El sabor de las diferenciasPara lograr un buen plato se necesitan diversos ingredientes. Uno para el color, otro para el sabor y alguno parael aroma. Para lograr un buen equipo es similar. En la diversidad, la tolerancia y la confianza est el xito. Untoque de Inteligencia Emocional, no puede faltar.

La victoria de la seleccin chilena, la popularidad de un grupo musical o las altasganancias de una compaa, la mayora de las veces, son atribuidas a un buentrabajo de equipo. Pero, Por qu slo algunos equipos triunfan?, por qumuchos entran en conflicto y no son capaces de resolverlos y avanzar en sudesarrollo? o qu hace que alabemos la diversidad de opiniones, pero odiemosque nos contradigan?

Cuando hablamos de equipos nos referimos a un nmero de personas queestablecen una red de relaciones entre s; con un propsito comn, metas clarasde desempeo, con una propuesta por la que se consideran responsables y de laque se sienten orgullosas de ser parte.

Una de las variables que marca la diferencia entre los buenos y malos equipos esel grado de desarrollo de la Inteligencia Emocional (IE) en sus miembros.

Es decir, si estableciramos una relacin entre resultados exitosos, el impacto dela inteligencia tcnica o cognitiva, y la inteligencia emocional, comprobaramosque un amplio rango de las diferencias en su efectividad est dado por lashabilidades socioemocionales.

Ante esto, podemos decir que hoy en da las habilidades tcnicas son un commoditie. Daniel Goleman, autor del conceptoInteligencia Emocional, distingue cinco dominios claves para lograr un desempeo creativo, entusiasta y efectivo en unequipo.

El primer dominio es tener conciencia de uno mismo, que implica ser capaz de reconocer las propias emociones,fortalezas y debilidades y el impacto que stas tienen en el medio. Es decir, desarrollar un sentido crtico de realidad quefocalice el esfuerzo de cambio para potenciar la expectativa de autoeficacia, logrando as la confianza en uno mismo.

Aptitudes emocionales relacionadas:* Conciencia emocional: Saber cmo las emociones afectan nuestro desempeo; capacidad de utilizar nuestros valorespara orientar la toma de decisiones.* Autoevaluacin precisa: Un sentido sincero de nuestros lmites y nuestros puntos fuertes; visin clara de lo quenecesitamos mejorar y capacidad para aprender de la experiencia. * Confianza en uno mismo: Valenta que proviene del conocimiento certero de nuestras capacidades, valores y metas.

Otro dominio es el autocontrol, que involucra un autocontrol emocional, sinceridad e integridad. Las personas deben sercapaces de adaptarse a los cambios que sucedan, reconocer y controlar las emociones siendo optimistas a la nuevarealidad. Es importante aprender a tomar perspectiva y ser capaz de visualizar logros y no slo las cadas.

Aptitudes emocionales relacionadas:

* Autodominio: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.* Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad. * Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad por el desempeo personal. * Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar cambios y desafos. * Innovacin: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos, as como para procesar nuevainformacin.

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El tercer punto es poseer Conciencia Social, siendo la empata la competencia central e implica entender al otro,interesndose por las cosas que le preocupan y respetando autnticamente la divergencia, ya que se acepta la posibilidadde distintas miradas frente a una situacin.

Aptitudes emocionales relacionadas:* Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en suspreocupaciones* Ayudar a los dems a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes* Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.* Aprovechar la diversidad: Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas.* Conciencia poltica: Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y relaciones de poder.

El cuarto dominio tiene relacin con la automotivacin. Motivo y emocin tienen la misma raz latina: motere, mover.Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras percepciones, dando forma anuestros actos.

Aptitudes emocionales relacionadas:* Afn de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.* Compromiso: Adoptar la visin y los objetivos del grupo u organizacin.* Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades.* Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos.

Un ltimo dominio es la Gestin de las Relaciones, que se pone a prueba en el ejercicio del liderazgo al generarinfluencia sobre otros, aportando al desarrollo de stos. Para lograr ser un lder efectivo, es importante mostrar una visininspiradora, generar vnculos positivos que permitan el sostener conflictos y orientar la energa hacia el logro deresultados.

Aptitudes emocionales relacionadas:

* Influencia: Aplicar tcticas efectivas para la persuasin.* Comunicacin: Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes* Manejo de conflictos: Negociar y resolver los desacuerdos.* Liderazgo: Inspirar y guiar a grupos e individuos.* Establecer vnculos: Generar relaciones que nos permitan ptimos resultados personales y laborales.* Catalizador del cambio: Iniciar o manejar el cambio.* Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.* Habilidades de equipo: Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

En este punto, surge la pregunta: cmo podemos distinguir en la prctica, la presencia de IE en los miembros de unequipo? La primera accin tiene que ver con la disposicin positiva a querer compartir con otros. Un segundo factor es lacapacidad de equilibrar el ceder con el persuadir. Por ltimo, la habilidad de pedir y entregar feedback, tanto crticaconstructiva como reconocimiento, ya que es la clave para el aprendizaje y cambio. Esta es una accin clave de liderazgo,pues permite generar foco en el trabajo y a la vez aprendizaje en los miembros.

No bastan slo los conocimientosGenerar un ambiente laboral que facilite el consenso, la resolucin de diferencias y el logro de los objetivos, es posible.Esto en la medida que tengamos una buena relacin con nosotros mismos y los dems.

Esta idea fue comprendida y aplicada por Jack Welch, ex CEO de General Electric. ste escoga a su personal basndoseno slo en sus conocimientos tcnicos, que segn l eran "comprables" en el mercado, sino principalmente en sushabilidades socio emocionales.

Para este ejecutivo era primordial contar con personas ntegras, optimistas y creativas, que ayudaran a la formacin de unambiente laboral propicio para un trabajo efectivo, que redundara en xitos para toda la compaa.

Los conocimientos tcnicos se pueden alcanzar en un diploma, pero las habilidades emocionales son un proceso mscomplejo y que toma mucho tiempo, planteaba Welch, haciendo alusin a que la Inteligencia Emocional en lostrabajadores, es una semilla que engendra xito.

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Daniel Goleman distingue cinco dominios claves para lograr un desempeo creativo,entusiasta y efectivo en un equipo, entre los que destacan tener conciencia de uno

mismo y la autmotivacin.

Diagnstico: desconfianza graveCuando en un grupo laboral aparecen sntomas como: Exceso de control, incumplimiento de compromisos o desnimo, sepuede decir que la enfermedad que los est atacando es la desconfianza.

La presencia de sta anticipar de inmediato malos resultados, ya que genera conductas orientadas a la proteccinpersonal y no al desarrollo de la creatividad, puesto que la persona est constantemente con una sensacin de riesgo, loque conlleva a una disposicin del grupo hacia el autocuidado y no a la expansin de ideas y soluciones.

Por el contrario, la confianza genera una disposicin positiva en el equipo, que invita a la colaboracin, ya que no metengo que cuidar del otro y puedo enfocar toda la energa hacia el logro de un objetivo de valor para el equipo y el cliente.

Se puede definir la confianza? Ciertamente, y sta se entiende como un juicio que hacemos acerca del otro en torno atres dimensiones:

Si me resulta sincero. Es decir, si percibo coherencia entre el discurso pblico (lo que declara) y el discursoprivado (lo que muestra la comunicacin no verbal: si mira o no a los ojos, tono de voz, etc.).Cun competente es para realizar las tareas en las que se ha comprometido. La confianza est dada por lacapacidad de decir no s. Si no sabe y no lo reconoce, la persona pierde la posibilidad de aprender de otros y alno obtener resultados, pierde credibilidad.La historia de cumplimientos es clave para asignar tareas. Si no hizo las cosas en el plazo acordado en elpasado, por qu confiar en esta oportunidad?

De esta manera la confianza se convierte en una emocin abordable desde la conversacin de coaching. Este dilogoplanteado tendr como funcin construir, fortalecer o reconstruir la confianza.

Podemos decir entonces que la Inteligencia Emocional tambin se desarrolla en los equipos. Algunos ejemplos de lainteligencia colectiva surgidos a partir de altos coeficientes de inteligencia emocional son la empata, la capacidad deescucha y el respeto. A su vez, estas habilidades se despliegan para sostener normas positivas, gestionar las relacionescon otros equipos dentro de la organizacin y lograr objetivos a partir de soluciones sinrgicas.

Por qu fracasan los equipos?Cuando un grupo de personas visualiza un objetivo comn y se decide a trabajar para sacar adelante un proyecto, se llevaa cabo la conformacin de un equipo de trabajo. Pero no es tan sencillo! Pues esta formacin requiere una importanteinversin de energa y disposicin a sortear los obstculos que se presenten, adems de tiempo, dinero y recursos de unaorganizacin.

Ken Blanchard, escritor y consultor estadounidense, realiz un estudio donde seala diez razones por las cuales fracasanlos equipos.

1. Falta de un propsito claro de por qu formar equipo y cmo conseguir las metas planteadas.

2. Incapacidad de decidir lo que constituye el trabajo y las tareas, por las cuales sus miembros son interdependientes ymutuamente responsables.

3. Irresponsabilidad, falta de cumplimiento mutuo dentro del equipo.

4. Falta de recursos y tiempo para llevar a cabo el trabajo.

5. Ausencia de liderazgo eficaz y compartido dentro del grupo.

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6. Carencia de normas que fomenten la creatividad y la excelencia.

7. Falta de planificacin, lo que redunda en incapacidad para organizar la tarea.

8. Falta de apoyo administrativo al desempeo del equipo.

9. Incapacidad para afrontar y resolver conflictos.

10. Poca claridad acerca de cmo generar aprendizaje y desarrollar las habilidades requeridas por los miembros delgrupo para conseguir resolver los desafos. Este punto incidira en el trabajo, limitando las posibilidades de xito.

Cmo conseguir un equipo de alto desempeoAs como Blanchard expuso diez razones por las cuales los equipos de trabajo fracasan, existen ciertas caractersticasque promueven el convertir a un equipo en uno de alto desempeo. La primera es poseer sentido de propsito, ya quees el punto de partida para formar un buen equipo. Comprender el para qu estn reunidos y el por qu de la tarea que sedebe realizar, permite a los miembros del grupo entender cmo su trabajo contribuye al logro del objetivo y de esta manera focalizar su esfuerzo.

Es importante que los integrantes de un equipo tengan conciencia que su actuar puede cambiar el mundo. No es unpensamiento exagerado! Un ejemplo simple: si un empleado que lava platos en un restaurante realiza mal su labor puedehacer que muchas personas se enfermen gravemente y con eso destruir la imagen de su organizacin; en cambio alhacerlo entendiendo el impacto de su quehacer en la cadena y cmo contribuye al xito posible, lo har poniendo lo mejorde s. Esto no es automtico, requiere de un lder que est presente y que promueva el sentido de co-propiedad en cadauno de los miembros.

Un segundo aspecto importante para asegurar un buen desempeo del equipo es tener claridad acerca de las metas, esdecir, contar con una hoja de ruta estructurada y luego la disciplina necesaria para hacerla realidad. En este punto hay quehacer una distincin entre metas de resultado y metas valricas. Las primeras requieren ser especficas ycuantificables. Las metas valricas, en cambio, apuntan a describir el impacto que se desea tener sobre la vida de losmiembros del equipo, clientes, proveedores y la comunidad; son de un nivel de abstraccin mayor y generan un profundocompromiso entre sus miembros, ya que sienten que ponen mucho ms en juego que el simple logro de una tarea.

La tercera variable clave es disear en conjunto el cmo realizar la tarea, lo que implica contar con una disciplinaclara para llevar a cabo el trabajo con reglas definidas por todos los miembros. En un equipo de alto desempeo, la co-construccin es parte del ADN, ya que no existe un producto mejor que aquel donde cada miembro logra aportar lo mejorde s.

Una de las caractersticas para conseguir un equipo de alto desempeo es quese debe poseer sentido de prsito, es decir, sus integrantes deben comprender

para qu estn reunidos y por qu realizarn la tarea asignada.

Formando un equipo titularPara que el equipo salga a la cancha y realice un buen juego es primordial definir los roles, responsabilidades y lasrelaciones entre los miembros. Es por ello que la seleccin de los jugadores no es trivial. La fortaleza de cada uno debeser explcita, de manera que se pueda hacer un mapa que determine las distintas variables para hacer frente a una tarea.

La planificacin es una etapa esencial, puesto que permite valorar los recursos, necesidades y metodologas requeridasque facilitarn el proceso de trabajo. Es importante darse este tiempo, ya que entrega la posibilidad de tomar perspectivafrente al desafo/problema que se enfrenta y as definir roles y responsabilidades.

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Los integrantes del equipo deben desarrollar habilidades interpersonales, como actitud de respeto frente a todos lospuntos de vista, empata y empoderamiento, es decir, ser capaces de hacerse cargo de sus decisiones.

El liderazgo es un punto de inflexin para la efectividad de un equipo, ya que a pesar de que existe un lder formal, esclave que cada miembro ejerza las acciones de liderazgo necesarias para el logro del objetivo. Por eso se habla de estiloadaptativo, es decir, que surge dependiendo de las contingencias por las que atraviesa el equipo.

El desafo del lder es doble, ya que debe velar siempre por dos procesos que van aconteciendo en forma paralela. Elprimero consiste en la realizacin de la tarea, es decir, debe apoyar a los miembros en la obtencin de los resultados; y elsegundo, aportar positivamente en el logro de una dinmica de relaciones positiva a partir del establecimiento de un buenproceso de comunicacin con alta empata, escucha y retroalimentacin constante. Lograr el justo equilibrio entre tarea yclima positivo en la relacin entre los miembros permite predecir resultados de largo plazo. Es en este punto que lashabilidades de coaching aparecen como un aporte.

A travs del coaching se pueden desarrollar espacios de confianza, dondese instalen conversaciones claves, seanalicen reglas de participacin que facilitan un dilogo productivo, se invite a tener una postura de autoevaluacin y deconstruccin de espacios que promueven el que emerja lo mejor de cada miembro. El coaching es visto como unaherramienta conversacional que le permite al grupo, a partir de mirar sus supuestos y paradigmas, generar acciones quelos lleven a resultados distintos y obtener como ganancia el aprendizaje individual y colectivo.

En Resumen...Cuando hablamos de equipos nos referimos a un nmero de personas queestablecen una red de relaciones positivas entre s, con un propsito definido.Una de las variables que marca la diferencia entre los buenos y malos equipos,en trminos de la efectividad que potencialmente pueden alcanzar es el grado dedesarrollo de la Inteligencia Emocional de sus miembros.Generar un ambiente laboral que facilite el consenso, la resolucin dediferencias y el logro de los objetivos, es posible. Esto en la medida en quetengamos una buena relacin con nosotros mismos y los dems.Poseer sentido de propsito, tener claridad acerca de las metas y disear enconjunto cmo se realizarn las tareas son aspectos claves para formar unequipo de alto desempeo.Para que el equipo salga a la cancha y realice un buen juego es primordialdefinir los roles y las relaciones entre los miembros. Es por ello, que la seleccinde los jugadores es clave.Los integrantes del grupo deben desarrollar ciertas habilidades interpersonalesclaves, como empata, escucha, habilidades para indagar, retroalimentarse ypersuadir.Un punto primordial, hace referencia a la existencia de un liderazgo adaptativo.En un equipo de alto rendimiento no slo el lder formal es el que moviliza a losmiembros, sino cada uno de ellos est empoderado y asume el rol en caso de sernecesario.

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