Caso 10 - Chrysler
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA ESCUELA DE COMPUTACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE INFORMACIÓN CASO 10 CHRYSLER ALUMNOS: Esteban Alvarado Solano (200928913) Diego Rojas Chacón (200938599) PROFESOR: Jaime Solano Soto FECHA: 08 de octubre de 2012
Transcript of Caso 10 - Chrysler
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
ESCUELA DE COMPUTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE
INFORMACIÓN
CASO 10
CHRYSLER
ALUMNOS:
Esteban Alvarado Solano (200928913)
Diego Rojas Chacón (200938599)
PROFESOR:
Jaime Solano Soto
FECHA: 08 de octubre de 2012
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CHRYSLER CASO 10
CONTENIDOS
I. Situación Actual ...................................................................................... 4
A. Desempeño ...................................................................................... 4
B. Postura Estratégica .......................................................................... 4
Misión – Visión ...................................................................................... 4
Objetivos ................................................................................................ 5
Estrategias ............................................................................................. 5
Políticas ................................................................................................. 5
II. Administradores Estratégicos .............................................................. 6
A. Junta Directiva .................................................................................. 6
B. Administración de alto nivel .................................................................. 7
III. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 8
A. Ambiente Social ............................................................................... 8
B. Ambiente Industrial ........................................................................... 8
Resumen de factores externos ................................................................. 9
1. Matriz de la industria .......................................................................... 9
2. Factores externos importantes .......................................................... 9
3. Tabla EFAs ...................................................................................... 10
IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 11
A. Estructura corporativa .................................................................... 11
B. Cultura Corporativa ........................................................................ 12
C. Recursos Corporativos ................................................................... 12
Mercadeo ............................................................................................. 12
Finanzas .............................................................................................. 12
Investigación y Desarrollo .................................................................... 13
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CHRYSLER CASO 10
Operaciones y Logística ...................................................................... 13
Recursos Humanos ............................................................................. 13
D. Resumen de factores internos ........................................................ 13
1. Factores internos importantes ......................................................... 13
2. Tabla IFAs ....................................................................................... 15
V. Análisis de Factores Estratégicos ...................................................... 16
A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 16
B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................... 16
VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... 17
A. Alternativas Estratégicas ................................................................ 17
B. Estrategia Recomendada ............................................................... 17
C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 17
VII. Mapa estratégico y Cuadro de mando integral .................................. 18
A. Mapa estratégico ................................................................................ 18
B. Cuadro de mando integral .................................................................. 19
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CHRYSLER CASO 10
I. SITUACIÓN ACTUAL
A. Desempeño
Chrysler es una compañía manufacturera de automóviles originalmente
americana, actualmente filial de la compañía italiana Fiat desde el año 2009. La
sede de la compañía está en Auburn Hills, Michigan, Estados Unidos. En sus
mejores momentos fue la tercera compañía manufacturera de automóviles más
grande en los Estados Unidos y a nivel mundial, sin embargo, entró en una crisis
financiera que en el 2009 que la llevó a la quiebra y casi la lleva a desaparecer,
obligándola a tomar medidas como la protección y respaldo del Gobierno de los
Estados Unidos según el código de bancarrota de la Corte de Bancarrota de
Manhattan, el cual cede préstamos millonarios a la compañía para que se
sostenga siempre y cuando cumpla con ciertas condiciones, por ejemplo, la
ejecución de un plan de restructuración de viabilidad a largo plazo y la formación
de alianzas con compañías, dentro de las cuales destacó Fiat.
Debido a los acuerdos suscritos con la Casa Blanca, Fiat Group tomó
inicialmente un 20% de las acciones, a las que se sumó posteriormente un 15%
adicional después de transferir parte de sus tecnologías verdes, motores,
transmisiones y plataformas. Adicionalmente al haber devuelto en el periodo
comprendido entre 2011 y 2017 los créditos solicitados al gobierno para su
restructuración, Fiat Group tomó un 16% adicional a un precio previamente
convenido. Actualmente Fiat S.p.A. posee el 61,8% de las acciones de Chrysler.
B.Postura Estratégica
Misión – Visión
La misión de Chrysler fue reorientada a la calidad y la satisfacción del
cliente para retomar la rentabilidad de la empresa después del renacimiento que
experimentó a raíz de su quiebra. El estatuto de visión es el siguiente:
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"Our vision is to build cars and trucks people want to buy, will enjoy driving
and will want to buy again."
Asimismo, su propósito es el siguiente:
"To create the type of exciting, efficient, reliable, safe vehicles you expect
and deserve."
Objetivos
Recuperar su rentabilidad, seriamente afectada por la quiebra del
2008-2009.
Mejorar su línea de productos: agregar nuevos modelos de
automóviles con características mejoradas, orientadas a la calidad.
Introducir paulatinamente modelos de automóviles híbridos y
eléctricos.
Mejorar la productividad manufacturera.
Estrategias
Formación de alianzas estratégicas con empresas como Fiat.
Estrategia de diversificación de su línea de productos.
Estrategias de reducción de costos y fuerza laboral.
Eliminación de concesiones privilegiadas a ejecutivos y empleados.
Regulación de concesiones para negociantes, de unión, para
proveedores, y retención de la deuda.
Políticas
Políticas sobre código de integridad (código de ética).
Políticas de calidad estrictas sobre manufacturación de automóviles.
Política de diversidad: promotor de la diversidad cultural e individual,
del ofrecimiento de oportunidades a las minorías y penalización de
actos discriminatorios.
Políticas de sustentabilidad ambiental, social y económica.
Políticas de seguridad para la manufacturación de automóviles.
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II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
A. Junta Directiva
Nombre Posición
Sergio Marchionne Presidente de la junta y CEO.
Alfredo Altavilla CEO de Iveco S.p.A y vicepresidente ejecutivo
de desarrollo en Fiat S.p.A.
Leo W.Houle Director de talentos en BCE Inc. y Bella
Canada.
John B. Lanaway Ex Vicepresidente ejecutivo y CFO de McCann
Erickson.
Erickson N.Perkins Miembro de la oficina UAW, director del
departamento de investigación estratégica.
Ruth J.Simmons Presidente de la Universidad Brown.
Douglas M. Steenland Miembro de junta de Delta Air Lines Inc. Fue
presidente y CEO de Northwest Airlines.
Ronald L. Thompson Miembro de junta de Teachers Insurance and
Annuity Association (TIAA) y de Washington
University.
Stephen M. Wolf Miembro de junta de R.R Donnelley & Sons
Company y socio administrativo de Alpilles LLC.
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B. Administración de alto nivel
Nombre Posición
Sergio Marchionne CEO y presidente de junta.
Doug D. Betts Vicepresidente ejecutivo – Calidad
Reid Bigland Presidente y CEO de marca Dodge y de
Chrysler Canada. Cabeza de ventas en USA.
Saad Chehab Presidente y CEO de marca Chrysler.
Mark M. Chernoby Vicepresidente ejecutivo de ingeniería y
coordinador de comité de productos.
Fred M. Diaz Presidente y CEO de la marca Ram Truck y
Chrysler Mexico.
Olivier Francois Director de mercadeo.
Scott R. Garberding Vicepresidente ejecutivo de manufactura.
Ralph V. Gilles Presidente y CEO de marca SRT y
vicepresidente ejecutivo de diseño de productos.
Pietro Gorlier Presidente y CEO de marca Mopar y encargado
de clientes.
Mircea Gradu Vicepresidente y cabeza de transmisión.
Peter Grady Vicepresidente de desarrollo de redes y flota
vehicular.
Michael J. Keegan Vicepresidente ejecutivo de cadena de
suministros.
Timothy Kuniskis Cabeza de la marca FIAT en Norte américa.
Scott G. Kunselman Vicepresidente de compras y suministros.
Robert E. Lee Vicepresidente y cabeza de Motores y
propulsión electrificada.
Holly E. Leese Vicepresidente de Consejo General y
Secretaría.
Laurie A. Macaddino Vicepresidente de Auditoría
Michael Manley Presidente y CEO de marca Jeep.
Richard Palmer CFO
Barbara J. Pilarski Vicepresidente de desarrollo de negocios.
Nancy A. Rae Vicepresidente de Recursos Humanos.
Gualberto Ranieri Vicepresidente de Comunicaciones.
Scott A. Sandschafer Vicepresidente y CIO.
Joseph Trapasso Vicepresidente de Asuntos Externos.
Joseph Veltri Vicepresidente de Planificación de productos.
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III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)
A. Ambiente Social
La compañía ha tenido un grave problema socioeconómico el cual ha
creado un proceso de declive bastante grave, lo cual ha hecho que los
competidores de Chrysler aprovechen esta oportunidad y la arrinconen.
Antes de la crisis, la Chrysler presentaba una postura estable en el
mercado, con una cantidad de ingresos sustancial para la compañía. Para
recobrar su gloria pasada, es necesario que la compañía empiece por buscar
nuevas maneras de innovar en el mercado, volver a crecer en el mercado
automovilístico.
B.Ambiente Industrial
El mercado en el que trabaja Chrysler es uno de alta competencia directa,
entre los competidores más destacados de Chrysler podemos mencionar
Chevrolet, Ford, Toyota, Honda,… Además de las exigencias de los
consumidores, debido al precio creciente a nivel global del petróleo, los
consumidores buscan automóviles de bajo consumo, por lo que están optando por
otras marcas de automóviles.
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Resumen de factores externos
1. Matriz de la industria
Factores de éxito Peso Rating
Chrysler
Puntaje
Chrysler
Rating
Toyota
Puntaje
Toyota
Rating
Honda
Puntaje
Honda
Rating
Ford
Puntaje
Ford
Rápido desarrollo
de nuevas
soluciones o
servicios en
respuesta a
cambios
tecnológicos o
tendencias
0,25 3 0,75 5 1,25 4 1 3 0,75
Reconocimiento de
marca 0,2 2 0,4 5 1 3 0,6 5 1
Mejora de línea de
ensamblaje 0,15 3 0,45 4 0,6 5 0,75 4 0,6
Innovación de
automóviles 0,2 3 0,6 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Mejor consumo
energético 0,2 2 0,4 5 1 3 0,6 3 0,6
Total 1.0 2,6 4,65 3,75 3,55
2. Factores externos importantes
Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos
modelos.
Expansión a nuevos mercados extranjeros.
Nuevas alianzas estratégicas para incrementar sus ventas y
crecimiento dentro del mercado.
Aumento de competencia local Ford y General Motor.
Aumento competencia extranjera como Toyota y Honda.
Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.
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3. Tabla EFAs
Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Oportunidades
Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos.
0,2 3 0,6
Expansión a nuevos mercados extranjeros.
0,2 2 0,4
Nuevas alianzas estratégicas para incrementar sus ventas y crecimiento dentro del mercado.
0,1 2 0,2
Amenazas
Aumento de competencia local Ford y General Motor.
0,25 3 0,75
Aumento competencia extranjera como Toyota y Honda.
0,2 4 0,8
Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.
0,05 2 0,1
Total 1.0 2,85
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IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)
A. Estructura corporativa
En cuanto a la estructura corporativa de Chrysler, está constituida por una
junta directiva de 9 miembros, liderada por el CEO de la compañía, Sergio
Marchionne. Los miembros de la junta tienen experiencia en grandes negocios y
tienen o han tenido puestos de peso en muchas compañías exitosas como Iveco,
BCE, McCann Erickson, Delta Air Lines, etc. Cabe mencionar que a raíz del plan
de restructuración de la compañía, 6 de estos miembros fueron colocados por el
gobierno de los Estados Unidos como parte de las condiciones de la Ley de
Quiebras, y 3 de ellos por Fiat.
La estructura corporativa se encuentra bien definida y cada quién mantiene
claro su rol dentro de la compañía y la jerarquía de operación y desarrollo. Debido
a sus ultimas restructuraciones y definiciones de planes estratégicos ha tenido que
contratar personal adecuado con experiencia que han trabajado en grandes
compañías, y su estructura ha variado mucho en los últimos años. Por ejemplo, se
ha organizado en torno a cuatro plataformas de modelos de automóviles a nivel de
productos: Jeep Grand Cherokee, Dodge Charger, Dodge Durango y Chrysler 300.
Además se organiza por marcas: RAM, Dodge, Chrysler, Jeep, Fiat y Mopar.
Geográficamente tiene presencia mayoritaria en los Estados Unidos, sin
embargo también está presente en Canadá, México y otros países.
Cabe mencionar que a raíz de la restructuración, las acciones de la
compañía se distribuyeron entre Fiat Group con un 35% inicial, la asociación de
empleados voluntarios con un 55%, el departamento de tesorería de los Estados
Unidos con un 8% (como retribución de la inyección de capital que recibió del
gobierno para que saliera de la quiebra), y un 2% para los gobiernos de Canadá y
Ontario.
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B.Cultura Corporativa
En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia,
innovación, empoderamiento y la creatividad. Además se promueven relaciones
informales entre los empleados. Cuando Chrysler se fusionó con Daimler, el
choque de esta cultura corporativa con la de los alemanes (por parte de Daimler,
caracterizada por ser más burocrática, jerárquica y rígida) fue uno de los factores
de fracaso de la fusión.
Actualmente la compañía está enfocada en los valores de calidad y
satisfacción del cliente a como dé lugar. Esto se transmite a los empleados
quienes se encargan de asegurar esa calidad y de brindar el mejor servicio y
experiencia al cliente. Además, la compañía promueve la “diversidad global” en
todas sus áreas de negocio, promoviendo y reconociendo la importancia de la
diversidad cultural e individual mediante eventos, programas de efectividad, y
mostrando cero tolerancia a cualquier tipo de discriminación y abuso.
C.Recursos Corporativos
Mercadeo
Chrysler ofrece servicios agregados a sus clientes como técnica de
mercadeo de sus productos. Por ejemplo, ofreció garantía del sistema de poder
del vehículo (motor, transmisión, propulsores, etc) de por vida antes de su
restructuración. Después de ésta, ofreció garantía de 5 años por 100,000 millas
para vehículos del 2010 en adelante. También organiza campañas como “Let’s
Refuel America”, la cual atrajo clientes preocupados por los altos precios de la
gasolina, ofreciendo un precio fijo de $2.99 por galón por 3 años al adquirir un
vehículo de la compañía.
Finanzas
La compañía empezó a tener problemas financieros alrededor del año
2007, y para el año 2009 ya estaba en quiebra. Para salvarse tuve que acogerse a
la Ley de Quiebras de los Estados Unidos, la cual trajo una gran restructuración en
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la compañía. Recibió inyección de capital por parte del gobierno, y tuvo que aplicar
medidas de reducción de costos. Actualmente se está recuperando de su crisis
financiera.
Investigación y Desarrollo
En el área de I&D Chrysler era débil, pues una de las razones que lo llevó a
fracasar fue la falta de innovación. Sin embargo, después de la formación de la
alianza estratégica con Fiat, mejoró en esta área gracias al acceso a las
tecnologías de Fiat, trayendo innovadoras soluciones en los sistemas de poder,
tecnologías verdes y de eficiencia de combustible, tecnología diesel y tecnologías
en seguridad.
Operaciones y Logística
Opera principalmente en los Estados Unidos. También tiene canales de
distribución en otras partes del mundo como Mexico y Canadá. Cabe mencionar
que después del programa de restructuración le cedió a Fiat todos sus centros de
operación excepto 8 fábricas: una planta de autos sedán en Sterling Heights,
Michigan; una de camiones en St. Louis, una de carros deportivos en Detroit, otras
en el mismo St. Louis, en Newark y Delaware, otra de metales en Ohio, otra de
motores en Wisconsin y una planta de ejes en Detroit. Sin embargo, la alianza
estratégica con Fiat le permitió aumentar sus canales de distribución gracias al
acceso a los mercados de Fiat.
Recursos Humanos
Como parte del programa de restructuración, Chrysler se vio obligada a
reducir drásticamente su fuerza laboral e inclusive los beneficios que se les daba a
los empleados.
D.Resumen de factores internos
1. Factores internos importantes
1. Junta directiva robusta, nombrada en su mayoría por el mismo
gobierno de EEUU.
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2. Organización de compañía enfocada en marcas y pocos modelos.
3. Presencia global limitada.
4. Dependencia externa: sus acciones están repartidas entre Fiat, la
asociación de empleados voluntarios, el departamento de tesorería
de EEUU y los gobiernos de Canadá y Ontario.
5. Integración deficiente de culturas corporativas diferentes.
6. Enfoque interno en la calidad y satisfacción del cliente.
7. Fuerte promoción de valores y principios en la empresa.
8. Efectivas técnicas de mercadeo basadas en ofrecimiento de
garantías y campañas con beneficios.
9. Rentabilidad comprometida por el episodio de quiebra de la empresa
en el 2009.
10. Innovación en tecnologías de poder, ambientales, de eficiencia en
combustible y seguridad gracias a la alianza con Fiat.
11. Mayores canales de distribución gracias al acceso a los mercados
de sus aliados.
12. Fuerza laboral y beneficios para empleados reducidos.
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2. Tabla IFAs
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Fortalezas
Junta directiva robusta, nombrada en su mayoría por el mismo gobierno de EEUU.
0.10 4 0.40
Organización de compañía enfocada en marcas y pocos modelos.
0.12 4 0.48
Enfoque interno en la calidad y satisfacción del cliente.
0.07 5 0.35
Fuerte promoción de valores y principios en la empresa.
0.05 5 0.25
Efectivas técnicas de mercadeo basadas en ofrecimiento de garantías y campañas con beneficios.
0.06 4 0.24
Innovación en tecnologías gracias a la alianza con Fiat.
0.11 3 0.33
Mayores canales de distribución gracias al acceso a los mercados de sus aliados.
0.06 3 0.18
Debilidades
Presencia global limitada.
0.06 4 0.24
Dependencia externa: sus acciones están repartidas entre compañías aliadas y gobiernos.
0.09 1 0.09
Integración deficiente de culturas corporativas diferentes.
0.11 2 0.22
Rentabilidad comprometida por el episodio de quiebra de la empresa en el 2009.
0.12 4 0.48
Fuerza laboral y beneficios para empleados reducidos.
0.05 3 0.15
Total 1.0 3.41
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V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS
A. Análisis Situacional (matriz SFAS)
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado
Corto Mediano Largo
F2 Organización de compañía enfocada en marcas y pocos modelos.
0
0,05 4 0,2 X
F6 Innovación en tecnologías gracias a la alianza con Fiat.
0
0,2 5 1 X X
D3 Integración deficiente de culturas corporativas diferentes.
0
0,1 2 0,2 X
D4 Rentabilidad comprometida por el episodio de quiebra de la empresa en el 2009.
0
0,1 4 0,4 X X
O1 Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos.
0
0,15 2 0,6 X X
O2 Expansión a nuevos mercados extranjeros.
0
0,1 2 0,2 X
A1 Aumento de competencia local Ford y General Motor.
0
0,2 0,4 X X
A2 Aumento competencia extranjera como Toyota y Honda.
0
0,1 3 0,3 X X
Total 1.0 3,3
B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales
La misión y objetivos son adecuados para la situación actual, pero sin
embargo hace falta seguimiento por parte de la empresa, ya que a pesar de tener
buenos objetivos y misión no realizan los cambios necesarios para realizarlos.
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VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS
A. Alternativas Estratégicas
Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con
otras empresas para acceder a más mercados, mejorar aún más su
rentabilidad y obtener una posición estable.
Estrategia enfocada a realizar una mayor investigación y desarrollo
combinando con innovación con el fin de ser una empresa atractiva
para los clientes.
Mejorar la estrategia del negocio actual ya que no satisface las
expectativas de la compañía induciendo a problemas financieros.
B.Estrategia Recomendada
La estrategia recomendada para la compañía Chrysler es la tercera, una
mejora de la estrategia actual del negocio, ya que las otras 2 estrategias serian
muy problemáticas de realizar sin una mejor base estratégica.
C.Cómo Implementar la Estrategia Recomendada
Se debe conformar un grupo calificado administración estratégica que
proponga ideas de mejora con respecto a la estrategia de negocio. Estas ideas
deben ser consideradas, evaluadas y aprobadas antes de tomar cualquier
decisión.
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VII. MAPA ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
A. Mapa estratégico
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B. Cuadro de mando integral
Alarma
Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo
Finanzas
Recuperar
rentabilidad de la
empresa
Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de
ingresos netos. Mayor o
igual a 8%
De 4% a
7%
Menos de
4%
Costos Porcentaje anual de reducción de
costos.
Mayor o
igual a 20%
De 10% a
19%
Menos de
9%
Clientes
Incrementar número
de clientes
Nuevos clientes
compradores de sus
automóviles.
Porcentaje global-mensual promedio
de crecimiento de clientes en todos
sus productos.
Mayor o
igual a 40%
De 39% a
20%
Menos de
20%
Retener clientes
actuales
Reducción de cantidad
de clientes de sus
productos clave.
Cantidad de clientes que abandonan
el uso de sus productos a nivel
semestral.
Menor o
igual a 1000
De 4000 a
1000
Más de
4000
Satisfacción del cliente. índice de satisfacción del cliente Mayor o
igual a 75%
De 74% a
50%
Menos de
50%
Procesos
Poner precios
competitivos
Precios Competitivos Porcentaje de reducción de los precios Mayor o
igual a 15%
Entre 10%
y 14%
Menor
que 5%
Mejorar línea de
productos
Características
mejoradas en
automóviles
Cantidad de características nuevas
introducidas por modelo de automóvil
anualmente.
Mayor o
igual a 10 Entre 9 y 5
Menor
que 5
Introducción de
automóviles eléctricos e
híbridos
Porcentaje de automóviles eléctricos e
híbridos producidos del total de
automóviles a nivel semestral.
Mayor o
igual a 30%
Entre 29%
y 15%
Menor
que 15%
Mejorar productividad
manufacturera
Nivel de productos
manufacturados
Porcentaje de crecimiento de
productos manufacturados
Mayor o
igual a 25%
Entre 24%
y 10%
Menor
que 10%
Aprendizaje y
Crecimiento
Mejorar efectividad
organizacional
Características de
recurso humano
Porcentaje de eficiencia
organizacional ganado mensualmente
por reducción de burocracia y
aceleración de toma de decisiones
Mayor o
iguala 20%
De 19% a
10%
Menos de
10%
Mejorar la línea de
producción
Línea de producción Porcentaje de aumento de autos
creados
Mayor o
igual que
20%
Entre 5%
y 19%
Menor
que 5%
Expandir una cultura
centrada en la calidad
de cada segmento del
mercado al que se da
enfoque
Porcentaje mensual de automóviles
con defectos globales de manufactura. Menor o
igual a 1%
De 2% a
4%
Mayor o
igual a
5%
