran mediante la realizacioacuten de actividades de la cadena de valor como fabricacioacuten y

ensamble en paiacuteses donde las condiciones econoacutemicas poliacuteticas y culturales predominantes crean condicIones de operacioacuten oacuteptimas

Proporcioacuten de la poblacioacuten Lugar Paiacutes Trabajadores activa mundial shy

1 Chi n a 798000000 266

2 India 509300000 169

3 Un ioacuten Europea 222700000 74

4 Es tados Un idos 151400000 50

5 Indonesi a 108200000 31

6 Brasil 96340000 32

7 Ru sia 73880000 25 8 Bangladesh 68000000 23

9 Japoacuten 66440000 22

10 Nigeri a 48990000 16

11 Pakistaacuten 48290000 16

12 Vie tna m 44580000 15

13 Al emania 43660000 15

14 M eacutexico 38090000 13

15 Tailandia 36410000 12

16 Filipin as 35790000 12

17 Reino Unido 31100000 10 18 Birmania 28490000 096

19 Fran cia 27880000 092

20 Turquiacutea 24800000 082 lEI total de 1 poblacioacuten activa ltId mundo de ap roximadamente 3001000000 trabajad ores

FlleneTom do de Aiexclencia Central de lnteliglltcia Rank Order -Ltbor Force The Woid Faclbook 2007en ww wcia gov (se ingresoacute a la pagina el 7 de enero de 2(08)

Los cos cas de fabricacioacuten variacutean Aug uste Comte un cientiacutefi co social de l siglo diecinueve pensa ba que la demog rafiacutea es de un pais a otro debido a las destino Asiacute tamb ieacuten sucede en gran medida con la conf iguracioacuten de las cadenas de valo r salarios productividad de lo s Los ejecutivos de todas partes estaacuten reconsiderando las imp licaciones de las estructuras de tra bajado res disponibilidad costo en las economiacuteas emergen tes en su idea de creacioacuten de valor Como vimos en el capiacute tulo de recursos y po liucas ntildescales 4 en relacioacuten con las respu estas de McDona lds Cisco e IBM a los paiacuteses BRIC es te proceso ha y manetaroas ind ucido a muchas empresas eacutel reconfigur ar su cadena d e valor

Efectos de agrupacioacuten Una peculiaridad de la creacioacute n de valor es el asiacute llamado efectode agrupaci aacuten en el que una industria en particular pa ulatina mente ag ru pa cada vez maacutes efectos de creacioacuten de valor en un lugar especificol Por ejemp lo Londres es el centro de las finanzas globa les Baden-Wuumlr ttemberg de au tomoacuteviles e ingenieriacute a eleacutectrica Silicon Valley de tecshynologiacutea Ho llywood d e los med ios de comunicacioacuten ma siva y Bombay de outsourcing de procesos empresariales

Cada grupo econoacutemico crea ven tajas de localizacioacuten uacutenicas que ofrecen a las emp resas si tuadas en ese lugar acceso a recu rsos especializados que mejoran el po tencial de innovacioacuten El poder de los efec tos de agrupacioacuten ind ujo a los ta iwaneses a cons truir Hsinch u a las afue ras de Taipei en un ecos istema tecnoloacutegico que fa brica ad minic ulas disentildead os en Ca lifornia asimis mo los chinos e indios es taacuten haciendo lo mismo en Shangai y Bangalore

La logiacutestica abarca coacutemo las respectivamente para fabricar microchips y so ftware empresas obtienen producen e

intercambian mate riales y servicios Logiacutestica En alguacuten momento en cada transaccioacuten a lo largo de la cade na de valor surge el en el lugar adecuado y en las po tencial para una transferencia de pro duc to En algunas situaciones la razoacuten valor a peso cantidades correctas po r la de esa transaccioacuten influye enormemente en las decisiones de configuracioacuten Po r ejemp lo act ividad de valor indicada cuan to mayor sea el valor de un prod ucto con respecto a su peso tanto menos importaraacuten los

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

421 CAPiTULO I1 L ctrHc~ l iexcl de 10$ ne gocros mr ernaci on ales

costos de almacenamiento y transporte Por tanto en la decisioacuten de doacutende fabricar chips de computadora software o aviones (a diferencia de ejes de tractor alfombras o muebles) no es necesario prestar demasiada atencioacuten a la distancia entre la faacutebrica y el consumidor Ademaacutes como observamos en el caso introductorio sobre Zara si una empresa crea una cadena de valor en la que las praacutecticas de inventario justo a tiempo son fundamentales tanto para la logiacutestica interna como externa conviene localizar las actividades de di sentildeo produccioacuten y almacenamiento en lamisma zona

Grado de digitafizaqioacuten El proceso de digitalizacioacuten supone convertir un producto anashyloacutegico en una serie de feros y unos El grado de dificultad de este proceso influye en coacutemo una empresa configura s~ cadena de valor Cada vez maacutes productos como software muacutesica y libros y servicios como los centros de atencioacuten telefoacutenica procesamiento de solicitudes y conshysolidacioacuten financiera jpueden hacerse praacutecticamente en cualquier parte Los trabajadores equipados con una computadora conectada en red pueden en viar productos y serv icios a cualquier parte del mundo a un costo insignificante y sin complicaciones

Por ejemplo muchas actividades que soacutelo podiacutean realizarse en lugares especiacuteficos como el proceso de la due diligence en las fusiones y adquisiciones que en alguna eacutepoca tenia lushygar casi siempre en lq ciudad de Nueva York se han trasladado ahora a empresas indias Los esfuerzos para requcir la separacioacuten digital (la brecha entre quienes tienen acceso regular y eficaz a la tecnologiacutea digital e informaacutetica y quienes no lo tien en) ampliacutean las opciones de configuracioacuten

Economlas de escala La reduccioacuten del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economiacuteas de escala En general las economiacuteas de escala se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden di stribuirse entre un gran nuacutemero de unidades de produccioacuten lo que da por resultado costos menores por unidad El costo de establecer un centro de investigacioacuten planta de produccioacuten o centro de logiacutestica puede ser muy considerable para algunas empresas

Por ejemplo la construccioacuten de una planta de produccioacuten para fabricar monitores de panshytalla planas cuesta maacutes de 4000 millones de doacutelares mientras que equipar una planta para fabricar muebles puede costar soacutelo unos cuantos millones de doacutelares Por tanto los costos elevados que se pagan por anticipado crean un enorme potencial para conseguir economiacuteas de escala Esta relacioacuten lleva a los gerentes a disentildear cadenas de valor que explotan las efishyciencias de algunas plantas centralizadas grandes en lugar de opereacute[ varias plantas maacutes pequentildeas y menos efiqientes dispersas por el mundo

Entorno de negocio~ Los costos de produccioacuten por siacute solos no determinan las decisiones de localizacioacuten Las empresas tambieacuten configuran su cadena de valor para tener acceso a un paiacutes o evitarlo con base en el entorno de negocios que ahiacute predomina Los gobiernos de muchos paiacuteses fomentan la inversioacuten extranjera Prometen ambientes de mercado propicios para los negocios en Ips que ofrecen tasa s impositivas maacutes bajas para las empresas requisishytos de operacioacuten maacutes flexibles y poliacuteticas puacuteblicas que responden a la industria

Por el otro lado de la moneda los gobiernos pueden crear entornos riesgosos que obsshytaculizan las operaciones locales Por ejemplo los gobiernos que apoyan el dominio del homshybre a diferencia del estado de derecho como base de su entorno juriacutedico ahuyentan a las empresas temerosas del robo de propiedad intelectual

En el capiacutetulo 3 se explicoacute la creciente importancia de la propiedad intelectual para la comshypetitividad a largo plazo de las empresas Hoy en diacutea sin importar el lugar del mundo en el que se op ere la innovaci oacuten ocupa el lugar maacutes importante en las agendas de los estrategas poliacuteticos y los altos ejecutivos Ademaacutes algunos creen que el cambio tecnoloacutegico se estaacute acelerando un punto de vista sostiene que en los primeros 20 antilde os del siglo veinte hubo maacutes adelantos que en todo ElI siglo diecinueve Ademaacutes no experimentaremos 100 antildeos de progreso en el siglo veintiuno sino que seraacuten como 20000 antildeos de progreso al ritmo que vernos Maximizar el potencial para ideas innovadoras productos y servicios obliga a los gerentes a configurar cadenas de valor que tienen como objetivo localizar las actividades en entornos de negocios intensivos en conocimientos y tecnoloacutegicamente avanzados

La tabla 112 presenta una clasificacioacuten de los paises maacutes innovadores del mundo seguacuten su desempentildeo en promover tecnologiacuteas de vanguardia capacidades humanas ampliadas mejor capacidco organizacional y operativa y desempentildeo institucional superiorl Estados Unidos ocupa el primer lugar de la clasificacioacuten lo cual refleja el en torno favorable para la innovacioacuten

Nota~

El teacutermino economiacuteas de escala

i se refiere al decremento en el

co sto unitario de produccioacuten

[ asociado con el incremento

en la produccioacuten total

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

422 PARTE 5 Esrraregia global estructura e rrnplemenracron

TABLA I 12 iacutendice de innovacioacuten global 20 07

La importancia de la innovacioacuten ha estimulado los e sf ue rzos p ara calcular el grado en que

los paises crean y fomentan entornos de negocio que apoyan la cre acioacute n de conocimiento

m aacutes competitividad y mayor generacioacuten de riqueza El siguiente iacutendice mide el desempentildeo

relativo de varios paiacuteses en generar Ideas y aprovecharlas para ofrecer productos y servicios

innovadores

Lugar Paiacutes Valor del iacutendice

1 Es tado s Unidos 580

2 Alemania 489

3 Rein o Unido 481

4 Japoacuten [48

5 Francia 432

6 Sui za 416

7 Singapur 410

8 Canadaacute 4116

9 Paiacuteses Bajos 399

10 Hong Kong 397

11 Dinamarca 395

12 Suec ia 390

13 Finlandia 385

14 Erniratos Aacuterabes Un idos 381

15 Beacutelgica 377

16 Luxemburgo 372

17 Australia 371

18 Israel 368

19 Co rea del Sur 367

20 Is landi a 366

21 Irlanda 3 66

22 Aus tria 364

23 India 357

24 Italia 348

25 Noruega 348

26 Ma lasia 347

27 Espa ntildea 338

28 Nueva Zelanda 335

29 Chin a 321

30 Kuwait 314

31 Es ton ia 312

32 Repuacuteblica Checa 310

33 Chile 303

34 Ta ilandia 301

35 Repuacuteblica Eslovaca 297

36 H ungriacutea 288

37 Meacutexico 288

38 Sud aacutefrica 287

39 Po rtugal 286

40 Brasi l 284

Los valores de l iacutendice va r iacutean entre) y 7 IUl va lor alto ind ica mejor de sempentildeo

FUeIIle Basado en Sournura Dulla y Simoacuten Caulki The World s Top lnn ova tors The Wodd BuslnessfNSEAD Global iexcl al Ion

Index 2(07 (ene ro de 2007) en ww wworld busincsslivecorn (se ingresoacute a la p aacutegma el 18 de Junio de 2007)

- --- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ -~- --__ - - - - - shy

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

423 CAPiTULO 1I

y eficacia supe rior para explot arlo Sin embargo [os criacuteticos sentildealan qu e Estados Unidos arrie sga su ven taja en yir tud de que depende de atraer cientiacuteficos e ingenieros de otros paiacuteses para compensar las deficiencias en la ed ucacioacuten primar ia y secunda ria que se imparte en el paiacutes

Sin embargo en la actualidad Estados Unidos ad elanta a la segunda naci oacuten maacutes innoshyvad ora (Alemania) por casi un punto completo Los paiacuteses europ eos ocupan 5 d e Jos 10 primeros sitios (Rein01Unido Francia Suiza y los Paiacuteses Bajos ademaacutes de Alemania) y 11 en los primero s 20 No obstante los datos indican inn ova cioacuten creciente en Asia Jap oacuten Singap ur Hong Kong y Co rea id el Sur ocupan lu gares altos e India y China estaacuten ascendiendo Colectivame nte Asia (la la impresioacuten d e est ar pasando de dep ender de pol iacuteticas y pr aacutecticas que optimizan la eficiencia y la calidad a optimizar su en torno para la innovaci oacutenI

Necesidades de los cUentes Las acti vid ad es relacionadas con los compradores como la distribucioacuten eacutel los con~es iona r ios ventas publicidad y el servicio posteri or a la venta por lo gene ra l tien en lugar t erca de los compradore s Es to pu ed e pr esionar a una empresa para establecer la capacidall de reali zar tales actividades en cada paiacutes donde tiene clientes imp orshytantes Por ejem plo lak principales empresa s de consultor iacutea en administraci oacuten y contabilidad tienen muchas oficinfas int ernacionales qu e atienden las ope racio nes ex tranjeras de los clientes dispersos p()r le l mundo

Coordinacioacuten Las dis tin tas acti vidades de la cadena de val or com o elemen tos de un s isshytema maacutes grande requieren qu e los ge ren tes ideen coacutemo coordinar [as decision es y transac shycione s tanto dentro de las actividades de valor como en tre eacutes tas La tarea de coordinar las diferentes acti vidades qu e intervienen en fabric ar y mover un producto por el mundo aunque parece com uacuten se ha conver tido en la base del desempentilde o superio r que separa a las buena s EMN de las qu e son extraordinarias

Por ejemplo la es trategia de Zara de dar respuesta raacutepida a las tendencias siemp re camshybiantes de la mod a exiacutege un alto grado de coordinacioacuten Primero los geren tes deben coordishynar los esfuerzos de los vendedores qu e tambieacuten actuacutean como investigadores de mercado con el puacuteblico y son responsables de registrar las tendencias comentarios de los clientes y ped iacuteshydos Los datos se trnnsficren todos los diacutea s a las oficinas cen trales d onde se usan para coordishynar el di sentildeo produccioacuten y en trega La tarea de los gerentes en las oficinas centrale s puede ser brutal tienen que coordinar los flujos de materiales de docenas de proveedores y luego transshymitir los pedidos a laiquest faacutebric as y la situacioacuten de entrega a maacutes de mil tiendas

Competencias cent~ales La coor d inacioacuten de las actividades de valor ha sid o parte de las operaciones internacionales desde que las empresas empeza ro n a incursionar en el extranjero Los gerentes trabajan para coord inar las relaciones entre las actividades de valor en la creenshycia de que ordenarlas en un todo cohe ren te logr a la sinergia de las opera ciones internashycionales Este objeti vo ha adquirido mayor imp ortancia en los uacuteltimos antildeos en virtud de la creciente apreciacioacuten del desempentilde o y las ventajas competitivas que resultan de coo rd ina r mejor las llamadas competencias centrales en toda la cadena de valorl ]

Teacutecnicamente un~ competencia central es una perspectiva habilidad capacidad o tecnoshylogiacutea esp ecial que crea valor uacutenico para la empresa al generar un flu jo reconocido que circula por tod as las activid ades de valor de la empresa Son ejemplos famosos de competencias censhytrales los sistemas avanzados de distribucioacuten de productos y administracioacuten de la informashycioacuten de Wal-Mart la tradicioacuten de inn ovacioacuten de productos de 3M el disentildeo de semiconducshytores complejos de lntel la pericia de Honda en tecnologiacutea de motores el conocimiento de Toyota de los sistem as de administracioacuten las habilidades de distribucioacuten y marketing de Procter amp Carnble y el excelente gusto de App le en el disentildeo de sus productos

Una competencia central da efectivamen te a todos en la EMN no soacute lo a unos cua ntos ejeshycutivos de las oficina s centrales un principio o pr aacutectica qu e les ayuda a coo rd inar las activishydades Por uacuteltimo el hecho de que los rivales no pued en igualarla o reproducirla con facilid ad constituye una gran ventaja competitiva para la em p res a como se ve por ejem plo en la capacidad de Apple 0 iToyota para capitaliza r la innovacioacuten que produjo rentabilidad superior y posiciones sob resalientes en la ind us tria Es vital comprender las interacciones y coincidencias entre las acti vidades de va lor y rela shy

Cionarlas con la competencia central de la empresa para logr ar qu e funcione la cade na de valor Esto hace que los gerentes vean las actividades especiacuteficas no como fines en siacute mismas Sll10 com o medios para crear val or superio r Por ejemp lo un paiacutes en un lugar rem oto que ofrece la m aacutexima creacioacuten de valor en fabricacioacuten pero produce costos de logiacute stica maacutes altos

liJiexcljl]~IIJltUhhJiexclNi

Cuandosemencionaron algunas de las caracteriacutesticas notablesde los mercados emergentesen el capitulo4 (la aparicioacuten de empresas nuevasque tratan de expandirseanivel internacional lainfluenciade millonesde conshysumidores que estaacuten obteniendo ingresoscrecientesylos millones que no)noscentramos enel hecho de quedesde una pers shypectivaglobal lasnecesidades delos clientesestaacuten cambiando arumo acelerado Aquiacute destacashymos la [uncioacuten de estos acon shytecimientosen estimular alas empresasareconsiderar sus estrategiaspara satisfacer las necesidades y deseosde losctientes

I Nota

~ Coordmacr oacuten es la manero en

Ique los gerentes co necta n las

iexcl acuvidades de la cadena de valor

Las competencias centrales de una

empresa son

Las habilidades o con ocuniento s

exclusivos que la distinguen de

sus competidores

bull Esenciales para facompetiti shy

vidad y ren ta bilidad de la emp resa

Una competencia central pued e

surgir de varias aacutereas como

Desa rro llo de productos

Pro ductividad de los empleados

Habihdad en fabricacioacuten

Jmagmaci oacuten en marketing

Lideraz go ejecutivo

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

424 PARTE 5 Estrateg ia iexcliexclIobal esrrucrura e implemenrnci oacuten

IjliexclTj 1gt1 111111 liacutelllwl ~ iexclNi En elcapiacutetulo 1 al hablardel Incrementoyexpansioacutendela tecnologiacutea a escala mundial sentildealamosel papel de la tecnologiacutea en el fomentode nuevas formas decomunicar ytransmitir informacioacuten entre las operacion esesparcidas por el mundo Loque queremos subrayaraquiacute esel impactode las nuevas tecnologiacuteas en la capacidadde las compantildeiacuteas para experi mentarcon las opciones muchasde las cuales no tienen precedente alguno para coordinar las partes dispersas geograacuteficamente de la cadena de valor

Varios facto res influyen en la

co ordinaci oacuten de la cadena de

valor

bull Ob staacutec ulos operat ivo s

bull Culturas nacionales

Efectos de aprendizaje

Redes de subs idiarlas

IiexclJtljfwVIliacuteNwJ ~iexclNJ En los capitulos23 Y4 mostramos coacutemo las diferentes culturas nacionales in fluyen en el contexiosocial laboral poliacutetico juriacutedico yeconoacutemico de los negoshyciosenel mundo Es Importante recordarque lasdiferenCias en las condiciones cultu rales pueden tenerunefecto considerable en la gama de opciones estrateacutegicas a la ciacutesposc i oacuten delas ermresas enelextraniero ydeterminan las decisiones relativas a doacutende localizaruna operacioacutene incluso a quieacutencontratar para que la diria

reduce en realid ad el valor para marketing y pos iblemente toda la cad ena de valor Por conshysiguien te la capacidad de Jos gerentes para asociar las actividades activos costos e ingresos les ay uda directamente a comprend er coacutemo crea valor la empresa tanto en activid ades especiacuteficas como en general

Tanto UPS como Federal Express estaacuten expand iendo sus operaciones a todas partes del mundo y en fechas recient es reforzaron sus bases en China con la expansioacuten de centros de disshytribu cioacuten locales Asimismo General Electric Microsoft y Accenture han abierto centros de investigacioacuten y desarrollo en India pensand o que la alta producti vidad de la comunidad cienshytiacutefica local crearaacute nue vos puntos de creacioacuten de valor Conforme cada una de estas empresas distribuye partes mayores de su cadena de valor en un territorio m aacutes grande tienen que crear herramientas de coordinacioacuten que les permitan transferir sus conocimientos extensos y uacutenicos

La elaboracioacuten global de la cadena de valor de una compantildeiacutea suscita la pregunta de coacutemo los gerentes coordinaraacuten la crecien te d isp ersioacuten de las activida des de valor Bien coord ishynad as las EMN pu eden aprovechar sus competencias centrales y usarlas para impulsar las ven tas y utilidades Mal coordinadas las EMN no pu eden exp lotar sus competencias censhytrales en cada paiacutes En el segundo caso po r ejemplo los descubrimientos realizados en e l [ohn F Welch Techn ology Cen ter en Bangalore Indi a no llegan a beneficiar las operaciones de GE en Hungr iacutea Brasil o Estado s Unidos Por tant o los gerentes crean cadenas de valor basadas en coacutemo coordinaraacuten actividades qu e pueden abarcar un o o much os paiacuteses Varios factores moderan los anaacute lisis de los geren tes relativos a coacutemo coord ina r las actividades de valor obstaacuteculos operativos culturas nacionales efectosde nprendizaie y redes desubsidiarias

Obstaacuteculos operativos Las EMN se encuen tran con p roblemas cuand o inten tan conshyseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos con otros Las difishycultades de com unicacioacuten aparecen cuando ha y qu e sincronizar idioma s las parte s que fluyen del Lejano Orient e a Ameacuterica del Sur y de ahiacute a su uacuteltima escala en Estados Unidos generan pos ibles fallas de comunicacioacuten

En principia las empresas pueden insistir en que el personal dependa de comunicaciones basadas en navegad ores Sin embargo esta opcioacuten todaviacutea deja mucho que desear Por ejemplo muchas empresas eu ropeas han adoptado EDIFACT como base de su interfaz de comunicacioacuten electroacutenica En Estados Unidos esta interfaz se limita en buena medida a los grandes fabricantes y sus proveedores de primer nivel como la relacioacuten entr e Wal-Mart y Procter amp Gamble

Algunos grupos de fienden el protocolo de lenguajes de la World Wide Web en concreto el lenguaje de marcacioacuten de hip ertexto (f-ITML) o XML como el mejor estaacutenda r global Sin emb argo hasta aho ra no existe acuerdo so bre los estaacutendares de intercambi o comercial Ademaacutes de las comunicaciones el intercambio de divisas y los sis temas de medicioacuten (meacutetrico decimal o ingleacutes) pueden crear eslabones deacutebiles en tre las actividades disp ersas en el mundo En resum en la coordinacioacuten bien planead a previene es tas amenazas y permite que los trashybajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferenc ias de materiales y en trega de productos y maacutes por crear va lor

Culturas nacionales La globalizacioacuten de la cadena de valor de una empresa como el dishysentildeo realizado en Finlandi a los insum as comprados en Brasil la produccioacuten hecha en China la distribucioacuten organiz ada en Estados Unidos y el servicio prestad o en Meacutexico presiona a los geren tes a comprend er coacutemo las culturas extranjeras influyen en la coordinacioacuten Por ejernshyplo incluso el des emp entildeo de la cade na de valor maacutes simple dep ende de que cada eslaboacuten cumpla con plazos especiacuteficos Las empresas de los paiacuteses occidentales por lo general consishyderan que las fechas es tablecidas son promesas de entrega en firme Sin embargo en algunas culturas estos plaz os se cons ideran como guiacuteas con fechas de vencimiento flexibles

Tratar de dirigir la cadena de valor en todo el mundo sin prepararse paril es te tipo de obstaacuteculos operativos puede debilitar la coordinacioacuten Las culturas nacionales tambieacuten imposhynen obstaacuteculos mayores para la coord inacioacuten de las transacciones de una etapa de la cadena de valor con otra Las unid ades basad as en culturas diferentes pued en discrepar respecto a la cantidad de in formacioacuten qu e deben compartir o quieacuten debe asumir la responsabilidad prinshycipal La coordinacioacuten pued e result ar afectad a por es tos conflictos

Efectos de aprendizaje Los efectos de aprendizaje se refieren a los ahorros en costos que p roduce aprender haciend o Por ejemplo los geren tes aprenden por recurrencia coacutemo transshyferir las mejores pr aacutecticas de un paiacutes a otro por ejemplo las maneras innovad oras de mejorar la atenci oacuten a clientes internos y externos Cuando la transferencia es satisfactoria la EMN

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

425 CAPiacuteTULO 11

puede convertir la mayor productividad en costos menores o la ma yor sa tis faccioacuten de los clientes en precios mas alto s

La curva de experi~ncia La informacioacuten sobre los pasos de la cadena de valor que los geshyrentes aprenden puede ayudarlos a planear ejecutar evaluar y aprovechar mejor el desempentildeo Asiacute entienden mejor coacutemo administrar la cadena de valor como un todo en Iligar de como un conjunto de partes Asimismo las empresas pueden reducir los costos entre 20 y 30 por ciento cada vez que la produccioacuten acumulada se duplica fenoacutemeno qu e conoce como curva de expeshyriencia22 Puede producirse una reduccioacuten cuando una empresa cubre los costos fijos por maacutes unidades de produccioacuten se vuelve maacutes eficiente a medida que adquiere experiencia operativa o consigue descuentos por cantidad en la compra de materiales y transporte

El aprendizaje determina coacutemo las EMN dedicadas a la fabricacioacuten o a los se rvicios coorshydinan la cadena de valor En el pr imer caso las EMN deben preparm las actividades de proshyduccioacuten para actitudes y meacutetodos de fabricacioacuten diferentes en cada paiacutes Por ejemplo una EMN puede tener faacute~ricas en diversos lugares del mundo como Japoacuten y Meacutexico que elaboshyran el mismo prod ucto pero con filosofiacuteas de produccioacuten distintas La faacutebrica mexicana podriacutea adoptar la forma de una operacioacuten tradicional de linea de ensamble dadas las condishyciones locales de mano de obra barata poca infraestructura de transporte y exposicioacuten limishytada a la tecnologiacutea maacutes avanzada En contraste la faacutebrica japonesa de la empresa podriacutea instalar un sistema de produccioacuten esbelta para aprovechar la competencia de la mano de obra local la pericia manufacturera y la logiacutestica eficiente

Las diferentes estructuras de capital y productividad de cada tipo de sistema complican la manera en que los gerentes pueden mantener las dos faacutebricas trabajando en armonia Si estos aspectos se pasan por alto las EMN pueden sufrir contracciones de la produccioacuten que pro voshycan costos elevados de horas extras calidad inferior clientes decepcionados y ventas perdidas

Coordinacioacuten de se~vicios Las industrias de servicios se enfren tan a retos parecidos para coordinar coacutemo se compartir aacute el conocimiento especiali zado en las cadenas de valor dispershysas por el mundo ~as empresas de consultoriacutea en administracioacuten como McKinsey amp Company Bastan CJnsulting Croup y Bain amp Cornpany ejemplifican un enfoque exitoso Su activo estrat eacutegico es el desempentildeo consistente de su persona l altamente calificado sus clientes confiacutean en que quienquiera que se les asigne se desempentildearaacute bien Para elaborar y sostener dicha consistencia en todas las operaciones globales estas empresas tienen que asegurarse de que su personal aprenda los principios y praacutecticas preferidas por La empresa del cliente

Redes de subsidiaias La actual culminacioacuten de las tendencias de globalizacioacuten es un mundo caracterizado por la conectividad en tiempo real entre las subsidiarias de una EMN Las subsidiarias de todo el mundo intercambian informacioacuten libremente ya sea de manera sistemaacutetica dentro del contexto de planificacioacuten de recursos empresariales (ERP por sus siglas en ingleacutes) o taacutecitamente por medio del correo electroacutenico Ademaacutes un nuacutemero sorprendente de compantildeiacuteas y filiales se dedican a los negocios internacionales La ONU informa que maacutes de 200000 EMN han establecido casi 650000 subsidiarias en todo el mundo Estas dos tendenshycias conectividad creciente y poblaciones en aumento de EMN con redes de subsidiarias dan por resultado un mercado integrado donde pueden surgir ideas que viajan con facilidad de y a las subsidiarias de todo el mundo Las habilidades ideas y tecnologiacuteas pueden crearse en cualquier parte dentro de una red global de subsidiarias de una EMN

Una tarea de los gerentes q ue resulta cada vez maacutes vital es pues coordinar la cadena de valor de 1i1 empresa para que eacutesta pueda explotar las competencias desarrolladas dentro de cualquier subsidiaria y aplicarlas dondequiera que creen valo r en la red global de la empresa Por ejemplo los directivos de Cariada CE identificaron un fabricante de aparatos electrodomeacutesticos de Nueva Zelanda Fisher amp PaykeL que produce una amplia variedad de productos d e manera muy eficiente en su pequentildea planta de bajo volumen Cuando los cashynad ienses pusieron en praacutectica las teacutecnicas de taller flexible para mejorar la productividad de su faacutebrica de alto volumen la divisioacuten de electrodomeacutesticos de Estados Unidos se interesoacute Un grupo de gerentes y empleados de la planta de CE en Louisville fueron a Montreal a estudiar los logros Convencidos de s u potencial sistematizaron el programa y lo transfirieron a sus operaciones Pronto anunciaron que habiacutean red ucido el ciclo de proshyduccioacuten a la mitad y disminuido los costos de inventario en 20 por ciento De inmediato Appliance Park de CE en Louisviacutelle se convirtioacute en un destino obliga to rio para otras

liWWI[INIIJIilmH~UtJ

Comoexplicamos en elcaso Que cierra el capiacutetulo 5 el surgimiento de los llamados mercados BRIC (Brasil Rusia India y China) ha dado origen acambios fundamenshytales en lainversioacutenglobal y la estrategiaempresarialAquiacute observamos Que uno de estos cambios induce alas empresas a explorar estrategias para operar en diferentes entornos con el propoacutesito especiacutefico de aproveshychar las innovaciones en redes de subsidiarias

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

426 PARTE 5

La con figuraCi oacuten y coordinacioacuten

Ide la caden a de valor res po nde

a cambios en los clientes

competidores Indus t rias y

ento rnos

Trabajadoras vietn amita s dand o

el acabado final a una partida

reciente de zapatos Nike e n

una planta de produccioacuten

situada a las afueras de Ciudad

Ho Chi Minh (ames Saigoacuten )

La poderosa econ om ia de

mano de obra productiva y

de bajo COS to ya sea de

Vietnam India o China por

e jemplo influye dire ctamente

en coacutemo las emp resas

configur an sus cad enas

de valor

Estrateg ia gl)hl est ruct ura e implementaci oacuten

un idad es d e C E y en men os d e un antildeo o tros ge ren tes habiacutean ap licado es te conocimie nto a las cade nas de valo r de los negocios de locomotoras y motores de jet

CA MBIO Y LA CADENA DEVALOR Una vez creada la cade na de valor de una empresil no es taacute grabada en piedra Debido a qu e las caracteriacute stica s y func ion es de los productos qu e los cons um ido res con sideran maacutes criacuteticas cambian con el tiempo como se obse rva en servicios financ ieros ropa entre tenimiento e lecshytroacutenica e tceacute tera la base de creacioacuten de valor en una industria evoluciona Algunas empresas como Zara y eBay p reveacuten sit uaciones en el mer cad o y e mp re nde n ope raciones con una cade na de valor bien configurada y coordinad a Sin embargo es mu cho maacutes com uacuten que las empresas tengan qu e recon sider ar sus cade nas de valor ant e las tendenc ias negativas del mershycad o y las sit uaciones que se presentan en la industria

Ejemplo En 1997 Sony Corporation el fabr icante de aparatos electroacutenicos maacutes importante de Jap oacuten no repar aba siquiera en Sams ung Elctro nics Co rnpany un fabri cant e de televisoshyres de Corea del Sur qu e en ese en tonces lib rab a un a batalla de vid a o mu ert e para sortear la crisis de las monedas as iaacute ticas Un a deacutecad a despueacutes Sams ung teniacutea cas i el doble de la capishytalizacioacuten de mercado de Sonv y ahora desempe ntildea la funci oacuten qu e alg una vez correspondioacute a Sony el com petidor con la va rieda d m aacutes am plia de productos noved osos y el atr activo de un a marca de la maacutes alta calidad

Sams ung reconfiguroacute s u cade na de va lo r y es ta medid a fu e decisiva en el posterior au ge d e la empresa En 1997 Sams ung era una marca de televisores vo luminosos y de baja calida d qu e se vendiacutea al fon d o de las tiendas Desd e entonces Sams ung ha mejorado sus liacuteneas de productos para qu e compi tan direc tamen te co n Sony por el mercad o de pr ime ra importancia En teacuterminos de inv est igacioacuten y desarrollo Sams ung ha figurado en la lis ta de los 10 princishypales d el mundo en pat entes es tado unide nses durante varios a110 S y cu enta con maacutes de 13000 in vestigad or es d edicad os eacutel idear los productos d el ma ntildeana Ade maacutes la buacutesqu eda de Samsung por se r e l mejor del mundo cos toacute en 2007 8700 mill ones en invers ioacuten de cashypit al la cifra maacutes alta de cualquier empresa de tecnolo giacutea de la informa ci oacuten en el mundo Sams ung ha convertido esta inversioacuten en cap acidad manufacturera que puede producir los com ponentes baacutesicos de muchos de sus p rod uctos como chi ps de memor ia y pantallas a a lgunos de los costos de produccioacuten maacute s bajos del mund o

Asimismo Sams ung ha inve rtido m iles de millones de d oacutelares al antildeo en publicidad En 2005 el cam bio era tot al por primer a vez el va lor de 14600 millones de d oacutelares de la marca Samsung supe roacute el va lo r de 10700 mill on es de d oacutelares d e Sony23 Co mo un obse rva dor sentildea loacute Sams ung es como el viejo Sony Tiene mucho de l es piacute ritu d e Sony de hace di ez antilde os Sony tra tando de revivir sus op er acion es ad optoacute la medida s in precedentes en una EMN japo nesa de design ar a un es tado u nide nse como pr esid ente a mediad os de 20042 4

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

427 CAPiacuteTULO 11

I Advertencia una limitacioacuten de la estrategia Interesante por derecho propio la comshypetencia entre Sonyy Sam sung pone de manifiesto una limitacioacuten fundamental de la estrategia Las publicaciones sobre estrategia afirman que un a meta que se persigue con determinacioacuten asegura la competitividad a corto plazo y Jas ven tajas a largo plazo Sin embargo esta perspectiva tambieacuten puede sofocar la creatividad y deteriorar la eficacia de la toma de decisiones25 Una vez maacutes recueacuterdense las experiencias de Sonv Mien tras Samsung extendiacutea cqntinuamente su territorio la administracioacuten d e Sony trabajaba febr il shymente para mejorar sus productos atend er a sus client es y anticiparse a lo s nue vos mer shycados Sin embargo a final de cuentas estos esfuerzos se quedaron muy atraacutes de lo qu e esperaba la gerencia

En consecuencia independientemente de lo bien afinada que esteacute la estrateg ia de 18 empresa las limitaciones de los ejecutivos en combinacioacuten con la incertidumbre en el mershycado pueden convertir con rapidez las competencias centrales maacutes preciadas en desventashyjas estrateacutegicas Muchas empresas enfrentan este dilema cuando piensan en coacutemo ajustar las herramientas de creaci oacuten de valor del siglo veinte a las oportunidades y retos del siglo veintiuno Nueva visioacuten de la contienda entre cadenas de valor reales y v i r tuales destaca esta situacioacuten

iexclPuntol Contrapunta

iquestLas cadenas de valor son reales

IPuntol Siacute el concepto de cadena de valor tiene una base histoacuterica soacutelida los analistas lo concibieron en las

deacutecadas de 1960 y 1970 cuando trazaban la trayectoria del desarrollo de las economias exportadoras de minerales26

Luego se adoptoacute en los textos franceses sobre planificacioacuten como fiiere (literalmente hilo) para describir la necesidad percibida de que la cap aacutecidac industrial francesa abarcara todo el hilo de una cadena de valor Seguacuten los ejercicios de planifishycacioacuten franceses la idea de friere da a entender que la cadena completa de actividades que se requieren para fabricar un proshyducto deben tener lugar dentro de las fronteras nacionales

Asiacute un paiacutes determi ado a desarrollar las capacidades prinshycipales para fabricar televisores a color tendriacutea que estableshycer poliacuteticas industriales que crearan competencia profesional en tecnologiacutea de tubo de rayos catoacutedicos disentildeo y manufacshytura de tarjetas de circuitos impresos disentildeo y produccioacuten de circuitos integrados y otros componentes electroacutenicos asiacute como tecnologiacuteas de moldeo de metales y plaacutesticos

Desde la adaptacioacuten francesa el anaacutelisis de la cadena de valor se usa comuacutenmente En la actualidad la cadena de valor constituye un importante concepto de sistema empresarial que ayuda a los gerentes a hacer varias cosas con eficiencia Prishymero evaluacutea las fortalezas y debilidades de la empresa Luego interpreta los determinantes de la estructura interna de costos la base de las compete ciacuteas centrales y las relaciones con los clientes Por uacuteltimo relaciona las caracteriacutesticas internas y funciones de un cornpetldor con el contenido de la estrategia de mercado de la empresa La aplicacioacuten de este anaacutelisis pershymite a los gerentes identificar coacutemo funciona la estrategia actuar de la empresa y los problemas estrateacutegicos que enfrenshyta en el mercado I

Sin embargo la cadena de valor impone algunas restricshyciones analiacuteticas Los gerentes que aplican el anaacutelisis de la cadena de valor siguen la plantilla del modelo en la recopila shycioacuten de datos la interpretacioacuten de eacutestos y la toma de decishy

(co ntinuo)

No la aparicioacuten reciente de Internet Contrapunta ha dado lugar a la idea alternativa de

cadena de valor virtual como base de creacioacuten de valor y venshytaja competitiva superiacuteor Este punto de vista considera que Internet crea una nueva base de creacioacuten de valor a traveacutes de medios virtuales que ya ha dado resultados exitosos en industrias tan diversas como agroquimicos biotecnologiacutea y muebles29

La virtualidad exige que los gerentes reconsideren su enfoque tradicional en cadenas estaacuteticas centradas internashymente para pensar en el potencial de redes de valor virtuales que organicen las actividades de valor en teacuterminos de redes dinaacutemicas tanto dentro como fuera de la empresa Estostipos de redes de valor que se observan en empresas como eBay Alibaba y Google forman entornos abiertos interconectados que permiten a la empresa configurar las actividades de valor de maneras tales que les permiten aprovechar completamente sus competencias centrales

La premisa de virtualidad es que las empresaspuedencrear valor con informacioacuten crear codificar y compartir informacioacuten entre los miembros de una organizacioacuten constituyen el nuacutecleo de la virtualidad La capacidad de una empresa de aprovechar su ventaja en informacioacuten le permiacutete generarproductos nuevos para atender mercados nuevos asiacute como Google ha dejado de ser un motor de buacutesqueda y se ha transformado en una empresa de mediacuteos diversificada que ofrece una variedad cada vez maacutes amplia de servicios

La idea de la cadena virtual de valor se basa en la tecnologiacutea de comunicaciones de Internet y su capacidad para apoyaruna nueva arquitectura de negocios que pone en entredicho la idea de la era industrial de una serie de pasos en secuencia como base de creacioacuten de valor Las cadenas de valor virtuales abren nuevas oportunidades para la creacioacuten de valor y permitena los gerentes reconsiderar coacutemo pueden captar mejor los beneficios de los costos maacutes bajos de buacutesqueda coordinacioacuten contratashy

(conlinua)

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

428 PARTE S Estrat egia global estructura e irnplerncntacroacuten

siones estrateacutegicas Esta plantilla queda definida por las actishy cioacuten y otros costos de transaccioacuten entre personas agentes vidades funciones y procesos de negocios reales que la empresas e instituciones empresa lleva a cabo para hacer llegar un producto desde su La virtualidad tJ~e implicaciones provocativas en lo que se concepcioacuten pasando por las ditereacutentes etapas de disentildeo proshy refiere a coacutemo los erentes deciden queacute hacer y doacutende hacerlo duccioacuten marketing y distribucioacuten hasta el consumidor final Por ejemplo Nike tiene pocas instalaciones de produccioacuten y En teoriacutea centrar el anaacutelisis y tomar las decisiones con base Reebok no tiene ninguna faacutebrica Ambas empresas contratan la en la progresioacuten ordenada de act ividades de la cadena de valor produccioacuten completa de calzado con fabricantes de China permite a los gerentes formular estrategias rentables y coordishy Vietnam y otros paiacuteses donde la mano de obra es barata nar las operaciones Aunque nominalmente son independientes estas empresas

Algunos sostienen que es mejor enfrentar la dura realidad permiten a Nike y a Reebok crear capacidad virtual de proshyde las operaciones internacionales traacutetese de una expansioacuten duccioacuten Tambieacuten les permiten explotar sus competencias hacia mercados convencionales o hacia territorios distantes y centra les en disentildeo y marketing mientras que dependen de diferentes dentro del contexto de la cadena de valor real los la habilidad y rapidez de los proveedores para cambiar de heshynegocios son los negocios y toda empresa debe lidiar con las rramientas y fabriacutecar los nuevos productos que siguen el ritmo actividades tradicionales primarias y de apoyo Otros creen que de los gustos cambiantes Situaciones parecidas se presenshylas cadenas de valor virtuales son la forma maacutes eficaz de tan en Dell Corning Li Fung yAcer extenderse por el mundo Al final la importancia relativa de la cadena de valor real

Sin embargo el deslumbramiento de la virtualidad puede o virtual dependeraacute de las caracteriacutesticas de los productos hacer que algunas empresas pierdan de vista las dificultades y servicios especiacuteficos de la empresa El potencial de virtuashyintriacutensecas de configurar y coordinar cadenas de valor para lidad tiene implicaciones importantes para la expansioacuten global operaciones de negocios internacionales Cierto la idea de las de eBay como veremos en el caso final pero no tanto para empresas virtuales que operan en el ciberespacio libres de empresas como Nestleacute que tienen que lidiar con situaciones las ataduras de las fronteras nacionales y las restricciones de la fiacutesicas en muchas geografiacuteas diferentes No obstante el conshygeografiacutea puede convertirse en realidad alguacuten diacutea Sin embargo texto teoacuterico combinado de lo real frente a lo virtual abre en el presente los negocios intemacionales tienen lugar en un nuevas posibilidades de anaacutelisis que prometen ayudar a las mundo caracterizado por fronteras geograacuteficas y poblado por empresas internacionales a comprender mejor la confishyempresasque tienen cadenas de valor reales Por esta razoacuten los guracioacuten y coordinacioacuten de las actividades y la creacioacuten de partidarios de las cadenas de valor reales creen que su sistema valorbull preparamejora una EMN para actuar en el mercado global bull

Integracioacuten global frente a la capacidad de respuesta local

Presiones globales y locales Las empresas qu e operan a nivel intern acional enfren tan dos fuerzas asimeacutet ricas presiones influyen en coacute mo la emp resa de integracioacuten global y presiones de capacidad de respuesta local La asimetriacutea impone exishycon figura y coordina la ge ncias contradictorias a la man era en qu e la empresa con figura y coo rdin a la cadena de cadena de valor valor iquestDebe estandarizar toda s las actividades de la cadena de valor para lograr economiacuteas

de escala A la inversa iquestdebe ada ptar tod as las activida des locales a la med ida de las exigenshycias particulares de cada paiacutes A traveacutes d el tiempo las investigaciones han desc ubierto una relacioacuten directa cuant o mayor sea la presioacuten de in tegracioacuten global tant o mayor seraacute tambieacuten la necesidad de maximizar la eficiencia y a la inve rsa cuan to mayor sea la presioacuten de capaci shydad de respuesta a las condiciones locales tanto mayor se raacute tambieacuten la necesidad de maxishymizar la sensibilida d al mercad o

Para navegar en tre es tas d os exigencias se necesita que la empresa internacional enfrente una va riedad de macro presiones que afectan coacutemo los ge ren tes identifican e interpre tan la mejor manera de configurar y coordina r un a cadena de valor Esta seccioacuten examina las p reshysiones de integracioacuten global y capacidad de respuesta local Luego ana lizamos las repercusioshynes de esta interaccioacuten en los tipos de es tra tegias que una EMN pued e poner en praacutectica

PRESIONES PARA CONSEGUIR LA INTEGRACIOacute N GLOBAL La convergencia de los mercados Un tema de este texto es la creciente globalizacioacuten de los negocios En la actualidad los mershynacion ales y la buacutesqu eda d e cados globales producen y con sumen maacutes de 20 por cien to d e la prod uccioacuten mundial y se efioe ncia e n la prod ucc i oacuten proyecta que se multiplicaraacuten doce veces a maacutes de 80 por ciento de la produccioacuten mundi al eje rcen presioacutenpara con seguir en 2025 Asi mismo en los proacuteximos 30 antildeos tendraacute lugar maacutes integracioacuten econoacute mica que la la integracioacuten globa l de las que ocurrioacute en los uacuteltim os 10000 o maacutes antildeos acti vidades de valor Geren tes emp resas e ind ustrias reaccionan en consecuencia como se ve en la continua forshy

macioacuten de mercados globales de pr oductos quiacutemicos tarjeta s de creacutedito servicios financieros contabilidad alim ento s atencioacuten meacuted ica medi os masi vos de comunicacioacuten productos foresshy

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

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PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

CAPiacuteTULO 1I La esrrate 11 de los negocios mtemaci on ales

tales tecnologiacutea de la informacioacuten automoacuteviles telecomunicaciones etceacutetera En los capiacutetushylos anteriores se identificaron muchos factores contribuyentes Destacamos dos presiones para conseguir la inte~racioacuten global la globalizacioacuten de los mercados y las ganancias en eficiencia de la esiandarizaciaacuten

Globalizacioacuten de mercados Una tesis provocativa apoyada cada vez maacutes por las pautas de compras globales ylas estrategias de las empresas propone que los consumidores buscan y aceptan productos globales estandarizados traacutetese de los iPod de Apple las pantallas de plasma de Samsung los espressos de Starbucks o las blusas de Zara 30 Dos cond iciones impulsan a la globalizacioacuten de los mercados Por un lado estaacuten las funciones intriacutensecas del dinero es difiacutecil de adquirir es difiacutecil ahorrarlo y siempre escasea Estas funciones signifi shycan que los consumidores del mundo tratan de maximizar su poder adquisitivo y comprar el producto de maacutes alta calidad al precio maacutes bajo posible A fin de cuentas seg uacuten la teoriacutea a los consumidores no les importa quieacuten proporcione el producto con tal de que eacuteste satisfaga sus necesidades y ofrezca valor superior

Por otro lado las tecnologiacuteas de comunicacioacuten fortalecen continuamente la infraestructura que hace convergir las preferencias de los consumidores de todos los paiacuteses con la logiacutestica mejorada de transporte que se necesita para garantizar la disponibilidad de los productos estandarizados en todo el mundo En conjunto la buacutesqueda para maximizar el poder adquisishytivo individual y la creciente exposicioacuten y acceso a productos de maacutes alta calidad a precios maacutes bajos obligan a una mayor homogeneidad del mercado global Por ello esta relacioacuten estimula a las empresas a maximizar la integracioacuten global y estandarizar las actividades

En el caso introductorio se narra la respuesta de una compantildeiacutea a estos imperativos Como recordaraacute Zara entendioacute que si ofreciacutea estilos de moda estandarizados a precios razonables podriacutea reducir los costos fijos de disentildeo fabricacioacuten y venta al menudo en su red minorista global y con ello lograr economiacutea s de escala Cuando se topoacute con preferencias locales arraigadas Zara no tardoacute en descubrir que podiacutea arreglaacuterselas con ciertas adaptaciones meshynores siempre que sus productos ofrecieran valor superior Toda la cadena de valor de la empresa refleja asiacute vari s respuestas a los imperativos analizados en esta seccioacuten

Productos baacutesicos ay muchos bienes los asiacute llamados productos baacutesicos que satisfacen una necesidad universal (pieacutensese en petroacuteleo acero azuacutecar o trigo) Las preferencias de los consumidores de distintos paiacuteses aunque no ideacutenticas son muy similares en lo que se refiere a muchos tipos de productos baacutesicos Por tanto las empresas pueden estandarizar los pro shyductos en grados notables Las presiones para lograr la integracioacuten global en estos mercados son absolu tas dado q uacutee la diferenciacioacuten de productos es muy dificil y la competencia tienshyde hacia guerras de precios

Ganancias de eficiencia que produce la estandarizacioacuten La estandarizacioacuten mundial de los productos compras meacutetodos y poliacuteti cas de una EMN reduce de forma considerable los costos de las operaciones Por ejemplo si una EMN estandariza la maquinaria en la etapa de produccioacuten de su cadena de valor a menudo puede negociar descuentos por cantidad en

las compras de materi1s primas asiacute como racionalizar el acopio de existencias en inventario La empresa tambieacuten Rued e realizar economiacuteas en otras actividades de valor como investishygacioacuten y desarrollo (disentildeo uacutenico de productos) o publicidad (mensaje universal) Por tanto como la empresa produce en masa un producto estandarizado en la localizacioacuten oacuteptima en el mundo la estandarizacioacuten ayuda a explotar las economiacuteas de localizacioacuten

Las presiones a favor de la estandarizacioacuten un factor siempre presente en los negocios internacionales han aiquestmentado a medida que maacutes paiacuteses se han incorporado a la economiacutea global en general y a ~a OMC en particular Como vimos en capiacutetulos anteriores praacutecticashymente todos los paiacuteses del mundo son miembros de la OMC o estaacuten en lista de espera para integrarse

La liberalizacioacuten del comercio ha estimulado la aparicioacuten de muchos competidores que basan sus cadenas de valor en lugares de bajo costo sin renunciar al acceso a mercados mundiales por ejemplo las empresas de India que llevan a cabo procesos de negocios subshycontratados los produttores de acero de China los disentildeadores de chips de Taiw aacuten y los proshyductores d e naranjas de Brasil Ademaacutes las nuevas empresas que han surgido en el mundo agregan continuamente capacidad de produccioacuten maacutes eficiente a la oferta global y con el

-+2 9

liJtITJfi(II~lllliacutel]~(e~iexcliexclNmiddoti

En capiacutetulos anteriores destacamos laeuumlciacuteeroa creciente de los neoooos internacionales ehiacuteciacutemosnotar que los sis te mas politicos han rnigrado hacia la democratizacioacuten (capitulo 3) los sistemas econoacutemicos hacia mercados maacutes libres (capilulo 4 los mercados nacionales haca Ira tadosde comercio regionales (capitulo 8) y los mercados de capitales locales hacia mercadosde capitales globales (capitulo 9) Todos estos camoos son de un modo uotro propicios para laestandarizacioacuten y aquiacute ponemos eacutentass en Que laestandanzac eacutenconducea cadenas de valor configuradas demanera eficiente

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

430 PA RT E 5

IU91J(]~IJmiddot(IJHij~iexcl itIi

En el capilulo1 hablamos de la oposicioacutenafa globalizacioacuten por partedecriacuteticosqueargumentan que eacutes ta crea casios alias los cualesa su vez se trasladan como castigos econoacute rmcos a losconsumidores locales La globalizacioacuten observamos aunque es una fuerzapoderosa noesnecesariamen teun resulshytadoInevitablede las tendencias actuales en losnegociosy en el capiacutetulo3 reforzamoseste argumento al sentildealar Quelos mercados libres y lossistemas riacuteemocraacuteucos no son consecuenshycias inevitables de las tendencias poliacuteticasactualesAquiacuteagregamos Que por razonescomo eacutestas tanto lasnecesidades de los consumidorescomo laspresiones gubernamentales siguen obliganshydo a lasempresasaadaptar las cadenasde valora las condiciones locales

Estrat eg ia globa l es t ruct ura e implement aci oacuten

prop oacutesito de captar parti cipacioacuten d e mercad o a menudo usan el precio como vehiacuteculo Estos nu evos participantes in tensifican la p resioacuten d e los costos en un a industr ia que obliga a las emp resas a reducir al miacutenimo sus costos mediante la estandarizacioacuten de componentes de la cadena de valor viacutea la integracioacuten globa l

PRESIONES PARA O FRECER CAPACI DAD DE RES PU ESTA LOCAL Las empresas internacionales enfrentan varias presiones para que ad apten sus operaciones a las condiciones del mercad o local Hasta ahora en es te texto hemos examinado la influencia del en torno externo la influencia gubemamental en el comercio y la integracioacuten econ oacuterniacuteca regional En capiacutetulos posteriores se explican las implicaciones de cuest iones como los es taacutenshydares de prod uctos regulacioacuten financiera canales de d istri bucioacuten y recursos hu manos Sin emshybargo por el momento deseamos resa ltar dos presiones importantes para ofrecer respuesta local dioergencia deconsumidores y poliacuteticas del gobiernoanfitrioacuten

Divergencia de consumidores Contrario a la tesis d e globalizacioacuten de los mercados algunos sos tienen que las divergencias fundamentales en los gus tos y preferencias de los conshysumidores de cad a paiacutes seguiraacuten ejercie ndo presiones fuer tes peacute1la ofre cer capacida d de resp ues ta local En efecto la tesis de la globalizacioacuten de los mercad os nacionales a menudo se representa como una visioacute n extrema que es maacutes la excepcioacuten que una tendencia perdurable

Sin impo rtar las fun ciones mode radoras del dinero o las tecno log iacuteas las diferencias en los gus tos y preferen cias de los consumido res de diversos paiacuteses existen y persisten debido a var ios factores que inclu yen pred isposicioacuten cultural legad o histoacuterico nacionalismo emershygente (campantildeas para com prar productos locales) y prosperidad econoacutemiacutecaI Sin consideshyracioacuten d e la causa el resultado es el mismo los consu mid ores p refie ren produ ctos que son sensibles a su forma de vida

La d ivergencia en tre paiacuteses presiona a las em presas internaciona les para que ofrezcan respu esta local por med io del disentildeo y fabricacioacuten de un producto que prefieren los clientes locales (automoacutev iles grandes en Estados Unidos automoacutevi les pequentildeos en Europa) la ado pshycioacuten de p raacutectica s de marketing acord es con la situacioacuten (promocioacuten int ensiva en prensa y otros med ios de comunicacioacuten en Es tados Unidos maacutes ve ntas pe rsona les en Brasil) y la ap lishycacioacuten de praacutecti cas de ma rketin g que tomen en cuen ta las pautas de consumo (empaques grandes en Aus tralia tamantildeos maacutes pequentildeos en Jap oacuten) La adap tacioacuten a los gustos y prefeshyrencias de los consumidores locales puede exigir que la empresa reconfigure toda la cadena de valor y pase de un a orien tacioacuten global a una nacional

En algunas ind us trias una cade na de valor orientada globalme nte ofrece ventajas miacutenishymas simplemente porque los productos no son aptos para la es tandarizacioacuten Por ejemplo no exis ten demasiados incentivos para que procesad ores de alimentos como Nestleacute integren sus cade nas de va lor en tre paiacuteses porqu e los insumas alime nticios son por lo general produ ctos baacutesicos la produccioacuten tien e potencial limitad o para generar econo miacuteas de escala la distribushycioacuten generalizada ocasiona costos elevados debido a la baja relacioacuten proporcional entre valor de l producto y peso y es mejor hacer marketing local dado que los gustos competidores y can ales minoristas difieren en el nivel local

Poliacuteticas del gobierno anfitrioacuten Hay gran variabilidad de situaciones poliacuteticas juriacutedicas y econoacutemicas en los mercados del mundo Las causas de muchas d e estas variaciones son las poliacutet icas o ause ncia de las mism as que es tab lecen los gobiernos de los paiacuteses an fitriones Vimos en capiacutetulos anteriores que el movimient o gene ralizado hacia la privatizacioacuten libershytad econoacute mic a un iformid ad juriacutedic a y desregulacioacuten reduce la va ria bilidad en tre paiacuteses No obs tan te se presentan algunas excepciones cuando la emp resa internacional pasa de un paiacutes a otro Tiacutepicamente es tas excepciones obligan a la emp resa a dete rm inar coacutemo configushyrar y coord inar mejor la cadena de va lor para que ofrezca cierto grado de resp ues ta local sin poner en riesgo la capacidad de crear va lor

Ejemplo Un ejemplo sobresa lien te de es ta relacioacuten se prese nta en el campo de la atencioacuten meacutedica La ind us tria farmaceacute utica por ejemplo tiene una fuerte necesida d de integracioacuten La empresa farmaceacuteuti ca tiacutepica vende productos indiferenciados (por ejemplo aspi rina) qlle a su vez hacen que la esca la de produccioacuten eficiente sea vital para com pensar los costos de d esarrollo de l prod ucto No obstan te casi tod os los paiacuteses tienen instalado un sis tema administrativo uacutenico para regular el desarrollo p raacutect ica y entrega de la atencioacuten meacutedica

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

CAPiacuteTULO 1I La estrategia de los ne gocios inrernactonales

En consec uencia las empresas farmaceacute uticas generalmente fabrican su producto en varios lugares y en diferente pa iacuteses a pesar del hecho de que es maacutes econoacutemico fabricar piacuteldoras en unas cuantas plantas cent ralizadasAd emaacutes las preocup aciones p or los costos no determinan los lugares de pr oduccioacuten que las empresas farm aceacuteuticas eligen Maacutes bien muchos de es tos sitios se seleccionan para cump lir con los requisitos de pru ebas cliacutenicas procedimient os de registro restr icciones de precios y d isp osiciones reglamenta rias sobre marketing estipulados por un gobierno en pa rticular

En teoriacutea una empresa far maceacuteutica podriacutea op tar por rech aza r las pr aacutecticas convenshycionales de la ind ustria como hizo Zara con la ropa El cuidado de la salud una ind ustr ia sushymamente regulada limi ta esta opcioacuten Por lo menos diferentes autoridades gubernamen tales aprueban cada pr oducto en cada pa iacutes dond e venden estas empresas Ademaacutes la ma yoriacutea de los gobiernos financ ia partes considera bles de l p resupuesto nacional de atencioacuten meacutedica Por tanto pueden insistir en que cua lquier emp resa que desee obtener apoyo local demu estre tamshybieacuten un alto nivel de capacidad de respuesta local

Los gobiernos anfit riones tambieacuten disponen de una ga ma de herramientas d e presioacuten para asegu rar que la cadena de valor ofrezca respuesta local Estas herramientas p uede n ser di rectivas generales d poliacutetica que fomentan el nacionalismo econoacute mico amenazas exp liacutecitas o actos de pro teccioni rno comercial para es tim ular la produccioacuten local reglas de contenido local que exigen que un porcentaje especiacutefico de un pr oducto se fabrique en el paiacutes o simp leshymente norm as nacionales de prod uctos qu e soacutelo pueden satisfacer las op eraciones locales

CUANDO LAS PR~SION ES INTERACCIO NAN La interaccioacuten de int egracioacuten global y respuesta local en teacuterm inos de coacutem o influye en las EMN se expresa en la matriz de integracioacuten-capacidad de respuesta (IR) La figura 116 ilusshytra esta in teraccioacuten colocando industr ias especi ficas en sus respectivos cuad ran tes La matriz de IR expresa coacutemo llt~ eleccioacuten de la estra tegia de una empresa depende d e la relacioacuten parshyticular que la ernpresalvea entre su idea de valor de creacioacuten y las presiones corresf ondien tes afavor de la integracioacuten global o la capacidad de respues ta local en su industri a)

En esencia como J eremos en la siguien te seccioacuten uno se da un a idea de la relacioacuten en tre ventajas y desventajas pa ra una empresa cuando se traza graacuteficamente la posicioacuten de eacutes ta en teacuterminos de las presiones a favor de la integraci oacuten local O la capa cida d de respuesta local Asiacute por ejemplo empresas como Huawei o Mittal Steel enfrentan presiones para ofrecer produ ctos

AIla IAvia c i oacuten civ il Aparatos elect roacutenicos de co nsumo La estandariza ioacuten I Semicondu ctores

Banca co rporativa y el contro liexcl I Sustanc ias quiacutemicas a granel central son Comerci o electroacuteni co I Banca institu cional imperativos en las

operacione s Pintu ras y pigmentos intern acional

Autorr oacutevi les o gt Baja ~ Ropa de alta costura ~ La estandarizacioacuten ~ Bienes o servi c ios que una Atencioacuten meacutedica y el control

central son empresa oportunista ContabiIidad uacutetil es pero vende a clientes

no necesarios en extranjeros A limentos procesados

las operaciones Banca al menudeo internacionales

Baja A lla

La adap tacioacuten y descentralizacioacuten La adaptacioacuten y descentrali shyson innecesarias para vender zacioacuten son necesarias para vender

productos geneacutericos en productos hechos a la medida de mercados similares las necesidades de mercados di ferentes

Presioacuten en la industria a favor de la capacidad de respuesta local

t a im egracioacute n es e l proceso de

com binar partes dife re nciadas

en un tod o es ta ncanzado

La capacidad de respues ta es

e l proceso de de siexclgrep un

codo es tandarrzado en pa nes

diiacute retv adas

FIGURA 16 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta (IR) (1) Tipos de industrias

La es trategia de tod as las em presas

representa el co nce pto que eacutes tas

t ienen de creaCIoacuten de valor

iexclHasta qu eacute punt o las decision es

estrateacutegicas reflejan la respuesta

a dos tipos de presion es en la

industria la presioacuten a favor de

la integra cioacute n glo bal o la presioacuten a

favor de la capacidad de respu esta

local La respuesta a esta pregunta

e nt ra ntildea cas i mvariabl emente

un equilibr io entre ventajas

y desventajas

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

----

PARTE 5 Es[raregla global estructura re Implementacioacuten

1iexcllfiexclFl(1hi Jl iacutefJae~ iexcliexcl(Iti Cuando los gerentes formulan unaestrategia para unentorno extranjero tomanenconsiderashye oacutennumerosos faclores Que vandesdelacultura localhasta la teoriacutea decomercie global Las perspectivas Quelospropios gerentes mlroducen en la ecuacioacute I puedencaractemarse enuacuteltimamslanciacuteacomoversoshynesdeloQueexplicamos en el capiacutetulo1como etnocentrlsrn o policentrismo o geocentrismo

l a est rategia rntcrnacronal

exp lota las competencias

centrales de la empresa en

los ercndos extranjeros

Pcr ice adaptaciones limitadas

I I ~ co rd coucs locales

FIGURA 117 Matriz de integracioacutenshycapacidad de respuesta local (IR) (11) Tipos de estrategias

iexclQu e factores intervienen en

las decision es estrat eacutegicas de

una empresa res pecto a coacutem o

hacer fren te a las pres iones

co nt rapuestas de integracioacuten

y localizacioacute n Una vez maacutes

es cue st ioacuten de equilibrios e ntre

ventajas y desventajas y las

decisiones reflejan por lo

generar la eleccioacuten de uno

ent re cuatro tipos de

estrategias

es tanda riza dos en el mercado global hay poca necesidad o se obtien e muy poco de responder a las condicion es del mercado local con conmutadores de Eth ernet o acero ino xidable espeshycializados respectiv am ente Otras como N estl eacute obtiene n ben eficios es casos de la integracioacuten global pero altos rendimientos de responder a las caracteriacutesticas de mercados particulares

Finalmente cas i n inguna em pres a desd e Proct er amp Gamble has ta lnfosys y LVHM tiene esa claridad Maacutes bien enfren tan presion es fuertes a favor de la integracioacuten glob al y la capacishyd ad de respuesta local Confi gurar y coordinar la cadena de valor pa ra en fren tar este dilema es un reto permanent e para los ge ren tes

Tipos de estrategia Cua ndo d efinen la es tra teg ia las EMN exam ina n los m ercados in ternaciona les en busca de oport un idades de crecimiento reducciones d e cost os y diver sifi cacioacuten d e ries gos dentro del contexto de sa tisfacer las exigencias contra p ues tas de integr acioacuten glob al y capacidad de respu est a loca133 La figura 117 ident ifica las condiciones que d et erminan la d ecisioacuten de cu aacutendo usar queacute tip o d e es tra tegia d entro del con tex to de la m atriz d e in tegracioacuten-capashycidad d e respues ta Las EMN usan una varie da d d e persp ecti vas par a d ecid ir coacutem o llevar a cabo s us operaciones alcanzar las metas y hacer frente a los retos

En general las EMN eligen entre cu atro estrat egia s baacutesicas pa ra que las g uiacuteen en relacioacuten con coacutemo en tra raacuten y competiraacuten en el en torno internacional un a es tra tegia internacional un a es tra tegia multidorn eacutestica una estra teg ia globa l o un a es tra tegia transnaciona1 Cada una de estas es tra tegias difiere fundamentalmente en cua n to a d oacutende localizaraacuten los geren tes las activid ades de valor y coacutemo tratar aacuten d e d irigirla s A continuacioacuten definiremos cada estrashytegia id entificando s us implicacion es para la confi guracioacuten y coord inacioacuten de la cadena de va lor y ana liza remos sus principales ventajas y desventajas

ESTRATEGIA INTERN ACIO NAL Las emp resas adoptan una estrategia internacional cu ando pretenden explo tar sus compeshytencia s centrales expand ieacuten dose de forma opo rtun is ta en m ercados ex tranjeros Las emp resas in tern aciona les incluyen compa ntildeiacuteas como McOonald s Kellogg Go ogle Haier Wal-Mar t y Micr osoft El modelo internacional se basa en s ubs id iarias local es en cad a pa iacutes que adminisshytran los negocios de acuerdo con las ins trucciones recibidas de la empresa matriz Algunas subsidi arias tien en libertad pa ra adaptar los productos a las cond iciones locales as iacute com o para es tablecer alg unas ope raciones de ensa m blaje o program as d e promoci oacuten Sin embargo

1GLO BAL TRAN5NACIONALi

Q III Considera que el mundo Prefiere una cade na de valor

Q

iexcl es un solo mercado Controla fl exible para facilitar la en Afta

e I 1 o estrictamente as operac iones capacidad de respuesta local u globales desde las oficinas Adopta mecanismos co mplejos III

en I centrales r ara conservar el de coo rdinacioacuten para facilitar ~ i enfoque en la estandarizacioacuten la int racioacuten globalS s

C1J C o I gt INTERNACIONAL MULTIDOMEacute5TICA ~ Iltl Usa las competencias Depende de que las subsid iarias c

liexcl

o ce ntrales existentes para extranjeras funcionen comoID Baja explotar las oportunidades unidades autoacutenomas para e en los mercados adaptar los product os y

extranjeros procesos eacutel las condiciones de los mercados loca les

~----__--------------- ~- _ _ --

Biexclja Alt laquo Presioacuten a favor de la capacidad de respuesta nacional

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

CAPiacuteTULO Ir La estrat egia de los negoc ios internacion ales 43 3

el con trol final estaacute en manos de directivos de las oficinas centrales que creen conoce r mejor la base y posible extensi oacuteri de las competencias centrales de la em presa

Estrategia tnternaclqnat y la cadena de valor Histoacutericamente elementos cruciale s de la cadena de valor de laacute empresa como inv estigacioacuten y desarrollo o administracioacuten de marshycas se han centralizad(~ en la oficina matriz Por ejem plo Yahoo desarrolla la arquitectura baacutesic a que subyace a s Js productos Web en San Joseacute California Este siti o es tambieacuten el hoshygar de muchas de las pJrsonas que desarrollan las funciones Web y los servicios electroacuteni cos Sin embargo Coogle p~rmite a las subsid iarias nacionales adaptar aspectos menores de las paacuteginas Web para atender las diferencias locales de idioma y alfab eto Sin embargo en uacuteltima instancia la oficina central es la fuente de nuevos productos procesos e ideas para sus opeshyraciones en el extranjero

Las empresas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor mediante la transferencia de compJtencias centrales y productos uacutenicos a dichos mercados extranjeros donde los rivales no p4eden desarrollarlos igualarlos o sostenerlos Por tanto la estrategia iacutenternacional facilita la transferencia de habilidades conocimientos experiencia y productos de la empresa matriz a las subsid iarias Las oficinas centrales pueden traducir su s conocimientos profesionales y control de actividades importantes en posiciones poderosas para exigir que las operaciones extranjeras sigan su ejemplo

Estos conocimientos y control pueden relacionarse con los procesos manufactureros o las habilidades generales de administracioacuten Por ejemplo las segundas explican el crecimiento de cadenas de hoteles internacionales como Hilton Int ernational FOLlr Seasons y Sheraton En resumen una estrateg ia internacional conviene si la empresa tiene una competencia censhytral de la cual carecen los competidores locales en otros mercad os y si las condiciones de la industria no obligan a la empresa a mejorar sus controles de costos o la respuesta a las condishycione s locales En tales circunstancias una estrategia internacional crea costos de operacioacuten moderados y a menudo grandes utilidades

Inconveniente de la ~st rateg ia internacional Sin embargo con un a estrategia internashycional la funci oacuten centr 1de la oficina matriz a menudo en torpece la identificacioacuten y respuesta a las condiciones locales La orientacioacuten etnoc eacutentrica de la oficina matriz (visioacuten en un sol o sentido de la oficina matriz hacia el resto del mundo) puede hacer que se pierdan oportushynidades en el mercado t que las operaciones extranjeras consideren que la actividad internashycional es secundaria al mercado del paiacutes de origen

Estas limitaciones sJ n costosas cuando otras empresas hacen hincapieacute en adaptar sus proshyductos y serv icios a las ~on d icion es local es Por ejemplo Carrefour se enfrentoacute a este pr oblema en Estados Unidos Ca rrefour tratoacute de cambiar su estrategia para atender mejor los gu stos y preferencias locales p ro esto resultoacute a la larga demasiado costoso y la empresa cerr oacute s us operaciones en Estados Unidos

ESTRATEGIA MULTIDO MEacuteSTICA Una empresa multidomeacutestica en ocasiones conocida como empresacon capacidad de respuesta Iocal sigue una estrategia que permite a cada una de sus operaciones en otros paiacuteses actuar con reshylativa independencia Las subsidiarias de la empresa tienen facultades en sus respecti vos mershycados locales para di sentildear fabri car y comercializar productos que responden directamente a las preferencias de los clientes locales [ohnson amp [ohnson es un ejemplo de una empresa que sigue una estrategia m uacuteltidorn eacutestica con mucho eacutexito El examen detallado de esta empresa en el capiacutetulo 15 muestra coacutemo diferencia las actividades de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los mercados locales y adapta sus pol iacuteticas para qu e se ajusten a las reglashymentaciones del gobie~o anfitrioacuten

Estrategia multidom~stica y la cadena de valor Las empresas que aplican una estrateshygIa ~ultidomeacutestica di se~an una cadena de va lor que permite a las operaciones de cada pa iacutes d isshycreClonalidad para responder al en torn o local cultural juriacutedico poliacutetico y econoacutemico Asiacute por ejempl o si un gobierno bfrece incentivos a la fabricacioacuten local la unidad local puede construir su propia planta si los ~onsurn idores locale s prefieren tratar directamente con personas en el proceso de venta en lugar de depender de medios automatizados para obtener informacioacuten la empresa local puede crear un equipo de vendedores si el paiacutes tiene un entorno de trabajo desshyfavorable la op eracioacuten local puede op tar por importar productos fabricados en otras partes

La es tra t egia rnultidcrn eacutesrica

adapta productos servlcios y praacutecticas de nego cios par a

sat rsface r las occ esidades de cada

paiacutes y reg ioacuten en Jo individual

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

434 PARTE 5

La ge rencia que e ig es trategia

rnulridorn eacutesuca cree e re spo nde r

a ras condiciones pa ru culares

que predomina n en difere nte s

mercados

1 Una es trategia global propugna por

la Unifo rm idad y estandartr acroacuten a

nivel mu nd ial

E tra tgl8 global esrrucu ra e unplementaci oacuten

Las em presas que aplican un a estra tegia multidorn eacutestica adap tan sus pro ductos marketing y p rogra mas de servicio a las cond iciones locales Estas decisiones requie ren qu e la empresa multid om eacutestica descentralice la toma de decisiones de las oficinas cen trales a las subsidiarias para que los ejecu tivos locales tengan la autorida d pa ra manejar sus respons abilid ades

En ese nc ia los geren tes de una empresa multidomeacutesti ca ma ntiene n el punto de vista policeacutentrico de que la gen te que estaacute cerca del mercado (en el sentido filosoacutefico cultura l y fiacutesico) debe dirigir el negocio Asiacute por ejemp lo [os geren tes de una faacutebrica de mochilas en Singapur tienen el derecho de decidir queacute tipo de mochila qu ieren fabricar inclu so si el tam antildeo form a y estilo difieren de Las mochila s fab ricadas en Estados Unidos Meacutexico O Ucrania

Ventajas de la estrategia multidomeacutestica Una es tra tegia multidom eacutesti ca conviene mu cho cuando la emp resa tiene la necesidad imperiosa d e contar con cap acidad de respuesta local y poca necesidad de reducir [os costos por med io de la integracioacuten global Tiene otras ventajas como reducir el riesgo poliacuteti co dada la posicioacuten local de La em presa meno r riesgo del tipo de ca mbio po rq ue ha y poca necesid ad de repatriar los fondos a la oficina matriz mayor pres tigio d ad a la prominencia nacion al maacutes potenci al pa ra productos inn ovadores cread os por las activid ad es locales de investigacioacuten y desarrollo y mayor potenci al de crecishym iento debido eacute11 espiacuter itu emprende dor

Por ejemp lo Procter amp Ca rnble ha seg uido un a es tra tegia multidomeacutestica La un idad de in vesti gacioacuten y desarrollo de la subsidi aria japonesa en respuesta al poco espacio de almashycenamien to qu e ha y en la tiacutepica viv iend a japon esa inventoacute tecnologiacutea qu e red uce el grosor de los pantildeales para bebeacute sin peacuterdida de abso rbencia Esta innovacioacuten creoacute valor para Procter amp Ca rnble en Jap oacuten y a la larga a nivel mundial

Limitaciones de la estrategia multidomeacutestica Estas ventajas tienen su costo La estrateshygia multid orn eacutestica da lugar a la duplicacioacuten de activida des de administracioacuten d isentildeo produ cshycioacuten y marketing Cada subsidiaria local crea operaciones de la cad ena de valor para satisfacer las exigencias locales Por consiguiente la es tra tegia multidom eacutestica a menudo es econoacute micashymente imposible en in d us trias qu e tienen presion es intensas para reducir los costos

Asimism o la descen trali zacioacuten del con tro l de [as activi dades de valor a los gere n tes loshycales puede crear subsid ia rias pod erosas qu e se com po r ten como unidad es autoacuteno mas En cua lquie r asun to po dr iacutean optar por no seguir la poliacutetica d e la oficina matriz ad uciendo que no fun cion a en su si tuac ioacuten part icular o qu e debe ada p tarse al mercad o local

Sea cual fuere la explicacioacuten el hecho de que la subsid iaria sea una operacioacuten pr aacutecticashymente au toacutenoma implica que la oficina matriz debe recurrir a la persuasioacuten en lugar de dar una o rde n para efectuar el camb io La pe rsuasioacuten pu ede producir luchas costosas Por ejemplo [ohnson amp [ohnson lanzoacute Tylenol en la deacutecad a de 1960 como anal geacutesico para ven ta sin receta meacuted ica en Estados Unidos A unque se puso a la disposicioacuten de las un idades de op er acioacuten locales al po co tiempo la un idad japonesa empezoacute a venderlo hasta 2000

ESTRATEGIA GLOBAL La empresa qu e adop ta una estr ategia global decide maxim izar la integracioacuten Esta decisioacuten lleva a la emp resa a fab ricar y comercia lizar un prod uc to es tand ariza do com o hojas de afeitar o un serv icio es tandariza do como el repa rto de paquetes en un segmen to especiacutefico del mershycad o g lobal La estrategia global obliga a las empresas a pensar en funci oacuten de crea r pro ductos peacutelfa el mercad o mundial fabr icarlos a esca la global en un as cuantas plantas mu y eficientes y comercializarlos a traveacutes de algunos canales de di stribucioacuten focalizad os Asiacute las emp resas que ad optan la es tra tegia g lobal ven el mundo como un so lo mercad o y supo nen qu e no existen d iferenc ias en tre paiacuteses con resp ecto a los gus tos y preferencias de los consumidores o si las hay qu e los cons umido res sacr ificaraacuten d ichos gus tos y pr eferencias si se les br ind a la oportushynidad de comprar un p roducto de rela tivamente maacutes alta calid ad a un precio menor

En teacuterminos opera tivos las EMN que ad optan una es trateg ia global aspiran a conver tirse en el liacuteder de cos tos bajos en su industr ia Si no lo logran p uede d ebil itarse su pos icioacuten comshypeti tiva frente a la empresa liacuteder El liderazgo en cos tos bajos supo ne la construccioacuten de ins tashylacion es de prod uccioacuten a escala global en algu nos lugares de bajo costo qu e creen la plataforma para las op eraciones eficie n tes ya sea en una faacutebrica de tenis en Vietna m un fab ricante de autopartes en China O un cen tro de atenc ioacuten telefoacuteni ca en India En otras palabras los gerentes asp iran a convertir las gana ncias de las operac iones eficien tes en reduccion es de costos que impulsan la rentabilidad

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

435 CAPiacuteTULO 11 La estr ategia de 105 negocios Internacional es

Estrategia global y la cadena de valor- Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras para la configuracioacuten de la cadena de va1or Las actividades de invesshytigacioacuten y desarrollo produccioacuten y marketing se concentran en los sitios maacutes favorables No es preciso que estos lugares se localicen en un solo paiacutes en teoriacutea una cadena de valor global pleshynamente optimizada puede localizar cada actividad en el mejor lugar posible Las actividades dispersas de la cadena de valor resultante se coordinan despueacutes por medio de relaciones forshymales Asegurar que el sistema mundial funcione con eficiencia es responsabilidad de los ejecushytivos de las oficinas de la sede mundial centralizada que estandarizan las praacutecticas y procesos Existe muy poca autoridad si acaso para la toma de decisiones estrateacutegicas a nivel local

iquestY queacute sucede entonces con las presiones para responder a las preferencias locales preshysentes o futuras Comp regla general la sensibilidad a los costos de la estrategia global da a las EMN poca flexibilidad para adaptar sus productos o sistemas a las condiciones locales La adaptacioacuten de un producto o proceso a situaciones especiacuteficas en el mercado aumenta los costos en cada etapa ~e la cadena de valor Los disentildeos de productos diferentes requieren materiales di stintos las partidas de produccioacuten se hacen maacutes cortas los programas de marshyketing deben ajustarsees preciso crear nuevos canales de distribucioacuten y duplicar varias funshydones organizacionales en cada mercado En cambio las empresas globales se esfuerzan por fabricar comercia tizar y dar servicio a un producto estandarizado en todo el mundo que les permite con vertir la eficiencia global en competitividad de precios y creacioacuten de valor

Cualidades de la estlategia global En general la estrategia global es maacutes adecuada para las industrias que ejercen fuertes presiones sobre las operaciones eficientes y donde las neceshysidades de respuesta local no existen o pueden neutralizarse con la oferta de un producto de alta calidad a precio maacutes bajo que el sustituto local Cada vez maacutes estas condiciones predoshyminan en muchas industrias tanto en el sector manufacturero como en el de servicios La industria de comunicaciones inalaacutembricas por ejemplo promueve los estaacutendares globales que crean una enorme demanda de productos globa1es estandarizados en todos los paiacuteses

Del mismo modo la industria de tarjetas de creacutedito ha especificado varias normas y reglas para los protocolos de pago electroacutenico que respaldan a los clientes que usan y los comershyciantes que aceptan esta forma de pago en todo el mundo En ambos casos las empresas acshytuacutean en consecuencia en dispositivos inalaacutembricos Nokia y Texas lnstruments y en tarjetas de creacutedito American Ekpress todas ellas siguen una estrategia global

Por uacuteltimo la estrategia global tambieacuten puede producir una transaccioacuten por uacutenica vez que explote la red de distribucioacuten mundial controles financieros estandarizados y mensajes universales Hay liacutemites para el uso de una estrategia global Muchos mercados de productos de consumo y atencioacuten meacutedica donde las exigencias de respuesta local siguen siendo altas dan a las empresas poca flexibilidad para estandarizar las operaciones

ESTRATEGIA TRA SNAClONAL La estrategia transnacional es supuestamente la respuesta maacutes directa a la creciente globashyIizaci oacuten de los negocio Seguacuten esta estrategia el entorno actual de consumidores industrias ymercados interconect dos exige que las EMN encuentren la forma de configurar una cadena de valor que explote las economiacuteas de localizacioacuten coordine las actividades de valor para aprovechar con eficacia las competencias centrales y garantice que la cadena de valor atienshyda directamente las presiones para ofrecer capacidad de respuesta local

La EMN que aplica ~na estrategia transnacional diferencia las capacidades y contribuciones de un paiacutes a otro encuentra la forma de aprender sistemaacuteticamente de los diversos entornos y luego integra y difunde finalmente este conocimiento en todas las operaciones globales Por tanto el concepto de eftrategia transnacional promueve un marco integrado de tecnologiacutea recursos financieros ideas creativas y personal que la coloca fundamentalmente maacutes allaacute de las ideas de los tipos d es trategia internacional multidorn eacutestica o global

Estr-ategia transnacional y aprendizaje global Las condiciones de primera imporshytancia de la estrategia transnacional (combinar la sensibilidad del mercado de la capacidad de respuesta local con la eficiencia competitiva de la integracioacuten global) integra caracteriacutesticas de las estrategias multihacional y global

Sin embargo la estrategia transnacional tiene un aspecto uacutenico que en teoriacutea la distingue de los otros tipos de estrategias En concreto la estrategia transnacional defiende la causa del ap rend izaje global interactivo gracias al cual la EMN adquiere habilidades valiosas en

Las empresas que eligen la

estrategia global enfrentan

fuertes presiones para reducir

lo s costos pero poca presioacuten

pa ra resp onder localmente

Una est rategia transnaciacuteonal

Simultaacuteneamente explota las

econ om iacuteas de localizacioacuten

aprovecha las competencias

centrales y presta atenci oacuten

a la respuesta local

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

436

Una est rate gia t ransnacio nal

aspira a convenir la incesante

re novacioacuten mejora e Intercambio

de ideas ent re fron teras en la

base de la creac ioacuten de valo r

cua lquiera de sus operaciones mu ndi ales las usa para mejorar sus competencias cen trales y luego di funde esas inn ovaciones en toda s sus operacio nes globales Asiacute en lugar del flujo de ideas de arriba abajo (de oficinas centrales a subsidiaria en el extranjero) o de abajo arriba (de subs id iaria extranjera a oficina s centrales) la estrateg ia transnacional propugna por el flujo del generador de la idea a los adoptan tes de la ide a sin imp ortar doacutende ocurra lo uno o lo otro

La capa cidad de aprendizaje globa l tiene mu chos ben eficios Por ejemplo los geren tes pu eden desarr ollar cap acidad es internas que resp ondan de muacuteltiples maneras a los en torshynos cambiantes exploten los recu rsos in ternos en las red es externas de otras empresas e inshytegre n 1 las subs id iarias sin imponer maacutes bu rocracia Finalmente es tas capacidades pershym iten a la EMN es tandarizar algunos de los eslabones de la cade na de valor para maximizar la eficiencia asiacute como adap tar otro s eslabones para hacer frente a las pr esiones para disposhyner de capac ida d d e respuesta local pero de forma tal qu e no se sacrifiquen un as ventajas por otras

Estrategia transnacional un ejemplo iquestPuede un a emp resa seg uir una estra tegia transshynacional con eficacia Algo se pu ede inferir del caso de CE En la deacutecada de 1980 las crecienshytes amena zas competi tivas de los competido res emerge n tes de bajo costo en Asia obligaron a CE a recurrir a los mercados globales para vende r sus productos en la creencia de que la expansioacuten de los voluacutemenes de venta p roduciriacutea ma yores economiacuteas de escala En esa eacutepoca [ack Welch decla roacute la idea qu e una empresa sea global es absurda Los negocios son gloshybales no las compantildeiacuteas

En 1987 CE rede finioacute su punto de vista sobre la globalizac ioacuten y la elevoacute a la categoriacutea de tema estrateacutegico do minan te A principios de 1981 la norma de desempentildeo de todas las empreshysas habiacutea sido se r el nuacutemero 1 o 2 en su industria naciona l o enfren tar la disolucioacuten En 1987 la norma se elevoacute a la posicioacuten de la empresa en la industr ia global Poco despueacutes la idea de globalizaci oacuten de CE pasoacute de en contrar nuevos mercados a encontrar nuevos proveed ores mundiales que pudieran p roporc ionar recursos de maacutes alt a calidad a costos inferiores

GE se convierte en una empresa sin fronteras Maacutes o menos en es ta eacutepoca [ack Welch expresoacute s u vis ioacuten d e la empresa s in fronteras expl icando que se trataba de un entorn o abie rto an tip rov incia no propicio para bu scar y compartir nu evas id eas sin impo r tar de doacutende provengan Maacutes concretame nte Wech explicoacute qu e la e mp resa sin fron teras que imagi na mos elimi naraacute las barreras entre ingen ieriacutea fabricacioacuten ma rketing ventas y atenshycioacuten a clien tes n o reconoceraacute distinci oacuten alguna en tre ope raciones nacionales y extranjeras nos sentiremos igu alm ente a g us to haciendo negocios en Bud apest y Seuacutel que en Louisvitle y Schenectady

No tardaron en aparecer numerosas historias de eacutexito sin fronteras dentro de CE mayor eficiencia en el negocio de electrodomeacutesticos soluciones de productividad en iluminacioacuten efishycacia de las tran sacciones en CE Capita l teacutecnicas de reduccioacuten de costos en mo tores de av iones y ad ministracioacuten global de cuentas en plaacutesticos Ad emaacutes carreras profesionales queshydaban int errumpidas si los geren tes se rehusaban a compartir ideas con los demaacutes Welch explicoacute Desp edimos a la gente que no tiene men talidad sin front eras Si uno es territ orialista centrado en siacute mismo no compa rte con los demaacutes y no busca ideas no tiene lugar aquiacute

GE gobaliza su intelecto Poco despueacutes CE avanzoacute a la tercera etapa d e la evolucioacuten hacia la globalizaciacuteoacuten Ad emaacutes de poner eacutenfas is en los mercados globales y los proveedores globales Welch llamoacute a sus geren tes a globalizar el intelecto de la empresa es decir a busshycar las mejores praacutecticas e ideas con vin centes de cu alquiera en cualquier parte y luego d ifundirlas por tod o CE

En 1999 a fin ales de la admin istracioacuten de Wek h CE fue designada nu evam ent e la empresa maacutes resp etad a d el mu ndo por el Financi al Times y Iack Wech fue conside rado el CEO del siglo vei nte Su sucesor Jeffrey Irnm elt ha con tin uado con es tos esfuerzos exp]iexclshycando qu e en los negocios internacionales el eacutexito tien e qu e ve r verdade rame nte con l~ ge n te y no con d oacutende es taacuten los ed ificios Hay que desarrcllara la ge n te para que ~s te

prepar ada pa ra as umi r trabajos d e lid erazgo y luego ascenderl a Esa es la form a maacutes efIcaz de globa lizarse 35

El desempentildeo de CE se basa en los principias de la es trategia transn acional CE convirshytioacute las ideas (constantemente renovadas mejoradas e intercambiadas dentro del con texto en expansioacuten de la globa lizacioacuten) en la base de la creacioacuten de valor Como tal CE demostroacute que cuanto maacutes traduj eran los geren tes sus conocimientos ideas e innovaciones en mejores meacuteto

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

437 CAPiacuteTULO JI La esrra reg ra de los negocios intern acion ales

I I

dos de produccioacuten disentildeos y programas de marketing en cualquier parte d el mundo tanto maacutes tomaban decisiones redituables Como el con ocimiento fluiacutea de un gerente de una parte de la cadena de val or a sus homoacutelogo s en partes distantes de la empresa la integra cioacuten ocushyrr iacutea con maacutes eficiencia la capacidad de respu esta se creaba con maacutes eficacia y las nuevas ideas surgiacutean con mayor regularidad

Limitaciones de la eacutestrategia transnacional El tipo transnacional aunque en apariencia of rece muchas ventajas es difiacutecil de crear plantea retos serios (en especial para coordinar las activ ida des de va lor) ly suele tener defi ciencias Por cada CE hay muchas Philips Matsushita y Acer qu e luchan Por aplicar una estrategia transnacional

Entonces iquestqueacute tipo de empresas deben asp i rar a adopt arla En general una estrategia trans naciona l conv iene cuando la empresa enfrenta fuertes pres iones pora reducir los costos y contar con capacidad de respue sta local y d onde existen opor tunidad es para aprovechar al maacuteximo las competencias centrales en toda la red global de la empresa En la deacutecada de 1990 pocas empresas cumpliacutean estos requisitos Cada v ez maacutes las condiciones competitivas y tenshydencias amb ientales estimulan a m aacutes compantildeiacuteas a reconfigurar sus cadenas de valor para poner en praacutectica un A estrategia transnacionaJ

UNA MIRADA H A e lA E L FUTURO

iquestQ ueacute novedades hay en el mundo de los tipo s d~ estrategias

I

La gama de estrateqias internacionales multidomeacutesticas globales y t ran sn~ci onales ha predominado desde hace varios antildeos en la tebriacutea de los negocios internacionales UnI pregunta cada vez maacutes estimulante en vista de las tendenshycias que se estaacuten presentando hacia una mayor globashyllzacioacuten es iquestQueacute tipos de estrategias podrian seguir las empresas internaci9nales en el futuro

Evolu~ioacuten de la corporacioacutenImultinacional

Algunos piensan que se estaacute presentando una dinaacutem ica evoshylutiva En este escerario los estaacutendares emergentes de una corporacioacuten rnultirtacional responden a las sentildeales de la qlobalizaci oacuten acelerada La persona que quiz aacute tiene la mejor opinioacuten sobre este j escenario es Sam Palrnisano director general de 18M Reflexionando acerca de la evolu cioacuten de IBM sostiene que Iel empresa ha pasado por tres etapas disshytintas para alcanzar su descollante nivel actual en el aacutembito

910bpal 1 di t I di di bull rimero SlgUIO e 1 mo e o In ernaciona e siglo iecishy

nueve en el que la empresa teniacutea su sede tanto en el aspecto fiacutesico como mental en su paiacutes de orig en ven shydiacutea productos cuando asiacute lo consideraba pertinente a trav eacutes de unas cuantas oficinas de venta en el extranshyjero Aunque podriacute a considerarse que esta empresa IBM internacioAal estaba en realidad maacutes centrada en los tratos de negocios que teniacutea en su paiacutes de origen

bull La segunda etapa de la evolucioacuten condujo a la empresa multinacional c laacutesica de finales del siglo veinte Este modelo se basa en la empresa matri z que crea versiones

maacutes pequentildeas de si misma en diversos paiacuteses del munshydo Estas empresas maacutes pequentildeas son dirigidas por expatriados del paiacutes de origen asi que en cierto sentido lo uacutenico multinacional que tien en es su localizacioacuten

bull La tercera etapa la empresa integrada globalmente comienza cuando se entiende que las economias emershygentes constituyen una oportunidad Sin embargo las empresas incipientes y de raacutepido crecimiento en estas economiacuteas emergentes representan una amenaza para las empresas globales establecidas Para seguir prosshyperand o o incluso para sobrevi vir las empresas globales deben encontrar la forma de convertir esta amenaza en una oportunidad

El contexto cambiante de la competencia mundial elimina la opcioacuten de varios mini yo En cambio algunos manifiestan que una empresa debe integrar las operaciones globales de tal manera que pueda determinar su estrategia desarrollar la administra cioacuten y dirigir las operaciones como una sola entidad global Estrateacutegicamente la empresa debe tratar de colocar gente empleos e inversiones en cualquier parte del mundo con base en el costo adecuado las habilidades correctas y el entorno de negocios indicado Ademaacutes integra estas operaciones horizontal y globalmente En este enfoque el trabajo fluye a los lugares donde se realizaraacute mejor esto es con mayor eficiencia y maacutes alta calidad36

Algunos conceptos para el futuro

En contraste otro s anuncian un mundo donde la ecologiacutea dinaacutemica de lugares y empresas va maacutes allaacute de la divisioacuten histoacuterica entre empresas locales y empresas globales para dar sentido a la estrategia en los negocios internacionales Este punto de vista proporciona un panorama amplio de los muchos tipos diferentes de empresas que siguen numerosos tipos de estrategias En cierto sentido estas empresas forman

(co ntinuacutea )

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

438

parte de una ecologiacutea natural de diversas empresas que reacshycionan ante diferentes entornos e interaccionan con ellos

La diversidad de estas estrategias y emp resas en esta ecologiacutea global crea un mundo de negocios poblado por una variedad de empresas locales empresas regionales empreshysas que operan en unos cuantos paiacuteses o en muchos emshypresas centralizadas y redes de empresas Con este teloacuten de fondo surgiraacuten preguntas sobre la co-ubicaci oacuten de difeshyrentes lugares y distintos tipos de empresas y estrategias por la interaccioacuten de empresas y lugares A la postre las empresas seguiraacuten siendo maacutes o menos iguales aunque el contexto en el que crean valor cambiaraacute

La empresa Umetanacional

Otros maacutes preconizan la aparicioacuten de un nuevo tipo de corshyporacioacuten global la llamada empresa metanacional que prospera con el proceso de buscar cualidades uacutenicas que pueda explotar en otras partes o que complementan las operaciones exiacutestentes Maacutes precisamente la empreshysa metanacional se considera una empresa que crea un nuevo tipo de ventaja competitiva al descubrir acceder movilizar y aprovechar conocimientos de muchas partes del mundo 38

Algunos creen que las empresas rnetanacionales conshyquistaraacuten los mercados nacionales porque desarrollaraacuten cashydenas de valor con tres competencias centrales

bull La capacidad de buscar y acceder a focos de tecnologiacutea no explotados y tendencias emergentes de consumo en el mundo

bull La capacidad de aprovechar el conocimiento disperso por las subsidiariacuteas locales

bull La capacidad de movil izar conocimientos fragmentados para generar innovaciones que producen comercializan y entregan valor a escala global

Algunos creen que existen EMN como Shiseido y PolyshyGram que pueden considerarse metanacionales emershygentes que ya cuentan con la capacidad para movilizar el conocimiento disperso para crear innovaciones globashyles dominantes

Micro multinacionales

Otros argumentan que la frontera evolutiva de las corporashyciones multinacionales es cuestioacuten de tamantildeo Hemos sushypuesto desde hace mucho tiempo que las multinacionales tienen que ser grandes en esencia colosos formidables que dominan el mundo Aunque el nuacutemero de empresas multi shynacionales en Estados Unidos sigue aumentando (en la

actualidad hay maacutes de 60000) el tamantildeo promedio estaacute disminuyendo Hay indicios que relacionan esta anomaliacutea con el aumento constante de las asiacute llamadas empresas micro multinacionales que baacutesicamente son empresas peshyquentildeas y brillantes que nacen siendo globales y por tanto operan en todo el mundo desde el primer diacutea39

A diferencia de sus homoacutelogos corporativos maacutes grandes que se expandieron en el aacutembito internacional incursionando poco a poco en nuevos mercados las micro multinacionales son globales de inmediato capaces de expandirse maacutes allaacute de Estados Unidos a naciones donde los clientes y la mano de obra productiva abundan En efecto casi 40 por ciento de empresas nuevas en Estados Unidos emplean ingenieros especialistas en marketing analistas y otros en puestos creashydos en India y otros paiacuteses La proliferacioacuten de micro multinashycionales indica que pueden representar una nueva forma de creacioacuten de valor en los negocios internacionales

La cibercorporacioacuten

Por uacuteltimo estaacute la idea de la cibercorporacioacuten una forma de empresa que era inimaginable hace apenas una deacutecada pero que es factible en la actuauumlcac s Para este tipo de EMN las fronteras nacionales ya no son un indicador uacutetil de los segmentos de mercado zonas de operacioacuten u opciones de localizacioacuten El ciberespacio creado por las tecnologiacuteas en evolu cioacuten de Internet y no la geografiacutea fiacutesica de las liacuteneas de un mapa define las fronteras de la cibershycorporacioacuten

Estrateacutegicamente la cibercorporacioacuten trata de desarroshyllar competencias que la preparan para reaccionar en tiemshypo real a los cambios en los clientes competencia industria y entorno Por tanto la cibercorporaci oacuten adopta perspecshytivas y estrategias que inclinan su cadena de valor hacia la virtualidad para crear la flexibilidad de relacionar dinaacutemicashymente las competencias de las redes de aliados y asociados en permanente cambio Algunos creen que la cibercorposhyracioacuten creada para la velocidad y capaz de poner en praacutecshytica estrategias que aprenden evolucionan y se transforman seguacuten sea necesario se convertiraacute en la nueva empresa internacional

El siguiente modelo global en aparecer es todavia cuestioacuten maacutes de especulacioacuten que de estipulacioacuten Pero sin importar el tipo especiacutefico que surja esperamos que utilice los marshycadores histoacutericos de una gran estrategia creacioacuten de valor superior competencias centrales excelentes y gente brillante que pueda expresar visiones claras y objetivos praacutecticos mientras desarrolla la capacidad organizacional para redefinir el juego de ideas con las fronteras reales o virtuales shy

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

439 CAPiacuteTULO 11 La estracegia de los negocios in ternacion ales

Laglobalizacioacuten de eBay

El Diacutea del Trabajo de 1995 Pierre Omidyar lanzoacute eBay una plataforma de comercio por Internet que permite comprar yvender de igual a igual en formato de subasta eBay que es fundamentalshymente un foro basado en Web ofrece un mercado eficiente que conecta a compradores con

vendedores Es decir eBay ayuda a particulares y empresas a comprar y vender artiacuteculos en categoriacuteas que incluyen antiq uumledades y arte libros equipamiento y maquinaria automoacuteviles CD y OVO ropa y accesorios monedas objetos de coleccioacuten computadoras y aparatos electroacutenicos muebles para el hogar bienes raiacuteces artiacuteculos y objetos de recuerdo deportivos estampillas boletos juguetes y viajes

eBay descubrioacute que los compradores buscaban art iacuteculos usados o de coleccioacuten que los vendeshydores estaban ansiosos por proporcionar con la esperanza de obtener una utilidad La manera en Que eBay se estructuroacute naturalmente lo coloc oacute en la posicioacuten de intermediario actuaba como un programa avanzado de software que se ejecutaba en numerosos servidores Web conectados en red y dejaba la mayor parte del trabajo a vendedores y compradores

En teacuterminos operativos pues eBay creoacute un sistema de distribucioacuten eficiente que requeria muy poca supervisioacuten Los vendedores pagaban a eBay por la oportunidad de disentildear establecer observar y supervisar sus subastas particulares mientras Que los compradores usaban el software de eBay para buscar productos y presentar ofertas Despueacutes de que venciacutea el plazo de la subasta el vendeshydor se comunicaba con el postor ganador para negociar el pago y las condiciones de enviacuteo Por este servicio de emparejamiento eBay cobra entre 7 y 18 por ciento del precio de c ierre de la subasta En 1999 los ingresos netos superaron la cifra de 225 millones de doacutelares En 2006 los ingresos ascendieron a 6000 millones de doacutelares con utilidades netas de 1100 millones de doacutelares La emshypresa proyectoacute ingresos cercanos a 7500 millones de doacutelares en 2007

eBay relacionoacute su eacutexito inicial con su visioacuten central apoyar la interaccioacuten en la comunidad eBay proporciunando una uacutetil plataforma de Internet a los compradores y vendedores orientados al valor defender los principios de confianza y seguridad garanti zando a la comunidad un nivel bajo de peacutershydidas por fraudes y alta proteccioacuten de las transacciones y centrarse en la eficiencia del mercado meshydiante tecnologiacutea informaacutetica de vanguardia Representado como un diagrama de Venn eBay entendioacute Que su ventaja competitiva residiacutea en la zona central coincidente donde podiacutea convertirse en pionero de nuevas comunidades en todo el mundo basadas en el comercio sostenidas por la confianza e inspiradas por la oportunidad

La propuesta de valor de eBay no ha cambiado desde sus comienzos La administracioacuten se conshyfiesa sorprendida por la facilidad con que ha podido extender esta estrategia a nuevos productos servicios y mercados Lqs usuarios de eBay generaron un total de 588 millones de artiacutecu los registrados en los primeros trimestres de 2007 estos registros representaron en total un valor bruto en mercanshycias de 14280 millones de doacutelares Los usuarios de eBay suman maacutes de 100 millones y estaacuten distribuishydos entre maacutes de 150 paises estos usuarios incluyen compradores y vendedores part iculares pequentildeas empresas e incluso empresas a gran escala

Desde el comprador Que realiza sus compras en eBay por necesidades praacutecticas o por diversioacuten hasta el vendedor que depende de eBay como fuente principal de ingresos eBay se ha convertido en parte de la vida de muchos usuarios Como tal la plataforma de eBay es uno de los principales des shytinos de compras generales por Internet en praacutecticamente todos los mercados en los que opera Pocos discuten la afirmacioacuten de eBay respecto a que su variedad de servicio a compradores y vendedores lo convierte en la fuerza motriz del comercio electroacutenico global

El eacutexito de eBay como plataforma de comercio en Internet depende de entregar beneficios de red Una multitud de compantildeiacuteas estaacuten creando servicios para apoyar el comercio en la plataforma de eBay como Square Trade un servicio de resolucioacuten de controversias y Auctionwatch un servicio automatishyzado de registro de artiacuteculos Complementando el eacutexito de eBay muchas empresas estaacuten creando negocios que se extienden de la plataforma de eBay Como Meg Whitman presidenta y directora geshyneral comenta La cuestioacuten es que no somos la uacutenica fuente de innovacioacuten Nos damos por muy bien servidos dejando que otros ideen coacutemo hacer todaviacutea maacutes potente esta plataforma

Donde quedaban deficiencias eBay encontroacute soluciones raacutepidamente Por ejemplo al principio el punto de friccioacuten maacutes importante en la relacioacuten entre comprador y vendedor era la falta de un medio efishyciente para Que el comprador pagara al vendedor Para resolver este problema en 2002 eBay adquirioacute PayPal un servicio financiero de Internet para permitir a cualquier empresa o particular que tenga una direccioacuten de correo eleciroacuteniacuteco enviar y recibir pagos en liacutenea con seguridad facilidad y rapidez

Asimismo eBay pensaba que los compradores y vendedores prefer iacutean cada vez maacutes hablar unos con otros Por ello a finales de 2005 adquirioacute Skype un protocolo de software que permite llamadas gratuitas de Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) entre usuarios de Skype en Internet asiacute como conectividad a bajo costo con teleacutefonos tradicionales de liacutenea tija y teleacutefonos moacuteviles

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

440 PARTE 5 - - _ __ ---- - - - - - ----- - - - --- - - - - - - - -

Expansioacuten global

A finales del siglo pasado el eacutexito de las operaciones en Estados Unidos nabla inspirado a eBay para definir su misioacuten como sigue proporcionar una plataforma de comercio global donde praacutecticamenshyte cualquier persona en cualquier parte pueda comprar y vender praacutecticamente cualquier casa a cualquier hora En 2007 el creciente alcance global de eBay significoacute que sus miembros pudieran recurrir a sitios locales que atienden a clientes de paises como Australia Austria Beacutelgica Canadaacute Francia Alemania India Irlanda ltaliacutea Corea del Sur Singapur Espantildea Suecia Suiza Taiwaacuten yel Reino Unido

Una vez que eBay se establecioacute firmemente en Estados Unidos la administracioacuten consideroacute que el mercado extranjero era la mejor oportunidad para sostener el crecimiento Jos mercados internashycionales de eBay teniacutean maacutes del doble de usuarios de Internet En teacuterminos de potencial de mercado eBay calculoacute que tenia menos de 10 por ciento de penetracioacuten del mercado global de mercanciacuteas que en combinacioacuten representaba maacutes de 30 billones de doacutelares anuales La expansioacuten internacional se convirtioacute en el objetivo

eBay no tardoacute en instrumentar un programa para promover su estrategia global AAA que signishyfica Adquisicioacuten Activacioacuten y Actividad eBay adquirioacute con el tiernpo los principales sitios Web de sushybastas en 23 paiacuteses combinoacute los componentes de adquisicioacuten y activacioacuten en el Reino Unido Corea y Hong Kong y aplicoacute los tres componentes en Canadaacute Alemania e India

Retos y soluciones

Los esceacutepticos dudaban de la perspectiva de eBay ya que creiacutean que su plan de comercio electroacutenico conveniente en todo el mundo era una tarea abrumadora Tambieacuten habiacutea muchos desafiacuteos por superar entre ellos el software de traduccioacuten la brecha digital las actitudes culturales sobre el comercio elecshytroacutenico las disposiciones gubernamentales y el ritmo de la expansioacuten internacional

Software de traduccioacuten Al principio muchas personas se centraron en el reto que presentaba el software de traducciacuteoacuten El desarrollo de una comunidad de comercio global impliacutecaba que eBay teniacutea que dejar que los venshydedores de cualquier paiacutes publicaran la descripcioacuten de la subasta en su lengua materna y luego dependieran del software para traducir el anuncio a la lengua materna de los posibles compradores sin importar el id ioma que prefirieran

Las primeras versiones del software de traduccioacuten tenian muchas dificultades para manejar las sutilezas de los coiacuteoquiacuteatlsmos regionales las abreviaturas informales y el argot todo lo cual se usashyba comuacutenmente para describir los artiacuteculos anunciados en eBay Aunque el software maacutes reciente conteniacutea bancos de memoria que almacenaban oraciones complejas para traducirlas con mayor preshycisioacuten muchos programas simplemente traduciacutean palabra por palabra sin irnportar las diferencias estructurales entre idiomas

eBay consideroacute que las limitaciones del software de traduccioacuten constituiacutean contratiempos menores de su estrategia de globalizacioacuten Admitiacutea que el software de traduccioacuten era imperfecto y reconociacutea que los posibles matices frases idiomaacuteticas y significados secundarios creaban problemas Sin embarshygo los programas de traduccioacuten mejoraban constantemente eBay se mantuvo firme en su conviccioacuten de que el mercado global estaba preparado para realizar subastas de persona a persona con o sin trashyduccioacuten completamente fiel Whitman reiteroacute esta postura cuando declaroacute Lo mejor de eBay es que no tiene que ser perfecto Aquiacute no se trata de relaciones diplomaacuteticas Tampoco de secretos militashyres Se trata de vender y comprar artiacuteculos que cuestan entre 50 y 100 doacutelares Nuestros usuarios han expresado su disposicioacuten a trabajar con bastante bueno no perfecto sino bastante bueno

Constantemente eBay aplicoacute software cada vez maacutes avanzado con lo que se volvioacute maacutes faacutecil anunciar subastas en muchos maacutes mercados extranjeros El software existente en el mercado permite a las empresas proveer de lo necesario a sus sitios Web para atender mercados internacionales grashycias a la automatizacioacuten de la traduccioacuten y la localizacioacuten del contenido En el caso de eBay eso sigshynificoacute que las paacuteginas de subasta no soacutelo se leyeran correctamente en los idiomas locales sino tambieacuten que estuvieran redactadas de conformidad con las costumbres locales

Ademaacutes las actualizaciones de software relacionado introduciacutean constantemente nuevas caracshyteriacutesticas como una herramienta de administracioacuten de vendedores integracioacuten mejorada con depoacuteshy

sitos de contenido y formatos funcionalidad de buacutesqueda mejorada y maacutes flexibilidad para aplicar las poliacuteticas de seguridad todo lo cual mejoroacute la funcionalidad global de la plataforma de eBay

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

441 CAPiacuteTULO II La estrategra de los negocios internacionales

Disposiciones gubemarnentale Los criacuteticos observaron que las disposiciones gubernamen1ales sobre comercio inevitablemenle obstashy

culizariacutean la estrategia global de eBay En muchos paiacuteses se prohiacutebe la exportacioacuten de foacutesiles artefacshytos histoacutericos plantas y an imales En algu nos paiacuteses como Cuba se prohiacutebe la exportacioacuten de

cualqu ier articulo no sancionado por el gobierno Ademaacutes eBay podiacutea toparse con dif icultades legales I

y poliacuteticas si permitiacutea que los vendedores exportaran hierbas o medicamentos nativos monedas raras

reliquias antropoloacutegicas objetos poliacutet icos de recuerdos u otros bienes delicados Para complicar las cosas cada paiacutes presenta desafiacuteos culturales y juriacutedicos uacutenicos Por ejemplo en

Francia es ilegal exhib i ~ o vender objeto s con alus iones racis tas Hace unos antildeos un juez franceacutes

ordenoacute a Yahoo negar a tos internautas el acceso a ventas de objetos nazis porque dichos objetos eran una ofensa a la rn eacuternona colect iva del paiacutes

eBay creyoacute tener la ~o l ucioacuten Teniendo en cuenta el problema legal que Yahoo enfrentoacute en Francia

eBay declaroacute Lo que vamos a hacer en Francia es tratar de ayudar al gobierno colocando letreros de

advertencia que digan Somos un sitio basado en Estados Unidos que no estaacute obligado a ajustarse a las reglas sobre obietosnazis de recuerdo Vamos a hacer todos los esfuerzos posibles para trabajar con el gobierno franceacutes iy los grupos politicos franceses para tratar de implantar una solucioacuten que sea francesa Hemos adoptado un enfoque de trabajar en estrecha colaboracioacuten y ser los mejores amishy

gos con los gobiernos locales y los grupos poliacutet icos

Labrecha igital Algunos dicen que sin importar lo que eBay pregone el mundo estaacute muy lejos de estar preparado tecshynoloacutegicamente para la visioacuten de compradores y vendedores conectados en Web Particularmente om ishy

nosa es la brecha dig ital es decir la brecha entre ricos y pobres en cuanto al acceso a la tecnologiacutea Muchos paiacuteses que eBaiexcl trata de captar se encuentran a antildeos si no es que a deacutecadas de contar con acceso a Internet praacutectico coacutemodo y a precios accesibles Rex Bird CEO de Body Trends comenta

Guatemala no va a cavar zanjas para lineas convencionales soacutelo para que algunas aldeas se conecten a Internet Seriacutea un magnifico proyecto para que el Cuerpo de Paz viniera e instalara una computadora con acceso a Internet pero va ser un proceso muy pero muy lento

eBay erfrenta prob lemas maacutes inmediatos en los mercados existentes A finales de 2007 India teniacutea maacutes de 1000 millones de habitantes pero apenas maacutes de 9 millones de conexiones por liacutenea terrestre a Internet Aunque muchos indios que no tienen computadora propia visitan cibercafeacutes para navegar en Internet relativamente pocos consumidores tienen tarjetas de creacutedito Muchos creen que China se encuentra en un predlcarnento parecido

eBay sigue sin desahirnarse en su buacutesqueda de soluciones para que maacutes personas puedan conecshytarse a sus sitios asiacute corno entre siacute Rajiv Dutta director financiero plantea iquestMuchos de los mercados

I en los que hemos entrado en fechas recientes tienen ingresos per caacutepita bajos y poca penetracioacuten de Internet Siacute pero eso aumentaraacute Nuestra filosofiacutea de administracioacuten es construir para el largo plazo

Lo que representa una parte pequentildea del negocio en la actualidad puede convertirse en un porcentaje muy grande en el futuro

Actitudese Iturales o re el comercioelectroacutenico Los datos indican que muchas personas por ejemplo en India China y otros paiacuteses de Asia desconshyfiacutean naturalmente de las transacciones de comercio electr oacutenico Por ejemplo un estudio de comparashy

ciones interculturales del uso de informacioacuten en Internet y la interpretacioacuten y reaccioacuten que provoca revelaron diferencias importantes entre la cultura de un paiacutes y la tendencia a evitar la incertidumbre Los participantes de Internet en culturas con tendencia marcada a evitar la incertidumbre como la de Japoacuten exhiben cambios draacutesticos de comportamiento cuando se enfrentan a informacioacuten limitada dentro de un contexto be dec isioacuten ambiguo en comparacioacuten con consumidores que se encuentran en la misma situacioacuten ~n Aleman ia y Estados Unidos

El origen estadouniacutedense de eBay plantea problemas Nicolas Dufourcq director de multimedia de France Telecom comentoacute A veces cuando uno se encuentra en un portal estadounidense se siente aprisionado en una farTJilia que claramente no es la propia Un usuario europeo tambieacuten antildeadioacute que

la escala global del sitio les parece muy arrogante a los europeos deb ido a su enfoque global la estructura del sitio es como un laberinto Cada vez que se hace un cambio el sitio se vuelve maacutes comshyplejo y menos se explica por siacute mismo A la larga a cualquier cuasi monopolio y eBay se ha convertido en uno debido a nuacutemero de visitantes que recibe en su sitio le mostraraacuten la salida los nuevos particishypantes innovadores en el mercado que atienden maacutes a los clientes locales

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

44 2 PARTE 5 Esrra teg ra global es rruc turn e nu plem c n turo n

Debido a estas diferencias en las actitudes culturales e8ay cerroacute sus operaciones en Japoacuten a prinshy

cipios de 2002 En ese momento Yahoo Japoacuten teniacutea 95 por ciento del mercado de subastas en

Internet que representaba 2000 millones de doacutelares una hazantildea que muchos relacionaron con la asoshy

c iacioacuten con la empresa local Softbank Oficialmente e8ay declaroacute que habiacutea descubierto que a los consumidores japoneses les interesaban maacutes los productos nue vos que los de segunda mano o

los objetos de coleccioacuten Acontecimientos semejantes se desarrollaron posteriormente en China

A flnalesde 2006 eBay anuncioacute planes para cerrar su sitio Web principal en China y constituir una empresa conjunta con una compantildeiacutea china

Ritmo de la expansieacute mternaciacutecnal Por uacuteltimo algunos sentildealan que la ambicioacuten de eBay provocoacute una fiebre de qlobalizaci oacuten plagada de riesgos Empezaron a surgir dificultades para cada adquisicioacuten Cada vez maacutes eBay teniacutea que pagar

sobreprecios muy altos para adqui rir operaciones extranje ras Algunos analistas dudan que [os resulshy

tados futuros justifiquen los elevados costos de adqui sicioacuten eBay cree lo contrario y sigue una de las primera s leyes de la estrategia en Internet Crece raacutepido Pronostica que si contribuye a transform ar

a los paiacuteses en viacuteas de desarroliacuteo en mercados virtuales con compradores listos para arrebatarse las arte saniacuteas de los pueblos nativos inyectaraacute dinero en poblados remotos que mejoraraacute el nivel de

los lugarentildeos Whitman expuso entus iasmad a

Es fascinante Hay una frontera real aquiacute que verdaderamente convertiriacutea en realidad el co shymercio global Piensen en el tercer mundo y los pob ladores de aldeas remotas en Guatemala y Aacutefrica que tienen artesan ias que vender que podriacutean incluir su moneda e idioma y vender en

el mundo industrializado Conforme la comunidad del vendedor ganara maacutes dinero para su pueblo o aldea tendria maacutes poder adquisitivo para comp rar maacutes productos y servicios del mundo desarrollado Sin duda esto tiene el poder de transformar paiacuteses ciudades y aldeas y permitir a la gente que se gane la vida de maneras que antes eran imposibles eBay estaacute creando nuevo comercio a nivel global como el mundo no habia visto jamaacutes eso es lo que nos motiva a levantarnos por las mantildeanas

Algunos siguen mostraacutendose esceacutepticos y dudan que eBay pueda transformar el mercado intershynacional de maneras que lleguen a crear legiones de exportadores e importadores ayudar a las

nacion es empobrecidas equilibrar la oferta y la demanda en el mundo y mejorar la eficiencia del mershycad o global Sin embargo todos piensan en el impresionante potencia del comercio electroacutenico qlobaiacute y el desempentildeo asombroso de la estrategia global de eBay hasta el momento Steven Weinstein anashy

lista de comercio electroacutenico de Pacific Crest lo resumioacute cuando dijo Una transformacioacuten total puede ser un poco fanta sioso Aunque por otro lado miren lo que eBay logroacute con las pequentildeas empresas

No hay duda que las transformoacute Sin imp ortar lo que los criacuteticos digan Meg Whitman sigue tranquila Lo maacutes divertido de eBay es

que somos pioneros de un mercado completamente nuevo Va a ser formidable bull

PREGUNTAS

1 iquestCuaacutel es la competenc ia central de eBay iquestCoacutemo se relaciona con la estrategia que eligioacute

2 Explique coacutemo eBay ha decidido conf igurar y coordinar su cadena de valor

3 iquestCaracterizariacutea la cadena de valor de eBay como virtual o real iquestPor queacute

4 Reconsidere su descripcioacuten de la estrategia de eBay iquestDifiere de lo que era hace 10 antildeos iquestPor queacute

iquestCoacutemo podriacutea ser dentro de 10 antildeos

5 iquestCuaacuteles son las implicaciones para los desafiacuteos identificados en el caso en lo que se refiere a la

estrategia de eBay hoy y en el futuro

RESUMEN bull Los ge rentes como agent es de sus empr esas idean es tra tegias pa ra incursionar en los mercados intershy

nacionales de maneras tales que susten ten el crecimiento de la empresa y a umenten su rentabil idad

bull Estra tegia se define como los esfuerzos de los gere ntes para crear y fortalecer la posicioacuten competitiva de la empresa dent ro d e la ind ustria pa ra crear valor supe rior

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

CAPiacuteTULO I1 LI egt t riexcll[ e ~ I iexcl 1 de 1 nccoc ios Inter nacion ales 44J

bull Valor es la medida de la capacida d de una empresil PltHil vend er lo que produce en maacutes del cos to en que incurrioacute para fabri carlo

bull El desempentilde o de la emp resa se ve influido tanto po r la estructura d e la industria de la compa ntildeia como por la perspicacia d e los ge rentes en la toma de decisiones estra teacutegicas Los caacute lculos va riacutean en el gr ado d e influ encJa de los dos factores Los ge ren tes deben fam iliari zar se con las condicione s a nivel de la industri~ y la empresa para formular la estrategia

bull Tiacutep icam ent e los gerdntes basan el anaacutelisis de la estructura de la industria en un modelo de la poshytencia e importancia de las asiacute llamadas cinco fuer zas fun dam entales

bull Las empresas crean valor ya sea con una es tra teg ia de lider azgo en cos tos bajos o un a es tra teg ia de diferen ciacioacuten

bull La int erpretacioacuten de la emp resa dentro del contexto de la cad ena d e valor prop orciona una herrashymienta muy eficaz para mejor ar la precisioacuten de los anaacutelisis y dec isiones es trateacutegicos

bull La cade na de valor permi te a los ge rentes de scomponer la idea general d e crear valor en una serie de activida de s di ferentes

bull La cade na de va lor queda determinad a por coacutemo los ge rentes op tan por configurar y lu ego coo rd ishynar las diferentes acti vid ad es de va lor

bull Las empresas prest an mucha a tencioacute n a las econo miacuteas de localizacioacuten cuando configuran su cashydena de valor

bull La rivalidad compe titiva presiona il las em p resas para qu e coo rd inen las activ id ades de la cade na de valo r de mod o qu ~ pu ed an aprovechar las competencias centra les

bull Las empresas que oiexcljeriln en el aacutembito internac iona l enfrentan las presiones asimeacute tricas para lograr la integr acioacuten global o la ca pacid ad de respu esta local

bull El cambio ya sea en los gerentes compe tencias industrias o en torno s a menudo obliga a las emshypresas a recon siderar y modifi car sus activida des de va lor

bull La empresa que incursi ona y comp ite en mercad os ex tranjeros pued e ad optar un a es trategia inter shynacion al multidorn t icltl global o tran snacional

bull Las e mp resas usan a menudo una combinaci oacuten de es tos cua tro tipos d e estrategia debido a situa shyciones qu e se presentan en la emp resa la indu stria y el entorno

TEacuteRMINOS CLAVE cadena de valor (p 416) estrategia (p 415) matriz de integracioacuten-capacidad de capacidad de respuesta local (p 428) estrategia global (p 434) respuesta (IR) (p 431)

competencia central (pJ 423) estrateg ia internacional (p 432) modelo de cinco fuerzas (p 412)

competencia perfecta (~ 411) estrategia multidomeacutestica (p 433) paradigma de organizacioacuten industrial curva de experiencia (~ 425) estrategia transnacional (p 435) (01) (p 411) economiacuteas de escala (p 421) estructura de la industria (p 412) prod ucto baacutesico (p 429)

I economiacuteas de localizacfoacuten (p 417) integracioacuten global (p 428) valor (p 415)

NOTAS FINArlES Las[uenies de il1jo l7l racflnde le casoiacuterlctryelT las siguientes Frank 2 En general cuando el riesgo es mayor el rendimiento es maacutes alto DuBois C lobahzation Risks and Inform ation Mana gement [ournal Por lo tanto los proyectos e inversionesque en trantilde an mayor riesgo ojCloballrlfomrnllOrI Mll1ngemlJl (a bril- jun io de 2004) 3 A R Bonnin deben evaluarse de formadiferente de las contrapartes sin riesgo The Fashiacuteon Industrv in Calicia Understanding the Zara Si se descuentan los flujos de efectivo riesgosos contra los flujos de Phenornenon EUfOlem Pll1I lI1 ing Stiuues 10 (2002)519The Stars 01 efectivocon menor riesgo las tasas ajustadas por el riesgo explican Europe-Armancio Ortega Chairman Inditex Business Wcek 11 de los cambios en el perfil de la inversioacuten junio de 2001Rapid Response Retail MnrkclIlg 3 de abril de 2003 3 Iens Boyd lntra-Industry Structure and PerformanceStrategic 20 Richard Heller Calician Beauty Forbes 28 de mayo de 2001 98 Groups and Strategic Blocks in the Worldwide Airline Industry Patrick Byrne Closing the Gap Betwx-n Strategy and Results EuropealT ManagemclT Reinen 1 (2004) 132-45Schmalensee (1985) Logisi iacutecs MaungcITc lJl (marzo de 2004) Rachel Tiplad y Zara Taking realizoacute pruebas para encontrar diferencias propias de la empresa con lhe Lead in Fast-Fashion BusHless Weck -1 de jurno de 2006 Shining una soja medida exoacutegena de la participacioacuten de mercadoSu an aacutelisis Exa mples TITe El(momis 15 de junio de 2006 tambieacuten incluyoacute efectos de la matriz corporativa que llamoacute efectos

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

444 PARTE 5 Esr ra rema glo ba l e st ructura e implem entac ioacuten

de la empresa Los efec tos de la ind ustri a represe ntaro n alrededo r d e

20po r ciento de la va ria nciacutea los efec tos de la particip acioacuten de mer cado

rep res en taron me nos d e 1 po r ciento de la varia ncia y los efectos d e

la matriz corporativa no contribuyeron de manera s igni fica tiva a la variancia Las infl uen cias de la ad mi nis trac ioacuten no fue ron importantes

en com paracioacuten con las dif erencias en la es tructura d e la industria

R Schrna lensee Do Ma rk ets Diffe r Much Americarl Eco1omic RCvic-LV

(1985) 341- 51

4 Veacutease B Wemerfe it A Resource-Based View o f the Firm Sirmegtc lvfJ1nagemenlourrJaI 5 (1984) 171- 80 Ad emaacutes Rumel t (1991)

concluyoacute qu e los efectos d e la ma triz corporati va contribuiacutean a

la va rianc ia en el d esempentildeo d e la em p res a (Richa rd Rurn el t

How Mu ch Does lnd us try Mat ter Slralegic Ma llagclllfIllollllla l

6 (1985) 167--s6) McG ahan y Po rte r (2002) encon traron pru ebas

pa recid as de los e fectos d e la matri z corporat iva veacuteas e Wha t Do

We Know About Va ria nce In Acco un ting Prof itab ility Mal1agel1lenl Saacute elTa 48 (2002) 834-51

5 Veacutea se [enkins Wy n Compet iacuteng in Times o f Evo iu tiacuteon and Revolu tion

An Essay on Long-Terrn Firm Survival Ma1ageJllellt Dcasions 1 de

ene ro d e 2005 26 Beleacuten Villa lan ga Intangible Resou rces Tob ins Q and Sus tai na bility of Performan ce Differences [ourna of Ecol1ol1 l1C Behavwr amp Organ izaio1 54 (junio d e 2004) 205 La de te rm inac ioacuten de

si un teso rero s uperoacute o no el desempe ntildeo de un iacutendice de mercado

d ep end e de se pa ra r los rend imi en tos disponib les d e Jos movimi en tos

del mercad o (be ta en la jerga finan cier a) y la habilid ad de l ge re nte

(a lfa) Al igu al que los grandes geren tes d e producto los grandes

tesoreros encue ntran ma ne ras innovadoras d e ganar maacute s de lo que

pronostic a riacutea u n m odelo d e eq uilibrio co mo el modelo d e fijacioacuten

d e precios de activos de capital (CAPIIII por s us sig las e n in gleacutes)

Maacutes es pec iacuteficamen te se puede co mparar el de sempentilde o d e los gerentes de in ver sioacuten teniend o en cue n ta el r iesgo de la ca rtera

co n el asiacute llamad o iacutendice [ensen tambieacuten co noc ido como Alfa

Esta m edida usa el mod elo C APM co mo bas e pa ra de terminar s i

un tesore ro superoacute o no el desempentildeo d e un iacutendi ce de me rcad o

La suma del d esempe ntildeo su pe rior se con oce C0 ll10 a lfa

6 Michael Porter Compelltiw Advanlage (N ueva York Free Press 1(185)

7 La a me naz a de s us ti tuc ioacuten vi ene de productos fuera de los limites

de una indu str ia deter m inada Por ejem plo e l p recio d e las botellas de

Vid rio lat as de acero y recipientes de plaacutestico in flu ye e n el precio de las

lata s d e aluminio para bebida s Estos tipos de e nvases sus titu tos no so n rivales d irecto s d e los fabrica ntes en la ind ust ria de lata s d e a lurrunio

N o obs tan te in flu yen en la cond ucc ioacuten d e la industria de lata s d e

alum inio

8 Spec iacuteal Report Th e China Price BJSllleSSWeek 6 d e di cie mbre

d e 2004

9 Michael E Porter Wha t ls Strategy Haruard Business ReiexclIew (nov iembre-d icie mbre d e 1996) 61- 71

lO Los gerentes pu eden tomar de cision es d e las que es taacuten firmemente con vencidos que a po yar aacute n la es trategia d e la em p resa p ero en

realidad con frecuencia no es as iacute Se p resen tan d ificultades porque

sue le oc urrir que pocos ge ren tes co mp renden cabalme nte las exigencias de la es tra tegia de la em p resa y su s im p licacio nes par a

las operaciones intern acio na les Lo qu e es maacutes preocupante es mucho

maacutes probable qu e los ge ren tes tomen d ecisi on es equ ivoca das qu e acertadas Veacutease Dan Lova llo y Dan iel KalU1eman De lusio ns of

Success H ow Optiacutemism Undermi nes Exec u tiacuteves Decisions Hnrvnrd Bsness Review Gulio de 2003) 56

11 Lo p rim ero se d esp rende d e medi r los ingre sos to ta les reca udados

d e los pa gos reali zad os por los comprad ores po r la pro d uccioacuten d e lil

em p resa Lo segundo se obtiene d e su mar el cos to tot ill e n qu e incur re

la empres a para lle va r a cabo las activ id ades q lle [nteg ran su cade na

de valor El a lor agr ega do se crea siempre qu e la co ntrib uc ioacuten d el

co m prad or l S s llpenor a l cos to to ta l

12 Jan et C Low e Welch An American e01l (N ueva York Wiley a nd So ns

2002)

13 Veacuteas e An nd a rn Bha ttacharva y otros C ap turing Global Advan tage

How Leading Indus trial Comparucs Are Tran s fonn ing Their Ind us tries

by Sourcing and Selling in Chll1a ln di a and Other Low -Cosr Countnes BoSIO1 Consull ino Group Publlc aljols 9 de abril d e 2004

e n es pecia l el Ane xo 7

14 Paul Kr ugman Divide d Over Trade Neto York Times 14 de mayo

d e 2007

15 George Norrnan y Lynne lepal l Knowledge Sp illove rs Merge rs a nd

Publ ic Policy in Eco no mic C lus ters RfVlflV of fudusl ral Orgn lllzal jo 25 (sep tie mbre d e 2004) 155- 75

16 El traslado d e la producci oacuten a o tros pa ises [otiacuteshoringl ha cread o

un mod e lo de ope racioacuten ve rda de ramente g loba l pa ra los serv icios

financi eros y ha d esen cad e nad o una dinaacutem ica co mpe titiva pote nte

qu e es taacute ca mbiando las regla s d e l tuego en tod a la indust ria Nunca

ha hab ido un a disconunuidad eco noacute m ica d e esta magn itud en la

hist ori a d el m undo co me n toacute Mark Co ttrredson d e Baiacuten Estas

fuerzas pod erosa s es taacute n permitiendo qu e las e mpresas recon sideren

s us es tra teg ias de ab as tecimiento e n toda la cad e na de valor

Las empresas financieras se es taacute n expand iendo hacia otras aacutereas co mo procesami ento d e recla mac iones d e seguros solicitu des de creacuted ito hip o tecario invcstigacr oacutend e va lores dil igen cia valuaci oacuten

y co n ta bilida d Deloitte pronos tica q ue en 2010 las 100ins tituciones

finan cieras globales maacutes gr and es rnovera n 400000 millo nes d e doacutelares

ele s u tr abajo al ex tra njero y 150000 m illon es de d oacutela res en aho rros

anuales (Esta s citas a pa recie ro n en Financ ia Firms Has ten Their

Move ro O utso urcing Netraquo York Times 18 d e agos to d e 2004)

17 A G n m Picru re Tne Econonnst 2 de novi embre de 2006

18 Ray Kur zw eiacutei The Law of Acce lera ting Returns en

wwwkurzwe ilainef nr ticles Za rt) 1 3~ htm lp rintable=1 (se ing resoacute a la paacutegina el 18 d e jun io d e 2007)

19 Sourru tra Dutt a y Simo n Ca ulki The Worlds Top lnn ovators Tire Woiexcld BUS1lfSSINSEAO Global lmwvall oriexcl l ndex2007 en ww wworldshybus nessl iacuteve conr ar uc lc 6254-1 I the-worlds-top-inn ova tors

(se ingr esoacute 1 la paacuteg ina el 18 de JUntO d e 2007)

20 Dut ta v Ca ulk i The Wor ld s Top Innovat ors

21 Smergia se define com o la com binac ioacuten d e port es d e una emp resa

de manera tdl que la suma vale maacute s q ue las par tes ind ividu al es

A men ud o se ex p resa en la ecuacioacuten 2+ 2 = 5 en la que la unid ad

ad icional d e va lo r es e l res ult ado de la s ine rg ia Las inves tigaciones han encon trado una relaci oacuten en tre e l desempe ntildeo de una emp resa y

la sofis ticac ioacuten de los ge re ntes p ara di fun dir las compe tenc ias centrales

en toda la cadena d e va lor Veacutease Dav id Co llis y Cy nthia Mon tgornery

Co m petmg on Resou rces Stra teg y in th e 1990s Hnrvnrd Business leI ICW (ju lio-agosto de 1995) 118- 28

22 Por ejem p lo co n un a reduccioacuten de 20 por cie nto de los costos y

un costo i rucia d e IDO d oacute lares por un id ad la segu nda un idad

producid a cos tar aacute 80 d oacutelar es la cua rta 64 d oacutelares y as iacute suces iva mente

En es te eje mplo el cos to pro med io por u nid ad va de 100 a 90 a 8133

d oacutelar es e tceacute te ra

23 Top 100 Global Brand s Sco reboar d Busincslaquo Week e n

h ttp bw ntbus inessw ee kcom bra nd 2005 y h ttp b n tb us inessw ee kco m brand 2006 (se ingresoacute a la pa g ina el 19 d e mayo d e 2007)

24 James Broo ke y Saul Hansel Sa ms u ng Is Now Wha t Sony On ce Was

New York Times 9 d e mar ZO d e 2004

25 Dan Lm a llo y Damel Kahneman Delusio ns 01 Success How

Optimlsm Undermine s Execu tives DeClsion s Hnriexclard BlsilleSs Rview (julio d e 2003) 56

26 N G rvan Tra nsn atiacute ona l Corpor ati on s and No n-F uel Primar) COlllmodities in Developing Countries World OtVIi0FlIIeIlI 15 (1987)

713--40

27 Raphael Kaplinsky y Mik e Mo rt is A Han d book for Valuc Chain

Rese arch e n wwwsee p ne twork org fiIes 2303 jile_Handbook_

fo e Va lue_C hain_Resea rch pd f

CAPiTULO 11

Richard T Pascale Su rfing the Edge of C haos SfoiexcllII M allagiexcllJltlll

Reuieu (p rimave ra de 1999) 83 Eri c Beinhocker Stra tegy a t the Ed ge o f Chaos McKinsey QuarterJy1 (1997) 25 Ma ry J Cro nin UcJwined VaueTheNa u Logic of Digital Business (Ha rva rd Bus iness Sch ool Press 2001) I

Veacutease Andreas Hinterhu~er Valuacutee Chain Orches tra lion in Action and

the Case of the Globa l Ag~ochemica l Indu str y LOlg Rllnge Plannlllg 35 (2002) 615 G D Bhatt y A F Ernd ad An A na lys is o f the Virtua l Valu eacute Chain in Electroni cCornrn erce Logislles lJ1forllatlOl1 MaJ1l1gemert l 17 de ene ro de 2001 78 S Winl er 101m Mclntos h y David May Survival in the Korean Furniture lndu str y Value-Chain Ne tworking owl ofMmagerial fsslles 15 (2003) 450

Theod ore Levitt The Cl oacutebalization of Markets Hllnmrd BlsirJeSS Reoieraquo 6 1 (1983) 92-102

En relacioacuten co n la p redi sp osicioacuten cu ltural los meacuted icos jap oneses d esap ru eb an il los vendedores qu e ejercen mu cha presioacuten a l estilo estadounide nse Po r tantd los representan les d e ventas de las

I empresas farmaceacuteuti cas deb en ada p ta r sus pr aacutecticas d e marketin g en ese paiacutes En relacioacuten con el legad o histoacuterico la ge n te co nd uce por el lad o izquierd o del cam ino en Inglaterra raz oacuten por la que exis te d ema nda de automoacute viles con el vo lante del lado d erech o

mientras qu e en Itali a la ge n te cond uce por el lado dere ch o del camino y crea dem an d a de a u tomoacutev iles con el vola nte d el Jado izqu ierdo As im ismo los s istemas de distribuci oacuten d e co mente

eleacutectrica se ba san en 110 vo l t ios en Est ados Unidos mientras qu e en m uch os paiacuteses europ eos se usa la norma de 240 vo ltios

32 C Prah alad y y Doz TIIC iexcl1uJllJa lionnI Missiol Bnll1nehg Local Demands and Global Visioll (N ueva York Free Press 1987)

33 El teacutermino cor poraci oacuten m ultinacional (CMN) se usa tambieacuten com uacutenmen te en el aacutembito d e los negocios int ern acion ales y a menud o es sinoacute nimo de EMN Preterimos la de s ign acioacuten de EMN

porqu e hay mu chas empresa s qu e ope ran a nivel int ernacion al como las sociedades de con tadores que no est aacuten org anizadas como corpo raciones

34 World o f Connections 1Tite Eeolol llsl 26 d e ltlbril de 2007

35 Citas di rectas de las siguie n tes publicaciones lac k Welcb l JOM A Byrtll rack SIIaigl1froll tI Gil (N ueva York Warne r Busm ess Books

445

200 1) Chns Bartl ett y Meg Wozn y GEs Two-Decad e Transform ation

)ack Welch s Leaders hip Hnrvard Business ScJooICnse399150 (1999) Lowe Welch An American Icon

36 Hu ngry Tiacutege r Dancing Elepbant How India ls C ha ng ing IBMs World Tiexcle Economist 4 de abril de 2007

37 loan Ricar t Mich ael J Enri ght Pankaj Chernaw at Stu art L Hart y TamJ1 Khann a New Frontier s in Int ernational Stra tegy [ournaiacuteof internaiacutetonn BusinesraquoStud iacutees 35 (mayo de 2004) 175

38 Yves Doz Joseacute San tos y Peter Will iam son Globalo Melarraliollnl Horaquo C OlIJi)( IIIICS WJII j i rIle Klluwledgl EeollOmy (Camb ridge MA Harvard

Bus ines s Sch ool Press 200l)

39 Michael V Copeland How Star tups Go Global Business 20 28 de

[uho d e 2006 [irn Hopkins The Rise of Ihe Mrcro-Multinatiacuteonals USA Today 11 d e febrero de 2005

40 Marc Singer Beyo nd the Unbund led Corporat ion TheMcKinsey Qunrlaly (ve rano de 2001) 4 Remo Hac ki y [ulian Lighton The Fulure o f the Ne two rked Co rnpa ny TheMcKinseyQuartery (ve rano d e 2001) 26 Jam es Mart iacuten Onlv the Cyber-Fit Will Survive Dalall1nliol1 (noviembre de 1996) 60

41 Lasfuentes de iexclformacioacuten de este casoincluyen las siguien tes eSay

en ebavco m co rpora teho me y ebayco rn Inves tos relations Rachel Konrad eliacuteavs Whi lma n Tou ts lntern ational Plans e NET Newscoll 15 d e agosto d e 2000 Konrad CEO Wh ilman Looks Overseas Ponders Peer-to-Peer CNET Newscoll 17 d e agosto de 2000 Globa l Reac h eBay Isn t Th ere Yet Busllless Week 9 d e abril de 2001 8 QampA with eBay s Meg Whitma n Business Week 24 de marzo de

2003 Rimiacuten Dutt e Bay Picks Up Top Indian Trading Site for $50M Ildusnal Busmess [ournal 15 d e julio de 2004 Tony Kon tzer Software Helps eSay s Globa l Expansi oacuten Eftorts Irljorll rllionWeek 1 d e diciemshybre de 2003 Bob Tedeschi e uumlay Lends H and to Drop-OiacutefStores

Neto York Times E-Coll1merce Repon 30 de ago sto d e 2004 Konrad ln te rna tio nal Sa les Boos t e flay Information Week 21 d e julio d e 2004 How Yahoo lapan Beat eSay a l lts O wn Ca rne Business Week 4 de junio de 2001 58 Kat ie H afn er y Brad Ston e e J3ayIs Exp ecled lo

Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007

CAPiTULO 11

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Clo se lts Auc lion Site in C hina NelU York Times 19 de dICiembre de 2006 Brad Stone Stir ring Up the Cubid es at eSay NeTO York Times 21 de febrero de 2007