CRONOGRAMA DE ACTIVIDADESObjetivos: Dotar de herramientas necesarias que permitan a los participantes la formación de aptitudes y destrezas en el reconocimiento y ejecute de la Gestión del talento Humano en los procesos de Reclutamiento, Selección y Empleo de personas en la empresa.

Metas: Definir la Gestión del talento humano como nuevo enfoque sobre los Recursos Humanos.- Describir el Mercado laboral y sus características- Definir el reclutamiento de personas, conocer las modalidades de reclutamiento Interno y

externo, Describir las técnicas de reclutamiento Externo.- Definir el proceso de Selección de personas, características, técnicas y tendencias actuales.- Comprender los procesos de socialización organizacional e integración de personas. -

Actividades Duración1.- Presentación de la materia “Reclutamiento, Selección y empleo” 30 min.2.- Introducción a la materia

Bibliografía - Búsquedas - Aclaración de dudas 30 min3.- Gestión del talento humano. ¿Porqué gestión del talento Humano?Concepto, Papel de la gestión del talento humano y comportamiento de las organizaciones. Mercado laboral y sus características.

1 hora

4.- Reclutamiento: Concepto, Reclutamiento Externo e Interno, Los pros y contras de los tipos de reclutamiento, diferencias.

1 hora

2do. Día5.- Principales técnicas de reclutamiento Externo: Avisos en revistas y periódicos, agencias de reclutamiento, contacto con escuelas, Carteles o avisos, presentación de candidatos por recomendación, consulta de archivos, base de datos de candidatos, candidato digital.Elaboración de una solicitud de empleo (Aviso en el periódico)

1½ hora

½ horaAsignación: Estudio de Caso: Grupo Accor 1 hora 6.- Selección: Concepto, como responsabilidad de línea y función de Staff, modelo de decisión sobre candidatos, identificación de las características personales del candidato, información sobre el cargo como base del proceso de selección, técnicas de selección.

1 hora

3 er. Día.Elaboración del currículo vitae7.- Técnicas de selección: Entrevista de selección, pruebas de conocimiento o capacidades, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, técnicas de simulación.Modelo de Competencias para el proceso de Reclutamiento y Selección Proceso de selección como secuencia de etapas.

½ hora

1 ½ hora

1 horaAsignación: Estudio de Caso: Grupo Hewlett-Packard. 1 hora

4to. Día.8.- Aplicación del empleo El proceso. Principales elementos de un programa de Socialización.

2 hora

13.- Cierre del taller. Encuestas. Asignaciones 2 hora

Evaluaciones:

1.- Intervenciones: Los participantes deben realizar los ejercicios asignados en clases; de esto surge una calificación por Intervenciones del ___%. - Intervenciones en la elaboración de conceptos: ___

- Elaboración de una solicitud de empleo para su empresa (aviso en el periódico): ___- ¿Como elaboraría su currículum vitae?: ___

2.- Asignación No. 1: Debe analizar el Caso de Estudio del grupo Accor y responder las dos primeras preguntas en base a la información recabada:

a) Explique las Principales Ventajas y Desventajas del reclutamiento por Internet, para esta empresa.

b) ¿Adoptaría ud. esta práctica para su empresa? ¿Porqué?

c) ¿Como estructuraría el proceso de reclutamiento para su empresa?

Esta información equivale al ___% de la materia.

3.- Asignación No. 2: Debe analizar el Caso de Estudio del Hewlett-Packard y responder las tres primeras preguntas en base a la información recabada:

a) ¿Cómo definiría la filosofía de trabajo de Hewlett-Packard’b) ¿Cuál es su opinión respecto al proceso de selección de HP?c) ¿cómo participaría ud. en la selección de personas en una empresa como esta?

d) ¿Cómo llevaría a cabo una entrevista de selección?

INTRODUCCIÓN

El objetivo de esta guía es que sirva de referencia al curso de Reclutamiento, selección y

Empleo que la Institución CEDIC ofrece con motivo de la búsqueda de superación diaria a la

cual está sujeto todo ser humano.

El Reclutamiento forma parte del proceso de incorporar personas a la organización.

Mediante el reclutamiento, la organización comunica a los candidatos la oferta de

oportunidades de empleo. Este reclutamiento puede ser externo o interno. El currículo vitae

es la tarjeta de presentación de los candidatos, la evaluación de los resultados del

reclutamiento es indispensable para verificar la importancia de esta actividad.

Luego del Reclutamiento, sigue la Selección en los procesos de incorporación de personas a

la organización. Selección es el proceso de escoger los candidatos para la organización. En

el fondo, la selección es un proceso de comparación, decisión y elección; así mismo, es

responsabilidad de línea y función de Staff. Este proceso de selección es una secuencia de

etapas con varias alternativas.

La Aplicación de Personas incluyen la integración y orientación de las personas, como

primer paso luego del empleo en el cargo, se fomenta en la aculturación, es decir su

adaptación a la cultura organizacional de la empresa.

Este curso y material son útiles para todo aquel que este dispuesto a internalizar los

conceptos de Reclutamiento, Selección y Empleo como procesos inherentes a la Gestión del

talento Humano de la empresa.

ESQUEMA

INTRODUCCIÓN I.- Gestión del talento Humano¿Porqué Gestión del Talento humano?1.1.- Concepto de RH o Gestión del Talento Humano1.2.- El papel expansivo de la Gestión del talento humano1.3.- Comportamiento de las Organizaciones en el mercado laboralII.- Reclutamiento1.- Concepto de Reclutamiento2.- Reclutamiento Interno y Externo

2.1.- Reclutamiento Interno Pros y contras2.2.- Reclutamiento Externo Pros y contras2.3.- Diferencias entre Reclutamiento interno y Externo

3.- Principales técnicas del reclutamiento Externo3.1.- Avisos en periódicos y revistas especializadas3.2.- Agencias de Reclutamiento3.3.- Contactos con escuelas, Universidades y Asociaciones gremiales3.4.- Carteles o avisos en sitios visibles3.5.- Presentación de candidatos por recomendación de empleados3.6.- Consulta en los archivos de candidatos3.7.- Base de datos de candidatos3.8.- Candidato digital

III Selección1.- Concepto de Selección2.- Selección como responsabilidad de línea y función de staff3.- Modelo de decisión sobre candidatos4.- Identificación de las características personales del candidato5.- Información sobre el cargo como base del proceso de selección6.- Técnicas de Selección

6.1.- Entrevista de Selección6.2.- Pruebas de conocimiento o capacidad6.3.- Pruebas Psicométricas6.4.- Pruebas de Personalidad6.5.- Técnicas de Simulación

7.- Proceso de selección como secuencia de etapas 8.- Proceso de Selección basado en competencias

8.1.- Gestión Por competencias8.2.- Las 16 Competencias Referenciales

IV Aplicación del EmpleoAnexosNo. 1 Código de Ética de la Sociedad para la ARHNo. 2 Caso de Estudio: Grupo AccorNo. 3 Caso de Estudio: Grupo Hewlett-Packard No. 4 Análisis de las CompetenciasBIBLIOGRAFÍA

I.- GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

¿Porqué Gestión del Talento Humano?La Gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Son Seres Humanos: Están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros Recursos de la Organización.

2. Activadores inteligentes de los Recursos Organizacionales: Elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuentes de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3. Socios de la Organización: Son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos.

Personas: ¿Recursos o Socias de la Organización?

Personas como Recursos Personas como socias- Empleos aislados en los cargos - Colaboradores agrupados en equipos

- Horario establecido con rigidez - Metas negociadas y compartidas- Preocupación por las normas y reglas - Preocupación por los resultados- Subordinación al jefe - Atención y satisfacción al cliente- Fidelidad a la organización - Vinculación a la misión y a la visión- Dependencia de la jefatura - Interdependencia entre colegas y equipos- Alineación en relación con la organización - Participación y compromiso- Énfasis en la especialización - Énfasis en la ética y la responsabilidad - Ejecutoras de tareas - Proveedoras de actividades- Énfasis en las destrezas manuales - Énfasis en el conocimiento- Mano de obra - Inteligencia y talento

1.1.- Conceptos de RH o Gestión del talento Humano.- La Administración de Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos Reclutamiento, Selección, Capacitación, Recompensas y evaluación del desempeño.

- La ARH es una función Administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

- La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

- La Administración de los Recursos Humanos es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados.

Puede dar un concepto de RH o Gestión de talento humano, partiendo de lo antes visto:

1.2.- El Papel expansivo de la Gestión del talento Humano: Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la Industria era el capital. Sin embargo, la capacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por la falta de efectivo o recursos financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente, o se dificultó, porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Este será el panorama del futuro. (ver Anexo No. 1)

¿Con cuál de los dos modelos ubicaría la selección de personal en su empresa?

Enfoque Tradicional Enfoque Moderno

- El enfoque moderno da prelación al enfoque estratégico: el proceso de incorporación de personas es un medio de servir a las necesidades organizacionales a largo plazo.

- La acción se halla Macroorientada, pues trasciende el cargo e incluye la organización en conjunto.

- Posee un enfoque Concentrado: porque el enfoque es integral y global.- El modelo es Incremental: por que busca el mejoramiento continuo del capital

intelectual y agregar nuevos valores a los activos intangibles de la organización.- De ahí la búsqueda del cambio mediante la Creatividad y la Innovación, introducido

en la organización por los nuevos valores humanos.- Se hace énfasis en la Eficacia: porque busca, mediante el proceso de incorporación

de personas, la adquisición de nuevas habilidades y capacidades que permitan a la organización realizar su misión y conseguir los objetivos globales en un mundo de transformación.

- Ante tantos desafíos, todo el proceso de incorporación de personas es responsabilidad de línea; por lo tanto, los gerentes y sus equipos asumen la totalidad

- Enfoque Operacional

- Enfoque Estratégico - Enfoque molecular

- Modelo Vegetativo

- Estabilidad

- Conservador

- Énfasis en la Eficiencia

- Centralización en el Departamento de Recursos Humanos.

- Enfoque Estratégico

- Acción macroorientada

- Enfoque concentrado

- Modelo incremental

- Inestabilidad y cambio

- Creatividad e innovación

-Énfasis en la Eficacia

- Descentralización

Proceso de

Admisiónde

Personas

del proceso con ayuda de consultores internos y asesores del órgano de RH, que cumple con el papel de staff. Los gerentes de línea y sus equipos asumen el proceso.

1.3.- Comportamiento de las organizaciones en el Mercado Laboral:

Mercado de RH en el que predomina la oferta

Mercado de RH en el que predomina la demanda

- Cantidad excesiva de vacantes - Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes

- Competencia entre empresas para obtener candidatos

- No hay competencia entre las empresas para obtener un candidato

- Intensificación de las inversiones en reclutamiento

- Reducción de las inversiones en reclutamiento

- Reducción de las exigencias a los candidatos

- Aumento de las exigencias a los candidatos

- Intensificación de las inversiones en el entrenamiento

- Reducción de las inversiones en el entrenamiento

- Énfasis en el reclutamiento interno - Énfasis en el reclutamiento externo

- Políticas de retención del capital humano - Políticas de sustitución o mejoramiento del capital humano

- Orientación hacia las personas y su bienestar

Orientación hacia el trabajo y la eficacia

- Intensificación de las inversiones en beneficios sociales

- Reducción o congelación de las inversiones en beneficios sociales

Comportamiento de los candidatos en el Mercado Laboral

Mercado de RH en el que predomina la Oferta

Mercado de RH en el que predomina la Demanda

- Excesiva cantidad de candidatos - Insuficiente cantidad de candidatos

- Competencia entre los candidatos por obtener empleo

- Falta de competencia entre los candidatos

Reducción de las pretensiones salariales - Incremento de las pretensiones salariales

- Dificultad para conseguir empleo - Facilidad para conseguir empleo

- Temor de perder el empleo actual y mayor apego al empleo

- Voluntad de perder el empleo actual y menor apego al empleo

- Bajo Ausentismo - Elevado ausentismo

- El candidato acepta cualquier oportunidad que aparezca

- El candidato selecciona entre las diversas oportunidades

- Orientación hacia la supervivencia - Orientación hacia el mejoramiento y desarrollo profesional

II.- RECLUTAMIENTO

1.- Concepto de Reclutamiento

- Es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados.

- Es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.

- Es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo específico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para disputarlo. El mercado en que la organización trata de buscar los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otros términos, la organización debe buscar candidatos dentro de la organización, fuera de la organización o en ambos sitios.

A medida que se presenta la estandarización de productos y servicios, la gente es el único elemento que marca la diferencia entre las organizaciones en competencia. Sheila Cane

¿Podría dar su concepto de Reclutamiento?

2.- Reclutamiento Interno y Externo

Así, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleos de la organización, el reclutamiento interno se enfoca en los candidatos del MRH. El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organización, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y habilidades que no existen actualmente en la organización.

El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de ofertas de ascensos (cargos mas elevados y, en consecuencia, mas complejos, pero en la misma área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en otras área de actividad en la organización). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz, para llegar y atraer a los candidatos buscados.

Reclutamiento Interno y Externo

Reclutamiento

Interno

Externo

Cobertura de vacantes y oportunidades; se lleva a cabo entre los empleados actuales.Los empleados internos son los candidatos preferidos.Exige que sean promovidos o transferidos a las nuevas oportunidades. La organización ofrece una carrera de oportunidades al empleado.

La cobertura de vacantes y oportunidades se realiza a través de la admisión de candidatos externos.Los candidatos externos son los candidatos preferidos.Exige que sean reclutados en el exterior y seleccionados para cubrir las oportunidades. La organización ofrece oportunidades a los candidatos externos.

Nuestro activo más importante es nuestra gente. Sheila Cane

2.1.- Reclutamiento interno.Pros

1. aprovecha mejor el potencial humano de la organización.2. motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.3. incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización.4. ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental.5. no requiere socialización de nuevos miembros.6. probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos.7. El costo financiero es menor que el reclutamiento externo.

Contras1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización.4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

2.2.- Reclutamiento externo.Pros

1. Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas.2. Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades.3. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.5. Incentiva para enriquecer mas intensa y rápidamente el capital intelectual.

Contras1. Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización.2. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños.3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto

representa costos operacionales.4. Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos empleados.5. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.

2.3.- Diferencias entre reclutamiento interno y externo.

Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo Los cargos vacantes son cubiertos

por empleados seleccionados y promovidos dentro de la organización.

Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a la organización.

Los candidatos se reclutan internamente entre los cuadros de la propia organización.

Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos.

Los candidatos ya son conocidos por Los candidatos son desconocidos para la

Seleccione la gente no sólo porque necesite llenar vacantes, sino porque necesita que su organización sea innovadora y estimulante.

la organización, pasaron por pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en su desempeño.

organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo.

Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en la organización.

Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado, cuyos candidatos pueden disputarlos.

Por falta de un clavo se perdió la herradura,Por falta de una herradura se lastimó el caballo,Por falta de un caballo derrotaron al general,Por falta de un general derrotaron al ejercito,Por falta de un ejército se perdió la batalla,Por perder la batalla se perdió la guerra,Por perder la guerra se perdió el país,Y todo por causa de un clavo“Las pequeñas cosas originan grandes desastres” Anónimo

Ejemplo de currículo vitae.

Currículum vitae

Ademar de Souza Ricardo29 añosÁrea propuesta: Gerencia financieraBrasileño SolteraNacido en 18/10/1973 – Ribeirao Preto-SPRua prudente de Moraos, 213 – Ap.35 – Sao Pablo – SP – 04565 – 010Teléfono: (011) 6185-6363

A. Objetivos propuestos:Gerencia financiero o posición relacionada.

B. Escolaridad: Universidad General de Sao Paulo, Facultad de Administración, 1997 Universidad General de Sao Paulo, Postgrado en análisis financiero,1998

C. Calificación profesional:Experiencia en inversión, crédito y financiamiento para personas naturales o jurídicas.Sólidos conocimientos del sistema bancario, hipotecario y el mercado de capitales.Excelente fluidez en ingles y español. Buenos conocimientos de francés y alemán.Excelente relación bancaria y con entidades de financiación. Habilidades en computación (Word, Excel, PowerPoint, etc.).

D. Experiencia Profesional: Compañía Interamericana de crédito

Gerente de procesos de crédito, agosto/1998 a agosto/2001 KLG Metales

Analista financiero, febrero /1993 a julio 1998 Supervisor de presupuesto financiero, marzo/1987 a febrero/1993

Refrigeración Ártico S.A. Supervisor de crédito, agosto /1986 a febrero /1987

E. Otros cursos y actividades: Convención de la ABF (Asociación Brasileña de Finanzas) del 5 de

agosto de 2000, Sao Paulo Curso avanzado de ingles, Centro de Cultura Inglesa, Sao Paulo, 1995

Curso de dinámica de grupo – interfase, Sao Paulo, 1998.

Variables a explorar en el currículo Aspectos generales de la hoja de servicios Espacios en blancos u omisiones

Antecedentes de trabajo Solapamiento de trabajo Incongruencias Frecuencia de los cambios de ocupación Historial de Remuneraciones Motivos de egresos de empleados anteriores Títulos de los cargos Vs. Responsabilidades Alertas

¿Cómo elaboraría su currículo vitae?

3.- Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

3.1. Avisos en periódicos y revistas especializadas: La redacción del aviso es importante, pues debe tenerse en cuenta como reaccionara el candidato ante este. Los especialistas en publicaciones destacan que el aviso debe tener cuatro características, representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la atención. La segunda es desarrollar el interés (el aviso despierta el interés en el cargo, por el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades). La tercera es crear el deseo mediante el aumento de interés, al mencionar aspectos como satisfacción en el trabajo, desarrollo de la carrera, participación en los resultados, y otras ventajas. Por ultimo, la acción. El aviso de la figura 4.13 provoca una reacción del candidato; por ejemplo, enviar su currículum vitae por correo o dirección electrónica. Internet ha sido el medio preferido para el reclutamiento externo en muchas organizaciones.

¿Cómo elaboraría una solicitud de empleo para su empresa (aviso en el periódico)

3.2. Agencias de reclutamiento1. Agencias operadas por el gobierno federal, estatal o municipal a través de las

secretarias de trabajo o entidades relacionadas con el empleo.2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro; por ejemplo, asociaciones

profesionales o no gubernamentales.3. Agencias particulares o privadas de reclutamiento. Son las más importantes fuentes

de personal gerencial y de oficina.

3.3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales: Algunas organizaciones promueven, de manera sistemática, seminarios y conferencias en universidades y escuelas utilizando recursos audiovisuales, como propaganda institucional, para divulgar sus políticas de RH y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aunque no haya oportunidades que ofrecer a corto plazo.

3.4. Carteles o avisos en sitios visibles: Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. En general, se fija en las proximidades de la organización, de la recepción o en sitios de gran movimiento de personas, como áreas de autobuses o de trenes.

3.5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados: Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente rápidos. La organización que estimula a los empleados a que le presenten o recomienden candidatos

(amigos, vecinos o parientes) esta utilizando uno de los vehículos mas eficientes y de mas amplio campo de reclutamiento.

3.6.Consulta en los archivos de candidatos: El archivo de candidatos en una base de datos que puede catalogar a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamientos anteriores.

3.7. Base de datos de candidatos: A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los introducen en una base de datos donde archivan los CV para utilizarlos en nuevos reclutamientos. Para las agencias, la base de datos constituye su principal patrimonio; para las organizaciones, un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo.

3.8.- Candidato digital: Si la ultima vez que se candidatizo para cubrir una vacante recurrió a la antigua agencia de correos, sepa que esta perdiendo el tiempo. Muchas empresas reciben currículos por Internet, algunas de ellas solo mediante formularios específicos para selección en la red. La ventaja de este proceso para el candidato es la facilidad. Basta llenar la información solicitada en la pantalla del computador (en la comodidad de su hogar) y hacer clic en el botón “enviar“. Para las empresas, significa agilidad para escoger sus profesionales.

III.- SELECCIÓN

1.- Conceptos de Selección

Selección es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo.

Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado.

Selección es recolectar y emplear información de candidatos reclutados externamente para escoger el que recibirá la oferta de empleo.

¿Podría dar su concepto de Selección?

El proceso de selección se basa en datos de información acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección tenga mayor objetividad y precisión paral llenar el cargo. Si, por un lado, se obtiene el cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos bastantes diferentes entre si, que disputan la misma posición. En estos términos, la selección pasa a configurarse básicamente como un proceso de comparación y decisión.

Cuando X es mayor que Y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo y, por consiguiente, es rechazado para ese cargo.

Cuando X y Y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones ideales y, en consecuencia, es aceptado. Cuando la variable Y es mayor que X, el candidato reúne mas de las condiciones exigidos por el cargo y, en consecuencia, esta superdotado para ese cargo. Esta comparación no se concentra en un único punto de igualdad entre las variables sino, sobre todo, en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad en torno del punto ideal. Esto equivale a los límites de tolerancia admitidos en los procesos de control de calidad. En general, esta comparación exige que la descripción y el análisis del cargo se transformen en una ficha de especificaciones que servirá como instrumento de medida que permite estructurar el proceso de selección con mayor rigor.

La selección, como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de línea y una función de staff (asesoría). En otros términos, el órgano de RH presta asesoría aplicando pruebas y tests, mientras el gerente de línea toma decisiones respecto de los candidatos. La comparación es casi siempre una función de staff ejecutada por el órgano de selección de personal, que debe contar con especialistas y psicólogos para que la selección sea un proceso fundamental en bases científicas y definidas estadísticamente. La comparación permite verificar quien posee las calificaciones deseadas y la aceptación (aprobada) y quien no las posee (rechazado) para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. La comparación permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selección, es decir, aquellos cuyos resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios candidatos para un mismo cargo, surge el problema de escoger uno de ellos. Así, además de ser un proceso de comparación, la selección también es un proceso de elección: uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los demás.

2.- Selección como responsabilidad de línea y función de staff.

Responsabilidad de línea Función de staff

Decidir con respecto de cubrir el cargo vacante mediante la emisión de la solicitud de empleados (SE)

Decidir respecto de las características básicas de los candidatos

Entrevistar a los candidatos Evaluar y comparar los

candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las demás técnicas de selección.

Decidir respecto de la aprobación y el rechaza de los candidatos

Escoger el candidato final al cargo

Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento.

Realizar las entrevistas de selección de los candidatos que se presentan

Desarrollar técnicas de selección mas adecuadas

Preparar y entrenar a los gerentes en las técnicas para entrevistar candidatos

Aplicar pruebas psicométricos o de personalidad, si es necesario

Asesorar a los gerentes en el proceso de selección, si es necesario

3.- Modelos de decisión sobre candidatos: De acuerdo con la situación administrativa pueden distinguirse tres: admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos:

1.- Modelo de admisión forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato. El candidato presentado debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.

2.- Modelo de selección. Existen varios candidatos y solo una vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso, se presentan solo dos alternativas: aprobación o rechazo.

3.- Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rasado para ese cargo. Si es aprobado, se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes

4.- Identificación de las características personales del candidato

1. Ejecución de la tarea en si. La tarea que debe ejecutarse exige ciertas características humanas u aptitudes, como atención concentrada o aptitud para detalles, atención dispersa o visión amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos, aptitud verbal o facilidad para manejar palabras o expresarte verbalmente, aptitud espacial o facilidad de percibir figuras o símbolo, aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etc.

2. Interdependencia con otras tareas. El comienzo y la terminación de la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas características o aptitudes humanas, como atención dispersa y amplia, facilidad de coordinación, resistencia a la frustración y a los conflictos.

3. Interdependencia con otras personas. La tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. Así, la tarea puede exigir características personales, como colaboración y cooperación con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras personas, buenas relaciones humanas, iniciativa propia, liderazgo personal, facilidad de comunicación y de expresión personal, etc.

5.- Información sobre el cargo como base del preso de selección

Recoleccion de inform acion sobre el cargo

D e sc rip c io ny a n a lis is d e l ca rgo

S o lic itu d dep e rs o n a l

In ve s tig ac io n d e lc a rg o e n e l

m e rca do

T e c n ic a s dein c id e n tes

c rit ic o s

H ip o te s is detra b a jo

Entrevista s Pruebas deconocim iento s

Prueba spsicom etrica s

Prueb as d epers ona lida d

T ecnicas d esim u lc io n

Elección de las técnicas de selección de candidatos

Ficha de especificaciones

del cargo

Caso Comentado: Durante 30 años, la biblioteca de la Great Universal Technology ha sido dirigida por Thelma. Sin embargo, en los últimos años Thelma no ha estado conforme con los cambios acontecidos en su profesión. Aunque es una mecanógrafa competente, nunca se acostumbró al oredanador ni al ritmo acelerado de la vida actual. Decidió que había llegado el momento de jubilarse. Kevin, un joven y ambicioso empleado del departamento de mantenimiento de ordenadores, se ofreció para el puesto de Thelma, argumentando que la empresa necesitaba un “Gerente de Información” experto en informática, no un bibliotecario. La empresa tenía que ser capaz de acceder a Internet, no solo a los libros de estanterías. También era necesario que pudiera aunar la información originada en diversos departamentos de la empresa y hacerla accesible a todo el personal. El director, impresionado por los argumentos de Kevin, le dio el puesto.

6.- Técnicas de selección

Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener ciertos atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que ocupara, en función de los resultados logrados cuando se sometió a esa técnica. La validez predictiva de una prueba se determina al aplicarle a cierta muestra de candidatos que, después de admitidos, son evaluados respecto del desempeño de los cargos. De este modo, los resultados de la evaluación de desempeño (tema que se tratara en el capitulo 8) y los resultados de la prueba de selección deben guardar una correlación positiva entre si. Cuando se trata de ciencias humanas, el margen de error es bastante mayor frente al de las ciencias físicas. En la practica, se elige mas de una técnica de selección para cada caso, entre entrevistas de selección, entrevistas técnicas, pruebas de conocimiento, pruebas de capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Si el cargo es sencillo, como mayoría de los cargos por horas, generalmente se aplican entrevistas de selección, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad. En cargos complejos, como el de gerentes y directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación, además de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar opinión en la organización.

Veamos las características de cada una de las técnicas de selección.

Ejemplo de especificaciones del cargo

Ficha de especificaciones del cargo

Nombre del cargo:___________________Departamento: ______________________

Descripción del cargo: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Criterios de selección

Escolaridad : __________________________________________________Experiencia profesional: _________________________________________Condiciones de trabajo: _________________________________________Tipo de tarea: _________________________________________________Características psicológicas: _____________________________________Características físicas: __________________________________________Relaciones humanas: ___________________________________________Conocimientos necesarios: ______________________________________Pruebas o test que se aplicaran: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Indicaciones: _________________________________________________Contraindicaciones: ____________________________________________

6.1.- Entrevista de selección

1. Construcción del proceso de entrevista: a. Entrevista totalmente estandarizada: entrevista estructurada con guión preestablecido, en la cual el entrevistador plantea preguntas estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas definidas y cerradas. Por esta razón, pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada. Puede tener diversas formas, como selección sencilla (falso o verdadero, si o no, agrada o desagrada), selección múltiple, etc. Presenta la ventaja de proporcionar un guión al entrevistador, que no necesita preocuparse por los aspectos que averiguara en el candidato por la secuencia, pues la entrevista esta preparada de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.

b. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: entrevista con preguntas previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres del candidato. El entrevistador se basa en un listado (lista de verificación) de temas que debe preguntar para seleccionar las respuestas o la información que da el candidato.

c. Entrevista dirigida: entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer los conceptos personales de los candidatos y exige cierta libertad para que el entrevistador pueda captarlos de manera adecuada. El entrevistador debe saber como

formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o la información requerida. La entrevista dirigida es una entrevista de resultados.

d. Entrevista no dirigida: entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. También se denomina entrevista exploratoria, informal o no estructurada. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación quedan a criterio de cada entrevistador, quien camina por la línea de menor resistencia o de la amplitud de temas, sin preocuparse por la secuencia ni el derrotero, si no por el nivel de profunda que la entrevista puede alcanzar. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos aspectos o cierta información. Es una técnica muy criticada para su baja consistencia, por que no se basa en un derrotero o itinerario establecido con Anticipación.

Entrevista de selecciónPros

1. Permite contacto directo con el candidato2. Proporciona interacción directa con el candidato.3. Focaliza el candidato como persona4. Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato

Contras1. Técnica muy subjetiva que tienen gran margen de error y variación.2. No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista3. Difícil comparar varios candidatos entre si4. Exigen entrenamiento del entrenador5. Exigen conocimiento respecto del cargo y sus características básicas

Guía para la entrevista de Selección: Fases y Tarea

A.- Planificación 1. Analizar el perfil del cargo 2. Revisar la información disponible sobre los candidatos4. Acondicionar el ambiente de la entrevista5. Preparase física y emocionalmente para la entrevista

B.- Apertura1. Establecer el Rapport2. Indicar el propósito de la entrevista3. Describir el plan de desarrollo de la entrevista4. Controlar variables intervinientes

C.- Intercambio1. Verificar la información general2. Enunciar preguntas claves y seguir un guión3. Replantear preguntas4. Consolidar la información recabada

D.- Cierre1. Invitar al entrevistado para que aclare dudas2. Exponer la secuencia de acciones posteriores

3. Concluir formalmente la entrevista

E.- Resumen1. Elaborar síntesis de la entrevista2. Efectuar registros adicionales de información

F.- Seguimiento1. Validar los datos recabados2. Evaluar apreciaciones y predicciones

Variables a Explorar en la Entrevista Apariencia personal Expresión Oral Condiciones de vida Motivación e Iniciativa Disciplina y Responsabilidad Ética y honestidad Liderazgo Madurez Confianza y seguridad Actitud hacia si mismo y hacia otros Formación, capacitación y experiencia Discernimiento, Raciocinio y Criterio

Barreras Personales del Entrevistador PROBLEMAS PERSONALES

PERCEPCIONES PREJUICIOS

EFECTO HALO

2. Entrenamiento de los entrevistadores: en las empresas que tienen procesos de selección exitosos, es vital el papel del entrevistador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en el proceso de selección mientras el órgano de staff cumple el papel de consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen decisiones respectos de ellos. Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas totalmente estandarizadas. Cuando tienen alguna experiencia en el tema, el esquema cambia a entrevistas estandarizadas solo en cuanto a las preguntas o temas que deben plantearse, o hacia entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas generalmente están a cargo de los gerentes que, en la secuencia del proceso de selección, son los entrevistadores finales.

Las cinco características de técnicas de selección de personal

Entrevista de selección

Entrevista dirigida (con derrotero o guión preestablecido)

Entrevista libre (sin derrotero definido)

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Cultura general Generales

Lenguas

Conocimientos Especificas técnicos

Cultura profesional

Pruebas psicométricas Generales Pruebas de aptitud Especificas

Pruebas de personalidad

Expresivas PMK Rorschach Proyectivas Prueba de árbol

TAT De motivación Inventarios

De interés

Técnicas de simulación Psicodrama Dramatización (Role Playing)

Proceso de selección de personal

Entrada Procesamiento Salida

Candidatos atraídospor el

reclutamiento

CandidatosSeleccionados

enviados al gerente

Aplicación de las

técnicas de selección

Entrevistas Pruebas de

conocimiento Pruebas

psicométricas Pruebas de

personalidad Técnicas de

simulación

Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos 1. ¿Cual es el aspecto mas importante de la persona que usted pretende admitir?2. ¿Qué otros aspectos también requieren atención?3. ¿Como fue desempeñado el cargo en el pasado?4. ¿Por que razón esta vacante el cargo?5. ¿Tiene una descripción escrita del cargo?6. ¿Cuales son las mayores responsabilidades inherentes al cargo?7. ¿Que autoridad tiene usted sobre el cargo? ¿Como define sus objetivos?8. ¿Cuales son las proyecciones de la organización para los próximos cinco años?9. ¿Que se necesita para alcanzar esas proyecciones?10. ¿Cuales son las mayores fortalezas y debilidades de su organización?11. ¿Cuales son las mayores fortalezas y debilidades de su área de actuación?12. ¿Cuales son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su organización?13. ¿Como podría identificar su posición competitiva frente a los competidores?14. ¿Cuales son las mayores fortalezas y debilidades de sus competidores?15. ¿Como ve el futuro de su mercado?16. ¿Tiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su área?17. ¿Que podría decir de las personas que reportan a usted?18. ¿Que podría decir de las demás personas que ocupan posiciones clave?19. ¿Que podría decir respecto de sus subordinados?20. ¿Como definiría su filosofía de administración?21. ¿Que oportunidades de continuar su educación tienen los empleados?22. ¿Como ve a la persona que ocupa ese cargo?

6.2.- Pruebas de conocimiento o de capacidades.

Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos. Estas prueba tratan de medir el grado de capacidad o la habilidad para ciertas tareas, como la pericia en el manejo de computadores, la pericia del conductor de camión o el operador de un cargador, de la digitalizadora o del operador de maquinarias.

Si usted no fracasa es porque nunca ha intentado algo. Einstein

Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas.

Prueba tradicional Prueba objetiva (test)

En cuanto a la organización

Preguntas amplias y totalizantes.

Respuestas indeterminadas.

Examen del área especifica de la materia

Puede ser improvisada Valor a la organización

de ideas

Preguntas focalizadas y especificas

Respuestas determinadas y cortas

Examina todo el campo de la materia

Se debe planear con cuidado

Permite el acierto al azar

En cuanto a la aplicación

Condiciones indeterminadas

Tiempo prolongado de aplicación

Aplicación prolongada y difícil

Condiciones determinadas

Poco tiempo para la aplicación

Aplicación sencilla y rápida

En cuanto a la evaluación

Evaluación difícil mediante lectura detallada de la prueba

Exige conocimiento especifico del evaluado

Evaluación prolongada y subjetiva

Criterio subjetivo y variable

Evaluación fácil y automática a través de plantillas de evaluación

No exige conocimientos específicos del evaluador

Evaluación rápida y objetiva

6.3.- Pruebas Psicométricas.

Las pruebas picométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de las personas. Las pruebas psicométricas se utilizan como medidas de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Por esta razón, las pruebas psicométricas presentan tres características que las entrevistas y pruebas tradicionales y objetivas no tienen:

1. Predictibilidad: Capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnósticos para el desempeño del cargo.

2. Validez: Capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende medir.

3. Precisión: Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarles varias veces a la misma persona.

6.4.- Pruebas de Personalidad.Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, interés, motivación, etc. En esta categoría se haya los inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de los tests o pruebas de personalidad exigen la intervención de un psicólogo.

6.5.- Técnicas de simulación.Las técnicas de simulación son en esencia técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama, fundamentado en la teoría general de papeles: cada persona representa los papeles más característicos de su comportamiento, sea individualmente o en interacción con uno o varias personas. Así establece vínculos que le son habituales o intenta establecer otros nuevos; actúa aquí y ahora como en su situación cotidiana, lo cual permite analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento.

Las técnicas de simulación se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales; por ejemplo, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos, etc. En este caso, puede reducirse el error probable e inherente a cualquier proceso de selección y el candidato puede evaluar su adecuación al cargo pretendido simulando una situación que deberá enfrentar.

7.- Proceso de selección como secuencia de etapas

Proceso de selección1. Solicitud de empleo

2. Entrevista inicial de selección

3. pruebas y tests de selección

4. entrevistas

5. Examen medico

6. Análisis y decisión final

Razones para el rechazoCalificaciones bajas

Habilidades o conocimientos insuficientes

Bajos resultados

Comportamiento a actitud inadecuados

Incapacidad física para el trabajo

Bajo potencial general

8.- Proceso de Selección basado en competenciasCompetencias: Son características personales que predicen el desempeño excelente. Estas características están asociadas a conductas críticas que se observan con frecuencia, en diversidad de situaciones con importantes resultados.

Estos planteamientos se fundamentan en que los conocimientos son necesarios pero no suficientes y que son las competencias las predictoras del éxito a largo plazo.La selección basada en competencias se enfoca en evaluar indicadores conductuales. Ejemplo:

Competencia Indicadores Conductuales

Iniciativa:

Entendida como la predisposición a actuar de forma proactiva y no solo pensar lo que hay que hacer en el futuro.

Una persona con esta competencia actuaría así:

- Reconoce las oportunidades actuales y trabaja para materializarlas.

- Actúa rápida y decididamente en una crisis.

- Se adelanta a los acontecimientos a ocurrir a corto plazo.

- Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo.

Indicadores conductuales = Características personales X situación

VENTAJAS DE LA SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS: Adaptación rápida a la organización Disminución de la rotación de nuevos empleados Detección temprana de las necesidades de desarrollo Vinculación del desempeño con las competencias

¿En qué se diferencia este enfoque del tradicional?En que el entrevistador:

- Identifica competencias difíciles de desarrollar- Hace preguntas que no permiten al candidato distorsionar las respuestas- Focaliza los sentimientos, acciones y pensamientos de la persona asociado a eventos

o incidentes críticos- Recolecta la información relevante acerca de los éxitos y fracasos previos del

candidato- Obtiene más información haciendo menos preguntas, de manera que los candidatos

no se sientan presionados y hablan libremente.Para seleccionar considerando competencias es necesario:

- Identificar las competencias del cargo y darle una puntuación, considerando como criterio la importancia de las mismas para tener éxito en el cargo, ejemplo:

Cargo: Supervisor de PlantaCompetencias: Orientación al logro, iniciativa, impacto e influencia, pensamiento analítico y liderazgo.Luego le asigno una puntuación a cada competencia y al hacer la entrevista evalúo el puntaje alcanzado por el candidato.8.1.- ¿Qué es la gestión por competencias?.

Como mencionamos en la definición, gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.

Dimensiones del modelo de gestión por competencias

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia:

- IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo.

- NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS: una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país)

- FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

- CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.

8.2.- LAS DIECISÉIS COMPETENCIAS REFERENCIALES

1) Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión

2) Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.

3) Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

4) Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.

5) Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.

6) Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

7) Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

8) Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9) Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus

colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.

10)Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.

11)Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.

12)Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.

13)Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.

14)Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15)Tener un buen manejo de las relaciones personales: ser agradable y dar muestras de buen humor.

16)Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los demás.

Guía para la entrevista ENTREVISTA:Pida a la persona pensar en situaciones laborales importantes en las cuales los resultados han sido satisfactorios, las cuales el candidato debe narrar con detalle respondiendo a las siguientes preguntas:

1. Qué llevó a la situación2. Quienes estaban involucrados3. Qué hizo usted4. Qué pensó5. Qué sintió6. Cuál fue el resultado

Estas respuestas son analizadas de acuerdo a la metodología de análisis de contenido.

Preparación:- Revise el perfil del cargo- Determine principales responsabilidades y el contexto organizacional- Identifique competencias e indicadores- Analice información del candidato (currículum)- Preparase para desarrollar la entrevista en un lugar tranquilo, sin interrupciones.

Desarrollo:- Crear Rapport- Presentar el objetivo de la entrevista- Establezca la mecánica de la entrevista- Utilice tono de voz de conversación y no interrogativo- Inicie enfocando cargos recientes- Empiece a focalizar al candidato en lo específico- Identifique el contexto en el que se dan los eventos- Focalice en actuaciones, sentimientos, pensamientos y contextos

Cierre:

- De tiempo para contestar preguntas formuladas por el candidato- Identifique los pasos a seguir- De las gracias por su tiempo

IV.- Aplicación de Empleos1.- El Proceso

Los procesos de aplicación de personas incluyen la integración y la orientación de las personas. Es el primer paso para emplearlas en los cargos en la organización e incluye la aculturación, es decir, la adaptación a la cultura organizacional. Cada organización tiene su propia cultura corporativa, que se refieren al conjunto de hábitos y creencias establecidas a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por los miembros de la organización, algunos aspectos de la cultura son formales y abiertos, mientras otros son informales y permanecen ocultos, como en un iceberg.

La cultura se presenta en varios niveles: Artefactos, valores compartidos y presupuestos básicos. Puede ser fuerte o débil, adaptable o no adaptable, es decir, conservadora. En el fondo, existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura.

Los empleados aprenden la cultura a través de varias maneras: Historias, rituales y ceremonias, símbolos materiales y lenguaje. La socialización organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización.

Los métodos de socialización organizacional más utilizados son: el proceso de selección, el contenido del cargo, el supervisor como tutor, el grupo de trabajo y el programa de integración, que es el más utilizado. Las ventajas del programa de Integración son varias: Reducción de la ansiedad de las personas, reducción de la rotación, ahorro de tiempo y ajustes de las expectativas.

2.- Principales Elementos de un programa de Socialización

Asuntos Organizacionales

Beneficios Ofrecidos

Relaciones Deberes del nuevo Miembro

1.- Misión y objetivos globales de la organización.

1.- Horario de trabajo, de descanso y de comedor.

1.- Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo.

1.- Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado.

2.- políticas y directrices de la organización.

2.- Día de pago y de anticipos salariales.

2.- Visión general del cargo.

3.- Estructura de la Organización y sus unidades organizacionales.

3.- Programas de beneficios sociales ofrecidos por la organización.

3.- Tareas

4.- Productos y servicios ofrecidos por la organización.

4.- Objetivos del cargo.

5.- Reglas y procedimientos internos.

5.- Metas y resultados que deben alcanzarse.

6.- Procedimientos de seguridad en el trabajo.7.- Distribución física e instalaciones que utilizará el nuevo miembro.

Código de Ética de la sociedad para la ARH

HR, magazine, publicado por la Sociedad para la Administración del Recurso Humano

SOCIETY FOR HUMAN RESORCE MANAGEMENT

Código de Ética

Como miembro de la Society for Human Resource Management, me comprometo a:

Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.

Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH

Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesión de administrador de recursos humanos.

Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados.

Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y estímulos de practicas eficaces de empleo.

Transmitir a los empleados y al publico sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador.

Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a través de medios coherentes con los intereses públicos.

Obedecer las leyes y reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador.

Evitar el empleo de mi posición oficial para asegurar privilegios o beneficios personales.

Mantener la confidencialidad de infórmense privilegiadas.

Mantener la comprensión del público respecto del papel de la administración de RH.

Este código de ética de los miembros de la SHRM se adopta para promover y mantener los más altos estándares de conducta personal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesión a este código para garantizar la confianza pública en la integridad y servicios de los profesionales de RH.

ANEXO No. 2

Caso de Estudio: Grupo Accor

1. En 1997, el grupo Accor elaboro un programa corporativo de aprendices. Para llevarlo a cabo, puso a disposición un programa en su página de Internet, para recibir los currículos de los candidatos. Los examinadores utilizaron una herramienta de búsqueda en la base de datos de los currículum recibidos. Resultado: La primera selección de los tres mil candidatos fue hecha en 45 minutos. Los costos operacionales se redujeron seis veces.

2. En la agencia de publicidad DMD, el tradicional “día del aprendiz” llevo durante años a centenares de estudiantes de publicidad a las puertas de la empresa. En 1997, el evento fue sustituido por la recolección de información curricular enviada por Internet. Después de llenar el formulario, el candidato respondía en la pantalla una prueba de conocimientos básicos sobre el área en que pretendía trabajar. El proceso funciono como preselección y facilito el acceso de candidatos de otros estados a la empresa. “De otra manera no iría a Sao Paulo a participar”, afirmo uno de los seleccionados que vivía en Paraíba.

3. En una reunión de actualización en Seatle, Estados Unidos, los representantes de Microsoft de Brasil presentaron un proyecto pionero de selección de profesionales por Internet que debía implantarse en varios países. El objetivo es sustituir los currículos enviados por e-mail a la empresa. “En este, el trabajo operacional no cambia. Es como si llegasen por correo, ya que es necesario imprimir”, afirma el director de RH de Microsoft, encargado de la selección semanal en el banco de datos de la empresa.

Una ventaja de los currículos enviados mediante formularios en la red es la estandarización. “Evitamos diferencias de interpretación a la hora del análisis”, afirma el Director Corporativo de RH del grupo ACCOR. La estandarización facilita la respuesta a preguntas como fluidez en otros idiomas o experiencias en el exterior. Por tales motivos Xerox de Brasil creó un sistema semejante. “Queremos que la información tenga el mismo formato para facilitar el análisis de los 2000 currículos que recibimos por mes”, afirma el Director de RH de Xerox.

Para el director de RH de ACCOR, los formularios son interesantes para seleccionar jóvenes profesionales que inician carrera: “No tienen mucho que escribir y se sienten poco cómodos al tratar asuntos personales”. Como el currículo no puede enviarse por la red si algún espacio estuviese en blanco, todos los candidatos responden sobre realizaciones personales, pasatiempos y familia. “Es una diferencia de 180 grados. La información llega de acuerdo con lo que la empresa quiere escuchar y no con lo que el candidato quiere decir”.

La selección por Internet elimina una serie de temores para el candidato. En el caso de las empresas que emplean bases de datos, pueden tener la certeza que su información será leída aunque no permanezca almacenada por mucho tiempo. A demás, tiene la garantía de que su currículo no se extraviara ni lo leerán personas que no están involucradas en el proceso. En consecuencia, lo mejor es conocer, de antemano, que tienen oportunidades en la empresa. En los sitios de Microsoft y de CREDICARD (que utiliza el mismo sistema) hay información sobre las vacantes que deben cubrirse y las calificaciones necesarias para el

profesional. No es los mismos que desear trabajar en la empresa y enviar el currículo. “Si la empresa ya puso esa información en Internet es porque necesita encontrar determinado profesional”, afirma una headhunter (cazatalentos) especializada en el mercado financiero. “No es como leer currículos espontáneos”. Uno de los temores del candidato que envía el currículo, cuando la empresa no esta en proceso de selección, es pasar inadvertido.

Preguntas.

1. Explique las principales ventajas y desventajas del reclutamiento a través de Internet, para esta empresa

2. ¿Adoptaría ud. esta práctica para su empresa? ¿Porqué? 3. ¿Cómo estructuraría el proceso de reclutamiento para su empresa?

ANEXO No. 3 Caso de Estudio: Grupo Hewlett Packard

Involucramiento de la gerencia y del equipo

Hewlett Packard (HP) emplea un dinámico proceso de selección de personal en equipo, orientado hacia objetivos claros. Después de la selección inicial, cada candidato se somete a

una decena de prolongadas entrevistas con dos o tres gerentes de varios niveles, varios colegas y subordinados potenciales, cada uno de los cuales dedica una o dos horas a cada entrevista. Si el cargo vacante es una gerencia, el director de área dedicará por lo menos una hora a cada uno de los candidatos finales. Los entrevistadores casi siempre se concentran en rasgos que la mayoría de los especialistas en selección clasificaría como emocionales o imposibles de medir. Los entrevistados se sorprenden por el hecho de que los entrevistadores no dan mucha importancia a sus conocimientos técnicos, sino que se esfuerzan por evaluar la capacidad de los entrevistados para trabajar en equipo. Esto es comprensible, dada la importancia del trabajo en equipo de proyectos que laboran bajo presión en HP. El proceso adoptado por HP presupone dos razones sutiles.

1.- La serie de entrevistas demuestra que la empresa se interesa por el candidato y por el ambiente de trabajo, hasta el punto de involucrar empleados de todos los niveles en el proceso de selección. Los candidatos son focos de interés y atención. Durante este proceso, los candidatos tienen la oportunidad de conocer los valores que adopta la empresa, los cuales son compartidos por los empleados. Quienes son admitidos, comienzan a trabajar imbuidos en los principios básicos de HP que el proceso de selección les transmitió.

2.- La enorme inversión de tiempo de los gerentes de línea y de los compañeros de trabajo tiene una consecuencia más decisiva: atribuye claramente a los gerentes y compañeros la responsabilidad directa de cubrir cada posición con las personas adecuadas, lo cual requiere tiempo. Los gerentes y los compañeros deben decidir dos asuntos: primero, los requisitos exigidos en el proceso (por ejemplo, buen trato a los clientes o preocupación por la calidad o excelencia); segundo, deben consolidar su elección preparando el camino del nuevo compañero para el éxito. Se trata del criterio de la propia línea, que planea y ejecuta el proceso con ayuda de la ARH o sin la ayuda de esta.

Siguiendo esta directriz, la selección de personal es tan importante que no debe ser responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. Los técnicos y psicólogos, pueden ayudar al personal de línea a desarrollar las habilidades y técnicas de entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual evita que los jefes de línea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado desde su punto de vista, pero evaluado negativamente por las pruebas de selección. El mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de línea concentren su búsqueda en ciertos rasgos esenciales que serán útiles para el mundo del mañana. El supuesto implícito es que todos los entrevistadores conocen cuales son los valores de la empresa. El proceso de HP se debe implementar en las demás empresas: ordenar y fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que participan en el proceso de selección.

Preguntas:

1. ¿Como definiría la filosofía de trabajo de HP?2. ¿Cuál es su opinión respecto del proceso de selección de HP?3. ¿Cómo participaría usted en la sección de personas en una empresa como esta?4.- ¿Cómo llevaría acabo una entrevista de selección para su empresa?

Anexo No. 4 ANÁLISIS DEL MODELO DE COMPETENCIAS

Con ayuda del profesor, desarrolle las competencias básicas para un determinado cargo; basándose en el punto 8 del material de apoyo.

BIBLIOGRAFÍA

Hindle, Tim. (traducción: Saslawsky, Irene) (1998). Interviewing Skills. La Entrevista Provechosa. Italia: Grijalbo Mondadori, C.A

Cane, Sheila. (traducción: Villamizar, German) (1997). Como triunfar a través de las personas. Colombia: McGraw-Hill Interamericana S.A.

Reyes Ponce, Agustín (2002). Administración de Personal. México: LIMUSA Noriega Editores.

Chiavenato, Idalberto. (Traducción: Villamizar, German). (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia: McGraw-Hill Interamericana.

Página Web del curso: http://espanol.geocities.com/pgrrhh