Caso3 Xerox - V05

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ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA EN DIRECCION DE SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION

CASO 3: Xerox –

Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información

Global

Trabajo como parte del curso de:

GERENCIA DE PROYECTOS EN SI/TI

Desarrollado por los alumnos:

Tocto Chinchay, Eugenio

Rabines Sánchez, Carlos

Ojeda Merino, José Luis

Saz García, Gerardo

Solorzano, Díaz Percy

Lima, 7 de noviembre de 2011



CASO 3: Xerox – Outsourcing de Recursos de Tecnología de Información Global.

Gerencia de Proyectos en SI/TI Pag. 2

Tabla de contenido

XEROX – OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN GLOBAL ......... 3

1 INFORMACION DEL CASO. ............................................................................................... 3

1.1 Antecedentes. .................................................................................................... 3

2 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA. ................................................................................... 4

2.1 Situación del CIM (Corporate Information Management). ............................... 4

3 LA SOLUCION ADOPTADA POR XEROX. ........................................................................... 5

3.1 El Proyecto IM 2000. .......................................................................................... 5

3.2 La decisión de Tercerizar. .................................................................................. 5

3.3 Características principales de la tercerización adoptada. ................................. 7 3.4 El “espíritu” del contrato. .................................................................................. 7

3.5 Puntos Importantes del Contrato ...................................................................... 8

3.6 El proceso de implantación ................................................................................ 9

4 RESULTADOS DEL ACUERDO ......................................................................................... 10

4.1 Lo que se hizo bien en la solución adoptada. .................................................. 10

4.2 Los riesgos de la solución adoptada. ............................................................... 11

5 PENSAMIENTOS FINALES ............................................................................................... 12

6 LOS AÑOS SIGUIENTES .................................................................................................. 12

8 FUENTES ........................................................................................................................ 14





XEROX – OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN GLOBAL

1 INFORMACION DEL CASO.

1.1 Antecedentes.

Xerox es una empresa global orientada al mercado mundial del procesamiento de

documentos, desarrolla, fabrica, comercializa, da servicio y financia un rango completo

de productos y servicios diseñados para hacer las oficinas del mundo más productivas.

Los principales hitos de su historia desde 1959 hasta los 80 son:

1959 – La copiadora Modelo 914, es introducido al mercado

1970 – Xerox tiene un absoluto dominio del Mercado con el control del 80% del

mismo

1975 – Xerox empieza a enfrentar problemas legales por lo que llega a perder su

protección de patente.

1976-1982 – debido a la aparición de competidores la participación en el mercado

de Xerox en el mercado de los estados unidos baja al 13%

1980 – Xerox decide enfocarse en el liderazgo a través de la calidad.

Situación de la compañía en los años 90

A inicios de los 90, el desempeño corporativo global de Xerox había disminuido, por lo

que el CEO Paul Allaire anunció una importante reorganización. Se estableció que cada

división de Xerox tendría la responsabilidad final por un conjunto de productos y

servicios, un conjunto de segmentos primarios de mercado, un conjunto identificable

de competidores, un estado de resultados y un balance general. El CEO Allaire dijo:

“…si quieres cambiar una compañía, deberás cambiar más que esto (la estructura

formal). Está la estructura formal y luego está la manera en que realmente funciona

una compañía. Hay que cambiar la manera en que realmente funciona”.

Xerox vendió sus negocios financieros para enfocarse, según su CEO “en nuestro

negocio de procesamiento de documentos”. A finales de 1993 Xerox anunció la





reducción de su fuerza laboral en el procesamiento de documentos en 10% durante los

dos o tres años siguientes.

En resumen, se toman las siguientes decisiones de reestructuración:

Xerox debe estar más cerca del cliente.

Enfocarse fundamentalmente en su negocio central: procesamiento de

documentos.

Énfasis en el Benchmarking.

Reducción de la fuerza laboral.

2 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA.

2.1 Situación del CIM (Corporate Information Management).

A inicios de los 70, Xerox estableció el Corporate Information Management (CIM),

posteriormente en 1987, todo lo relativo a centro de datos y redes fue trasladado a

una División separada denominada General Services Division, definiéndose la nueva

misión del CIM como “Desarrollar la estrategia de TI para Xerox y asegurarnos que sea

implementada en todas las unidades de negocios.” Sin embargo y a pesar de contar

con un presupuesto de $500 millones de dólares, Patricia Barron la directora de CIM

comprendió que no podía cumplir con la misión. Barron contrató una firma consultora

cuyas conclusiones fueron las siguientes:

No existía una coordinación para el control de los millones gastados cada año.

No existía una gerencia corporativa para priorizar las inversiones en IM

CIM no estaba adecuadamente posicionada en Xerox, era un “jugador periférico”

en el cuadro de gestión.

Habían muchos esfuerzos redundantes y superpuestos.

No se contaba con mecanismos efectivos para el desarrollo del personal.

En 1993, Patricia Wallintong recibió la autoridad para manejar IM con la idea de

centralizar los esfuerzos de alinear IM a la dirección que estaba tomando la compañía.

Para ella quedó claro que a pesar de los esfuerzos de CIM para apoyar la nueva





estructura divisional de Xerox, los sistemas de información existentes eran

inadecuados.

Los hallazgos de Wallintong eran alarmantes:

Los gastos de IM en 1992 fueron de $670 millones de dólares.

El pronóstico de crecimiento de este gasto para finales de los 90 era de 1,000

millones.

Estos gastos estaban alrededor del 3.7% de los ingresos totales de Xerox

3 LA SOLUCION ADOPTADA POR XEROX.

3.1 El Proyecto IM 2000.

Para solucionar los problemas presentados se comenzó el Proyecto IM 2000, cuya

meta era llevar IM a una nueva Infraestructura de Sistemas de Información.

Este proyecto se planteó las siguientes estrategias:

Reducir/Redirigir: Reducir costos, controlando el gasto en sistemas legados, y una

parte de los ahorros sería utilizada para financiar nuevas aplicaciones.

Gerencia de infraestructura: Trasladar la estructura a cliente servidor.

Apalancar recursos IM a nivel mundial: Creando una biblioteca de módulos básicos.

Soluciones dirigidas a los procesos de negocios: La cartera actual de aplicaciones

debía ser retirada o reemplazada.

3.2 La decisión de Tercerizar.

La dificultades internas tales como los problemas entre IM y sus clientes internos, losaltos costos del hardware (55 millones de dólares), el hecho que a IM se le viera como

un “centro de gastos” y no como una inversión que brinda retorno y valor agregado al

negocio, dejó claro a la Gerencia que los intentos de resolver los problemas sin ayuda

externa, no alcanzarían para lograr las metas propuestas, por ello se pensó en

tercerizar las labores de IM.

Los motivos por los que influyeron en la decisión de la tercerización fueron:





No se contaban con los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura

futura y rediseño de procesos (recursos humanos y tecnológicos tales como

hardware, software y Sistemas).

Dado que era difícil determinar un nivel de gasto apropiado, se entendía quecuando se empieza a gastar dinero fuera, se es más consiente de cuánto dinero se

gasta.

Se requería de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban un

ambiente más competitivo y la empresa estaba forzada a adaptarse rápidamente.

El valor real de la tercerización era que Xerox podía avanzar al futuro rápidamente.

Dedicación al core del negocio acorde con la nueva visión de la empresa, no

dejando de lado el monitoreo y control de las actividades tercerizadas, trayendo

como resultante una adecuada administración de los recursos y servicios brindados

(acuerdos de nivel de servicio – SLAs y ratios e indicadores).

Obsolescencia tecnológica de los activos de TI que inducia a renovación

permanente y constante con la finalidad de brindar un servicio adecuado a los

clientes.

Entre los beneficios que encontrarían con la tercerización fue:

Financiamiento rápido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de

TI, así Xerox tendría la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo

hacia la nueva infraestructura.

Consolidación de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware,

licencias de software, medios y personal de apoyo. (en más de en un 50% respecto

a los gastos de IM en 1992 versus el contrato a celebrar). El personal de IM que quedaría en Xerox, podían enfocarse en el desarrollo de una

nueva infraestructura de TI.

Se esperaba capitalizar la experiencia en TI del proveedor externo.

Asimismo Xerox se convenció que el desarrollo y mantenimiento de tecnologías de

información, no era una “Core competencia” y que por lo tanto este proceso podía ser

tercerizado.





Para encontrar al socio, Xerox fue claro en mostrar la complejidad del servicio

requerido (hardware, software y servicios asociados), de ese modo la mayoría de los

postores potenciales se alejaron (pequeñas/medianas empresas o consorcios). No se

trataba de manejar sólo un centro de datos, se requería soluciones de red einfraestructura a escala mundial.

Xerox se decidió por EDS (Electronic Data Systems Corp), aun cuando la cultura de esta

empresa era diferente que Xerox en muchos sentidos, se consideraba que eso podría

incluso ser una ventaja para el acuerdo.

3.3 Características principales de la tercerización adoptada.

El acuerdo comprendía:

$3,200 millones por 10 años

Transferir $170 millones en activos

1900 personas sería transferidas a EDS

EDS sería responsable de los mainframes, mantener los sistemas legados, manejar

las comunicaciones de voz y datos.

3.4 El “espíritu” del contrato.

El equipo central de tercerización de Xerox, formado por Jagdish Dalal (Gerente de

tercerización de Xerox), Richard Bailey y Charles Gillian, se reunía con frecuencia con el

equipo central de EDS, formado por Mike Reed (Gerente de tercerización de EDS), Will

Clark y John Funk con el objeto de lograr una gran integración entre ellos, facilitando

que se vieran como un solo equipo, entendiendo ambos los objetivos de cada

corporación. Reed comentó al respecto “Esto no es una relación cliente/vendedor,

esta no es una relación de proveedor, esta no es una situación de ganar perder, esta es

una relación estratégica”.

El primer artículo del contrato señala el “espíritu” del acuerdo. El objetivo no es la

tercerización, el objetivo es lograr el IM 2000, la tercerización es sólo la primera de un

conjunto integrado de estrategias. El acuerdo brinda los ahorros que permiten la

implementación de las otras estrategias. EDS tiene que cumplir el acuerdo para ayudar

a Xerox para lograr la visión IM 2000. Entender este espíritu facilitó las negociaciones





de un contrato complejo y difícil, sin embargo estas complejidades hicieron que la

transmisión del “espíritu” del negocio sea difícil, para facilitar la comunicación se

elaboró un resumen del contrato que fue circulado a la Gerencia Senior de Xerox para

asegurar que todos entendieran el “espíritu” de la relación. Se intentó usar el contratocomo un repositorio de la “memoria corporativa”, en lugar de un instrumento para

definir fronteras y limitaciones organizacionales. Se esperaba que el “espíritu”

evolucionara a lo largo del tiempo, se acordó ajustar el contrato conforme fuera

necesario para asegurar que reflejara cualquier cambio en el espíritu (ejecución de

adendas progresivas).

Dos temas fueron los que presentaron el mayor desafío para mantener la relación: los

acuerdos de “divorcio” y los temas de precio. El tema de precio se resolvió utilizando

una metodología que se basaba en el benchmarking para garantizar que “los precios

siempre estarían en los niveles del benchmark mundial.

El tema del divorcio fue tratado incluyendo en el contrato cláusulas que protegían

adecuadamente a cada parte en caso de ser necesaria una disolución. Se esperaba que

luego de que se lograra la integración de las dos compañías el divorcio sería difícil ya

que entre otras cosas los empleados que fueron transferidos posiblemente no

quisieran regresar. Dalal subrayó la importancia de no extenderse mucho en temas de

divorcio, “Uno no puede establecer un compromiso basado en la desintegración”. Se

logró un alto nivel de integración, todos estaban claros que todo lo que se haga debe

proporcionar valor a Xerox.

3.5 Puntos Importantes del Contrato

El objetivo era crear un contrato que se ajuste automáticamente a las necesidades

globales actuales. Los mecanismos utilizados para lograr el concepto de “siempre vivo”

incluía:

Cronogramas.

Términos con procesos de renovación "incorporados" (por ejemplo, precio).

Plazos y desempeño separados para propósitos de gerencia (por ejemplo; Manual

de Responsabilidad de Servicio. Manual de Operaciones).





Plazos globales para la vida del contrato separados de los plazos de transición para

facilitar las actividades de transición a tiempo.

Además el contrato mostraba otros términos contractuales muy particulares, debido a

que se trataba de un acuerdo global:

Términos contractuales globales.

Términos de recursos humanos.

Mecanismo de precio: benchmarking e índices.

Gerencia de Nivel de Servicio: Concepto de 'Variación de Nivel de Servicio"

(Adaptación de procesos/herramientas de Calidad Xerox).

Términos de relaciones continuas elaboradas sobre "sociedad" en lugar de

establecer un modelo "comprador/vendedor."

Términos de relación comercial futura.

3.6 El proceso de implantación

A mediados de 1994, la integración de EDS y Xerox estaba avanzando sin

contratiempos, en gran parte debido al sentido de sociedad que se había logrado.

Entre las cosas destacables fue que Xerox identificó el liderazgo que sería transferido aEDS y luego delegar autoridad para que ellos participen en la transición e integración

de sus empleados. Esto hizo que la fecha de transición, cuando las personas y los

activos se mudaron oficialmente a EDS no fuese importante porque todo ya se había

comenzado a mover con anticipación.

Por otro lado EDS había creado una unidad de negocio estratégica global separada,

dedicada solamente a Xerox. Reed estaba tratando de estructurar esta unidad de una

manera no-jerárquica. Él sabía que necesitaba crear un ambiente que fomentara la

cooperación porque, "cuando se tiene un grupo diverso globalmente, no se tiene

alternativa: uno debe cooperar, o no se puede operar”

De acuerdo con Dalal era importante diferenciar tres términos de la tercerización: " La

transición es el evento de oficialmente trasladar activos y personas de IM a EDS; la

migración se refiere a las actividades y procesos que llevan a una exitosa transición; la

integración es el proceso de juntar a las dos compañías a lo largo del tiempo". Dalal y





Reed sabían que el éxito a largo plazo dependía del grado de integración logrado por

las dos organizaciones.

Para que la integración tuviese éxito, se tenían que tratar cinco dimensiones: cultura,

estrategia, estructura, personas y procesos. Se creó un conjunto de equipos EDS/

Xerox para enfocarse en cada una de estas dimensiones desde una perspectiva de

calidad.

4 RESULTADOS DEL ACUERDO

4.1 Lo que se hizo bien en la solución adoptada.

Todo este proceso muestra muchos aciertos, que sentó las bases de un resultado

exitoso, entre ellas podemos mencionar:

Creación de un acuerdo sólido, mediante una relación estratégica de empresas.

Conformación de un equipo de tercerización bilateral bien cohesionado.

El contrato era global y podía ser implantado localmente en cada uno de los 130

países.

Este contrato era la primera estrategia de un proyecto integral de TI: IM 2000.

Campaña informativa del contrato de tercerización en la gerencia Senior de Xerox,

utilizando el resumen del contrato en donde se encuentra el “espíritu” del acuerdo

(alto nivel de comunicación).

El contrato garantizaba que los precios actuales siempre estarían en los niveles del

benchmarking a nivel mundial.

El acuerdo aseguraba la integración de ambas empresas, pero también protegía a

ambas partes en caso de disolución.

Cultura de calidad y actitud de "Equipo Xerox" No limitarse por "está es la manera

como se hace".

Un proceso de implantación claro que contemplaba cinco dimensiones: cultura,

estrategia, estructura, personas y procesos.





4.2 Los riesgos de la solución adoptada.

A pesar de todo el esfuerzo, existen riesgos para este acuerdo global, entre otros

podemos mencionar:

Poca experiencia mundial en este tipo de acuerdo ya que se trata del primer

contrato de tercerización de TI a implantarse a escala global (al momento de

realizarse el convenio no existía referente anterior).

A pesar del “espíritu” del acuerdo y los procesos de integración cuidadosamente

pensados, un acuerdo de 10 años, puede desgastar la relación entre ambas

compañías si no se logran los objetivos (si bien es cierto el largo plazo incide en el

tema de costos pero un periodo de tiempo menor brindaría poder de cambio en

caso de presentarse problemas irreversibles).

La continuidad en el tiempo de EDS. Si bien EDS era una compañía fuerte, el

acuerdo con Xerox no impide que EDS pueda ser absorbida o comprada por otra

empresa, que podría ser competencia de Xerox.

Incremento de los costos de no lograrse sustituir los sistemas legados por nuevas

soluciones de negocios luego de los 10 años establecidos.

Se puede estar transfiriendo a EDS mucho del talento que Xerox necesita para la

innovación que busca.

A pesar de los esfuerzos, se pueden manifestar las diferencias culturales

(conservadora EDS, más liberal Xerox).

Los diferentes países tenían leyes de recursos humanos diferentes que afectan los

asuntos laborales.

Diferencia de leyes de transferencia de activos en cada país.

La transferencia de propiedad intelectual, como el software, podía crear

obligaciones legales inesperadas.

Dificultades en el trato con las compañías telefónicas locales.





5 PENSAMIENTOS FINALES

Un acuerdo de tercerización de un proceso que si bien no es “core business”, pero

es importante para el éxito del negocio, es un proceso complejo y con diversos

riesgos, algunos incluso difíciles de prever.

Se requiere mucho tiempo para negociar y ejecutar de manera efectiva un tipo de

relación como la planteada entre Xerox y EDS.

Administrar los detalles es un factor crítico, un pequeño problema se puede

convertir en un grande si no se maneja adecuadamente.

Los contratos de Outsourcing global está compuesto de acuerdos muy complejos.

Se necesita, para tener éxito en estos acuerdos, desarrollar relaciones de largo

plazo.

6 LOS AÑOS SIGUIENTES

En los años siguientes, el desarrollo del acuerdo ha tenido dificultades y muchos de los

riesgos se han manifestado. A continuación se muestran los temas más resaltantes:

En octubre del 2000, las acciones de Xerox se desplomaron , “The Wall Street

Journal” señaló entre los principales “culpables”, la incapacidad de Xerox de

facturar correctamente a sus clientes (Computerworld noviembre del 2000), pero

de manera más detallada se señalaba que el principal problema era que el acuerdo

entre Xerox y EDS no venía funcionando.

El artículo señala: “La separación rígida entre infraestructura y la innovación se ha

mostrado como un riesgo no contemplado, esto se ha visto agravado por el hecho

que el acuerdo de outsourcing entre Xerox y EDS es una barrera contractual entre

las operaciones del sistema heredado y las innovaciones. El contrato con EDS,

Xerox ha deshabilitado la continuidad entre el pasado y el futuro y Xerox lo está

pagando caro.”

A finales de 1998, Xerox dejó de pagar a EDS quién a su vez enjuició por 200

millones de dólares a Xerox.

En el 2001, tres años antes de la conclusión del contrato, Xerox y EDS acordaron

prolongar su Alianza por cinco años más, el cambio en las administraciones hizo





que se recompongan las relaciones, se deje de lados los juicios y se llegue a un feliz

nuevo acuerdo (Relación win-to-win).

En mayo del 2008, HP adquiere EDS por 13,900 millones. HP es el más importante

competidor de Xerox en MPS (Managed Print Services). 2010 Xerox adquiere ACS, una unidad de outsourcing de Hewlett-Packard





8 FUENTES

The Xerox Tragedy by Paul A. Strassmann, Computerworld November 6, 2000

Xerox, EDS sign outsourcing, joint marketing agreements, By Jennifer

DiSabatino, Computerworld November 28, 2001.

IT Analysis – HP and EDS: What does the deal mean for Xerox?. Quocirca is one

of Europe’s leading independent industry analyst firms.

http://www.quocirca.com.

http://www.workforce.com/article/20100525/NEWS01/305259999

http://www.quocirca.com/






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