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afp

A principios de la década del 80, el ingeniero Lo-renzo Zambrano diseñó un sistema computacio-nal de información en la sección de Cemex que estaba a su cargo. Lo hizo con una computa-

dora que compró con su propio dinero, ya que el consejo de administración no tenía fe en la inversión. “Mi jefe no creía en la tecnología y no me aprobó esa compra”, comenta Zambrano en entrevista exclusiva para este reportaje de AméricaEconomía.

Entonces su obsesión era manejar el negocio con la mayor información posible, centralizada en torno suyo. “Recibíamos información con teléfonos satelitales y llenábamos unos formatos

ConCretoadaptableConozca el caso de estudio de IESE sobre la gestión de Lorenzo Zambrano en Cemex y su pionero uso de las TI. Hoy el CEO busca nuevas fórmulas de administración basadas en las redes sociales para enfrentar la crisis financiera. David Cornejo

en la computadora” señala el mexicano. Este aprendizaje le sirvió cuando tras asumir como CEO en 1985 expandió la compañía internacionalmente. Entonces enfrentó el problema de organizar co-municacionalmente una empresa que se tornaba global, con distintos horarios, idiomas y métodos de trabajo. Antes del auge de las multilatinas y sin ejemplos a seguir.

Las estrategias implementadas por Zambrano son analizadas por Pankaj Ghemawat y Alejandro Ruelas-Gossi, académicos de IESE Business School, en dos papers escritos en conjunto. Allí determinan cómo el CEO solucionó la diversidad de la compañía en su expan-sión global en “Building Cemex” y cómo reformuló su estrategia comunicacional tras la crisis financiera de 2008 en “Re-

constructing Cemex”.

Pilares de cementoEn 1992 se conmemoraron los 500 años del descubrimiento de América. Ese mismo año el CEO mexicano fue a la conquista de España: compró las dos principales compañías de cemento ese país, Valenciana y Sansón. Así logró el control del 30% de uno de los mercados más grandes de Europa. La operación fue parte de la estrategia de adquisi-ciones de productoras de cemento que convirtió a la compañía latina en una líder global.

El mexicano Alejandro Ruelas-Gossi resume la estra-

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tegia de ascenso global a través de los conceptos de aggregation y arbitrage. “Aggregation se refiere a sumar países y aumentar el volumen de producción. Arbitrage significa aprovechar las dife-rencias geográficas de costos para lograr ganancias”, reflexiona el académico sobre el paper recién escrito.

Desde 1990 Cemex comenzó su expansión internacional, con pequeñas operaciones en EE.UU., España y Amé-rica Latina. Para 2007 Cemex tenía ya una presencia en cuatro continentes y más de US$ 30.000 millones invertidos en adquisiciones fuera de México, incli-nando sus negocios fuertemente hacia países desarrollados. “Cemex y luego Bimbo son las únicas grandes compañías mexicanas que fueron en esa dirección, mientras que las otras grandes compañías del país se quedaron en su lugar inicial”, comenta para AméricaEconomía el académico Pankaj Ghemawat.

¿Cómo manejó Zambrano una com-pañía multicultural?: instauró su sistema unificado de Tecnologías de la Informa-ción en torno suyo e instauró el inglés como la lengua oficial de la compañía. Así facilitó el flujo de información entre casa matriz y locaciones operacionales dispersas de la compañía. “Una de las ventajas de la centralización alrededor

de Zambrano es la circulación del conocimiento a través del CEO en muchas direcciones”, señala Ghemawat.

De ese modo estandarizó los procesos en todas las plantas alrededor del mundo. “En Es-paña las operaciones estaban atrasadísimas en TI en 1992. Recuerdo que cuando pedí la auditoría de compras me

las trajeron desde un cajón, a mano. La única forma de tener

control de las operaciones es saber lo que está pasando en cada planta”,

dice Zambrano.Apoyado en las TI, Cemex inició un

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FICHA TÉCNICATítulo

Building Cemex &

Restructuring Cemex

Autor

Pankaj Ghemawat y

Alejandro Ruelas-Gossi

Escuela

IESE Business School

Año

2012

proceso de fusión post adquisiciones que para el año 2007 contaba con operacio-nes en 48 países. En su reporte anual de 2007, la compañía celebró los “resultados financieros más fuertes de la historia”. Esto llevó a Cemex a ubicarse en 2007 como la 3ª compañía más grande de cemento a nivel global y la multilatina más exitosa.

Pero ocurrió lo impensable. La depen-dencia de deuda a corto plazo de Cemex para financiar adquisiciones hizo caer drásticamente los números tras la crisis inmobiliaria de EE.UU. de 2008.

Red social de negociosEn 2008 el endeudamiento de Cemex tras su fuerte expansión provocó un descalabro financiero del que aún no sale. Ese año EE.UU., Europa y Austra-lia, representaban 66% de sus ventas. Además, sufrió ese año la expropiación de sus actividades en Venezuela.

“Fue como la tormenta perfecta. Para mí lo importante era animar a la organización en momentos de mucha incertidumbre. Hubo decisiones difí-ciles”, comenta Zambrano, de tiempos de malas cifras financieras y miles de despidos. Entre 2007 y 2009 las ventas de Cemex se desplomaron un 33%.

Según Ruelas-Gossi esta nueva etapa la define el adaptation, la adaptación de una estrategia exitosa ante escenarios de cambio. “Obrar en economías a es-cala no tiene nada que ver con hacerlo en un país desarrollado, donde cada plaza funciona diferente”, comenta el académico.

En este escenario Zambrano decidió cambiar su estrategia de TI aplicada al management, inspirado en las redes sociales. En 2009 compró el sistema denominado Lotus Connections a IBM y lo rebautiza como SHIFT, bajo el lema “cambia la forma de trabajar” (“Shift the way you work”). Antes usó las TI para tener las operaciones centralizadas en torno suyo. Ahora el CEO rompe con el

management tradicional al permitir que las soluciones para la compañía puedan surgir de cualquier empleado, desde cualquier punto de la compañía, en un modelo de innovación abierta.

Esta red permite que las diversas operaciones de Cemex en el mundo compartan conoci-mientos e innovación. Esto a través de diver-sos formatos como microblogging, fotos y videos. Hoy SHIFT tiene más de 22.000 empleados conectados en sus computadoras y desde febrero pasado, desde sus teléfonos móviles e Ipads. “Nos ayuda para que las mejores prácticas se puedan implementar rápidamente en las distintas operaciones. Además permite una mayor horizontalidad de la comunicación”, comenta Zambra-no, atento a lo que surge de SHIFT. En tiempos en que ideas y soluciones es lo que más necesita.

Otro aspecto de la adaptación que comenta Ruelas-Gossi es la diversifi-

cación de la compañía: hoy ya no se especializa sólo en cemento, sino en materiales de construcción. Y en lo financiero, Zambrano renegoció con sus acreedores para postergar sus cuotas y obligaciones hasta 2014. Así logra mantenerse en el top 30 de las mayores

empresas de América Latina, según el rán-king de AméricaE-conomía publicado el mes pasado.

“Pareciera que sólo era buena en economías emer-gentes. ¿Puede ser exitosa en economías desarrolladas?, esa pregunta aún está sin contestar”, comenta Ruelas-Gossi. No obstante, Zambrano sigue apostando a una expansión global que incluye a países de-sarrollados. El actual

desafío es lograr oportunidades de tratos viables en dichos países. “Creo que lo que hemos logrado es por ser muy tole-rantes al riesgo”, comenta Zambrano. Muy atento a las computadoras, que siguen de su lado. n

Ghemawat: Cemex y Bimbo son las únicas mexicanas en mercados desarrollados