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71 CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DISCUSIÓN Dentro de las organizaciones las nuevas formas de dirección constituyen una estrategia para el éxito empresarial, logrando orientar al personal al desarrollo efectivo de sus actividades sobre la base de un clima de confianza, generando una base sólida para que se identifiquen con sus funciones y alcanzar cada uno de los objetivos planteados. En el presente capítulo, se plasma el análisis de los resultados que consiste en interpretar las hipótesis y/o preguntas formuladas, con la finalidad de evaluar si confirman o no las teorías de los autores propuestos a lo largo del presente desarrollo investigativo. En términos generales, el análisis también debe indicarse si el estudio respondió o no a los objetivos específicos planteados para desarrollar el objeto de estudio. En este sentido, se lograron resultados cuantitativos sobre el problema estudiado; procediendo así al desarrollo de conclusiones, que estuvo constituido por el razonamiento, la discusión específica y general de los resultados de la investigación integrados de manera armónica al contexto teórico. Finalmente, por una síntesis del trabajo desarrollado, como expresión del aporte personal del autor de la investigación. A continuación se presentan los resultados de acuerdo a un arreglo estadístico mediante el uso de tablas, asimismo se establece su discusión por dimensiones, por ende, por objetivos específicos.
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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Dentro de las organizaciones las nuevas formas de dirección constituyen
una estrategia para el éxito empresarial, logrando orientar al personal al
desarrollo efectivo de sus actividades sobre la base de un clima de
confianza, generando una base sólida para que se identifiquen con sus
funciones y alcanzar cada uno de los objetivos planteados.
En el presente capítulo, se plasma el análisis de los resultados que
consiste en interpretar las hipótesis y/o preguntas formuladas, con la
finalidad de evaluar si confirman o no las teorías de los autores propuestos a
lo largo del presente desarrollo investigativo. En términos generales, el
análisis también debe indicarse si el estudio respondió o no a los objetivos
específicos planteados para desarrollar el objeto de estudio.
En este sentido, se lograron resultados cuantitativos sobre el problema
estudiado; procediendo así al desarrollo de conclusiones, que estuvo
constituido por el razonamiento, la discusión específica y general de los
resultados de la investigación integrados de manera armónica al contexto
teórico. Finalmente, por una síntesis del trabajo desarrollado, como
expresión del aporte personal del autor de la investigación.
A continuación se presentan los resultados de acuerdo a un arreglo
estadístico mediante el uso de tablas, asimismo se establece su discusión
por dimensiones, por ende, por objetivos específicos.
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Análisis de los resultados
Variable 1: Empowerment
Tabla 1 Dimensión 1: Acciones del Empowerment
Gómez (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 1, con respecto a la Dimensión:
Acciones del Empowerment, se tiene para el indicador “Resolución de
Problemas” que 76.9% de los Gerentes encuestados eligieron la opción
siempre; por consiguiente, determinan la causa de las problemáticas
presentes dentro de la ejecución de los proyectos. De igual forma valoran las
opiniones de sus empleados ante la resolución de una problemática.
Seguidamente, un 15.4% opinaron casi siempre, un 7.7% algunas veces, un
0% casi nunca, por último la opción nunca también fue descartada con 0%.
En ese mismo sentido, el indicador arrojó una media de 4.59, un valor que
permite categorizarlo como una fortaleza presente, resultando por encima de
la media de la dimensión (4.28). Por consiguiente, los gerentes encuestados
del sector petrolero sugieren siempre tener la fortaleza, la pericia de llegar a
una resolución de problemas de forma acertada.
Es evidente entonces, partiendo ya bajo un contexto teórico y tomando
como basamento lo definido por Guzmán (2006) quien sugiere que “los
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conflictos son parte inherente de lo definido como la condición humana, e
investigamos formas de transformarlos o regularlos por medios pacíficos,
siempre dentro de un horizonte de justicia”
Seguidamente, fortaleciendo lo anteriormente planteado, Chiavenato
(2009) propone que a un conflicto “no se le da fin” se le regula de manera
pacífica o se altera la situación presente buscando una solución donde
prevalezca la justicia. Evaluando diferentes escenarios propicios para lograr
una conclusión, un cambio del estado problemático presente.
En otro orden de ideas, para el indicador reconocimiento, un 69.2% de las
personas encuestadas eligieron la opción siempre: valorando así el aporte de
su equipo en la consecución de los objetivos de la organización, sin embargo
no llegan a ofrecer reconocimiento de forma física mediante el uso de
“premios”. Mientras un 30.8% opinaron casi siempre, un 0% algunas veces,
asimismo un 0% casi nunca y un 0% nunca. Por último, el indicador arrojó
una media de 4.44 categorizándose como una actitud muy alta; presente
dentro de las organizaciones encuestadas, un valor por encima de la media
de la dimensión (4.28), en efecto, se puede concluir que los gerentes
encuestados reconocen a su talento humano.
En consideración a los datos recolectados para el indicador anteriormente
estudiado, lo planteado por Newstrom (2007) toma relevancia porque afirma
que las personas buscan el reconocimiento en sus interacciones. Es una
demostración de la aprobación y el aspecto por el trabajo bien hecho.
Seguidamente, para el indicador Retroalimentación, el personal directivo
de las empresas seleccionadas refiere en un 46.2% que siempre notifican a
los miembros del equipo del proyecto sobre un desempeño inadecuado
durante la ejecución de una actividad, denotando una fortaleza dada por el
feedback entre trabajador y supervisor. Mientras un 53.8% opina casi
siempre, un 0% algunas veces, un 0% casi nunca; por último la opción nunca
fue omitida arrojando un 0%. En consonancia con la data recolectada el
indicador obtuvo una media de 4.23; siendo categorizado como muy alto,
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valor ligeramente por debajo de la media de la dimensión (4.28) en síntesis,
los gerentes propician un ambiente donde predomine el intercambio de
opiniones, originando una retroalimentación efectiva de cara a la
consecución de los objetivos organizacionales.
De acuerdo a las consideraciones anteriores, se fortalece lo establecido
por Eslava (2006) quien sugiere el arte de aconsejar como, establecer
dirección y brindar frecuente retroalimentación, indicando aquellos
comportamientos y actitudes que ayuden a lograr el éxito organizacional. La
filosofía del Empowerment faculta al gerente o líder de proyecto al ofrecer
feed back a sus empleados, informando sobre los resultados obtenidos; así
mismo, resaltar sobre conductas inapropiadas, lo que propicia un
mejoramiento de las habilidades.
En este mismo orden de ideas, se valoró también la figura de la cultura
organizacional dentro de las empresas seleccionadas, determinando con un
53.8% la opción siempre como la alternativa de respuesta más seleccionada
por los gerentes de la población de estudió: permitiendo concluir la evidencia
de una armonía entre los valores de la empresa con los del equipo de
proyecto, sin embargo consideran que existe un débil compromiso con la
misión de la empresa. Mientras un 38.5% opinaron algunas veces, un 7.7%
casi siempre, un 15.13% siempre; por último la opción nunca, nuevamente
fue omitida arrojando un 0%.
Finalmente, el indicador obtuvo una media de 3,9, categorizándose como
una fortaleza alta, que al compararse con la media de la dimensión 4.28 lo
ubica por debajo de ella. En efecto, entre los gerentes encuestados el valor
de la cultura organizacional ocasionalmente es considerado como pieza
fundamental de la identidad dentro de la ejecución de los proyectos.
Con referencia a los resultados anteriormente mencionados, concuerda
con los basamentos teóricos de Chiavenato (2009, p.83) quien estipula que
“Es el modo en el cual las personas interactúan en la organización, las
actitudes predomínales, las presunciones subyacentes, las aspiraciones y los
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asuntos relevantes en la interacción entre los miembros de la organización.”
En efecto, Robbins (2010, p.52) fortalece lo mencionado como un sistema de
significados e ideas inherentes dentro los integrantes de una organización; lo
cual determina en buena medida como se comportan entre ellos y con el
exterior.
De acuerdo a las consideraciones anteriores, el valor agregado de la
cultura organizacional dentro de la ejecución de proyectos se denota
“debilitado” debido a que los gerentes observan un equipo poco
comprometido con la misión de la organización. Sin embargo, también
aseguran la planificación ocasional de acciones orientadas al fortalecimiento
el compromiso del equipo de proyectos con la organización. Sin duda, un
punto focal el cual resaltar dentro de los lineamientos a proponer.
Finalmente, para el indicador sinergia de equipo, los gerentes
encuestados determinaron que en 46.2% siempre favorecen la integración
del equipo de proyecto en aras a la consecución de los objetivos de la
empresa, evitando una participación en unísono de cada integrante.
Seguidamente un 53.8% opinaron casi siempre, un 0% algunas veces, un
0% casi nunca; por último la opción nunca, nuevamente fue omitida
arrojando un 0%.
En efecto, el indicador obtuvo una media de 4.26, una diferencia mínima
con respecto a la media de la dimensión (4.28), entrando en la categoría muy
alta. Por consiguiente, este asegura que los gerentes encuestados
generalmente garantizan la participación de cada uno de los miembros del
equipo de proyecto durante la definición de objetivos.
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Guido y Clements (2008)
aseguran que la sinergia de equipo no significa reunir a un grupo de
personas para trabajar en un proyecto. Un equipo de proyectos va más allá
de la designación de personas para trabajar en un proyecto. Es decir, es un
grupo de personas interdependientes orientadas a la consecución de
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objetivos operativos y organizacionales. Quienes al mismo tiempo desarrollan
un valor agregado y multiplicador dentro del equipo.
En consecuencia, las respuestas emitidas por los sujetos, la población
de estudio seleccionada; dieron origen al posicionamiento estadístico de los
indicadores pertinentes a la primera dimensión de estudio, acciones del
Empowerment, categorizándose como muy alta debido a la tendencia
presente, la ligera diferencia mostrada entre las opciones seleccionadas. De
lo cual puede derivarse que la complejidad, referida a la esencia del tema de
estudio, se descubren patrones existentes, como algunos poco presente para
la aplicación de una herramienta gerencial como el Empowerment dentro de
las organizaciones seleccionadas.
Tabla 2 Dimensión 2: Características del Empowerment
Gómez (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 2, referente a la segunda
Dimensión: Características del Empowerment, se tiene para el indicador
responsabilidades, el 69.2% de las personas encuestadas eligieron la
alternativa siempre; es decir, establecen responsabilidades en función de las
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necesidades del proyecto Mientras un 23.1% opinó casi siempre, un 7.7%
siempre, un 0% casi nunca y con un 0% la opción nunca quedo descartada.
De acuerdo a los resultados obtenidos, el indicador arrojó una media de
4.46. Situándose con una ligera diferencia por encima de la media de la
dimensión, 4.31. Entrando dentro de la categoría muy alta, debido a que los
gerentes establecen responsabilidades en consonancia con las habilidades
de los equipos de proyecto.
Por consiguiente, en consideración con lo mencionado se fortalecen los
basamentos teóricos planteados de Guido y Clements (2008), quienes
aseguran que los miembros de un equipo efectivo saben cómo su trabajo
debe sincronizar porque debieron haber participado en el desarrollo de los
planes del proyecto. Los integrantes del equipo aprecian los conocimientos,
habilidades y contribuciones de cada uno de los otros para lograr el objetivo
del proyecto. Por tal motivo, cada persona acepta la responsabilidad de llevar
a cabo su parte del proyecto.
En otros propósitos pero bajo el mismo orden de ideas, para el indicador
experiencia, el 61.5% de los gerentes encuestados opinaron que siempre
suelen evaluar nuevas estrategias durante la ejecución de los proyectos
orientados a la optimización de los recursos de la organización. Mientras un
30.8% determinaron casi siempre, un 7.7% algunas veces, un 0% casi
nunca, y un 0% nunca.
Seguidamente, el indicador experiencia arrojó una media de 4.21,
situándose por debajo de la media de la dimensión (4.31), entrando en la
categoría de muy alta. Por consiguiente, los gerentes algunas veces
documentan lecciones aprendidas para el desarrollo de futuros proyectos.
Permitiendo direccionar esfuerzos para una mejora en la ejecución;
evaluando estrategias que permitan corregir errores pasados.
Por consiguiente, considerando la data recolectada, existe una
consonancia según lo planteado en el PMBOK (2008), la mayoría de los
profesionales con experiencia en la dirección de proyectos saben que no
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existe una única forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos,
sus habilidades, e implementan los procesos necesarios para la correcta
dirección, bajo un orden diferente y según niveles de rigor variables para
lograr el desempeño esperado del proyecto. Sin embargo, la percepción de
que un determinado proceso no es necesario, no significa que no deba ser
considerado. El director del proyecto y su equipo deben abordar cada
proceso para determinar el nivel de implementación de cada uno de ellos
para cada proyecto.
Para el indicador Innovación, se tiene en un 46.2% las personas
encuestadas determinaron que siempre estimulan el surgimiento de nuevas
ideas por parte del equipo de proyecto para una mejora de los procesos
operativos. Mientras un 53,8% opinaron casi siempre, un 0% algunas veces,
un 0% casi nunca y un 0% nunca. Finalmente, el indicador obtuvo una media
de 4.18, denotando una mínima diferencia con respecto a la media de la
dimensión (4.31), por consiguiente entrando en la categoría de
medianamente alta; en síntesis, existe el estímulo hacia el equipo de
proyecto por parte de la línea gerencial en el surgimiento de nuevas ideas
que generen un mejora sustancial en la ejecución de las obras.
En efecto, se fortalece lo planteado por Salazar (2011) quien sugiere que
“El nuevo entorno, altamente competitivo y cambiante, obliga a las empresas
a ser flexibles y contar con trabajadores suficientemente formados y
preparados. Para alcanzar esta meta es necesario aplicar una mentalidad
creativa y establecer nuevas técnicas de formación que logren modificar la
forma de pensar y actuar del personal de la empresa.”
Por consiguiente, en el enfoque teórico de la innovación resalta el tema de
la racionalidad económica y técnica más no hace hincapié en la racionalidad
gerencial, dejando de lado la oportunidad de reforzar el enfoque teórico de la
innovación desde la perspectiva estratégica y organizacional. En síntesis, el
Empowerment ejerce como factor determinante de la innovación, permitiendo
compartir el conocimiento de forma dinámica de acuerdo al nuevo modelo de
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estructura organizacional lineal, permitiendo la generación de conocimiento.
El surgimiento de las innovaciones en sus diferentes corrientes sociales,
administrativas y operativas.
Por otro lado, para el indicador relacionado con la disciplina, se tiene que
un 69.2% de las personas encuestadas seleccionó la opción siempre,
permitiendo inferir un comportamiento de los miembros del equipo de
proyecto de acuerdo a las normativas internas de la organización. Mientras
un 23.1% manifestaron casi siempre, un 7.7% asegura que algunas veces;
por otro lado las opciones casi nunca y nunca no fueron consideradas,
determinando un 0% del total.
Seguidamente, el indicador obtuvo una media de 4.49, en comparación
con la media del indicador de la dimensión (4,31), se observa que existe un
ambiente propicio para la implementación de una herramienta gerencial
como el Empowerment, debido a que los gerentes aseguran que priorizan la
armonía laboral del equipo de proyecto, y existe “el llamado de atención” al
informar a los miembros del equipo ante un incumplimiento de las normativas
internas de la organización, cuando el momento lo requiere.
De los anteriores planteamientos se deduce que una propuesta de
lineamientos orientados a un mejoramiento sistemático del desempeño
laboral entre los integrantes de los equipos de proyecto pudiera ser
realmente bien implementados, sobre todo tomando en consideración lo
planteado por Southern (2007) quien sugiere que la disciplina es el
“Conjunto de reglas de comportamiento para mantener el orden y la
subordinación entre los miembros de un cuerpo o una colectividad en una
profesión” Cada empresa cuenta con lineamientos y reglas que las
diferencian entre sí, sin embargo, todas comparten los mismo, deben
cumplirse, sin excepción del personal. La disciplina es la facultad del ser
humano de acatar el código de conducta de la organización; manteniendo el
orden y la armonía del grupo.
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Finalmente, para el indicador compromiso, los gerentes encuestados
determinaron en un 46.2% que siempre desarrollan estrategias orientadas al
fortalecimiento de compromiso organizacional de los miembros del equipo de
proyecto. Mientras un 53.8% opinaron casi siempre, un 0% algunas veces,
un 0% asegura que casi nunca y un 0% nunca.
El indicador arrojó una media de 4.21, categorizándose como
medianamente muy alta. Un valor considerable, por debajo de la media de la
dimensión (4.31) que se ve influenciado por la respuesta seleccionadas,
donde la población encuestada asegura que algunas veces existe el total
compromiso con la organización por parte del equipo de proyecto, resaltando
un ocasional sentido de pertenencia durante el desarrollo de las obras.
En este orden de ideas, se puede citar a Robbins (2013, p. 142), y la
importancia del compromiso organizacional que “mide el grado en el cual una
persona se identifica psicológicamente con su trabajo y considera que su
nivel de desempeño percibido es importante para valorarse a sí mismo”.
Por su parte. Jones y George (2006, p.89), refieren que el compromiso “Es
el conjunto de sentimientos e ideas que tienen los empleados y
administradores de toda su organización. Los trabajadores que están
dedicados a su organización creen en lo que ésta hace, se siente orgullosos
de lo que representan, además cultivan una gran lealtad hacia ella. De esta
manera, tienen la tendencia a ir más allá de sus deberes para ayudar a su
compañía y renuncian menos.”
En efecto, bajo las conjeturas pre establecidas, lo cual define una
convergencia entre lo teórico y lo numérico; se tiene que el Empowerment es
una estrategia innovadora que promueve el fortalecimiento organizacional,
especialmente, las empresas involucradas en la ejecución de proyectos de
construcción de sector petrolero, donde la existencia de tantas debilidades
como, los conflictos entre las personas que conforman la empresa,
entorpecen el funcionamiento entre los integrantes de los equipos de
proyecto.
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Variable 2: Coaching
Tabla 3 Dimensión 3: Roles del Coaching
Gómez (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 3, referente a la tercera
dimensión: Roles del Coaching, se tiene con respecto al indicador coach,
que el 46.2% de los gerentes encuestados seleccionó la opción siempre, lo
cual asegura la promoción entre los miembros del equipo de proyecto para el
auto descubrimiento de sus aptitudes mediante conversaciones. Mientras un
46.2% opinaron casi siempre, un 7.7% algunas veces, un 0% casi nunca y
un 0% nunca. Por último, el indicador arrojó una media de 4.26; tomando en
consideración la categorización escogida resulta una aptitud muy alta dentro
de la población seleccionada, influyendo de manera directa en la media de
la dimensión, 4.41. Sin embargo, se ubica por debajo de la misma.
En efecto, lo anterior sustenta los hallazgo de Salazar (2008) quién afirma
que dentro de las organizaciones es fundamental fortalecer las acciones del
Coaching, lo cual permite contribuir con el mejoramiento de los procesos y la
forma de dirigir al personal hacia el logro de los objetivos, por tanto, en el
plano gerencial aplicar una herramienta gerencial como el Coaching
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permitiría guiar a los miembros en la búsqueda de la excelencia en su
actividades.
Por consiguiente, corroborando lo planteando por Correa (2008) en el
indicador de estudio, define al coach como un profesional con amplia y
reconocida experiencia capacitado para inspirar confianza, dispuesto a
escuchar más que a hablar, y que pueda dar una retroalimentación
constructiva. Además es comprensivo, íntegro, y guarda la confidencialidad
de todo, evidencia permanentemente su profesionalismo como también
reconocer sus errores.
Bajo los basamentos teóricos mencionados, aptitudes como la
experiencia, es un valor intrínseco dentro de la figura gerencial, sin embargo,
la capacidad de inspirar a su personal, en aras a un crecimiento profesional y
rendimiento laboral del equipo de proyecto, es un ingrediente presente en la
población de estudio seleccionada, no obstante, enriquece la investigación
así como la variable de estudio seleccionada que la figura del coach este
presente dentro del desarrollo de los proyectos de construcción del sector
petrolero. Permitiendo, la viabilidad de lineamientos gerenciales enfocados a
una mejora continúa de acuerdo a las dinámicas operativas de los líderes de
disciplina, así como la línea gerencial.
En consonancia, para el indicador coachee, un 92.3% los encuestados
manifestaron que siempre dialogan con los miembros del equipo de proyecto
cuando detecta debilidades, propiciando una ventana para una mejora
continua en el desempeño de los integrantes en sus asignaciones. Mientras
un 7.7% opino casi siempre, un 0% algunas veces, asimismo un 0% casi
nunca y un 0% nunca, quedando descartada. El indicador arrojó una media
de 4.62, lo cual se ubica en la categoría de muy alta, un valor por encima de
la media de la dimensión, 4,41.
Es evidente entonces, como los roles fundamentales dentro del proceso
del Coaching, son aptitudes evidenciadas dentro de la población de estudio,
lo cual fortalece lo planteado por Jiménez (2005) quien resalta la figura del
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individuo, en este contexto al empleado o miembro del equipo de proyecto, el
cual es sumamente importante, por eso se trabaja desde esquemas
interiores claves para su desarrollo personal, para potencializar sus
habilidades y competencias que le sirvan de utilidad para afrontar las
diferentes eventualidades presentes en el entorno organizacional. Por
consiguiente el pensamiento Whitmore (2007) toma mayor relevancia porque
la filosofía del Coaching consiste en “liberar el potencial de una persona para
incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en
lugar de enseñarle
Seguidamente, para el indicador consejero los gerentes encuestados
determinaron en un 69.2% que siempre activan dinámicas de trabajo en los
equipos de proyecto orientadas a un intercambio de ideas que propicien la
correcta consecución de los objetivos organizacionales. Mientras un 30.8%
opinaron casi siempre, un 0% algunas veces, un 0% casi nunca, y un 0%
nunca. El indicador obtuvo una media de 4.38, categorizándose como aptitud
muy alta, quedando ligeramente por debajo de la media de la dimensión de
estudio, 4.41
Plantea, Robbins (2010) que el consejero en determinadas ocasiones
suelen ser tácito, existiendo por debajo del nivel de la conciencia, rara vez
son sometidos a verificación y examen. En general son invisibles para las
personas, hasta que les echen un vistazo. La tarea central de esta disciplina
es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos, hablar de ellos sin
defensa, con la finalidad de observar a través del cristal, notando cómo
influye en la vida y encontrar maneras de modificarlo mediante la creación de
nuevos modelos mentales que sirvan mejor en el mundo.
Lo que se sustenta con lo planteado por Según Gibson e Ivancevich
(2008) las aptitudes de reflexión comienzan al reconocer los “brincos de
abstracción”: la mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo,
irónicamente esto, a menudo, vuelve más lento el aprendizaje porque brincan
tan deprisa a las generalizaciones que no piensan en verificarlas; pero
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mientras no sean conscientes de los brincos de abstracción, no serán
conscientes de la necesidad de indagación. Una segunda técnica de la
ciencia de la acción, la “columna izquierda” resulta útil para iniciar y
profundizar la disciplina, se usa para ver cómo operan los modelos mentales
en situaciones particulares, revela cómo manipulan las situaciones para no
afrontar los verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual
obstaculizan la corrección de una situación contraproducente.
Por consiguiente, la figura del consejero; tomando como fundamentos la
psicología y sobre todo la data recolectada, se puede inferir la existencia de
una ligera discrepancia entre lo teórico vs lo real, debido a la fortaleza de la
mente en referencia a las capacidad del ser humano de realizar “brincos de
abstracción” en los procesos de reflexión lo que ralentiza el proceso de
aprendizaje en sus actividades cotidianas, los gerentes deberían tener la
capacidad de “extraer” esas ideas de los integrantes del equipo de proyecto,
propiciando un acercamiento, una dinámica fundamentada bajo la
implementación de esa visión abstracta quizás no acorde a la realidad
planteada por el empleado, pero que bajo la tutela, el “consejo” comience a
moldearse, permitiéndola llevar a la práctica.
En efecto, para el indicador selección de talento la población encuestada
manifestó en un 69.2% que siempre priorizan la selección de nuevos
candidatos a ingresar a la organización de acuerdo a los valores de la
empresa. Mientras un 15.4% opinaron casi siempre, un 15.4% algunas
veces, un 0% casi nunca y de por último un 0% nunca. El indicador arrojó
una media de 4.26, ubicándose en la categoría de muy alta, denotando una
diferencia considerable por debajo del valor de la media de la dimensión de
estudio (4.41).
Por consiguiente, bajo propósitos estadísticos se fortalece en parte con el
planteamiento de Robbins (2010), quien se refiere a los ingresos de personal
siguiendo un proceso de captación que posea las características exigidas
para el cargo al cual se aspira a ocupar, en correspondencia con las
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funciones a cumplir. Por consiguiente, además de ser uno de las etapas del
proceso de ingreso de personal en una organización; la selección de
personal (correcto) ayuda a la organización a fortalecer sus procesos
operativos y administrativos, dependiendo si se busca reemplazar a un
empleado o conseguir el “candidato ideal” en un vacante disponible.
El reemplazo, la sustitución momentánea en los puestos de trabajo es
algo se que ve reflejado dentro de la ejecución de proyectos, como es bien
sabido son finitos en el tiempo, contemplan una fecha de inicio y fin. Por
consiguiente, la duración del candidato seleccionado pudiera ser
inversamente proporcional al tiempo de ejecución del proyecto, pero es su
desempeño quien pudiera recortar o bien alargar esa relación. Sin embargo,
dentro de las empresas seleccionadas sí realizan esfuerzo para mejorar el
desempeño del personal mediante el ingreso de personal calificado. No
obstante, no de una manera minuciosa o exhaustiva sobre todo al no
considerar aspectos psicológicos así mismo una sintonía con los valores de
la empresa.
En síntesis, y de acuerdo a lo anteriormente mencionado se fortalece lo
planteado por Chiavenato (2009) quien sugiere “Hay un dicho muy popular
sobre la selección, la cual consiste en elegir al hombre adecuado para el
sitio adecuado, En otras palabras, la selección busca entre los candidatos
reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa,
con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización”.
Finalmente, el indicador capacidad de explotar talento los gerentes
encuestados determinaron en un 84.6% que siempre analizan las
debilidades de cada integrante del equipo de proyecto para la mejora
continua de su desempeño laboral. Mientras que un 15.4% opinaron casi
siempre, un 0% algunas veces, un 0% casi nunca y un 0% nunca. El
indicador arrojó una media de 4.54, entrando en la categoría muy alta
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ligeramente por encima de la media la dimensión (4.41) lo cual pudiera
inferirse como un valor determinante del promedio obtenido.
Por tanto, se fortalece lo planteado por Chiavenato (2009) quien señala
que el desarrollo de las habilidades humanas como la capacidad intrínseca
en el ser humano para trabajar con personas, permitiendo el desarrollo de
potencialidades que lo caracterizan como único.
Por su parte, Mondy y Noe (2005) plantean el desarrollo del personal
como un aprendizaje más allá del trabajo diario, constituyendo un enfoque a
largo plazo, además de preparar a los individuos para mantenerse al ritmo
de la organización, a medida que esta atraviesa por proceso de cambio y
crecimiento, mejorando las capacidades y el desempeño laboral.
Tabla 4
Dimensión 4: Competencias del Coaching
Gómez (2016)
Interpretando los resultados de la Tabla 4, se tiene para el indicador
empatía, el 53.8% de las personas encuestadas manifestaron que siempre
toman decisiones pensando en la reacción de los miembros del equipo de
proyecto. Mientras un 38.5% opinó casi siempre, un 7.7% algunas veces, un
0% casi nunca y un 0% nunca. El indicador arrojó una media de 4.23, valor
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el cual podría ser categorizado como muy alta; denotando una diferencia
mínima al encontrarse por debajo con respecto a la media de la dimensión
de estudio, 4.25.
Por consiguiente, bajo las consideraciones estadísticas mencionadas se
concuerda con lo planteado por Pérez (2011) quien sugiere que la empatía
es la capacidad de entender los pensamientos o emociones ajenas, de
ponerse en el lugar de las demás para compartir sus sentimientos. No es
necesario pasa por iguales vivencias para interpretar mejor a quienes nos
rodean, sino ser capaces de hacerlos sentir comprendidos, de acuerdo a los
mensajes verbales y no verbales transmitidos.
En consonancia con lo planteado. Naturalmente, los gerentes no tienen
interés en todas y cada una de las actitudes de un empleado. En particular
les interesan las actitudes relacionadas con el trabajo. La línea directiva
valora diferentes escenarios durante la toma de decisiones, sobre todo en
las repercusiones que pudiera generar. Sin embargo, ese egoísmo gerencial
radica en la capacidad de poder discernir lo emocional de lo laboral llegando
a un punto de inflexión donde los intereses de la organización resulten
perjudicados en la menor medida.
Sin embargo, propiciando un ambiente en el cual los gerentes deben
siempre adoptar una actitud de receptividad, combinado con el lenguaje
corporal pertinente que origine una escucha activa y comprensión hacia su
interlocutor. Por consiguiente, se fortalece lo planeado por Goleman (2013)
quien asegura que la empatía es una compresión, junto a la congruencia y
aceptación incondicional, lo que se toma como requisito imprescindible para
poder establecer el clima psicológico adecuado en una relación que sirve
como terapia, pero que se ha extendido a otras áreas como la producción
empresarial y la enseñanza.
Precisando de una vez para el indicador confianza, los gerentes
encuestados opinaron en un 30.8% que siempre necesitan recordar
constantemente a los miembros del equipo de proyecto sobre el
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cumplimiento de las funciones asignadas; bajo este mismo contexto
consideran que sus equipos de proyecto le entregan resultados satisfactorios
de acuerdo a los objetivos planteados por la organización. Mientras un
46.2% manifestaron que casi siempre, un 23.1% algunas veces, un 0% casi
nunca y un 0% nunca. El indicador obtuvo una media de 3.95, la cual se
podría categorizar como alta; ubicándose por debajo del valor de la media de
la dimensión, 4,25.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se refuerza lo planteado por
Kaufmann (2008) señala que La compresión y transformación no se limita a
objetivos externos, herramientas, recetas fáciles, reflejos condicionales,
implica un análisis más profundos, para determinar cuáles son los
contenidos del disco duro emocional. Si se abusa de las cuentas bancarias
emocionales, los resultados empresariales serán pobres. Si se mantiene la
palabra empeñada, se ponen los problemas fuera, y el resultado final será
una falta de confianza.
Es evidente entonces el uso de un recordatorio constante sobre el
cumplimiento de asignaciones evidencia una aclaratoria sobre la marcha de
la funciones pertinente al cargo. Sin embargo, el valor de la confianza radica
en la sociedad Coach-Coachee y de cómo los miembros del equipo de
trabajo consideraran que el contenido de las sesiones así como el transcurso
de los acontecimientos permanecerá reservado, permitiendo sentirse libres,
no solo para expresar sus emociones, sino también para relatar sus acciones
y sus intenciones futuras de comportamiento, Catalao y Penin (2011).
Finalmente para el indicador integridad, un 100% de los gerentes
manifestaron que siempre realizan esfuerzos en la consecución de los
objetivos de la empresa sin poner en riesgo los intereses de la misma.
Mientras un 0% determinaron casi siempre, un 0% algunas veces, un 0%
casi nunca y un 0% la opción nunca quedó descartada. El indicador arrojó
una media de 4,56 ubicándose en la categoría de muy alta, superando la
marca de la media de la dimensión cifrada en 4.25.
89
Por consiguiente, de acuerdo a la data obtenida se fortalece lo sugerido
por Robbins (2010) quien señala la importancia de la integridad en una
sociedad donde se pierden los valores y crece la desconfianza es
fundamental para el logro de los objetivos, por tanto, la misma es un desafío
en los negocios, la familia, el estado y la sociedad en general. La palabra
integridad implica rectitud bondad, honradez, alguien en quien se puede
confiar; sin mezcla extraña; es decir: cuando hace una promesa se tiene la
intención de cumplirla.”
En efecto, cuando consideramos factores externos como la inflación, la
crisis económica, la corrupción de los políticos, la guerra, el crimen, la
demencia, las drogas, el deterioro del planeta, la deshonestidad, etc. vemos
el resultado directo de las personas que no conservan su propia integridad y
sentido de ética tanto en lo personal como en lo laboral.
Hecha la observación anterior, en una época globalizada por una sociedad
con pérdida de valores considerable, evidenciar figuras gerenciales con un
compendio de actitudes y valores íntegros, carentes en el denominador
común del país, propicia a la capacidad de poder instaurar mediante
lineamientos una herramienta gerencial como el Coaching, que originaria un
liderazgo integral, bajo un conjunto de principios de direccionamientos
humanos y empresariales orientados hacia una mejora sustancial en lo
personal, lo emocional así como en las capacidades intelectuales del equipo
de trabajo. Una liberación de actitudes total.
Por consiguiente, se establece un espacio para el diálogo y la reflexión,
debido a ello la mente se abre a nuevas posibilidades, nuevas acciones, se
reconocen recursos internos, se rompe con creencias limitantes dando lugar
a innovaciones en beneficio de las organizaciones. En función de los
conceptos antes señalados Se procede a presentar en la Tabla 5, el cierre de
las variables Empowerment y Coaching:
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Tabla 5 Cierre de las variables: Empowerment y Coaching
Objetivo General: Determinar la relación entre el Empowerment y el Coaching en los equipos de proyectos de construcción del sector petrolero del estado Zulia.
Variable Dimensiones items Prom. de la Dimensión
Categ. De la Dimensión
Prom. De la Variable
Categ. De la Variable Interpretación
Empowerment
Acciones del Empowerment 1 al 15 4,28 MUY ALTA
4.29 MUY ALTA
Significa que siempre los gerentes de las empresas que ejecutan proyectos de construcción del sector petrolero, propician un ambiente para el usos del empowerment parar el mejoramiento del desempeño de sus equipos de proyecto.
Características del
Empowerment 16 al 30 4,31 MUY ALTA
Coaching
Roles del Coaching 1 al 15 4.41 MUY ALTA
4.32 MUY ALTA
Significa que siempre los gerentes de las empresas que ejecutan proyectos de construcción del sector petrolero realizan acciones del coaching orientadas al mejoramiento del desempeño de los equipos de proyecto
Competencias del Coaching 16-24 4.25 MUY ALTA
Correlación Estadística
Valor de Correlación Categoría Significado Interpretación
0.67 Correlación positiva media
El resultado establece que la presencia del Empowerment aumenta la presencia del Coaching y viceversa
Significa que si los Gerentes de las empresas que ejecutan proyectos de construcción del sector petrolero eligen utilizar herramientas gerenciales como el empowerment y Coaching esto repercutirá de manera directa y positiva en el desempeño de los equipos de trabajos.
Gómez (2016)
En consonancia al objetivo dirigido a establecer la relación entre la
variable Empowerment y la variable Coaching para el mejoramiento del
desempeño de los equipos de proyectos de construcción del sector petrolero.
Por consiguiente, los resultados arrojados después de aplicar la fórmula de
Correlación de Pearson, mediante el uso del software SPSS, se obtuvo el
valor de correlación de r= 0.67, categorizándose como una correlación
positiva media, de acuerdo al cuadro 5. Baremo de valoración del grado de
correlación entre variables de estudio. Lo que significa que la presencia del
91
Empowerment en los equipos de proyectos aumenta la presencia del
Coaching y viceversa. Después de las consideraciones estadísticas anteriores se puede
concluir entonces que de acuerdo al valor de correlación que si los Gerentes
de las empresas que ejecutan proyectos de construcción del sector petrolero
eligen utilizar herramientas gerenciales como el Empowerment y Coaching
esto repercutirá de manera directa y positiva en el desempeño de los equipos
de trabajos permitiendo introducir una nueva idea global, operativa y positiva
(el poder) en su campo de trabajo.
Bajo el contexto estadístico se pudiera reforzar lo planteado por Manjarres
(2013) quien sugiere que los tiempos modernos y los paradigmas
administrativos contemporáneos demandan mayores propuestas de
creatividad empresarial, a la vez que obligan a las empresas a
contextualizarse con el entorno, cualquiera que sea su actividad económica.
Razón por la cual actualmente se requiere de la transformación de las
empresas, instituciones u organizaciones, a fin de competir hombro a hombro
con cualquier empresa, pues las exigencias del medio son las mismas para
todas y de no darse la reestructuración, tales organizaciones estarán
condenadas inexorablemente a desaparecer.
Asimismo, Vidal (2013) considera que el poder es a la vez subjetivo y
objetivo, contiene aspectos y procesos de ambos tipos. Partamos de una
percepción subjetiva (individual o colectiva) de poseer (o no) un cierto grado
y tipo de poder que crea unas expectativas de resultados deseados al
relacionarse y actuar en la realidad social. En la medida en que los
resultados de la acción e interacción confirmen (o defrauden) esas
expectativas estaremos adquiriendo un poder “real” visible (objetivado) en
ciertas realizaciones personales o logros sociales a la vez que ampliamos (o
reducimos) nuestra conciencia subjetiva de poder. Y, por otro lado, la
acumulación de esas secuencias en ciclos o espirales dinámicas que
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alcanzará en distintos momentos grados variables de solidificación
estructural en el individuo o el grupo estable.
En efecto, el Empowerment permite potenciar al talento humano,
fomentando la autosuficiencia en conocimientos, capacidades y habilidades.
Sin embargo, para algunas organizaciones a nivel mundial esta posibilidad
de instaurar una herramienta gerencial de dicha índole pudiera implicar el
rompimiento del individuo con la organización. Dado que entonces la persona
puede ser independiente y buscar otras posibilidades fuera de la misma.
Sustentando lo plateado anteriormente, Murrell y Meredith (2002)
sostienen que, el Empowerment permite a cada colaborador hacer uso de
sus capacidades, en un ambiente de responsabilidades compartidas,
influencia mutua y repartición creativa del poder. Así, en las organizaciones
se producen una transformación de los lugares de trabajo en sitios más
agradables, por cuanto existe una alta valoración del talento humano, así
como sentido de pertenencia, los cuales se constituyen en elementos
esenciales para un rendimiento laboral excelente.
En otro orden de ideas, para la variable Coaching, Para Scot (2008),
permite que los empleados mejoren sus destrezas mediante la aplicación de
elogios, así como una retroalimentación positiva de su actuación dentro de la
empresa, la cual brindará la posibilidad de sentirse plenamente identificado
con cada una de sus funciones. Por ello, es importante la retroalimentación
motivadora para mantener la productividad del personal, es decir, el
Coaching está diseñado para maximizar las fortalezas y reducir al mínimo
sus puntos débiles.
Con referencia al autor anteriormente citado, podemos inferir que la
capacidad de explotar al máximo las potencialidades del empleado bajo una
dinámica de Coaching, se fundamenta bajo el principio básico de un
intercambio de ideas, una conversación que permita asegurar una
retroalimentación positiva en aras a un desarrollo técnico, intelectual y
emocional. Una mejora integral, que garantice un incremento en su
93
desempeño laboral, así como una mayor participación en la consecución de
los objetivos organizacionales, por ende un incremento en la satisfacción de
su status laboral.
Por tanto, para Romero (2007), asegura que los aspectos fundamentales
que determinan el desarrollo de las organizaciones, hasta de países enteros
no son la cantidad, sino la calidad de sus líderes, donde estos apliquen un
liderazgo efectivo hacia el logro de un objetivo. El Coaching es un estilo de
liderazgo, totalmente distinto del liderazgo tradicional o del sistema clásico de
supervisión, este utiliza para el crecimiento humano centrado en el
aprendizaje del individuo, en donde, en primera instancia, se crea la cultura y
la filosofía de trabajo, se guía a la persona en forma directa paso a paso,
luego se comienza a motivarla y a darle autonomía.
Como se señala, el Coaching es una manera de dirigir, de tratar a las
personas, una manera de pensar y de ser. Una forma avanzada de
comunicación: el Coaching consiste efectivamente en habilidades de
comunicación. Asimismo, ayudar a un individuo, organización o equipo a
producir un resultado deseado gracias a la creación de conciencia brindando
el apoyo dando soluciones a problemas. Es un sistema que incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de
medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo,
una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
En este orden de ideas se puede citar a Mattei (2012) quien sugiere que
los líderes actuales deben ser capaces de impulsar el cambio, aprender de
los errores, y respetar a los demás, para lograr la cooperación de todo el
equipo a su cargo, fortaleciendo además sus acciones para el éxito tanto
personal como empresarial. En este contexto, del Coaching permite brindar
al personal la posibilidad de dirigir sus acciones hacia la efectividad en la
ejecución de sus actividades, garantizando las oportunidades necesarias
para el logro de sus objetivos; además, se desarrolla como una disciplina
94
emergente la cual permite colaborar con las personas, equipos, así como
organizaciones empresariales para hacerse cargo de los nuevos desafíos
presentes en el mundo actual, por otras generando entornos de confianza,
incrementando la calidad en los distintos ámbitos de la vida laboral
Visto de esta forma, el desempeño es el fundamento de la organización,
por ende, la presente investigación propondrá lineamientos orientados al uso
del Empowerment y Coaching orientados al mejoramiento del desempeño
laboral
PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN LINEAMIENTOS DEL COACHING ORIENTADOS AL USO DEL EMPOWERMENT PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO EN LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR PETROLERO
En esta sección se expone la propuesta de investigación, la cual está
dirigida a la formulación de lineamientos basados en la filosofía del Coaching
que permitan implementar el uso del Empowerment para el mejoramiento del
desempeño en los equipos de proyectos de construcción del sector petrolero;
en virtud a tal propósito se construyeron dichas directrices basadas en el
soporte teórico establecido por los siguientes autores:
Polanco (2015), Manjarres (2015), Martinez (2015), Robbins (2010),
Chiavenato (2009), Guido y Clements (2008), Salazar (2008), Correa (2008),
Lagomarsino (2008), Gibson e Ivancevich (2008), Newstrom (2007),
Whitmore (2007), Jimenez (2005), Mondy y Noe (2005).
Es pertinente destacar, que se tomó como premisa para la formulación de
los presentes lineamientos aquellos indicadores que obtuvieron una
categoría menor a las dimensiones que pertenecen, de igual manera se
incluyen todos los indicadores que evidenciaron debilidades en algunos
95
aspectos durante el estudio realizado, todo esto enfocado a su vez en la
participación de líderes de disciplinas y gerentes pertenecientes a las
empresas que ejecutan proyectos de construcción del sector petrolero.
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA PROPUESTA
La propuesta se define como un compendio de lineamientos teóricos
estratégicos orientados a la implementación de una herramienta gerencial
como el Empowerment bajo la tutela del Coaching, Con el propósito de
optimizar los procesos involucrados en el desempeño de equipos de trabajo
y alcanzar un mejoramiento continúo durante la ejecución de las obras;
originando una evolución en la estructura organizativa de la empresa.
2. OBJETIVOS DE LOS LINEAMIENTOS
El objetivo fundamental de la propuesta es crear procesos dirigidos a
proporcionar mejoras en los equipos de proyectos a través de lineamientos
que coadyuven en la gestión de líderes, gerentes que tiene injerencia
durante la ejecución de los proyectos. La finalidad es promover en los ese
sentir de autosuficiencia que permita motivarlos, direccionando esfuerzos en
pro de la consecución de objetivos organizacionales, en un marco donde
predomine la disciplina, la comunicación bidireccional entre los distintos
niveles operativos, a fin de garantizar un mejor desempeño laboral,
ejecutando las actividades en los tiempos y costos planificados.
3. ALCANCE DE LOS LINEAMIENTOS
Los siguientes lineamientos servirán como guía para aquellos líderes y
gerentes de equipos de proyectos que busquen una mejora significativa en el
rendimiento de sus colaboradores durante la ejecución de obras.
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En efecto, estos lineamientos podrían ser utilizados en cualquier empresa
dedicada a la ejecución de proyectos de construcción. De igual, forma, aplica
apara aquellas organizaciones que están iniciando o ejecutando proyectos
en diversos ámbitos, realizando las diferentes adaptaciones de acuerdo al
campo o área de aplicación.
4. LINEAMIENTOS DE LA PROPUESTA
Una vez determinados los lineamientos del Coaching orientados el uso del
Empowerment para el mejoramiento del desempeño de los equipos de
proyectos de construcción del sector petrolero, se mencionan a continuación
una serie de acciones operativas que deben considerarse para la adecuación
consecución de los objetivos que se persigue con su implementación:
Lineamiento I
Implementación de un programa de Coaching mediante la contratación de una consultora externa para la capacitación de la línea gerencial y equipos de proyectos orientado a la instauración de un ambiente de trabajo participativo donde predomine el Empowerment. Acciones 1. Desarrollar seminarios de capacitación en compañía del Coach
externo en donde se disgreguen los diferentes estilos de Coaching, sus
vertientes teóricas así mismo los beneficios que originarían tanto a niveles
gerenciales como a niveles operativos la implementación de la herramienta
gerencial dentro de la organización. Determinando la importancia del
mejoramiento del desempeño laboral como objetivo prioritario.
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2. Establecer programas de coach grupales donde se establezcan y se
den a conocer las funciones de los roles del Coaching (Coach-Coachee)
mediante simulaciones de actividades diarias; permitiendo establecer
propuestas para abordar dinámicas operativas desde una perspectivas
diferente, en efecto una mejora en el desempeño de los colaboradores.
3. Realizar foros y conferencias donde se trate el tema del Empowerment
en su totalidad, evaluando las consideraciones teóricas-practicas para
establecer ambientes de trabajos donde predomine la dirección participativa.
4. Reforzar las competencias de los miembros del equipo de proyecto,
permitiendo elevar su poder personal dentro de la ejecución de proyectos;
facultándolos para el logro de objetivos organizacionales
Tiempo de Ejecución
Esta propuesta debe aplicarse a largo plazo (6 meses o 1 año)
permitiendo una correcta adaptación a nuevos mecanismos gerenciales que
influirán en la mentalidad de los miembros del equipo de proyecto.
Responsables
Es responsabilidad de la Gerencia de Recurso Humanos (Talento humano
o Gestión de Gente) y la gerencia objeto de estudio la implementación de
dicho talleres, seminarios y programas de Coaching grupales que permiten
establecer dinámicas de trabajo bajo las influencia del Empowerment.
Lineamiento II
Fortalecimiento de la cultura organizacional dentro de la empresa la cual evolucionará por la implementación de una herramienta gerencial como el Empowerment, permitiendo que sea extrapolada a los equipos
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de proyecto, originando un ambiente donde los valores, la misión y visión de la empresa estén presentes durante la ejecución de las obras.
Acciones
1. Realizar charlas, talleres y/o seminarios mensuales sobre el
Empowerment y la influencia que ejerce dentro de la cultura organizacional
de la empresa, permitiendo establecer un cambio gradual en mentalidad de
los colaboradores de los proyectos, originando una mejor adaptación a la
herramienta gerencial y evitando posible resistencias al cambio.
2. Es de gran importancia que los líderes de proyectos realicen charlas
semanales (principalmente los lunes) antes del inicio de las actividades
operativas; enfocadas a estimular a los colaboradores en la consecución de
los objetivos propuestos para la ejecución del proyecto, resaltando la
importancia e influencia que ejerce cada uno en el éxito de la organización
de los cuales son parte.
3. Fomentar una filosofía de la organización (misión, visión, objetivos
organizacionales, actitudes, creencias y valores) al realizar la colocación
estratégica de pendones, folletos, afiches y/o carteles en áreas que ejerzan
influencias en la mentalidad de los colaborares del proyecto.
4. Planificar actividades recreacionales que fortalezcan y solidifiquen el
intercambio social entre los miembros de la organización, permitiendo
mantener una mayor cohesión entre los colaboradores, motivándolos al
desempeño laboral en el logro de objetivos.
5. Establecer fechas estratégicas para la ejecución de actividades de
voluntariado de carácter social, permitiendo ofrecer una mejora en la calidad
de vida a las comunidades en donde se desarrollan las obras. Originando un
sentido de valores sociales a los equipos de proyectos. Además, lo que
fomentará un sentir de pertenecía entre los miembros del equipos de
trabajo.
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Tiempo de Ejecución
Esta propuesta debe aplicarse a largo plazo (6 meses o 1 año) con la
finalidad de solidificar la figura de la cultura organizacional en sintonía
mientras se desarrollan dinámicas operativas bajo la influencia del
Empowerment. En este sentido permite establecer un cambio de mentalidad
progresivo de acuerdo a las percepciones de cada miembro del equipo de
proyecto sobre las herramientas gerenciales a utilizar.
Responsables
Es responsabilidad de los líderes y gerentes de proyectos en conjunto de
Gerencia de Recurso Humanos (Talento humano o Gestión de Gente) hacer
valer las acciones propuestas bajo las actitudes del Coaching.
Lineamiento III
Diseño de un plan de acciones para los líderes o supervisores de proyectos que les permita tener conocimiento sobre la estructura final de un equipo de trabajo. Permitiendo tener un mayor dominio sobre cuáles son los requerimientos mínimos que debe poseer el personal para formar parte de su equipo de trabajo. Con la finalidad de determinar estrategias al momento de realizar una selección de personal. Acciones
1. Establecer reuniones entre los líderes de proyectos y el departamento
de RRHH o gestión de talento humano, permitiendo unir esfuerzos con la
finalidad de determinar las características y habilidades técnicas que deben
100
manejar los equipos de trabajo para que sean tomadas en cuenta al
momento de seleccionar un personal.
2. Elaborar formatos de identificación, donde quede registrado la
información personal del aspirante, su experiencia laboral previa, grado
académico obtenido, así mismo cualquier conocimiento de utilidad sobre el
área vacante.
3. Aplicación de pruebas técnicas básicas y psicológicas pertinentes al
cargo.
4. Diseñar una base de datos donde se encuentre toda la información
personal y profesional de los aspirantes a las vacantes establecidas por la
organización. Para lograr un manejo rápido sobre la misma, crear un
sistema de alertas de acuerdo a comportamientos inadecuados o
información que pudiera surgir durante la elaboración de pruebas técnicas y
psicológicas. Permitiendo el descarte mediante el uso de software de
facultades nos satisfactorias en consonancia con los perfiles creados por los
lideres de proyecto.
Tiempo de Ejecución
Esta propuesta se puede llevar a cabo a mediano plazo (cada 6 meses)
con actualizaciones que se desarrollen en el día a día, con el objetivo de
identificar al personal adecuado que garantice el mejoramiento continuo de
los equipos de trabajo.
Responsable
Es responsable de implementar este lineamiento la Gerencia de Recursos
Humanos (Talento humano o Gestión de Gente), con el objetivo de identificar
la composición correcta de cada equipo de trabajo y promover los
conocimientos de cada líder de proyecto acerca de este tema.
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Lineamiento IV
Fomento de una comunicación efectiva que permita transmitir información técnica, personal entre los diferentes miembros de los equipos de proyecto. Logrando que los individuos se sientan seguros y confiados de formar parte de un ambiente de trabajo donde predomine la retroalimentación de la información manejada en los diferentes niveles operativos. Acciones 1. Desarrollar la comunicación bidireccional (ambos sentidos), todo esto,
entre los líderes y los miembros del equipo de proyectos, con la finalidad de
escuchar opiniones de los demás, sin que prevalezca ninguna posición en
específico.
2. Evaluar periódicamente que la información transmitida entre los
miembros del equipo de trabajo es recibida y entendida de forma correcta.
3. No asumir que todos los miembros están claros en todas las cosas,
especificar las ideas, papeles, roles y/o sensaciones en cada oportunidad
que sea posible.
4. Potenciar las destrezas de los miembros del equipo de proyectos con
la finalidad de lograr un cambio de mentalidad en ellos orientada a la toma
de decisiones asertivas con el grado correcto de racionalidad.
5. Establecer reuniones periódicamente entre líderes y equipos de
proyecto para establecer actividades, determinar puntos focales o críticos
que interrumpan la completa ejecución de las obras. En efecto, conocer la
situación actual durante el desarrollo del proyecto.
6. Divulgar las habilidades y logros alcanzados por el o los equipos de
proyectos de acuerdos a los objetivos alcanzados en las actividades o
labores asignadas.
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Tiempo de ejecución
La aplicación de esta estrategia puede ser de manera inmediata, debido a
que la comunicación se encuentra presten en el día a día de desarrollo de un
proyecto.
Responsabilidad
La responsabilidad para llevar a cabo este lineamiento está en cada uno
de los colaboradores, así mismo en los gerentes y líderes de proyecto,
motivando una comunicación efectiva dentro del equipo de trabajo.
Lineamiento V
Instauración de un plan de reconocimiento por logros obtenidos en la ejecución de proyectos, que incentive al personal en el desarrollo de su trabajo, con la finalidad de obtener un mejoramiento continuo basado en el desempeño de los trabajadores, contribuyendo a la motivación del personal para así, incrementar la pro-actividad en los trabajos asignados, generando un clima organizacional positivo.
Acciones
1. Ejercer tareas de acuerdo a las capacidades profesionales de los
miembros del equipo de proyecto. Permitiendo así, una correcta
asignaciones en consonancia con sus aptitudes.
2. Divulgar en lugares visibles los logros alcanzados, para que estos
sean motivos de alegría e incentiven al mejoramiento y esfuerzo continuo
de cada trabajador.
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3. Realizar reuniones trimestrales con todo el personal de las áreas para
hacer de conocimiento público los resultados y logros obtenidos, con la
finalidad de motivar a los trabajadores en la mejora continua.
4. Brindar autonomía a los trabajadores a fin de que puedan mostrar sus
habilidades, de tal manera que perciba el trabajo como un todo y sienta la
sensación de que son dueños absolutos de su cargo.
5. Crear un sistema balanceado de compensaciones y beneficios
laborales bajo mecanismos de evaluación de desempeño de acuerdo a
objetivos operativos alcanzados durante la ejecución de los proyectos.
6. Desarrollar un plan de incentivos económicos o sociales para los
trabajadores en base a los logros obtenidos, mejorando la cantidad de vida y
satisfacción de los empleados, motivándolos para el logro de los objetivos
de la organización y mejora en la ejecución de los proyectos.
7. Dictar cursos, talleres programas de capacitación, que permita el
crecimiento profesional del trabajador de tal forma que perciban la
posibilidad de lograr una carrera exitosa dentro de la organización.
Tiempo de ejecución
El presente lineamiento debe aplicarse a largo plazo (6 meses a 1 año) o
de acuerdo a la duración de los proyectos en desarrollo, permitiendo ofrecer
durante la ejecución de las obras incentivos al equipo de proyecto conforme
se logren metas y objetivos establecidos.
Responsabilidad
Es compromiso de la organización motivar a sus colaboradores, es decir,
líderes de proyecto, línea gerencial o personal de RRHH (Talento humano o
Gestión de Gente) que tenga sentido de pertenencia con la labor ejercida
reconociendo cada uno de los logros alcanzados.
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Lineamiento VI
Constitución de la cantidad de personas necesarias y pertinentes para llevar a cabo y cumplir las actividades relacionadas en la ejecución de proyectos.
Acciones 1. Evaluar la planificación establecida para el desarrollo del proyecto,
estudiar el tiempo y los costos del mismo, con la finalidad de determinar el
número de personal necesario para cumplir con los objetivos principales del
proyecto; por consiguiente, la unión se verá técnico-colectiva se
favorecedora de acuerdo a una asignación de roles mucho más efectiva en
las labores operativas diarias.
2. Implementar fuerzas de trabajo especiales para que estudien un
aspecto, es decir, incluir en los equipos de proyectos trabajadores con gran
experiencia en el área, con la finalidad de servir como apoyo, enfrentar con
mayor claridad algunas problemáticas y devuelvan al equipo una
recomendación de un plan de acción.
3. Establecer un número de trabajadores dentro de un equipo de acuerdo
a la magnitud del proyecto, entre menor sea el número de personal, es más
ameno la comunicación líder y equipos, además facilita la asignación de
actividades, generando mayor productividad.
Tiempo de ejecución
Dicho lineamiento debe aplicarse a corto plazo (1 a 3 meses),
principalmente al inicio de cada proyecto, aunque también pudiera ser
tomado en cuenta al presentarse alguna desviación durante el desarrollo del
mismo.
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Responsabilidades
Es compromiso de los líderes de proyectos involucrados en la ejecución
de las obras en hacer que se lleve a cabo las acciones establecidas, de
acuerdo al tamaño de los equipos de trabajo y en función de las actividades
a desarrollar en los proyectos.
Lineamiento VII
Implementación de un plan orientado al surgimiento de propuestas innovadoras por parte de los equipos de proyectos orientado a la mejora continúa de procesos operativos y organizacionales.
Acciones 1. Promover la investigación de procesos operativos modernos así como
de maquinaria o tecnología que genere un impacto en la ejecución de las
actividades de los proyectos.
2. Desarrollar estudios de factibilidad técnica- económica que permitan
evaluar costos de capacitación, utilidad y adquisición de nuevas tecnologías
(equipos) o software de uso operacional.
3. Evaluar la posibilidad de instaurar un equipo de I+D dentro de la
organización, el cual tenga como objetivo planificar estrategias de
visualización, seguimiento y presentación de propuestas para la adquisición
de nuevas tecnologías que se adapten para cubrir las necesidades de la
ejecución de proyectos y procesos operativos de la organización.
4. Fomentar e incentivar las propuestas innovadoras por partes
colaboradores de proyectos mediante jornadas tecnológicas que asegure la
competitividad dentro de los equipos de proyecto, premiando e
implementando en futuras obras aquellas que resulten ganadoras.
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Tiempo de Ejecución
El presente lineamiento debe establecerse en un plazo a mediano plazo (3
a 6 meses) permitiendo establecer estrategias la visualización y posible
adquisición de nueva tecnología que origine cambios sustanciales a
procesos operativos dentro del margen presupuestal establecido por la
organización.
Responsable
Es injerencia de la línea gerencial en conjunto de los líderes de proyectos
establecer la factibilidad de adquisición de nuevas tecnologías e
implementación de nuevos mecanismos operativos, de acuerdo a la situación
económica de la organización.
