CASO ZARA

Hechos Relevantes:

Zara es una   marca de Inditex, la primera tienda nació en 1974.

Zara ofrece ropa con tendencia de calidad media a un público femenino,

adolescente, masculino e infantil.

El grupo Zara forma parte de “holding” español Inditex con cuatro ramas. 19

fabricantes, 6 distribuidores, una oficina de representación en China y Zara Holding

que posee 11 filiales en otros tantos países.

Posee más de mil tiendas en sesenta países de Europa, Asia y América.   Zara, es

un minorista de ropa español, produce “moda para las masas” de jóvenes urbanos y

modernos.

La empresa tiene 1500 establecimientos repartidos en 64 países en Europa, Asia y

América.

Muchas de sus inversiones, se dedican a la apertura de tiendas, y se destinan a la

logística de entrada y a la de salida. Así mismo, el número de diseñadores, y el

sistema de comunicación continua de las tiendas significa darle mayor importancia

relativa a las actividades de apoyo.

Zara produce apenas el 10% en sus talleres el resto lo producen pequeños

fabricantes que están situados en los alrededores de la misma marca.

La utilización de tiendas propias y franquiciadas han hecho que Zara tenga una

disminución en costos del 30%.

Definición del Problema:

El problema de Zara radica en su diseño organizacional específicamente en su

integración vertical que comprende desde el diseño hasta la gestión de tiendas, lo que

significa costos elevados para la compañía, su publicidad es limitada y tienen pocas

promociones y su estructura administrativa es muy centralizada en el centro de La

Coruña y la mayoría de los centros son en propiedad.

Propuestas de solución:

Elaborar una estructura organizacional totalmente horizontal.

Elaborar una estructura organizacional mixta, (vertical y horizontal), departamentalizando

geográficamente.

Descentralizar únicamente las funciones de investigación y gestión de tiendas, para

minimizar costos.

Capacitar constantemente al personal para garantizar el logro de los objetivos estratégicos

de la compañía.

Solución escogida:

A criterio personal la mejor decisión es diseñar una estructura organizacional mixta, (vertical y

horizontal), departamentalizando geográficamente.   Por otro lado la descentralización debe de

darse únicamente las funciones de investigación y gestión de tiendas, ya que la parte de

producción es más factible que esté centralizado en la Coruña, debido a la inversión que se

hizo en el sistema de fabricación, centro de logística y tecnología y además los procesos están

siendo eficientes y eficaces.

Evaluación de las propuestas:

ALTERNATIVAS PROS CONTRAS

Diseñar una estructura

organizacional totalmente

horizontal

Mayor eficiencia y eficacia

en el manejo de

problemas específicos.

Satisface de mejor

manera las necesidades

de mercados geográficos

unidos.

Descentraliza funciones,

minimizando costos.

No se puede delegar el

control del proceso de

producción

Falta de uniformidad en

las decisiones.

Insuficiente

aprovechamiento de los

especialistas

generalmente están

concentrados en las

oficinas centrales.

Falta de equipo

apropiado.

La información se puede

desviar en el camino.

Diseñar una estructura

organizacional  mixta

(vertical y horizontal.

La compañía esta

geográficamente dispersa.

Sensación de aislamiento

de otras áreas.

Satisface de mejor

manera las necesidades

de mercados geográficos

únicos.

Se duplican funciones

departamentalizando

geográficamente.

Descentralizando

únicamente las funciones

de gestión y tienda para

minimizar costos.

Minimiza costos de

investigación y gestión.

Disminuye los atrasos

causados por llamadas

telefónicas.

Reduce la necesidad de

papeleo en las oficinas

centrales.

Es imposilble tanto la

centralización como la

descentralización

completa.

Que la información se

desvié en el camino.

Al descentralizar se debe

de capacitar.

Se pueden reducir los

gastos de coordinación

debido a la mayor

autonomía en la toma de

decisiones.

Capacitar constantemente

al personal para

garantizar el logro de los

objetivos estratégicos de

la compañía

Contar con personal

capacitado para el mejor

desempeño de sus

funciones.

Constante actualización

del personal para

garantizar el logro de los

objetivos de la empresa.

Que no se obtengan los

resultados esperados de

la capacitación.

Alta inversión para

capacitar al personal.

No se puede retener al

personal después de

capacitado.

Implementación de la solución escogida.

Objetivos:

Diseñar una estructura organizacional vertical y horizontal, tomando en cuenta una

departamentalización geográfica y descentralización de funciones, con la finalidad

de minimizar costos y optimizar los recursos materiales y humanos.

Elaborar un plan de capacitación, para contar con el personal idóneo al momento de

descentralizar las funciones y garantizar el logro de los objetivos estratégicos de la

compañía.

Estrategias:

Departamentalización geográfica.

Descentralizar funciones.

 Capacitar al personal.

Indicadores:

Estructura organizacional: organigrama, cadena de mando, tramo de control,

departamentalización geográfica y descentralización.

Evaluación del programa de capacitación.

Actividades:

Elaboración del diseño organizacional.

Planeación de capacitación del personal.

Responsables:

Gerente General, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Producción y logística,

Gerente de Mercadeo.