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CAPITULO II MARCO TEORICO
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
En el siguiente capítulo se observa el fundamento teórico para el sustento
de esta investigación, basándose en las teorías de distintos autores en
concordancia con las variables de estudio, lo cual ayuda a describir
posiciones concurrentes de instrumentos de recopilación de datos que
facilitan el alcance de los objetivos propuestos en el estudio.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
En estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema
planteado e investigaciones realizadas anteriormente, y en función de las
variables, se precisaron los trabajos de investigación que a continuación se
señalan.
Afkerian De Rojas (2008), realizó una investigación denominada “Clima
Organizacional y Satisfacción Laboral en los Trabajadores de la
Industria de Bebidas Gaseosas en el Municipio Maracaibo” cuyo
propósito fue determinar la relación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la industria de bebidas gaseosas
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en el municipio Maracaibo; con respecto al tipo de investigación se pudo
encontrar que fue descriptiva y de campo; asimismo para la recolección de
datos se utilizó como técnica la encuesta, fundamentada con 5 alternativas
de respuesta. Por otra parte, la población objeto de estudio estuvo
constituida por ochocientos cincuenta (850) sujetos, donde la muestra queda
establecida en trescientos ochenta y dos (382) sujetos encuestados, la
metodología usada fue descriptiva.
Por último, la técnica de análisis de resultados se centró en la estadística
descriptiva, la cual determinó que el tipo de clima predominante presente en
la industria de bebidas gaseosas en el municipio Maracaibo es el autoritario-
participativo ya que se llama la atención al empleado en público, donde los
mismos se sienten controlados y a su superior sólo le interesa conseguir los
resultados sin considerar a su equipo de trabajo. Asimismo, se evidenció que
los empleados tienen miedo de expresar sus ideas, aunque el personal
disfruta participando en los equipos de trabajo para la solución de problemas
y el establecimiento de objetivos aportando sugerencias y aceptando
abiertamente los objetivos de la organización.
Esta investigación aportó al proyecto en proceso los conocimientos
generales sobre la bibliógrafa consultada, ya que se citaron autores como
Brunet (1999), Chiavenato (2000) y Robbins (1994) los cuales sirvieron de
gran apoyo para la investigación.
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Del mismo modo, Valle Camacho (2011), presentó un trabajo titulado
“Gestión del Talento Humano y Clima Organizacional en las empresas
hidrológicas en el contexto Colombia y Venezuela” cuyo propósito
consistió en determinar la relación de la gestión del talento humano y el clima
organizacional en las empresas hidrológicas en el contexto Colombia y
Venezuela; con respecto al tipo de investigación fue descriptiva-correlacional
y de campo. La recolección de datos se llevó a cabo a través de un
cuestionario con treinta (30) ítems para la variable gestión del talento
humano y treinta y nueve (39) ítems para la variable clima organizacional,
con alternativas de respuesta tipo escala Likert. La población objeto de
estudio estuvo conformada por doscientos cuarenta y cinco (245)
funcionarios que conforman las empresas hidrológicas de Santa Marta
(Colombia) y Maracaibo (Venezuela), teniendo como unidades de
información a ciento cincuenta y dos (152) personas en representación de las
dos entidades.
La metodología utilizada fue descriptiva-correlaciona l, con un diseño de
campo no experimental-transaccional. Como técnica de análisis de
resultados para determinar la validez del instrumento fueron consultados diez
(10) expertos del tema, realizando un análisis discriminante y obteniendo una
confiabilidad, mediante el coeficiente de Cronbach, muy alta dentro de la
escala de los rangos de magnitud; concluyendo con una correlación
moderada para ambas fuentes de información, planteándose que el clima
organizacional puede desarrollarse o percibirse en la medida que se ejecuten
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todos los procesos que comprenden la gestión de talento humano dentro de
la empresa, y recomendándose que la medición del clima organizacional es
un elemento básico para el direccionamiento de cualquier compañía,
permitiendo conocer la influencia negativa o positiva que pueda estar
ejerciendo para el mejoramiento continuo tanto para el individuo como para
la organización.
El antecedente antes citado, tiene relación con la variable de estudio ya
que muestra la importancia de la medición del clima organizacional como
elemento primordial para el direccionamiento de cualquier empresa y es de
suma utilidad en el desarrollo de las posteriores bases teóricas.
Por otra parte, Mendoza Cataño (2008), en su trabajo especial de grado
“Motivación Laboral y Satisfacción Laboral en los empleados de las
empresas prestadoras de salud”, permite determinar la relación entre la
motivación laboral y la satisfacción laboral de los empleados en las empresas
de salud Coomeva E.P.S., en el municipio Riohacha (Colombia) y Ame C.A.,
en el municipio Maracaibo (Venezuela).
El tipo de investigación es descriptiva, no experimental. La técnica de
recolección de datos fue la observación mediante encuestas, elaborando un
cuestionario para motivación laboral y uno para satisfacción laboral con
alternativa fija de respuesta. La población objeto de estudio estuvo
constituida por sesenta y cuatro (64) empleados, cuarenta y siete (47)
pertenecientes a Ame C.A. y diecisiete (17) a Coomeva E.P.S. La
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metodología utilizada fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseño no
experimental, de tipo transaccional.
La validación del instrumento se realizó a través del juicio de diez expertos
y la confiabilidad mediante el coeficiente de AlphaCronbach indicando una
confiabilidad de 0.91 para el instrumento de motivación laboral y 0.90 para el
instrumento de satisfacción laboral. Los resultados fueron tabulados,
analizados e interpretados en función de la estadística descriptiva, arrojando
como conclusión una alta presencia de motivación laboral en las empresas
prestadoras de salud y una alta presencia de satisfacción laboral en los
empleados de dichas empresas.
Esta investigación aporta una serie de conocimientos referidos a la
satisfacción laboral, los factores que los caracterizan y la importancia del
mismo dentro de una organización destacando las características y
comportamiento de los empleados dentro de la empresa.
Cabe agregar también que, Arias López (2009), realizó un estudio titulado
“Satisfacción Laboral y Calidad de Servicio del Personal Operativo de
las Aerolíneas Venezolanas”, donde se determinó la asociación entre la
satisfacción y calidad y de servicio presentes en las aerolíneas venezolanas.
El tipo de investigación fue correlacional.
En el mismo orden de ideas, se recurrió a la reutilización del cuestionario
de escala de actitudes de Likert de cinco (5) opciones de respuesta,
conformado de una gama de 36 afirmaciones, inicialmente diseñado y
aplicado por Padrón (2005) y para la variable de calidad de servicio se
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diseño un cuestionario estructurado con escala de elección forzada. La
población sometida al objeto de estudio fueron 95 empleados de las
aerolíneas AsercaAirlines, Aeropostal, Santa Barbará y Conviasa. La
metodología usada fue de tipo correlacional, no experimental, transversal.
La técnica de análisis de resultados fue la aplicación de un muestreo
casual o incidental, de manera tal que los resultados de esta investigación
demostraron que los empleados no están del todo conformes con sus
retribuciones. Asimismo, se constató la ausencia de factores motivacionales
como crecimiento dentro de la institución. En consecuencia esta
investigación es el resultado del análisis de las necesidades reflejadas por
las organizaciones y su público, por lo que se propone estrategias
motivacionales a los empleados para que puedan ofrecer a los pasajeros de
las aerolíneas una calidad de servicio adecuada.
Esta investigación aporta una serie de conocimientos referidos a la
aplicación de encuestas ya que se organizan muy bien los factores elegidos,
así como también la manera cómo se formulan y desarrollan las preguntas
suministradas a los empleados de la empresa.
Atencio Redondo (2010), realizó una investigación denominada “Plan
Estratégico para el Mejoramiento de la Gestión del Departamento de
Recursos Humanos de la Empresa ONICA”, que tuvo como propósito
diseñar un plan estratégico para el mejoramiento de la gestión del
departamento de recursos humanos de la empresa ONICA S.A.
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El tipo de investigación de este estudio fue proyectiva, no experimental,
transversal y con un enfoque de campo y estructurada en 3 fases
denominadas: Diagnostico, Direccionamiento y proyección Estratégica. Con
respecto a la técnica de recolección de datos que se utilizaron para cumplir
los objetivos fueron la entrevista no estructurada y la observación directa,
guion de observación y checklist.
Por otra parte la población objeto de estudio estuvo constituida por veinte
(20) personas, pertenecientes a la organización. La técnica de análisis de
resultados fue la aplicación y análisis de una matriz FODA y Matriz de
Estrategias donde se obtienen las tácticas, reformulación de la visión y la
misión, objetivos estratégicos para el departamento y la organización, el cual
permitiría el mejoramiento de la gestión del departamento. Se diseño un plan
estratégico para el departamento de recursos humanos de la empresa,
recomendándose su implementación y posterior revisión.
Esta investigación es de suma importancia ya que aporta a la
investigación en curso las referencias bibliográficas relacionadas con la
planificación estratégica, utilizando como autor principal a Serna (2003), el
cual constituye una cita textual obligada para el desarrollo de un proyecto de
planificación estratégica.
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2. BASES TEORICAS.
A continuación se muestran los basamentos teóricos de vital significación
para entender y resolver el problema planteado en la presente investigación.
2.1. PLANIFICACIÓN.
El ambiente de negocios ha cambiado sustancialmente durante la última
década (2002-2012). Los cambios se aceleraron durante los años ochenta
debido en parte a la inflación, a los problemas energéticos, a la escasez de
recursos humanos, a nuevas regulaciones gubernamentales y a una
tecnología que cambia constantemente.
En función de ello los ejecutivos con visión futurista reconocen la
necesidad creciente de disponer de una planificación estratégica que los
ayude a manejar sus organizaciones en este ambiente. Todo, en una era
dinámica, hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas
correctamente. Las experiencias demuestran el hecho de que las
organizaciones que mantienen una buena planificación a largo plazo se
desarrollan mejor en un mercado cambiante.
Es por esta razón que la planificación estratégica ayuda a la gerencia a
determinar donde debería estar la organización en los próximos 3 a 10 años,
a identificar los recursos que necesita para llegar allá y a prever la mezcla de
productos o servicios al final de dicho horizonte.
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Como el punto inicial en el proceso de control y planificación gerencial, la
planificación estratégica provee la base para el desarrollo del presupuesto
anual, pronósticos a corto plazo e información gerencial valiosa para el
desarrollo de una nación.
2.1.1. CONCEPTO.
La planificación, significa definir con anticipación qué hacer, cómo hacerlo
y quienes deberán hacerlo. A través de los planes es que se determina hacia
donde se quiere llegar y la manera de hacerlo.
La planificación es indispensable porque disminuye los riesgos y
aprovecha mejor las oportunidades, reduciendo la incertidumbre para
alcanzar la misión de la organización. Esto quiere decir que a cualquier
acción debe anteceder un plan que garantice una mayor efectividad en su
ejecución, con el propósito de evitar la improvisación y las sorpresas que
suelen acabar con las mejores intenciones o ideas.
Según David (2003:194), la planeación es una función primaria de la
administración, es el proceso por el cual no sólo se establecen los objetivos,
sino que también se integran todos los recursos de la firma para realizar esos
objetivos en una forma provechosa.
La planeación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades y tareas necesarias para llevar a cabo y
alcanzar los objetivos organizacionales.
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2.2. ESTRATEGIA.
Un empresario establece una organización para alcanzar sus objetivos
personales, los cuales moldean los objetivos que él define para la empresa.
Si se trata de varios socios, cada uno tendrá sus objetivos personales, pero
éstos deben estar suficientemente compatibles para que la sociedad
conformada funcione sin contratiempos aplicando acciones en conjunto que
lleven al éxito de cada proyecto planteado.
2.2.1. CONCEPTO.
Para Chiavenato (2002:136) una estrategia es,“un conjunto de acciones
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin”. Es el proceso
seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro.
Una estrategia, en otras palabras es el conjunto de acciones que se
implementarán en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin
propuesto.
2.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Todo proyecto, actividad o tarea planteada debe poseer una vía que
señale los pasos a alcanzar la visión, es decir, convertir los proyectos en
acciones a través de una serie de programas que den una clara idea de que
pretende conseguir y como se plantea para conseguirlo .
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2.3.1. CONCEPTO.
Serna (1997:17) define un plan estratégico como “Un proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y
analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución
hacia el futuro”.
En este propósito, Serna (1997: 29) puntualiza un plan estratégico como
“un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los
actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus
factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que
se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente
proactivo y anticipatorio”.
Al mismo tiempo, Garrido (2003:18) establece que el plan estratégico no
es otra cosa que un planteamiento metodológico acerca de cómo coordinar
las acciones de las diferentes partes de una organización con el fin de
asegurar su desarrollo y mantenimiento en el espacio y en el tiempo y todo
ello en un entorno en competencia.
En síntesis la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales de la misma forma define
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estrategias y políticas para lograr dichas metas al mismo tiempo que se
desarrollan planes detallados para asegurar la implementación y así obtener
los fines buscados.
2.3.2. ETAPAS.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones
reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen
eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones
de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente
de constante cambio.
En opinióndeJadue (1997) citado por Alvarado (2007), señala que las
etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la
planificación como disciplina y por la definiciones ideológicas de quien
realiza o encarga la planificación. De hecho la profundidad de la participación
de los distintos componentes de una organización está íntimamente ligada al
carácter progresista o conservador de la misma. Para el mismo autor, hay
dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de
planificación estratégica: el análisis de las condiciones del entorno en que la
organización se encuentra y el análisis de sus características internas. De lo
anterior se puede extraer que el proceso de planificación estratégica debe
adaptarse a la organización y al entorno.
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En criteriodeBorrel (2003:18), reseña que las etapas del proceso de
planificación estratégica deben basarse en los siguientes puntos:
información, que es el proceso de detección de una amenaza o una
oportunidad (FODA); Estudio, es la búsqueda de cursos de acción
alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para aprovechar la
ocasión que se presenta; Valoración, que consiste en hacer una estimación
de las consecuencias de cada una de las alternativas; Decisión, que consiste
en la elección de una de las alternativas (o no tomar ninguna de ellas, o no
hacer nada). Las ideas para nuevas estrategias pueden surgir en cualquier
lugar de la organización, todos los miembros pueden tener una idea brillante
o al menos el germen de la idea.
En su obra “Conceptos de Administración Estratégica”, David (2007:5)
describe las etapas del proceso de planificación estrategia de la siguiente
manera:
2.3.2.1. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.
David (2007:5), señala que la formulación estratégica incluye la creación
de una misión o visión, la identificación de las oportunidades y amenazas
externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de
estrategias alternativas y la elección de estrategias especificas a seguir.
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2.3.2.2. LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA.
Según David (2007:6), la implantación estratégica se conoce a menudo
como la etapa de acción de la dirección estratégica. La implantación de la
estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en
acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia,
considerada con frecuencia como la etapa más difícil, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia
depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo
cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que
permanecen sin implantar no tienen utilidad.
2.3.2.3. LA EVALUACIÓN ESTRATÉGICA.
David (2007:6) define la evaluación estratégica como la etapa final de la
planificación estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas
estrategias no funcionan adecuadamente, y la evaluación de la estrategia es
el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están
sujetas a modificaciones futuras porque los factores internos y externos
cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la
evaluación de la estrategia: 1) La revisión de los factores internos y externos
en que se basan las estrategias actuales; 2) La medición del rendimiento, y
3) La toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es
necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana. El éxito
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genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas
complacientes desaparecen.
2.3.3. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO.
Serna (1997: 31) define un diagnostico estratégico como un “análisis de
fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y
oportunidades que enfrenta la institución”.
Un diagnostico estratégico está sustentado en un análisis, dentro de un
marco referencial, de la situación actual de la empresa tanto internamente
como frente a su entorno, permitiendo posteriormente definir estrategias para
encaminar la organización al cumplimiento de sus objetivos y visión
establecida.
2.3.4. HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS.
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben
dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas
correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el
campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer
las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o
estrategia de negocio).
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2.3.4.1. ANÁLISIS FODA.
Según Serna (1997:157) el análisis FODA “ayuda a determinar si la
organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más
competitiva en comparación con sus competidores este la empresa mayores
probabilidades tiene de éxito”.
Esta simple noción de competencia desarrolla como consecuencia una
certera y efectiva estrategia, definiendo los elementos básicos que
constituyen un estudio de este tipo: Oportunidades, Fortalezas, Debilidades y
Amenazas.
Asimismo, Serna (2003:31) afirma que FODA es un acrónimo de
Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas como método
complementario del perfil de capacidad (PCI), y del perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (perfil
competitivo PC), constituyendo este análisis la ayuda para determinar si la
organización está capacitada para desempeñarse en su medio.
En relación a este estudio, se entiende como análisis FODA como el
análisis metódico y sistemático de los aspectos favorables y desfavorables,
tanto internos como externos que están relacionados entre sí, considerando
en principio el diagnostico y formulación estratégica para establecer su
medición.
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• FORTALEZA.
Según Serna, (1997:31) una fortaleza es una “Actividad y atributo interno
de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de
una institución”.
Por otra parte, Francés (2001: 98) define una fortaleza como “Aquellas
características de la empresa que pueden ser utilizadas para aprovechar las
oportunidades o contrarrestar las amenazas”.
Las anteriores nociones conceptuales describen en forma simple que una
fortaleza está constituida por características o atributos que proporcionan
una vía para debilitar cualquier peligro que atente contra el buen
funcionamiento y desarrollo de una organización.
• OPORTUNIDAD.
Serna (1997:31) conceptualiza una oportunidad como “Evento, hecho o
tendencia en el entorno de una organización que podría facilitar o beneficiar
el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
En el mismo orden de ideas, Francés (2001:98) explica las oportunidades
como “Factores externos que afectan favorablemente o adversamente a la
empresa y a la industria a la que esta pertenece. Las oportunidades
representan tendencias o situaciones externas que favorecen lograr los
objetivos de la empresa”.
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El accionar empresarial en la sociedad actual debe estar centrado en un
esfuerzo común, en el que se vincule el Estado, la empresa y la comunidad
en general. El logro de esta sinergia puede lograr captar, por parte de las
empresas, aquellos aspectos favorables que logren un beneficio efectivo a la
organización. Las oportunidades, por ende, son aquellos factores positivos,
que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser
aprovechados.
• DEBILIDAD.
Según Serna, (1997:31) puntualiza una debilidad como una “Actividad o
atributo interno de una organización que inhibe o dificulta el éxito de una
empresa”.
Así mismo, Francés (2001:98) define una debilidad como “Características
de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o
contrarrestar las amenazas”.
El análisis interno de una empresa fija las características de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta la empresa. Por tanto,
una debilidad esta referida a todos aquellos elementos, recursos, habilidades
y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización.
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• AMENAZA.
Serna (1997:31) precisa una amenaza como un “Evento, hecho o
tendencia en el entorno de una organización que inhibe, limita o dificulta su
desarrollo operativo”.
Por otro parte, Francés (2001:98) detalla las amenazas como “Tendencias o
situaciones externas que dificultan lograr los objetivos de la empresa”.
De lo anterior expuesto, cabe destacar que una amenaza constituye una
barrera para las organizaciones y su desarrollo, es una situación negativa,
externa al programa o proyecto, que puede atentar perjudicialmente con la
misma, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder evadirlas.
2.3.4.2. MATRIZ FODA.
Según David (2006:69) la matriz FODA es una estructura conceptual para
un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización. (F) Fortaleza: (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.
Por otra parte, Aceves (2004:130) conceptualiza la matriz FODA como una
herramienta con la que se generan estrategias luego de hacer un análisis
cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas y oportunidades)
y los factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades).
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Cuadro N° 1. MATRIZ FODA.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar oportunidades claves Enumerar amenazas claves
FORTALEZAS DEBILIDADES
Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves
Fuente: Serna (1997).
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategia. El enfrentamiento
entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información
objetiva. La matriz FODA representa la fuerza competitiva del mercado.
Es imprescindible recalcar la elaboración concienzuda una matriz FODA,
pues en ella está casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas
y apropiadas a cada situación que se presente, y es probable que muy pocas
situaciones nos tomarán por sorpresa.
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Grafico N° 1
FODA
Fuente: Acosta, Cadenas y González (2010)
2.3.4.3. MATRIZ ESTRATÉGICA.
Según Serna (2005:76), la matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro
tipos de estrategia:
• La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas.
Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría
partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades
FORTALEZAS
DEBILIDADES AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Aquellas cosas en que la organización está
bien fortalecida.
Son los peligros y riesgos que pueden
hacerle daño a la organización, sino
actúa
Aquellas cosas que atentan contra la
Misión y los objetivos de la organización.
Aquellas que pueden ser usadas en provecho de la organización, si se toman
medidas a tiempo.
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positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
• La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las
amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto implica que
siempre se debe afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar muy problemático para la
organización.
• La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la
organización se encuentra en una posición altamente amenazada y
posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia.
• La estrategia DO. Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas. Una organización a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar
por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar el
área deficiente y así poder aprovechar las oportunidades.
Estas tácticas son la base para establecer las estrategias del plan
propuesto y definir la matriz de estrategia.
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Cuadro N° 2.
FODA (MATRIZ ESTRATEGICA)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las de mayor
impacto FCE
Enumerar las de mayor
impacto FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
impacto FCE
FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor
impacto FCE
DO
DA
Fuente: Serna (1997).
2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL.
El Clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen
desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en
el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento
proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados, en las conductas de los miembros y su satisfacción laboral.
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2.4.1. CONCEPTO.
Según Brunet (2009:21) el clima organizacional constituye una
configuración de las características de una organización, así como las
características personales de un individuo pueden construir su personalidad.
El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos
igual el clima atmosférico. El clima dentro de una organización también
puede descomponerse en términos de estructura organizacionales, tamaño
de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la
dirección, entre otros. Todos estos elementos se suman para formar un clima
particular dotado de sus propias características que representa, en cierto
modo, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de
las personas.
2.4.2. IMPORTANCIA.
Brunet (2009:20) indica, en una forma global, el clima refleja los valores,
las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se
transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para
un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organización por tres razones:
• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuye al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
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• Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que
puedan seguir.
2.4.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
El individuo percibe el clima organizacional únicamente en función de las
necesidades que la empresa le puede satisfacer. También es percibido a
propósito de una organización y sus departamentos, por una serie de
factores que son deducidos según la forma en la que la organización y sus
departamentos actúan con sus miembros y la sociedad. De esta forma, el
clima organizacional no puede ser estable en el tiempo ni uniforme dentro de
una organización.
2.4.3.1. ESTRUCTURA.
Cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una
organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea,
(Pritchaard y Karasick), citados por Brunet (2009). Por otro ladoparaDessler,
son las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo; ¿se insiste en el papeleo y el conductor regular, o hay una
atmosfera abierta o informal?
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2.4.3.2. APOYO.
Para Dessler (1997:185), la ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo. (Pritchaard y Karasick), citados por Brunet nos indican que, este se
basa en el tipo de ayuda que da la alta dirección a los empleados frente a los
problemas relacionados o no con el trabajo.
2.4.3.3. IDENTIDAD.
Según Jiménez (2009:185), es el sentimiento de pertenencia a la
organización y es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
2.4.3.4. AUTONOMÍA.
Ofrece a sus empleados la posibilidad de participar en decisiones relativas
a su propio trabajo. Con ello se permite a los trabajadores satisfacer la
necesidad de autorrealización, se promueve el sentimiento de competencia,
facilita la identificación con los objetivos de la empresa y una mayor
implicación en su logro, Navarro (2007).
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2.4.3.5. COMUNICACIÓN.
Barnard, citado por Navarro (2007), consideró la comunicación como el
medio a través del cual las personas se vinculan en una organización para
alcanzar un fin común y Browers y Taylor. Citados por Brunet (2009), nos
dicen que, la comunicación se basa en las redes de entendimiento que existe
dentro de la organización, así como en la facilidad que tienen los empleados
de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
2.4.3.6. CONFORT.
Las condiciones de trabajo representan un amplio rango de circunstancias
relevantes para el desempeño del trabajo, entre las que cabe mencionar, la
disposición de recursos materiales y técnicos, las buenas condiciones físicas
de trabajo (iluminación, ventilación, espacios, etc.) y el horario regular del
trabajador, Navarro (2007:36).
2.4.3.7. PRESIÓN.
Moos e Insel, citados por Brunet (2009), nos dicen, que este se basa en la
presión que ejerce la dirección sobre los empleados, para que lleve a cabo el
trabajo.
41
2.4.3.8. MOTIVACIÓN.
Los impulsos diferentes internos o las fuerzas ambientales alrededor, qué
estimulan a los individuos a comportarse de una forma específica. Motivar es
generar el desplazamiento de una actitud hacia otra o de un comportamiento
hacia otro distinto, Kossen, citado por Navarro (2007:34).
2.4.3.9. CONFLICTO.
El sentimiento de que los trabajadores de la organización quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen, Dessler (1997:185).
2.4.3.10. RELACIONAS SOCIALES.
El grupo social resulta ser un motivador importante, cada vez es más
frecuente que las personas trabajen en grupos, desarrollando en los
trabajadores una conducta social. Cuando se trabaja en grupo se va
consolidando la cohesión, la participación, la colaboración, el establecimiento
de objetivos comunes como resultados motivaciones en sus integrantes,
Navarro (2007:37).
2.4.3.11. OTROS FACTORES. Jiménez (2009:12). Nos indica que hay otros factores que influyen en el clima
laboral: la igualdad, la implicación, los estándares, la seguridad en el empleo,
los horarios, los servicios médicos, entre otros.
42
• ESTÁNDARES.
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas del rendimiento.
• IGUALDAD.
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son
tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún
tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio
ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
2.5. SATISFACCIÓN LABORAL.
El clima organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la
satisfacción que manifiesta el personal respecto de trabajar en la
organización.
La satisfacción en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene
un empleado hacia él mismo y hacia la vida en general. Para la mayoría de
los empleados, el trabajo también cubre su necesidad de interacción social.
Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compañeros de
trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfacción en el
puesto
La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor
intrínseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto
las posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno
43
más de los factores necesarios para lograr una producción mayor, quedaron
en desuso.
2.5.1. CONCEPTO.
Para Robbins, citado por Villasmil (2003:53), la satisfacción en el trabajo
se define como la diferencia entre la cantidad de las recompensas que los
trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir. En
este sentido, la satisfacción del trabajador representa una actitud más que un
comportamiento.
En este sentido, Robbins (1999:25) plantea que “la creencia de que los
empleados más satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha
sido una opinión básica entre los gerentes por años”. Para el autor citado,
existe mucha evidencia que cuestiona la relación causal asumida y puede
discutirse que las sociedades avanzadas deberían de interesarse además de
la alta productividad y las adquisiciones materiales, en la calidad de vida
laboral
En el mismo orden de ideas, se entiende la satisfacción laboral como la
actitud del trabajador frente su propio trabajo, dicha actitud está basada en
las creencias y valores que el trabajador desarrolla en su propio trabajo.
De esto se entiende que las actitudes son determinadas conjuntamente
por las características actuales del puesto como por la precepción que tiene
el trabajador de lo que debería ser.
44
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan
las percepciones de debería ser (lo que desea un empleado de su puesto)
son: las necesidades, los valores y los rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones
del “debería ser” son: Las comparaciones sociales con otros empelados, las
características de empleos anteriores y los grupos de referencia. Las
características del puesto de trabajo que influyen en la percepción de las
condiciones actuales del puesto son: retribución, condiciones de trabajo,
supervisión, compañeros, contenido del puesto, seguridad en el empleo,
oportunidades de progreso.
Además se define la satisfacción laboral como una respuesta afectiva o
emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo, es decir, una
persona puede estar relativamente satisfecha con un aspecto de su trabajo e
insatisfecho con otro u otros aspectos del mismo.
Luego de analizada cada una de las definiciones que en torno a la
satisfacción laboral han sido presentadas, se define para efectos de esta
investigación la satisfacción laboral como: el juicio de evaluación que un
trabajador puede hacer con respecto a alguno o varios aspectos de trabajo
que desarrolla. Puede ser entendida también como la actitud positiva
asumida por el trabajador hacia su trabajo por efecto de las gratificantes
recompensas que recibe con éste.
45
2.5.2. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL.
Tal y como lo plantea Robbins, citado por Villasmil (2003:55), la
importancia de la satisfacción en el trabajo es obvia. El cuadro gerencial o
directivo de las organizaciones debería interesarse en el nivel de satisfacción
laboral de sus empleados por, al menos, cuatro razones: (1) Existe una clara
evidencia de que los empleados insatisfechos faltan al trabajo más
frecuentemente y es más probable que abandonen la empresa; (2) es más
probable que los trabajadores insatisfechos desarrollen comportamientos
destructivos; (3) se ha demostrado que los empleados satisfechos son más
saludables y viven más; y (4) la satisfacción en el trabajo se transmita al
empleado fuera del trabajo, es decir, en su contexto familiar, por ejemplo.
Asimismo, el autor plantea que la satisfacción laboral está relacionada con
la salud del empleado haciendo mención a diversos estudios que evidencian
como los empleados están insatisfechos con sus trabajos tienen deterioros
de la salud que van desde los dolores de cabeza hasta las enfermedades del
corazón. Otro punto que fundamenta la importancia de la satisfacción en el
trabajo desde el punto de vista de este autor, es el efecto que esta tiene en la
sociedad como un todo. Cuando los empleados están felices con su trabajo,
mejora su vida fuera de este. En contraste, el empleado insatisfecho lleva
una actitud negativa a casa.
En el mismo contexto, Robbins, citado por Villasmil (2003:56), refiere que
la evidencia es impresionante. La satisfacción en el trabajo es importante
46
para la gerencia, por cuando una fuerza de trabajo satisfecha se traduce una
mayor productividad, Ya que, debido a pocos obstáculos causados por el
ausentismo o la renuncia de buenos empelados, poco incidentes de
comportamiento destructivo, como menores gastos médicos y de seguro de
vida.
Además de esto, existen ventajas para la sociedad general. La
satisfacción laboral se traslada a las horas libres del empleado con su familia,
sus amigos, con su entorno externo a la empresa. Así que la meta de una
alta satisfacción en el trabajo para los empleados se fundamenta en términos
tanto de bolívares como de responsabilidad social.
2.5.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL.
Aunque exista una diversidad en los estándares de satisfacción laboral, se
sabe que ésta es un elemento dentro de una red de variables
interrelacionadas. Esta red permite entender cómo influyen los cargos en las
personas, en su motivación y desempeño, así como en su satisfacción.
Existen muchas personas que no están satisfechas con el trabajo que
ejecutan. En general, las que ejecutan trabajos más interesantes y exigentes
están más satisfechas que las que ejecutan tareas repetitivas y monótonas.
Las oportunidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo
aumentan cuando se conjugan tres estados psicológicos esenciales en las
personas que ejecutan en trabajo.
47
A continuación se presenta una breve descripción de cada uno de estos
factores suministrada también por Robbins (1999):
2.5.3.1. TRABAJO MENTALMENTE DESAFIANTE.
Según Robbins, citado por Villasmil (2003:57), Los empleados tienden a
preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se
están desempeñando. Estas características hacen que un puesto sea
mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafío provocan
aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustración y sensación de
fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayoría de los empleados
experimenta placer y satisfacción.
2.5.3.2. CONDICIONES FAVORABLES DETRABAJO.
Robbins, citado por Villasmil (2003:58), precisa que los empleados se
interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como
para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los
empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos.
La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberían
estar tampoco en el extremo –por ejemplo, tener demasiado calor o muy
poca luz. Además la mayoría de los empleados prefiere trabajar
48
relativamente cerca de casa, en instalaciones limpiar y más o menos
modernas, con herramientas y equipo adecuado.
2.5.3.3. COLEGAS QUE BRINDEN APOYO.
Robbins, citado por Villasmil (2003:58), sustenta que la gente que obtiene
del trabajo mucho más que simplemente dinero o logros tangibles. Para la
mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de
intención social. No es de sorprender, por tanto, que tener compañeros
amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción en el trabajo. El
comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la
satisfacción. Los estudios en general encuentran que la satisfacción del
empleado incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y
amigable, ofrece halagos por el buen desempeño, escucha las opiniones de
sus empleados y muestra un interés personal en ellos.
2.5.3.4. COMPATIBILIDAD ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL PUESTO.
Robbins, citado por Villasmil (2003:59), nos indica que la gente con tipos
de personalidad congruentes con sus vacaciones escogidas poseerían
talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de su
trabajo. Por tanto, es probable que sean exitosos en esos trabajos y, debido
a este éxito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfacción en
49
el trabajo. Los estudios que replican los planteamientos anteriores
formulados por Holland se han fundamentado casi universalmente.
2.5.3.5. GENÉTICA.
Según Robbins, citado por Villasmil (2003:59), muchas investigaciones
sugieren que una porción significativa de la satisfacción de algunas personas
se determina genéticamente. Esto quiere decir que la disposición del
individuo hacia la vida se establece por su composición genética, se
mantiene con el tiempo y se traslada sobre su disposición hacia el trabajo.
Dada esta evidencia, podría ser que, cuando menos para algunos
empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su
satisfacción.
Manipular la característica del trabajo, las condiciones laborales, los
premios, y el ajuste al trabajo podría tener muy poco efecto. Esto sugiere que
los gerentes deberían enfocar su atención en la selección del empleado: si
usted quiere trabajadores satisfechos, asegúrese de filtrar a los negativos,
los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes
encontrarían poca satisfacción en cualquier aspecto de su trabajo.
2.5.3.6. VARIEDAD.
Chiavenato (1999:306), Número y variedad de habilidades exigidas por el
cargo. Reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de
50
equipos y procedimientos para que el desempeño del cargo sea menos
monótono y repetitivo. La variedad incluye la intervención de diversas
habilidades y conocimientos del ocupante, la utilización de diversos equipos
y procedimientos y la ejecución de diferentes tareas. Los cargos que
presentan gran variedad eliminan la rutina y la monotonía, e implican
mayores desafíos por que los empleados deben utilizar todas sus habilidades
y capacidades para realizar el trabajo con éxito.
2.5.3.7. AUTONOMÍA.
Chiavenato (1999:306), indica que la autonomía es el grado de
independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y
ejecutar el trabajo. Se refiere a la mayor autonomía e independencia que
tiene el empleado para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a
utilizar y decidir qué métodos o procedimientos va a seguir. La autonomía
está relacionada con el tiempo de que dispone el empleado para la
supervisión directa del gerente. Cuanto mayor es la autonomía, mayor el
tiempo que el empleado deja de recibir supervisión directa y mayor la
autogestión del trabajo propio. La falta de autonomía se presenta cuando los
métodos de trabajo son predeterminados, cuando se controlan con rigidez
los intervalos de trabajo, cuando se restringen los desplazamientos de la
persona o cuando los elementos de trabajo dependen exclusivamente del
gerente o de otros. La autonomía proporciona libertad de métodos, de
51
programar el trabajo y los intervalos de descanso; desplazamiento físico
ilimitado y auto suministro de los insumos de trabajo, sin depender de la
gerencia o de otras personas.
2.5.3.8. SIGNIFICADO DE LA TAREA.
Según Chiavenato (1999:306), Volumen del impacto reconocible que el
cargo produce en otras personas. Se refiere a la interdependencia del cargo
con los demás cargos de la organización, y a la contribución de su trabajo en
el departamento o la organización como totalidad. Cuanto más significado
tengan las tareas, mayor responsabilidad experimentara el ocupante del
cargo. Se trata de aumentar la noción de significado de las tareas ejecutadas
y, en consecuencia, del papel de la persona en la organización. Cuando el
cargo satisface esta dimensión, el empleado puede distinguir en su trabajo lo
más importante de lo menos importante, diferenciar lo esencial de lo
accidental y lo pertinente de lo no pertinente. Aun mas, el empleado puede
crear condiciones para adecuar el cargo a las necesidades del cliente
interno o externo.
2.5.3.9. IDENTIDAD CON LA TAREA.
Chiavenato (1999:307), Grado en que el cargo requiere que la persona
complete una unidad integral del trabajo. Se refiere a la posibilidad de
ejecutar una porción completa o global del trabajo e identificar con claridad
52
los resultados de sus esfuerzos. El ocupante del cargo se identificará con la
tarea, a médica que la ejecuta cabal e integralmente como producto final de
su actividad. Ensamblar por completo un producto, y no solo realizar una
etapa de la operación, proporcionar identidad. No existe identidad con la
tarea cuando el empleado ejecuta actividades fragmentadas e incompletas e
ignora para que sirvan, y cuando la gerencia determina por completo el
ambiente de trabajo.
2.5.3.10. RETROALIMENTACIÓN.
Chiavenato (1999:307), señala que la retroalimentación es el grado de
información de retorno que recibe el empleado para evaluar la eficiencia de
su esfuerzo en la producción de resultados. Se refiere a la información de
retorno que la persona recibe cuando está trabajando, la cual le indica como
está desempeñando su tarea. La retroalimentación ocurre a medida que el
empleado recibe información de retorno sobre cómo va su actividad, la cual
es proporcionada por el mismo resultado de su trabajo. Esta
retroalimentación le permite obtener una autoevaluación continua y directa
de su desempeño, sin necesidad de que el superior evalué con periodicidad.
2.5.3.11. RECOMPENSA JUSTA.
En el mismo orden de ideas Robbins, citado por Villasmil (2003:57), Los
empleados quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos, sin
53
ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario de ve
como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del
individuo y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la
satisfacción. Claro, no todo el mundo busca el dinero
Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un
área preferida, o en un trabajo menos demandante, o tener mayor discreción
en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del
salario con la satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe, si no la
percepción de justicia. De igual manera, los empleados buscan políticas y
prácticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan oportunidades
para el crecimiento personal, más responsabilidades y ascenso en el estatus
social. Los individuos que perciben que las decisiones de asenso se realizan
con rectitud y justicia, probablemente experimentan satisfacción en sus
trabajos.
2.6. ESTUDIOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las
personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre
anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios,
etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el
Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye
54
la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna
razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Un estudio de clima organizacional permite conocer el estado de la
empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la
cultura, estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el
desempeño de su personal. Este análisis resulta de gran importancia para la
organización a la hora de determinar si sus políticas y estrategias son
realmente efectivas y verificar si sus trabajadores se encuentran dentro de un
ambiente donde puedan desenvolverse de manera eficiente y exitosa.
2.6.1. IMPORTANCIA.
Dessler (1997:195), nos informa que, el clima organizacional considerado
como variable independiente, se ha visto que tiene un claro impacto sobre la
motivación, satisfacción y rendimiento del trabajador. Si se considera como
variable dependiente, varios factores, incluyendo estructura organizacional y
comportamiento del líder, se ha encontrado que tienen influencia sobre él. En
este orden de ideas, el clima organizacional puede verse como un puente
entre las características formales de una organización y el comportamiento
individual. Su función de enlace deriva del hecho de que el comportamiento
de los empleados es tanto una función de su evaluación subjetiva del
ambiente, como de los aspectos objetivos y reales de este.
55
2.6.2. MEJORAS QUE PRESENTA EL ESTUDIO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.
Friedlander y Margulies, encontraron que el clima organizacional es una
determinante significativa de la satisfacción individual con el oficio; Lyon e
Ivancevich, estudiaron el impacto del clima organizacional sobre la
satisfacción de enfermeras y administradores en un hospital y encontraron
que el clima si influía en la satisfacción, sobre todo en cosas como la
satisfacción con la promoción y el desarrollo personal, citados por Dessler
(1997:187)
El clima emergente puede influir e influye en la relaciones entre programas
de adiestramiento gerencial y la satisfacción o desempeño de un gerente;
pero que el clima participante que resulta del programa de adiestramiento
sea o no eficiente, dependerá de otros factores, como por ejemplo, si los
trabajadores lo ven como apropiado para su labor, Watson, citado por
Dessler.(1997:188)
Los estudios de Litwin y Stringer, subrayan la intima asociación entre
liderazgo y clima. Variando el estilo de liderazgo, encontraron que se pueden
crear tres climas distintos, cada uno con consecuencia especificas para la
motivación, el rendimiento y la satisfacción con el empleo.
Finalmente, Dieterly y Schneider, encontraron que la orientación y políticas
organizacionales influyen en el clima percibido y que una orientación hacia el
cliente tiene un impacto inesperadamente fuerte sobre el clima, al mismo
56
tiempo que las políticas establecidas para entenderse con el publico pueden
tener impacto en la manera como los empleados perciben la organización.
2.7. ESTUDIOS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL.
El estudio de la Satisfacción Laboral como fenómeno vinculado a actitudes
y la relación de estas con el comportamiento y los resultados hacen que sea
un tema de gran importancia en la actualidad reconocido por cada vez más
Investigadores, Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la
empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal.
Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la
empresa, según sean los resultados que ellos están obteniendo.
La satisfacción laboral ha sido objeto de estudio para muchos, dado el grado
de importancia que presentan estos factores en la eficiencia y calidad del
desempeño del trabajo en cualquier organización o empresa.
2.7.1. IMPORTANCIA.
Las organizaciones enfrentan problemáticas diversas en el desempeño,
ocasionadas en gran medida por problemas internos en los individuos que
forman parte de estas organizaciones, dentro de ellos, uno de los principales
es la falta de satisfacción laboral, la cual inhibe el desarrollo de un trabajo
creativo e innovador.
57
Davis y Newstrom, (2007),Al hablar de capital humano es indispensable
mencionar el bienestar, concebido como el nivel alcanzado en la satisfacción
de las necesidades básicas fundamentales de la sociedad, que se expresan
en los niveles de educación, salud, alimentación, seguridad social, vivienda,
desarrollo urbano y medio ambiente.
El bienestar social, en términos económicos se puede definir en función
del incremento del producto; el aumento en la participación del gasto social
respecto al total de ingresos, mejora en la distribución del ingreso, aumento
del empleo y fortalecimiento en la balanza de pagos; en el ámbito social se
mediría por el incremento en los niveles de salud, educación, vivienda,
alimentación y erradicación de la pobreza extrema; desde el aspecto
ecológico a través del combate a la contaminación, reforestación de áreas
verdes y fortalecimiento de la red hidráulica y su dosificación, entre otros.
El bienestar individual consiste en que la persona se encuentre bien en los
diversos niveles: físicos, ambientales, sociales, psicológicos y espirituales,
por lo cual, se dice que el bienestar social e individual se encuentran
estrechamente relacionados. Algo que impacta directamente en el bienestar
individual es la calidad de vida laboral, entendida como la condición de vida
favorable o desfavorable de un ambiente laboral general para las personas.
58
2.7.2. MEJORAS QUE PRESENTA EL ESTUDIO DE LA SATISFACCIÓN
LABORAL.
Estudiar la satisfacción laboral conlleva a el buen funcionamiento de la
empresa en un gran porcentaje el ánimo o el empeño que los trabajadores
de la misma enfoquen hacia sus labores, claro está, que algunas veces nos
toparemos con empleados que se dedican única y exclusivamente a terminar
a como dé lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas,
afectando de grave manera al desarrollo de la Empresa.
Según Robbins(2004:82), plantea que las mejoras más significativas que
presenta este tipo de estudio están representada por:
Salida: Mejora el comportamiento dirigido a abandonar la organización,
como buscar otro trabajo o renunciar.
Vocear: El trabajador trata activa y constructivamente de mejorar las
condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los
superiores y algunas formas de actividad sindical.
Lealtad: Esperar pasivamente aunque con optimismo, a que mejoren las
condiciones; por ejemplo, defender a la organización ante criticas extremas y
confiar en que la organización y su administración “hacen lo mismo”.
Negligencia: Evita dejar que las condiciones no empeoren, como por
ausentismo o retardo crónico, poco empeño o tasa elevada de errores.
59
2.8. PLANES DE MEJORA ESTRATÉGICA.
Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su
entorno y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de
mejora con la finalidad de detectar puntos débiles de la empresa, y de esta
manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema. El
desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirán a
la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirán
ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. El plan de
mejora no es un fin o una solución, sencillamente es un mecanismo para
identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y al estar consientes
de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados.
2.8.1. PLAN PARA LA MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su
entorno cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de
mejora con la finalidad de detectar puntos débiles de la empresa, en este
caso los del clima organizacional, y de esta manera atacar las debilidades y
plantea posibles soluciones al problema.
El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le
permitirán a la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que
le permitirán ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno.
60
El plan de mejora no es un fin o una solución, sencillamente es un
mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y el
estar consientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores
resultados.
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las
organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables
pueden afectar el desempeño de los trabajadores.
Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura
de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la
organización y es tan variable como el temperamento de cada persona que
trabaja dentro de su ambiente.
Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se
realiza el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la
propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el
ambiente laboral.
Un plan para la mejora del clima organizacional se define como un
proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y
las estrategias para alcanzarlas, buscando obtener resultados óptimos sobre
los factores del clima y resolver las problemáticas que sean detectadas,
Jiménez (2009:61)
• Mejoramiento de las condiciones físicas y ambientales, que propicien el
confort y garanticen los medios técnicos necesarios para el trabajo del
área de trabajo.
61
• Mejoramiento de la organización laboral.
• Adecuada cohesión grupal para alcanzar los objetivos propuestos por la
organización.
• Mejora en los métodos y estilos de dirección.
• Mejora en el proceso de toma de decisiones.
• Mejora de la participación para fomentar un clima organizacional
cualitativamente superior.
• Formas de reconocimiento que permitan una mayor motivación de los
trabajadores.
• Disminución de los posible los niveles actuales de Stress Laboral
En síntesis la planeación estratégica para la mejora del clima
organizacional es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales de la misma forma define estrategias y políticas para lograr
dichas metas al mismo tiempo que se desarrollan planes detallados para
asegurar la implementación y así obtener los fines buscados en relación con
el clima.
2.8.2. PLAN PARA LA MEJORA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL. Robbins (2004:80), el interés de los gerentes en la satisfacción en el
trabajo tiende a concentrarse en los efectos sobre el desempeño del
trabajador. Los investigadores han reconocido este interés, asi que han
realizado un gran número de estudios que han sido necesarios para evaluar
62
el impacto de la satisfacción en el trabajo sobre la productividad del
empleado, el ausentismo y la rotación. Muchos de estos estudios han estado
referidos a los siguientes aspectos.
Satisfacción y Productividad: fueron numerosas las revisiones que se
realizaron en la década de los cincuenta y sesenta; docenas de estudios
buscaron establecer la relación entre la satisfacción y la productividad. Estas
revisiones podían encontrar que no había ninguna relación consistente. En la
década de los noventa, a pesar de que los estudios están muy cerca de la
ambigüedad, podemos dar algún sentido a la evidencia.
Otro punto de interés en el tema de la satisfacción-productividad es la
dirección de la flecha causal. La mayoría de los estudios sobre la relación
utilizo diseños de investigación que no pudieron probar una relación causa
efecto. Según Robbins (1999:154) “los estudios que han controlado esta
posibilidad indica que la conclusión más valida es que la productividad lleva a
satisfacción, y no al contrario”. Con esto quiere decir que si el trabajador
hace un buen trabajo se siente intrínsecamente bien. Además, asumiendo
que la empresa premia la productividad, su alta productividad debería
aumentar el reconocimiento verbal, su salario y sus posibilidades de
ascenso. Estas recompensas, en cambio, incrementan su nivel de
satisfacción con el trabajo.
63
Satisfacción y ausentismo: en este caso según lo planteado por
Robbins(1999:154) “se ha podido encontrar a través de diferentes estudios
una consistente relación negativa entre la satisfacción y el ausentismo, pero
la correlación es moderada (por lo menos común), ya que es menor de 0.40
mientras que ciertamente tiene lógica que los empleados insatisfechos se
ausenten mas del trabajo, otros factores tienen un impacto en esta relación y
disminuyen el coeficiente de correlación.
Satisfacción y Rotación: la satisfacción esta también relacionada
negativamente con la rotación, pero según Robbins(1999:154), la correlación
es más fuerte que la que encontramos para el ausentismo. Sin embargo, otra
vez, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las
expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigüedad en la
organización son restricciones importantes con la decisión real de dejar el
trabajo actual. La evidencia indica que un moderador importante de la
relación satisfacción rotación es el nivel de desempeño del empleado.
Específicamente, el nivel de satisfacción es menos importante en la
predicción de la rotación quienes tienen un desempeño superior.
¿Por qué ocurre esto?: la respuesta es simple, la organización típicamente
hace esfuerzos considerables para mantener a esas a estas personas.
Obtienen incrementos de salario, grandes elogios, reconocimientos,
oportunidades de ascensos mayores y otros; lo opuesto tiende a aplicar para
quienes tienen un desempeño pobre. Pocos intentos se hacen por parte de la
64
organización para tenerlos. Incluso podría haber presiones sutiles para
alentarlos a renunciar. Sin importar el nivel de satisfacción, es más probable
que los últimos permanezcan en la organización, ya que al recibir el
reconocimiento, la admiración y otros premios, tienen más razones para
quedarse.
3. SISTEMA DE VARIABLES.
Las variables objeto de estudio son:
• Planificación Estratégica.
• Clima Organizacional.
• Satisfacción Laboral.
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL.
Nominalmente es Plan Estratégico para la Mejora del Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral de la Empresa KIA MOTORS
AUTOMILENIO C.A.
PLANIFICACION ESTRATEGICA. 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL.
Conceptualmente, “Es un proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
65
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro”. Serna
(1997:17).
3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL.
Operacionalmente, se define comoun planteamiento metodológico
basado en cómo evaluar, organizar y coordinar las acciones de las diferentes
áreas de la empresa Kia Motors AUTO MILENIO con el fin de salvaguardar
su progreso, desarrollo y subsistencia dentro del alto nivel competitivo en
asesoría de ventas de automóviles, venta de repuestos y taller de
mantenimiento automotriz.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
3.4. DEFINICIÓN CONCEPTUAL. Conceptualmente, “constituye una configuración de las características de
una organización, así como las características personales de un individuo
pueden construir su personalidad. El clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos igual el clima atmosférico. El clima dentro de
una organización también puede descomponerse en términos de estructura
organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo
de liderazgo de la dirección, entre otros”. Brunet (2009:21).
66
3.5 DEFINICIÓN OPERACIONAL.
Operacionalmente, es la medida en que se puede analizar y describir la
empresa KIA MOTORS AUTO MILENIO en lo que concierne a sus
propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar
las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el
que se encuentra el trabajador e investigar su influencia sobre la experiencia
y la conducta individuales. La percepción por parte de la organización y del
medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de
estructuración perceptiva. De esta forma, el clima organizacional no puede
ser estable en el tiempo ni uniforme dentro de esta organización.
SATISFACCION LABORAL. 3.6. DEFINICIÓN CONCEPTUAL.
Conceptualmente, “se define como la diferencia entre la cantidad de las
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberían recibir. En este sentido, la satisfacción del trabajador representa
una actitud más que un comportamiento”. Robbins (1999).
3.7 DEFINICIÓN OPERACIONAL.
Operacionalmente, se puede definir como la actitud del trabajador frente
su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el
67
trabajador desarrolla en su propio trabajo, en este estudio se medirá
mediante a algunos factores la satisfacción laboral, dichos factores son:
trabajo mentalmente desafiante, recompensa justa, condiciones favorables
de trabajo, colegas que brinden apoyo, compatibilidad entre personalidad y el
puesto, la genética, variedad, significado de la tarea, identidad con la tarea,
retroalimentación, para así conocer a los trabajadores de la empresa KIA
MOTORS AUTO MILENIO C.A. con respecto a cuan satisfechos se sienten
ellos con su trabajo.
