CASO DE ESTUDIO - PLAN DE NEGOCIOS

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su impacto en el soporte comercial de una organización •  ¿Qué es el MARKETING HOLISTICO?

Desarrollo del plan de negocios

Identificación de necesidades e Idea

de negocio Análisis del entorno y

estrategia

Plan legal

Plan de la organización y de recursos humanos

Investigación de mercado y

Plan de marketing

Plan técnico, de operaciones y

producción Plan económico -

financiero Propuesta de

implementación

2 PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE NEGOCIOS 3

Variable demográfica Factores 1.  Crecimiento de la población limeña

2.  Crecimiento de los niveles socioeconómicos B y C

Variable económica Factores 1.  Crecimiento del Producto Bruto Interno del Perú

2.  Situación inflacionaria 3.  Destino del ingreso familiar, por niveles socioeconómicos, al consumo

Variable social (estilos de vida) Factores 1.  Practicidad y mínimo esfuerzo

2.  Preocupación por la salud y la sanidad 3.  Huelgas y manifestaciones

Variable política Factores 1.  Campaña “CÓMPRALE AL PERU”

2.  Campaña “HECHO EN PERÚ”

Variable cultural Factores 1.  Boom gastronómico

Variable jurídica Factores 1.  Educación del consumidor

2.  Ley de protección al consumidor y proyecto de ley de etiquetado 3.  Reglamento sobre vigilancia y control sanitario de alimentos y bebidas

Variable tecnológica Factores 1.  Uso de ingredientes, preservantes y estabilizantes

2.  Tecnología en procesos productivos

Ejemplo: Empresa “EN SU PUNTO” ( salsa huancaína) Variables y factores del entorno general o indirecto a 2009

PLAN DE NEGOCIOS 4

Variable competidores

Factores 1.  Empresas fabricantes de productos similares, como salsa de rocoto y salsa de ají.

2.  Productos envasados o preparados en supermercados. 3.  Dinámica competitiva de los proveedores, que se desarrolla

en el marco de las salsas hechas en casa, y que considera como salsas más comerciales a la mayonesa, el ketchup y la mostaza.

Variable gobierno o sector

Factores 1.  Organizaciones de protección al consumidor. 2.  Información de boca a boca, considerada como referencia.

Variable proveedores

Factores 1.  Existencia de varios proveedores de materia prima (ají) en el mercado.

2.  Proveedores locales y extranjeros de maquinaria para la fabricación.

3.  Huelgas y manifestaciones.

Ejemplo: Empresa “EN SU PUNTO” ( salsa huancaína) Variables y factores del entorno específico o directo a 2009

“EN SU PUNTO” - FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACION CLASIFICACIÓN PUNTUACIÓN PONDERADA

OPORTUNIDADES 1 Crecimiento de la población limeña, NSE B y C 0.1 2 0.2 2 Crecimiento del PBI peruano 0.08 2 0.16 3 Boom gastronómico peruano 0.1 4 0.4 4 Campaña Cómprale al Perú – Hecho en Perú 0.1 4 0.4 5 Facilidad de acceso a los proveedores 0. 1 4 0.4 6 Practicidad y mínimo esfuerzo 0.07 3 0.21 7 Preocupación por la salud y la sanidad 0.07 3 0.21 AMENAZAS 1 Consumidor cada vez mas educado e

informado (ASPEC) 0.07 3 0.21

2 Ley de protección al consumidor 0.08 3 0.24

3 Crisis financiera internacional 0.08 2 0.16

4 Vigilancia y control sanitario 0.07 3 0.21

5 Ingredientes y preservantes del producto 0.07 3 0.21

6 Competencia de salsas envasadas en supermercados 0.1 4 0.4

8 Competencia de Provenzal, Alacena 0.11 3 0.33

1 3.74

5 Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.

Procedimiento: 1. Análisis del

entorno general 2. Análisis del

entorno específico ( enfoque

sistémico o cinco fuerzas de Porter)

3. Conclusiones Oportunidades

Amenazas

Junio 2009

7

Factores internos clave Ponderación Clasificación Puntuación ponderada

Fortalezas 1 Producto único en el mercado 0. 15 3 0.45 2 Producto aceptado como acompañamiento

de comidas 0. 10 3 0.33

3 Producto peruano 0.05 4 0.20 4 Producto diferenciado por sus insumos 0.10 4 0.40 5 Ofrecer el sabor de la casa 0.12 3 0.36

6 Durabilidad del producto 0.10 3 0.30 Debilidades

5 Difícil entrada al mercado 0.18 1 0.18

6 Pobre o nula relación con los proveedores 0.15 2 0.30 7 Inexperiencia de los promotores en este

tipo de negocio 0.05 2 0.10

Valores 1.00 2.62

Fuente: F. David 2008. Conceptos de administración estratégica. México: Ed Pearson, 11ª Ed.

Procedimiento: 1.  Análisis interno con

selección de factores internos

2. Conclusiones: Oportunidades

Amenazas

PLAN DE NEGOCIOS 9

Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 0.47 100.00%IOrganización: En su punto 9

n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total1 Recursos Producto único en el mercado X X X 13.89% 2 0.2778

2 Capacidades Producto aceptado como acomopañamiento de comidas X X X 5.56% 2 0.1111

3 Recursos Producto peruano X X X X 5.56% 1 0.05564 Recursos Producto diferenciado por sus insumos X X X X 13.89% 1 0.13895 Capacidades Ofrecer el sabor de la casa X X X 16.67% 1 0.16676 Recursos Durabilidad del producto X X X X X 16.67% 1 0.16677 Incapacidades Difícil entrada al mercado X X X 11.11% -1 -0.11118 Carencias Pobre o nula relacion con los proveedores X X X 16.67% -2 -0.3333

9 Carencias Inexperiencia de los promotores en este tipo de negocio X X X X 0.00% 0 0.0000

EVAL. FACTORESLAS 4 P'S MKT

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

Tot. Factores :

10

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.47 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:FORTALEZA: 0.92

DEBILIDAD: -0.44Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2

N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 11 Pobre o nula relacion con los proveedores -0.3333 75.76% DEBILIDAD Neutro 02 Producto único en el mercado 0.2778 30.19% FORTALEZA Negativo -13 Durabilidad del producto 0.1667 18.12% FORTALEZA Muy negativo -2

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final1 Recursos 0.6389 0 0.6389 Independencia: (0, 0.7)2 Carencias 0.0000 -0.33333 -0.3333 Dependencia: (0.7, 1)3 Capacidades 0.0000 -0.33333 -0.3333

Efecto en las 4 P´s del Marketing:N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final1 Producto 0.9167 73.33% -0.3333 26.67% 1.25002 Precio 0.2222 40.00% -0.3333 60.00% 0.55563 Plaza 0.3056 73.33% -0.1111 26.67% 0.41674 Promoción 0.9167 89.19% -0.1111 10.81% 1.0278

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y DebilidadesTotal 20% Factores I

Fortaleza: 6 2 0.48 INDEPENDIENTEDebilidad: 2 1 0.76 DEPENDIENTE

ORGANIZACIÓN ANALIZADA: En su punto LIMA,

24 de junio de 2011

12 de agosto de 2011

Indicador

Análisis de Resultados:Producto38%

Precio17%

Plaza13%

Promoción32%

PLAN DE NEGOCIOS

FORTALEZAS 1.  Producto único en el mercado 2.  Producto acompañamiento de

comidas 3.  Producto peruano 4.  Producto diferenciado por sus

insumos 5.  Ofrecer el sabor de la casa 6.  Durabilidad del producto

DEBILIDADES 1.  Difícil entrada al mercado 2.  Pobre o nula relación con los

proveedores 3.  Inexperiencia de los promotores en

este tipo de negocio

OPORTUNIDADES 1.  Crecimiento de la población limeña, NSE B y C 2.  Crecimiento del PBI peruano 3.  Boom gastronómico peruano 4.  Campaña Cómprale al Perú – Hecho en Perú 5.  Facilidad de acceso a los proveedores 6.  Practicidad y mínimo esfuerzo 7.  Preocupación por la salud y la sanidad

FO OD

AMENAZAS 1.  Consumidor educado e informado 2.  Ley de protección consumidor 3.  Crisis financiera internacional 4.  Vigilancia y control sanitario 5.  Ingredientes y preservantes producto 6.  Competencia de salsas en supermercados 7.  Competencia directa Provenzal, Alacena

AF DA

MATRIZ

FODA

“EN SU PUNTO”

ENTO

RNO

FACT

ORES

EFE

o M

ADE

AMBIENTE INTERNO - FACTORES DE EFI o MADI

NO OLVIDAR QUE LA MATRIZ TIENE OCHO CUADRANTES

PLAN DE NEGOCIOS

FORTALEZAS 1.  Producto único en el mercado 2.  Producto acompañamiento de

comidas 3.  Producto peruano 4.  Producto diferenciado por sus

insumos 5.  Ofrecer el sabor de la casa 6.  Durabilidad del producto

DEBILIDADES 1.  Difícil entrada al mercado 2.  Pobre o nula relación con los

proveedores 3.  Inexperiencia de los promotores en

este tipo de negocio

OPORTUNIDADES 1.  Crecimiento de la población limeña, NSE B y C 2.  Crecimiento del PBI peruano 3.  Boom gastronómico peruano 4.  Campaña Cómprale al Perú – Hecho en Perú 5.  Facilidad de acceso a los proveedores 6.  Practicidad y mínimo esfuerzo 7.  Preocupación por la salud y la sanidad

FO: APROVECHAR

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO CORPORATIVO; INTEGRACIÓN

OD: PREPARARSE

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD

CORPORATIVA Y PREPARACIÓN;

ANTICIPACIÓN AL ENTORNO

AMENAZAS 1.  Consumidor educado e informado 2.  Ley de protección consumidor 3.  Crisis financiera internacional 4.  Vigilancia y control sanitario 5.  Ingredientes y preservantes producto 6.  Competencia de salsas en supermercados 7.  Competencia directa Provenzal, Alacena

AF: VIGILAR

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD

Y DEFENSA; VIGILANCIA DE ENTORNO

DA: PELIGRO

ESTRATEGIAS DE DEFENSA Y CONTINGENCIAS;

CONTRACCIÓN O LIQUIDACIÓN

12

MATRIZ

FODA

“EN SU PUNTO”

ENTO

RNO

FACT

ORES

EFE

o M

ADE

AMBIENTE INTERNO - FACTORES DE EFI o MADI

No olvidar que la matriz tiene ocho cuadrantes

2.2.2

PLAN DE NEGOCIOS 13

Ser los mejores productores de salsas peruanas envasadas a nivel nacional e internacional al brindar un producto que cumpla con los altos

estándares de calidad y promueva la preservación del medio ambiente colaborando con el desarrollo

sostenible de la comunidad.

PLAN DE NEGOCIOS 14

Estamos presentes en la mesa de quienes acompañan sus deliciosos platos

con las mejores salsas peruanas tradicionales de sabor natural, ingredientes típicos de primera

calidad y en útiles presentaciones.

PLAN DE NEGOCIOS 15

El valor diferenciado del producto es que las salsas ya vienen preparadas en un envase que promete conservarlo en buen estado por un período de tiempo mayor que el hecho en casa. El producto además va a tener muy buen sabor tratándose de ser lo más similar posible al sabor casero. Asimismo, cabe resaltar que este es un producto único en el mercado y representa la gastronomía peruana como tal ya que, es una de las salsas favoritas por los peruanos.

PLAN DE NEGOCIOS 16

El posicionamiento deseado es el de un producto peruano, de calidad, que está al alcance de todos, prometiendo un sabor similar a la verdadera salsa a la huancaína y listo para ser consumido al instante. Se desea asociar las salsas peruanas como un acompañamiento para todo tipo de comida.

1. Crecimiento Penetrar y crecer en la participación del mercado de salsas envasadas peruanas

2. Sostenibilidad Realizar las actividades de la empresa con un enfoque a largo plazo, trazando metas que permitan sostener continuamente a la empresa en sus diversas áreas.

3. Productividad Realizar la producción con la mayor eficiencia posible, buscando mejorar siempre la productividad

4. Calidad Fabricar productos con altos estándares de calidad, referente al sabor, preparado, mezcla, buen servicio de atención al cliente, etc.

5. Posicionamiento Lograr penetrar en la mente de los consumidores y ubicarnos en una más alta posición con respecto a la competencia.

La Investigación de Mercados en P&G

PLAN DE NEGOCIOS 18

Podemos hacer clic sobre este link para conocer más sobre la investigación de mercados de Procter & Gamble (P&G). http://www.analitica.com/noti-tips/6490796.asp P a r a s a b e r c ó m o n a c i ó s u

Departamento de Investigación de Mercados, revisemos en el siguiente link, quién lo fundó y por qué lo hizo: http://www.uv.es/cim/im-itm/descarga/

elhombre.pdf

Consultemos también la página de P&G (www.pg.com) para conocer más sobre la compañía.

¿Cómo concibió su idea de negocio?

‘En su Punto’ comprobó un cambio en el estilo de a l i m e n t a c i ó n d e l o s consumidores actuales. Concluyó que el consumidor peruano desea tener a la mano, rápidamente, una salsa que acompañe sus comidas; sin embargo, por falta de tiempo, no puede prepararla en su hogar.

‘En su Punto’ ideó industrializar y envasar

salsa huancaína. Realizó una investigación formal para desarrollar el

proyecto.

PLAN DE NEGOCIOS 19

Objetivos de "En su Punto"

Conocer la aceptación del nuevo producto -‐salsa huancaína envasada-‐ entre las amas de casa.

1.  Establecer las mo:vaciones de consumo de salsas envasadas.

2.  Conocer los hábitos de compra y consumo de las salsas envasadas.

3.  Iden:ficar los factores que determinan la compra de una marca de salsa envasada.

4.  Determinar la imagen y posicionamiento de Alacena, Provenzal y las salsas al peso de los supermercados; elaborar un ranking.

PLAN DE NEGOCIOS 20

Ver producto Mayonesa Alacena Ver producto Huancaína Provenzal

Los consumidores se han vuelto muy exigentes con respecto al sabor de sus comidas, y gracias al boom de la gastronomía peruana hay cada vez más alterna:vas de restaurantes y :pos de comidas. En el día a día, a la mayoría de personas no les alcanza el :empo para darse tantos gustos como quisieran. Actualmente, se está dando una cultura de la comodidad, la gente no :ene :empo de prepararse comidas que les demanden mucho esfuerzo. Los consumidores buscan algo prác:co, sabroso, cómodo, pero saludable. Esta situación es una oportunidad para lanzar al mercado un producto totalmente peruano, en una presentación prác:ca, durable y accesible al público, que les permita tener una salsa agradable para acompañar sus comidas sin perder :empo ni esfuerzo. PLAN DE NEGOCIOS 21

Planteamiento del Caso: “En su Punto”

1. Por falta de :empo y su actual es:lo de vida, el 60% de las amas de casa peruanas preferiría consumir salsa huancaína envasada.

2. Gracias al boom de la gastronomía peruana, las amas de casa desearían que esta salsa envasada les permita elaborar recetas en sus hogares.

3.  Los consumidores buscarían algo prác:co, sabroso, cómodo, pero también saludable. Sería una oportunidad lanzar al mercado un producto totalmente peruano, en una presentación prác:ca, durable y accesible al público.

PLAN DE NEGOCIOS 22

Hipótesis del Caso: “En su Punto”

Se planteó la ejecución de grupos focales con las siguientes caracterís:cas:

PLAN DE NEGOCIOS 23

Grupos focales en ‘En su Punto’

Caso de Estudio:

Edad NSE B NSE C Total 18-25 1 1 2 26-37 1 1 2 38-60 1 1 2 Total 3 3 6

Grupo focal en ‘En su Punto’

PLAN DE NEGOCIOS 24

Ahora conversemos sobre el mercado de las salsas envasadas.

•  Mencionen todas las marcas de salsas envasadas que recuerden en este momento.

•  Digan todas las variedades y :pos de salsas envasadas que conocen, así como cada una de sus marcas.

•  ¿Cuáles son las razones principales por las que, en sus hogares, se consumen salsas envasadas? (Priorizar)

•  Mencionen qué toman en cuenta al elegir una marca de salsas envasadas y por qué no eligen otra. (Priorizar)

Aspectos generales del mercado de las salsas envasadas

Método experimental de ‘En su Punto’

PLAN DE NEGOCIOS 25

Se realizó una prueba de producto (experimento) de la salsa huancaína envasada a cada una de las integrantes de los seis grupos focales.

•  Grupo 1: Amas de casa de NSE B/C que no trabajan –  La primera caracterís:ca que percibieron fue que el

producto era un poco denso (espeso).

•  Grupo 2: Amas de casa de NSE B/C que trabajan –  Les gustó que la salsa fuera cremosa y su sabor. Les

agradó la idea. El empaque les pareció prác:co: fácil de usar y guardar.

Preguntas cerradas y abiertas del caso ‘En su Punto’

Preguntas cerradas 1. ¿Qué tan interesado se siente Ud. de

consumir la nueva salsa huancaína? 4. Muy interesado 3. Interesado 2. Algo interesado 1. Nada interesado

2. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la nueva salsa huancaína envasada? (en soles)

1. 3.50 2. 4.00 3. 4.50 4. 5.00 5. 5.50

Preguntas abiertas

1.  Mencione todas las marcas de salsas envasadas que recuerde.

2.  ¿Cuál es la razón por la cual la prefiere? ( mencionar marca preferida)

3.  ¿Qué ventajas encuentra usted en la nueva salsa huancaína?

PLAN DE NEGOCIOS 26

Algunos resultados del caso ‘En su Punto’

PLAN DE NEGOCIOS 27

FUENTE: Caso en su punto.

PLAN DE NEGOCIOS 28

Astrid y Gastón Cocina de autor peruana

Tanta Restaurante familiar o bistró peruano La Mar

Cebichería peruana Panchita Parrilla peruana

PLAN DE NEGOCIOS 29

•  Identificó diversidad de consumidores de comida peruana.

•  Cada grupo marca una corriente y posee una necesidad determinada.

Identificar la

corriente y potencial deseados

•  Se establecieron ciertas características para cada segmento, como un patrón de comportamiento.

Identificar las características que

distinguen a los segmentos

•  Definieron la demanda de cada uno de estos segmentos

Determinar quién tiene cada necesidad.

PLAN DE NEGOCIOS 30

En el Caso: En su Punto se escogió como segmento de mercado a las

Amas de casa entre 18 y 60 años en cuyos hogares se

consuma regularmente, mínimo 4 veces por semana, salsas envasadas, con una antigüedad no menor 12 meses.

Además, que residan en hogares de nivel socioeconómico Medio (B) y Bajo superior (C) ubicados dentro del área urbana

de Lima Metropolitana.

Si revisamos el siguiente ejemplo, podremos analizar la tendencia de este mercado en los úl:mos cinco años.

PLAN DE NEGOCIOS 31

Elaboración propia a partir de datos de IMS

PLAN DE NEGOCIOS 32

En el caso “En su Punto” por ejemplo se planteó como objetivo general:

Ser los mejores productores de salsas peruanas

envasadas a nivel nacional en un plazo no mayor a 5 años y a nivel internacional a partir del

año 5 del lanzamiento.

3.2.3

PLAN DE NEGOCIOS 33

En referencia al caso “En su Punto”: Se lanzaría al mercado un producto totalmente nuevo con un valor diferenciador, ya que la salsa a la Huancaína vendrá envasada, va a tener un muy buen sabor, similar al de la hecha en casa.

•  Al tratar el tema de marca, podemos observar además en el caso “En su Punto”, que esta va a contar con elementos dis:n:vos muy fuertes.

•  El más importante para la marca va a ser el logo, que reflejará la naturalidad de los ingredientes del producto.

•  Otro elemento es el slogan, “El toque peruano”, que trata de incen:var a los consumidores a que compren productos peruanos y que colaboren con el desarrollo del país.

PLAN DE NEGOCIOS 34

PLAN DE NEGOCIOS 35

Astrid y Gastón •  Precio más alto en cocina de autor

peruana

Tanta •  Precio más económico en cocina

peruana enfocado a ser un restaurante familiar o bistró peruano

PLAN DE NEGOCIOS 36

La Mar, Perú •  Precio de acuerdo al mercado y

segmento peruano

La Mar, NY y San Francisco •  Precio comparable a competencia en

estas ciudades – más alto que Perú

PLAN DE NEGOCIOS 37

Para la fijación de precio de la salsa a la huancaína del caso “En su Punto” se consideraron dos factores:

1. Disponibilidad para pagar de los consumidores

2. Comparación con la competencia

PLAN DE NEGOCIOS 38

1.  Disponibilidad para pagar de los consumidores Luego de ambas etapas de la investigación de mercado (cuantitativa como cualitativa) la mayoría de encuestados consideró que un precio adecuado estaba alrededor de los S/.4 soles y un porcentaje reducido de los mismos indicó que S/.5 o 5.50 soles era un precio adecuado.

PLAN DE NEGOCIOS 39

2. Comparación con la competencia: La principal competencia son las marcas Alacena y las salsas listas de los supermercados. La única presentación que ofrece Alacena (al momento de elaborar el caso) de sus salsas de ají y rocoto tiene un precio de S/. 1.60 soles en su presentación de 100gr, por lo que 250 gr de ese producto costarían S/. 4.00 soles. Por otro lado, las salsas listas de supermercados tienen un precio promedio de S/ 1.5 por 100 gr. lo que llevado a 250 gr. genera un precio de S/. 3.75 soles.

PLAN DE NEGOCIOS 40

Por estos dos factores, se consideró que S/. 3.90 soles como PVP es un precio adecuado para el producto ya que se ingresa con la estrategia de retar a Alacena y se ofrece un valor agregado a las salsas de supermercados debido a:

•  Mayor duración de nuestro producto. •  Distribución más intensiva •  Producto estandarizado •  Practicidad en el envase.

PLAN DE NEGOCIOS 41

PLAN DE NEGOCIOS 42

PLAN DE NEGOCIOS 43

La primera distribuidora con la cual se trabajaría será MG Rocsa. Empresa líder en servicios de distribución comercial multicanal en el Perú. Basan sus actividades de distribución principalmente en productos de consumo masivo, lo cual concuerda con el producto.

La segunda distribuidora es el Grupo Jiménez. Distribuidora especialista en lo que se refiere a la distribución horizontal en el casco urbano.

Distribución

PLAN DE NEGOCIOS 44

Mercado con gran cantidad de competidores Fidelización de los consumidores

Análisis Cualitativo del Mercado Estrategia

Programas y Tácticas

1. Relaciones a largo plazo: Club “en su punto”

2.  Asociaciones de marca 3.  Servicio y seguimiento al cliente 4.  Pauta en medios como TV y radio

PLAN DE NEGOCIOS 45

PLAN DE NEGOCIOS 46

Crecimiento vs.

año ant.

Unidades Vendidas

ValorVenta S/.

PrecioPromedio

S/.año 1 -‐-‐-‐-‐ 2,235,336 6,028,701 2.70 año 2 25% 2,794,170 7,535,876 año 3 5% 2,933,879 7,912,671 año 4 5% 3,080,573 8,308,305 año 5 5% 3,234,602 8,723,721

Proyección de Ventas

PLAN DE NEGOCIOS 47

Alternativas

Factores Peso Relativo A B C

Proximidad a los proveedores 30% 7 2.10 7 2.10 10 3.00

Costos laborales 30% 5 1.50 9 2.70 7 2.10

Transportes 20% 9 1.80 6 1.20 6 1.20

Impuestos 15% 6 0.90 6 0.90 7 1.05

Costos de instalación 5% 7 0.35 8 0.40 2 0.10

Puntuación Total 100% 6.65 7.30 7.45

Caso “Salsas En su Punto”

Entradas:

Proveedo

res

Planeamiento PROCESOS ESTRATEGICOS

CLI

ENTE

Gestión de Información

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

Distribución

Cocción Envasado

Almacenamiento Mantenimiento de maquinaria

Enfriamiento

Diseño Organizacional

Secado

CLI

ENTE

Capacitación Finanzas y contabilidad Publicidad

PLAN DE NEGOCIOS 49

Dist. (metros)

Tiempo (min)

Simbología Descripción del proceso

- Almacenamiento 10 0.50 Transporte a la mesa de preparación

40 Cocción 0.75 Control de calidad 30 Envasado 0.50 Control de calidad 20 Enfriamiento. 10 Secado

8 0.50 Transporte a la mesa de encajado y rotulado

30 Encajado y rotulado Almacenamiento

13 3.15 TOTALES 5 2 2 -‐ 2

Ñ ¡

PLAN DE NEGOCIOS 50

Dist. (metros)

Tiempo (min)

Simbología Descripción del proceso

- Almacenamiento 10 0.50 Transporte a la mesa de preparación

40 Cocción 0.75 Control de calidad 30 Envasado 0.50 Control de calidad 20 Enfriamiento. 10 Secado

8 0.50 Transporte a la mesa de encajado y rotulado

30 Encajado y rotulado Almacenamiento

13 3.15 TOTALES 5 2 2 -‐ 2

Ñ ¡


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PLAN DE NEGOCIOS 53

Materiales Porcentaje Aceite vegetal 20.00% Pasta de ají 10.50% Leche en polvo desencremada 5.50% Sorbato de potasio 0.10% Sal refinada 1.50% Concetrado protéico 10.00% Glucamato monosódico 0.20% Almdón modificaco 2.00% Saborizante de leche evaporada 0.10% Saborizante de queso fresco 0.10% Agua tratada 50.00% Empaque

Costo Indirectos de Fabricación Servicio de agua Energía eléctrica Servicio de seguridad Servicio de limpieza Servicio de montacarga Servicio de teléfono

Mano de obra Cantidad Gerente de operaciones 1 Jefe de producción 1 Jefe de planta 1 Supervisor de planta 2 Operarios 8


Insumos variable

Empaques variable

Mano de obra fijo

Costos Indirectos de fabricación fijo

Capacidad de producc ión promedio requerida: 50,000 kilogramos de salsa

Materiales Porcentaje Toneladas

Aceite vegetal 20.00% 12

Pasta de ají 10.50% 6

Leche en polvo desencremada 5.50% 3

Sorbato de potasio 0.10% 0.059

Sal refinada 1.50% 0.885

Concetrado protéico 10.00% 5.9

Glucamato monosódico 0.20% 0.118

Almdón modificaco 2.00% 1.18

Saborizante de leche evaporada 0.10% 0.0295

Saborizante de queso fresco 0.10% 0.0295


PLAN DE NEGOCIOS 56

El costo de cada empaque es de S/. 0.20

Caso “Salsas En su Punto”-‐ Costos variables

PLAN DE NEGOCIOS 57

Costo de Ventas -‐ Insumos & Empaques

Producción Total Costo Producción Costo Anual Costo Total Ventas Costo x unidad( Kg ) Insumos ( unidades ) Empaques anual (unidades) vendida

Año 1 586,777 S/. 1,014,951 2,347,104 S/. 469,421 S/. 1,484,372 2,235,336 S/. 0.66Año 2 S/. 1,855,465 2,794,170Año 3 S/. 1,948,239 2,933,879Año 4 S/. 2,045,651 3,080,573Año 5 S/. 2,147,934 3,234,602

Caso “Salsas En su Punto”-‐ Clasificación de costos variables y fijos

PLAN DE NEGOCIOS 58

Resumen de Costos y Gastos Operativos( sin incluir depreciación )

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Costo de VentasInsumos & Empaques S/. 1,484,372 S/. 1,855,465 S/. 1,948,239 S/. 2,045,651 S/. 2,147,934 VariablesPlanilla (MOD) S/. 160,304 S/. 160,304 S/. 160,304 S/. 160,304 S/. 160,304 FijosPlanilla (CIF) S/. 103,267 S/. 103,267 S/. 103,267 S/. 103,267 S/. 103,267 FijosOtros CIF S/. 243,600 S/. 243,600 S/. 243,600 S/. 243,600 S/. 243,600 Fijos

Gastos OperativosPlanilla (ADM) S/. 1,357,335 S/. 1,357,335 S/. 1,357,335 S/. 1,357,335 S/. 1,357,335 FijosPublicidad S/. 2,239,960 S/. 1,494,660 S/. 1,494,660 S/. 1,494,660 S/. 1,494,660 FijosServicios Generales S/. 156,000 S/. 156,000 S/. 156,000 S/. 156,000 S/. 156,000 Fijos

Total Costos y Gastos S/. 5,744,838 S/. 5,370,631 S/. 5,463,405 S/. 5,560,817 S/. 5,663,100


PLAN DE NEGOCIOS 59

→ Costo Variable Unitario = S/. 0.66

→ Valor de venta = S/. 2.697

→ Costos Fijos = S/. 3’515,166 (desde año 2)

QEQ = 2´157,831 2.697 – 0.66 = 1’725,658 un.

Organigrama de ‘En su Punto’

Gerente general

Gerente de finanzas

Supervisor de pagos y cobros

Recepcionista de la empresa

Asistente contable

Gerente de operaciones

Jefe de producción

Operarios

Asesor de compras

Jefe de investigación y auditoría de

alimentos Jefe de distribución y

logística

Chofer

Gerente de marketing

Jefe de ventas

Asistente de gerencia

PLAN DE NEGOCIOS 60

Panadería y cafetería

PLAN DE NEGOCIOS 61

DIRECCIÓN

ADMINISTRADOR

Maestro panadero (1)

Cocinero (2)

Ayudante de cocina (2)

Mozo (2) Vendedor (2)

‘En su Punto’

PLAN DE NEGOCIOS 62

OBJETIVO ACTIVIDAD 1 Sostenibilidad Dirigir, coordinar, supervisar y controlar todas las actividades de la organización . 2 Sostenibilidad Tomar decisiones estratégicas que afecten el futuro de la empresa . 3 Sostenibilidad Velar por la existencia de liquidez y el desarrollo financiero de la empresa . 4 Crecimiento Evaluar la rentabilidad de los proyectos de inversión de nuevos productos ‘En su Punto’. 5 Sostenibilidad Presentación de EEFF ante la Gerencia y la SUNAT. 6 Productividad Planificar, ejecutar y supervisar el proceso productivo y de distribución de la empresa. 7 Productividad Auditar los procesos y proponer planes para mejorar de eficiencia . 8 Calidad Velar por el estándar de calidad de los productos desarrollados. 9 Crecimiento Crear propuestas de valor para todos los clientes de nuestro canal de ventas. 10 Posicionamiento Buscar información acerca de las tendencias de mercado. 11 Posicionamiento Crear una marca sólida, desarrollando campañas publicitarias y comunicación adecuada. 12 Sostenibilidad Registrar los documentos contables de la empresa para fines tributarios. 13 Calidad Controlar directamente el proceso productivo de la empresa. 14 Calidad Velar por el desenvolvimiento y la correcta capacitación de los operarios. 15 Productividad Controlar la mercadería en movimiento, dentro y fuera de la empresa. 16 Productividad Velar por la correcta distribución de la mercadería a los clientes. 17 Crecimiento Concretar las ventas hacia los distribuidores, supermercados y participantes de la cadena. 18 Crecimiento Incentivar el incremento constante de las ventas. 19 Productividad Transportar la mercadería dentro de la fábrica. 20 Productividad Conducir el camión y transportar mercadería a los puntos de venta solicitados. 21 Productividad Asistir al gerente general en el trabajo. 22 Calidad Velar por el correcto uso de ingredientes en la producción y auditar su calidad. 23 Sostenibilidad Investigar la creación de nuevas salsas con la mezcla de nuevos ingredientes peruanos. 24 Sostenibilidad Realizar el trato con los proveedores de nuestra empresa y las compras pertinentes. 25 Sostenibilidad Velar por el movimiento de la caja chica de la empresa: realizar pagos y reportes.

Ejemplo: Organigrama de ‘En su Punto’

Gerente general

Gerente de finanzas



Asistente contable


Jefe de producción

Operarios

Asesor de compras



logística

Chofer


Jefe de ventas


PLAN DE NEGOCIOS 63

3

ESTRATEGIA TIPO DE ESTRUCTURA

Un solo tipo de producto Productos relacionados

Estructura funcional

Desarrollo de productos Estructura por productos Estructura por procesos

Desarrollo de mercados Estructura geográfica o regional Estructura por clientes

Diversificación Estructura divisional Estructura por unidades de negocio

Estrategias combinadas Estructura híbrida Estructuras matricial

PLAN DE NEGOCIOS 64

Unidad: Administración General Puesto : Jefe de producción Reporta a : Gerente de operaciones Supervisa a : Operarios Objetivo del puesto:

Supervisar cada fase del proceso productivo para lograr el producto terminado en el nivel esperado.

Funciones: 1.  Supervisar, junto con el auditor de alimentos, la calidad y cantidad de los insumos.

2.  Desarrollar y proponer mejoras en el proceso productivo para hacerlo más eficiente.

3.  Realizar las proyecciones de producción semanales, mensuales y anuales.

4.  Capacitar e instruir a los operarios. 5.  Supervisar el almacén de insumos y productos terminados. 6.  Tomar medidas para minimizar las mermas.

Perfil del ocupante Conocimientos: Ingeniero industrial a nivel universitario. Experiencia en puesto similar de 2 años. Conocimiento de procesos productivos con alimentos Competencias: Alto nivel de orden e higiene Compromiso con la calidad y trabajo en equipo

Indicadores Presupuesto de producción Calidad de productos, mermas de producción

Aspe

ctos

I

ntrín

seco

s Ex

tríns

ecos

Gerente general

Gerente de finanzas



Asistente contable


Jefe de producción

Operarios

Asesor de compras



logística

Chofer


Jefe de ventas


PLAN DE NEGOCIOS 66

“En su punto”

Inversión y presupuestos de la organización y recursos

humanos para el plan económico financiero

PLAN DE NEGOCIOS 67

PLAN DE NEGOCIOS 68

PLAN DE NEGOCIOS 69

PLAN DE NEGOCIOS 70

PLAN DE NEGOCIOS 71

PLAN DE NEGOCIOS 72

‘ ’

PLAN DE NEGOCIOS

73

Total

Costo unitario

Sub Total US$

Sub Total TC US$2.90

S/. 8,625.00


PLAN DE NEGOCIOS 74

Supuestos fundamentales •  Horizonte del proyecto: 5 años. •  Flujos y tasas nominales •  Valor de liquidación = valor contable •  Costos constantes. •  Pagos 100% en efectivo. •  Cobros a 30 y 60 días, sin incobrables. •  Producción y despacho en el mismo día. •  Crecimiento de las ventas de 25% (año 2) y 5% (años 3 a 5) •  Tipo de cambio: 2.90 | IGV (IVA): 18% | Impuesto sobre Renta: 30%


PLAN DE NEGOCIOS 75

Plan Técnico, Operaciones y Producción

Plan de la Organización y de RR.HH.

Inversión en Activos

Fijos

PLAN DE NEGOCIOS 76

Resumen de Inversiones Costo Sub-‐Total Sub-‐Total Total

Descripción Cant. Unitario US$ S/. ( TC. 2.90 ) x Rubro

Maquinaria y Equipo de Producción S/. 2,038,352.00 Stephan Vacutherm System 1 $327,800 $327,800 S/. 950,620.00 Balanzas METTLER TOLEDO 2 $3,000 $6,000 S/. 17,400.00 Tolva de alimentación Orientech 1 $300,000 $300,000 S/. 870,000.00 Máquina envasadora Ramon VP280A 1 $2,855 $2,855 S/. 8,280.00 Sistema de inyección de :nta 1 $700 $700 S/. 2,030.00 Máquina de enfriamiento por chorros 1 $14,000 $14,000 S/. 40,600.00 Máquina compresora de aire 1 $400 $400 S/. 1,160.00 Camión Daihatsu 1 $50,000 $50,000 S/. 145,000.00 Jabas plás:cas 50 $7 $350 S/. 1,015.00 Baldes de acero Fá:ma Ciesa 20 $15 $300 S/. 870.00 Cascos (Trabajadores, Visitantes) 14 $10 $140 S/. 406.00 Uniformes 10 $6 $60 S/. 174.00 Gafas de seguridad 11 $10 $110 S/. 319.00 Guantes 11 $15 $165 S/. 478.00


Resumen de InversionesCosto Sub-‐Total Sub-‐Total Total


Planta y Oficinas S/. 1,564,303.50Terreno 1500 metros cuadrados en Ate 1 $220,000 $220,000 S/. 638,000.00Construcción del Local 1 $311,050 $311,050 S/. 902,045.00Escritorios 13 $90 $1,170 S/. 3,393.00Computadoras 13 $450 $5,850 S/. 16,965.00Impresoras 3 $160 $480 S/. 1,392.00Teléfonos fijos 13 $20 $260 S/. 754.00Sillas 13 $25 $325 S/. 942.50Fax 1 $60 $60 S/. 174.00Ventiladores 4 $15 $60 S/. 174.00Estanterías 4 $40 $160 S/. 464.00

PLAN DE NEGOCIOS 77

Construcción del Local 1 $311,050 $311,050 S/. 902,045.00Diseño del Arquitecto $15,000

Paredes doble altura (170 mts.) $20,400

Almacenes con puertas $18,500

Camerinos (caños, duchas, inodoros, etc.) $12,000

Rampas de acceso para camiones con puertas $11,900

Puerta grande electrica de la entrada $4,250

Caseta de vigilancia $2,000

Estructuras de metal a doble altura (naves) $150,000

Techos de Calamina $30,000

Oficinas administrativas $5,000

Pavimentacion de zona de entrada $40,000

Otros $2,000


PLAN DE NEGOCIOS 78

Plan de la Organización y de RR.HH.

Plan Legal

Inversión en

Intangibles




Gastos Preoperativos (Legales, Tributarios y de Personal) S/. 143,985.00Constitución y Derechos 1 $2,700 $2,700 S/. 7,830.00Licencias Diversas 1 $150 $150 S/. 435.00Selección de Personal 1 $39,600 $39,600 S/. 114,840.00Capacitación Inicial 1 $7,200 $7,200 S/. 20,880.00

PLAN DE NEGOCIOS 79




Maquinaria y Equipo de Producción S/. 2,038,352.00

Planta y Oficinas S/. 1,564,303.50

Gastos Preoperativos (Legales, Tributarios y de Personal) S/. 143,985.00

TOTAL INVERSIONES S/. 3,746,640.50

PLAN DE NEGOCIOS 80


PLAN DE NEGOCIOS 81


PLAN DE NEGOCIOS 82

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Caso “Salsas En su Punto” 1. Indique cuál es intangible y cuál tangible:

Detalle del ActivoConstrucción del Local TangibleStephan Vacutherm System TangibleBalanzas METTLER TOLEDO TangibleTolva de alimentación Orientech TangibleMáquina envasadora Ramon VP280A TangibleSistema de inyección de tinta TangibleMáquina de enfriamiento por chorros TangibleMáquina compresora de aire TangibleCamión Daihatsu TangibleHarramientas y Equipo de Seguridad TangibleComputadoras e Impresoras TangibleUtiles de oficina diversos Tangible

PLAN DE NEGOCIOS 83





1. Indique cuál es intangible y cuál tangible:

Caso “Salsas En su Punto” Detalle del ActivoConstrucción del Local TangibleStephan Vacutherm System TangibleBalanzas METTLER TOLEDO TangibleTolva de alimentación Orientech TangibleMáquina envasadora Ramon VP280A TangibleSistema de inyección de tinta TangibleMáquina de enfriamiento por chorros TangibleMáquina compresora de aire TangibleCamión Daihatsu TangibleHarramientas y Equipo de Seguridad TangibleComputadoras e Impresoras TangibleUtiles de oficina diversos Tangible


PLAN DE NEGOCIOS 84

Detalle de activos Tasa de depreciación a. 5 % b. 10 % c. 20 % d. 25 %

a Construcción del local b Stephan Vacuthem System b Balanzas Mettler Toledo b Tolva de alimentación Orientech b Máquina envasadorea Ramon

VP281A b Sistema de inyección de tinta





Caso “Salsas En su Punto” 2. Elija la tasa de depreciación adecuada en cada caso:

PLAN DE NEGOCIOS 85

Detalle de activos Tasa de depreciación a. 5 % b. 10 % c. 20 % d. 25 %

b Maquina de enfriamiento por chorros

b Maquina compresora de aire c Camión Daihatsu b Herramientas y equipos de

seguridad d Computadoras e impresoras b Utiles de oficina diversos






PLAN DE NEGOCIOS 86

Caso “Salsas En su Punto” 1. Indique cuál es intangible y cuál tangible:


PLAN DE NEGOCIOS 87


Tasa deDetalle del Activo DepreciaciónConstrucción del Local 5%Stephan Vacutherm System 10%Balanzas METTLER TOLEDO 10%Tolva de alimentación Orientech 10%Máquina envasadora Ramon VP280A 10%Sistema de inyección de tinta 10%Máquina de enfriamiento por chorros 10%Máquina compresora de aire 10%Camión Daihatsu 20%Harramientas y Equipo de Seguridad 10%Computadoras e Impresoras 25%Utiles de oficina diversos 10%

PLAN DE NEGOCIOS 88

Presupuesto de Ventas

TotalEstacio-‐ Unidades Mayoristas Supermercados Mayoristas Supermercados Total Canales

Año 1 nalidad ( @ 250g ) ( 70% ) ( 30% ) ( S/. 2.73 x un ) ( S/. 2.62 x un )Enero 7.8% 175,202 122,641 52,561 S/. 334,809.93 S/. 137,709.82 S/. 472,519.75Febrero 7.8% 175,202 122,641 52,561 S/. 334,809.93 S/. 137,709.82 S/. 472,519.75Marzo 6.8% 151,036 105,725 45,311 S/. 288,629.25 S/. 118,714.82 S/. 407,344.07Abril 7.3% 163,119 114,183 48,936 S/. 311,719.59 S/. 128,212.32 S/. 439,931.91Mayo 8.6% 193,326 135,328 57,998 S/. 369,445.44 S/. 151,954.76 S/. 521,400.20Junio 7.6% 169,161 118,413 50,748 S/. 323,267.49 S/. 132,959.76 S/. 456,227.25Julio 9.5% 211,451 148,016 63,435 S/. 404,083.68 S/. 166,199.70 S/. 570,283.38Agosto 8.9% 199,368 139,558 59,810 S/. 380,993.34 S/. 156,702.20 S/. 537,695.54Septiembre 8.1% 181,244 126,871 54,373 S/. 346,357.83 S/. 142,457.26 S/. 488,815.09Octubre 9.2% 205,409 143,786 61,623 S/. 392,535.78 S/. 161,452.26 S/. 553,988.04Noviembre 8.6% 193,326 135,328 57,998 S/. 369,445.44 S/. 151,954.76 S/. 521,400.20Diciembre 9.7% 217,492 152,244 65,248 S/. 415,626.12 S/. 170,949.76 S/. 586,575.88Total Año 1 100.0% 2,235,336 1,564,734 670,602 S/. 4,271,723.82 S/. 1,756,977.24 S/. 6,028,701.06

Distribución por Canal Valor Venta por Canal


PLAN DE NEGOCIOS 89

Presupuesto de Ingresos y Cobranza

TotalAño 1 Ventas Pago a 30 días Ventas Pago a 60 días CobranzaEnero S/. 334,809.93 S/. 0.00 S/. 137,709.82 S/. 0.00 S/. 0.00Febrero S/. 334,809.93 S/. 334,809.93 S/. 137,709.82 S/. 0.00 S/. 334,809.93Marzo S/. 288,629.25 S/. 334,809.93 S/. 118,714.82 S/. 137,709.82 S/. 472,519.75Abril S/. 311,719.59 S/. 288,629.25 S/. 128,212.32 S/. 137,709.82 S/. 426,339.07Mayo S/. 369,445.44 S/. 311,719.59 S/. 151,954.76 S/. 118,714.82 S/. 430,434.41Junio S/. 323,267.49 S/. 369,445.44 S/. 132,959.76 S/. 128,212.32 S/. 497,657.76Julio S/. 404,083.68 S/. 323,267.49 S/. 166,199.70 S/. 151,954.76 S/. 475,222.25Agosto S/. 380,993.34 S/. 404,083.68 S/. 156,702.20 S/. 132,959.76 S/. 537,043.44Septiembre S/. 346,357.83 S/. 380,993.34 S/. 142,457.26 S/. 166,199.70 S/. 547,193.04Octubre S/. 392,535.78 S/. 346,357.83 S/. 161,452.26 S/. 156,702.20 S/. 503,060.03Noviembre S/. 369,445.44 S/. 392,535.78 S/. 151,954.76 S/. 142,457.26 S/. 534,993.04Diciembre S/. 415,626.12 S/. 369,445.44 S/. 170,949.76 S/. 161,452.26 S/. 530,897.70Total Año 1 S/. 4,271,723.82 S/. 3,856,097.70 S/. 1,756,977.24 S/. 1,434,072.72 S/. 5,290,170.42

Cuentas por Cobrar al cierre, año 1 S/. 738,530.64% Cuentas x Cobrar sobre Ventas, año 1 12.25%

Mayoristas Supermercados


PLAN DE NEGOCIOS 90

Proyección de Ventas y Cobranza

Crecimiento Unidades Valor Preciovs. año ant. Vendidas Venta Promedio

año 1 -‐ -‐ -‐ 2,235,336 S/. 6,028,701 S/. 2.70año 2 25% 2,794,170 S/. 7,535,876año 3 5% 2,933,879 S/. 7,912,671año 4 5% 3,080,573 S/. 8,308,305año 5 5% 3,234,602 S/. 8,723,721

Cobranza Cobranza Total Pendientedel Período Período ant. Cobranza de Cobro

año 1 S/. 5,290,186 S/. 0 S/. 5,290,186 S/. 738,515año 2 S/. 6,612,732 S/. 738,515 S/. 7,351,247 S/. 923,144año 3 S/. 6,943,369 S/. 923,144 S/. 7,866,513 S/. 969,302año 4 S/. 7,290,538 S/. 969,302 S/. 8,259,840 S/. 1,017,767año 5 S/. 7,655,066 S/. 1,017,767 S/. 8,672,833 S/. 1,068,655


PLAN DE NEGOCIOS 91

Presupuesto de Ventas y Producción

Año 1 ( unidades ) ( Kg ) ( unidades ) ( Kg )Enero 175,202 43,801 183,962 45,991Febrero 175,202 43,801 183,962 45,991Marzo 151,036 37,759 158,588 39,647Abril 163,119 40,780 171,275 42,819Mayo 193,326 48,332 202,993 50,748Junio 169,161 42,290 177,619 44,405Julio 211,451 52,863 222,023 55,506Agosto 199,368 49,842 209,336 52,334Septiembre 181,244 45,311 190,306 47,576Octubre 205,409 51,352 215,680 53,920Noviembre 193,326 48,332 202,993 50,748Diciembre 217,492 54,373 228,367 57,092Total Año 1 2,235,336 558,836 2,347,104 586,777

Ventas Producción


PLAN DE NEGOCIOS 92

Componentes del ProductoPresentación Costo por

Descripción del insumo ( Kg ) PresentaciónI01 -‐ Aceite vegetal 20.0% 1.00 S/. 5.50I02 -‐ Pasta de ají 10.5% 1.00 S/. 1.50I03 -‐ Leche en polvo descremada 5.5% 100.00 S/. 30.00I04 -‐ Sorbato potasio 0.1% 200.00 S/. 25.00I05 -‐ Sal refinada 1.5% 100.00 S/. 4.20I06 -‐ Concentrado protéico lácteo 10.0% 200.00 S/. 8.00I07 -‐ Glutamato monosódico 0.2% 100.00 S/. 5.00I08 -‐ Almidón modificado 2.0% 200.00 S/. 4.60I09 -‐ Saborizante de leche evaporada 0.1% 100.00 S/. 16.00I10 -‐ Saborizante de queso fresco 0.1% 100.00 S/. 23.00I11 -‐ Agua tratada 50.0% 1.00 S/. 0.90

Receta


PLAN DE NEGOCIOS 93

Presupuesto de Materiales -‐ Empaques

Producción Costo Unit. CostoAño 1 ( unidades ) Empaque PeríodoEnero 183,962 S/. 0.20 S/. 36,792.40Febrero 183,962 S/. 0.20 S/. 36,792.40Marzo 158,588 S/. 0.20 S/. 31,717.60Abril 171,275 S/. 0.20 S/. 34,255.00Mayo 202,993 S/. 0.20 S/. 40,598.60Junio 177,619 S/. 0.20 S/. 35,523.80Julio 222,023 S/. 0.20 S/. 44,404.60Agosto 209,336 S/. 0.20 S/. 41,867.20Septiembre 190,306 S/. 0.20 S/. 38,061.20Octubre 215,680 S/. 0.20 S/. 43,136.00Noviembre 202,993 S/. 0.20 S/. 40,598.60Diciembre 228,367 S/. 0.20 S/. 45,673.40Total Año 1 2,347,104 S/. 469,420.80


PLAN DE NEGOCIOS 94

7.4


PLAN DE NEGOCIOS 95

Presupuesto de Gastos de Planilla

Sueldo Base Meses Sueldo Bruto ESSALUD SENATI CTS Costo PlanillaCargo Cant. Mensual x año Anual ( 9% ) ( 0.75% ) Anual Anual Clasific.Gerente General 1 S/. 12,400 S/. 14 S/. 173,600 S/. 15,624 S/. 16,533 S/. 205,757 G.ADM.

Gerente Financiero 1 S/. 9,000 S/. 14 S/. 126,000 S/. 11,340 S/. 12,000 S/. 149,340 G.ADM.

Gerente Operaciones 1 S/. 9,000 S/. 14 S/. 126,000 S/. 11,340 S/. 12,000 S/. 149,340 G.ADM.

Gerente de Marketing 1 S/. 9,000 S/. 14 S/. 126,000 S/. 11,340 S/. 12,000 S/. 149,340 G.ADM.

Supervisor de Pagos / Cobros1 S/. 7,000 S/. 14 S/. 98,000 S/. 8,820 S/. 9,333 S/. 116,153 G.ADM.

Jefe de Producción 1 S/. 7,000 S/. 14 S/. 98,000 S/. 8,820 S/. 9,333 S/. 116,153 G.ADM.

Jefe de Investigación de Alimentos1 S/. 7,000 S/. 14 S/. 98,000 S/. 8,820 S/. 9,333 S/. 116,153 G.ADM.

Jefe de Ventas 1 S/. 7,000 S/. 14 S/. 98,000 S/. 8,820 S/. 9,333 S/. 116,153 G.ADM.

Asistente de Gerencia 1 S/. 5,000 S/. 14 S/. 70,000 S/. 6,300 S/. 6,667 S/. 82,967 G.ADM.

Asistente Contable 1 S/. 3,500 S/. 14 S/. 49,000 S/. 4,410 S/. 4,667 S/. 58,077 G.ADM.

Asistente de Compras 1 S/. 3,500 S/. 14 S/. 49,000 S/. 4,410 S/. 4,667 S/. 58,077 G.ADM.

Jefe de Planta 1 S/. 2,500 S/. 14 S/. 35,000 S/. 3,150 S/. 3,333 S/. 41,483 C.I.F.

Supervisor de Planta 2 S/. 1,850 S/. 14 S/. 51,800 S/. 4,662 S/. 389 S/. 4,933 S/. 61,784 C.I.F.

Operarios 8 S/. 1,200 S/. 14 S/. 134,400 S/. 12,096 S/. 1,008 S/. 12,800 S/. 160,304 M.O.D.

Recepcionista 1 S/. 1,200 S/. 14 S/. 16,800 S/. 1,512 S/. 1,600 S/. 19,912 G.ADM.

Chofer 1 S/. 1,200 S/. 14 S/. 16,800 S/. 1,512 S/. 1,600 S/. 19,912 G.ADM.

S/. 1,620,906


PLAN DE NEGOCIOS 96

Componente Costo de Ventas -‐ Costos de Fabricación

Cant. Costo Costo Costo AnualDescripción Req. Unitario Mensual ( sin IGV ) Clasific.Servicio de Agua 1 S/. 4,000 S/. 4,000 S/. 48,000 C.I.F.

Energía Eléctrica 1 S/. 7,000 S/. 7,000 S/. 84,000 C.I.F.

Servicio Seguridad 1 S/. 800 S/. 800 S/. 9,600 C.I.F.

Servicio Limpieza 2 S/. 800 S/. 1,600 S/. 19,200 C.I.F.

Servicio Montacargas 1 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 72,000 C.I.F.

Servicio de Teléfono 1 S/. 900 S/. 900 S/. 10,800 C.I.F.

S/. 20,300 S/. 243,600


PLAN DE NEGOCIOS 97

Costo Sub-‐Total Sub-‐Total TotalDescricpión Cant. Unitario US$ S/. ( TC. 2.90 ) x Rubro

Publicidad Primer Año S/. 2,239,960Suspenso: Producción del Comercial 1 $10,000 $10,000 S/. 29,000Suspenso: TV Semana 1 1 $176,300 $176,300 S/. 511,270Suspenso: TV Semana 3 1 $132,800 $132,800 S/. 385,120Lanzamiento: Producción del Comercial 1 $12,000 $12,000 S/. 34,800Lanzamiento: TV Semana 1 1 $176,300 $176,300 S/. 511,270Lanzamiento: TV Semana 3 1 $132,800 $132,800 S/. 385,120Lanzamiento: Anfitriones 10 $2,000 $20,000 S/. 58,000Lanzamiento: Uniformes 10 $40 $400 S/. 1,160Lanzamiento: Permisos Mercados 40 $1,000 $40,000 S/. 116,000Recordación: TV Semana 1 1 $53,800 $53,800 S/. 156,020Recordación: Radio Semana 1 1 $9,000 $9,000 S/. 26,100Recordación: Radio Semana 3 1 $9,000 $9,000 S/. 26,100

Gasto en Publicidad


PLAN DE NEGOCIOS 98

Gasto anual en Publicidad

Costo Costo Costo Costo Anual S/Descripción Cant. Unitario US$ Mensual US$ Mensual S/ ( sin IGV )Publicidad Revistas 1 $6,250 $6,250 S/. 18,125 S/. 217,500Publicidad Periódicos 1 $5,300 $5,300 S/. 15,370 S/. 184,440Publicidad Radio 1 $27,000 $27,000 S/. 78,300 S/. 939,600Publicidad Eventos 3 $800 $2,400 S/. 6,960 S/. 83,520Publicidad Vehículos 1 $2,000 $2,000 S/. 5,800 S/. 69,600

S/. 124,555 S/. 1,494,660Consideraciones : El gasto de publicidad se realizará a partir del año 2. T.C. 2.90

Otros Gastos AdministrativosCosto Costo Anual

Mensual ( sin IGV )Servicios Generales (Agua, Luz, Teléfono) S/. 13,000 S/. 156,000


PLAN DE NEGOCIOS 99

Resumen de Costos y Gastos Operativos( sin incluir depreciación )

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Costo de VentasInsumos & Empaques S/. 1,484,372 S/. 1,855,465 S/. 1,948,239 S/. 2,045,651 S/. 2,147,934Planilla (MOD) S/. 160,304 S/. 160,304 S/. 160,304 S/. 160,304 S/. 160,304Planilla (CIF) S/. 103,267 S/. 103,267 S/. 103,267 S/. 103,267 S/. 103,267Otros CIF S/. 243,600 S/. 243,600 S/. 243,600 S/. 243,600 S/. 243,600

Gastos OperativosPlanilla (ADM) S/. 1,357,335 S/. 1,357,335 S/. 1,357,335 S/. 1,357,335 S/. 1,357,335Publicidad S/. 2,239,960 S/. 1,494,660 S/. 1,494,660 S/. 1,494,660 S/. 1,494,660Servicios Generales S/. 156,000 S/. 156,000 S/. 156,000 S/. 156,000 S/. 156,000

Total Costos y Gastos S/. 5,744,838 S/. 5,370,631 S/. 5,463,405 S/. 5,560,817 S/. 5,663,100


PLAN DE NEGOCIOS 100

Canal Mayoristas SupermercadosPrecio al público S/. 3.90 S/. 3.90IGV (IVA) S/. 0.62 S/. 0.62Valor venta al canal S/. 3.28 S/. 3.28Margen del canal S/. 0.55 S/. 0.66Ingreso unitario S/. 2.73 S/. 2.62Proporción ventas 70% 30%Ingreso unit. Prom. S/. 2.70

Costo Variable Unit. S/. 0.66Prop. Costos Fijos S/. 1.39Costo Total S/. 2.05Márgen ant. Imp. S/. 0.57Ingreso unit. Prop. S/. 2.62

Demanda

Costos + margen



año 1 año 2 año 3Ventas proyectadas 800 900 1,150Costo de Ventas 520 585 747.5

Caja mínima 2 2 2P.P.Cobranza 30 30 30P.C.Inventarios 45 45 45P.P.Pago a Proveedores 35 35 35

Caja 4.44 5.00 6.39Cuentas x Cobrar 66.67 75.00 95.83Inventarios 65.00 73.13 93.44Cuentas por Pagar 50.56 56.88 72.67

C.Trabajo requerido 85.56 96.25 122.99

C.Trabajo incremental 85.56 10.69 26.74

año 0 año 1 año 2¿Cuándo? 85.56 10.69 26.74

Método 1: Método Contable


año 1 año 2 año 3Ventas proyectadas 800 900 1,150Costo de Ventas 520 585 747.5Gastos Operativos 120 135 172.5Depreciación -‐100 -‐100 -‐100Utilidad Operativa 260 280 330

C.V. + G.O. 640 720 920

P.P.Cobranza 30 30 30P.C.Inventarios 45 45 45P.P.Pago a Proveedores 35 35 35C.C.Efectivo ( días ) 40 40 40

C.C.Efectivo ( $ ) 71.11 80.00 102.22Caja Mínima ( $ ) 4.44 5.00 6.39C.Trabajo requerido 75.56 85.00 108.61

C.Trabajo incremental 75.56 9.44 23.61

año 0 año 1 año 2¿Cuándo? 75.56 9.44 23.61

Método 2: Ciclo de conversión de efectivo (CCE)


año 1 año 2 año 3Ventas proyectadas 800 900 1,150Ratio ( CT / V ) 0.10 0.10 0.10C.Trabajo requerido 80 90 115

C.Trabajo incremental 80 10 25

año 0 año 1 año 2¿Cuándo? 80 10 25

Método 3: % Cambio en las ventas


Sea ratio ( CT / V ) = 8%.

Año 0 1 2 3 4 5Valor Venta 0 6,028,701 7,535,876 7,912,671 8,308,305 8,723,721Factor ( CT / V ) 8%Capital de Trabajo 482,297 602,871 633,014 664,665 697,898Inversión en CT -‐482,297 -‐120,574 -‐30,143 -‐31,651 -‐33,233 697,898

Caso “Salsas En su Punto” Cálculo del Capital de Trabajo requerido

Método del % de cambio de las ventas


Año 0 1 2 3 4 5Flujo de Efectivo Libre -‐4,228,938 -‐575,481 1,385,804 1,721,582 1,926,448 5,209,122

Tasa de descuento (WACC) 11.20%

Valor Presente de los Flujos -‐4,228,938 -‐517,532 1,120,762 1,252,118 1,260,030 3,064,036

Valor Presente Neto 1,950,477

Caso “Salsas En su Punto” Cálculo del Capital de Trabajo requerido


Se deben sopesar los PROS y CONTRAS en cada situación particular.

¿Pasivo o Patrimonio? Criterios de decisión Pasivo Patrimonio

Reduce el Impuesto a la Renta SI NO

Aumenta el ROE SI NO

Se arriesga capital personal NO SI

Aumenta riesgo de accionistas SI NO

Limita nuevos préstamos SI NO

Mejora imagen en el sistema NO SI

Sirve de respaldo a accionistas NO SI

Limita a accionistas originales NO SI



Préstamo Bancario obtenido. Características de la Operación: Moneda del préstamo: Dólares americanos Monto a desembolsar: US$ 497,000 Plazo: 5 años TCEA: 9.253% Cuota fija mensual: US$ 11,694.16 Cuotas por año: 12 Portes: US$ 5.00 Gastos administrativos: US$ 5.00 Período de gracia: 06 meses



Cronograma de Pago -‐ Préstamo bancario

Amortización Intereses Amortización InteresesAño 1 43,983 26,182 127,551 75,928Año 2 95,484 44,846 276,904 130,053Año 3 106,465 33,865 308,748 98,209Año 4 118,708 21,622 344,254 62,703Año 5 132,360 7,970 383,843 23,113Tipo de Cambio utilizado para todos los años: 2.90

Capital Préstamo

Dólares Soles

497,000 1,441,300






1.  Tomando en cuenta los datos del préstamo aprobado al proyecto “Salsas En su Punto”, calcule su costo efectivo mensual y anual.

Costo mensual = % Costo anual = %


2.  El préstamo fue solicitado para cubrir la compra de parte de la maquinaria que se utilizará. Dicha maquinaria se compraría en dólares, por lo que se decidió solicitar un préstamo en esa moneda. ¿Es el criterio adecuado?

1.  Resolviendo la siguiente ecuación:

Obtenemos que i = 0.74% mensual = 9.248% anual

2.  No, porque los flujos del proyecto estarán en soles, entonces habría sido más razonable endeudarse en soles. Finalmente influirá nuestra aversión al riesgo.




Cálculo del Flujo de Caja Libre = Flujo de Caja Neto + Flujo de Caja de Inversión ( + Flujo de Caja de Liquidación )

Cálculo del Flujo de Caja Neto

1.  Método Indirecto:

•  Utilidad Operativa x ( 1 – tasa impuestos) •  + Depreciación + Amortización de intangibles •  = Flujo de Caja Neto

2.  Método Directo:

Se elabora cuenta a cuenta



+ + + +



variaciónValor Venta

VPN variación

-‐15% 2.30 -‐746,877 -‐138.29%-‐10% 2.43 136,439 -‐93.00%-‐5% 2.57 1,087,648 -‐44.24%0% 2.70 1,950,477 0.00%5% 2.84 2,921,958 49.81%10% 2.97 3,805,072 95.08%15% 3.11 4,756,066 143.84%

-‐1,000,000

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20

SensibilidadValor Venta vs. VPN

VPN



Escenario Precio promedio

Unidades vendidas

año 1

Costo variable unitario

VPN Probab. Ocurrencia

( VPN x p )

Optimista 2.80 2,460,000 0.60 4,589,865 20% 917,973Base 2.70 2,235,336 0.66 1,950,477 50% 975,239Pesimista 2.55 1,790,000 0.80 -‐2,331,523 30% -‐699,457

VPN Esperado 1,193,755



Análisis de Punto de Equilibrio Financiero Escenario Base



Análisis de Punto de Equilibrio Financiero



Análisis de Riesgo

CASO DE ESTUDIO - PLAN DE NEGOCIOS

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