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Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowerment

Coordinación de Diplomados

Fundamentos Fundamentos de Gerencia de Mercadeode Gerencia de Mercadeo

Av. 15 Las Delicias entre calles 78 y 79. Edif. MATEMA. Maracaibo, Edo. Zulia. Registro M.E. N° 1333-2380Teléfonos: 7512317 - 7512381 -7526722 - 7516208

E-mail: [email protected] www.elcedic.org

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Diseño InstruccionalDiseño Instruccional

Objetivo General: Al finalizar el módulo el participante estará en capacidad de definir lo qué es el MARKETING, la planificación estratégica, el conocimiento del mercado y el marketing mix. Comprenderá las estrategias del producto, de la fijación de precios, de la cadena de distribución y suministro, y de las comunicaciones integradas de marketing. Aprenderá la forma de redacción de una idea de negocio y del análisis FODA. Comprenderá y analizará las 22 leyes inmutables del marketing y sus 14 principios. Desarrollará un plan completo de marketing a través del estudio de casos prácticos.

OBJETIVOS INSTRUCCIONALES CONTENIDOS PROGRAMATICOSMETODOLOGÍA

HORASESTRATEGIA TECNICA RECURSOS 1.- Determinar el nivel de conocimiento de entrada de los participantes a través de una actividad de diagnosis. 2.- Negociar las normativas y reglas de desarrollo de todas las actividades involucradas en el proceso de enseñanza-aprendizaje.3.- Definir lo que es “marketing”, 4.- Comprender la definición y estructura del “marketing mix”.5.- Entender la forma de redacción y construcción de una idea de negocio. 6.- Definir, comprender y descubrir las técnicas para la elaboración de una análisis FODA.

Presentación, actividad diagnóstica, negociación, presentación de la bibliografía.

Qué es marketing. El marketing y la planificación

estratégica. El marketing MIX (estrategia del

producto, de fijación de precios, distribución y suministro, comunicaciones integradas).

Redacción de la idea de negocio. Elaboración del análisis FODA. Tres Casos prácticos. Los grandes emprendedores.

Individual socializada

Individual socializada

Discusión/ Instrucción programada

Discusión/ Instrucción programada

ComputadorPizarraMarcadores

ComputadorPizarraMarcadores

1 - 4

5-8

7. Comprender la importancia de la implementación de las 22 leyes inmutables del marketing.

8.- Identificar los 14 principios para técnicas de dirección y marketing.

Las 22 leyes inmutables del marketing.

Los 14 principios a ser aplicados como técnicas de dirección y marketing.

9.- Definir y estructurar un plan completo de marketing.

10.- Analizar el libro “Guerra de Marketing”

Plan completo de marketing. 2 casos ejemplos de empresas

reales.

IndividualSocializada

Discusión/Instrucción programada

ComputadorPizarraMaracadores

9-10

11.- Analizar el libro “Guerra de mercadeo”

Guerra de mercadeo IndividualSocializada

Discusión/Instrucción programada

ComputadorPizarraMaracadores

11-12

13-16Presentar un plan completo de marketing.

Presentación del plan propuesto de marketing.

Evaluación final.

Coordinación de Diplomados 2

Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentCRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES DURACIÓN1-Presentación de la materia “GERENCIA DE MERCADEO”. Objetivo general. 10 min.2- Asignación de roles. Técnica del “Role Playing” Negociar las reglas para el curso y evaluación

10 min.

3- Introducción a la materia. Actividad diagnóstica. Bibliografía. – Aclaración de dudas.

10 min.

4- Definición de Marketing. 5- Planificación Estratégica.6- Conocimiento del Mercado y Marketing.7- Marketing MIX (las 4 p).8- Estrategia del producto (ciclo de vida).9- Estrategia de fijación de precios. 10- Estrategia de cadena de distribución y suministro.11-Comunicación integrada de marketing. 12- La idea de negocio. 13- Esquema básico. 14- Análisis FODA.15- 3 Casos Prácticos. (si no hay tiempo asignarlo para la próxima clase). Peso propuesto en evaluación 10%. Asignarlos en tres grupos.16- Los grandes emprendedores. ( si no hay tiempo asignarlo para la próxima clase). Peso propuesto en evaluación 10%. Asignarlos individual o en grupo según número de alumnos. 17- Comenzar a dirigir a los alumnos para la realización del plan de marketing de una empresa para la última clase.

3 horas, 30 min.

2º Día18- Discusión de la asignación del día anterior si fuese el caso. 19- 22 leyes inmutables del marketing. Peso propuesto de evaluación 20%. Asignar una o varias leyes por alumnos. 20- 14 principios del marketing. Peso propuesto de evaluación 20%. Asignar uno o varios principios por alumno.

4 horas

3º Día21- Explicación del plan completo de Marketing.22- Exposición de 2 casos ejemplos en dos grupos. Peso propuesto de evaluación 10%. Asignarlo en dos grupos de alumnos.

23.- Discusión del libro “Guerra de Mercadeo”

2 horas

2 horas4º Día

24- Presentación del plan de Marketing. Peso propuesto de evaluación 30%. Asignarlo en dos o tres grupos según número de alumnos. 25- CIERRE.

4 horas



Qué es MARKETING

El Marketing.....es bastante más

- No solo es vender.....- No solo es hacer publicidad.....- No solo es analizar el mercado.....- No solo es tener buenas ideas.......- EL MARKETING no solo es ganar dinero.....

- EL MARKETING ES TODO ESO Y MUCHO MÁS .

EL MARKETING ES UNA MEZCLA PLANIFICADA DE ESTRATEGIAS QUE, PARTIENDO DEL CONOCIMIENTO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DEL ENTORNO Y DEL MERCADO Y DE SUS TENDENCIAS, SE OCUPA DE LA CONCEPCIÓN, DESARROLLO, PLANIFICACIÓN, DIFUSIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE MARCAS, PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN LAS EXPECTATIVAS DE LA DEMANDA, LOGRANDO RESULTADOS RENTABLES PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN INTERESADA.

El marketing es una mezcla que tiene mucho que ver con el ajedrez. En ambos casos, conocer el movimiento de las piezas es relativamente sencillo. ...LO DIFÍCIL ES SABER MEZCLARLAS.... Por eso la palabra clave en el MARKETING es el vocablo MIX, mezcla en español.

Gana sólo quien sabe combinar las “piezas” con las que cuenta y hacerlas “jugar” con mentalidad estratégica (o sea, con visión de conjunto y capacidad de prever resultados).

En el ajedrez, cada jugador recibe 16 piezas y combate frente al otro en un tablero. En el MARKETING, cada competidor cuenta con multitud de piezas (la marca, el producto, el precio, la distribución, la publicidad, la fuerza de ventas, etc.) y combate frente a los otros en el mercado.

Tanto en ajedrez como en el marketing. Los contrincantes ponen a prueba su creatividad, su inteligencia y su sentido estratégico.


TODOS ESTAMOS EN EL NEGOCIO

DE LAS PERSONAS PORQUE ÉSTAS

SON LAS QUE TOMAN DECISIONES

Y GASTAN DINERO.

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Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentLa mezcla o “mix” en MARKETING no es una simple suma

de fuerzas, sino una conjunción “sinérgica”, es decir, una combinación en la que cada pieza o elemento, en la que cada acción y decisión tomadas, influyen y condicionan a los demás.

Lo importante para ganar la batalla del mercado es, antes de plantear mi plan de combate, conocer a partir de un análisis FODA o DAFO:

- Qué oportunidades me brinda la situación y las perspectivas del mercado en el que voy a participar y, por supuesto, con qué problemas o amenazas voy a tener que enfrentarme al lanzar o relanzar mi producto.

- Y con qué fortalezas (ventajas o recursos) cuento, desde el punto de vista financiero, logístico, etc., y cuales son mis debilidades, escaseces, limitaciones o carencias.

Solo a partir de este planteamiento, veremos claro el tipo de partida a librar y las “piezas” de que disponemos para salir airosos.

Así, por ejemplo, ocurre en la eterna guerra, que no simple batalla, en que están empeñadas COCA-COLA y PEPSI-COLA:

Mientras que COCA-COLA defiende su liderazgo apoyándose en su poderosa imagen de marca (es decir, en su fuerte posicionamiento en prestigio), PEPSI-COLA lucha por mantenerse y progresar basándose en ofrecer precios más reducidos y apoyos promotores (trade marketing) a cafeterías, bares y sobre los canales de distribución.

EL MARKETING SUPONE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Quienes aplican el MARKETING en sus negocios o empresas y hasta, ¿ por qué no?, para triunfar en su propia vida personal y profesional, actúan de manera planificada:

- Se dirigen al logro de objetivos bien concretos, perfectamente descritos.- Conciben y ponen en marcha programas de acción, coordinados entre sí, para cubrir

dichos objetivos dentro de los plazos previstos.- Establecen y aplican sistemas de supervisión adecuados para comprobar y controlar

el desarrollo y resultados de dichos programas y aplicar, si existen desviaciones, las correspondientes medidas correctivas.

EL MARKETING PARTE DEL CONOCIMIENTO DEL MERCADO.

Investiga la realidad actual y futura de la empresa, del entorno y del mercado. Esto es, obtiene toda la información necesaria acerca de la coyuntura y de las tendencias del contexto social, de la competencia y de la demanda, reuniendo la información cualitativa y cuantitativa precisa tanto para efectuar previsiones como para emprender cualquier tipo de iniciativas y para comprobar en permanencia el desarrollo y resultados de sus actividades.

Todas las tareas de investigación se dirigen a obtener la información que se precise para alcanzar los objetivos estratégicos de MARKETING.



La finalidad básica de la investigación comercial es comprobar:

1.-) LA VIABILIDAD del negocio o acción propuesta, analizando sus probabilidades de éxito en función de su capacidad financiera, de producción, comercial, etc., de acuerdo con los medios y recursos (debilidades y fortalezas) con que cuente y reflejando así la real situación de la Empresa.

2.-) LA NECESIDAD y oportunidad del proyecto en cuestión, habida cuenta de las circunstancias del entorno y del mercado. Comprobando si la acción propuesta se ajusta o no a las motivaciones de la demanda y a sus necesidades y preferencias, las circunstancias de la competencia, etc. Es decir, examinando si existe o puede existir un hueco de mercado para nuestra oferta y la dimensión del mismo.

EL MARKETING MIX .

Es la “mezcla” (mix, en inglés) y utilización combinada de una serie de estrategias de MARKETING que se planifican conjuntamente dirigiéndose hacia los objetivos propuestos.

El MARKETING MIX es la esencia del MARKETIN ESTRATÉGICO, presentando por primera vez en 1964 por NEIL BORDEN, donde analiza los siguientes 12 instrumentos estratégicos:

PRODUCTO PROMOCIÓNPRECIO ENVASE Y EMBALAJEMARCA PUNTO DE VENTACANALES SERVICIO VENTA PERSONAL DISTRIBUCIÓN FÍSICAPUBLICIDAD INVESTIGACION

Por su parte E.J. McCarthy, en su obra BASIC MARKETING, editada en 1960, redujo estas armas de marketing mix a cuatro, proponiendo sus tesis llamada de las 4 P:

P PRODUCT (PRODUCTO) P PRICE (PRECIO)P PLACE (DISTRIBUCIÓN) P PROMOTION (PROMOCION)

En definitiva la GUERRA DEL MARKETING la ganaría aquella marca que ofreciera a distribuidores y consumidores/usuarios las mayores ventajas competitivas, si no en todos, sí en la mayor parte de estos puntos.

EL MEJOR PRODUCTO, AL MEJOR PRECIO, CON LA MEJOR DISTRIBUCIÓN Y APOYADO CON LA MEJOR PROMOCIÓN

LA FALTA DE ENTENDIMIENTO DE LOQUE LA GENTE PRETENDE ES LA RAZÓN


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentPRIMERA DE QUE LA MAYOR PARTE DE

LAS EMPRESAS NUNCA GANEN DINEROSUFICIENTE.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO:

El producto se encuentra en el centro de la estrategia de MARKETING. Es importante recordar que el término productos significa algo más que bienes tangibles. Los productos suelen ser una combinación de bienes, servicios, ideas e incluso personas. La mejor manera de considerar un producto es como un conjunto de características y ventajas con capacidad de satisfacer las necesidades y los deseo del cliente, ofreciendo para ellos beneficios valiosos. Los productos pueden también intercambiarse por algo de más valor. Cuando un consumidor adquiere un automóvil Lexus, por ejemplo, el transporte es solamente un beneficio que obtiene del producto; además, por el precio que paga recibe lujo, prestigio, atractivo social, comodidad, un nombre de marca y otros incontables atributos.

DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

DESARROLLO: Determine los beneficios que desea el cliente meta. Conciba o elija ideas para el producto. Desarrolla la dirección y las especificaciones para la estrategia de


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentMARKETING. Pase rápido pero prudentemente a la

comercialización que inicia en la etapa siguiente.

INTRODUCCIÓN: Determine la mejor estrategia para introducir el nuevo producto y obtener la aceptación de los clientes. Inicie la estrategia de MARKETING.

CRECIMIENTO: Establezca el producto en una posición competitiva que pueda defenderse

y amplíe su mercado. Las ventas deben incrementarse con rapidez y las ganancias

ascender a su punto máximo.

MADUREZ: Amplíe la vida del producto. Innove para mantener las ganancias cuando la curva de ventas llegue a su punto máximo y empiece a decaer. Competencia férrea con muchas marcas. Reduzca, pero no elimine, las inversiones de recursos de capital financiero y humano.

DECLIVE: Encuentre soluciones que hagan más lenta o pospongan la disminución de la demanda o encuentre formas de dar por terminado el producto. Recorte los gastos de MARKETING para optimizar las ganancias.

ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE PRECIOS :

Si bien los precios de cada producto deben establecerse caso por caso, casi todas las organizaciones han desarrollado un método general y congruente que se utiliza para determinarlos. Tal método se conoce como estrategia de establecimiento de precios. La elección de una estrategia de esta índole no debe darse separada de otras decisiones estratégicas, y la selección final puede ocasionar una modificación del producto, la distribución o la estrategia de promoción. Lo importante, no es tanto el precio real que se cobra lo que influye en las decisiones de compra, sino el modo en que los integrantes del mercado meta perciben en el precio. Las estrategias que ubican el precio real bajo la luz más favorable posible en las circunstancias se conocen como establecimiento psicológico de precios. Los modelos más comunes de esta forma de fijar precios, son:

Fijación de precios por prestigio: Las empresas que recurren a la fijación de precios por prestigio, lo hacen en el extremo superior de los productos disponibles en una categoría, a fin de promover una imagen de exclusividad y calidad superior.

Precios pares o impares: Seguramente habrá observado que los precios, en su mayoría, no son cifras redondas. Los boletos de un concierto están en 49,95 dólares y el desayuno especial en 3,95. Hay un par de factores que rigen la frecuencia de estos precios impares en comparación con los precios pares redondos. El primero consiste en que las curvas de la demanda no son una línea recta. El movimiento de 45,95 a 49,95 apenas genera un ligero descenso en la demanda. Cuando el precio alcanza los 50 dólares, sólo cinco centavos más, dicha caída puede ser considerable. Otra de las razones por las que funciona el precio impar o par es la impresión que causa que el vendedor hizo cuanto pudo por mantener el precio adecuado.


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentPrecios de Referencia: Contrario al precio por prestigio, el

de referencia cuenta con una estrategia de salida al mercado con productos cuyo precio está ligeramente por abajo de la mayor parte de los competidores. Siempre hay un segmento de compradores que optará por la opción de precio más baja. Los precios de referencia también se utilizan cuando se comparan los precios de venta con los regulares. Un minorista quizás ofrezca un televisor con un precio normal de 399,99, rebajado a 349,99. Para que esto surta efecto, el precio de referencia debe percibirse como un precio regular legítimo.

Precios en Paquete: El término precio en paquete también se conoce como precio todo incluido. Este método reúne dos o más productos complementarios en un solo precio. A lo sumo, el precio en paquete es menor que si se vendieran los artículos por separado. Para aplicar cualquiera de estas estrategias psicológicas de establecimiento de precios, la clave consiste en conocer bien las percepciones del segmento del mercado.

ESTRATEGIA DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN Y SUMINISTRO: Durante buena parte del siglo XX, la distribución fue el elemento olvidado de la estrategia de MARKETING. Después de todo se pensaba que el marketing se constituía por cuatro “pes”: producto, precio, promoción, y algo que la mayoría de la gente se le dificultaba recordar. La cuarta “p” realmente no encajaba. Los autores de libros de texto sobre marketing la representaban como plaza, pero en realidad era una D, de distribución. Desde principios de los años ochenta, y desde luego durante los noventa, las organizaciones que descartaron el elemento de distribución de su estrategia de marketing enfrentaron una D distinta: la desaparición.

La creación de una estrategia de distribución consta de diversos elementos, que se ubican en dos categorías fundamentales: canales de marketing y distribución física.

1. Los canales de marketing no son más que un sistema de organizaciones mediante el cual fluyen productos, recursos, información, fondos, y/o propiedad de productos entre productores y consumidores.

2. Distribución Física: Desplazamiento de productos al lugar correcto, en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno y de manera rentable.

COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING.

Las comunicaciones de marketing consisten en transmitir y compartir sentido entre individuos, en un contexto de marketing. En éste, las comunicaciones integradas son un planteamiento de largo plazo con que se busca influir en los clientes mediante la aplicación estratégica y coordinada de los elementos promocionales de que dispone el marketing. Los elementos tradicionales de la mezcla promocional incluyen publicidad, relaciones públicas, ventas personales y promoción de ventas.


LAS EXPERIENCIAS MÁGICAS DEJANUNA PERDURABLE IMPRESIÓN POSITIVAQUE IMPULSA A LOS CLIENTES A DESEARVOLVER A HACER TRATOS CON USTED.

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REDACCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO:La idea de negocio o BUSINESS CONCEPT es un resumen sinóptico expresivo, claro y sintético de la actividad comercial a emprender.

Se trata de una primera hipótesis de trabajo en la que contenemos las líneas generales del negocio a abordar: un texto de poca extensión, muy concreto, sin literatura, en el que aventuramos, a modo de conclusiones provisionales, la convivencia de un determinado proyecto comercial, sus probabilidades de éxito y la viabilidad del mismo.

La función de la idea de negocio es servir de primera base para lafutura redacción del PLAN DE MARKETING, una vez comprobadas

con datos y sobre el terreno sus planteamientos y conclusiones, a través de la

INVESTIGACIÓN DE MARKETING

Su necesidad es evidente:Si tenemos bien concentrada la idea del negocio a acometer, tendemos claros desde un principio los objetivos generales a cubrir, lo que nos ayudará a trabajar centrados desde el primer momento, evitando dispersiones, y trabajando con mayor efectividad y conduciendo nuestra tarea en las sucesivas etapas.

Antes de emprender cualquier iniciativa, es, por lo tanto, más que conveniente tener correctamente definida nuestra idea de negocio.

COMO REDACTAR LA IDEA DE NEGOCIO:

La forma que presenta un orden de exposición más lógico y claro se corresponde con este formato en tres partes:

1.- Enunciamos el proyecto, concretando los objetivos que pretendemos lograr, y pasamos a describir la oferta de productos y/o servicios que proporcionar y el público al que nos dirigiremos.

2.- Analizamos y sopesamos las oportunidades y amenazas, así como nuestros puntos fuertes y débiles (análisis DAFO).

3.- Por último, llegamos a conclusiones acerca de la viabilidad de la idea y sobre sus probabilidades de éxito en el mercado.

Con un mayor desglose, adoptaríamos este esquema:

ESQUEMA BÁSICO DE LA IDEA DE NEGOCIO

Enunciado del proyectoSomera descripción del proyecto y sus objetivos


Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowerment Descripción de la oferta

Gama de productos y condiciones comerciales,estructura, diseño/envase, precios y condiciones

Descripción del público objetivoPerfil, motivaciones, hábitos de compra y consumo, dimensión

segmentaciónAnálisis DAFO

Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidadesConclusiones

Necesidad (mercado), viabilidad (nuestra empresa) Empezamos describiendo someramente el contenido y los objetivos del proyecto. Continuamos con la descripción detallada del servicio a comercializar y de sus características funcionales y comerciales. Hemos de definir, con la máxima precisión posible, al público al que hemos de dirigir nuestra acción de MARKETING. Sólo conociendo con absoluto detalle nuestro target-group podremos concebir con acierto nuestros productos o servicios y desarrollar un plan de MARKETING ceñido a la realidad de nuestro mercado.

HAGA PEQUEÑAS COSAS QUE LE COSTARÁN MUY POCO PERO QUE

SIGNIFICARÁN MUCHO PARA LACLIENTELA.

ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS SWOT(EN INGLÉS), DAFO O FODA(EN ESPAÑOL).

El análisis DAFO es un método de prediagnóstico muy útil a la hora de formular la idea de negocio. Concebido nuestro proyecto, nos detenemos ahora en analizar las oportunidades e inconvenientes o barreras (amenazas) que prevemos encontrar en el entorno y en el mercado para su puesta en marcha y hacia su feliz desenlace. Simultáneamente resumimos nuestras fortalezas (puntos fuertes) y debilidades (puntos débiles), llegando a conclusiones acerca de nuestras posibilidades de éxito. PRINCIPALES BENEFICIOS DEL ANÁLISIS FODA:

SIMPLICIDAD: No se necesita una capacitación especializada ni habilidades técnicas. El analista sólo tiene que conocer cabalmente la empresa y el ramo de la industria en que se halla.

BAJO COSTO: Por su simplicidad, es posible reducir los costosos cursos de capacitación y, en ciertos casos, eliminar departamentos de planeación.

FLEXIBILIDAD: Para aplicarlo con éxito, no se requiere un sistema de información de marketing amplio o una Intranet. Sin embargo, se puede incorporar el producto de cualquier sistema de información en la estructura de planeación.

INTEGRACIÓN: Puede integrar y sintetizar diversas fuentes de información.



COLABORACIÓN: Fomenta la colaboración y el intercambio abierto de información entre los administradores de diferentes ámbitos funcionales. Esta colaboración ayuda a descubrir y eliminar desacuerdos potencialmente perjudiciales y llena los vacíos del análisis antes de llegar a la etapa de planeación real.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

La actividad que proyectamos va a enfrentarse con determinadas amenazas o problemas que condicionarán y limitarán su éxito en el presente y/o en el futuro, así como con ciertas oportunidades o circunstancias favorables que probablemente faciliten su desarrollo y resultados. Esta serie de factores condicionantes, negativos y positivos, debemos conocerlos, ponderarlos y preverlos, pues de ellos depende la viabilidad y el buen fin de nuestro proyecto. O bien se trata de circunstancias externas a nuestra empresa que se presentan o pueden presentarse en la coyuntura o entorno social, económico, jurídico, político, etcétera, o consisten en datos del propio mercado o sector comercial en el que nos proponemos movernos, y que, en conjunto forman un contexto más o menos favorable o perjudicial para nuestras expectativas de éxito. Las amenazas o las oportunidades pueden derivarse de circunstancias existentes o previsibles en nuestro entorno.

Posibles oportunidades externas:

Crecimiento rápido del mercado.Empresas competidoras poco agresivas. Cambio en las necesidades o gustos de los clientes. Apertura a mercados extranjeros. Contratiempo de una empresa competidora. Descubrimiento de nuevos usos para el producto. Apogeo de la economía.Desregulación Gubernamental. Nueva tecnología.Cambios demográficos. Otras empresas buscan alianzas.Cambio en la marca superior. Disminución en las ventas de un producto sustituto. Nuevos métodos de distribución.

Posibles amenazas externas:

Ingreso de competidores extranjeros. Introducción de productos sustitutos. Disminución del ciclo de vida del producto. Cambio en las necesidades o los gustos del cliente. Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias. Mayor reglamentación gubernamental.


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentEmpeora la situación económica.

Nueva tecnología.Cambios demográficos.Barreras externas del comercio. Mal desempeño de la empresa aliada.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Es importante detallar y comparar entre sí los puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) propios de nuestra empresa. Se trata, en definitiva de considerar objetiva y verazmente los propios medios o recursos de todo orden, actuales o futuros, con vistas a llevar o no adelante nuestra iniciativa, aprovechando las oportunidades y enfrentando las amenazas externas.

Posibles fortalezas internas:

Recursos financieros abundantes.Nombre de marca conocido. Clasificado como número uno en el sector. Economías de escala.Tecnología propia.Procesos patentados. Menores costos (materias primas o procesos).Respeto por la imagen de la compañía o el producto o la marca. Talento administrativo superior. Mejores habilidades de marketing. Calidad superior del producto. Alianzas con otras empresas. Buenas capacidades de distribución. Empleados comprometidos.

Posibles Debilidades Internas:

Falta de rumbo estratégico. Recursos financieros limitados. Poca inversión en investigación y desarrollo.Línea de productos muy restringida. Distribución limitada. Costos más elevados (materias primas o procesos). Productos o tecnología anticuado. Problemas operativos internos. Problemas políticos internos. Pobre imagen de mercado. Habilidades deficientes de marketing. Alianzas con empresas débiles. Habilidades administrativas limitadas.


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentEmpleados mal capacitados.

El proceso de organizar la información en el análisis FODA puede ayudar a la empresa a percibir las diferencias entre el lugar que considera que ocupa, dónde la ven los demás y dónde desearía estar. Para aprovecharlo a su máximo como catalizador para la planeación estratégica, el administrador debe reconocer cuatro aspectos:

1. La evaluación de las fortalezas y debilidades debe ver más allá de los productos de la empresa y contemplar los procesos de negocios que son medulares para satisfacer las necesidades de los clientes. Esto a menudo entraña ofrecer “soluciones” a los problemas de los clientes y no solo productos específicos.

2. La consecución de las metas y los objetivos de la empresa depende de su capacidad para transformar fortalezas en capacidades haciendo que correspondan a las oportunidades del entorno. Las capacidades pueden volverse ventajas competitivas si ofrecen mejor valor a los clientes que los competidores.

3. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas, o incluso en capacidades, al invertir en forma estratégica en áreas clave (p. Ej., asistencia al cliente, investigación y desarrollo, promoción, ARH) o vinculando estas áreas con más eficiencia. De igual modo, las amenazas a menudo pueden volverse oportunidades si se dispone de los recursos adecuados.

4. Las debilidades no pueden convertirse en limitaciones. Cualquier restricción que sea patente y significativa para los clientes u otros participantes debe reducirse a su mínima expresión.

Para abordar estos aspectos en forma adecuada, el director de marketing tiene que valorar toda fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza para determinar el efecto total que ejerce en los esfuerzos de marketing de la compañía. Esta evaluación también le dará una idea de las opciones estratégicas básicas a las que puede recurrir para destacar las capacidades de la compañía o convertir o reducir al mínimo sus debilidades y amenazas.

LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING.

Identificar en cada ley su definición o a que se refiere, los casos prácticos a los que hace referencia y los tips de importancia asociados a ella.

1.- La ley del liderazgo. ____________________________________________________________

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2.- La ley de la categoría.____________________________________________________________

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3.- La ley de la mente.____________________________________________________________

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4.- La ley de la percepción.

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5.- La ley de la concentración. ____________________________________________________________

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6.- La ley de la exclusividad. ____________________________________________________________

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7.- La ley de la escalera. ____________________________________________________________



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8.- La ley de la dualidad. ____________________________________________________________

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9.- La ley de lo opuesto. ____________________________________________________________

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10. La ley de la división. ____________________________________________________________

____________________________________________________________

11. La ley de la perspectiva. ____________________________________________________________

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12. La ley de la extensión de línea. ____________________________________________________________

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13. La ley del sacrificio. ____________________________________________________________



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14. La ley de los atributos. ____________________________________________________________

____________________________________________________________

15. La ley de la sinceridad. ____________________________________________________________

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16. La ley de la singularidad. ____________________________________________________________

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17. La ley de lo impredecible.____________________________________________________________

____________________________________________________________

18. La ley del éxito. ____________________________________________________________

____________________________________________________________

19. La ley del fracaso. ____________________________________________________________



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20. La ley de la nota sensacionalista. ____________________________________________________________

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21. La ley de la aceleración. ____________________________________________________________

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22. La ley de los recursos. ____________________________________________________________

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23.- Advertencia.

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14 pincipios a ser aplicados como técnicas de dirección y marketing.

En los negocios no hay una formula mágica para el éxito. Lo que le va bien a uno puede no ser adecuado para otro, lo que va bien en su empresa puede ser un completo error para la de otra persona. Hacer negocios debe ser divertido. Disfrute con lo que haga, y el éxito estará a su alcance.

Dicen que la gente se puede dividir en tres grandes grupos: los que hacen que las cosas sucedan, los que observan cómo suceden las cosas y los que se preguntan cómo ha sucedido. Estos 14 principios asociados a casos prácticos le presentarán a personas que


Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowermenthacen que las cosas ocurran. En cada caso se fijarán seis

elementos: El problema, la estrategia, el resultado, las lecciones, qué preguntas puede hacerse y los consejos.

En cada principio indicar a que se refiere y un caso ejemplo.

1.- Se trata de lo que ellos quieren, no de lo que Ud. quiere.

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2.- Sus técnicas de marketing tienen que ser congruentes con su producto o servicio.

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3.- Pide y recibirás (probablemente).

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4.- La curiosidad mata al gato y atrae a los clientes.

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5.- A la gente le aburre la normalidad; dele algo diferente.

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6.- A todo el mundo le gusta que le regalen las cosas.



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7.- Considere el punto de vista del cliente.

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8.- El tiempo no es oro, es más valioso que el oro.

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9.- Darle un carácter periodístico.

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10. No se termina hasta que no se dice que se ha acabado.

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11. Considere lo contrario.



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12. Aprender de los competidores, y de todos los demás.

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13. Ningún hombre o mujer o empresa es una isla.

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14. Aproveche la fuerza de las estrategias múltiples.

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Plan de marketing:

Se presentan unas hojas de trabajo que ayudan a desarrollar un plan de marketing formal. Se trata de herramientas de planeación útiles, porque ayudan a asegurar que no se omita información importante del plan de marketing. Responder las preguntas propuestas le permitirá:

1.- Organizar y estructurar los datos y la información que recopiló durante el análisis situacional.

2.- Utilizar esta información para entender mejor las fortalezas y debilidades de una empresa y a reconocer las oportunidades y amenazas que hay en el entorno de marketing.



3.- Desarrollar metas y objetivos que aprovechen las fortalezas.

4.- Desarrollar una estrategia de marketing que cree ventajas competitivas.

5.- Resumir un plan para instrumentar la estrategia de marketing.

Plan de marketing:

I.- RESUMEN EJECUTIVO.

El resumen ejecutivo es una sinopsis del plan de marketing general. Es mucho más sencillo redactarlo al final, después de haber escrito todo el plan de marketing.

II.- ANÁLISIS SITUACIONAL.

A.- EL ENTORNO EXTERNO.

Presiones Competitivas: Identifique los principales competidores de la empresa (marca, producto), así como también sus principales características (tamaño, crecimiento, rentabilidad, mercados meta, productos, fortalezas, debilidades, capacidades de marketing, etc.)

Crecimiento y estabilidad económica: Identifique las condiciones económicas generales del país o región, estado o zona local en la que opera la empresa, explicando la atmósfera económica en relación con los clientes (inflación, confianza de los consumidores, poder de compra, etc.).

Aspectos políticos, legales y reglamentarios: Identificar cambios en las leyes, reglamentos internacionales, federales, estatales, locales, cambios en funcionarios electos, en grupos industriales, en grupos de consumidores, etc.

Cambios tecnológicos: Identifique las influencias que los cambios tecnológicos hayan tenido en los clientes de la empresa, en la operación de la empresa o el sector. También identifique las tecnologías actuales que no esté utilizando la empresa y estudie las futuras tecnologías que puedan incrementar el riesgo de obsolescencia de los productos.

Tendencias socioculturales: Identifique los cambios demográficos y de los valores de la sociedad, que pudiesen influir en la empresa o el sector (si esto se hace muy general, trate de concentrarse en el mercado meta).

B.- EL ENTORNO DEL CLIENTE.

Quiénes son los clientes actuales y posibles de la empresa: Describa las características importantes de los clientes actuales y posibles de la empresa (demográficos, geográficos, psicográficos, de uso de productos). Identifique a los participantes importantes en el proceso de compra de los productos de la empresa (compradores, usuarios, influencias, responsabilidad financiera).



Qué hacen los clientes con los productos de la empresa: Compran (cantidades y combinaciones de compra, compra de productos complementarios, situaciones de compra). Consumen (características de los usuarios asiduos, características de los usuarios ocasionales, consumo de productos complementarios, situaciones de consumo).

Dónde compran los clientes los productos de la empresa: Identifique los puntos de venta (intermediarios) en donde se adquieren los productos de la empresa y cualquier tendencia en las pautas de compra a lo largo de estos puntos (tiendas minoristas, minoristas electrónicos, minoristas por catalogo, mayoristas, directo en la empresa).

Cómo es el control de compra de los productos de la empresa: Bajo control de la empresa (eventos promocionales, servicio al cliente) o fuera del control de la empresa (pautas de temporada, percepciones temporales, acciones competitivas).

Por qué y cuándo eligen los clientes los productos de la empresa: Describa los beneficios esenciales que ofrecen los productos de la empresa en relación con los productos de la competencia, el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes que generan los productos de la empresa en relación con los productos de la competencia, el cómo se espera que cambien en el futuro las necesidades de los clientes.

Por qué los posibles clientes no compran los productos de la empresa: Identifique cuáles son las necesidades básicas de quienes no son clientes que no hayan sido satisfechos por los productos de la empresa. Identifique las características, los beneficios, y las ventajas de los productos competidores que hacen que quienes no son clientes elijan tales productos y no los de la empresa. Identifique los problemas que hay en relación con la distribución, promoción o precios que hacen que los que no son clientes busquen en otra parte.

C.- EL ENTORNO INTERNO.

Revisión de las metas y objetivos de Marketing: Identifique las metas y los objetivos de marketing actuales de la empresa, determinando si son congruentes con la misión de la empresa, con los cambios recientes en el entorno, si conducen a los resultados esperados en el desempeño (volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad, conocimiento de marca, preferencia de marca).

Revisión del desempeño de marketing actual: Describa el desempeño actual de la empresa en comparación con el de las otras del ramo. Si el desempeño de la empresa está disminuyendo, buscar las posibles causas, analizando inclusive el desempeño del sector en su conjunto.

Revisión de los recursos organizacionales actuales y anticipados: Describa el estado actual de los recursos de la empresa (financieros, de capital, humanos, de experiencia, relaciones con los proveedores o clientes claves. Analizar las probabilidades de que los niveles de estos recursos cambien en el futuro.

Revisión de los aspectos culturales y estructurales actuales y anticipados: Describa los aspectos positivos y negativos de la cultura actual y anticipada de la empresa en relación a


Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowermentlas estrategias de marketing (orientación general de la

empresa hacia los consumidores, énfasis de la empresa en la planeación, disposición de la cultura a adoptar el cambio, políticas internas y luchas de poder, la posición e importancia general de la función de marketing, cambios en puestos ejecutivos claves, satisfacción y moral de los empleados en general).

III. ANÁLISIS FODA.

Se debe realizar el análisis en función de cada pregunta para cada fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza descritas en este análisis.

A. FORTALEZAS.

¿Cómo permite esta fortaleza que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes?

¿Acaso esta fortaleza hace que la empresa sea diferente de (o mejor que) sus competidores?

B. DEBILIDADES.

¿Cómo impide esta debilidad que la empresa satisfaga las necesidades de los clientes?

¿Acaso esta debilidad hace que la empresa sea diferente de (o peor que) sus competidores?

C. OPORTUNIDADES.

¿Cómo se relaciona esta oportunidad con la satisfacción de las necesidades de los clientes?

¿Cómo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazo?

D. AMENAZAS.

¿Cómo se relaciona esta amenaza con la satisfacción de las necesidades de los clientes?

¿Cómo evita la empresa que esta amenaza limite sus capacidades en el corto y largo plazo?

E. LA MATRIZ FODA.


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentFORTALEZAS

****

OPORTUNIDADES****

DEBILIDADES****

AMENAZAS****

IV. METAS Y OBJETIVOS DE MARKETING.

A. META DE MARKETING A:_______________________________________

Objetivo A1:______________________________________________________

Resultado específico y mensurable. Marco Temporal.Unidad o persona responsable.

Objetivo A2:______________________________________________________


B. META DE MARKETING B:_______________________________________

Objetivo A1:______________________________________________________


Objetivo A2:______________________________________________________


(Repita estas preguntas, según lo necesite, hasta crear la lista completa de metas y objetivos).

V. ESTRATEGIAS DE MARKETING.Coordinación de Diplomados 25


A. MERCADO META PRIMARIO Y COMBINACIÓN DE MARKETING.

Mercado meta primario: Identificación de la necesidad primaria de este mercado, de las características demográficas, geográficas y psicográficas, de los hábitos y preferencias de compra y de las características de consumo y disposición.

Producto: Identificar las características y beneficios importantes, la ventaja competitiva sostenible, la estrategia de diferenciación o posicionamiento, el nombre de la marca y el embalaje, la estrategia de servicio al cliente y los productos complementarios.

Establecimiento de Precios: Objetivo del establecimiento de precios, descripción de los costos por unidad y las políticas de descuentos y rebajas.

Distribución: Estrategia general de la cadena de suministros, intermediarios y canales que se utilizarán, elementos de comodidad para el cliente.

Promoción: Estrategia general de comunicaciones integradas al marketing, objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing, elementos de la estrategia publicitaria, de las ventas personales, de la promoción de ventas comerciales, de ventas a los consumidores, de la estrategia del patrocinio.

B.MERCADO META SECUNDARIO Y COMBINACIÓN DE MARKETING.

Mercado meta secundario: Identificación de la necesidad primaria de este mercado, de las características demográficas, geográficas y psicográficas, de los hábitos y preferencias de compra y de las características de consumo y disposición.

Producto: Identificar las características y beneficios importantes, la ventaja competitiva sostenible, la estrategia de diferenciación o posicionamiento, el nombre de la marca y el embalaje, la estrategia de servicio al cliente y los productos complementarios.

Establecimiento de Precios: Objetivo del establecimiento de precios, descripción de los costos por unidad y las políticas de descuentos y rebajas.

Distribución: Estrategia general de la cadena de suministros, intermediarios y canales que se utilizarán, elementos de comodidad para el cliente.

Promoción: Estrategia general de comunicaciones integradas al marketing, objetivos y presupuesto de comunicaciones integradas de marketing, elementos de la estrategia publicitaria, de las ventas personales, de la promoción de ventas comerciales, de ventas a los consumidores, de la estrategia del patrocinio.

VI. INSTRUMENTACIÓN DE MARKETING.

A. ASPECTOS ESTRUCTURALES.Coordinación de Diplomados 26


Describa el método general que utilizará para instrumentar la estrategia de marketing. Describa cualquier cambio de estructura de la empresa necesario para instrumentar la estrategia de marketing (p. Ej., agregue o elimine puestos, modifique línea de autoridad, cambie las relaciones de rendiciones de cuenta).

Describa sus actividades de marketing internas en los ámbitos siguientes: capacitación de los empleados, convencimiento y motivación a los empleados para instrumentar las estrategias de marketing, superación de la resistencia al cambio, comunicación y promoción interna de la estrategia de marketing y coordinación con otras áreas funcionales.

B. ACTIVIDADES TÁCTICAS DE MARKETING.

ACTIVIDADES TÁCTICAS PERSONA PRESUPUESTO FECHA DEESPECÍFICAS RESPONSABLE NECESARIO CONSECUCIÓN Actividades relacionadas con los productos1.2.3.Actividades de establecimiento de precios1.2.3.Actividades de distribución.1.2.3.Actividades de comunicaciones integradas de marketing.1.2.3.

VII. EVALUACIÓN Y CONTROL.

A. CONTROL DE MARKETING FORMAL.

Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control formales que deben utilizarse para asegurar la instrumentación del plan de marketing.

Mecanismos de control de entrada: Procedimientos de reclutamiento y selección de empleados, programas de capacitación de los empleados, asignación de recursos humanos, recursos financieros, desembolsos de capital, gastos de investigación y desarrollo.


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentMecanismos de control de procesos: Sistemas de evaluación

y compensación a los empleados, autoridad y delegación a los empleados, programas de comunicación interna, líneas de autoridad o estructura (organigrama de la organización), compromiso de la dirección con el plan de marketing, compromiso de la dirección con los empleados.

Mecanismos de control de salida (estándares de desempeño): Estándares de rendimiento de los productos, de los precios, de la distribución y de las comunicaciones integradas de marketing. Posibles acciones correctivas que pueden emprenderse si el rendimiento real de estas variables no corresponde con estos estándares.

B. CONTROL INFORMAL DE MARKETING.

Describa las modalidades y niveles de los mecanismos de control informales que deben utilizarse para asegurar la instrumentación del plan de marketing. El control personal del empleado (grado de satisfacción para poner en marcho el plan de marketing, grado de compromiso con la organización para efectos de instrumentar el plan de marketing, grado de compromiso para con el plan de marketing). El control social del empleado (comparten los valores de la empresa, existen normas sociales y de comportamiento que sean benéficas o perjudiciales para la instrumentación). Por último el control cultural de los empleados (es adecuada la cultura organizacional para el plan de marketing, de no ser así cual sería la más conveniente).

LO QUE DEBE COMPRENDER ES QUENECESITA CONTAR CON EL

PRODUCTOO SERVICIO MÁS ADECUADO

PARA SU MERCADO

CASOS PRÁCTICOS (ANEXO NO. 1)IDEA NO. 1: AUTOEMPLEO / ESCUELA DE EMPRENDEDORES.

IDEA NO. 2: LANZAMIENTO DE UNA SOPA.



IDEA NO. 3: LANZAMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE AHORRO Y PAGO (SECTOR: TAXIS)

LOS GRANDES EMPRENDEDORES (ANEXO NO. 2)

.- THOMAS OSBORNE MANN.2.- PROCTER & GAMBLE.3.- LOS HERMANOS McDONALD’S.4.- UNILEVER: LA DIVERSIFICACIÓN. 5.- BAYER, MUCHO MÁS QUE ASPIRINAS.6.- DANONE. 7.- FORD: “UN COCHE PARA CADA CIUDADANO”.8.- IBM: EL GIGANTE AZUL Y EL ESPECIALISTA.9.- COCA-COLA. NACE COCA-COLA.


Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowerment10. BENETTON, UNITED COLORS OF PROVOCATION.

DOS EJEMPLOS DE PLAN DE MARKETING (ANEXO NO. 3)

1.- PLAN DE MARKETING PARA LA XTERRA DE NISSAN.2.- PLAN DE MARKETING PARA LA iBOOK DE APPLE.



LibroLibroMARKETINGMARKETING

DE GUERRA

AutoresJack Trout y Al Ries

EditorialMcGraw-Hill Interamericana de España

Resumen y adaptación Rául Peralba Fortuny

S o c i o - D i r e c t o r

Trout&PartnersPioneers in Positioning



Un Entorno Competitivo

- "Bueno, lo que es en mi país -aclaró Alicia, jadeando (después de una larga y rápida carrera)- cuando se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo, se suele llegar a alguna otra parte...- ¡Un país bastante lento! -replicó la Reina-. Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido".Lewis Carroel“Alicia através del espejo”

Como la Reina del cuento, vivimos en un mundo en el que el cambio es una constante. Y para adaptarse a él, hay que aprender unas reglas de juego totalmente nuevas.

El mundo de los negocios no sólo no es una excepción a esta situación, sino uno de sus ejemplos más claros.

Es imprescindible evolucionar. Hace falta adaptarse al entorno actual, aprender a sobrevivir y, si hay oportunidad, a avanzar en él.

El marketing no es ajeno a esta realidad. Vivimos en un mundo con oferta excesiva, sobrecomunicado, hipercompetitivo y, en los últimos años, cada vez más abierto. Un mundo global, de todos contra todos en todas partes. En el que para avanzar, o simplemente permanecer, hay que estar muy entrenados.

El Marketing Exige Una Nueva Filosofía

Como se le quiera llamar; marketing, acción comercial o venta, la función primordial en una empresa es lograr que los clientes potenciales compren nuestros productos o servicios. Y, siempre que sea posible, transformar esos clientes de potenciales en clientes “fieles” que repitan la compra cada vez que tengan la necesidad.

Hasta ahora todas las definiciones conocidas de esta especialidad se basan en el estudio de las necesidades a satisfacer; y en hacerlo mejor que los demás.

Tal vez, la explicación más completa de la teoría de las “necesidades y deseos” sea la del Prof. John A. Howard de la Universidad de Columbia; que define el marketing como un proceso de cinco pasos:

1º. Identificar las “necesidades” del consumidor.2º. Expresar en conceptos claros tales necesidades en función de la capacidad de la empresa para producir.3º. Comunicar esos conceptos a quienes tienen la capacidad de tomar decisiones en la empresa.4º. Desarrollar productos orientados a satisfacer esas necesidades del consumidor que se han identificado previamente.5º. Comunicar esos conceptos al consumidor.

¿Pero en realidad hoy son necesarios esos cinco pasos para tener éxito? ¿Es esto lo que ha hecho Volkswagen para decidir que debe relanzar su famoso Escarabajo? ¿Serán la identificación, la


Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowermentconceptualización y la comunicación las referencias de Renault

para competir con los otros fabricantes de automóviles?

Precisamente esa es una de las debilidades de los planes de marketing. Cuando una empresa se dedica a estudiar de forma profesional y objetiva las necesidades de sus clientes, el resultado debe ser un producto idéntico al que saldría de un estudio similar hecho por cualquiera de los competidores.

¿De esto trata el marketing? ¿La empresa que hace un mejor trabajo de investigación es la que triunfa?

Es obvio que algo ha cambiado y las cosas no funcionan así.

¿Cómo se explica el éxito de los vehículos de tracción en las cuatro ruedas? ¿Cuáles son las necesidades reales que satisface mejor un todo terreno que un Mini Morris en el tránsito urbano? Sin embargo, el Mini se abandonó y los todo terreno triunfan en todas las ciudades del mundo. Mientras, la publicidad los muestra vadeando ríos, subiendo montañas, cruzando bosques; la gran mayoría no dejan nunca el asfalto. ¿Quién corre el riesgo de que su coche de 6 Millones pueda rallarse o abollarse con una piedra? Nada que ver con las necesidades “aparentes” de los compradores de este tipo de vehículos.

Muchos son los ejemplos de productos que han triunfado sin satisfacer ninguna necesidad real.

Por tradición, los especialistas en Marketing, se orientan al consumidor. En las últimas décadas el consumidor ha sido el rey en el mundo del marketing.

El planteamiento típico ha sido una relación biunívoca; Empresa/Cliente. Como si no existiera nadie más. El secreto parecía estar en satisfacer adecuadamente las necesidades y deseos de un grupo determinado de clientes; y ya está.

En términos deportivos sería como jugar al golf. El jugador solo frente al campo. Así la empresa sola frente al mercado objetivo. Si se utiliza la técnica adecuada y se aplican bien las reglas, todo sale bien. Nadie interfiere en el juego.

Pero esto se acabó. Para cada cliente potencial con una necesidad o un deseo a satisfacer, hay una multitud de oferentes que pueden resolver el problema de forma parecida o, incluso, igual. Esa relación biunívoca es ahora un triángulo amoroso; Empresa/Clientes/Competencia. En el que los celos y las disputas son parte de la historia.

¡Basta de orientarse al consumidor!En nuestros días y en el futuro la empresa debe orientarse al competidor.

No es un partido de golf. Estamos jugando al ajedrez. Una partida de ajedrez múltiple. El resultado no depende sólo de la habilidad propia. Hay otros que interfieren en el juego. Cuando un contrincante mueve una pieza no sólo busca mejorar su posición; trata de complicar la nuestra. Y cuando nosotros movemos, es lo contrario. Además de buscar una mejora, debemos tratar de complicarle la vida a nuestros competidores.

Buscar puntos débiles en las posiciones de la competencia y lanzar ataques con las fuerzas de la División de Marketing en esos puntos. De eso se trata.


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentLos éxitos empresariales más recientes confirman esta idea. La

debilidad de IBM llega con la aparición de especialistas; Apple, Compaq, Dell, Sun, Microsoft; que le roban porciones de su mercado. Los fabricantes de coches norteamericanos han retomado el camino de los beneficios cuando se han preocupado menos de las necesidades aparentes de sus clientes y se han dedicado a dar empujones a los japoneses. Canon estableció una cabecera de playa en las fotocopiadoras pequeñas mientras el líder, XEROX estuvo distraído intentando (inútilmente) entrar en el sector informático.

El Plan de Marketing del Futuro

Así, en los planes de marketing del futuro, habrá que dedicar mucha más atención al análisis exhaustivo de la competencia que al estudio de las necesidades del conusmidor. Se analizará con detenimiento a cada participante. Habrá que desarrollar una lista detallada de fortalezas y debilidades competitivas. Puede que incluso haga falta un dossier de cada uno de los responsables clave en las empresas competidoras.

El plan deberá proponer la forma de explotar las debilidades y de defenderse de las fortalezas de cada uno de los contrincantes.

El Marketing Es Guerra

Si la actividad empresarial se puede asemejar a una partida de ajedrez, y el ajedrez es una alegoría de la guerra; tal vez el marketing sea como un enfrentamiento militar.

Un enfrentamiento en el que los enemigos son los competidores.Y los clientes, el territorio a conquistar, o defender.

El objetivo en una campaña militar: vencer en muchas batallas que nos lleven a ganar la guerra. Y la guerra se gana burlando, flanqueando y dominando a los enemigos. El tamaño del territorio que se llega a controlar es sólo un reflejo de la capacidad para hacer esto.

¿Por qué el marketing habría de ser diferente? ¿Por qué los cientos de definiciones del concepto marketing casi nunca mencionan la palabra competencia? En la actualidad la naturaleza real del marketing es el conflicto entre grupos empresariales y no la satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes.

Esas necesidades y deseos son satisfechos en exceso como consecuencia de la competencia empresarial. Esa competencia es de interés general ya que ayuda a mejorar las condiciones de vida y el entorno de todos; pero cambia el enfoque de la gestión empresarial.

El marketing de guerra es, libre empresa. Si se desea participar en el juego, lo primero es aprender los principios que lo rigen.

Los Principios Básicos

Para aprender los principios que rigen el marketing de guerra, se ha recurrido al mejor libro de marketing competitivo de la historia. Curiosamente no es obra de un profesor de Harvard. Tampoco lo ha escrito ningún colaborador distinguido de un multinacional. Su autor fue un general prusiano, Karl Von Clausewitz. El libro, un clásico en todas las escuelas de estado mayor del mundo; se llama “De la Guerra”.

En este libro el general Von Clausewitz describe los principios estratégicos en los que se han basado todas las campañas militares triunfales de la historia. Tal vez Von Clausewitz , además de un


Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowermentestudioso de las estrategias militares y filósofo de la guerra, ha

sido también el primer gran Director de Marketing de la era industrial, y murió sin saberlo.

Aunque parece que algo intuía; uno de los primeros párrafos de su libro dice: "La guerra es una forma de relación humana. La guerra no pertenece al campo de las artes o de las ciencias, sino al de la existencia social. Es un conflicto de grandes intereses. Sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro arte lo comparáramos al comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas, y se parece mucho a la política, la que a su vez, puede ser considerada como una especie de comercio en gran escala".

Para Von Clausewitz y como punto de partida de cualquier planteamiento militar hay dos principios fundamentales, que claramente se aplican también al mundo del marketing:



1º.- El principio de la fuerza.

En una lucha frontal en igualdad de condiciones, el más grande termina siendo el vencedor. La matemática, lamentablemente, es una ciencia exacta. El que tiene más recursos gana.

¿Qué sucede cuando un utilitario choca de frente con un semiremolque? El primero se hace “papilla” y el otro sale con unos pocos rasguños en el parachoques. En el mundo empresarial es igual cuando dos se disputan un mercado. La fuerza de ventas más numerosa y con más recursos se queda con la mayor parte.

Cuidado con las falacias. El “mejor producto” o la “mejor gente” son dos argumentos que nos gusta utilizar para convencernos de que tenemos posibilidades de éxito.

La falacia de que se tiene la mejor gente, aunque se sea muy pequeño, no resiste un análisis estadístico racional. Cuanto más grande es la empresa, hay más probabilidades de que el empleado medio dé el rendimiento promedio.

Y eso de que se tiene el mejor producto, la idea de que la “verdad siempre triunfa”, lamentablemente, tampoco es cierto. El marketing es una guerra de percepciones, no de productos. Y el producto que la mayoría de los clientes piensa que es “el mejor”, es el que ofrece el líder, el más grande. Por eso es el líder…

La superioridad de la fuerza es una ventaja tan grande que supera a la mayoría de las cualidades diferenciales que se puedan tener.

2º.- La superioridad de la defensa.

Aquello de que es más fácil alcanzar la cima que permanecer en ella, es un mito. Siempre es más fácil mantener un cliente que quitárselo a otro.

Un ataque toma tiempo y, por sorpresivo que sea, la fricción siempre favorece al que defiende. Hay una regla empírica que establece que para que una fuerza atacante salga adelante debe tener una superioridad de por lo menos tres a uno en el punto de ataque. Un aspecto que en este mundo global hay que considerar con cuidado al intentar conquistar nuevos mercados. Por otro lado, los que defienden deben estar alertas a las posibles amenazas de cualquier dirección.



El Campo de Batalla

En la guerra militar, el terreno donde se desarrolla es tan importante que las batallas se nombran por su localización. Lepanto, Bailén, Ebro, nombres propios de batallas conocidas de la historia española.

En cualquier actividad competitiva, desde el fútbol al marketing, el terreno también es fundamental. En el caso del marketing la pregunta es: ¿Dónde se libran las batallas?

A esta pregunta hay respuestas estereotipadas que muchos “expertos” repiten sin vacilar. Una muy común es: “En las estanterías” o “En los escaparates”. Se dice también que en las tiendas o en las oficinas de compra de los clientes.

Pero esos son sólo lugares a los que va la gente a recoger lo que necesita comprar o lugares en los que se trabaja.

Para algunos académicos la respuesta es algo más aproximada; pero poco tangible. Dicen que la guerra del marketing se desarrolla en el “mercado”. Ahora bien, ¿qué es en realidad el “mercado”? o más precisamente, ¿qué es o quienes integran el segmento objetivo?. La respuesta es clara, son personas. Personas físicas. No sólo es una persona física la que coge un envase de gel de baño en un supermercado, también es una persona física (o varias) la que decide la compra de una máquina, el papel de fotocopia o los servicios de un auditor para una empresa.

La batalla del marketing es un proceso mental en el que el comprador analiza entre las opciones posibles y decide en beneficio de una de ellas.

Es decir, las batallas del marketing se libran en un lugar oscuro, húmedo y feo. Con muchos territorios inexplorados y profundos peligros que confunden a los incautos. Es en la mente de los clientes donde se libran esas batallas.

Una guerra de marketing es una guerra intelectual, con un campo de batalla poco explorado y muy sorpresivo. Esta es la razón por la que el marketing parece fácil: sus principios son sencillos, pero es una de las disciplinas más difíciles de aplicar.

Conocer el campo de batalla permite a los militares tomar una decisión básica de carácter táctico que luego condiciona la estrategia a aplicar. Esa decisión es: cuál debe ser el arma a utilizar.

También en marketing las características del campo de batalla determinan cuál es el arma clave.

Hay que tener un buen producto, a un precio adecuado con canales de distribución que lo pongan al alcance de todos los compradores potenciales. Pero si la comunicación no es eficaz, nadie se entera de la existencia del producto, y no se siente motivado a comprarlo.

En un mundo donde la tecnología se ha popularizado y el saber hacer está al alcance de todo el mundo, la guerra ya no es de productos, la guerra del marketing es una guerra de percepciones. El producto que la mayoría de los clientes “percibe como el mejor” es el que gana la guerra del marketing.

Así pues, la empresa que mejor maneje las percepciones de esos clientes es la que tendrá más éxito.



Es decir, en el campo de batalla de nuestros días, el arma clave es: La Comunicación.

Un general competente estudia el terreno de forma cuidadosa antes de atacar. También estudia las posiciones que ocupan sus enemigos y las ventajas relativas que las posiciones ocupadas le dan a cada uno.

En una guerra de marketing, la exploración es difícil en extremo. ¿Cómo penetrar en una mente humana para indagar la apariencia del terreno y los puntos fuertes que controla el enemigo?

Una forma es con la investigación de mercado. Pero no de la manera tradicional, preguntando a los consumidores lo que les gustaría comprar. Lo que hay que averiguar es qué posiciones controla cada uno de los competidores. ¿Quién domina el terreno alto? ¿Cuáles son las áreas disponibles?

En esa lucha, una colina puede estar ocupada o libre. La colina del papel de aluminio la controla, en España, Albal. Y la de los grandes almacenes, El Corte Inglés. Pero las grandes montañas se fraccionan. Al gran almacén, líder absoluto, le han comido el terreno, los hipermercados, y los negocios especializados le han ido ocupando pequeñas parcelas.

¿Cómo defender? ¿Cómo atacar?

El Cuadro Estratégico

No hay una forma única de actuar en la guerra del marketing. La primera decisión, y la más importante, es elegir cuál de las cuatro estrategias posibles hay que adoptar.

El tipo de lucha depende de la posición relativa que la empresa y el producto ocupen respecto de sus competidores.

Lo primero es construir un cuadro estratégico y decidir cuál es el cuadrante que nos corresponde.

GUERRA A LA DEFENSIVA

GUERRA A LA OFENSIVA

GUERRA DE FLANQUEO

GUERRA DE GUERRILLA

Cada cuadrante representa un tipo diferente de Marketing de GuerraO sea, hay cuatro formas diferentes de actuar. Determinar qué tipo de lucha hay que plantear es la primera decisión, y la más importante.

El truco consiste en situar en el cuadrante correcto a la empresa/ producto / servicio/ persona; y también a los competidores en el suyo. Aquí la Objetividad es crucial. Lo que determina la estrategia a adoptar no es el tamaño propio sino el de la competencia.

El error más común es situarse en un cuadrante equivocado. Todos tendemos a creernos más importantes de lo que somos en realidad. Cuando hay problemas se descubre muy a menudo que la empresa está comprometida con una estrategia equivocada.


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentSi se es líder hay que actuar como tal, su responsabilidad

principal es defender el sector. Un tributo que tiene que pagar el líder es que, quiera o no, promociona a la categoría en su conjunto.

Si se es el segundo o tercero la consigna será atacar. Atacar siempre al líder, pues es el que tiene la mayor porción y el que va a notar menos una pérdida de cuota. Es como aquel ladrón que decía al juez: "Atraco bancos porqué allí es donde está el dinero".

Hay que tener muy claro cuando atacar y cuando defenderse; cuando atacar frontalmente y cuando por los flancos o con una estrategia de guerrilla. Una de las personas que ha entendido estos principios con más claridad ha sido Lee Iacocca. Al pasar de Ford a Chrysler cambió completamente de estrategia y los resultados están a la vista. En Ford su enemigo era General Motors, y lo atacaba constantemente. El Mustang fue el ejemplo más significativo. Sin embargo en Chrysler se dedicó a flanquear tanto a GM como a Ford. Sus éxitos no han sido los turismos normales, Chrysler se salvó de la quiebra gracias a los descapotables, los mono volumen y los todo terreno, segmentos en los que sigue siendo el líder global, con el Le Baron, el Voyager y el Jeep Cherokee.

Una vez elaborado el Cuadro Estratégico, para saber qué hacer según el cuadrante donde debamos movernos, veamos los principios que rigen en cada caso:Los Principios de la Guerra a la Defensiva

1º •Sólo el líder tiene la opción de jugar a la defensiva.Un caso muy claro es El Corte Inglés en el sector de los grandes almacenes. Líder absoluto en su mercado. Su responsabilidad principal es ocuparse de mantener y promover la categoría. (Y así lo está haciendo). Su manera de ganar es no perdiendo. Sus preocupaciones principales: los horarios comerciales, la legislación laboral, las autorizaciones para las rebajas.

2º •La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse a uno mismo.Para fortalecer su posición el líder debe introducir nuevos "productos" que hagan obsoletos a los existentes. También de esto se ocupa El Corte Inglés. Hace unos años creó HIPERCOR para ofrecer centros de compra fuera del área urbana. Ahora está entrando en el negocio de las gasolineras. Con REPSOL han creado una nueva marca SUPERCOR. Dos líderes atacándose a sí mismos. REPSOL intentando desarrollar una nueva marca de gasolineras de bajo precio y El Corte Inglés entrando en un nuevo canal de tiendas muy en auge.

3º •Los movimientos de la competencia deberán ser bloqueados siempre.No se confíe, no menosprecie nada de lo que hagan sus competidores. El Corte Inglés no lo hizo. Bloqueó hasta el final a Galerías Preciados. Y desde hace un tiempo compite con las boutiques ofreciendo áreas con marcas muy reconocidas, al mismo tiempo que ha especializado alguno de sus centros: Deportes, Juguetes, Música.

Lamentablemente, líder no hay más que uno en cada categoría. Veamos qué puede hacer la mayoría restante.

Para empezar, una de las frases claves de Von Clausewitz:


Fundamentos de Gerencia de Mercadeonpowerment"Cuando no es posible la superioridad absoluta, hay que

producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando de forma eficaz lo que se tiene".

Los Principios de la Guerra a la Ofensiva

1º •La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder.Lo que deben hacer los Nº 2 ó Nº 3 es evitar acciones en la línea en la que líder es más fuerte. Desgraciadamente es muy común intentar imitarlo, y precisamente en aquello que le ha dado el liderazgo. Así el fracaso está garantizado. (La derrota total de Galerías Preciados contra El Corte Ingles es un buen ejemplo)

2º •Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo allí.No es fácil; pero es lo más eficaz.Es famosa la campaña de AVIS: "Somos los segundos, por eso nos esforzamos más". Explicaban que siendo el Nº2, la cola en el mostrador era más corta y el tiempo de espera para recoger el coche menor. Hertz, el líder, no pudo hacer nada contra ello. ¿Qué podía decir que no fuera contra sí mismo?

3º •El ataque deberá lanzarse en un frente tan estrecho como sea posible.Al no disponer de la superioridad absoluta, la clave es concentrarse y crear una mayoría relativa. Por ejemplo, atacar al líder con un sólo producto, no con toda la gama al mismo tiempo. (Cortefiel, a diferencia de Galerías Preciados, se concentró sólo en ropa, gracias a lo cual ha sobrevivido bien).

Para la mayoría de los directivos de marketing, ataque y defensa son actitudes naturales. El líder defiende los demás atacan.

Entonces ¿qué puede haber de nuevo?Creemos que la Guerra por los Flancos es algo nuevo. Tal vez muchos piensen que éste es

un concepto militar no aplicable al marketing. No es así. Es la manera más novedosa de combatir en el MARKETING DE GUERRA. Es lo que hicieron Microsoft, Sun, Cray y Apple contra IBM. Los resultados los conocemos todos. El gigante de la informática aún no se ha repuesto y habrá que ver si lo hace alguna vez.Los Principios de la Guerra de Flanqueo

1º •Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no esté en disputa.Ya lo dijimos antesUno de los casos más clásicos fue el de Lee Iacocca en Chrysler. Dejó que ford y GM se disputaran el mercado de los turismos normales; él se dedicó a los todo terreno, las mini-van y los descapotables. Mientras se concentró en esto tuvo éxito. Su Voyager, su Jeep Cherokee y su Le Baron son líderes globales en sus categorías.



2º •La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan.Aquí conviene recordar el 3er Principio de la Guerra a la Defensiva...

3º •La persecución es tan importante como el ataque mismo.Es decir, si se tiene éxito hay que seguir hasta el final. Los militares siempre refuerzan el éxito y abandonan rápido el fracaso. Hay que seguir el ejemplo.

El Flanqueo puede apoyarse en alguna de las variables del marketing, las famosas 4 Pes. Así el flanqueo puede ser:

• Por Producto: Como ya se ha mencionado, los especialistas del sector informático son un buen ejemplo. En España lo es, el Grupo Cortefiel y sus marcas especialistas: Spriengfield, Victoria Secret, Don Algodón. El flanqueo por producto puede apoyarse en características físicas (tamaño, color, envase, etc.) o en características de uso (facilidad, rapidez, bajas calorías, etc.).• Por Precio: Tanto por arriba como por abajo. Mercedes Benz y BMW son flanqueadores por alto precio en el sector del automóvil. Hunday es lo contrario.• Por Distribución: Dell Computer revolucionó el mercado de la informática vendiendo ordenadores por correo. Leche El Castillo descolocó a sus competidores cuando, sin avisar, sacó su leche para bebés de las farmacias y las vendió en Supermercados.• La “P” de Publicidad o Promoción: es, como en cualquiera de las cuatro estrategias posibles, la herramienta fundamental con la que se “hará saber” cuál es la diferencia que distingue al especialista de los generalistas.

Finalmente, la historia nos ha demostrado muchas veces el potencial de las guerrillas. También en los negocios, la guerrilla ofrece una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa (en relación a su competencia) prosperar en tierra de gigantes.

Decía Mao Tse Tung:

" El enemigo avanza, nosotros retrocedemos.El enemigo acampa, nosotros merodeamos.El enemigo se cansa, nosotros atacamos.El enemigo retrocede, nosotros acosamos."

Los Principios de la Guerra de Guerrillas

1º •Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.Un ejemplo: Vega Sicilia es el "rey" en vinos superfinos; y no disputa ni siquiera el mercado medio alto, no entra en esa pelea. Rolls Royce es otro ejemplo. Ha ocupado un segmento muy pequeño del sector del automóvil y nadie puede sacarlo de allí.



2º •No importa cuanto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.El día que un "guerrillero" compra el primer Mercedes para el Presidente del Consejo o deja el mando en manos de Masters de Harvard, es el día en que empieza a derrumbarse. La "guerrilla" es un estilo de vida.

3º •Estar preparado para retirarse ante cualquier imprevisto."Soldado que huye sirve para otra guerra..."El tamaño permite mayor flexibilidad; tanto para salir de un negocio que comienza a ir mal como para entrar en uno nuevo que ofrece oportunidades.

En este caso, habría que distinguir el guerrillero revolucionario, que modifica completamente una situación (Es el caso de los relojes swatch que irrumpieron en un mundo cercano a las joyas y lo cambiaron al de moda) o un guerrillero terrorista, a este es al que se refiere principalmente este libro. Es el que se mantiene activo en un entorno, sin cambiarlo; pero lejos de las grandes batallas. (Pathek Phillipe en el mundo de los relojes es un ejemplo).

El Cambio de Entorno

Finalmente un punto importante. Para cada entorno hay que elaborar un Cuadro Estratégico realista y objetivo, situando a la empresa en el cuadrante que le corresponda en función del tamaño de la competencia. Por ejemplo ser líder en España no implica de ninguna manera ser “alguien” fuera. Lo peor que le puede ocurrir a un guerrillero es intentar actuar como un líder, el ridículo está asegurado (Baste recordar las bravatas del pobre Sadham Hussein frente a EE.UU.).

Telefónica, un líder absoluto en España, es atacante en Argentina, flanqueador en Brasil y en EE.UU., vía Puerto Rico, no pasa de guerrillero.

Cuando nos movemos en un entorno Global hay que tener en cuenta que cada mercado puede ser totalmente diferente, y la situación relativa de cada contrincante puede variar, incluso de forma dramática. repsol en España es líder absoluto, pero en Europa se destaca muy poco, y a nivel mundial puede llegar a pasar desapercibido. Si los estrategas de repsol no tiene en cuenta esto cuando definan sus líneas de actuación en cada caso, las probabilidades de fracasar serán enormes.

Los Grandes Bancos Españoles, en un contexto global, sólo pueden flanquear a sus competidores y con suerte. Es decir, mientras en el mercado español se atacan frontalmente entre ellos, (no muy hábilmente por cierto...) lo tendrían crudo si se enfrentaran contra cualquiera de los americanos y japoneses fuera de nuestras fronteras.

Naturalmente, esto también ocurre con gente de otros países; toyota es líder indiscutido en Japón, pero sólo es uno más entre sus connacionales en el mercado europeo y el norteamericano. Y Mercedes Benz por supuesto, en Japón no pasa de ser guerrillero.

El General de Marketing

Realmente son muy pocos, igual que en el ejército, los hombres de empresa que motiven e inspiren a sus tropas y logren sus éxitos notables.

Algunos hay. Bill Gates de Microsoft, Lee Iacocca cuando estaba en Chrysler. Más cerca, Josep Ferrer de Freixenet, Emilio Botín del Banco Santander, Isidoro Alvarez de El Corte Inglés,


Fundamentos de Gerencia de MercadeonpowermentBernat de Chupa Chups. Todos ellos implicados directamente en

el marketing de sus empresas.

Son pocos. El mundo actual clama por más mariscales de campo, más hombres y mujeres con capacidad para hacer crecer sus cifras de negocios. Sobran los que buscan resultados reduciendo costos, producción, personal.

¿Qué cualidades debe tener un general de marketing?

• Un general de Marketing debe ser flexible.Debe ajustar la estrategia a la realidad de la situación y no lo contrario. Tiene que adaptarse a

las circunstancias y no intentar que las circunstancias se adapten a sus planes. Si las circunstancias cambian, él debe de cambiar. Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad, no de fuerza.

Un buen general no tiene prejuicios, considera todas las alternativas y escucha todas las opiniones posibles antes de tomar una decisión.

• Un general de Marketing debe tener valor mental.Un general tienen que tener coraje. Pero la diferencia entre los buenos generales y los

mediocres es el tipo de valor. Se trata de tener valor mental, no físico. Valor para aceptar enfoques diferentes, tanto los propuestos por sus superiores como por sus subordinados. El acto fundamental de valor no es morir por la empresa. Es hacer que la empresa viva sana aunque para ello haya que aceptar que se ha equivocado y haya que corregir.

• Un general de Marketing debe ser intrépido.Cuando la ocasión es oportuna, hay que actuar rápido y de forma decidida.

Lamentablemente, a medida que se asciende por la escalera del éxito, la precaución hace que se pierdan oportunidades.

• Un general de Marketing debe conocer los hechos.Los generales suelen generalizar. Pero un buen general establece su estrategia después de

recorrer el campo de batalla.

• Un general de Marketing debe conocer las reglas.Para jugar bien un deporte, primero hay que aprenderse las reglas, y luego, hay que

olvidarlas. Es decir, hay que saber jugar bien sin pensar en las reglas. Un buen general de marketing debe aprender primero los principios del Marketing de Guerra y luego decidir sin estar pensando constantemente en ellas. Deben conocer las reglas tan bien, que puedan olvidarlas para concentrarse en sus oponentes. Nada es tan importante hoy como una buena estrategia competitiva. Finalmente…

• Un general de Marketing requiere buena suerte.La suerte juega un papel fundamental, tanto en la guerra militar como en la del marketing. Así

como una lluvia inoportuna puede complicar un plan de ataque, una circunstancia inesperada puede arruinar un negocio. Claro que cuando se ha preparado bien un trabajo, la suerte suele acompañar.

Conclusión

Este es el Marketing al que habrá que adaptarse para sobrevivir en los próximos años. Un Marketing realista y objetivo en el que se logre manejar las percepciones de los clientes mejor que los demás. Un Marketing profesional en el que no hay cabida para aficionados con métodos de laboratorio.



Un Marketing llevado por gente con mentalidad abierta y ojo avizor. Que no descuiden ni un momento sus obligaciones y que estén atentos para bloquear cualquier intento de sus competidores, especialmente los ambiciosos que lleguen de otros países. Pero al mismo tiempo gente con energía y "killer instinct" para invadir otros mercados. Estamos en mundo global de todos contra todos en todas partes, una guerra sin tregua ni cuartel las 24 horas del día los 365 días del año. (En un mundo global no se pone el sol...)

Hay que practicar y esperar que la suerte acompañe.

Madrid, Febrero de 2002



Autores

Jack Trout es el estratega de gestión competitiva más reconocido del mundo. Creador del Concepto Posicionamiento que ha revolucionado el mundo del marketing, son también responsables de muchas de las ideas más innovadoras y frescas de la última década. Sus libros Posicionamiento, Marketing de Guerra, Las 22 Leyes Inmutables del Marketing, El Nuevo Posicionamiento , El Poder de lo Simple, Diferenciarse o Morir y Grandes Marcas,grandes dificultades (en impresión), editados por McGraw-Hill Interamericana de España; son todos best-sellers que superan el millón de ejemplares vendidos y se han traducido a 16 idiomas. Jack Trout es Presidente de Trout & Partners, que integra una red de expertos en 14 países.

Raúl Peralba FortunyEs Presidente de Positioning Systems y Socio-Principal de Trout & Partners, responsable para España, Portugal y Mercosur. Co-fundador de la red de Consultoras en Estratégia Competitiva que preside Jack Trout. Además de haber colaborado con la oficina de T&P en EE.UU. en proyectos para empresas multinacionales, se pueden mencionar entre sus clientes directos en España y Mercosur a: Arthur Andersen, CDTI, Chupa Chups, Cerámica Saloni, Comisión de las Comunidades Europeas, Compudata, Fagor, Iberia, ICEX, Institut Turistic Valenciá, Lladró, Mondragón C. C., Mercadona, Panama Jack, Repsol, Retevisión, Saprogal (Conagra), Telefónica, Thyssen-Boetticher, Grupo Amanco, Grupo Quilmes, Fundación Avina.Es además profesor en escuelas e institutos de postgrado y ponente habitual en foros profesionales. Antes de fundar su consultora, Raúl Peralba ha ocupado cargos de responsabilidad en importantes empresas españolas, habiendo residido en varios países latinoamericanos.

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BIBLIOGRAFÍA

AL RIES Y JACK TROUT. LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING. AGOSTO 2002.

LORENZO INIESTA. MÁSTER DE MARKETING. GESTIÓN 2000.COM. 2001.

BRIAN SHER. LO QUE LOS RICOS SABEN Y NUNA EXPLICAN A NADIE. 2001.

JURGEN WOLF. HAZ ALGO DIFERENTE. GESTIÓN 2000.COM. 2002.

O.C. FERREL, MICHAEL HARTLINE, GOERGE LUCAS. ESTRATEGIA DE MARKETING. 2002.

WILLIAM M. LUTHER. EL PLAN DE MERCADEO. 2003.


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