Claves para seleccionar un Sistema de Informaión

Nuevas tecnologas

Las tecnologas sirven para mejorar la productividad y la e ciencia de la empresa. Sin embargo, seleccionar qu sistemas implantar y en qu proveedores con ar resulta una decisin mucho ms difcil que otras que se deben tomar en el mbito de la empresa.

Este artculo ofrece una gua de conocimientos tiles para que los directivos puedan ele-gir con criterios objetivos la inversin en tecnologa ms adecuada

Claves para seleccionar el sistema de informacin

de una organizacin

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pgpd www.partidadoble.es

Jos Aurelio Medina GarridoUniversidad de Cdiz

Que las tecnologas contribuyen a mejo-rar la productividad y eficiencia organi-zativa y que, en ocasiones, permite lo-grar ventajas competitivas es algo ya conocido por todos (Amor, 2011). Sin embar-go, estos beneficios, parecen difciles de lograr cuando una organizacin concreta se embarca en un proceso de seleccin del software, hard-ware, proveedores informticos o comunica-ciones, que se precisan para apoyar las activi-dades y procesos y, a la postre, el plan estrat-gico de la empresa (Medina, 2011).

No cabe duda de que la mayora de las or-ganizaciones poseen una gran experiencia en su rea de actividad. No obstante, salvo las or-ganizaciones del sector informtico, lo ms co-mn es que se tenga una gran inexperiencia en la planificacin, diseo y seleccin de los sistemas de informacin. Adems, pocas orga-nizaciones poseen personal tcnico especiali-zado y, an menos, un departamento de siste-mas de informacin que les asesore e incorpo-re las tecnologas de la informacin. En este contexto, la toma de decisiones relativas a qu tecnologas incorporar y en qu proveedores confiar se hace desde la ms absoluta igno-rancia y, normalmente, aplicando criterios de seleccin incorrectos e, incluso, contraprodu-

FICHA RESUMEN

Autores: Jos Aurelio Medina GarridoTtulo: Claves para seleccionar el sistema de informacin de una organizacinURL: http://partidadoble.wke.es/10fe39dResumen: La direccin de la empresa es responsable de la seleccin del sistema de informacin, como inversin estratgica que sta suele ser. En este contexto, al decisor le asaltan un gran nmero de cuestiones tales como: Cmo seleccionar al proveedor de sistemas de informacin ms adecuado? Cul es la mejor tecnologa? Cmo tomar la mejor decisin entre la diversa oferta tecnolgica? Es realmente preciso planificar la inversin en tecnologas dado que las necesidades ms acuciantes de la empresa parecen ser del nivel operativo? Este artculo pretende arrojar algo de luz en este sentido. Para ello, a lo largo de este artculo, se recomienda planificar la inversin en sistemas de informacin de forma coherente con los planes estratgicos de la empresa, se dan directrices a considerar en la valoracin financiera de este tipo de inversiones, se advierte sobre la existencia de la paradoja de la productividad tecnolgica que el decisor deber gestionar cuando le sea posible, se ofrecen directrices para la eleccin del proveedor y del software ms adecuados y, finalmente, se ponen de manifiesto los errores ms comunes en la seleccin de sistemas de informacin.

Palabras clave: Nuevas tecnologas. Proveedor. Subcontratacin. Sistemas integrados de gestin.

Abstract: Firm managers are responsible for the selection of the information system, because this tends to be a strategic investment. In this context, the decision-maker is assailed by a large number of questions, such as: How can we select the best supplier of information systems? What is the best technology? How can we make the best choice among the different technologies on offer? Is it really necessary to plan investment in information technology, given that the firms most urgent needs appear to be at the operational level? This article aims to shed some light on these questions. Thus the paper recommends that investment in information systems be planned coherently with the firms strategy; provides guidance to consider in the financial assessment of such investment; warns about the existence of the productivity paradox of IT, which the decision-maker must address when possible; offers guidelines to help choose the most appropriate vendor and software; and, finally, highlights the most common mistakes firms make when selecting these systems.

Key words: New technologies. Supplier Selection. Outsourcing.

"El papel estratgico del sistema

contable con las tecnologas de la

informacin" PD 217.

CONSULTE

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nuevas tecnologias n 234 julio/agosto 2011

centes. Es comn que dicha decisin se base en criterios tales como la resolucin de proble-mas operativos puntuales con un horizonte temporal de corto plazo, los consejos del pro-veedor habitual de sistemas de informacin, la incorporacin de modas y novedades tecnol-gicas, o la imitacin de competidores y empre-sas conocidas. Estas elecciones tecnolgicas suponen, con frecuencia, una falta de adapta-cin real a las necesidades de la empresa, problemas de integracin entre los sistemas implantados, los que ya haba en la empresa y los que se habrn de implantar en el futuro, di-ficultades para el desarrollo eficiente de las operaciones en el largo plazo y una falta de apoyo a las estrategias de la organizacin.

En este contexto, al que decide le asaltan un gran nmero de cuestiones tales como: cmo seleccionar al proveedor de sistemas de informacin ms adecuado? Cul es la mejor tecnologa? Cmo tomar la mejor deci-sin entre la diversa oferta tecnolgica? Es realmente preciso planificar la inversin en tec-nologas dado que las necesidades ms acu-ciantes de la empresa parecen ser del nivel operativo? Este artculo pretende arrojar algo de luz en este sentido. Para ello, a lo largo de este artculo se recomienda planificar la inver-sin en sistemas de informacin de forma co-herente con los planes estratgicos de la em-presa, se dan directrices a considerar en la va-loracin financiera de este tipo de inversiones, se advierte sobre la existencia de la paradoja de la productividad tecnolgica que el decisor deber gestionar cuando le sea posible, se ofrecen directrices para la eleccin del provee-dor y del software ms adecuados y, finalmen-te, se ponen de manifiesto los errores ms co-munes en la seleccin de los sistemas de in-formacin.

SELECCIN A PARTIR DE UN PLAN

La planificacin supone una tarea inexcu-sable para toda organizacin que desee seguir un rumbo cierto y perseguir objetivos concre-tos. Plantear los objetivos que se desean al-canzar a largo plazo o qu tipo de organiza-cin se desea ser en el futuro no es slo una clave para el xito sino una necesidad para la supervivencia. En la planificacin estratgica, la organizacin define cul ser su comporta-miento ante el anlisis del entorno competitivo actual, del entorno que previsiblemente habr en el futuro o incluso del entorno que la propia organizacin podra crear a raz de sus propias

actuaciones. Al planificar, la organizacin ga-rantiza que todos sus esfuerzos se dirigirn hacia la consecucin de sus objetivos y que, a la hora de tomar decisiones de cualquier tipo, se eliminarn muchas alternativas que no con-ducen a los objetivos planteados, que suponen una excesiva ambigedad, y que podran de-rrochar los escasos recursos de la organiza-cin en una direccin incorrecta.

Una vez que la organizacin establece su plan estratgico, el resto de planes funcionales se derivan de ste. As, planes tales como el de marketing, operaciones o produccin, finan-zas, recursos humanos y el de sistemas de in-formacin, entre otros, deben estar perfecta-mente coordinados entre s y con el plan estra-tgico global de la empresa. Tras la elabora-cin de los planes se establecern actuacio-nes concretas que suponen actividades y deci-siones a corto plazo, pero que respetan el guin establecido en los planes de la empresa. Es en este contexto en el que se deben tomar decisiones relativas a qu sistemas de infor-macin debe implantar la organizacin (Costa y Marrone, 2007).

La seleccin de los sistemas de informa-cin debe, por tanto, atender a los requeri-mientos del plan estratgico y, en particular, del plan de sistemas de informacin (Arjonilla y Medina, 2009; Stokely, 2006). Adems, esta seleccin debe considerar las necesidades reales de la organizacin y su situacin de par-tida (Stokely, 2006; Morrison, 2000). Respecto a esta ltima, hay que considerar cules son los procesos que se desarrollan en la organi-zacin y si se desean optimizar con las tecno-logas, qu funciones organizativas y reas de-partamentales existen, y si ya existe un siste-ma de informacin previo con el que han de in-tegrarse las nuevas tecnologas en las que se desea invertir (Costa y Marrone, 2007).

Sin embargo, la mayora de las organiza-ciones no planifican, ni tienen formacin para ello y, como mucho, slo se guan por un pre-supuesto econmico de carcter anual. Sus actuaciones suelen estar orientadas al corto plazo y sus decisiones estn mediatizadas por la resolucin de problemas puntuales que sur-gen en el nivel operativo. Como si de bombe-ros se tratasen, malgastan sus esfuerzos en apagar los conatos de fuego que van surgien-do en el devenir del da a da de la empresa y postergan de forma continua lo que realmente es importante para la organizacin a favor de

Claves para seleccionar el sistema de informacin de una organizacin

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aquello que slo es urgente. En este inadecua-do contexto se toman muchas de las decisio-nes organizativas y, entre ellas, las relativas a la inversin en tecnologas de la informacin.

Entre los principales problemas que surgen cuando se toman decisiones de inversin en sistemas de informacin basadas en la resolu-cin de problemas operativos a corto plazo destacaran: la falta de apoyo a los objetivos perseguidos por la estrategia de la organiza-cin; la implantacin de sistemas incompati-bles y no integrados (por lo que no podrn compartir datos) con los sistemas de informa-cin que ya se tenan, o con aquellos que se implantarn en el futuro; la falta de cobertura a las necesidades reales de la empresa que po-dran no haberse detectado al primar slo lo urgente; la inmortalizacin de actividades y procesos de negocio ineficientes al invertir en tecnologas para darles soporte sin plantearse la posibilidad de redisearlos para realizarlos de manera distinta; o el abandono de la inver-sin tecnolgica cuando cesa el problema ur-gente que la justific.

Por tanto, es preciso que toda inversin tecnolgica est justificada, no en el corto pla-zo, sino en las acciones estratgicas que mar-can el plan de sistemas de informacin y el plan estratgico de la organizacin (Morrison, 2000). Sin embargo, estos planes tan slo de-finen que ciertos procesos y actividades deben ser asistidos por las tecnologas de la informa-cin, pero no concretan en qu solucin tecno-lgica especfica invertir, ni cul es el mejor proveedor que nos puede atender. En este sentido, es preciso contemplar ciertos criterios de seleccin que ayuden a la toma de decisio-nes, dado el elevado nmero de soluciones tecnolgicas y proveedores de sistemas que existen. A continuacin, se describen los crite-rios ms relevantes.

VALORACIN FINANCIERA DE LA INVERSIN

Es comn valorar la inversin en tecnolo-gas de la informacin desde una perspectiva econmica y financiera. En este sentido, se suele considerar una inversin adecuada cuando supera un anlisis coste-beneficio. Se entiende que una inversin tecnolgica est dentro del alcance econmico y financiero cuando el coste de invertir en cierto sistema de informacin no supera los beneficios que se esperan de dicha inversin (Arjonilla y Medina,

2009). Es decir, el sistema de informacin ser una inversin aceptable mientras el valor de la informacin de salida proporcionada por el sis-tema supere al coste de obtenerla. Segn se representa en Grfico 1, el sistema de informa-cin supera su alcance y deja de ser intere-sante para la organizacin a partir del punto de corte de las dos curvas representadas.

La relacin entre el valor de la informacin y el coste de obtenerla puede ser medida utili-zando ratios conocidos como el ROI (Return On Investment) que compara los beneficios (valor) con la inversin en la que se incurre pa-ra lograr tales beneficios. Adicionalmente, para el caso especfico de valoracin de inversiones en sistemas de informacin, es muy comn aadir diversos gastos a la inversin (por ejemplo, gastos de formacin del personal, de mantenimiento tcnico, de futuras actualizacio-nes del sistema, etc.).

Normalmente, no existe problema para cuantificar econmicamente la inversin y los costes de cierto sistema de informacin a im-plantar. Es decir, el denominador del ratio ROI suele ser fcil de calcular. En el caso de que el valor generado por el sistema de informacin se pueda cuantificar monetariamente, se po-dra valorar el alcance del sistema. Cuando el ROI arrojase un resultado mayor que 1 (siendo ROI=Beneficio/Inversin), la inversin sera econmicamente viable. Sin embargo, si es

GRF ICO 1

ALCANCE ECONMICO Y FINANCIERO DE LA INVERSIN EN UN SISTEMA DE INFORMACIN

Fuente: Arjonilla y Medina (2009).Fuente: Arjonilla y Medina (2009).

AlcanceValor

y Coste de lainformacin

Valor

Coste

Alcance del sistema de informacin

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menor que 1, desde una perspectiva econmi-ca y financiera, no interesara invertir en dicho sistema de informacin.

Esta forma de valoracin del alcance tam-bin puede servir como criterio de seleccin entre proyectos competitivos que atienden la misma necesidad o compiten por los mismos recursos limitados. Tambin sera de utilidad para marcar prioridades respecto al orden cronolgico en el que se tienen que implantar diferentes mdulos o proyectos de sistemas de informacin que tienen un largo periodo de desarrollo. Obviamente, interesara co-menzar implantando primero aquellos pro-yectos ms rentables.

El problema de intentar calcular la rentabili-dad de este tipo de inversiones radica en que la cuantificacin del numerador del ratio ROI, es decir, el valor que reporta el sistema de in-formacin, no siempre es fcil. De un lado, no slo hay que considerar los beneficios propia-mente dichos, sino tambin los ahorros de costes que supone la nueva inversin. De otro, a veces, puede ser difcil estimar dichos bene-ficios (por ejemplo, estimar cunto se incre-mentaran las ventas gracias a la implantacin de un Customer Relationship Management -CRM- o Sistemas de Gestin de Relaciones con el Cliente slo sera una previsin y plan-teara una gran incertidumbre).

Entre los beneficios, no siempre tangibles, de implantar un sistema de informacin habra que valorar, a modo de ejemplo, los menores costes de acceso a la informacin, la reduc-cin de la burocracia y del papeleo (algunos procesos se pueden automatizar), el incremen-to de productividad de los trabajadores (lo-grando mejores resultados en menor tiempo), la reduccin de costes de la mano de obra cu-yas tareas se han automatizado, la mejora del control de costes gracias a informes financie-ros ms exactos, la mejor coordinacin de per-sonas y procesos (por ejemplo, al instalar una intranet(1) corporativa con herramientas de co-municacin y con acceso a todas las aplicacio-nes y datos de la organizacin), las mejoras por la gestin automatizada del almacn, la gestin informatizada de las relaciones con los clientes para atenderlos personalizadamente y fidelizarlos, o la mejora en los procesos de ne-gocio acelerndolos, redisendolos, automa-tizndolos y reduciendo sus costes (por ejem-

(1) Red corporativa de la empresa navegable mediante tec-nologa web similar a la de Internet.

plo, la facturacin electrnica ahorra tiempo, costes de papel y correspondencia postal, etc.).

Esta dificultad para calcular el valor real de la inversin lleva a una conclusin simple. Cuando la inversin en cierta tecnologa de la informacin presenta un ROI mayor que 1 ser una inversin aceptable. Sin embargo, no se puede afirmar que se deban rechazar aquellas inversiones con un ROI menor que 1, en los casos en los que resulta difcil de evaluar el valor real que genera la inversin. Por un lado, podra tratarse de necesidades estratgicas (Snchez, 1999; Clemons y Row, 1991), por ejemplo algunos sistemas de informacin son precisos para poder estar presentes en ciertos sectores (es el caso de los sistemas de reser-vas de vuelos y alojamiento de las agencias de viaje). Por otro lado, la falta de beneficios se podra explicar porque se est en un proceso de aprendizaje en el uso de la tecnologa (No-lan, 1981; Gibson y Nolan, 1980), o porque los beneficios esperados son a largo plazo y no a corto (Brynjolfsson y Hitt, 1996; Brynjolfsson et al, 2000). El fenmeno por el cual las tecnolo-gas de la informacin no generan los benefi-cios esperados de ellas ha venido a denomi-narse paradoja de la productividad tecnolgi-ca (Bruque y Medina, 2002) y se describe a continuacin con mayor detenimiento.

Paradoja de la productividad tecnolgica

De forma generalizada, se comenta que la inversin en tecnologas de la informacin puede ayudar a lograr los objetivos de la em-presa, mejorar la gestin de la misma redu-ciendo costes y apoyando la planificacin, la realizacin de actividades, la toma de decisio-nes y el control, as como tambin pueden fa-cilitar el logro de ventajas competitivas (Arjoni-lla y Medina, 2009; Medina y Arjonilla, 2010). Sin embargo, en la prctica se pone de mani-fiesto que tras invertir en tecnologas de la in-formacin, muchas empresas no obtienen in-crementos en la productividad global de la em-presa y, en ocasiones, se han producido de-crementos en sta. Este fenmeno se conoce como paradoja de la productividad de las tec-nologas de la informacin o, de forma ms breve, como la paradoja tecnolgica (Bruque y Medina, 2002).

Uno de los argumentos que explica la exis-tencia de esta paradoja es que no basta inver-


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tir en tecnologas. Adems, es preciso realizar una correcta eleccin de las mismas para cu-brir las necesidades de la organizacin (Stokely, 2006) y, posteriormente, implantarlas y gestionarlas correctamente. En relacin a la susodicha eleccin, en apartados posteriores se dan algunas orientaciones al respecto.

Por otra parte, muchas inversiones se rea-lizan por pura imitacin irracional del compor-tamiento de otras organizaciones ms aven-tajadas, sin considerar que diferentes empre-sas pueden necesitar diferentes soluciones tecnolgicas.

Otro motivo de inversin no rentable en tecnologas se da cuando existe una necesi-dad estratgica en el sector. En este sentido, ciertos tipos de inversiones son una condicin necesaria para permanecer en un sector, aun-que no suficiente para obtener rentas.

En ocasiones, la falta de productividad de las tecnologas de la informacin puede tra-tarse de un sntoma de que la empresa se ha-lla en una etapa de aprendizaje y experimen-tacin sobre su uso que es perfectamente normal y necesaria para dar paso a etapas ms rentables (Gibson y Nolan, 1980; Nolan y Gibson, 1974).

Otra explicacin a esta paradoja es que, aunque algunos directivos consideran que la inversin en tecnologas debe generar benefi-cios por s sola, se olvidan que las tecnologas de la informacin funcionan insertas en un sis-tema en el que su coherencia con las prcticas de recursos humanos, la estructura organizati-va y la gestin general de la empresa es cru-cial (Medina y Ruiz, 2003; Axelsen, 2008; Powell y Dent-Micallef, 1997).

Por ltimo, otro motivo por el que se pue-de dar esta paradoja es que las inversiones realizadas slo apoyen el procesamiento de transacciones en el nivel operativo y se orien-ten al corto plazo, en lugar de tener una orientacin estratgica que busque el logro de ventajas competitivas desde una perspec-tiva de largo plazo.

En suma, la inversin en tecnologas de la informacin no genera valor en la empresa por s sola. Las decisiones de inversin en tecno-logas de la informacin, y la posterior gestin de stas, deben: (1) considerar los anteriores factores para evitar las situaciones en las que

se produce la paradoja de la productividad tec-nolgica cuando sta es evitable; o (2) gestio-nar la paradoja adecuadamente y con conoci-miento de causa cuando dicha paradoja es normal y necesaria (por ejemplo, cuando se est aprendiendo cmo usar las tecnologas mejor o en el caso de la necesidad estratgica para permanecer en un sector).

DIRECTRICES PARA LA SUBCONTRATACIN DE FUNCIONES

En la introduccin de este artculo se alu-di a la dificultad que la direccin de la empre-sa podra encontrar para seleccionar al pro-veedor de sistemas de informacin ms ade-cuado. A la hora de desarrollar el sistema de informacin de una empresa, es importante decidir si se realizar internamente, contando con el personal que tenga la empresa, o si se confiar a un proveedor externo (Axelsen, 2008). Entre los motivos principales para sub-contratar a terceros el desarrollo del sistema de informacin se encuentra la bsqueda de asesores con experiencia en estas cuestiones (Stokely, 2006) y la reduccin de los costes que supondra tener un departamento de siste-mas de informacin dentro de la empresa.

Como criterio general, una empresa no de-be subcontratar el desarrollo y mantenimiento de su sistema de informacin en aquella parte que resulte fuente de ventaja competitiva. Re-sultara peligroso transmitir el saber hacer y la base de la ventaja competitiva a una empresa consultora especializada cuya funcin es la de asesorar a cualquier empresa que contrate sus servicios, entre las que se pueden encontrar los competidores de la empresa.

En muchas ocasiones, ni siquiera es posi-ble tomar una decisin de desarrollo interno de los sistemas frente a la posibilidad de subcon-tratacin externa. El reducido tamao de la

Tras invertir en tecnologas, muchas

empresas no obtienen incrementos en la

productividad global, fenmeno

conocido como paradoja de la

productividad tecnolgica

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mayora de las empresas impide que cuenten con un departamento de sistemas de informa-cin o, incluso, con un informtico en plantilla. Por ello, la generalidad de las empresas estn condenadas a tener que confiar el desarrollo de su sistema de informacin a terceros (How-croft y Light, 2008). Parece, por tanto, reco-mendable establecer una directrices prcticas para seleccionar con quin subcontratar el ser-vicio informtico, dada: (1) la clara inexperien-cia que las empresas suelen tener en este m-bito; (2) lo importante que puede ser para la empresa el apoyo eficiente del sistema de in-formacin a sus actividades, procesos, y rela-ciones con terceros; (3) y la dificultad que su-pone cambiar de proveedor informtico o de software una vez que la empresa ha desarro-llado rutinas organizativas de trabajo con sus sistemas y se han incorporado un elevado n-mero de datos sensibles para la empresa cuya migracin a otro sistema puede ser larga, cos-tosa y difcil.

No obstante, cuando se est tomando la decisin de subcontratar servicios del sistema de informacin hay que considerar una serie de riesgos: (1) la empresa que subcontrata por tener escasa experiencia y capacidad de ges-tin de su sistema de informacin tambin ten-dr dificultades para evaluar a los proveedores

y cerrar buenos contratos de suministro y ser-vicio; (2) los subcontratistas buscan maximizar su propio beneficio, lo que puede ir en detri-mento de su prestacin de servicios (sobre to-do cuando sta es difcil de medir, observar o sancionar; o en aquello que no se ha especifi-cado en el contrato); (3) los requerimientos del sistema de informacin podran evolucionar ms rpido de lo que se ha especificado en el contrato y de lo que el subcontratista est dis-puesto a evolucionar (Grauman y Paul, 2005); y (4) el sistema de informacin podra ser ms estratgico de lo que la direccin lleg a apre-ciar cuando decidi que no era crtico para la empresa y se poda subcontratar (Grauman y Paul, 2005).

Criterios de seleccin

Por todo lo comentado, es preciso estable-cer unos criterios claros de seleccin o sub-contratacin de dichos proveedores que ayu-den a evitar los problemas que podran ocasio-narle a la empresa una mala eleccin (Morri-son, 2000). Los principales criterios a conside-rar se sintetizan en la Tabla 2 y se desarrollan a continuacin.

- Riesgodedependencia. La subcontrata-cin puede conllevar el peligro de caer en las redes del proveedor, hacindose alta-mente dependientes del mismo. Esto ocu-rre, por ejemplo, cuando una aplicacin a medida desarrollada externamente no se encuentra debidamente documentada, con lo que es difcil encontrar a otro proveedor que pueda modificar tal aplicacin. Otra fuente de dependencia surge cuando los datos que la empresa almacena con cierto son complejos de migrar o integrar con otros sistemas nuevos en los que se podra invertir en el futuro. Tambin provocara una alta dependencia aquel proveedor que retuviera la propiedad del software o hard-ware, proporcionndolos nicamente en r-gimen de alquiler. En cualquier caso, siem-pre existe cierto riesgo de dependencia da-do que, una vez que se usen los sistemas proporcionados por cualquier proveedor, el personal de la empresa desarrolla rutinas organizativas de trabajo que acaban sien-do cmodas pero difciles de cambiar en el caso de que la direccin as lo deseara.

- Reputacin. La reputacin e imagen de una empresa suelen ser una buena refe-rencia de lo que se puede esperar de un

TABLA 1

TABLA 2

RIESGOS DE LA SUBCONTRATACIN DEL DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIN

CRITERIOS PARA LA ELECCIN DE UN PROVEEDOR DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Inexperiencia para evaluar a los proveedores Inexperiencia para cerrar contratos de suministro y servicios Deficiente prestacin de servicio Evolucin de las necesidades del sistema de informacin no contempladas

inicialmente Peligro de subcontratacin del sistema de informacin estratgico

Riesgo de dependencia Reputacin Solvencia tcnica Experiencia en el sector Flexibilidad Formas de pago Solvencia econmica Servicio post-venta


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proveedor. Pinsese que la reputacin es un activo largo y difcil de desarrollar, pero fcil de perder. Las referencias de traba-jos anteriores y las opiniones de sus clien-tes pueden resultar orientadoras (Hunt, 2010). En este sentido, es preciso cono-cer si el proveedor en cuestin suele reali-zar su labor conforme a lo acordado, con seriedad y sin desarrollar comportamien-tos oportunistas.

- Solvencia tcnica. Aunque la experiencia tcnica se le supone a cualquier proveedor de sistemas de informacin, en realidad, es frecuente encontrarse proveedores sin ella. Una forma de evaluar su solvencia tcnica sera requerirles que la demuestren propor-cionando informacin sobre su desempeo tcnico (principales clientes, productos y servicios que ofrecen, capacidad de su personal tcnico, etc.). Otra va comple-mentaria, como el caso del anlisis de la reputacin, sera recabarla de sus clientes (Hunt, 2010).

- Experienciaenelsector. Resulta de gran valor que el proveedor posea experiencia en el sector de negocio concreto en el que la empresa desarrolla su actividad (Kim, 2009; Stokely, 2006; Grauman y Paul, 2005). De este modo, actuar como un au-tntico consultor, con lo que, en cierta for-ma, se estar adquiriendo tambin know-how. Por otra parte, cuando el proveedor no tiene experiencia en el sector de sus clientes suele ofrecer soluciones que se adaptan peor a las necesidades de estos.

- Flexibilidad. Durante la implantacin del sistema informtico, es habitual que sur-jan dificultades imprevistas. Superarlas re-quiere contar con un proveedor con flexi-bilidad y capacidad de progreso para re-solver los problemas que vayan surgien-do. Del mismo modo, una vez implantado el sistema de informacin, se requiere se-guir evolucionando para mejorar sus fun-cionalidades y cubrir las nuevas necesida-des que la empresa vaya teniendo. Mu-chas veces, aunque esto no siempre es as, cuanto mayor es la organizacin que presta los servicios de sistemas de infor-macin, menos flexible es.

- Formasdepago. Desde el punto de vista econmico, es importante que el proveedor muestre una buena disposicin para nego-

ciar el precio y las formas de pago (no se puede olvidar el alto coste que puede lle-gar a suponer para una empresa su siste-ma de informacin). En el caso de siste-mas con largos periodos de tiempo para su desarrollo e implantacin, sera interesante negociar el pago a medida que el sistema se va implantando y va siendo funcional, es decir, pago por resultados.

- Solvencia econmica. La estabilidad fi-nanciera, y que la empresa se encuentre consolidada en el pas, proporcionan ga-rantas adicionales sobre la continuidad en la prestacin del servicio. Es interesante analizar los informes financieros del pro-veedor, considerando el nmero de aos que lleva prestando servicios. Esta cues-tin es especialmente importante cuando hay un alto riesgo de dependencia del pro-veedor y podr resultar difcil sustituirlo.

- Serviciopost-venta. Respecto al servicio post-venta y la garanta que ofrece el pro-veedor, no se debe olvidar que tras la im-plantacin del sistema se puede necesitar asesoramiento, realizar modificaciones, re-solver problemas puntuales de funciona-miento, reparar averas, desarrollar actuali-zaciones, etc. A veces, productos conoci-dos tienen un servicio post-venta reducido e ineficiente (Gotlieb, 1996). Adems, den-tro de los servicios ofrecidos, hay que con-siderar el apoyo que puede prestar el pro-veedor en la formacin del personal y en la fase de seguimiento, tras la implantacin del sistema.

Etapas a la hora de seleccionar proveedor

A continuacin, se propone una serie de etapas que es conveniente cubrir a la hora de seleccionar a un proveedor de productos y ser-vicios informticos. En la Tabla 3, se sintetizan estos sencillos pasos.

- Identificar a losproveedorespotencia-les (Morrison, 2000). Entre las fuentes de proveedores potenciales se encuentran los catlogos de software, las listas de provee-dores que facilitan los vendedores de hard-ware, las revistas tcnicas y comerciales especializadas, los consultores y analistas del sector con experiencia en sistemas de informacin (Howcroft y Light, 2008), los proveedores de otras empresas similares,

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o los que se puedan encontrar usando bus-cadores Web. Dado que esto arrojar de-masiados proveedores, se deberan elimi-nar aquellos menos adecuados, por ejem-plo, con una reputacin dudosa, demasia-do pequeos, con software que no cubre las necesidades de la empresa o que no es compatible con el sistema de informacin existente.

- Determinar loscriteriosdeevaluacin. Ejemplos de criterios que la empresa pue-de proponer para evaluar al proveedor son: definir caractersticas que deben tener el proveedor (tamao, facturacin, reputa-cin, etc.); cumplimiento de los requeri-mientos funcionales (Costa y Marrone, 2007) y tcnicos que la empresa necesita y que el sistema debe ofrecer; cantidad y ca-lidad de la documentacin ofrecida; oferta formativa para usuarios de sus sistemas; soporte tcnico postventa que ofrece el proveedor; etc.

- Evaluaralproveedorysusaplicaciones. Cuando se trata de buscar a un suministra-dor de software, la seleccin del proveedor va ligada a la evaluacin de la aplicacin informtica que ofrece. Es por ello que ha-br que analizar de forma conjunta, en tal caso, al proveedor y sus aplicaciones. La informacin para evaluar a los proveedores potenciales con los criterios definidos en la etapa anterior se les podra requerir direc-tamente a ellos mediante una solicitud de propuestas (RFP - Request For Proposal) con la que se le invita a que enven pro-puestas describiendo su software y cmo se ajusta a las necesidades de la empresa (Morrison, 2000). La solicitud de propues-tas puede informar al proveedor del entor-no en el que se usar el sistema, los crite-rios con los que se evaluarn sus propues-tas, usuarios de contacto con los que po-

dran hablar antes de remitir su propuesta, e incluso se les puede solicitar una demos-tracin del resultado que da sus sistema in-troducindole ciertos datos de entrada es-pecificados por la empresa. Una vez recibi-das las propuestas de los proveedores, hay que evaluarlas conforme a los criterios antes definidos, su ajuste a las necesida-des de la empresa y las capacidades del proveedor y de su aplicacin.

- Seleccindelproveedorydesuaplica-cin. Tras haber acortado la lista de pro-veedores potenciales, comienza una nego-ciacin con ellos para ver si pueden adap-tar sus aplicaciones en el caso de cual-quier discrepancia con las necesidades del sistema de informacin de la empresa. La empresa podra requerir que se ajustara a la medida de sus necesidades o, por otra parte, que se integrara dentro del sistema de informacin existente (Costa y Marrone, 2007). Es importante tener en cuenta tam-bin la opinin de los que sern usuarios del nuevo sistema y del personal que ten-dr que dar soporte tcnico. Adems, se deber evaluar la idoneidad del software que se ofrece. Para ello, se pueden consul-tar, a continuacin, los criterios a conside-rar en la Tabla 4 del apartado denominado Seleccin de elementos lgicos.

- Negociaruncontrato. Tener un contrato es importante, ya que en l se marcan los precios del software y el nivel de servicio y soporte tcnico que ofrecer el proveedor a la empresa. Aqu se debe formalizar la propuesta que realiz en un momento an-terior, as como los requerimientos y espe-cificaciones detalladas de los cambios que har en el software para adaptarlo a las necesidades de la empresa, si estos fueran precisos. En el contrato tambin se estipu-la cul es el test de evaluacin que el soft-ware debe superar para ser aceptado.

- Establecerunacuerdosobreelniveldeservicio. Los acuerdos relativos al nivel de servicio (SLA, Service-Level Agreement) son acuerdos formales en los que se espe-cifica cmo se dividen entre la empresa y el proveedor las tareas que el sistema de informacin puede necesitar. Un SLA inclu-ye asuntos tales como el desempeo del sistema, disponibilidad, copias de seguri-dad (backup), recuperaciones del sistema (recovery), actualizaciones, el manteni-

TABLA 3

PROCESO DE SELECCIN DE UN PROVEEDOR DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INFORMTICOS

Identificar a los proveedores potenciales Determinar los criterios de evaluacin Evaluar al proveedor y sus aplicaciones Seleccin del proveedor y de su aplicacin Negociar un contrato Establecer un acuerdo sobre el nivel de servicio


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miento y la propiedad del hardware y del software. La falta de disposicin de un pro-veedor a establecer por escrito este tipo de acuerdos puede ser un sntoma de su es-casa solvencia tcnica. Por otra parte, cuando el proveedor plantea un contrato al que adscribirse en el que no admite nego-ciacin podra estar mostrando una falta de flexibilidad en el servicio que prestar.

Directrices para la seleccin

Pocas empresas disponen de recursos econmicos para contratar el asesoramiento de consultores especializados en sistemas de informacin, y menos an, cuentan con perso-nal tcnico en sistemas de la informacin. Las empresas que carecen de este asesoramiento suelen desconocer los criterios que les permi-tan juzgar la idoneidad de las ofertas que reci-ben de los diferentes proveedores de sistemas de informacin. En este apartado se introdu-cen ciertos aspectos prcticos a tener en cuenta en la seleccin del hardware y del soft-ware que pueden ser de utilidad para las em-presas que se encuentren en esta situacin.

- Seleccin de elementos fsicos

En cuanto a la seleccin del hardware, hay que analizar la adecuacin del equipo a las ne-cesidades de la empresa (Stokely, 2006). Algu-nos de los criterios tcnicos bajo los que se podran valorar las distintas opciones seran: la necesidad de memoria secundaria y primaria; el nmero de puestos de trabajos que debe soportar el sistema; naturaleza del trabajo a realizar; nmero de aplicaciones soportadas por el sistema; integracin con otras aplicacio-nes y equipos ya existentes en la empresa (Costa y Marrone, 2007); naturaleza de la in-formacin a transmitir (voz, texto, datos o im-genes); volumen de informacin, transaccio-nes y frecuencia con la que se procesan; gra-do de seguridad y disponibilidad de la informa-cin requerida; zona de cobertura del servicio de telecomunicacin a usar, y la disponibilidad o no de dicho servicio en determinados luga-res; la evolucin previsible tecnolgica y legal de los servicios de telecomunicacin y de las necesidades de transmisin de la empresa; y la utilizacin, o no, de equipos estndares.

Una vez que se han determinado las ca-ractersticas de los equipos que son necesa-rios, habr que elegir de entre las distintas op-ciones que podran cubrir una misma necesi-

dad. Existe una amplia gama de equipos entre los que elegir, en los que la relacin precio/prestaciones es similar. Por ejemplo, a la hora de elegir un equipo que preste servicios de red en la intranet de la empresa, un miniordenador (ordenador multiusuario que da servicio simul-tneo en red a centenares de usuarios) puede cubrir las mismas funciones que una red de microordenadores (ordenadores personales, que son los ms extendidos tanto a nivel parti-cular como organizativo). En general, para em-presas de pequea dimensin, es ms conve-niente implantar soluciones basadas en micro-ordenadores conectados en red. Los microor-denadores tienen la gran ventaja de que son equipos estndares que funcionan con siste-mas operativos estndares, sobre los que se pueden ejecutar un gran nmero de aplicacio-nes comerciales. Adems, al conectarlos en red, se aumenta su potencia, flexibilidad y faci-lidad de adaptacin al nmero de usuarios re-querido en cada momento.

- Seleccin de elementos lgicos

Cuando se realiza una inversin en siste-mas de informacin, la parte correspondiente al hardware suele dar la impresin de acarrear costes muy elevados. Sin embargo, en mu-chas ocasiones, es el software la parte ms cara del sistema informtico. Por ello, hay que prestar especial atencin a la adecuacin del software a las necesidades de la empresa (Stokely, 2006). La primera consideracin es si

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se seleccionar un software estndar, disponi-ble en el mercado, o si se desarrollar un soft-ware a la medida de dichas necesidades.

La principal ventaja del software a medida es que se adapta mejor a los requerimientos especficos de una organizacin. No obstante, a menudo se convierte en una eleccin des-afortunada por: la fuerte inversin que supone; la gran cantidad de errores de funcionamiento que no han sido depurados; el elevado tiempo de desarrollo, entrega e instalacin del soft-ware, as como de sus posteriores actualiza-ciones; y la dificultad de su mantenimiento. Adems, puede presentarse un problema adi-cional cuando el proveedor seleccionado no posee experiencia en el sector de la empresa, tal y como se coment anteriormente. Las ideas generadas por empresas de desarrollo de software no especializadas en un determi-nado sector no suelen ser mejores que las adoptadas por las aplicaciones comerciales de carcter estndar. Bsicamente, la eleccin de

una solucin a medida ser recomendable cuando no exista una solucin estndar que cubra las necesidades de la empresa y siem-pre que se confe su desarrollo a un proveedor con experiencia y know-how en el sector de la empresa cliente y que cumpla adecuadamente los criterios de seleccin del proveedor descri-tos anteriormente.

Por su parte, el software estndar supone ventajas tales como una rpida, sencilla y ba-rata implantacin y actualizacin, general-mente es ms fiable y tiene un funcionamien-to mejor contrastado, y suele transferir know-how a la empresa como resultado de un es-tudio general de todas las necesidades co-munes en el sector. La principal desventaja es que, al ser una solucin estndar, no sue-le cubrir todas las necesidades especficas de la empresa. Aunque si cubre adecuada-mente dichas necesidades, el software es-tndar es sin duda la mejor opcin. De he-cho, dada la amplia oferta de software de gestin disponible en el mercado es ms que posible encontrar productos que cubren las necesidades de la empresa, o incluso que pueden suponer una mejora de la forma en la que se venan haciendo las cosas previa-mente (Gotlieb, 1996).

En cualquier caso, ya se trate de un soft-ware estndar o a medida, se deben exigir el cumplimiento de ciertos requisitos que garanti-cen la calidad del producto, su adecuacin a las necesidades de la empresa, su integracin con el sistema actual y futuros desarrollos (Costa y Marrone, 2007), y la existencia de servicios postventas y otros servicios de acom-paamiento ofrecidos por el proveedor (por ejemplo, oferta formativa en el uso del siste-ma). La Tabla 4 sugiere algunos de estos crite-rios adicionales que podran ayudar en la se-leccin del software ms adecuado. Algunos de estos criterios estn ligados al proveedor del software y fueron comentados en un apar-tado anterior.

Obsolescencia e incompatibilidad

Una problemtica comn al hardware y al software a la que hay que prestar atencin es el riesgo de obsolescencia y de incompatibili-dad. La obsolescencia y la incompatibilidad son conceptos relacionados que tienen un ori-gen comn: la rpida evolucin tecnolgica que puede provocar que un sistema informti-co quede rpidamente obsoleto y que los nue-

TABLA 4

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE UN SOFTwARE

Funcionalidad (Costa y Marrone, 2007): se ajusta la aplicacin a las necesidades de la empresa?

Costes (Costa y Marrone, 2007) y formas de financiarlos

Beneficios (tanto cuantificables, como intangibles), considerando aqu los ahorros de costes que se esperan con su instalacin

Poltica del proveedor para la actualizacin del software y costes de dicha actualizacin

Reputacin y solvencia del proveedor (Gotlieb, 1996)

Disponibilidad del proveedor para dar soporte tcnico y ayuda de cualquier tipo

Experiencias exitosas de otras empresas que usen el mismo software

Flexibilidad del sistema para cubrir nuevas necesidades, adaptarse a cambios organizativos, tcnicos, etc.

Recursos de red y hardware necesarios para el adecuado funcionamiento del software

Posibilidad de que funcione en red en forma multiusuario

Integracin en la intranet de la empresa con un entorno web amigable

Integracin con el sistema de informacin actual y futuros desarrollos previsibles (Costa y Marrone, 2007)

Disponibilidad de una documentacin de calidad para el mantenimiento, desarrollo y uso del software

Suministro de la formacin necesaria para el uso y mantenimiento del sistema por parte del proveedor u otras empresas de su red

Sistemas y niveles de seguridad de la aplicacin: acceso selectivo mediante clave de usuario, rutinas de validacin de datos incorrectos, realizacin de copias de seguridad, etc.

Tiempo de puesta en marcha (Kim, 2009; Hunt, 2010)

Velocidad con la que los usuarios y tcnicos pueden aprender a usar el sistema

Calidad de las presentaciones grficas

Capacidad de manipulacin de datos (Hunt, 2010)


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vos equipos sean incompatibles con los anti-guos.

La obsolescencia consiste en la incapaci-dad de actualizar el sistema informtico al rit-mo de evolucin necesario. Esto podra inclu-so provocar que el sistema de informacin quedara anticuado al poco de su implantacin. La obsolescencia no siempre implica que cier-to sistema est anticuado y que haya una tec-nologa mejor. De hecho, un sistema de re-ciente lanzamiento en el mercado podra que-dar obsoleto si existe una tecnologa que re-suelve mejor los problemas de la empresa, aunque est basada en una tecnologa ms antigua (Gotlieb, 1996). En ocasiones, un sis-tema tambin puede quedar obsoleto, an tra-tndose de una tecnologa ms avanzada, porque el mercado no acepta tecnologas su-periores (por hallarse menos difundidas o por-que conllevan costes de adopcin excesivos).

La incompatibilidad hay que entenderla co-mo la imposibilidad de instalar una aplicacin en un equipo o de interconectar fsicamente distintos equipos para intercambiar informa-cin, ficheros y datos; compartir impresoras, dispositivos de comunicacin, etc. La incompa-tibilidad est causada por diferencias en los estndares utilizados en el hardware (dispositi-vos de entrada y salida de datos, etc.) y en el software (sistema operativo, protocolos de co-municacin, etc.).

Para prevenir estos problemas, la empresa debera mantenerse informada de los avances tecnolgicos que pudieran afectar a su siste-ma, planificar adecuadamente su evolucin de manera congruentemente con la estrategia ge-neral de la empresa y realizar una cuidadosa seleccin de las tecnologas de la informacin.

ERRORES MS COMUNES EN LA SELECCIN DE SISTEMAS

Conocer los errores ms frecuentes en la seleccin del sistema de informacin ayuda a no volver a caer en ellos y a realizar una selec-cin ms racional y cuidadosa. La mayor parte de estos errores ya han sido destacados en este artculo y se integran en este apartado, a modo de resumen (Tabla 5).

Como se comenta, uno de los errores ms comunes es el de minusvalorar la importancia que tiene la seleccin del sistema de informa-cin. Es frecuente que la direccin de una em-

presa crea que comprar tecnologa no es una decisin importante y asuma que el sistema de informacin es una herramienta para la reali-zacin de las actividades del mismo modo que tambin lo es el mobiliario, los elementos de transportes o la maquinaria de produccin. Es-ta concepcin olvida la importancia del proce-samiento de la informacin, el apoyo que el sistema de informacin puede prestar a los procesos en su conjunto y no slo a activida-des aisladas, y el papel estratgico que podra tener el sistema de informacin (Arjonilla y Me-dina, 2009).

La imitacin irracional es otro error habi-tual. La seleccin de los sistemas de informa-cin est frecuentemente deformada por la imitacin irracional de aquello que hace algu-na organizacin lder. El resto de competido-res intentan copiar lo que consideran sus me-jores prcticas (benchmarking). Sin embargo, esta imitacin no suele ser lo suficientemente crtica como para analizar si realmente el l-der sectorial tomo una decisin correcta y, de otra parte, no atiende a que las necesidades de la organizacin imitadora pueden ser bas-tante diferentes.

A la hora de realizar una inversin de cualquier tipo, el coste es un factor muy im-portante. Esto es as, igualmente, en la inver-sin en sistemas de informacin (Kim, 2009). Por ello, es frecuente realizar la seleccin aplicando un simple anlisis coste-beneficio.

TABLA 5

ERRORES MS COMUNES EN LA SELECCIN DE SIS TEMAS DE INFORMACIN

Minusvalorar la importancia de la seleccin de sistemas de informacin Imitacin irracional Seleccin por precio Seleccin apresurada y basada en necesidades a corto plazo Falta de adecuacin a las necesidades reales de la empresa Sistemas estndares no adaptados a las necesidades de la empresa Falta de participacin de los usuarios implicados Falta de asesoramiento Inercia hacia los proveedores actuales o hacia los ms conocidos Incorrecta seleccin del proveedor No probar adecuadamente la aplicacin antes de su eleccin Falta de servicios postventa Falta de instrucciones documentadas, manuales de usuario, ayuda emergente

y en lnea Falta de formacin para el personal usuario Sistemas obsoletos Sistemas incompatibles

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Sin embargo, resulta peligroso que sea el cri-terio ms importante, habida cuenta que el impacto de las tecnologas podra ser estrat-gico y, adems, sus beneficios difciles de cuantificar a priori en trminos monetarios, tal y como se discuti anteriormente.

Como se coment al principio de este ar-tculo, gran parte de las inversiones en tec-nologas de la informacin se realizan sin planificar, de forma apresurada, para atender problemas acuciantes y que requieren solu-cin inmediata (Gotlieb, 1996). Se sufre aqu por tanto una orientacin al corto plazo, en lugar de atender al plan estratgico de la or-ganizacin y orientarse al largo plazo. Este tipo de seleccin suele provocar falta de in-tegracin de las nuevas inversiones y los sistemas actuales y futuros, as como esca-sos rendimientos y eficiencia, falta de apoyo a la estrategia y, por ello, no suelen conducir a la obtencin de ventajas competitivas de ningn tipo.

Sin duda uno de los errores ms importan-tes es seleccionar un sistema sin considerar cules son las necesidades reales que tiene la empresa (Stokely, 2006) y si el sistema elegido las cubre. Cubrir estas necesidades exige la realizacin previa de un plan de sistemas de informacin en coherencia con los planes es-tratgicos de la empresa, la consideracin de los procesos y actividades a los que dar so-porte, las funciones que realizar el sistema de informacin, y determinar quines son los usuarios, entre otras cuestiones. Adems, las necesidades a analizar sern tanto las actua-les, como las que se tendrn en el futuro. Sin embargo, es comn solicitar demostraciones a los proveedores sin haber definido antes las necesidades que se tienen. Esto suele generar una miopa que no permite apreciar qu le fal-ta al sistema, a la par que deja deslumbrados a los responsables de la seleccin con funcio-

nes que en realidad no sern de utilidad para la empresa (Gotlieb, 1996).

La falta de adecuacin a las necesidades muchas veces entra en disputa con el deseo de implantar cierto software estndar a toda costa. Es comn que los decisores, obviando un proceso de seleccin serio, hayan preselec-cionado cierto software estndar y que, sobre-ponderando las bondades de ste, estn de-seosos de implantarlo en su empresa sin el necesario anlisis de necesidades requerido y descrito en el prrafo anterior.

Precisamente, una de las formas de reca-bar las necesidades de la empresa, de cara a seleccionar el sistema ms adecuado, es consultar a los usuarios que realmente lo utili-zarn (Arjonilla y Medina, 2009; Davis, 2008; Morrison, 2000) y respetar las opiniones de los disidentes, que podran arrojar soluciones o informar de problemas ocultos. No hacer esto supondr que muchas de las necesida-des a cubrir sern pasadas por alto, por no preguntar directamente a quines las tienen. Pero tambin implicar serias dificultades pa-ra su posterior implantacin, que no contar con la colaboracin de los usuarios, aumen-tando las probabilidades de fracaso en su apoyo a las actividades de la empresa (Medi-na y Ruiz, 2003).

La falta de experiencia de cualquier empre-sa que se dedica a cuestiones no relacionadas con los sistemas de informacin hace espe-cialmente difcil la seleccin del mejor sistema y del mejor proveedor. En estos casos, es pre-ciso buscar asesores expertos que puedan ayudar en el proceso de planificacin y selec-cin del sistema de informacin (Stokely, 2006). Es conveniente que los consultores a los que se acuda no vayan a ser los que pos-teriormente implantarn el sistema de informa-cin, de cara a tener garantas de imparciali-dad en el asesoramiento.

La falta de experiencia y de criterio, el mie-do al cambio, no saber exactamente qu se necesita y qu hay en el mercado suele incli-nar a muchas empresas hacia lo conocido. De este modo, se toman decisiones de inversin poco maduras y nicamente apoyadas en lo que recomiendan los proveedores habituales o ms conocidos, con los que existe cierta confianza previa. Esto supone la toma de de-cisiones sesgadas y evita que se valoren otras alternativas de otros proveedores.

Las formas de recabar las necesidades

de la empresa de cara a seleccionar el

sistema ms adecuado es consultar a los

usuarios que realmente lo utilizarn y

respetar las opiniones de los disidentes


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Como se ha descrito en este artculo, la bsqueda de los proveedores ms adecua-dos es una tarea delicada. Contar desde el principio del proceso de seleccin de provee-dores con un nmero excesivamente peque-o de oferentes reduce las posibilidades de elegir el sistema ms adecuado. Seleccionar un nmero demasiado elevado de proveedo-res y productos a evaluar har muy difcil el proceso de decisin. Tal y como se describe, marcar algunos criterios objetivos que permi-tan de forma rpida eliminar a aquellos me-nos adecuados sera el primer paso. Alguno de los criterios ms interesantes que se han destacado aqu son la evaluacin del riesgo de dependencia, la reputacin, la solvencia tcnica, la experiencia en el sector, la flexibili-dad, las formas de pago que permita, la sol-vencia econmica y el servicio post-venta. Por otro lado, cuando se selecciona al pro-veedor se ha de pensar en alguien que ade-ms pueda convertirse en un socio estratgi-co con el que se puede contar para el desa-rrollo del negocio. Las relaciones que se esta-blezcan deben ser estables y basadas en la confianza, y no centradas en cerrar un contra-to puntual o en desarrollar posibles comporta-mientos oportunistas (Arjonilla y Medina, 2005; Medina y Ramos, 2004).

La experimentacin con las soluciones es-tndares disponibles en el mercado suponen una buena forma de discernir cul de ellas se-r ms adecuada para las necesidades de la empresa (Morrison, 2000). Es necesario pre-parar varios casos prcticos reales que pue-dan darse en la empresa, contar con la partici-pacin en dichas pruebas de los usuarios fina-les, e incluir pruebas tanto de los procesos ac-tuales como futuros. Sin embargo, son pocas las empresas que plantean a los suministrado-res del sistema de informacin la realizacin de estas pruebas.

Otro problema comn es la falta de los adecuados servicios postventa. Una empresa no puede detenerse en su funcionamiento dia-rio a causa de problemas con los sistemas de informacin. Es imprescindible contar con un servicio de asistencia tcnica y mantenimiento. Adems, las nuevas necesidades que surjan y las mejoras que se vayan requiriendo deben incorporarse en futuras versiones del sistema inicialmente implantado, por lo que, de nuevo, el servicio postventa ser necesario. El contra-to SLA deber detallar las responsabilidades y los tiempos de respuesta del proveedor.

Tras la implantacin, los usuarios del siste-ma debern aprender a utilizarlo y a sacarle el mximo partido en beneficio de los procesos de la empresa. Esto requiere que el proveedor su-ministre ayuda para el uso del sistema y que lo haga en una o ms de las diversas formas posi-bles: manuales de usuario, ayuda emergente, ayuda en lnea, ayuda telefnica, etc. Sin em-bargo, es comn encontrar aplicaciones estn-dares que carecen de la necesaria documenta-cin de ayuda y tampoco resulta fcil contactar con alguien que pueda resolver dudas y proble-mas. Estos problemas son an ms comunes en el caso de las aplicaciones a medida.

Adems de las antes comentadas ayudas para el uso del sistema, se recomienda la exis-tencia de cursos de formacin que permitan que los usuarios sean entrenados de forma r-pida y eficiente. De nuevo, sta es una caren-cia corriente por parte de muchos proveedores de software estndar y por parte de casi todos los desarrolladores de software a medida. Es, por tanto, preciso negociar con el proveedor antes de la seleccin definitiva que, bien direc-tamente l o bien algn colaborador suyo, im-parta dichos cursos de formacin. Estos cur-sos debern ser una oferta continua que per-mita formar al nuevo personal contratado en cualquier momento.

Una mala eleccin tambin lleva frecuente-mente a implantar sistemas que quedan obsole-tos o que son incompatibles con los sistemas actuales o futuros, en los trminos que se expli-c en un apartado anterior. La obsolescencia puede provenir de no haber considerado ade-cuadamente todas las alternativas posibles, o de confiar en tecnologas aun no contrastadas ni aceptadas por el mercado. La incompatibili-dad entre los diferentes sistemas actuales o fu-turos que tenga la empresa supondr un lastre para el intercambio de datos entre equipos in-formticos y entre personas, y un apoyo defi-ciente a los procesos de negocio. Algunos con-sejos a seguir para reducir los problemas de ob-solescencia e incompatibilidad seran: realizar un proceso de seleccin que analice pormenori-zadamente las mejores tecnologas para cubrir las necesidades de la empresa, reflexionar so-bre los desarrollos tecnolgicos que se esperan en el futuro, y confiar en tecnologas y sistemas ampliamente aceptados por su eficacia, que se estime que podran perdurar. No obstante, es-tos problemas son difciles de evitar, dado el continuo desarrollo tecnolgico que no es siem-pre previsible en su totalidad.

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CONCLUSIONESSe acepta de forma general que las tecno-

logas han venido para quedarse y que sirven para mejorar la productividad y la eficiencia de la empresa. Sin embargo, seleccionar qu sis-temas implantar y en qu proveedores confiar resulta una decisin mucho ms difcil que mu-chas otras decisiones de inversin que se to-man en la empresa. El nmero elevado de so-luciones y proveedores posibles, la falta de planificacin estratgica que sirva como marco de referencia, la falta de conocimiento de qu necesita realmente la empresa, la dificultad para valorar tcnica y financieramente este ti-po de inversiones, los problemas no siempre previsibles como la obsolescencia e incompati-bilidad de las tecnologas, entre otras cuestio-nes, hacen difcil tomar una decisin correcta.

Es imprescindible enmarcar la seleccin del sistema de informacin de la empresa den-tro de un plan de sistemas de informacin, al igual que para otras reas de la empresa se realizan planes tales como los de recursos hu-manos, produccin, planes de marketing, etc. Adems, este plan debe integrarse y ser cohe-rente con el estratgico global de la empresa, de modo que, a la postre, el sistema de infor-macin d soporte a la estrategia de la organi-zacin. En este sentido, se desaconseja la prctica comn de tomar decisiones de im-plantacin de sistemas de informacin basa-das en solucionar problemas operativos pun-tuales con miras en el corto plazo y desconec-tadas del plan estratgico de la empresa y del plan de sistemas de informacin.

Desde un punto de vista financiero, a ve-ces no es posible calcular la rentabilidad que supone la inversin en sistemas de informa-cin. Los costes de la inversin suelen ser f-ciles de calcular. Esto no es siempre as para el caso de los beneficios esperados de este ti-po de inversiones. Adems, es comn que una

inversin en tecnologas no produzca siempre las esperadas mejoras en productividad. A es-te fenmeno se le ha llamado la paradoja tec-nolgica. Sin embargo, esto no quiere decir que no se deba invertir en tecnologas, sino que hay que hacerlo de forma eficiente. Para ello, es preciso elegir correctamente a los pro-veedores y las tecnologas de la informacin ms adecuados para la empresa; huyendo de decisiones precipitadas basadas en el corto plazo y en la imitacin de lo que hacen otros (al menos la imitacin irracional, sin adaptar a las circunstancias de la empresa). Adems, dada la falta de experiencia, es ms que reco-mendable buscar el asesoramiento de un con-sultor especializado que sea imparcial.

An con este asesoramiento, los usuarios de la empresa debern aprender a usar el sis-tema, por lo que sern inevitables decremen-tos iniciales de la productividad. Por otra parte, no hay que olvidar que las tecnologas no fun-cionan por s solas, sino que se insertan en el sistema empresarial, por lo que debe planifi-carse cmo cambiarn la gestin recursos hu-manos, la estructura organizativa, los procesos de negocio y la gestin general de la empresa, cuando se implanten dichas tecnologas. Por ltimo, a veces la paradoja tecnolgica ser in-evitable y no es achacable a una mala gestin directiva. Esto ocurre cuando las tecnologas cubren una necesidad estratgica. En este ca-so, no invertir en ellas podra suponer estar en desventaja respecto a sus competidores o, simplemente, no poder operar en el sector (por ejemplo, una agencia de viajes no podra ope-rar sin un sistema de reserva automatizado de billetes de viaje, pero tenerlo no le supone a priori ventajas sobre sus competidores).

Dado que la correcta seleccin de las tecno-logas puede significar una mayor eficiencia de las mismas y esto podra mejorar la productivi-dad de la empresa, adems de contar con ase-soramiento especializado (Stokely, 2006), se re-comienda tener claros cules son los principa-les criterios que deben guiar la eleccin del pro-veedor y del sistema de informacin a implantar (Gotlieb, 1996). Con respecto al proveedor, se ha insistido en que, al menos, se debe evaluar el riesgo de dependencia en el que se incurre, su reputacin, su solvencia tcnica y econmi-ca, su experiencia en el sector y el servicio post-venta que prestar, entre otros factores.

En cuanto a la seleccin del sistema infor-mtico, estar dominada por el criterio de ade-

La falta de experiencia y criterio, el

miedo al cambio, no saber bien qu se

necesita y qu hay en el mercado lleva a

muchas empresas a tomar decisiones de

inversin poco maduras


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cuacin a las necesidades de la empresa. En este sentido, la seleccin del hardware requeri-r un anlisis pormenorizado de las necesida-des tcnicas de la empresa. En cambio, la se-leccin del software recomienda la aplicacin de una serie de criterios ms elaborados y que tienen que ver con su funcionalidad, costes y beneficios esperados, calidad del software, peli-gros de obsolescencia e incompatibilidad, o fa-cilidad de integracin con los sistemas existen-tes (Costa y Marrone, 2007), entre otros; pero tambin con lo que se puede esperar del pro-veedor que suministra dicho software (Tabla 4).

A pesar de que los criterios de seleccin del sistema de informacin y del proveedor que los suministrar son conocidos, se sigue reinci-diendo en errores comunes a la hora de selec-cionar el sistema de informacin. Entre estos errores destacan: no dar importancia a la selec-

cin de sistemas de informacin, la imitacin irracional, la seleccin basada en el precio, la seleccin apresurada y basada en necesida-des a corto plazo, la falta de adecuacin a las necesidades reales de la empresa, la falta de participacin de los usuarios implicados, la falta de asesoramiento, la inercia hacia los provee-dores actuales, la incorrecta seleccin del pro-veedor, el no probar adecuadamente la aplica-cin antes de su eleccin, la falta de servicios postventa (fundamentalmente asistencia tcni-ca y oferta formativa para los usuarios), la falta de manuales de usuario, y las antes menciona-das obsolescencia e incompatibilidad.

COMENTEESTEARTCULO

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Claves para seleccionar un Sistema de Informaión

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