Caso Práctico Sodimac S.a. 2013

CONFIDENCIAL –Prohibida su reproducción 1

Caso Sodimac 2013

Este caso ha sido preparado por la Gerencia de Finanzas Corporativa de Sodimac S.A. para el profesor de la Pontificia

Universidad Católica de Chile, señor Nicolás Majluf Sapag. Cualquier consulta contactar a Daniel Lazo Varas, Gerente de Administración y Finanzas Corporativas [email protected]


INDICE 1.- “Caso Sodimac” y dónde estamos hoy ......................................................... 4

2.- Antecedentes históricos e hitos de la empresa. ........................................... 7

Antecedentes históricos 1952 a 1998 ......................................................................... 7

Historia desde al año 1998 hasta el 2001 ................................................................... 9 Home Depot en Chile ................................................................................................................. 9

Nace Homestore ......................................................................................................... 13

Historia desde el año 2003 en adelante .................................................................... 14 La fusión con Homestore .......................................................................................................... 14 La adquisición de Imperial ........................................................................................................ 16 Homy......................................................................................................................................... 17 Brasil ......................................................................................................................................... 17 Uruguay .................................................................................................................................... 19

3.- Modelo de negocio. ........................................................................................ 22

3.1.- Clientes, Formatos y el mercado ...................................................................... 22 a) Clientes ................................................................................................................................. 22 b) Formatos Sodimac ............................................................................................................... 23 Homecenter Sodimac ............................................................................................................... 23 Sodimac Constructor ................................................................................................................ 24 Sodimac Empresas ................................................................................................................... 24 Homy......................................................................................................................................... 25 Venta a Distancia y Servicios ................................................................................................... 25 c) El mercado relevante para Sodimac .................................................................................... 26

3.2.- Productos y Proveedores .................................................................................. 28 a) Productos ............................................................................................................................. 28 b) Marcas Propias ..................................................................................................................... 29 c) Proveedores y abastecimiento ............................................................................................. 30

3.3.- Marketing y la cadena de valor ......................................................................... 31 a) Marketing .............................................................................................................................. 31 b) La cadena de valor ............................................................................................................... 33 c) Precio (EDLP) ....................................................................................................................... 34 d) Promoción ............................................................................................................................ 35 e) Plaza ..................................................................................................................................... 35 f) Productos y servicios ............................................................................................................. 36

3.4.- Personal ............................................................................................................. 37

3.5.- Logística ............................................................................................................. 39

3.6.- Gobierno corporativo y RSE ............................................................................. 41 a) Gobierno Corporativo ....................................................................................................... 41 b) RSE .................................................................................................................................. 42

4.- Resultados de Sodimac 2013 en Latinoamérica ........................................ 46

Sodimac como parte de Falabella ............................................................................. 49

Los grandes competidores mundiales ..................................................................... 50

Ejemplo de Sodimac Chile ........................................................................................ 51

Mercado y competencia en Chile .............................................................................. 52


Construmart .............................................................................................................................. 53 Easy .......................................................................................................................................... 54 MTS (Materiales y Soluciones) ................................................................................................. 55

5.- Factores de riesgo ......................................................................................... 56

Oportunidades y Fortalezas .................................................................................. 56

Factores de Riesgo.................................................................................................. 57

6.- Tablas de datos y gráficos Sodimac Chile ................................................... 59

Bibliografía. .......................................................................................................... 63


1.- “Caso Sodimac” y dónde estamos hoy

Sodimac, como líder del Mejoramiento del Hogar en Latinoamérica tiene el desafío de aumentar su

crecimiento para copar los mercados relevantes de Latinoamérica.

En esta línea, uno de los hitos de 2013 fue el ingreso a Brasil, un mercado de 200 millones de habitantes.

Sodimac adquirió la cadena Dicico, con 58 tiendas, en el sector de Sao Paulo, plataforma para desarrollar el

negocio del home improvement en ese país. El gran desafío será competir con grandes retailer mundiales

cono Leroy Merlin, empresa francesa ligada al grupo Adeo.

Por otra parte, la sola entrada a un país o la construcción de nuevas tiendas hoy en día no basta para

asegurar el crecimiento y mayores participaciones de mercado. En este sentido, la tecnología ha traído

consigo desafíos importantes y ha irrumpido en el mercado del retail a pasos agigantados. Hoy los clientes ya

no necesitan visitar las tiendas para adquirir productos, pues lo pueden realizar a través de sus computadores,

tablets o teléfonos móviles (internet o venta telefónica) desde donde sea que se encuentren. Entendiendo esta

realidad y los desafíos que ello conlleva, requerirán recursos y robustecimiento de la logística necesaria para

asegurar que el producto llegue adecuadamente a cada cliente. Como ejemplo, hoy en día hay empresa como

Amazon que también vende productos de mejoramiento del hogar a través de internet y está desarrollando el

despacho a través de drones.

Adicionalmente a lo anterior, también se presentan desafíos en cuanto al Gobierno Corporativo. Sodimac

forma parte del grupo Falabella, el cual a ha tenido liderazgos importantes desde hace muchos años, los

cuales han influido de manera relevante en su crecimiento. Pero el paso del tiempo obliga también a realizar

el necesario cambio generacional. Es así como hace pocos días el actual Presidente del Directorio del Grupo,

Juan Cúneo, anunció su retiro de dichas obligaciones. Con lo anterior, la organización renovará tres puestos

dentro del directorio (incluyendo el de presidente y vicepresidente) los cuales serán propuestos en la próxima

Junta de Accionistas.

Sodimac ha demostrado ser una empresa exitosa a lo largo de sus más de 60 años de vida y siempre se

plantea metas desafiantes, las cuales deben abordarse en base a las fortalezas construidas a lo largo de su

historia, pero con la mirada en el mejoramiento continuo. Esto queda expuesto en la Misión que declara: “Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y construcción que, mejorando la calidad de vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes, trabajadores y proveedores en América.”

Latinoamérica ha estado creciendo más que economías desarrolladas, como USA o Europa, en donde

tradicionalmente están los grandes retailers que concentran sus esfuerzos en China, Europa del Este y

Norteamérica. Esto le ha permitido que el ingreso per cápita de los países en latinoamérica aumenten, lo que

ha tenido como consecuencia un incremento en el poder adquisitivo para los productos de mejoramiento del

hogar, con lo cual se hace más atractivo el negocio del home improvement en latinoamérica, que incluye el

mejoramiento del hogar, nuevas construcciones, mantención y remodelación.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


Para visualizar adecuadamente caminos que permitan abordar éstos y otros desafíos, es importante dar una

correcta respuesta a las siguientes inquietudes:

¿Cuál es la esencia del éxito de Sodimac?

¿Cómo se puede asegurar la empresa de que sigue mejorando y adaptándose?

¿Cómo alinea a su gente para que se centre en las fortalezas clave de la empresa?

Si logra responder adecuadamente las preguntas anteriores, podrá abordar también los siguientes desafíos:

¿Cuál es la estrategia más adecuada para abordar el crecimiento en el mercado brasileño?

¿Cómo combinar la tienda presencial con la tecnología y este cambio en el entorno de la competencia?

¿Qué pasos debería seguir la compañía para abordar adecuadamente los desafíos de impone tecnología y su

consecuente efecto, tanto en los hábitos de compra de las personas, como en las formas de envío de los

productos?


2.- Antecedentes históricos e hitos de la empresa.

Antecedentes históricos 1952 a 1998

Sodimac S.A. es una empresa con 60 años en el mercado chileno de los materiales de construcción y

mejoramiento del hogar, la cual comenzó como una agrupación de constructores que formaron una

cooperativa, cuya meta era una estabilización de precios, evitando los monopolios locales y la especulación.

Así, podía comprar directamente a los proveedores, traspasando a precio de costo dichos productos a sus

asociados. La primera oficina se abre en Valparaíso.

En 1957 Sodimac se traslada a Santiago y se transforma en Cooperativa y enfrenta los años 60 como una

compañía sin fines de lucro que compra directamente a los proveedores para luego vender a precio de costo

los productos a sus socios. Entonces la casa matriz funcionaba en tres grandes galpones ubicados en

Avenida Balmaceda 2857, en lo que hoy es el Parque de los Reyes.

En 1975 Sodimac deja el centro de Santiago y se traslada a su actual ubicación en Panamericana Norte,

siendo pionera en el traslado de operaciones a la periferia de la ciudad (en ese entonces el sector elegido era

rural). Es en esta época cuando nacen muchos de los beneficios con los cuales aún cuentan los trabajadores,

como el servicio de transportes (hoy en día buses de acercamiento), servicios de asesoría para la adquisición

de viviendas, colaciones, seguros, etc.

A fines de la década del ’70 se producen cambios del modelo económico nacional, los cuales no benefician al

modelo de cooperativas. Ello produce el quiebre de la sociedad en julio de 1980.

Estando en este proceso de quiebra, el síndico empieza a mostrar índices esperanzadores, con lo cual la

empresa comienza un lento crecimiento, lo que es observado por Empresas Dersa, la cual adquiere la

sociedad en 1982 y la transforma en sociedad anónima.

La primera etapa fue llevada a cabo por Javier Etcheverry y estuvo abocada a ordenar los procesos de la

compañía y hacerla rentable.

Durante el año 1986, bajo la administración de Víctor Pucci, se comienza a observar el modelo

norteamericano de grandes tiendas dedicadas a la venta al detalle de materiales de construcción y productos

para el hogar, lo cual lleva a que el año 1988 se inaugure la primera tienda Sodimac Homecenter, en la

comuna de Las Condes, dirigido al mercado de las personas y dueños casa.

El año 1990 se produce el lanzamiento de la Tarjeta Sodimac, tarjeta de crédito propia, la cual fue un acierto

en términos de fidelización de clientes y su aporte a los resultados de la compañía. En ese momento nace la

primera tarjeta de crédito del negocio de home improvement. Antes de la fusión con Falabella llegó a tener


cerca de 2 millones de tarjetas. A contar del año 2003, este negocio es absorbido por CMR Falabella. Con

este formato, Sodimac completa una oferta comercial para atender a un amplio espectro de clientes

A partir de 1992 se crea el nuevo formato Sodimac Constructor, cuyo mercado objetivo es el de los

contratistas y pequeñas empresas dedicadas al rubro de la construcción.

Para atender a las grandes constructoras, existe el área de Venta Empresas, la que está presente en la

compañía desde sus orígenes.

En el año 1994 Sodimac se asocia con el grupo Corona de Colombia, de manera de extender el modelo de

negocio de homecenter a dicho país. Ese mismo año se abre la primera tienda Homecenter en Colombia.

Hoy en Colombia existen 23 puntos de venta en 13 ciudades.

En el año 1995 asume como Gerente General Guillermo Agüero, quien se caracterizó por liderar la expansión

de la compañía, tanto a nivel nacional, como internacional. Además le correspondió conducir a la compañía

cuando llega a Chile un rival de peso internacional: The Home Depot. Bajo su dirección Sodimac creció y logró

establecer un compromiso y una sintonía con el cliente que llevó a la empresa a innovar para satisfacer sus

cambiantes necesidades y aspiraciones

“Hemos procurado mantener y cultivar con nuestros clientes una relación permanente y duradera,

acompañándolos en sus historias y aspiraciones de progreso personal, familiar y empresarial, Así, hemos creado una cultura que está íntimamente relacionada con entender a nuestros clientes y generar soluciones

especiales para ellos. Es así como los formatos de nuestras tiendas son únicos en el mundo. No fueron copiados de ninguna parte, sino creados para nuestra realidad y necesidades”

- Guillermo Agüero – Entrevista de diciembre de 2002, en los 50 años de Sodimac.

Agüero se preocupó mucho por la calidad de las relaciones humanas y el buen ambiente laboral.

“La cohesión, la mística, la camiseta puesta de la gente, el enorgullecerse por pertenecer a Sodimac… Es

algo masivo y creo que se da porque aquí se cumple eso de sentirse parte de una empresa que tiene una historia de la cual sentirse orgullosa y, más que eso, un futuro por delante donde la gente se puede desarrollar

y crecer tanto profesional como personalmente” - Guillermo Agüero – Entrevista de diciembre de 2002, en los 50 años de Sodimac.

En 1998 llega a Chile la mayor cadena de venta de materiales de construcción del mundo: The Home Depot.

Sodimac se prepara a dar una tenaz batalla al gigante del retail, para lo cual cuenta con el decidido apoyo de

sus trabajadores.

Dentro de la estrategia, Guillermo Agüero, gerente general en ese entonces, decide reforzar su equipo

gerencial.


Historia desde al año 1998 hasta el 2001

En el año 1998, durante el periodo de la crisis asiática, Sodimac logró con el apoyo de sus empleados y

ejecutivos, mediante el congelamiento de sus sueldos, implantar un férreo programa de control de gastos,

permitiendo atenuar el efecto de la crisis económica y mantener muchos puestos de trabajo. Destacó la

experiencia de sus ejecutivos, algunos de los cuales habían vivido la crisis del año ’82 y la quiebra de la

Cooperativa.

Esta misma crisis, congeló más tarde el proyecto de expansión en Argentina.

Home Depot en Chile

Para nadie es un secreto que Home Depot es el mayor retailer de materiales de construcción y mejoramiento

del hogar a nivel mundial, con ventas netas de US$ 58,2 billones, a fines de 20021

En el año 1998 deciden entrar al mercado sudamericano, partiendo por Chile. Este ingreso lo hace

asociándose con otro grande del retail chileno, Falabella, con el fin de obtener un conocimiento del mercado

nacional. La intención es conquistar dicho mercado.

“Every day, we learn more about serving the diverse needs of customers in other areas of

the world. We are also learning that the Home Depot culture is, indeed, transferable and

customer service is valued around the world.”

1 Fuente: Revista Trend Management, Volumen 6, Mayo 2004. Errores de empresas internacionales en Chile.

Home Depot Chile


- Arthur Blank, Former CEO Home Depot

“Fiscal 1998 will be a significant year for The Home Depot, as we will adapt our successful formula for the first

time to a market outside North America – Santiago, Chile – which we plan to use as a springboard for future

growth in Latin America.”

- Arthur Blank, Former CEO Home Depot

A continuación se cita parte de un reportaje de The New York Times publicado y traducido por El Clarín,

titulado Home Depot: en Los Andes y las pampas:

“Arthur M. Blank, presidente de Home Depot, rebosaba de optimismo hace pocos días cuando dejó Atlanta

para visitar su primera sucursal fuera de Norteamérica, un predio a los pies de los Andes, donde flamea la

bandera de Chile y funciona un local de McDonalds. Este híbrido cultural es la cabecera de playa de una

proyectada expansión que, según las aspiraciones de Blank, llevará los delantales anaranjados (insignia de

Home Depot), los elementos para el Hágalo Usted Mismo de la construcción y la decoración, y el crecimiento

sostenido de las ventas, primero a Chile, luego a la Argentina y más adelante a Perú, Brasil y otros países

latinoamericanos. Nos puede ir muy bien en la mayoría de los lugares. A la larga, vamos a ser una empresa

realmente internacional, declaró Blank. Home Depot, que cuenta con 679 locales en Estados Unidos y

Canadá, abandonó hace apenas tres años sus planes de expansión hacia México con motivo del tequilazo.

Una vez que la región se recuperó del cimbronazo, la empresa reflotó su proyecto de instalarse en

Latinoamérica. Pero esta vez se dirigió a Chile, un país con una clase media en expansión y con políticas

previsibles de libre mercado que durante casi dos décadas lo convirtieron en modelo de estabilidad para los

mercados emergentes de todo el mundo. La siguiente escala del plan es Argentina.

Home Depot apuesta en Chile, un país con una demografía que se ajusta perfectamente a las estrategias de

la empresa (un tercio de sus 15 millones de habitantes tienen entre 20 y 29 años). Los ejecutivos de Home

Depot se mostraron muy optimistas acerca de las ventas y de la reacción del público cuando se inauguró la

sucursal en Santiago, pero se negaron a difundir cifras. A la larga, la experiencia de Home Depot en Chile -

pese al comienzo complicado por el fantasma de una recesión mundial- servirá como un caso de estudio

sobre las posibilidades de una corporación norteamericana muy exitosa de exportar su cultura ganadora y

hacer que funcione a pesar de las barreras idiomáticas, de las distantes vías de aprovisionamiento y de los

distintos gustos de los consumidores. Dicho en términos más sencillos: los valores de la clase media

norteamericana, fuertemente arraigados a la imagen de Home Depot ¿son acaso transferibles a Chile y la

Argentina, países de habla hispana, a medio planeta de distancia de la sede central de Georgia?”

La primera tienda Home Depot se abrió en Santiago, en la comuna de La Florida, el 28 de agosto de 1998,

luego en Maipú (7 de diciembre de 1998), Parque Arauco (7 de octubre de 1999), Concepción (7 de diciembre

de 1999), Puente Alto (7 de diciembre de 2000).

En Agosto de 1997, el lanzamiento que preparó Home Depot para sus proveedores tuvo como concepto

principal lo siguiente:


• Home Depot no es competencia, sino que es una oportunidad para los proveedores.

• Invitación a formar un equipo con Home Depot, la mayor cadena de tiendas de hogar en Estados

Unidos con presencia en Canadá.

• Las compras se harán en forma regional, de manera que los Gerentes de Línea en Chile tomarán

las decisiones de compra.

• Se comentó la posibilidad de que integrarse como proveedor en Home Depot en Chile, significaría

ser proveedor de Home Depot en Latinoamérica.

Durante toda la presentación se hizo hincapié en los conceptos y valores que estaban integrados en el

concepto de Home Depot, que son los siguientes:

• Gran variedad de productos

• Gran servicio

• Precios bajos todos los días.

En promedio las tiendas son de 10.000 m², en las cuales pocas veces se acepta que los proveedores pongan

promotores, sino que sean éstos quienes instruyan a los empleados de Home Depot y sean ellos quienes

presten el servicio al cliente.

Los principales clientes que se esperaban eran contratistas, especialistas y dueños de casa.

Es en este contexto, que Sodimac se prepara para dar una lucha agresiva, con el fin de no perder su liderazgo

en el “home improvement” chileno. Para ello, se toman medidas que permitan hacer aún más eficiente el

desempeño de la empresa, mejorar la relación con los clientes, crear mejores lazos de cooperación con sus

proveedores, hacer más atractivo el mix de productos, etc.

En este escenario, Guillermo Agüero, en ese periodo gerente de Sodimac junto a sus principales ejecutivos

Ignacio Concha (Q.E.P.D.), Rubén Escudero, Francisco Torres, Eduardo Mizón (actualmente Gerente general

de Sodimac Chile), Alejandro Hormann, Alejandro Inzunza y Daniel Lazo, entre otros (la mayoría de ellos se

encuentran en puestos claves corporativos de Sodimac en 2012), realizaron un plan que consideró 7 puntos

claves para competir contra Home Depot:

1. Reforzar los formatos comerciales

2. Liderazgo en la guerra de precios

3. Servicio al cliente

4. Cuidar a sus empleados

5. Mejores relaciones con los proveedores

6. Logística y tecnología

7. Terrenos y nuevos proyectos

Josefa Calera C.


En el contexto del plan estratégico diseñado, el negocio requirió de un alto grado de eficiencia en el aspecto

logístico, por ello, en 1999 se implementa el sistema “Cross Docking”, orientado a facilitar la operación de los

proveedores de la empresa y a reducir los niveles de inventarios y los costos de almacenamiento, lo que a su

vez evita pérdidas por deterioro de los productos y optimiza la coordinación en toda la cadena de distribución.

Fue clave en el proceso contar con dos formatos de operación, siendo ellos Homecenter orientado a los

dueños de casa y el Constructor orientado a los maestros y especialistas resultando este último muy eficiente

en sus costos de operación.

Se compitió tenazmente durante varios años, teniendo fuertes encuentros de precios y campañas

comunicacionales. Sin embargo, el rígido sistema instaurado por Home Depot, con altos costos de operación

en contraposición a una estrategia flexible e impecable ejecución de sus planes, hizo de la batalla un difícil

proceso. En particular los ejecutivos de Home Depot fueron predecibles en sus estrategias.

En octubre de 2001, Home Depot anuncia su retiro del mercado chileno, logrando Sodimac una de las

mayores victorias comerciales de su historia y demostrando que la experiencia que tiene del mercado y sus

consumidores le permite pararse sin temor frente a los grandes competidores y le deja una indeleble lección

de que ningún competidor es demasiado grande o demasiado pequeño, por lo que “no hay que dormirse en

los laureles”.

Esta dura contienda por el mercado nacional de home improvement, además de la satisfacción por derrotar a

un gigante, deja importantes lecciones para Sodimac:

Una buena estrategia no es suficiente

Cuando los peligros crecen, también lo hacen las oportunidades

Respeto, pero no temor

Enfoque en el cliente

Tener siempre en mente el largo plazo

El problema fundamental que indujo el fracaso de la norteamericana fue -según los analistas- producto de la

aplicación de un formato tipo bodega que no atrajo al consumidor local. Ello reflejó una falta de exploración

adecuada del mercado chileno, mientras que su posición se vio agravada por la millonaria expansión que

realizó Sodimac y que frustró sus expectativas de crecimiento. Así, en 2001 Home Depot abandonó Chile por

la puerta trasera.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


Nace Homestore

En octubre 2001, Falabella adquirió la totalidad de la sociedad, cambiando el nombre de la compañía a

"Homestore S.A.”, heredando lo mejor de su antecesor e incluyendo además nuevas áreas como las

orientadas a la mujer (menaje y decoración) y la "Bodega Constructor" donde los clientes pueden ingresar

directamente con sus vehículos y manteniendo la excelencia en el servicio al cliente y los precios bajos

siempre.

En ese momento, Falabella pone a cargo de la empresa a Sandro Solari, quien viene llegando de Estados

Unidos, donde partió a realizar un postgrado en el MIT a fines de los 90, previo paso y experiencia trabajando

en el negocio de retail Falabella tiendas por departamento, adquiriendo expertise en compras y manejo de

tiendas.

A poco andar, se nota la mano del nuevo gerente. Las ventas en 2001 alcanzaron los MMUS$ 116, lo que

representa un aumento del 12% respecto al año anterior.

En el año 2002 se abrieron dos nuevas tiendas, La Reina (25 de abril 2002) y Vicuña Mackenna (26 de junio

2002) llegando a ser (en ese momento) una cadena de 7 tiendas con un promedio de 10.000 m² de superficie

y más de 40.000 productos.

Además de mejorar los números de Homestore, Solari se preocupa de traspasar una identidad a la empresa,

definiendo los temas relevantes en cuanto al servicio al cliente, la cultura y los valores que deben imperar al

interior de la organización; conformando un equipo de trabajo dentro de los cuales se destacan Rodrigo

Fajardo y Enrique Gundermann (manteniendo puestos claves dentro del grupo Falabella):

"Queremos dar soluciones a personas y contratistas para que puedan concretar sus proyectos de construcción, reparación, equipamiento y decoración de sus hogares, para así poder mejorar la calidad de

vida de nuestros clientes, ofreciéndoles siempre el mejor precio del mercado"


Nuestra cultura se relaciona fuertemente con las personas - seres humanos preocupados que se interesan por

lo que le sucede a otros. Es por eso que nos preocupamos en entrenar a otros hacia la excelencia para lograr

superar todas las expectativas.

Homestore reconoce en sus empleados sus potencialidades, intereses y expectativas, que los hace ser

capaces de trabajar constantemente en equipo con el fin de otorgar el mejor servicio a la comunidad.

Los valores que rigen nuestro accionar día a día son:

• Espíritu Emprendedor

• Respeto y Cuidado hacia las personas

• Trabajo en equipo

• Excelencia en el servicio al cliente

• Rentabilidad para los accionistas

• Honestidad

• Devolver a la Comunidad

Historia desde el año 2003 en adelante

La fusión con Homestore

El año 2003 se produce un acuerdo entre los socios de Sodimac y Falabella, mediante la cual esta última

sociedad toma control de la empresa. Producto de dicha operación, el año 2004 es un año de cambios para

Sodimac, la cual se divide en tres negocios: el de retail, el de inversiones y el inmobiliario. Inmediatamente

ocurrido esto, se procede a fusionar Sodimac con Homestore, con lo cual se integran los negocios de venta de

materiales de construcción y mejoramiento del hogar de ambas compañías. Ello implicó realizar una revisión

completa a los procesos estratégicos y operacionales de la nueva compañía, siendo su objetivo el lograr

eficiencias y economías de escala, potenciar las ventas, redefinir ubicación de las tiendas, etc.

Tras esta fusión, las tiendas Homestore pasan a ser parte de la cadena Sodimac y las operaciones de la

tarjeta de crédito Sodimac, son traspasadas a CMR.


Cerrando el proceso de integración de ambas compañías la nueva organización inició su proceso de

expansión. A fines del año 2004 se abre la primera tienda en Perú, la cual se ubica en el distrito limeño de

San Miguel. Desde aquella época, Sodimac Perú ha crecido, contando hoy con 17 tiendas.

Durante el año 2006, haciéndose cargo de la expansión regional, se crea la Gerencia Corporativa Sodimac,

liderada por Sandro Solari, como Gerente general corporativo, teniendo como misión hacer crecer y

desarrollar el negocio del mejoramiento del hogar dentro de América.

En febrero de 2008 se abre la primera tienda en Argentina, contando actualmente con 6 tiendas en dicho

país.


La adquisición de Imperial2

2 Fuente: www.colliers.cl/Noticias/2007/julio/sodimacc.pdf


Homy

A fines de 2009, para sondear el mercado de los diseñadores, se dio inicio al piloto de un nuevo tipo de

tienda. Homy es la nueva apuesta de la empresa, que entrega una novedosa y vanguardista experiencia de

compra, exhibiendo muebles y otros objetos de decoración en ambientes reales, lo que invita a imaginarlos y

proyectarlos en el propio hogar.

Esta innovadora iniciativa se siguió consolidando, siempre con el objetivo de ofrecer diseño y decoración a

precios accesibles. En sus aproximadamente 6.000 m2, se exhiben más de 5.000 productos diferentes.

Durante 2012 se expande el formato Homy, con las aperturas de las tiendas ubicadas en los mall Plaza Oeste

(comuna de Cerrillos) y Plaza Vespucio (La Florida), de aproximadamente 4.350 m2 en promedio,

comenzando su etapa de consolidación. A fines de 2013 estaba en construcción la tienda de Plaza Egaña.

Brasil

“Sodimac informó esta tarde que llegó a un acuerdo con Markinvest Gestao de Participaçoes limitada para

adquirir el 50,1% de la compañía brasilena de mejoramiento del hogar, Construdecor, que opera la marca

Dicico.

La empresa controlada por Falabella detalló que la operación está valorada en 388 millones de reales (unos

US$ 188,6 millones), de los cuales 319 millones de reales son vía aumento de capital.

A través de un hecho esencial, Sodimac dijo que el diferencial corresponderá al pago por la compra de

acciones actualmente existentes.

Fundada en 1918, DICICO opera 57 tiendas en el Estado de Sao Paulo, con una superficie de ventas de

118.000 metros cuadrados e ingresos que en 2012 ascendieron a R$789 millones (US$ 383,5 millones).

La compañía –controlada por Markinvest, cuyo principal accionista es el empresario Dimitrios Markakis-

cuenta con el mayor número de tiendas de distribución de materiales de construcción y artículos para el

mejoramiento del hogar del Estado de Sao Paulo, es una de las cuatro principales cadenas de ese país en

términos de ventas y da empleo a 3.100 personas.

Con esta compra, el grupo Falabella ampliará a cinco países sus operaciones en la región: Chile, Argentina,

Colombia, Perú y Brasil.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


"Esta operación da un nuevo impulso a nuestro crecimiento regional, permitiéndonos ingresar al principal

mercado de América Latina a través de una cadena de mejoramiento del hogar con fuerte presencia en la

región de Sao Paulo, junto a un socio con amplia experiencia y conocimiento local", dijo en un comunicado el

gerente general corporativo del SACI Falabella, Sandro Solari.

El ejecutivo agregó que "encontramos en Dimitrios Markakis al socio indicado para expandir nuestro negocio

de mejoramiento del hogar en Brasil. Como grupo Falabella, y a través de Sodimac, aportaremos nuestra

capacidad comercial, nuestra tecnología y conocimiento del negocio, que nos permitirá seguir mejorando la

propuesta de valor de Dicico para el consumidor brasileño".

El principal accionista de Dicico, Dimitrios Markakis, destacó su satisfacción por este acuerdo con el Grupo

Falabella "que permitirá a Dicico dar un nuevo salto en su crecimiento. Tenemos culturas empresariales muy

similares y estoy seguro que nos complementaremos muy bien".


Uruguay

“A menos de un mes de anunciar su arribo al mercado brasileño, tras la compra de la cadena paulista Dicico,

la firma de mejoramiento del hogar Sodimac dio una nueva señal de su interés por continuar su expansión al

anunciar que construirá dos tiendas en Uruguay, con una inversión por US$ 40 millones. De esta manera, la

compañía suma un sexto mercado a sus operaciones

Los terrenos donde construirán las tiendas fueron adquiridos este año y se ubican en el área metropolitana de

Montevideo.

La empresa informó que esperan inaugurar las dos tiendas “en el curso del segundo semestre de 2014”. Éstas

incluirán una sala de ventas Homecenter, orientada a satisfacer las necesidades de artículos para el

mejoramiento del hogar y un Patio Constructor, con un circuito diseñado para atender rápidamente a

contratistas y especialistas de la construcción.

El plan de la compañía es contar con cuatro tiendas de aquí a 2016, informó el gerente general corporativo de

Sodimac, Enrique Gundermann.

“Este es un paso lógico que refuerza nuestra presencia en el Conosur”, afirmó el ejecutivo. Agregó que

esperan incorporar a firmas uruguayas en su portafolio de proveedores para estas tiendas y otras en América

Latina, tanto en materiales de construcción como en artículos para el mejoramiento del hogar.

Posibilidades de crecimiento

Ya en su análisis razonado al primer trimestre de este año Sodimac había adelantado que “la sociedad

proyecta continuar con su plan de expansión acorde a la situación de mercado”.

Por otro lado, impulsar el plan de desarrollo de la compañía y analizar nuevas oportunidades de inversión fue

el mandato que recibió el gerente general corporativo de SACI Falabella, Sandro Solari, al asumir su cargo en

2012.


Cabe mencionar que la empresa ha inscrito sus marcas más relevantes en buena parte de América Latina:

Argentina, Perú, República Dominicana, Panamá, El Salvador, Bolivia, Brasil, Ecuador, Paraguay, Uruguay,

Colombia y Venezuela.”


3.- Modelo de negocio.

Sodimac conjuga cinco elementos claves en su accionar: los productos, los clientes, los proveedores, sus

empleados y la cultura.

3.1.- Clientes, Formatos y el mercado

a) Clientes

Sodimac, en la constante búsqueda por satisfacer la demanda de sus clientes, ha desarrollado una estrategia

de segmentación de mercado, en la que es posible distinguir:

1) Accesorios, Equipamiento y Decoración: Corresponde a la demanda de las personas (familias) por productos decorativos, accesorios y equipamiento

para el hogar: menaje, textiles, accesorios de baño y cocina, temporada, muebles funcionales, cerámica

decorativa y pisos, entre otros.

2) Ampliación, Reparación y Mantención del hogar: Esta demanda proviene principalmente de profesionales independientes, tales como maestros y pequeños

contratistas, que realizan ampliaciones, reparaciones y mantención de hogares para terceros, así como

dueños de casa que realizan en forma independiente estos trabajos para su propio hogar.

3) Obras Nuevas: El segmento de obras nuevas corresponde a la demanda generada básicamente por grandes empresas

constructoras para ejecución de nuevos proyectos.

Al respecto, la Compañía ha desarrollado tres tipos de formato de negocios


b) Formatos Sodimac

Homecenter Sodimac

Homecenter Sodimac está orientado a apoyar a las familias que buscan mejorar sus hogares.

La empresa ha fortalecido las líneas de productos por los que el cliente ha marcado su preferencia,

aumentando la variedad y manteniendo un fuerte énfasis en la calidad, tanto de las líneas tradicionales como

de las nuevas incorporaciones.

En particular se ha incrementado la línea de muebles, y también se ha incorporado información y modelos de

las tendencias que vienen en campos como el diseño y la decoración. Asimismo, se ha abierto la venta a

pedido, permitiendo complementar ciertas categorías con productos adicionales, sin necesidad de tenerlos en

stock.

El principal foco de sus operaciones se centra en lograr altos grados de excelencia en el servicio que brindan

a cada cliente, sin importar su tamaño ni cuáles sean sus exigencias, pues entienden que si se acude a ellos

es porque quieren lo mejor para su hogar.

Para responder a la demanda, se busca contar con los mejores productos; dar una oferta lo más variada

posible; entregar una atención pronta a los requerimientos y brindar un buen trato a las personas que se los

acercan y los honran con su preferencia.

Josefa Calera C.


Otro campo de gran desarrollo ha sido el de Hágalo Usted Mismo, donde se enseñan los pasos prácticos para

mejorar la implementación de proyectos a manos del cliente, junto con publicar la revista Hágalo Usted Mismo

con ediciones dedicadas a temas específicos y un programa de televisión semanal.

A través de Hágalo Usted Mismo, Homecenter ofrece al cliente todo lo que necesita para desarrollar él solo

sus proyectos.

Sodimac Constructor

Sodimac Constructor se enfoca en los profesionales, maestros y contratistas que buscan materiales de

construcción y productos de ferretería a los mejores precios y que exigen una atención rápida y experta. Las

tiendas están estructuradas en torno a un patio que permite cargar los vehículos de clientes directamente y

luego pagar en forma expedita.

La oferta de soluciones integradas al mundo de la construcción permitió que Sodimac instalara su marca en

mercados muy exigentes con la calidad de los productos que compra como con el servicio que exige.

Sodimac Constructor cada año suma a su oferta permanente de variedad, calidad y servicio, nuevas áreas

que mantienen al día su respuesta a los requerimientos de miles de clientes a los largo de Chile. Un ejemplo

es la incorporación a toda su red de locales del servicio de arriendo de herramientas y equipos.

Sodimac Constructor se preocupa asimismo por mantener a sus clientes informados de todos los adelantos

técnicos en sus respectivas especialidades. Para ello ha creado el Círculo de Especialistas, un programa de

relacionamiento de Sodimac Constructor, a través del cual se capacita formalmente y entrega instrumentos de

administración a más de 200 mil maestros especialistas y contratistas que son fieles clientes de la empresa,

esperando que así mejoren la gestión de su negocio, alcancen un desarrollo personal y puedan tener una

mejor calidad de vida.

Sodimac Empresas

El posicionamiento de Sodimac Empresa se sustenta en su respuesta cabal y oportuna a pedidos de grandes

volúmenes, plazos estrictos y condiciones comerciales.

Sodimac Empresa es una unidad de negocio específica dedicada a atender a las grandes y medianas

empresas del sector construcción, incluyendo empresas constructoras, industriales, metal-mecánicas e

incluso ferreterías. Estos clientes compran en grandes cantidades y requieren mucha formalidad en el

cumplimiento de los compromisos y plazos de entrega.

Para lograr sus objetivos, Sodimac Empresa opera con un equipo de ventas repartido en tres macro zonas del

país Norte, Centro y Sur y está conformado por un grupo humano que supera las 200 personas.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


Sodimac Empresas representa un quinto de las ventas de Sodimac.

Ha sido partícipe de los principales proyectos constructivos del país, a lo largo de los últimos 60 años.

Homy

Uno de los acontecimientos importantes del año 2012 fue la consolidación de Homy como un nuevo formato

de tienda, además de Homecenter, Constructor y Venta a Empresas, con la apertura de 2 nuevas tiendas

ubicadas en los Mall Plaza Vespucio (La Florida) y Plaza Oeste (Cerrillos).

Este crecimiento en número de locales agrega en promedio 4.350 m2 de superficie de venta a los 6.000 m2

de la tienda ubicada en el Megacenter de Las Condes, a un costado de Parque Arauco. Así, los clientes

cuentan con mayor espacio para inspirarse con ideas de ambientación y elegir entre un mayor surtido de

productos.

Esta apuesta innovadora de la empresa con Homy -cuyo recorrido empezó como una experiencia piloto en

2009- apunta a ampliar a nuevos públicos una propuesta vivencial de diseño y decoración a precios

accesibles, en la cual se recrean una diversidad de alternativas de livings, comedores, dormitorios, cocinas,

baños y terrazas con una propuesta novedosa y vanguardista.

Homy además se distingue por brindar un servicio integral, ofreciendo asesoría a los clientes en la

materialización de sus proyectos, gracias a un equipo de diseñadores y decoradores que ayudan a tomar las

mejores decisiones sobre diseño y materiales, aprovechando una oferta que bordea los 5.000 productos,

incluyendo algunos de diseñadores nacionales emergentes.

A fines de 2013 se encontraba en construcción la nueva tienda de Plaza Egaña, la cual se inaugurará los

primeros meses de 2014.

Venta a Distancia y Servicios

Venta a distancia Sodimac, siguiendo las tendencias el comercio y las necesidades de los clientes ha desarrollado en Chile y

Argentina la modalidad de venta a distancia (fono compras e internet).

Mejorar de forma transversal los sitios web para los diferentes mercados siguió siendo uno de los principales

focos en 2013. En este caso, el desafío es ofrecer páginas cada vez más amigables con los clientes y

proveedores, y que sumen valor a la imagen de la empresa.

Persiguiendo el objetivo señalado, se siguió invirtiendo en plataformas tecnológicas y se llevó a cabo un

importante esfuerzo para lograr subir y dar presencia a una mayor cantidad de productos de la cadena en la

red.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


Uno de los aspectos que se seguirán desarrollando en esta área apunta a fortalecer aún más a internet como

una vitrina virtual de nuestras tiendas para facilitar a los clientes los procesos de exploración y comparación

previos a la venta que eventualmente se llevará a cabo en internet o en alguna de nuestras tiendas.

Servicios Conformada en un comienzo por servicios de arriendo de Herramientas e Instalaciones, el área de Servicios

Comerciales tuvo un notable crecimiento desde que fue creada en 1993. Así, en la actualidad el arriendo de

Herramientas se ha extendido al área de Maquinaria para Movimiento de Tierras e Instalaciones y hoy entrega

más de 30 especialidades de instalación.

A lo anterior se suma el Servicio de Producto a Pedido; Garantía Extendida, Mantención de Piscinas y

Jardines, Mudanzas, Paisajismo, Despacho a Domicilio y Dimensionado de Tableros y Vidrios. El éxito de las

diferentes modalidades ofrecidas a través de sus Servicios Comerciales se ha basado, además de la calidad,

en el reconocimiento de la marca Sodimac, en la cobertura y cercanía con los clientes, por lo que el servicio

de Arriendo de Herramientas y Maquinarias se concentra en todo Chile.

El compromiso de Sodimac es entregar un servicio confiable que se sostiene sobre cuatro pilares

fundamentales: servicio garantizado, profesional, de calidad y con el mejor financiamiento.

Los Servicios Comerciales de Sodimac están enfocados al segmento personas y profesionales; sin embargo,

se está extendiendo el negocio al mercado de empresas.

c) El mercado relevante para Sodimac

El comercio, tanto en Chile como en el mundo, es un sector que se caracteriza por su dinámica y alto grado

de competitividad.

Los últimos años se han caracterizado por la volatilidad de los mercados derivada de las incertidumbres

surgidas desde el mismo mercado financiero, la crisis hipotecaria que partió en EE.UU. y que se propagó a

través de instrumentos de inversión y últimamente la crisis de países de la zona euro, que tiene afectada

fuertemente a la economía griega y en riesgo a las de Italia, Dinamarca, España y Chipre, pese a los

esfuerzos desplegados por la Comunidad europea de apoyarlos.

A pesar de lo anterior, Sudamérica ha logrado mantenerse al margen de los vaivenes económicos del mundo,

lo cual no quiere decir que esté inmune, ya que las economías globalizadas suelen traspasar efectos mayores

o menores al resto de las economías. Sin embargo, hemos visto que en estos años el precio de los

commodities exportados por Sudamérica han experimentado alzas en sus precios, trayendo un flujo de divisas

que ha ayudado al desarrollo de los países.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


Para Sodimac el mercado relevante es el que tiene que ver con el comercio y la construcción en los países

donde tiene presencia: Colombia, Perú, Argentina, Brasil y Chile. Estos son mercados muy atractivos, sobre

todo por el potencial de crecimiento que existe, ya que son países con una gran masa demográfica: 46

millones de habitantes en Colombia, 30 millones en Perú, 40 millones en Argentina, 198 millones en Brasil y

17 millones en Chile.

En los gráficos siguientes, se puede apreciar la evolución que ha tenido el Producto Interno Bruto (PIB) desde

el año 2009.

% CRECIMIENTO PIB

Josefa Calera C.


3.2.- Productos y Proveedores a) Productos

Sodimac comercializa sobre 60.000 sku en sus tiendas.

Los productos están organizados en cuatro grandes áreas: construcción, ferretería, jardín-hogar y servicios. A

su vez estas áreas están separadas en familias de productos del siguiente modo:

Fierro Comunicaciones y

electrónica

Adhesivos y sellantes Arriendo de Herramientas

Tabiquería, techumbre y

aislantes

Accesorios de

automóviles

Revestimientos Instalaciones

Madera y tableros Ferretería Baño y cocina

Pintura y accesorios

Centro de Diseño

Aglomerados, áridos y

aditivos

Gasfitería Aire Libre Productos a Pedido

Puertas, ventanas y

molduras

Electricidad Menaje Despacho a domicilio

Fijaciones Línea blanca y

electrodomésticos

Garantía extendida

Cerrajería Textil, alfombra y papeles

murales

Mudanzas

Quincallería Cerámica

Seguridad Aseo

Climatización

Cortinaje

Muebles y organizadores

Jardín

Iluminación

Mascotas

En los últimos años, se ha puesto énfasis en el desarrollo de los servicios, pensando en clientes más

exigentes y ávidos de soluciones integrales. De ahí la creación de esta área de negocios.


Desde sus comienzos, Sodimac ha entendido al crédito directo a sus clientes como un servicio. Este producto,

permite a las constructoras emprender sus proyectos y en el caso de las personas hacer posible mejoras en

su calidad de vida hoy día. Este negocio de financiamiento primero se orientó a las empresas constructoras y

luego a las personas a través de la tarjeta Sodimac (1989), la cual fue reemplazada luego de la fusión con

Falabella (2003) por la tarjeta CMR.

Desde los tiempos de competencia con Home Depot, se diseño una estrategia de precios bajos (EDLP) y una

promesa hacia los clientes: “Más barato imposible”. De este modo el cliente tiene confianza en nosotros y

sabe que el día mañana no encontrará el producto más barato en una liquidación.

b) Marcas Propias

Sodimac siguió potenciando su veintena de marcas propias regionales, conformando un área dedicada sólo a

pensar y gestionar su desarrollo, buscando mantener un portafolio de mejor calidad, presentación y empaque,

lo que tuvo positivos efectos sobre los costos y el servicio entregado.

Esto se traduce en más oportunidades de negocio para los fabricantes argentinos, chilenos, colombianos y

peruanos -antiguos o nuevos- que logren desarrollar una oferta relevante, ya que esta política permite a

Sodimac focalizar en forma más acertada su apoyo a los proveedores locales.

Producto del conocimiento del mercado y las relaciones nacionales e internacionales establecidas en muchos

años con los proveedores de Sodimac, la empresa comienza el emprendimiento de marcas propias, las que

se están implementando con éxito en los diferentes países.

“La combinación de esas marcas con los proveedores destacados de cada país nos permite entregar una

sólida oferta continental de productos con altos niveles de innovación, calidad e indiscutible competitividad”

Francisco Torres – Gerente Comercial y Marketing Corporativo Sodimac S.A.


c) Proveedores y abastecimiento

El desarrollo y suscripción de acuerdos regionales con más de 50 proveedores internacionales líderes, fue

una de las prioridades del año 2012, objetivo en el cual se logró avanzar satisfactoriamente.

El propósito de este curso de acción es estrechar el trabajo conjunto para buscar nuevas oportunidades de

desarrollo y generar un volumen de negocios que permita seguir asegurando una oferta de productos de alta

calidad a precios bajos, y así contribuir a una mejor calidad de vida de los clientes.

De esta forma, la empresa sigue dando pasos en orden a fortalecerse como una gran empresa de retail

regional, operando de manera coordinada en cuatro mercados distintos.

Otra de las líneas de acción seguidas durante el período se relacionó con la logística de la compañía y fue la

optimización de la cadena de abastecimiento (supply chain). El proyecto consiste en supervisar todo el

proceso de suministro, desde la fabricación de los productos hasta que éstos llegan a las góndolas de las

tiendas Sodimac, buscando eficiencias que deriven en menores costos para luego traspasarlos a los clientes.

En 2012 también se produjo un aumento de los proveedores que lograron cruzar el umbral de su país de

origen, pasando de vender sólo a la operación local de Sodimac, para comenzar a mantener relaciones

comerciales con el resto de las filiales de la compañía. Se trata de una política corporativa que da la

oportunidad a fabricantes regionales para crecer junto con Sodimac, lo que exige alcanzar una capacidad

productiva y niveles de calidad de estándares mundiales, capaces de penetrar y abastecer la demanda de los

cuatro mercados donde la marca está presente.

Nuestro campo de actividad es el mundo entero, donde viajan permanentemente nuestros ejecutivos.

Buscamos los mejores productos, al mejor precio, y respaldados por fabricantes de confianza. Una parte la

representan las marcas más prestigiosas del mundo, pero otra viene de nuevos proveedores, de China,

Estados Unidos, Europa o Sri Lanka, entre muchos lugares del mundo en que Sodimac está a la búsqueda de

calidad y precios bajos. En este proceso también toman relevancia las operaciones de la oficina comercial que

Sodimac mantiene en Shanghai, China. Desde el país asiático, se impulsan y coordinan muchas de las

iniciativas que culminan en la apertura de relaciones con proveedores de mercados distintos a los actuales.

Procuramos relaciones transparentes con nuestros proveedores enfatizando el respeto, el cumplimiento de los

acuerdos, las relaciones a largo plazo y el beneficio recíproco.

“El año 2013 fue un período de trabajo intenso para alcanzar el objetivo de lograr un interesante crecimiento de las ventas, en un esfuerzo conjunto con un grupo de proveedores que se ha ido consolidando. Además, hubo un importante desarrollo de las marcas propias. Por otro lado, se formó y preparó a la base comercial

que operará en Brasil y se comenzó a delinear la de Uruguay”. Francisco Torres, Gerente Comercial y de Marketing Corporativo


3.3.- Marketing y la cadena de valor a) Marketing

Los esfuerzos desplegados para desempeñarse como un solo equipo en todo el continente se reflejaron en la

percepción de Sodimac como una marca global.

Al proceso de unificación corporativa del diseño y disposición de las tiendas, de los colores corporativos y de

la señalética, de uniformes, catálogos y páginas web, comenzado hace ya varios años, y que ha influido sobre

el espíritu y el trabajo de equipo, mejorando los índices de eficiencia, se ha sumado un profundo intercambio

de experiencias, buscando siempre la forma de transferirlas a los clientes en la forma de un mejor servicio.

Esta es una labor que nunca se interrumpe y abarca a todos los niveles de la empresa, dando cuenta del

hecho de que Sodimac es actualmente una compañía multinacional latina.

Ya en 2006 se reconocía en Chile a Sodimac por haber logrado posicionar la marca en la mente de los

clientes, llevándola al nivel de que esta sociedad figure dentro de las 50 firmas mundiales más reputadas del

mundo.

En 2011 la empresa consigue otro hito, al ser reconocida en el segundo lugar en el ranking de reputación

corporativa.

En abril de 2014 la empresa Interbrand dio a conocer el ranking sobre las mejores empresas de retail del

mundo y por primera vez se dio a conocer el ranking latinoamericano. En dicho ranking, Sodimac, junto con

Falabella y Tottus, aparecen dentro de las 20 marcas más valiosas de Latinoamérica, ocupando el lugar N°7.


De esta área nacen las grandes campañas que presenta Sodimac, como el “Hágalo usted mismo”, que cuenta

con publicación de catálogos, además de un programa televisivo, además de los catálogos que se publican

habitualmente en medios escritos.

El desarrollo de marca (Branding) es el factor clave para dominar su posición de mercado.

La diferenciación de marca debe ser desarrollada para que prometa y entregue una ventaja competitiva

convincente.


La meta de Sodimac es establecer un “Vínculo” y valor de la reputación con el cliente

b) La cadena de valor

La cadena de valor representa el grupo total de beneficios ofrecidos a los clientes a través de un canal de

distribución, entre los cuales se encuentran:

Ubicación

Estacionamientos

Ambiente

Servicio al cliente

Marcas/ productos:

o Calidad

o Posiciones de stock

o Despacho

o Precios

o Imagen

o Otros elementos


c) Precio (EDLP)

La estrategia de Sodimac, en términos de precio, es la denominada EDLP (Every Day Low Prices) que

consiste en ofrecer a sus clientes, en forma sistemática y sin sorpresas, todos los días los precios más

baratos.

Para lograr un aumento en sus ventas por medio

de atraer a sus consumidores, SODIMAC se vale

de la estrategia de posicionamiento de

diferenciarse de la competencia declarando por

medio del eslogan “Más barato, imposible” el que

se presenta en su página Web, que tiene los

precios más bajos de su mercado, y señala

asumir un compromiso con el cliente a este respecto.

Una de las formas en que utiliza el precio como componente del Mix de Mercadotecnia es ofreciendo a los

consumidores diferentes formas de pago, tarjetas bancarias, cheque, cuenta corriente SODIMAC y tarjeta

CMR.

CMR Falabella ha seguido posicionándose como un importante medio de pago para los clientes de Sodimac,

así como una creciente alternativa de financiamiento para hacer realidad sus proyectos de mejoramiento del

hogar. Esta preferencia se vio corroborada en 2013 con un alza de las compras financiadas con CMR en las

tiendas de la cadena.

Estos buenos resultados se vieron impulsados por una serie de campañas realizadas a lo largo del año, entre

las cuales destaca la distribución entre el público de un catálogo mensual de Oportunidades Únicas de

temporada. También se explica por la exitosa implementación de autoliquidables con posibilidad de compra o

de canje, junto con el perfeccionamiento del sistema de selección de Oportunidades Únicas y una

actualización de tiendas bajo el Manual de Visual Merchandising, entre otras actividades.

El lanzamiento de la tarjeta Mastercard CMR supuso una nueva alternativa de pago para las compras

realizadas por los clientes en las tiendas Sodimac. Gracias a esta alianza, desde 2013 la empresa está en

condiciones de brindar al público una gama más amplia de financiamiento con el objetivo de que puedan

hacer realidad sus sueños.


Con el lanzamiento de la tarjeta de débito del Banco Falabella en Colombia y la consolidación de este

producto en Chile, el Grupo ha dado un gran paso en las alternativas que ofrece como medio de pago a sus

clientes. Mediante el pago con la tarjeta de débito, el cliente también accede a las Oportunidades Únicas y

acumula puntos CMR. El uso del débito de Falabella en las tiendas Sodimac creció fuertemente en 2013, y se

espera un gran crecimiento de este medio de pago en los próximos años.

Consecuentemente, la emisión de nuevas tarjetas y la participación de CMR Falabella dentro del total de

compras en Sodimac crecieron de forma consistente en cada mercado.

Sodimac Chile también lanzó la promoción “Locura de Puntos”, la que estuvo disponible para todas las

personas que efectuaron sus compras usando la tarjeta CMR en los locales de los formatos Homy y

Homecenter Sodimac.

En Sodimac Argentina, por su parte, se llevaron a cabo un conjunto de acciones tácticas asociadas a ciertas

fechas del año y a categorías puntuales de productos, de acuerdo a la estacionalidad, a través de las cuales

se vinculó el uso de la tarjeta CMR para financiar las compras a una tasa menor que las ofrecidas por otros

medios de pago.

d) Promoción

Otra de las formas en que utiliza el mix de mercadotecnia para alcanzar sus objetivos es la promoción, que se

ve enriquecida por una serie de anuncios tanto en catálogos como en su página en Internet. Además en los

locales de venta existe venta personal puesto que hay vendedores que asesoran personalmente a los clientes

respecto de los artículos que desean comprar, sobre todo a quienes acceden a la tienda a comprar artículos

de construcción en las dependencias de venta a empresas.

También se observa distintos tipos de publicidad en sus locales, en catálogos, y en su sitio Web, publicidad a

través de medios televisivos y radiales con el fin de hacer saber al consumidor de la existencia de sus

productos, indicando que éstos son de la mejor calidad, de los precios bajos, que existe una serie de

servicios post-venta que hacen sus productos de mayor valor en preferencia; todo tipo de publicidad sobre

cada especie de productos que comercializan. Su fuerte es la publicidad visual, apoyado por un departamento

gráfico encargado de la creación de los catálogos de cada mes, tanto en papel como electrónicos.

e) Plaza

Sodimac es el mayor distribuidor chileno de materiales de construcción, obra gruesa y terminaciones y ya es

reconocido en los países donde participa. Para ello ha tenido que ubicarse en lugares que sean accesibles y

conocidos por los consumidores y consumidores en potencia. La segmentación geográfica internacional,

nacional, regional y provincial le ha permitido tener el lugar que posee en el mercado actualmente.

Josefa Calera C.


Además la empresa posee un gran stock de productos, asegura que cuenta con todo tipo de productos tanto

en construcción como en hogar y en grandes cantidades tanto para la venta a empresas y también al retail.

Por ello si al momento de la compra no está disponible el producto que requiere el cliente, éste debe

solicitarlo y la empresa se encarga de traerlo para él.

Una forma de distribución que busca llegar directamente al cliente es la pagina www.sodimac.com, a través de

la opción tienda en línea se puede además de comprar, hacer cotizaciones, gestionar cambios de mercadería,

en las diferentes secciones se puede averiguar desde cómo arreglar la grifería hasta qué pintura es más

adecuada para una habitación, de tal manera que antes de comprar el usuario ya tiene claro qué es lo que

necesita: una ayuda especializada que soluciona problemas y logra que el cliente vea en Sodimac un socio

que le facilita la vida.

SODIMAC S.A. cuenta con procesos logísticos que le permiten hacer llegar los productos a sus tiendas y a

sus clientes finales en forma cada vez más rápida y económica. Gracias al desarrollo de un eficiente sistema

de abastecimiento, almacenaje y transporte, puede ofrecer permanentemente los precios más bajos del

mercado.

f) Productos y servicios

SODIMAC desea posicionarse en el mercado como la empresa de los precios más bajos y de mayor calidad.

Para ello trabaja con las mejores marcas a nivel mundial, para asegurarse que sus clientes no sólo tendrán el

producto más económico sino el de mejor calidad. Algunas de éstas son: Airolite, Albin Trotter, Black&Decker,

Bosca, CAP, Ceresita, Corona, Fensa, Hankook, Pizarreño, Samsung, Stanley, Makita, Bosh y muchas otras,

pero además espera ser reconocido por sus consumidores por tener los precios más económicos de su

mercado, esto lo logra mediante su eficiente sistema de abastecimiento, almacenaje y transporte y

administración en general.

También presenta una gran variedad de productos en sus tres niveles, tanto a nivel de producto fundamental,

con una serie de éstos que satisfacen las necesidades del consumidor -como electrodomésticos, línea blanca

y otros-, en productos tangibles, diferentes variedades de los mismos productos en distintas marcas, -como

cocinas, lavadoras, microondas y productos para la construcción- a fin de darle al consumidor la posibilidad de

elegir la opción que le parezca la más conveniente, y también producto ampliado, tales como diferentes

servicios post-venta y de beneficio para el cliente -instalación en el hogar del cliente de estos productos, y

posteriores servicios técnicos-.

Algunos ejemplos de estos servicios, son:

Servicios de carga y despacho: cuenta con un servicio de despacho los 7 días de la semana a la obra

dentro de las 24 hrs. siguientes a la compra.

Servicios de instalación: cancelable hasta en 36 cuotas. Se realiza un contacto telefónico dentro de 72

horas hábiles para coordinar el inicio de la instalación. La instalación tiene una garantía que dura 12 meses

después de terminada ésta.


Servicio de diseño: con los productos seleccionados por el cliente, un equipo de diseñadoras preparan un

plano con la organización del espacio de los ambientes a remodelar, entregando alternativas de diseño y

ambientación para los diversos amoblados, línea blanca, sanitarios, revestimientos y pinturas etc., en base a

tendencias actuales, preferencias de los clientes y espacios existentes para remodelar.

Servicio de dimensionado: es la venta de maderas, vidrios y tableros dimensionados de acuerdo a las

medidas proporcionadas por el cliente. Con este servicio, el cliente puede llevar cortados al tamaño exacto,

los materiales que requiere al mínimo costo ya que los cortes son optimizados mediante el uso de un software

que entrega el máximo rendimiento por plancha en el caso de las maderas.

Preparación de pinturas: es la preparación de colores especiales solicitados por los clientes. El servicio de

preparación de pinturas es gratuito. Va incluido en la compra de las pinturas empleadas en las mezclas.

Asesoría de expertos: dispone de personal capacitado para asesorar al cliente en su compra, sobre todo en

el área de venta a empresas, la asesoría está a disposición de los clientes de lunes a domingo y los festivos.

Otros servicios: Arriendo de maquinarias: si el cliente necesita herramientas o maquinarias para realizar sus proyectos se

ofrece la posibilidad de arrendar a muy bajo costo. Si el equipo o la herramienta no funciona normalmente, el

cliente debe traerlo y es cambiado por otro sin trámites. Con su Tarjeta CMR el cliente no necesita dejar

cheque en garantía.

Servicio de guardería infantil: es el servicio de entretención y custodia de los menores que acudan con los

clientes a las tiendas HOMECENTER SODIMAC, mientras sus padres realizan las compras en la tienda, el

cual es gratuito.

Además posee talleres demostrativos, autoservicio de empaque de regalos, estacionamiento, etc.

Para asegurarse que sus clientes estén satisfechos con su compra y regresen en una nueva oportunidad,

ofrece servicio técnico dentro de la garantía de los productos.

3.4.- Personal

Las personas han sido un puntal de la gestión de Sodimac a lo largo de toda su historia. Esta vocación lleva a

una activa política de capacitación en todos los niveles, y a un esfuerzo coordinado por generar instancias que

permitan a los empleados crecer en la organización a la par de su desarrollo personal y familiar. Fruto de este

trabajo es la destacada posición de Sodimac en Argentina, Perú y Colombia (4º; 6º y 8° lugar,

respectivamente) en el ranking de las mejores empresas para trabajar (Great Place to Work).

Para Sodimac, los sistemáticos buenos resultados que se obtienen en los ranking del Great Place to Work

(GPTW) son un motivo de satisfacción, por cuanto la empresa se mantiene dentro de los top ten, pese a

desempeñarse en un sector económico como es el retail, que se caracteriza por no aparecer en puestos

destacados en mediciones de este tipo.

Las ventajas competitivas residen en las habilidades de sus equipos humanos para coordinar acciones

eficientemente entre ellos, servir con impecabilidad a sus clientes y establecer relaciones de confianza con

sus proveedores.


La meta es mantener un trabajo constante para transformar a Sodimac en el mejor lugar para trabajar en cada

uno de los países a los cuales ha llegado la compañía con su oferta de valor. Se trata de una aspiración

compartida por la filial Imperial, que mantiene también una política destinada a mejorar la calidad de vida de

los empleados de la empresa, enfatizando el respeto, la participación y el desarrollo laboral.

En lo concreto, este foco significó una inversión global en capacitación que en 2013 bordeó los US$5,8

millones, sumando las operaciones de Sodimac en Chile, Colombia, Perú, Argentina y Brasil, además de la

filial Imperial.

En esa línea, Sodimac Argentina acentuó la oferta de cursos de formación a los equipos de las oficinas de

apoyo y tiendas, mientras que en Chile puso particular foco en la promoción del autocuidado, buscando

incentivar un equilibrio entre la vida familiar y un bienestar integral con programas de alimentación saludable,

prevención del tabaquismo, manejo de las finanzas personales, cultura, ayuda a la comunidad y deportes,

entre muchos otros.

En Colombia se capacitó al 100% de la dotación utilizando plataformas como la escuela de ventas Constructor

y la escuela de ventas Homecenter, ofreciendo, por ejemplo, cursos sobre la plataforma SAP, venta de

proyectos e instalaciones, productos a pedido, productividad, liderazgo, venta a empresas, trabajo en equipo,

administración y herramientas del vendedor profesional.

Sodimac Perú, por su parte, ofreció entrenamiento a través de las Escuelas Especializadas y Ferias de

Producto, formando a los vendedores de la empresa en temas como atención a clientes y experiencia de

servicio. Además, desarrolló un sistema E-learning que ayudó a optimizar los procesos de capacitación en

tiendas y oficinas de apoyo.

Para Sodimac son importantes también todos los temas relacionados con alcanzar un mejor clima laboral. Por

ello, en la agenda del año figuraron actividades en el ámbito cultural y deportivo dirigidas a todos los

asociados, y en las cuales éstos participaron con entusiasmo.

Cabe destacar como parte estratégica de la compañía, ha sido mantener relaciones de confianza y

credibilidad con los sindicatos, lo que le ha permitido mantener una estabilidad en la relación empresa –

trabajador.

Debido a la relevancia que tienen para la empresa sus trabajadores y la ventaja competitiva que representa un

trabajador motivado y capacitado, en el año 2000 se crea formalmente la Escuela de Excelencia Sodimac, una

casa de estudios virtual, con clases regulares y malla curricular, en la que queda inscrita automáticamente

cada persona que ingresa a la compañía.

Por otra parte, ha sido pilar fundamental del éxito de la compañía la capacitación y entrenamiento,

manteniendo a los trabajadores al día en los ámbitos de conocimiento; para ello se constituyó la Escuela de

Excelencia Sodimac.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


La Escuela de Excelencia Sodimac recoge la experiencia adquirida durante todos los años en los que la

empresa ha estado formando a sus propios empleados.

El objetivo de esta singular escuela es sistematizar los programas de capacitación y entrenamiento, para

hacer más eficiente el desempeño de los trabajadores. A la vez, busca orientar la carrera profesional que se

espera que cada uno de ellos siga dentro de Sodimac, y cuenta con el respaldo y la certificación del Servicio

Nacional de Capacitación y Empleo (Sence).

3.5.- Logística

“La administración de logística es aquella parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla

eficiente y efectivamente el flujo normal y en reversa y el almacenamiento de bienes, servicios y su

información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el objeto de satisfacer las

necesidades del cliente” (Nueva definición de logística del Council of Logistics Management)

En Sodimac la logística es muy importante, pues debe coordinar el traslado de productos adquiridos en

cualquier parte del mundo, asegurando que ellos lleguen en perfectas condiciones a las tiendas y, por ende, a

los clientes.

Para ello cuenta con personal encargado de la logística de despachos y de la logística de bodegas.

Sodimac comprende la importancia de la tarea logística en sus operaciones y posee una estrategia de largo

plazo la cual, por su complejidad y magnitud, es analizada con la asesoría de expertos internacionales en

estas materias; efectuando las inversiones que su crecimiento requiere. La última gran inversión fueron los

centros de distribución de Lo Espejo y Coronel, en el año 2009.


La primera instalación en entrar en operación fue el Centro de Distribución de Coronel, 16.000 m2 construidos

emplazados en un terreno de 6 hectáreas que cuenta con conexión directa al moderno puerto de Coronel y a

la vía férrea. En él se concentraron las operaciones asociadas al acero y tableros junto a la distribución de

importaciones que se realiza desde la VIII Región.

Posteriormente, a fines de octubre, entró en operación el Centro de Distribución de Santiago. Una instalación

de 80.000 m2 emplazado en un terreno de 22 hectáreas, ubicado en el sur-poniente de Santiago, en la

intersección de dos importantes autopistas. Una operación de stock, Cross Docking y Despacho a Domicilio

desplegada en una construcción de 13 mts de altura (equivalente a un edificio de 5 pisos), que alberga

almacenaje compacto con palets en altura y operado a través de grúas trilaterales. Cuenta con clasificadores

automáticos en dos etapas –los con mayor capacidad de Chile y los más modernos de Latinoamérica – que

permiten separar 7.000 bultos por hora a nivel de tienda y área destino de la misma. Con estos equipos, en

tres horas se puede hacer lo que hacían las instalaciones antiguas en todo un día.

Junto con la tecnología usada para el almacenaje, que permite reemplazar los 150.000 m2 repartidos en 6

bodegas arrendadas, las nuevas instalaciones cuentan con modernos sistemas de seguridad. Por un lado, un

sistema detección por aspiración y otro óptico de principios de incendio y extinción con fuentes de respaldo;

por otro, los equipos cuentan con sensores de golpes y control electrónico del peso, tal de resguardar

continuamente las capacidades sísmicas del equipamiento para almacenaje.

Junto con toda la implementación tecnológica vino todo el refuerzo de los equipos de trabajo. Salas de

capacitación y áreas de esparcimiento en ambas instalaciones, incluyendo horarios para estudio y deporte

dentro de la jornada de trabajo como parte de las actividades de rutina.

La nueva forma de operación también tiene grandes ventajas para los trabajadores, porque aunque es

sofisticado, a vista de los operadores es sencillo. Todas las complejidades están en las aplicaciones y no en la

labor de los trabajadores.

Además, para entender el funcionamiento cada persona que trabaja en los Centro de Distribución tiene que

pasar por un proceso de capacitación, a través de una malla de 15 cursos con material digital y e-learning que

enseña todo el proceso. Esto permitirá a Sodimac aumentar su personal calificado y horas de capacitación.

El equipamiento y tecnología implementados permiten tener una trazabilidad completa del producto a lo largo

de la cadena, permitiendo conocer su ubicación desde su ingreso hasta el destino final: su ubicación dentro de

un container incluyendo en qué pallet y qué camión va en tránsito a la tienda. Esto, junto a la automatización,

centralización de servicios, cambios de procesos, modalidades de embalaje y transporte, permiten menor

manipulación del producto y menores tiempos de respuesta entre el instante que un producto se vende hasta

su reposición a la tienda, y por ende, menores niveles de inventario a lo largo de toda la red.

Josefa Calera C.


Los objetivos del año 2009 fueron consolidar la operación nueva e implementar todos los cambios a lo largo

de todas las tiendas. Así durante el 2010 y 2011 se completó el proyecto con la última etapa: el tercer edificio

del Centro de Distribución de Santiago: la instalación para Materiales de Construcción.

Esta reinvención del abastecimiento no tan solo está siendo desarrollada en Chile. Los principios y cambios

están en implementación en todos los países en que nuestra compañía opera. Durante el 2010 inició su

operación las nuevas instalaciones de Sodimac Colombia (actualmente tienen contemplado un nuevo centro

de distribución) y en el 2012 se iniciaron los proyectos logísticos para sustentar las operaciones de Sodimac

Perú.

3.6.- Gobierno corporativo y RSE

a) Gobierno Corporativo

La estructura de gobierno corporativo de Sodimac está encabezada por su directorio de nueve miembros

(incluído un director independiente), que establece los lineamientos generales, vela por su cumplimiento y

responde frente a los accionistas; por un comité ejecutivo corporativo a cargo de la expansión y vigilancia del

negocio a nivel regional; y un comité ejecutivo en cada una de las unidades de negocio Sodimac en

Sudamérica, que controla y gestiona el desarrollo económico, social y medioambiental de la empresa en

nuestro país.

La junta de accionistas de la empresa tiene facultades, mecanismos y procedimientos técnicos y legales para

nominar a los integrantes del directorio que respondan a su confianza y cumplan con el nivel de exigencia,

experiencia profesional y capacidad de gestión para guiar la estrategia de crecimiento de Sodimac. De esta

misma forma, la junta de accionistas evalúa anualmente la gestión y desempeño del directorio, de acuerdo a

las metas fijadas para el período en materia económica, social y medioambiental.


b) RSE

“Si queremos darle sostenibilidad a nuestro negocio, tenemos que ser capaces de perpetuar una cultura de retail a escala humana que asegure el desarrollo de clientes, trabajadores y proveedores”..

Enrique Gundermann W. Gerente General Corporativo de Sodimac

Desde el año 2007 Sodimac Chile confecciona su primer Reporte de Sostenibilidad, el cual es una

herramienta de gestión para la Responsabilidad Social, que permite comunicar de manera transparente los

avances logrados de una forma comparable y verificable para cualquiera de sus públicos de interés.

Sodimac grafica el modelo de gestión de la Responsabilidad Social, a través de la mano, símbolo que

representa la integración y el respeto por las personas que trabajan y colaboran en el progreso de la empresa.


“Las compañías de retail hemos hecho un importante aporte en términos de generación de empleo y paramasificar el acceso a productos que contribuyen a una mejor calidad de vida de las familias, pero el fenómeno del consumidor ciudadano nos impone el desafío de afinar nuestra capacidad de escucha; con

humildad debemos mirar hacia adentro y ver qué cosas podemos mejorar, cómo podemos ser más transparentes y justos en nuestra relación con nuestros consumidores, proveedores y trabajadores”

Eduardo Mizón F. Gerente General Sodimac Chile

El último reporte confeccionado corresponde al de 2012, el cual puede ser revisado en la página de internet

de Sodimac.

Gobierno Corporativo “Sodimac ha hecho esfuerzos sostenidos por avanzar en el desarrollo de un sistema de gestión de probidad y

transparencia corporativa. En ese sentido, ha sido una empresa bastante visionaria, puesto que lleva varios años trabajando en el tema. Ha comprendido que las compañías sanas éticamente generan mayores deseos de trabajar en ellas y los consumidores se sienten con la tranquilidad de que no están siendo abusados. Sin

embargo, me gustaría ver más compromiso por llevar este mensaje fuera de la organización e impulsar cambios positivos en toda la industria. Se produce un efecto multiplicador cuando una empresa como

Sodimac transmite un tema como este en diferentes foros. Creo que ahí existe una tremenda oportunidad”. Sebastián Errázuriz, director ejecutivo de chile transparente

Nuestros Trabajadores "La OIT siempre ha valorado positivamente los esfuerzos de las empresas para promover los principios fundamentales de nuestra organización, como el respeto a la libertad de asociación, la búsqueda de la

igualdad de oportunidades, el rechazo a toda forma de trabajo que no sea libremente realizado y el respeto a los derechos de la infancia a través de la erradicación del trabajo infantil. La labor de Sodimac ha puesto de

relieve su compromiso con todos estos principios, enfatizando la importancia que le otorga al diálogo con sus trabajadores, lo que para la OIT es la base de todo emprendimiento exitoso. Igualmente, los esfuerzos

descritos por el Reporte, dan señales alentadoras sobre avances de la empresa en cuanto a su intención de promover una cultura de diversidad”.

Guillermo Miranda, director OIT Cono Sur de América


Nuestros Proveedores

“En el año 2012 nos dedicamos a consolidar muchos de los avances conseguidos anteriormente. Hubo mejorías en diversos frentes, entre los que destaco el trabajo conjunto con los proveedores, logrando

acuerdos regionales que permiten surtir las tiendas de nuestros cuatro mercados desde diferentes países, y en el tema logístico, por el progreso que hubo en la cadena de abastecimiento. Punto aparte merece la

reunión regional que se hizo en Lima con los principales proveedores de Sodimac”. Francisco Torres, Gerente Comercial y de Marketing Corporativo

Nuestros Clientes – Comercio y Marketing Responsable “Nuestra experiencia con Sodimac es que existe una real intención de hacer las cosas de manera diferente y

verdaderamente ser una compañía sustentable. La empresa intenta educar a la gente, colocando el tema de la sostenibilidad en su agenda, difundiendo mensajes a través de sus campañas masivas y más articulares que, si logran cambiar hábitos entre los chilenos, tendrán un impacto mayor al que pueda generarse de las acciones orientadas a la sustentabilidad dentro de las operaciones de la empresa. Sin embargo, como en

cualquier organización, a Sodimac le resta mucho por avanzar aún, tiene que tomar decisiones seguramente complejas, como reducir la cantidad de catálogos que publica, porque obligan a consumir muchos árboles y

provocan grandes acumulaciones de desperdicios, y utilizar en su reemplazo los medios tecnológicos que ya existen. Pero hay un sincero interés por seguir transitando la senda de la sostenibilidad.

Jesús Castillo, Presidente del Comité de Marketing Sustentable de ANDA

Medio Ambiente

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


“Calcular su huella de carbono fue una excelente decisión por parte de Sodimac, especialmente por la

premisa de que lo que no se mide no se puede gestionar. Con esta información la empresa tiene el desafío de tomar decisiones concretas para disminuir sus emisiones. Me parecen excelentes las iniciativas de reciclaje que impulsa en algunas de sus tiendas, porque demuestran su interés por promover está práctica en toda la

sociedad y no sólo entre sus clientes, así como su apoyo a La Hora del Planeta, la acción voluntaria más importante en la lucha contra el cambio climático promovida por WWF. Además, sabemos que Sodimac hace

importantes esfuerzos para aumentar su oferta de productos con certificación de buenas prácticas ambientales, lo que se ve reflejado en el hecho de imprimir su reporte en papel FSC, el único sello en tal

sentido que WWF respalda a nivel global. Los alentamos a seguir en esta línea”. Ricardo Bosshard, Director WWF Chile

Compromiso con la Comunidad

Josefa Calera C.


4.- Resultados de Sodimac 2013 en Latinoamérica

Dado el carácter académico de este caso, se presentan datos públicos, pero bajo proforma, para efectos de

comparación.

Sodimac registró al cierre del ejercicio 2013 ingresos por US$ 5.590 millones, las cuales superaron en 14,4%

a los US$4.887 millones obtenidos el año 2012 (10,5% si no se considera ingresos de Brasil, negocio

adquirido a mediados de año), creciendo en cada uno de los mercados en que participa, lo que se aprecia a

continuación:


Por otra parte, en el cuadro que se presenta a continuación se observan las ventas por local equivalente

registradas durante 2013 en relación con el año anterior.


Durante 2013 Sodimac abrió 11 nuevas tiendas, a lo que se agregan 56 tiendas surgidas de la adquisición de

Construdecor en Brasil:

Es importante destacar que la inversión en Colombia, Perú, Argentina y Brasil se concreta a través de filiales

de Falabella siguiendo la política del grupo. De esta manera, el negocio internacional no tiene una influencia

financiera directa en SODIMAC S.A. Chile.


Sodimac como parte de Falabella

Sodimac S.A. es una empresa del Grupo SACI Falabella, uno de los principales conglomerados de retail de

América Latina y la mayor compañía de Chile según su patrimonio bursátil

Falabella registra, al 31 de diciembre de 2013 utilidades consolidadas de MM$443.827, y administra activos

por MM$9.895.313, los cuales incluyen MM$2.717.515 de activos por servicios bancarios. Tiene presencia

tanto en Chile como en Argentina, Perú, Colombia y Brasil.

Su diversificación no es menor, ya que en el ámbito

del retail posee tiendas por departamento (Falabella),

tiendas de mejoramiento del hogar (Sodimac e

Imperial), supermercados (San Francisco y Tottus) y

Shopping Centers, principalmente a través de Mall

Plaza. En el ámbito financiero, cuenta con la tarjeta

CMR y con el Banco Falabella. Además de lo

anterior, tiene negocios en el área de agencias de

viajes, a través de Viajes Falabella y de servicios de

seguro, a través de Falabella Pro.


Durante el año 2007, Falabella articuló una fusión con el grupo D&S (supermercados), el cual fue objetado por

las autoridades regulatorias, quienes argumentaron el concepto de “retail integrado”. Tras esto, Falabella ha

potenciado su plan de inversiones en Chile y el exterior.

Durante el año 2013 Falabella obtuvo ingresos por MMUS$ 12.694.

Los grandes competidores mundiales En el mercado del home improvement mundial, el líder indiscutido es Home Depot, seguido de Lowe’s. En

Europa, está KingFisher (con operaciones en Europa y China), Hornbach (Europa) y Leroy Merlin (Francia,

España y Brasil).

Home Improvement Retail > Financial Operating Metrics > Operating Statistics

� Top 10 Large Cap Companies - Market Cap > $10 billion (Currency: USD)� Company Gross Margin % EBITDA Margin % EBIT Margin % Net Inc Margin % Tot Rev, 1Y Gr % Mkt Cap LTM as of Tot Rev

The Home Depot, Inc. (NYSE:HD) 34,5 11,9 9,5 5,5 3.53% 76.026 Ene-29-2012 70.395Lowe's Companies Inc. (NYSE:LOW) 34,6 9,7 6,5 3,7 2.85% 38.744 Feb-03-2012 50.208KingFisher plc (LSE:KGF) 37,7 9,5 7,3 5,9 3.65% 11.449 Ene-28-2012 16.999

� Top 10 Mid Cap Companies - Market Cap between $2 billion and $10 billion (Currency: USD)� Company Gross Margin % EBITDA Margin % EBIT Margin % Net Inc Margin % Tot Rev, 1Y Gr % Mkt Cap LTM as of Tot Rev

Home Product Center Public Company Limited (SET:HMPRO)

30,9 13,4 10,0 6,6 17.70%2.624 Dic-31-2011 965

� Top 10 Small Cap Companies - Market Cap between $250 million and $2 billion (Currency: USD)� Company Gross Margin % EBITDA Margin % EBIT Margin % Net Inc Margin % Tot Rev, 1Y Gr % Mkt Cap LTM as of Tot Rev

Komeri Co. Ltd. (TSE:8218) 35,2 10,2 6,5 2,6 13.52% 1.459 Dic-31-2011 4.174JD Group Ltd. (JSE:JDG) 45,7 8,2 6,7 4,4 25.03% 1.342 Ago-31-2011 2.247Rona Inc. (TSX:RON) 28,1 5,4 3,3 -1,6 (0.31)% 1.193 Dic-25-2011 4.709Hornbach Holding AG (DB:HBH3) 36,7 8,0 5,7 2,6 7.17% 1.187 Nov-30-2011 4.275DCM Holdings Co.Ltd. (TSE:3050) 31,2 6,6 4,4 1,7 7.86% 1.134 Nov-30-2011 5.718Hornbach Baumarkt AG (DB:HBM) 37,5 6,4 4,6 2,9 6.82% 1.065 Nov-30-2011 4.007Clas Ohlson AB (OM:CLAS B) 42,0 11,9 9,1 6,4 7.13% 986 Ene-31-2012 904PT Ace Hardware Indonesia Tbk (JKSE:ACES)

43,8 16,4 14,3 11,1 -792 Sep-30-2011 249

Carpetright plc (LSE:CPR) 59,5 2,8 0,3 -0,6 (5.80)% 749 Oct-29-2011 770

� Top 10 Micro Cap Companies - Market Cap less than $250 million (Currency: USD)� Company Gross Margin % EBITDA Margin % EBIT Margin % Net Inc Margin % Tot Rev, 1Y Gr % Mkt Cap LTM as of Tot Rev

Mr. Bricolage SA (ENXTPA:MRB) 42,5 8,2 6,5 3,2 (0.43)% 141 Dic-31-2011 730Praktiker AG (XTRA:PRA) 33,8 0,9 -1,3 -11,9 (7.98)% 140 Sep-30-2011 4.327Orchard Supply Hardware Stores Corporation (NasdaqCM:OSH)

37,9 7,9 3,3 -1,6 -122 Oct-29-2011 660

Topps Tiles plc (LSE:TPT) 60,3 12,7 10,4 3,3 (3.77)% 112 Oct-01-2011 274Lentex SA (WSE:LTX) 16,9 8,2 3,5 11,1 62.68% 88 Sep-30-2011 83Encho Co., Ltd. (JASDAQ:8208) 30,5 4,4 3,3 1,3 11.13% 80 Dic-31-2011 646Huiyin Household Appliances (Holdings) Co., Ltd. (SEHK:1280)

12,8 2,8 2,3 0,6 58.88%65 Dic-31-2011 450

Loyz Energy Limited (Catalist:594) 48,5 -9,3 -10,1 -9,2 (16.55)% 68 Dic-31-2011 15Daiyu Eight Co., Ltd. (TSE:2662) 28,3 7,2 5,0 1,8 14.72% 61 Nov-20-2011 489Sekichu Co., Ltd. (JASDAQ:9976) - - - - - 61 - -

* Equity related values are as of previous business day's stock market close.

Financial data provided by


Ejemplo de Sodimac Chile

Sodimac registró al cierre del ejercicio 2013 utilidades consolidadas por $ 86.933 millones, las cuales

aumentaron en 2,7% respecto a los $84.640 millones obtenidos el año 2012.

Durante dicho periodo sus ingresos crecieron un 8,8%, llegando a $ 1.731.804 millones, lo que reafirma su

liderazgo como principal empresa de su industria en Chile, con una participación de mercado global

aproximada de un 26,8%3. Como se puede apreciar en el estado de resultados evolutivo consignado en la

sección Tablas de datos y gráficos, entre el año 2003 y 2013, sus ingresos se incrementaron de M$1.144.119,

lo que representó una tasa de crecimiento anual compuesto de 11,4%, mientras que el resultado operacional

lo hizo en un 11,5% y sus resultados totales lo hicieron a un promedio compuesto de 13,6% (mayores

antecedentes el apartado Tablas de datos y gráficos).

Adicionalmente, en mayo de 2007, Sodimac Chile adquiere el 60% de Imperial, importante actor del mercado

y que se especializa en la atención a mayoristas y a clientes con necesidades particulares y específicas.

En la actualidad la compañía cuenta con una completa red de distribución, compuesta por 69 puntos de venta

localizados privilegiadamente desde Arica a Punta Arenas que incluye 1 unidad de venta a grandes empresas.

La superficie de venta es de 609 mil metros cuadrados. A lo anterior, debemos agregar 14 puntos de venta de

Imperial, los que cuentan con una superficie de ventas de 66 mil metros cuadrados (mayores antecedentes el

apartado Tablas de datos y gráficos).

3 Fuente: Sodimac S.A. Análisis Razonado al 31 de diciembre de 2013 (Incluye a Imperial S.A.)

-

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

588 709 776

876 1.028

1.117 1.065

1.241

1.394

1.592

1.732

Crecimiento de los Ingresos Sodimac Chile (MM$)

Miles de milones de pesos

CAC11,4%


Mercado y competencia en Chile

La Sociedad (Sodimac e Imperial) registra una participación de mercado estimada de 26,8% al 31 de

diciembre de 2013.

El cálculo de participación de mercado se determina con estudios que la Compañía realiza anualmente.

El crecimiento de esta industria está directamente relacionado a actividades de la construcción, por lo que

Sodimac está expuesto a variaciones en este sector. Sin embargo, cada día, el mercado de los consumidores

finales, como el equipamiento y mejora del hogar, adquiere una mayor importancia, lo que reduce la

dependencia de Sodimac a los ciclos de la construcción.

El mercado en el que participa Sodimac es atomizado, por lo que gran parte de la participación está en manos

de medianos y pequeños ferreteros a lo largo del país.

El sector en el que participa Sodimac se ve afectado por los ciclos del comercio minorista y el de la

construcción, el cual, a su vez, es muy sensible a los ciclos de la economía. Si bien es cierto que el comercio

varía de acuerdo al ciclo económico, sus fluctuaciones tienden a superar las que presenta el producto interno

bruto (elasticidad con respecto al ingreso mayor que 1).4

Sodimac S.A. tiene múltiples y diversos competidores en el mercado nacional. Están las grandes tiendas de

materiales de construcción y mejoramiento del hogar, tales como Easy y Construmart, así como también

existe una gran cantidad de ferreterías, muchas de las cuales están agrupadas en cadenas como MTS,

Chilemat y/o Placacentros. Adicionalmente, existen otros competidores en productos de mejoramiento del

hogar dentro de los cuales destacan todos los hipermercados, tiendas departamentales y tiendas de

especialidad y por último proveedores que atienden directamente a clientes de empresas constructoras.

4 Fuente: Fitchs Ratings: Análisis de riesgo Sodimac S.A. Septiembre de 2006

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


Construmart5

Construmart nació el 27 de octubre de 1997 producto de la fusión de tres importantes empresas que lideraban

el mercado de la construcción: Chicharro S.A., Comercial Corbella Ltda., y Comercial Eguiguren S.A.

Durante esos años, Construmart inició una carrera en el mercado con un sello propio que lo caracteriza y

diferencia de sus competidores, posicionándose como una empresa de expertos en el mercado de la

construcción, cercana a sus clientes y estrechamente involucrada en sus negocios.

Durante el año 2007, y debido a los avances del mercado, Construmart se enfocó en el desarrollo de la

especialización, estableciendo una estrategia de negocios que permitió cubrir las necesidades de diferentes

tipos de clientes, desde grandes empresas constructoras, medianas, contratistas, especialistas, maestros y

personas con proyectos de construcción.

El año 2008, Construmart creó una red de ferreterías asociadas y unificadas en imagen, reconocidas por su

servicio y cercanía: Ferrexperto, que en la actualidad ya cuenta con más de 60 asociados. El principal objetivo

de esta red es potenciar el negocio de ferreterías locales, dotándolas con un formato moderno y con precios

altamente competitivos.

A partir de ese mismo año, la red de locales de Construmart comenzó un proceso de renovación y expansión

de sucursales. Este hecho implicó la remodelación total de sus tiendas a un formato diferente y moderno de

compra y la diversificación del negocio, ampliando su cobertura y liderazgo como un operador logístico de

excelencia, con presencia nacional y con un amplio conocimiento de la realidad del sector de la construcción a

todo nivel.

El año 2010, se caracterizó por un importante crecimiento en cobertura, ampliando nuestra red de locales en

el país. Se abrieron 3 nuevas sucursales, -Curicó, Talca y San Pedro de la Paz y se adquirió una empresa

ferretera líder en la zona norte del país: Comercial El Bosque, lo que implicó sumar sucursales en Iquique,

Alto Hospicio, Calama y Copiapó.

Durante el 2011, uno de los mayores conglomerados económicos del país – el Grupo SMU, liderado por el

empresario Álvaro Saieh, adquiere Construmart. Este importante hito posiciona a la compañía como una de

las más importantes del Retail en Chile y América Latina.

A partir del 2012, se ha consolidado un potente plan de cobertura y crecimiento, lo que se ha visto reflejado

con la apertura de nuevas tiendas retail, donde el objetivo, es posicionarnos en la industria y contar con

tiendas en aquellos lugares donde antes no estaba Construmart, de modo de acercar la compañía cada día

más a la comunidad.

5 Fuente: http://www.construmart.cl/empresa.html y otras

http://www.construmart.cl/empresa.html


Además, se refuerzan los lineamientos estratégicos, por convertir a la compañía en un importante actor de la

industria del retail en venta, distribución de materiales de construcción y mejoramiento del hogar, entregando

el mejor servicio, la más amplia oferta de productos con una inmejorable experiencia de compra para todos los

segmentos de clientes: grandes constructoras, empresas medianas, contratistas, ferreteros y personas.

Construmart comercializa las siguientes líneas de productos: Obra gruesa, Construcción, Terminaciones y

Especialidades. Además ofrece servicios de Dimensionado, Enchapado y preparación de colores de pinturas.

Actualmente Construmart se encuentra en un proceso de venta por parte del grupo SMU, lo que se originó en

los problemas financieros que significó para dicho grupo el reconocimiento de importantes pasivos por

arrendamientos financieros en su negocio de supermercados, afectando sus estados financieros y sus

indicadores de endeudamiento y alertando a sus inversionistas.

Easy

Easy es parte del grupo Cencosud, el cual tiene participación en el mercado de los supermercados,

homeimprovement, tiendas por departamento, negocio inmobiliario y financiero, participando, además de

Chile, en Colombia, Argentina y Brasil.

Easy nace el año 1993 en Argentina y en 1994 en Chile y se especializa en la venta de materiales de

construcción y artículos para el mejoramiento del hogar.

Actualmente Easy cuenta con 89 tiendas repartidas en Argentina, Chile y Colombia, con 722.993 m² de

superficie de venta, los cuales se distribuyen de la siguiente manera6:

A continuación, se pueden observar cifras presentadas en el Análisis Razonado de Cencosud, relacionadas

con el negocio de home Improvement:

6 Fuente: www.cencosud.cl Análisis Razonado 4Q 2013

http://www.cencosud.cl/


Más antecedentes se pueden encontrar en http://www.cencosud.com/inversionistas/

MTS (Materiales y Soluciones)

“La Red Materiales y Soluciones (MTS), fue creada en el año 1994 con el objetivo de unir a las ferreterías más

importantes del país y constituir un importante poder de compra y negociación para acceder a mejores

condiciones de los proveedores.

El resultado de esta gran unión de ferreteros ha permitido a nuestra red competir a la par con grandes

distribuidores y tiendas de grandes superficies también insertas en este rubro.

Somos la Red MTS, una red integrada por 45 de las ferreterías más importantes del país, muchas de ellas

empresas familiares de tradición. Presentes desde Iquique a Punta Arenas, nuestra principal característica y

la que nos diferencia de nuestra competencia, es la de ser una organización formada por personas de vasta

experiencia en el rubro, con un alto grado de especialización en productos y soluciones para el consumidor

final.

http://www.cencosud.com/inversionistas/


Nuestra Red ofrece un amplio mix de productos a precios sumamente competitivos a todos sus clientes y

cuenta con más de 120 puntos de venta, distribuidos a lo largo y ancho del país y. Esta presencia hace de

MTS ¡una sola gran ferretería, con más de 440.000 metros cuadrados de superficie de ventas!.”7

MTS se enfoca principalmente al mercado de la construcción, y sus principales líneas de productos son:

Ferretería, Materiales de Construcción, Terminaciones, Baño y cocina y Aceros y Maderas.

Adicionalmente, en ciertos mercados especialistas competimos con MCT materiales de construcción,

Gobantes (materiales eléctricos e iluminación), Atica (cerámicas y baño) y otros.

5.- Factores de riesgo

Humphreys, en su análisis de riesgo de Sodimac S.A. de agosto de 2013, indica lo siguiente: “…

Oportunidades y Fortalezas

Posición de mercado y reconocimiento de marca: La compañía presenta un claro

liderazgo en el mercado chileno, con una participación del 26%, según estimación

del propio emisor 6. Para alcanzar este logro han sido de gran importancia las

marcas “Constructor” y “Sodimac”, las que se encuentran muy posicionadas en sus

respectivos nichos y son reconocidas por los consumidores, quienes asocian

fuertemente el término genérico de la categoría “homecenter” a Sodimac. Cabe

señalar que el liderazgo de la compañía ha sido una constante a través del tiempo.

Adecuada cobertura de ventas: A diciembre de 2012 Sodimac contaba en Chile con 52

tiendas “Homecenter” destinadas al segmento de mejoramiento del hogar, más de la

mitad de ellas están ubicadas en regiones. Además, tiene doce tiendas “Sodimac

Constructor”, las que atienden a contratistas, constructores y pequeñas empresas.

Por último, están las oficinas dedicadas exclusivamente a la atención de grandes

clientes. Imperial, por su parte, cuenta con catorce locales, seis de ellos en la

Región Metropolitana.

Además, se ha introducido el nuevo concepto de tiendas Homy, que apunta a

ampliarse a nuevos públicos con una propuesta vivencial de diseño y decoración a

precios accesibles, en la cual se pretende recrear una diversidad de alternativas

de espacios del hogar con una propuesta novedosa y vanguardista. Durante 2012 se

7 Fuente: http://www.mts.cl/sitio_mts/

http://www.mts.cl/sitio_mts/

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


agregaron dos tiendas de este formato, totalizando tres tiendas ubicadas la

totalidad de ellas en la región metropolitana.

Respaldo de S.A.C.I. Falabella: El impacto de Falabella en Sodimac se da por la

experiencia en retail del primero y por los aportes de las ventas a crédito

mediante la tarjeta de crédito CMR de Falabella en locales de Sodimac. El

controlador de la sociedad conforma un grupo económico con presencia internacional

y con amplia trayectoria y prestigio a nivel nacional. S.A.C.I. Falabella es el

segundo operador de retail de Chile en términos de ventas, cuenta con inversiones

en Perú, Argentina y Colombia, y sus operaciones incluyen ventas en tiendas por

departamento, supermercados, corretaje de seguros, agencia de viajes, servicios

financieros e inversiones inmobiliarias y manufactureras. A su vez, el uso de la

tarjeta comercial CMR de Falabella -fuertemente posicionada entre los

consumidores- en las tiendas Sodimac incentiva la compra.

Escala: Si bien Sodimac Chile no consolida las operaciones que esta misma marca

posee en Argentina, Perú y Colombia, sí sucede que, por formar todas ellas parte

de S.A.C.I. Falabella, en la práctica muchas de las adquisiciones de productos

para la venta se realizan de forma conjunta para los cuatro países, lo que permite

aumentar los volúmenes de compra y con ello acceder a mejores descuentos con los

proveedores, con el beneficio de mejorar los márgenes o simplemente ofrecer

precios más competitivos a los clientes.

Factores de Riesgo

Demanda sensible a los ciclos: La demanda de la industria está fuertemente ligada

a la actividad del sector construcción, rubro que se caracteriza por una alta

volatilidad ante los ciclos económicos. Por otra parte, las ventas al detalle,

orientadas al mercado de personas, se ven resentidas en períodos recesivos y/o de

alta inflación, en especial cuando se trata de productos prescindibles y/o

durables. Sin embargo, hay que mencionar que el impacto de las crisis del sector

construcción se ve mitigado en parte por el negocio de venta al detalle, lo que

diversifica en cierta medida el riesgo de la compañía. Lo anterior se habría

reflejado en que, con ocasión de la contracción del PIB de la Construcción durante

2009 (-5,3%), el margen de explotación de Sodimac cayó en forma mucho menos

pronunciada (-1,0%), en línea con la caída del PIB total, que también se contrajo

en 1,0%. En la práctica, la reducción de las utilidades es totalmente explicable

en épocas de crisis, no obstante no pone en riesgo el pago de su deuda.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


Intensificación de la competencia directa e indirecta: Si bien Sodimac posee un

marcado liderazgo en su sector, este rubro no se caracteriza aún por estar

demasiado concentrado, por lo que existe la probabilidad -no menor, en opinión de

Humphreys- de que el escenario competitivo se vea intensificado. En este contexto,

se pueden mencionar las asociaciones de ferreterías MTS y Chilemat, formadas con

el fin de competir de mejor manera con las grandes cadenas y que cuentan con más

de 100 asociados cada una. Adicionalmente, existen competidores directos en el

área de materiales de construcción (Construmart de SMU) y de mejoramiento de hogar

(Easy, de Cencosud). Por otro lado, el desarrollo tecnológico, específicamente la

masificación del uso de Internet en el comercio, tal como el sitio especializado

B2B “I-construye”, podría llevar a un proceso de desintermediación en el mercado

de bienes transables, impactando negativamente a Sodimac, en particular en lo

relativo al segmento de empresas, en la medida que los proveedores estuviesen

dispuestos a asumir el riesgo de financiamiento de estas ventas.

En el contexto competitivo del sector de mejoramiento del hogar, también existen

actores mixtos que se deben considerar, como las tiendas por departamento y las

grandes cadenas de supermercados, que ofrecen parte del mix de productos de

Sodimac.

En línea con lo expuesto en el punto anterior, no se debe descartar que a futuro

operadores extranjeros intenten llegar al mercado local, lo que podría afectar la

participación de Sodimac.

Como atenuante, cabe recordar que hace algunos años ingresó al país Home Depot, la

empresa más grande de mejoramiento del hogar en Estados Unidos, pero al poco

tiempo decidió retirarse del mercado, no generando entonces mayores dificultades a

Sodimac.”

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.

Josefa Calera C.


6.- Tablas de datos y gráficos Sodimac Chile

PrincipalesAntecedentesFinancieros 1

BALANCE 2007 (2) 2008 (2) 2009 (2) 2010 (3) 2011 (3) 2012 (3) 2013 (3)

(millones de $ ) CHGAAP CHGAAP CHGAAP IFRS IFRS IFRS IFRS

Activos Corrientes 310.540 353.516 341.109 394.174 413.541 503.423 485.136Activos No Corrientes 157.296 173.643 167.913 171.226 188.134 219.227 225.014

Total Activos 467.836 527.159 509.022 565.400 601.676 722.650 710.150Pasivos Corrientes 235.819 237.948 157.316 220.680 286.071 383.876 264.890Pasivos No Corrientes 25.904 59.423 95.958 77.247 66.569 63.863 120.690Patrimonio de la controladora 195.966 217.984 244.317 255.627 237.463 263.341 312.942Participaciones no controladoras 10.148 11.803 11.430 11.845 11.573 11.570 11.628

Total Pasivos y Patrimonio 467.836 527.159 509.022 565.400 601.676 722.650 710.150

Estado de ResultadosIngresos de Explotación 1.027.526 1.116.671 1.064.942 1.241.003 1.393.723 1.591.852 1.731.804Variación 17,2% 8,7% -4,6% 16,5% 12,3% 14,2% 8,8%Resultado operacional 58.496 54.988 50.989 99.407 104.296 108.980 113.927% sobre Ingresos 5,7% 4,9% 4,8% 8,0% 7,5% 6,8% 6,6%EBITDA 69.285 70.096 69.400 121.083 128.632 134.038 143.889% sobre Ingresos 6,7% 6,3% 6,5% 9,8% 9,2% 8,4% 8,3%Gastos Financieros -3.098 -7.076 -6.236 -6.514 -5.430 -9.740 -7.761Resultado No Operacional -4.950 -3.578 -9.738 -5.414 2.152 -5.135 -6.276

Utilidad del controlador 48.513 41.045 33.703 76.537 84.287 83.103 85.753% sobre Ingresos 4,7% 3,7% 3,2% 6,2% 6,0% 5,2% 5,0%

Indicadores FinancierosEndeudamiento 1,3 1,4 1,0 1,1 1,4 1,6 1,2Endeudamiento Financiero 0,5 0,6 0,4 0,3 0,3 0,4 0,3Cobertura Gastos Financieros 18,3 8,3 7,6 15,4 20,6 11,7 14,9

NOTAS:1) Cifras se exponen consolidadas a contar del año 2007, año desde el cual SODIMAC S.A. consolida con Imperial S.A.

2) Cifras bajo normas chilenas de contabilidad, son expresadas en moneda de diciembre de 2009, que corresponde al último reporte oficial bajo dicha normativa.

3) Cifras bajo normas internacionales de contabilidad (IFRS), expresadas en moneda de cada año.


ESTADOS DE RESULTADOS(En millones de pesos) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 CACIngresos de actividades ordinarias 587.684 709.114 775.611 876.357 1.027.526 1.116.671 1.064.942 1.241.003 1.393.723 1.591.852 1.731.804 11,4%Costo de ventas (413.764) (534.928) (578.946) (642.395) (750.954) (821.716) (772.824) (881.439) (992.215) (1.133.748) (1.219.403)Ganancia bruta 173.920 174.186 196.666 233.961 276.572 294.955 292.118 359.565 401.508 458.104 512.400Costos de distribución (34.284) (41.332) (30.002) (35.498)Gastos de administración (135.572) (141.196) (156.855) (180.632) (218.076) (239.967) (241.129) (193.481) (217.838) (293.319) (333.309)Otros gastos, por función (32.393) (38.112) (25.803) (29.666) 11,5%Otras ganancias (pérdidas) 100 (1.382) (2.576) (1.979) (2.290) (2.937) (3.081) (2.400) 9.085 798 1.491Ingresos financieros 394 2.205 1.563 2.533 2.419 3.816 3.370 1.687 3.635 2.393 4.849Costos financieros (7.986) (7.068) (5.823) (3.455) (3.098) (7.076) (6.236) (6.514) (5.213) (9.740) (7.761)Diferencias de cambio (1.299) 478 231 (370) 745 (37) 806 3.032 (2.849) 3.031 (2.790)Resultados por unidades de reajuste (398) (1.383) (1.650) 1.566 (2.726) 2.655 (4.596) (1.219) (2.434) (1.618) (2.065)Ganancia (pérdida) antes de impuestos 29.159 25.840 31.556 51.624 53.546 51.410 41.251 93.992 106.448 103.844 107.651 14,0%Gasto por impuestos a las ganancias (4.768) 786 1.933 (4.470) (3.657) (8.709) (6.484) (14.622) (20.619) (19.204) (20.718)Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas 24.391 26.626 33.490 47.154 49.889 42.701 34.767 79.370 85.829 84.640 86.933 13,6%Ganancia (pérdida) 24.391 26.626 33.490 47.154 49.889 42.701 34.767 79.370 85.829 84.640 86.933 13,6%

Ganancia (pérdida), atribuible a los propietarios de la controladora 24.259 26.626 33.490 47.154 48.513 41.045 33.703 76.537 84.287 83.103 85.753 13,5%Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones no controladoras 132 0 0 0 1.376 1.656 1.064 2.832 1.541 1.537 1.180 24,5%Ganancia (pérdida) 24.391 26.626 33.490 47.154 49.889 42.701 34.767 79.370 85.829 84.640 86.933 13,6%

OTROS ANTECEDENTES

Resultado Operacional (4) 38.348 32.990 39.811 53.329 58.496 54.988 50.989 99.407 104.225 108.980 113.927 11,5%

EBITDA 48.084 39.184 45.529 61.848 69.285 70.096 69.400 121.083 128.561 134.038 143.889 11,6%

(1): Para regis trar el negocio de reta i l como ta l , se presentan hasta el año 2003 los resul tados consol idados . El año 2004 se produce la divis ión

de la empresa, separando el negocio de reta i l del inmobi l iario y de invers iones . Debido a la divis ión, la sociedad ya no consol ida estados

financieros . El mismo año 2004, se produce la fus ión del negocio de reta i l con Homestore. El año 2007 Sodimac comienza a consol idar el 60%

de la operación de Imperia l S.A.

2) Ci fras bajo normas chi lenas de contabi l idad, son expresadas en moneda de diciembre de 2009, que corresponde a l úl timo reporte oficia l ba jo dicha normativa.

3) Ci fras bajo normas internacionales de contabi l idad (IFRS), expresadas en moneda de cada año.

4) Corresponde a la suma de: Ganancia Bruta + Costos de dis tribución + gastos de adminis tración + Otros gastos por función

CHGAAP (2) IFRS (3)


ESTADOS DE RESULTADOS(Porcentaje sobre Ingresos) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Ingresos de actividades ordinarias 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%Costo de ventas -70,4% -75,4% -74,6% -73,3% -73,1% -73,6% -72,6% -71,0% -71,2% -71,2% -70,4%Ganancia bruta 29,6% 24,6% 25,4% 26,7% 26,9% 26,4% 27,4% 29,0% 28,8% 28,8% 29,6%Costos de distribución -2,8% -3,0% -1,9% -2,0%Gastos de administración -23,1% -19,9% -20,2% -20,6% -21,2% -21,5% -22,6% -15,6% -15,6% -18,4% -19,2%Otros gastos, por función -2,6% -2,7% -1,6% -1,7%Otras ganancias (pérdidas) 0,0% -0,2% -0,3% -0,2% -0,2% -0,3% -0,3% -0,2% 0,7% 0,1% 0,1%Ingresos financieros 0,1% 0,3% 0,2% 0,3% 0,2% 0,3% 0,3% 0,1% 0,3% 0,2% 0,3%Costos financieros -1,4% -1,0% -0,8% -0,4% -0,3% -0,6% -0,6% -0,5% -0,4% -0,6% -0,4%Diferencias de cambio -0,2% 0,1% 0,0% 0,0% 0,1% 0,0% 0,1% 0,2% -0,2% 0,2% -0,2%Resultados por unidades de reajuste -0,1% -0,2% -0,2% 0,2% -0,3% 0,2% -0,4% -0,1% -0,2% -0,1% -0,1%Ganancia (pérdida) antes de impuestos 5,0% 3,6% 4,1% 5,9% 5,2% 4,6% 3,9% 7,6% 7,6% 6,5% 6,2%Gasto por impuestos a las ganancias -0,8% 0,1% 0,2% -0,5% -0,4% -0,8% -0,6% -1,2% -1,5% -1,2% -1,2%Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas 4,2% 3,8% 4,3% 5,4% 4,9% 3,8% 3,3% 6,4% 6,2% 5,3% 5,0%Ganancia (pérdida) 4,2% 3,8% 4,3% 5,4% 4,9% 3,8% 3,3% 6,4% 6,2% 5,3% 5,0%

Ganancia (pérdida), atribuible a los propietarios de la controladora 4,1% 3,8% 4,3% 5,4% 4,7% 3,7% 3,2% 6,2% 6,0% 5,2% 5,0%Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones no controladoras 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,1% 0,2% 0,1% 0,1% 0,1%Ganancia (pérdida) 4,2% 3,8% 4,3% 5,4% 4,9% 3,8% 3,3% 6,4% 6,2% 5,3% 5,0%

OTROS ANTECEDENTESResultado Operacional 6,5% 4,7% 5,1% 6,1% 5,7% 4,9% 4,8% 8,0% 7,5% 6,8% 6,6%

EBITDA 8,2% 5,5% 5,9% 7,1% 6,7% 6,3% 6,5% 9,8% 9,2% 8,4% 8,3%

CHGAAP IFRS

INDICADORES ANUALES2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Rentabilidad Patrimonial (%) - ROE 20,87% 18,59% 18,62% 25,59% 26,10% 19,83% 14,58% 29,26% 32,64% 31,72% 28,61%Rentabilidad sobre Activo Total (%) 7,06% 6,75% 8,36% 12,35% 11,38% 8,25% 6,51% 14,25% 14,44% 12,55% 11,97%ROA (Res. Operac. / Activos totales promedio) 11,16% 8,37% 9,94% 13,97% 13,73% 11,05% 9,84% 18,50% 17,86% 16,46% 15,90%Endeudamiento (veces) 2,1 1,5 1,0 1,2 1,3 1,3 1,0 1,1 1,4 1,6 1,2 Endeudamiento Financiero (veces) 1,3 0,8 0,3 0,3 0,5 0,6 0,4 0,3 0,3 0,5 0,3 Cobertura de gastos financieros 4,7 4,7 6,4 15,9 18,3 8,3 7,6 15,4 20,6 11,7 14,9 Deuda Financiera / EBITDA 3,2 3,5 1,3 1,0 1,4 1,8 1,4 0,6 0,6 0,9 0,7 Liquidez (veces) 1,5 1,2 1,4 1,4 1,3 1,5 2,2 1,8 1,4 1,3 1,8 Utilidad/Acción ($ reales) 367,0 1,2 1,5 2,1 2,2 1,9 1,5 3,3 4,7 4,7 4,8

CHGAAP IFRS

SUPERFICIE DE VENTA 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Mts2 (miles) 355 362 384 417 494 544 538 553 581 652 676Ingresos en MM$ 587.684 709.114 775.611 876.357 1.027.526 1.116.671 1.064.942 1.241.003 1.393.723 1.591.852 1.731.804Ingresos en M$/M2 1.656,72 1.958,00 2.018,75 2.103,53 2.078,50 2.053,08 1.980,38 2.243,39 2.397,74 2.440,60 2.562,81


BALANCES GENERALES (1)

(En millones de pesos) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013ACTIVOSActivos Corrientes

Efectivo y equivalentes al efectivo 8.424 7.313 13.889 10.846 8.809 3.036 39.018 7.830 12.668 21.505 21.017Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corriente 121.052 47.581 50.416 64.871 96.540 90.323 80.183 101.717 119.777 137.956 135.265Inventarios 89.442 125.728 121.648 139.483 163.190 222.871 179.211 214.368 221.734 290.076 263.332Otros Activos, Corrientes 15.034 33.023 31.957 38.716 42.002 37.285 42.697 70.259 59.362 53.886 65.522

Activos corrientes totales 233.951 213.646 217.910 253.916 310.540 353.516 341.109 394.174 413.541 503.423 485.136

Activos no CorrientesPropiedades, plantas y equipos 117.556 23.786 30.349 51.992 69.399 117.178 114.118 113.977 131.414 161.172 165.572Otros activos no corrientes 14.730 185.041 130.521 78.643 87.897 56.465 53.795 57.249 56.721 58.055 59.441

Activos no corrientes totales 132.287 208.827 160.869 130.635 157.296 173.643 167.913 171.226 188.134 219.227 225.014Activos totales 366.238 422.472 378.780 384.551 467.836 527.159 509.022 565.400 601.676 722.650 710.150

Pasivos CorrientesOtros pasivos financieros corrientes 8.889 2.468 2.135 1.440 998 833 622 0 60 118 175Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 75.655 93.082 105.554 114.376 127.750 107.358 117.283 143.013 175.878 190.294 183.548Otros pasivos corrientes 66.605 82.497 53.146 65.269 107.071 129.757 39.411 77.667 110.133 193.465 81.167

Pasivos corrientes totales 151.150 178.047 160.835 181.085 235.819 237.948 157.316 220.680 286.071 383.876 264.890

Pasivos no CorrientesOtros pasivos financieros no corrientes 93.549 77.464 25.085 24.785 24.281 55.097 91.376 68.782 28.054 27.961 84.941Otros 1.751 21 43 2.916 1.623 4.326 4.583 8.466 38.515 35.902 35.749

Pasivos no corrientes totales 95.300 77.485 25.127 27.701 25.904 59.423 95.958 77.247 66.569 63.863 120.690Total Pasivos 246.450 255.533 185.962 208.786 261.722 297.371 253.275 297.928 352.640 447.739 385.580

Patrimonio Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 119.582 166.940 192.818 175.765 195.966 217.984 244.317 255.627 237.463 263.341 312.942

Participaciones no controladoras 206 0 0 0 10.148 11.803 11.430 11.845 11.573 11.570 11.628Patrimonio total 119.788 166.940 192.818 175.765 206.114 229.788 255.747 267.472 249.036 274.911 324.570Patrimonio y pasivos totales 366.238 422.472 378.780 384.551 467.836 527.159 509.022 565.400 601.676 722.650 710.150

(1): Para regis trar el negocio de reta i l como ta l , se presentan hasta el año 2003 los resul tados consol idados . El año 2004 se produce la divis ión

de la empresa, separando el negocio de reta i l del inmobi l iario y de invers iones . Debido a la divis ión, la sociedad ya no consol ida estados

financieros . El mismo año 2004, se produce la fus ión del negocio de reta i l con Homestore. El año 2007 Sodimac comienza a consol idar el 60%

de la operación de Imperia l S.A.

2) Ci fras bajo normas chi lenas de contabi l idad, son expresadas en moneda de diciembre de 2009, que corresponde a l úl timo reporte oficia l ba jo dicha normativa.

3) Ci fras bajo normas internacionales de contabi l idad (IFRS), expresadas en moneda de cada año.

CHGAAP (2) IFRS (3)


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6. Revista Capital Nº 194. Sodimac ¿Cómo andamos por casa? Diciembre de 2006.

7. www.clarin.com. “Home Depot, de Los Andes a las Pampas” publicado el 20 de septiembre de 1998.

8. Revista Trend Management, Volumen 6, Mayo 2004. Errores de empresas internacionales en Chile.

9. Release 4Q 13 SACI Falabella, publicado en www.falabella.com

10. www.colliers.cl. Noticias julio de 2007.

11. www.df.cl Noticias mayo y junio de 2013.

12. www.economiaynegocios.cl . “Falabella, Sodimac y Tottus entre los 20 retails que poseen las

marcas más valiosas de Lationamérica” (8 de abril de 2014)

13. www.imf.org . Perspectivas de la economía mundial: la recuperación se afianza, pero sigue siendo

despareja.

14. Memoria Anual 2012 SACI Falabella

15. Presentación de Resultados 2013 SACI Falabella publicada en www.falabella.com

16. Presentaciones 2013 Y 2014 SACI Falabella en www.falabella.cl

17. Fitch Ratings. Análisis de riego Sodimac S.A. Agosto de 2013

18. Humphreys: Análisis de riesgo Sodimac S.A. Agosto de 2013.

19. Diario La Tercera. 14 de agosto de 2011.

20. Press Release Cencosud 4º Trimestre 2013. www.cencosud.cl

21. Páginas www.construmart.cl y www.mts.cl

22. Antecedentes grandes competidores mundiales: www.capitaliq.com

Este caso ha sido preparado por la Gerencia de Finanzas Corporativa de Sodimac S.A. para el profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile, señor Nicolás Majluf Sapag.

Cualquier consulta contactar a Daniel Lazo Varas, Gerente de Administración y Finanzas Corporativas [email protected]

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Caso Práctico Sodimac S.a. 2013

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