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Cinco Decisiones Estratégicas en TI:Convirtiendo la TI en un Activo Estratégico

Los problemas significativos que enfremediante el mismo nivel de pe

ueden ser resueltose los creó.

-Albert Einstein

LA DIFERENCIA entre administración y gobiem iferencia entre un equi-po de fútbol corriendo mástápido y entrenando uipo que da un pasoatrás para analizar su composición y la estrategia álisis puede revelarque el equipo necesita más. entrenadores o necesifa sabilidades diferentesa los jefes del equipo para la toma de decisiones. Si extraer un mayor valorde la TI muy rara vez se logra solamente trabajando ante más tiempo. Lograrmás valor requiere involucrar a personas diferentes en las decisiones TI, diseñando ma­neras nuevas para tomar las decisiones relacionadas con TI, oclesarrollar técnicas nuevaspara implementar las decisiones TI. Los gerentes toman cientos de decisiones cada se-mana -algunas después de un cuidadoso análisisy otras com e de la frenética acti-vidad diaria. El diseño y análisis del gobierno requiere· e un paso atrás de latoma de decisiones diarias, tomando en cuenta el conse' tein y enfocándose enidentificar las decisiones fundamentales a tomarse y.quién es n la mejor posición paratomarlas. .

Como vimos en el Capítulo 1, un gobierno efectivo trata tres puntos:• ¿Cuáles decisiones se debe tomar?• ¿Quién debe tomar estas decisiones?• ¿Cómo tomaremos y monitorearemos estas decisiones?

El capítulo se enfoca en la primera pregunta: ¿Cuáles decisiones? Después de revi­sar las cinco decisiones que se deben tomar, veremos los problemas de gobierno queenfrentan las empresas -no para describir cómo tomar cada decisión sino para identificarlas dimensiones de estas decisiones y los puntos clave que se deben considerar cuando sediseña el gobierno TI. Conforme lea este capítulo pregúntese a sí mismo, ¿Quiénes están

Traducido de: IT GOVERNANCE. How top performers manage IT decisíon rights tor superior results.Por WEILL, Peter y ROSS, Jeanne w.; ed. Harvard Business School Press, USA 2004.

Material didáctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

2 Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico

tomando cada una de estas decisiones en mi empresa, y cuán calificados están para ha­cerIo? También pregunte, ¿Cómo estamos midiendo y monitoreando el desempeño de latoma de decisiones y el valor comercial?

¿Qué decisiones se deben tomar?

Toda empresa debe tratar cinco decisiones TI interrelacionadas: los principios TI, la ar­quitectura TI, la infraestructura TI, las necesidades de aplicación comercial y la inversióny priorización TI. La Figura 2-1 ordena estas decisiones para enfatizar sus interconexionescríticas. Las decisiones sobre los principios TI -al adarar los objetivos empresariales parala TI- establecen la dirección para todas las otras decisiones. Si los principios no estánclaros, es poco probable que las otras decisiones se cohesionen significativamente. Lasdecisiones de la arquitectura TI traducen los principios TI en requerimientos para la inte­gración y estandarización y luego delinean un diagrama técnico para proveer las capaci­dades necesarias. Las decisiones sobre inversión y priorización TI dirigen los recursospara convertir los principios en sistemas.

Las decisiones sobre infraestructura y aplicación puede arriba hacia aba-jo" a partir de los criterios de princi· , arquitectura e inv caso, la infraes-tructura crea las capacidades n rias, y la s capacidades.Con igual frecuencia,lás ades y oportuni ican la necesi-dad de aplicaciones TI, las cuales "reúnen" para osreqtreri ntos de infraestruc-tura. Finalmente, las decisiones de inversión seleccionan y financian las iniciativas deinfraestructura y aplicación, las cuales implementan una arquitectura diseñada para con­tener los principios TI -y finalmente los principios comerciales.

Figura 2-1

Decisiones ClavesparáelGobh~rnoTI

Decisiones sobre principios TIEnunciados de alto nivel sobre cómo se utiliza TI en el negocio

Decisiones sobrearquitectura TI

Organizar la lógica paralas data, aplicaciones y lainfraestructura capturadaen un conjunto de políti­cas, relaciones y opcionestécnicas para lograr laestandarización comercialy técnica y la integracióndeseada

Decisiones sobreinfraestructura TI

Servidos TI centralrnentecoordinados y compartidosque proporcionan la basepara la capacidad TI empre­sarial

Necesidades de lasAflicciones ComercialesEspecificar la necesidadcomercial de comprar o de­sarrollar internamente lascapacidades TI

Decisiones sobreInversión y Priorización TIDecisiones sobre cuánto ydónde invertir en TI, incluyen­do las aprobaciones del pro­yecto y las técnicas de justifi­cación.

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Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico 3

Decisión 1: PrincipiosLas empresas con claridad y enfoque generalmente producen mejores resultados en cual­quier esfuerzo. El lograr un valor comercial promedio por encima del de la industria enTI no es ninguna excepción. Estudio tras estudio demuestran que las empresas que lo­gran un valor comercial superior en TI tienen un pequeño número de principios TI clara­mente articulados. Los principios TI son un conjunto relacionado de enunciados de altonivel sobre cómo se utiliza la TI en el negocio. Una vez articulados, los principios TI sevuelven parte de léxico gerencial de la empresa y se pueden discutir, debatir, sustentar,cambiar y desarrollar. MeadWestvaco, una gran empresa manufacturera que producepapel, envases, productos de consumo yoficiha, y qUítnic:os especializados es un ejemplode cómo una empresa derivó sus principios TI articulando sus expectativas para la TIpara sustentar la estrategia comercial.

Para competir de manera efectiva eIl susm~rcados objetivos, MeadWestvacoimplementó un sistema de planeaciónde rectirsQsempresariales (ERP) para creareficiencias y una cadena deabastecimientocontitnlél.10e~~?~sde la implementaciónERP, la gerencia de MeadWestvaco quería.preserya.rlaseficiencias de los procesos co­merciales más estandariz~dosdelae~~te~a.perd~~~~~.e~~~i~ostenerla valiosadiversidad entre lasu~~~~descomercial~~.Para 199rar~sbjetiv9s;la gerencia enu­meró unnúmero depriIl!¡zjpioscomerciales;

1. Incrementar las economías de escala.2. Estandarizar los procesos y tecnologías siempre que sea apropiado.3. Herramientas comunes y diversidad comercial (uh sistema ERP).4. Control de costos y eficiencia operacional.5. Alineación y grado de respuesta para negociar los requerimientos comerciales.

Estos principioscotnercialesllevaron al siguiehtecoi1jtliútoaep:rÍhcipios TI (eLcualMeadWestvaco llamaobjetlvósde gobierno TI):

1. Costos totaLdepropiedad más bajo obteri.idómedianteunb~l'lchmark.

2. Integridad de la arquitectura.3. Infraestructura consistente y flexible.4. Empleo rápido de aplicaciones .TIuevas.5. Valor y grado de respuesta medido, mejoradoyco:rrtunicado.

La característica de un conjunto de principios TI efectivo es un rastro de evidenciaclaro desde el negocio hasta los principios gerenciales TI. Para MeadWestvaco, la inte­gridad de la arquitecturi (segundo principio TI) provee tanto procesos y tecnologíasestandarizadas (segundo principio comercial) como control de costos y eficiencia opera­cional (cuarto principio comercial); pronto empleo de aplicaciones nuevas (cuarto princi­pio TI) que promueve la alineación y respuesta para negociar los requerimientos comer­ciales (quinto principio comercial); una infraestructura consiste y flexible (tercer princi­pio TI) debe facilitar los cinco principios comerciales. Combinados, los principios comer­ciales y TI de MeadWestvaco proporcionan una dirección clara para utilizar TI para faci­litar una estrategia comercial.

También se pueden utilizar los principios TI como una herramienta para educar alos ejecutivos en la estrategia de la tecnología y decisiones de inversión. MetLife creó unconjunto de siete principios TI para"establecer un entendimiento compartido de la di­rección TI estratégica y para guiar las decisiones tácticas". Los principios TI de MetLifecomunican los valores y los objetivos TI de MetLife. Los principios establecen una posi­ción empresarial que"se puede traducir en políticas estándares y lineamientos específi-

"cos .

4 Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico

1. Facilitar el negocio.2. Asegurar la integridad de la información.3. Crear una visión común del cliente.4. Promocionar la arquitectura del cliente.5. Utilizar los estándares de la industria.6. Re-usar antes que comprar, comprar antes que fabricar.7. Manejar la TI como una inversión.

El funcionario encargado de tecnología en MetLife lideró un equipo para desarrollarestos principios para ayudar al creciente número degerentes no-TI que necesitan tomardecisiones basadas en TI. Los principios reflejan la importancia del intercambio de cono­cimiento en toda la empresa, y ellos han logrado incrementarlá>consciencia de cómo selogra valor comercial a través de la TI. CadaPI"inc:~pio es articulado más aún. Por ejem­plo, para el principio 7 sobre la inversión, "MetI..,if~.ma:I1ejarála TI y los procesos asocia­dos como una cartera de inversión, adoptandoso'~~~s~PTyascuando sean efectivasen costo y retirando tecnología existente cuan~/(/ •....... 8~~íl(Tf(jl:itiva encostqo aceptableen riesgo". En el manual utilizado para artic~lqr(estqJ:?1"iJ1C~~~8S~educaralos gerentes,cada principio es sustentado por un fundameJ1t~yunc()~j~rtt()/deimplicancias.Porejemplo, las implicanciaspara elprincipio 7 inc1~~ert"sed(j15T~/~Tfini1"las responsabili­dades organizacionalespararevisar,.manejar Y1Ua~~e~r~Jal:iílftera"Y"un proceso decambio de procesos dinámico; ..incluye las sigui(jn~tset~.Ra.s:surgimiento,adopción/estándar, rechazo, excepción/retir%caso y descen1di~tltes",

Los principiosTI debendefinir la conducta deseá~le~~Iltoparalos Rrofesionales TIcomo los usuariosTI. Por ejemplo, en MetLife, los eJ1~ar~a~As~edesarrollarlos sistemasy sus socios comerciales aprenden del principio 6 qUT~TtI..,i~~.R~efierere-usar las capaci­dades TI existentes enlugardecomprar componente~~~si~tT~~Sd:l.uevos;Los encarga­dos del desarrollo entiendenqueproponer la compra~.:uryi~i~~e;xrrac8ncapacidadsimi­lar a la de un sistema existente exjgirá una justificación:~óli(.i.a;iLosl.lsl.larioscomerciales

aprenden a aceptar que sus opciones sobre la.tecnolqgía;~onnmitadas.

Además de los principios TI que aclaran Iascondüclasdeseables, MetLife yMeadWestvaco tienen principios específicos queguía.J."l.Ia.sopciones de gestión. Estosprincipios son específicos para las estrategias empresariales individuales. Nosotros su­gerimos que los principios TI detallados deben. adararpor lo menos tres expectativaspara la TI de una empresa.

1. ¿Cuál es el modelo de operación deseado por la empresa?2. ¿Cómo es que la TI apoyará al modelo de.qperación deseado?3. ¿Cómo se financiará?

Las primeras dos preguntas especifican cómo una empresa desarrolla y entrega pro­ductos y servicios, y aclara los parámetros para las futuras de decisiones de infraestruc­tura y aplicaciones. Las respuestas a estas preguntas se desarrollan para reflejar el apren­dizaje organizacional y las nuevas estrategias comerciales. La tercera pregunta determi­na el amplio criterio para la inversión TI. Específicamente, las inversiones TI se puedenfinanciar centralmente o dentro de las unidades comerciales, o se puede aplicar una com­binación de los dos enfoques. El modelo de financiamiento especifica si las prioridades anivel de toda la empresa toman precedencia sobre las prioridades de unidad comercialen lo relacionado a las decisiones de inversión.

En nuestra experiencia, pocas empresas proporcionan esta clase de claridad a travésde sus principios TI. Dado que los principios proporcionan la dirección para todas lasdecisiones TI, equivocarse en los principios limita la eficacia de las otras cuatro decisio­nes.

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Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico 5

Decisión 2: Arquitectura TIAl aclarar cómo la TI sostiene los principios comerciales, los principios TI establecen ­implícita o explícitamente- los requerimientos para la estandarización e integración delos procesos en una empresa. La arquitectura TI es la lógica organizadora para la data, aplica­ciones e infraestructura, capturada en un conjunto de políticas, relaciones y opciones técnicaspara lograr la deseada estandarización e integración comercial y técnica. Al proporcionar undiagrama para la infraestructura y las aplicaciones (y consecuentemente las decisionesde inversión), las decisiones de arquitectura son primordiales para una efectiva gestión yuso de la TI.

Las empresas necesitan una lógica para organizar la data, aplicaciones e infraestruc­tura porque la integración y la estandarización moldean las capacidades TI. La integra­ción del proceso permite que múltiples unidades comerciales proporcionen una sola caraal cliente o moverse de manera continua de una función (por ejemplo, ventas) a otra (porejemplo, servicio). La clave para la integracióndelpl"oceso a partir de la perspectiva de latecnología es la estandarización de la dat(l-proporcionandQunasola definición y un soloconjunto de características a ser capturadas.con unelé:mentodedata. Conforme esté dis­ponible la data estandarizada, los propietarios delriegociopúnSlen integrar sus procesosde manera efectiva. Por lo tanto, se debe planear elrequerimi~ntode arquitectura. Estacapacidad nunca se da por accidente.

La estandarización del proceso es muy diferentealairitl;Jgración del proceso. Laclave para la estandarización delproceso es la disciglina-adl1)r~nciaalltlasolaII1aneraconsistente de hacer las cosas. La estandarización delprocesoproporcionaprevisibilidady eficiencia,tal como el proceso de cocinar hamburg:t,lesaseijMcDonald's. J)?il.rael traqajodel conocimiento, la estandarización del proceso requiereq:t,letodaslaSigersonas querealizan el proceso utilicen el mismo sistema. AligualquelaestaJ,'ldarización de·la data,la estandarización del proceso nunca sucede por accidente-sedebeplanearé implemen­tar explícitamente explicando y demostrando el valor unayotravez.

La estandarización del proceso y la data sOn las caracte¡"í$ticasprincipalesde la ar­quitectura empresarial. Algunas empresas necesitan una gran cantidad de estandariza­ción del proceso y data. Negocios más diversificadostienen II\uchol1ienos necesidad deestandarización a través de las entidades organizacionales. Npoqstante, estas ~mpresasmás diversificadas pueden beneficiarse de cierta estandarización técnica. La estandari­zación técnica facilita los objetivos comunescomoprocesamierítoefectivo encosto, acuer­dos negociados con los vendedores, y una estandarización de procesos con una fuerteinfluencia en el diseño de la arquitecturaTI.

Los principios TI de MetLife especifican la necesidad de una visión común del clien­te -un requerimiento de estandarización de data. Además, MetLife quiere asegurar laintegridad de la información; utilizar estándares.de la industria; y re-usar antes que com­prar, comprar antes que fabricar. Estos principios determinaron los requerimientos deMetLife para la integración y estandarización, formando la base para la arquitecturaempresarial de MetLife. En la Figura 2-2, se muestra una versión simplificada de la arqui­tectura empresarial de MetLife.

Dado que una visión común del cliente es el requerimiento clave de la estandariza­ción nombrado en los principios TI de MetLife, la data es el centro de su arquitecturaempresaria1. Como consecuencia de varias grandes fusiones, la mayor parte de la datade MetLife está asegurada en aplicaciones TI. El centro de la integración diagramado enla arquitectura empresarial proporciona un acceso centralizada a la data introducida enlas aplicaciones legadas. Juntos la data centralizada y el motor de integración proporcio­na la visión común del cliente prescrita por los principios TI. Las personas interesadastendrán acceso a la data -típicamente los outputs de las aplicaciones- utilizando unaarquitectura portal estandarizada, mostrada en el lado derecho del diagrama.

Figura 2-2

Arquitectura Empresarial de MetUte

Nivel de presentación de aplicación Lógica comercial y nivel de data de la aplicación

Fuente: Adapted from MetLife documents. Used with permission.

...- ,. Gestión de grupos1( •

~Su~c.r!pción y

.\~ --.:::::stradón d,1\ ~ producto

'" Registro del .. Flujo del trabajoEventos servicio

Centro deintegración

Tarifas yLicencias Cálculos Idoneidad

4 ~ ~I // _,,// Formularios y

¡/~// //~ ".,...~qUerimientos

Tienda.de data // ~

operarna, "~ ----+ ~:~:r~iales

Facturación/Pag

;--'...,.,...._-...,...",.,.-,.''''--;,! r Portai:¡ i:.! l' integración! I .,..-.-----. .. Títulos valores yi de la I I derechos

Cliente ..._.1 .1 prese~~ación! i Ingreso a pantalla ~'.r-----"-.~4 y validación ~.-,l. '1 """,: ,~,-

!Registro l Marketin~~J 1"Fabricante +-+ í r ' .... , < ¡ ACORD JUte

I Navegar L.~.u.:~~~ t 4 ..1Búsqueda ~;greso de orden)

Oficina de Ventas ...-+ 1• Sesiones I :suscriPción; ACORD XML

Suscriptor +-+ ICentro de llamadas .-.. I I I Ele?;bilida~..t JI portales.po~

I Ocurrencias~r"---" .,.. - socios

._- -JProveedor de servicio .......

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Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico 7

Los arquitectos TI de MetLife utilizan este diagrama para comunicar a los gerentessenior y los socios comerciales la lógica fundamental para el desarrollo de la TI en MetLife.La arquitectura empresarial guía el desarrollo de aplicaciones nuevas al explicar cómo laTI cumplirá con los principios TI de la empresa. Por ejemplo, la arquitectura empresarialde MetLife abarca los principios del re-uso en la arquitectura de su portal -todas lasaplicaciones utilizarán los mismos estándares para el output de las partes interesadas.Además de proporcionar una visión común del cliente, los almacenes de data centraliza­dos y el motor de integración aumentan la integridad de la información al reducir laredundancia. Por lo tanto, la arquitectura empresarial traduce los principios TI en unavisión clara de cómo la TI facilitará los objetivos comel"¡:iales.

Las arquitecturas empres¡:¡.riáles capturan la lógica organi:zadora en las opciones ypolíticas técnicas. La arquitectura empresarial de MetLife especifici:l.una sola opción téc­nica de alto nivel (un estándar delai.~sI~st?i~)..-7~t~n~ares ACORDpara formatos dedata. La mayoría de opciones técniGi:l.S,1}Oi1,").e.ce~i~a,p§~:t'1:tqnsmitidasalos gerentes senior.Se elaborarán en nivelesmásabai{)e~rl~~l"quitectu~~.Laar9.~itectl.lraempresarial deMetLife elabora una políticaimportante"-cseintroducirántem¡:¡.scomo el registro, navega­ción y otros temas relacionados e~elg~I"tqlenlugª:rd~~111a§~plicaci9nes.Estapolíticatiene implicancias import¡lntes sobre cómose vinculi:l.rlinlasaplic¡:¡.ciones nuevas con lasaplicaciones existentes.

Una política crítica articuladame!dí¡mte una.ar<l~it esdoride setermina la infraestructura comp~:rljttlaycomieIlza arquitecturaMetLife muestra quetoda.sl~s . . es compar Imacenes dedata y motor de laintegtaqiótí. (ltanto, las .a ciún y lógicacomercial se diferencian delai uctura. La e sObtedóndé termina lainfraestructura y comienzanlflSat~~acióhes simplifiCarla •.•i...................i9ne~fututassobre infra­estructura y aplicacionesypr()mtt~1PeehentendimientoG()mpa.r.ti!dogelasGapacidades TIen la empresa.

Una arquitectura empres~rialg~finela infraestructuraylad¡ltáC(jmouna platafor­ma estable que sostiene las. aplicaciones de cambio másrápido;Lasnecesidéldes comer­ciales cambian constantement:,qem¡:¡.nera que lasempte~asq~b~~tntroducirflexibili­dad en sus arquitecturas .•• Perolasaplicaciones necesitanUtl~b~s~.so1Jrelas cuales elabo­rar. La infraestructura y la d¡:¡.tac0n:lpartida proporcionatl~~~qse,En Met~ife, la datadel cliente compartida y la interfa~e~e~nsol.o portal~9~Rl"t~lÍtlJas aplicaciones futurassin limitar la capacidad de la empresq.paraofrecerserviciosrelacionadoso buscar mer­cados nuevos. Muchas empresas de prouucdón, en cambio, implementan ERPs, los cua­les establecen un conjunto de procesos de producción y cadena de abastecimientoestandarizados como la base de aplicaciones futuras. Mientras una empresa no cambiesu misión fundamental. La infraestructura definida por su arquitectura empresarial debesoportar sus aplicaciones comerciales. Por lo tanto, la distinción entre la infraestructuray las aplicaciones permite a las empresas incrementar las economías de escala mante­niendo a la vez la flexibilidad para responder al cambio.

Actualmente, la mayoría de arquitecturas empresariales especifican la infraestruc­tura, data y aplicaciones. Cada vez más, las arquitecturas especificarán los componentes.Los componentes toman las aplicaciones y la infraestructura de la empresa y las convier­ten en servicios especificados, confiables y modulares. Por ejemplo, una compañía deseguros podría tener un componente"suscripción" que atiende a múltiples aplicaciones,mientras que una empresa de producción podría desarrollar un servicio de precios paramúltiples aplicaciones. Las arquitecturas de componentes proporcionan otro nivel deestandarización, ayudando a las empresas a lograr objetivos comerciales de eficiencia,economías de escala y re-uso. Los primeros componentes tienden a ser servicio de infra­estructura a nivel de toda la empresa, como el registro singular de MetLife. A lo largo deltiempo, las empresas identificarán las necesidades de aplicación recurrentes y comparti-

8 Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico

das de sus procesos y crearán los componentes disponibles para todas las unidades co­merciales.

La capacidad para diseñar y elaborar una arquitectura basada en componentes sedesarrollará a partir de la experiencia de la empresa para especificar y luego implemen­tar los estándares técnicos, de data y los procesos. Algunas empresas están avanzandomás rápidamente hacia las arquitecturas basadas en componentes; otras recién han em­pezado andar por este camino.

Decisión 3: Infraestructura TILa infraestructura TI es la base de lacapacidaq. TI planeadá(tal1to técnica como humana)disponible en todo el negocio como servicioS compartidos y confiables y utilizados poraplicaciones múltiples. Tener la previsipndeestablecer la infraestructura adecuada en elmomento adecuado permite la rápidajm.pl~m.el1.tá(1iól1.cle iniCiativas comerCiales futurasfacilitadas electrónicamente asícomola€onsolidációriyredllcción del costo de los proce­sos comerCiales actuales. La sopre-iDy'ersiónenÍnfrae,sITuCtt.tra -o peor, la implementa­ción de la infraestructura equivocadá--Yesultaenrecu:rsosdesperdiciados, demoras e in­compatibilidades del sistema con los socios comerciales. S!i.'l~ilibargo, la sub-inversiónen la infraestructura resultaeflimplementaCion~ paracumplircon fechaslímites, islas deautomatizacü)I1tsaf¡staciendofaálessirl.una integraCióna través de todáláe1hpresajy~j;l.nim.itádointerc,iPorló tanto, el enfo­que y el momentOoportunodel~siiñieiativas de edentenerun impac­to significativo eneldeseIll,peÍÍoq.elaempresa.

En una empresatípica,láinfraestl'ucturada c?~n~~icl~~1~~~edordéI55porcierito dela inversión TI total. .La Figura2-3 muestra los diver~~s~l~~~?tosdelajnfraestructura

TI. En la base dela Figura2-3estánlos componentesd.e'tecl1pIpgíélitOmO computadoras,impresoras, paquetes de softwa7~~ebase de datos y:~~cáner1:>.Estosdispositivos sonproductos que están disponibles f¡íCiImente e?elmerc~do.L()s(1omponentes de tecnolo­gía se convierten en servicios compartidos útilesme~~élnteunélinfraestructuraTI huma­na compuesta por conocimientolhabi1idades,estándaresy~)\;perienCia.

Los servicios de irifraestructura de emp:resaco~t:re~i iáiñcluyen servicios dered de telecomunicaciones,laRr~:\7isiónygestión de c6~p~/granescala (como servi­dores o mairiframe), gestióndebasesdedatos~ecli~?tesicqmpartidas,experiencia eninvestigaCión y desarrollo dirigidos a identificarla lltiÍidad de las tecnologías nuevas enel negocio, y un Internet para toda la empresa. Estos servicios pueden ser provistosinternamente o por proveedores externos como Servicios Globales IBM, Accenture yHewlett-Packard. La infraestructura interna de una empresa con frecuencia se vinculacon infraestructuras empresariales externas como los sistemas de pago de un banco y lasinfraestructuras públicas como Internet y redes de telecomunicaciones.

El concepto de servicios en la infraestructura TI es muy importante, ya que los ge­rentes pueden valorar un servicio más rápidamente que un componente técnico como unservidor o un paquete de software. Además, el servicio de proveer una computadoralaptop con mantenimiento completo y acceso a todos los sistemas de la empresa e Inter­net se puede especificar y controlar mediante un contrato de servicio. Tal vez más im­portante, los gerentes pueden comparar los precios de los servicios en el mercado.

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Figura 2-3

na del conocimiento, capacidades, políticas, estándares yexperien­ntes.mputadoras, impresoras, routers, software de bases de datos, siste-

, lectoras de tárjetas de crédito .

)neisll:lcarles fápidarnentécarnbiantes como el procesamiento de una ocurren-

Las aplicaciones compartidas y estándar que cambia menos que regularmente; tales comocontabilidad, presupuestos, gestión de recursos humanos.

Servicios que son estables a lo largo del tiempo, como la gestión de las bases de datos declientes compartidas.La infciaLos

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.. SerVi¿¡ósWcom'partidos de fecnOiogíi:1- JI \\-. " ,. t~ ,deJa i',t:n:JaCjón_

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Infraestructura humana de la tecnología de la informació~r--Co~pClne~tE~S~ela tecnoí~g¡a-l \L_,.'. '_~deJajI:lfocmacióll__,, __"'__ "_,.. \...."...,*-,.,.,-_.,_..,._,---'.." ..._..__.,.,.,._.._ ..__._---_.._,...._....\

Infraestructura TI

Infraestructura TI como un Conjunto de Servicios Compartidos y Confiables Coordinados Centralmente

Fuente: Peter Weill and Marianne Broadbent. Leveraging the New InfrastructUre: How Market l,.eaOers Capitali?e on IT(Boston: Harvard Business School Press, 1998).

10 Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico

Un creciente número de empresas tienen un nivel adicional de aplicaciones estándarutilizadas por todas las unidades comerciales. A estas aplicaciones compartidas y estándarse les conoce aplicaciones de infraestructura. Ellas incluyen sistemas empresariales comoERPs, sistemas de gestión de relaciones con clientes (CRMs) y sistemas de gestión decadenas de abastecimiento (SCMs), así como sistemas funcionales que sostienen los ser­vicios compartidos como contabilidad, gestión de recursos humanos y presupuestos. Lasaplicaciones de infraestructura son más estables, cambian menos ante las nuevas estrate­gias comerciales que las aplicaciones locales. Las aplicaciones locales, que se encuentranen la parte alta de la infraestructura, representan lo que resta de la cartera TI de la empre­sa. Estas aplicaciones cambian frecuentemente..,..con frecuencia cada vez que aparece unatributo nuevo en un producto o servicio o cuando se implementa experimentos estraté­gicos en respuesta a la presencia de una oportunidad en el mercado.

Una infraestructura TI integrada comJ:~~na,Jg<iasJascapacidades TI compartidas dela empresa en una plataforma paralb~.neg(¡.l· electrónicamente. Una infra-estructura integrada tiene diez gfuposde~a 2-4) con conjuntos de ser-vicios en cada grupo.

Una infraestructuraintegrada••pr~~~rcio~ala;G~cales de la empresa, descritaspor1osc~atrotítuI8~r~n/•.......•..••.••.•••••..•..• //~él~ infraestr~ctura enla Figura 2-4. La infraestructuraconectaexternaIIl~~t~(~lgs~()ciq~coIIlerciales medianteestándares acordados, tal corno se muestra enlapa,l1t~pa,ja,<iela)Fiwra2-4. Los socioscomerciales obtienen acceso electrónico mediante:ca~~éff;OnÍCdi;ífttegrados. Usual-mente los canalesihcluyentodas~algunatiendafí$i ....•... ~jl~~l()/ttrtatiendao sucur-sal con un dispositivo de punto de venta), la Wep,;c oe!ectiFól1ico;correo físico (me-diante escáner), respuesta.devozjnt~l1activa,dis ..y.Si~~~a~brito~9bmo teléfonoscelulares, quiosc~s, y una conexión directa del pUn~~~;;:~~~;~p~~;j;mplo, u~a redprivada). En lamayoríadeloscasos,.las empresastt~~:I"t~;~~c7t~~e;s~saplicacionessean "independientesdeLcanal", lo que sign.ificaquel~datacqnsistentey actualizadaesté disponible sin importar cómo se contacte un cliente.

Todas las comunicaciones pasan a través de una capacidad de s¡;guridad y riesgo, lacual proporciona seguridad através de tecnologías(pc.:>r.ejem.plg,firewall y codificación)y políticas (acceso remoto, uso de claves secretas y ottbs)/asÍcombplaneación y recupe­ración de desastres. Las interacciones electrónicas dentrbdélaempresa y con los clientesy socios ocurren vía el conjunto de servicios de comunicacionesincluyendQbanda ancha,intranet y redes de estaciones de trabajo La ggstión de data abarca la gestión de base dedatos, gestión de middleware y traducciones de intercambio de data. Muchas unidadesTI se están aislando en archivos de data maestros a nivel de todala empresa sobre clien­tes, productos y empleados de manera que los elementos de data críticos están accesiblespara las personas y aplicaciones que los necesitan.

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Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico 11

Figura 2-4

Servicios de Infraestructura TI en Diez Grupos

Agilíty», MIT

structu'ra ala empresa.de servicios

uctura físicaescala, granjas

En alineaciQnestr~el1.~Jc.pmlCil,g~$tiónde data estárt1.1itnivel de toda la empres~J~tigt:!~15tti~al1(actUalizan y ti$1Las operaciones y lagestiQndees:télsCilplicaciones constif·de infraestructura. LaegesJíóndemedios TI abarcan 10SIÚ"descritos hasta ahora, proporCionando servicios como procesail;iide servidores y ambientesdedesatrollo de sistemas comunes.

Los seis grupos de capaCidad de la infraestructura soportan.loselertlentosfísicos dela infraestructura. Los siguientescuatrogr~posrestantessOn~a$;éapacidad~sdeinfraes­tructura orientadas a la gestión. Los seY"9icios de gestión TlcoordinanIa infraestructuraempresarial integrada y manejan lasrelaGi~nesconlasunidades cOIllerciales. Típica­mente, los servicios de g~stión incluyenla planeación SI, gestión de proyectos, contratosde nivel servicios y negociaciones convendedores y proveedores externos. Los serviciosde la infraestructura de la arquitectura y los estándares TI proporcionan el plan de migra­ción para los estándares técnicos detallados que sustentan la arquitectura empresarial.Los servicios de arquitectura incluyen monitorear la efectividad de los estándares em­presariales e identificar cuándo estos estándares se vuelven obsoletos o demasiado cos­tosos. La capacitación y la educación TI incluyen la capacitación en el uso de tecnologías ysistemas específicos de la empresa así como educación gerencial general sobre cómo per­cibir, invertir y utilizar la TI para crear valor comercial. La investigación y desarrollo TIincluyen los esfuerzos de la empresa para buscar maneras nuevas para utilizar la TI paracrear valor comercial y evaluar tecnologías nuevas. I&D se coloca en la intersección de lagestión TI y los servicios de arquitectura ya que I&D vincula el desarrollo de estándarespara las necesidades del negocio. La capacidad de la infraestructura es difícil de crearporque es una fusión compleja de tecnología y activos humanos. Estas capacidades re­quieren tiempos de espera largos para desarrollar y por 10 tanto, puede ser una fuente deventaja competitiva. Las empresas con mayor capacidad de infraestructura llegan másrápido al mercado, tienen una mayor tasa de crecimiento y mayores ventas de productos

Fuente: Peter Weill, Mni Subramani, and Marianne Broadbent, «Building IT InfrastructlureforEsllSloan Management Review 44, no. 1 (faIl2002): 57-65.

12 Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico

nuevos, pero una menor rentabilidad a corto plazo. En tal sentido, elaborar una infraes­tructura sólida es corno comprar la opción de un título valor. Si se maneja de maneraefectiva a través de la implementación de aplicaciones comerciales nuevas, la infraes­tructura puede generar un mejor desempeño financiero; de otra manera, resultaría uncosto innecesario.

Una infraestructura TI superior contiene un conjunto integrado de servicios en cadauno de los diez grupos de capacidad consistente con la dirección estratégica de la empre­sa. Las empresas que manejan la infraestructura como un activo e invierten cuidadosa­mente todos los años normalmente se desempeñan mejor que las empresas que tornan elenfoque "big bang" para la infraestructuraTl,Um?,p()r ejemplo, tiene una estrategia derenovación de infraestructura para eqJlilibrar la inversión en infraestructura a lo largodel tiempo.

Sobre la infraestructura sé que debemos traba·ar: en ella y debernos hacerlo cada año.Se pueden dejar las cosas para después, mente hay que hacerlas. Asíque trato de asegurar tener los fondos d a renovar continuamente, locual no es algo muy popular.

... Ken Lay, Cio, UPS

Los servicios de infraestructura TI individua nivel de todala empresa o a nivel de una unidad comercial. , . ando la capa-cidad de la infraestructura de la unidad comerc arial pata lograr objeti-vos comerciales corno un solo punto de contacto co o economías de escala.Determinar dónde localizar los servicios de infraestru recio poner a los servi-cios, cuándo actualizar los servicios y si los servicios abaste xternamente son deci-siones de infraestructura claves. Lograr una infraestructura adecuada significa propor­cionar servicios efectivos en costo que posicionen a la empresa para la rápida adopciónde las aplicaciones comerciales nuevas.

Decisión 4: Necesidades de J~~~~lif~~j~~~l~i:~Ótnerciale~Aunque las cinco, decisiones TI se relaci():p.an (1()::p.e!nval()r comercial de laTI, son las deci­siones sobre las necesidades comercialesespetíficaslas que generanvalor directamente.Inclusive con Schwab, Amazon.com, Cisco y otros demostrando los beneficios de lasaplicaciones TI estratégicas, los fracasos espectaculares de lasimplementaciones de gran­des sistemas en compañías como Hershey, Whi:rpool y AIlied Waste sirven cornorecordatorios que el definir y entregar valor a través de las aplicaciones comerciales si­gue siendo un desafío organizacional significativo.

La identificación de las necesidades comerciales para las aplicaciones TI con fre­cuencia tienen dos objetivos en conflicto -creatividad y disciplina. La creatividad esidentificar maneras nuevas y más efectivas para entregar valor al cliente utilizando TI.La creatividad involucra identificar las aplicaciones comerciales que soportan los objeti­vos comerciales estratégicos y facilitan los experimentos del negocio. La disciplina setrata de la integridad de la arquitectura -asegurando que las aplicaciones refuercen yelaboren la arquitectura empresarial en lugar de minar los principios de arquitectura. Ladisciplina también se trata de enfoque -comprometer los recursos necesarios para lograrlos objetivos del proyecto y el negocio. Discutiremos las decisiones de gestión que llevana aplicaciones comerciales disciplinadas y creativas.

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Fomentando las Soluciones CreativasLos recursos finitos -incluyendo capacidades TI, atención de la gerencia y personal

de la unidad comercial- exigen que las aplicaciones TI nuevas no sólo satisfagan unaprueba de Retomo sobre Inversión mínimo; ellos deben contribuir con el valor estratégi­co para la empresa. En la mayoría de las empresas, las aplicaciones estratégicas se enfo­can en los procesos básicos. En las grandes empresas, los procesos básicos con frecuenciaabarcan múltiples funciones y unidades comerciales. Por ejemplo, Partners Healthcare,una organización'sombrilla' de Bastan de hospitales y clínicas locales importantes, estádesarrollando un sistema de Historias Clínicas Longitudinales (LMR). Introducido en1998, el LMR sostiene las misiones duales de Partnerspara la investigación y la prácticamédica. LMR requiere que los médicos ingresen electrónicam.enteren un formato estándar,la información sobre diagnósticos y tratamientos de manera que élsistema pueda resal­tar los datos claves para los médicos que examinen al paciente en el futuro. El dispositi­vo también almacena data sobre los tratamientos y resultados para facilitar la investiga­ción e informar a la práctica futura. El LMResurisistem.aestra..tégico para Partners.

Similarmente, las empresasdeproduccióncontintíaninvirtiendo en ERPspara faci­litar las eficiencias operativas y cadenas· de abastecimientoiFQ:ijtinuas.. Las empresas deservicios financierosestánimplernentando sistemasdegesti~I1;~~~~lo~$~Rnescon los clien­tes para facilitar una solaYisióndelcliente.LasernEre~~sd~V:'entfl:mi~Qristaestáninte-granda los procesosadministr~tiV:'QsE<lrasostenersu§W-ell<:l.ll s sistemas depunto-de-venta. Toélosestossistemllsestán diseña nte mejprarlos procesos comerdales.delasem.pJ:'esas. El valorr ratámbiarla manera en quelaempresahacenegocios. Las decisi~~eSSQ > •.••;•• ; •• . Ión comercialnecesitan involucrar.lajdentificaci~nde los procesos15ásic?sy;~~t~frnin~rcuáles cam­bios en el procesoyelsistema puedenproporcionar beneficips~iprnfiFativosparala em­presa. La exitosa implementación delsistema estratégicoex~geqpelascabezasdel nego­cio tengan la visión para definir e implementar el cambio:

Además de reforzar los procesos básicos dela empresaj.1a~Cl.ecisi(.Jnessobre las ne­cesidades de las aplicaciones comerciales son importantes parare§'pQnCl.~ralos cambiosen el mercado. Las empresas necesitan un fIujocortstartted§ p~rirritmtospara tomarlas oportunidades del mercaéloy evitar la obsolescencia.. t'\,l perim.entogse desa-rrollarán en sistemas estratégicos; otros los seguirán rápid ElfIujode experi-mentos genera energía creativay continuamentealertaalos tes sobre las cambian-tes condiciones del mercado de manera que ellos puedan identificar la siguiente ' grancosa'.

El desarrollo del DIAD de UPS,el dispositivo que recoge las firmas electrónicas, esun ejemplo de cómo los experimentos pueden convertirse en sistemas estratégicos. Elobjetivo inicial del DIAD era simplemente proporcionar un registro de entrega impresopara reemplazar el registro de entrega escrito a mano por el conductor. La Versión 1 delDIAD proporcionó la funcionalidad deseada, pero su valor era limitado porque, aunqueentregaba un registro impreso, demoraba el proceso de entrega. Sin embargo, el experi­mentó reveló el potencial del DIAD para ahorrarle tiempo a los conductores y recolectardata en tiempo real para otros servicios al cliente. Finalmente, el DIAD le ahorraba acada uno de los cincuenta mil conductores alrededor de media hora al final del día acu­mulando la información sobre las entregas de cada chofer. Las siguientes versiones delDIAD tenían como finalidad el mejoramiento continuo de los sistemas de monitoreo deUPS, eventualmente convirtiendo el dispositivo en una plataforma estratégica para nue­vos servicios al cliente.

Identificar los experimentos comerciales que tienen potencial para convertirse estra­tégicamente importantes puede ser más un arte que una ciencia. Las empresas comoFidelity han creado incubadoras y laboratorios de utilidad para probar tecnologías nue-

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vas y para realizar pilotos de conceptos nuevos. Dado que algunos experimentos necesa­riamente fracasarán, las empresas necesitan enfoques para identificar, financiar y eva­luar los experimentos de manera que puedan sostener un flujo constante de ideas creativaspara respaldar los proyectos fracasados antes de invertir grandes cantidades de dinero.

Ejecución DisciplinadaLas soluciones creativas pueden generar desafíos técnicos interesantes, particular­

mente cuando las empresas compran paquetes de los vendedores con la finalidad desatisfacer sus necesidades. Tradicionalmente, las empresas -y sus unidades TI- estánrenuentes a establecer estándarestécnicosgtle podrían limitar la funcionalidad del nego­cio. Sin embargo, cada vez más los gerentes encuentran que el 80 porciento de las solu­ciones pueden ofrecer un significativo valor comercial a la vez que se reducen los riesgostécnicos y los costos del proyecto. L(lS~IJt~res~~i~xitosasconsistentemente demuestranuna disposición a sacrificar la funciona.~iªaªparaBosteflerla integridadde la arquitectu­ra. El CIO de MeadWestvaco describió el modelo;"El papel de mi funcionario de tecno­logía es, en efecto, supervisarlaarquifecturayaseg'tirarqueJa arquitectura se desarrollea lo largo del tiempo paralograrloSte$\Íltádos9~s~ados;La condición pre-determinadaes que se debe escoger las aplicaciones que encajendel'ltrodel contexto de nuestra arqui­tectura. Si es una aplic¡lciónatractivat(l.ue vay~yenép~ntreuI1.aquef'uncionecon esto.Conversaremos si es~uenol~p~ed~encontrar."

Por supuestottodae~~resaencúentra opo:9;~í~adéSit0ú:l~:cia~e~i~stratégicas quedesafían a la arquitectura,Confrecu,:ncia el desafí()a.~~da~estaJ5Iecerc~ándose vuelveobsoleto el diseño arquite~tónicooelestánd(1.rJécnico.Porl?tant?,Jaspersonas quetoman las decisiones deben reconocer·cuando la a:q~itechJralimitaJasopcionesdelaaplicación comercial y cuándo nuevas oportunidades comerciales depenJlevar a nuevasarquitecturas o cambios enlosestándares de tecnología.

Sin embargo, sostenerla integridad de la arquitectura no essólornollitorear la adop­ción de estándares técnicos en lbs proyectos individuales. Las grandes empresas reali­zan cientos de proyectos simultáneamente. La cartera de proyectos de una empresa in­variablemente tiene múltiples proyectos 'col} requerimientOS similares o superpuestos.Por ejemplo, un número de unidades comercialespodríélnqesarrollar simultáneamenteaplicaciones con requerimientos para monitorear lasiJtte~accióhescon eléliente, paramanejar el flujo de los documentosasociagosconunproceso, o para laintegración de latelefonía computarizada (la capacidad dé un representante del Centro de llamadas paraver la página web que está utilizando elcliente). La arquitectura de una empresa puedeno tratar estas nuevas capacidades, de manera que un conjunto de aplicaciones puederesultar en múltiples soluciones dispares para un mismo problema. La mayoría de lasempresas han luchado por manejar los requerimientos superpuestos del sistema, y elefecto neto han sido capacidades redundantes, recursos desperdiciados y un tiempo lar­go de llegada al mercado.

Por lo tanto, mantener la integridad arquitectónica exige coordinar las demandas dearquitectura de la cartera de proyectos de una empresa. USAA, una empresa de servi­cios financieros diversificados, ha introducido esta responsabilidad de coordinación enel diseño de su unidad de Operaciones Comerciales Empresariales, la cual reporta alCEO. Esta unidad trabaja con los arquitectos TI para identificar las necesidades comunesa través de los varios cientos de proyectos de las unidades comerciales y los proyectos anivel de toda la empresa. Cada arquitecto TI acepta la responsabilidad de definir loscomponentes de arquitectura que pueden ser compartidos por múltiples proyectos. Launidad de arquitectura de la empresa dentro de la TI se compromete a especificar losproductos estándar para tratar las capacidades nuevas para una fecha específica. Luegolo proyectos son programados en base a la disponibilidad de la infraestructura y los com­ponentes del proceso comercial necesarios.

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Especificar la funcionalidad y los requerimientos de arquitectura de un proyecto TIes tan sólo el primer paso para generar valor a partir de la TI. El valor comercial resultade los cambios organizacionales que facilitan la TI. Por lo tanto, las decisiones de aplica­ción comercial también involucran asignar responsabilidad por el cambio organizacionalasociado con un proyecto TI. En Partners, por ejemplo, los médicos que tienen la respon­sabilidad de generar valor a partir de la Historia Médica Longitudinal invierten recursospersonales para utilizar el sistema, proporcionan retroalimentación constante sobre susatributos, y animan a sus colegas a unirse al proyecto.

Los cambios organizacionales asociados con muchos sistemas son muy difíciles. Nosólo requieren que las personas cambien sus hábitos, normalmente requieren un enten­dimiento nuevo de los procesos organizacionales. Cambiar las estructuras de compensa­ción es con frecuencia unrequerimiento paramotivar una conducta nueva, pero cambiarla compensación no es suficiente. Los empleados que implementan el cambio necesitanentender los procesos nuevos. Pueden necesitarcapa.eitaciQn y soporte estructural. Lagestión del cambio es un desafío difícil en los ambientes donde el cambio es constante.Los procesos y sistemas nuevos pueden confundirenluga.t.de apoyar a los empleadossin importar su compromiso cordos objetivos organizaeio~ales.Losprocesosclaves enlas empresas con frecuencia reciben. múltiples "arreglos~'ena.lgÚl'l.momento.Para ase­gurar que una empresaysugenteabsorba~elca.Irtbi~icol1~tant~'Illl,tC~~~empresas hanorganizado sus pr~yeqt~~enunconjlJ,IltqfinitodeJJ?rgg]'~Ill~s;l'íp~GaIllel1te,.losprqgra­mas consisten det?dosloswoyectos relacionad.osc~~lJ.~~i~ici~Vvairnp~rtantecomolas relaciones conlosGli=Iites;desarr.ollo del prodt1Gt~~Jage~tiQnJ~~~Giera.L.os pro­gramas son dirigidosiPorlosg;erentes de alto nivel ql.liynesc~?ydil1anl()srequerimientosde los atributos del sistema, el momento oportuno, la capacitación ygestiQn de cambiopara cada proyecto. Los gerentes del programa son responsables de asegurar que lossistemas nuevos tenganel efecto combinado deseadoenlaempresayquelos recursos seutilicen de maneraefediva.

Las decisiones sobrelas necesidades de la aplicación Gomercialreqtlieren conciliar elcambio complejo y las fuerzas organizacionales opositoras. Los gerentes responsablespor definir los requeriIrtientosdeben distinguir losTequetiij:lient9~dEnprocesobásico delos no-esenciales y saber cuando vivir dentro deJas res~iQci0i1esarguitectóni9as.Ellosdeben diseñar experimentos conociendo que los beneficios:realespodrían ser diferentesa los beneficios anticipados -o si no existen beneficios¡debeneliminarlos. Másimportantemente, ellos deben saber cómo diseñar.elGambiOorganizacional y luego vol­verlo realidad. Las decisiones de las necesidades de la aplicación comereial requieren depensadores creativos y gerentes de proyectos disciplinados, y probablemente sean lasmenos maduras de las cinco decisiones TI.

Decisión 5: Inversión y PriorizaciónEl director de una empresa minorista de $15 billones nos dijo, "Las inversiones TI soncomo cualquier otra inversión. Se debe obtener un retomo decente o habrá problemas.¡Sólo que con la TI sucede más rápido! Las decisiones sobre inversiones TI con frecuenciason las más visibles y controversiales de las einco decisiones TI claves. Algunos proyec­tos son aprobados, otros son rebotados y el resto ingresa en el equivalente organizacionalde animación suspendida con la temida solicitud de los que toman las deeisiones de"rehacer el caso comercial" o "proporcionar más información". Las empresas que obtie­nen un valor superior en su TI enfocan su inversión en sus prioridades estratégicas, te­niendo en cuenta la distinción entre las capacidades TI que se "debe tener" y "sería bue­no tener".

Las decisiones de inversión TI tratan tres dilemas: (a) cuánto gastar, (b) en qué gas­tar, y (c) cómo conciliar las necesidades de las diferentes partes interesadas. Discutire-

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mas cada uno de estos dilemas, notando que el gobierno TI es una herramienta invaluablepara resolver puntos de vistas en conflicto.

Cuánto GastarEl proceso de la inversión TI debe determinar cuánto gastar en TI. Dado los retomas

inciertos del gasto en TI, muchos ejecutivos se preguntan si están gastando mucho -o talvez muy poco. Con frecuencia buscan los benchmarks de la industria como una manerapara determinar los niveles de gasto apropiados. Pero en las compañías exitosas quehemos estudiado, los benchmarks son sólo un punto de inicio. Los gerentes senior seenfocan en el papel estratégico que representa la TI en la organización y establecen unnivel de financiamiento para toda la empresa que permitirá que la tecnología cumpla suobjetivo.

UPS y Federal Express proporcionan un ejemplo útil de cómo los benchmarks sonsólo un punto de inicio. Ambas cOrnF¡añías repprtalrgastos de alrededor de $1 billón enTI cada año, pero FedEx, la cual tiene ihgresosanu¡:¡.1~sdealred~dorde $20 billones, tienedos tercios del tamaño deUPS.. Losdi{erentesnivelesdegastosreflejan los diferentesroles estratégicos paralaTI. LaestraJTgia TIgTl.JJ?S,lªcuaLs~~~s~rrollóa partir de laingeniería industria1¡seenfpca~nintr?~ucireficj:~~iasT~unIlT~??i?~uedemanda con­sistencia y confiabilidad.• En camb~p,.<FedExse~~~~en~Cl'TIp~~aRr?p?rcionaruna res­puesta extraordinaria alas necesidCides de 10sdiel1~~s.. PorsUR~estP(~RS también utili­za a tecnología parasatisfacerlas demandasdelosdien~esindi"yiªual~~/YFedEx utilizala tecnología parapr?porcionarun.servicio consistente a través de lps>segmentos delcliente. Pero el. impulso de laTlylas .estrat~giélscomercialesªeaIl1pascompañíassondiferentes. Ambas tienen éxito porque han equiparadosusnivelesdegasto con sus es­trategias.

Cómo Asigtta:rlosDólares TI: <;:arter(ipé In"Y'~:rsi()tj.TI

Como con la cartera de inversión, la gestión delacCirteraY"t.liere que los provee­dores y consumidores acuerdenlos indicador~sde éxitp, Bifé escontextosestratégi­cos llevan a que las empresas tengan diferentes niveles de inversión TI, diferentes carte­ras TI y diferentes indicadores de éxito. Nosotros encontramos que las empresas conmejores retornos por TI prestan atención particular a estos indicadores. Eh estas empre­sas cada año, como parte del proceso de inversión,la gerencia comercial y la gerencia TIacuerdan los indicadores apropiados para el valor comercial de la cartera.

Como un lente comercial en las inversiones TI, muchas empresas encuentran útilpensar en las inversiones TI de la empresa como una cartera, así como los inversionistasindividuales tienen carteras de inversiones financieras. La gestión de la cartera ayuda alas personas que toman las decisiones para alinear sus carteras con la estrategia empresa­rial y equilibrar el riesgo y el retorno. Tal como las carteras de inversión personal sonreevaluadas conforme cambian los objetivos personales (por ejemplo, cuando se acercala jubilación), las carteras TI también son reevaluadas conforme cambian las condiciones.

Implementar un enfoque de gestión de cartera TI requiere que los dólares para cadaítem del proyecto o presupuesto sean clasificados en las categorías que reflejan los obje­tivos comerciales. Agrupar las inversiones propuestas por objetivo comercial facilita lagestión para seleccionar proyectos que moldean la cartera según la estrategia de la em­presa. Tener data sobre cómo se han desempeñado históricamente las inversiones encada categoría ayuda a tomar decisiones de inversiones futuras más informadas -similara conocer el retorno histórico de los bonos versus títulos valores versus propiedad.

Un enfoque para el análisis de la cartera TI enumera cuatro clases de activos TI, cadauno sosteniendo un objetivo gerencial diferente: estratégico (para obtener ventaja com-

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petitiva), de informática (para proporcionar información), transaccional (para procesartransacciones y reducir costos), y de infraestructura (para proporcionar servicios com­partidos e integración). Clasificar las inversiones anuales de la empresa en estas cuatrocategorías facilita el análisis estratégico y surgen preguntas sobre decisiones de inversiónespecíficas. Por ejemplo, durante un revés en la economía, ¿en realidad queremos asig­nar el 40 porciento de la inversión de TI de este año a la clase de activo de alto-riesgo yalto-retorno? En cambio, ¿debemos reevaluar la cartera hacia una clase de activo deinversión de riesgo-bajo y sólido retorno transaccional? Alternativamente, ¿podemoscostear tener otro año con una baja inversión en infraestructura?

Cada vez más empresas están utilizando enfoques de cartera TI como parte del pro­ceso de inversión TI y priorización de toda la empresa. Estas empresas personalizan ladefinición de las clases de activos para encajar en su negocio específico y desarrollarmétricas para ayudar a evaluar el desempeño de sus inversiones TI. El concepto de lacartera TI ayuda a los gerentes a equilibrar yteali.tJ.e;¡¡.t$il.s inversiones cuando cambia laestrategia de la empresa o cambia el clima económico. Las comparaciones de las carterascon los benchmarks de la industria facilítan una discusiCfn..sobte cuán bien alineada estáuna cartera TI con la estrategia ypermiten a losget~nt~$tomaI"decisiones de inversiónmás informadas con relación a la competencia. Un9.~~~~!1l1tajIllPorté~ntea realizar es:¿Podemos explicar las diferencias entre nUestra cé,l~t~é,l\;lgi:n;v~l'siónTlyel benchmarkde la industria para nuestra estrategia? Si la expli cart'e-¡¡a encajapien.Si la explicaciónnoesCQnvincentejelproceso de . larido.

Los riesgos sdninl,)~rentesélcualquierdecisiócOIli.el'ci;¡l.hy losejecuti­vos senior estánfamiliarizados con la evaluación/ .•••.. /< .•....•• /. invers~~nesTI puedenexponer a las empreséls a cuatro clases de riesgo:<!~~7?os~~mercado;financieros,organizacionales y técnicos. Las empresas confrecuenciatienenformatosbien.desarro­llados para las propuestasde inversión TI que requietenl~rarticulacióndecadatipo deriesgo. Además, la cartera de inversiones TI conllevarissgo-nOllluy diferente al riesgode una cartera de acciones. Si se elige bien, la cal'tera~~lasihvetSiOnesTI;aligual quelas acciones individuales, puede reducir el riesgogenel'éllp;¡¡.raelpl'opietario.

Cómo Conciliar las Diferentes Necesidades.·Alinear la inversión TI con las Prio:d~~~es1tstratégicas

Probablemente el atributo más importante dérl,itipl'Qceso de inversión TI exitoso esasegurar que el gasto de la empresa en TI refleje las prioridades estratégicas. Los proce­sos de inversión deben conciliar las demandas delas unidades comerciales individualesasí como las demandas para satisfacer las necesidades de la empresa en su conjunto.Muchas empresas valoran la independencia de sus unidades comerciales y respaldan susesfuerzos por invertir en TI de acuerdo con la estrategia de la unidad comercial La mayo­ría de las empresas también enfatizan la importancia de las eficiencias de la empresa ensu conjunto e inclusive la integración. Las empresas que tratan de persuadir a las unida­des comerciales independientes para financiar una infraestructura compartida tienen más·probabilidades de experimentar resistencia. En cambio, los directores del negocio debenarticular los objetivos de la empresa para una infraestructura compartida y proporcionarlos incentivos apropiados para los jefes de las unidades comerciales para sacrificar lasnecesidades de la unidad comercial a favor de las necesidades de la empresa en su con­junto.

Se puede utilizar el proceso de toma de decisiones sobre la inversión TI para imple­mentar un cambio estratégico, tal como se demuestra en State Street Corporation. Tradi­cionalmente, las inversiones TI en State Street involucran un financiamiento relativa­mente pequeño de los servicios centrales. Luego cada negocio asigna independiente-

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mente financiamiento adicional en base a las prioridades del negocio. Una desventaja deeste enfoque es que se podrían financiar muchas iniciativas similares en negocios dife­rentes. Reconociendo esta limitación, los directores senior de State Street utilizaron lagestión del presupuesto TI para la empresa en su conjunto para lograr un mejor retornode la inversión TI.

En el 2001, el Comité Ejecutivo de Tecnología de la Información de State Street (ITEC)asumió la responsabilidad de combinar las necesidades de inversión TI de las unidadescomerciales individuales en un presupuesto TI para la empresa en su conjunto. Entre losejecutivos miembros del ITEC están el Gerente de Operaciones (COO), el Gerente deActivos (CAO), el Gerente de Información(CIO)ylos ejecutivos senior responsables porlas diversas unidades de State Street. En el otoño, los jefes de cada negocio y el CIOidentificaban los proyectos comerciales y de infraestructura TIdaves para el siguienteaño y los clasificaban de acuerdo a su contribución a losqbjétivos deg.esarrollo corpora­tivo y a la estrategia de cada negocio.ELres1.i1fado~~~steanálisis cre~ba una carterainicial de todos los proyectos TI recoITIendadosparaela~~~i~iente. E1ITEC entoncesnegociaba para crear la carteraTIóptimaparal¡reI'I"lpreSéleI:l~~c()njuIl.toquecumplaconlos objetivos de desarrollo.corporativodehtrodrLpres~p1.l~~t6~eqperaciónasignadoaTI. Un miembro del personal del CIO identificabalél?diversasventajas de utilizar elITEC para presupuestar encomparaciónconloscorhitesd:i~~~r:ióllTI previos. "Lanegociación de un presupuesto TIpara la empresa. en~~coIl.·-g)1.t()}!omentaelval()r en eluso de la TI en lugarde enfocarse en las necesidades,(;i dividuales. Losejecutivos comerci~leSn(}§i:Illpreaprecianel impÍlct. infraestructu-ra empresarial. ALcom13inqrladiscu~iónde lél.inV .. ra con estasiniciativas comerciálesellOséritienden el valor dérersióneh uha infraes-tructura para la empresaiehsuconjuhto porque tod Í'fir;stiuso".

La inversiónTIyla~rioriZaciónponen el dinero gl~'~~Í'ehciasenior noha aclarado o comunicadoJa estrategia de la empresa E:lg}.í:l'cambia con tantaque frecuencia que no valelapenainvertir en la estraté... .efi~y,elptocesode inver­sión TI se quebrará. Ningún marco referencial o análisi~p~e~~~l.]$titt1ir a una direcciónestratégica clara. Cuando e1.comité de inversión entiendesusobj~tivoscomerciales,pue­de invertir dólares TI para generar un retorno significatiyo.

Las cinco decisiones TIque hemos discutido en este~a.~í5eJ~·nose pueden aislar unade la otra. Si el gobiernoestá.bien diseñado,lasdecisi()I:l~sserefuerzanunaa la otraasegurando que los objetivos· estratégiCo Se tréltados·exítosamente. E)1.;la siguiente sec­ción, describimos una transformacióhfaCilitadapor la TI en Delta AiÍ' Lines. Este casoestudio proporciona un ejemplo de cómo una empresa diseñó eLgobierno considerandolas interacciones entre las cinco decisiones.

Caso Estudio:Tomando Decisiones TI en Delta Air Lines

Cuando Leo Mullin se convirtió en CEO de Delta Air Lines en 1997, él se hizo cargo de latercera más grande línea aérea de Estados Unidos en términos de ingresos y millas-pasa­jeros y la más grande línea aérea en Estados Unidos en términos del número de despe­gues y pasajeros embarcados. Delta tenía 84,000 empleados volando aproximadamente117 millones de clientes a 45 estados dentro de Estados Unidos y 44 ciudades en 28 paísesen todo el mundo.

Mullin encontró que la capacidad TI de Delta, la cual a principios de los años 90 eraabastecida externamente, estaba orientada funcionalmente. Cada una de las diecisieteunidades funcionales de la empresa estaba desarrollando y sosteniendo sistemas de ma-

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nera aislada al resto de la empresa. Mullin solicitó a Charlie Feld, antiguo CIO de FritoLay y Burlington Northern, que evaluara la capacidad TI en Delta. Feld reportó que laspersonas en Delta no podían obtener la información básica de sus sistemas. Dada lanaturaleza del negocio de la línea aérea, la orientación funcional de los sistemas de infor­mación de la empresa estaba limitando la capacidad de los empleados para hacer sustrabajos. Cuando un vuelo está demorado o por alguna razón hay un cambio, los em­pleados que interactúan con los clientes no siempre pueden determinar la ubicación delos aviones, pasajeros o maletas. De acuerdo a Feld:

La razón por la que no saben dónde está toclo era que la infraestructura de lossistemas estaba desconectada. Existían treinta y cinto bases de datos de clientesy docenas de bases de datos de vuelos. Si cambiaba una puerta de embarque,ellos no sabían. El manipulador deeq).1ipajepodría estar parado en la antiguapuerta esperando que aparezcaeLavión. Usted podría ir al Crown Room y allí leinformarían de una puerta diferente. YeLpobrt:1í.lgente de la puerta de embarqueestá parado allí sin nadie tener idea, porque esfá. de§conectado de la informaciónen tiempo real. El evento físico del cambiodepuertéldeep."lbarque no se reflejabaen el sistema electrónico de una manera consisf~tjteyoportttrta.

Frente a los inminentes problemas del Y2K, M~Jli~~er~llqcli6<\Feld a asumir elpuesto de CIO en Delta a partirdello de enero clel~~pº.p;t')!lHgaJ:cl~si~'plementearre-glar la tecnología parasobrevivirY2K,Mullin y Feldp~ .eronarestaurar la TIcomo la herramierttaestratégicacle Delta. Ellos reunieron. ñoéqul-P0 de ejecuti-vos senior -incluyendo al gerente financiero, elvice..presteejecutivode servicio alcliente, y la cabeza de operaciones -para dirigir una tral"'isf()rt)Jaciónorganizacional cons­truida sobre la premisa dejnformación en tiempo real.

El equipo ejecutivo, el cual llegó a ser conocido tOIí\olaJul"'itéiTl,asumió la respon­sabilidad de definir el papeLdeTI en la empresa.. Ellos enutjciaroncuatroprincipios:

• Adoptar una visión de procesos para la empresa.• Elaborar una infraestructura corporativa para sostenerlos procesos inter-'funcio­

nales.• Elaborar y utilizar un ambiente estandarizado.• Enfoque en el cliente.

Consistente con estos principios, Feld trabajó con la Junta para.crear una arquitectu­ra empresarial (Figura 2-5). Primero, la Junta TI especificó los procesos básicos de laempresa: (1) experiencia del cliente, (2) operaciones de línea aérea, (3) tablero de mandodigital para la gestión de ingresos y (4) fuerza laboral conectada para las funciones admi­nistrativas. Reconociendo que ellos no podrían desarrollar e implementar el soporte TIpara los cuatro procesos básicos al mismo tiempo, la Junta decidió arreglar las operacio­nes de vuelos y la experiencia del cliente, los dos procesos que corren en obsoletas tecno­logías de la empresa basadas en el aeropuerto.

La gerencia definió los requerimientos de información para estos dos procesos bási­cos en términos de nueve bases de datos: ubicación, horarios, vuelos, mantenimiento,equipo, empleado, aviones, clientes y pasajes. Un componente clave de la arquitecturaera el Sistema Nervioso Delta (DNS), un ambiente 'middleware' que capturaba y difun­día data a los empleados y aplicaciones. El DNS utilizaba un enfoque "publicar y suscri­bir" -las aplicaciones se suscriben para ser notificadas cada vez que ciertos ítems de datacambien de manera que los empleados siempre tengan data actualizada, y las aplicacio­nes respondan a los cambios conforme sea necesario. Vicky Escarra, Vice-PresidenteEjecutivo para Servicio al Cliente, explicó:

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Figura 2-5

Arquitectura Empresarial de Delta

Flujo de Operaciones

Descargar laaeronave

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Llegada ycierre del

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Monitorearel vuelo

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Fuente: Jeanne W. Ross, «E-Business at Delta Air Unes: Extracting from a Multi-Faceted Approach», working paper317, MIT Sloan School Center Information Systems Research, Cambridge, MA August 2001.

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Experiencia del cliente

Cinco decisiones estratégicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratégico 21

Todo el concepto alrededor del Sistema Nervioso Delta giraba alrededor de si sedaba un cambio en nuestro centro de control de operaciones -digamos que se cance­la un vuelo- con uno o dos ingresos, esa información sería llevada a todos los gruposde operación y clientes sin que una o veinticinco personas tengan acceso real o en­viarán esa información. La información llegaría a los centros de reservas; iría ata­dos los aeropuertos.. .1os Clubes CrownRoom... [y] PDAs, teléfonos celulares, beeperse inclusive las laptops de los clientes; dándoles la información sobre el hecho que 11 elVuelo 222 de Washington a Atlanta ha sido cancelado, y hemos le hemos hecho unanueva reserva en el Vuelo 223 que parte dentro de dos horas".

La arquitectura empresarial en la Figura 2-5 refleja los procesos básicos, la data queimpulsa esos procesos básicos, y los canales que entregan la data a los empleados, clien­tes y socios comerciales.

A partir de esta arquitectura, los directores de tI desarrollan los requerimientos deinfraestructura. El requerimiento de infraestructura clave estaba altamente centralizado,estandarizada, con data asegurada accesible a u ha conjunto de partes interesadasa través de una variedad de canales. Los direCtor e Delta diseñaron los servicios degestión de canales, comunicación, data y segurid satisfacer estos requerimientos.

Aunque la arquitectura de la a no requeridas parasoportar los procesos básicos, s ca las acti as con la expe-riencia del cliente y las operacion elos. La Ju as prioridades paralos proyectos de desarrollo de ap es.

El enfoque en unos cuantos proyectos permitió a la empresa tratar las inquietudesY2K y cumplir con sus prioridades para el servicio al cliente y operaciones confiables. ElVice-Presiente Senior y Gerente de Desarrollo Keith Halbert notó que el liderazgo de laJunta TI permitía a Delta evitar la crisis Y2K y lidiar más con las mejoras en los procesosclaves: 11 A través de su enseñanza y a través del refuerzo de us propias reuniones depersonal y su dirección en términos de priorización, y más antemente, cuando susequipos entran por la puerta posterior y tratan de cambiar s prioridades, su refuerzodel plan realmente hace una gran diferencia."

Sólo una parte de la arquitectura de la empresa fue elaborada ello de enero del 2000,pero fue suficiente para sobrevivir la transición Y2K. El CEO Mullin le dio crédito a latransformación de la infraestructura de Delta por ay~dara laempresa a desarrollar índi­ces financieros sólidos (con relación a sus competidores). En unos cuantos años, Deltapasó de ser el último a ser el primero en medidas industriales claves como despeguespuntuales y menos quejas de los clientes. La Junta TI se convirtió un una atributo perma­nente, responsable de especificar las prioridades TI. La Junta invirtió simultáneamenteen infraestructura y aplicaciones. Las inversiones en infraestructura soportaban los re­querimientos inter-funcionales de los procesos básicos y proporcionaba la base para apli­caciones futuras. Delta continúa invirtiendo en el Sistema Nervioso Delta, el cual haresultado ser una plataforma flexible para implementar rápidamente las iniciativas es­tratégicas nuevas como la impresión de pases de embarque desde casa y proactivamentecambiar de vuelos a los pasajeros de los vuelos demorados. El éxito de Delta fue, enparte, resultado de una visión estratégica clara y tener las personas adecuadas involucradasen cada una de las cinco decisiones TI claves.

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Vinculando las Cinco Decisiones TI

La experiencia Delta recalca las interrelaciones de las cinco decisiones TI claves. Cadauna de las cinco decisiones requiere la atención individual, pero ninguna de ellas se pue­de tomar aisladamente. ¡No es de sorprender que el gobierno TI sea difícil! Pero aunqueestas decisiones requieren la atención de la gerencia, el enfoque de un gobierno clara­mente articulado distribuye el proceso de toma de decisiones a las personas mejorposicionadas para entender los requerimientos -y sus implicancias. Además, formali­zando el input para las decisiones a través de procesos de gobierno que aseguran la co­municación y retroalimentación críticas sobre estas decisiones TI claves.

Como resumen del capítulo y el primer diseño del gobierno, hemos formulado unaserie de preguntas representativas de cada decisión TI (Figura 2..6). Respondiendo demanera efectiva estas y otras preguntas similateses trabajo de las personas encargadasde tomar las decisiones tal com()seasigri.qel:i.~ldi$eñCl<l~lg(Jbierno. ¿Tiene las personasadecuadas tomando estasdecisiones?¿Estánbienequipa.dospara lidiar con el intercam­bio? En el siguiente capítulo veremos la.s opciones qtié fienétl.las empresas para asignarlos derechos de decisión.'1 la.srespoI)sabilidadésq~Jn~p'tp~rácada>decisiónTI.

Figura 2-6

Preguntas Claves>para CadáDec:isión TI

I ""1 '''1'1

Principios TI

Arquitectura TI

Infraestructura TI

¿Cuál es el modelo de operación de la empresa?¿Cuál es el papel del TI en el negocio?¿Cuáles son las conductas TI deseables?¿Cómo se financiará el TI?

¿Cuáles son 10spróces(J$<:;l:1I11~rc:ialésbásicbSde la empresa?¿Cómo se telaci0l1a.n?¿CUál· informaciQl1dif¡gé~§f~l:1§p~l:1c~i>ósbásicos? ¿Cómo sedebe integrar la data?¿Cuáles capacidades técnisedeben estandarizar en toda laempresa para sopoqarJa.s i~IM~ias TI y facilitar la estandari­zación e integracfóndelprbt;eso?¿Cuáles actividades se deben estandarizar en toda la empresapara soportar la estandarización de la data?¿Cuáles opciones de tecnología guiarán el enfoque de la empre­sa para las iniciativas TI?

¿Cuáles servicios de infraestructura son los más críticos paralograr los objetivos estratégicos de la empresa?Para cada capacidad y grupo, ¿cuáles servicios de infraestruc­tura se deben implementar en toda la empresa y cuáles son losrequerimientos a nivel-servicio de esos servicios?¿Cómo se debe poner el precio a los servicios de infraestructu­ra?¿Cuál es el plan para mantener actualizadas las tecnologías fun­damentales?¿Cuáles servicios de infraestructura se deben abastecer exter­namente?

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Necesidades dela AplicaciónComercial

Inversión yPriorización TI

¿Cuáles son las oportunidades del mercado y el proceso comer­cial para las nuevas aplicaciones comerciales?¿Cómo se diseñan los experimentos para evaluar si tienen éxi­to?¿Cómo se pueden tratar las necesidades comerciales dentro delos estándares arquitectónicos? ¿Cuándo es que un negocionecesita justificar una excepción a un estándar?¿Quién será propietario de los resultados de cada proyecto eimplementará los cambios organizacionales para asegurar suvalor?

¿Cuáles cambios o mejoras en los procesos son los más estra­tégicamente importantes para la empresa?¿Cuáles son los distribuidores en as carteras TI actuales y pro­puestas? ¿Estas carteras son consistentes con los objetivosestratégicos de la empresa?¿Cuál es la importancia relativa de las inversiones a nivel detoda la empresa versus a nivel de la unidad comercial? ¿Lasprácticas de inversión actuales reflejan su importancia relativa?

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