Dimensión interpersonal II

Módulo 3

Manual para el director

Diplomado en Liderazgo Transformador

para directores de escuelas públicas

Worldfund agradece el apoyo de los siguientes patrocinadores y colaboradores en la

elaboración del Diplomado en Liderazgo Transformador para Directores de Escuelas Públicas

(LISTO):

Worldfund agradece el apoyo de los siguientes patrocinadores y colaboradores en la

elaboración del Diplomado en Liderazgo Transformador para Directores de Escuelas

Públicas (LISTO):

4

Dimensión interpersonal II

Módulo 3

Manual para el director

Diplomado en Liderazgo Transformador

para directores de escuelas públicas

5

D.R. © World Education & Development Fund México A.C. Av. del Conscripto 95 6 Col. gral. Ávila Camacho Estado de México, 53910, México

Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, sin permiso escrito de los editores. Primera edición 2012 © Programa LISTO, Worldfund Segunda edición 2014 © Programa LISTO, Worldfund

6

Índice

Presentación 6

Introducción 6

Bienvenida. Orden en el banco 7

Aplicación de Bitácora de procesos escolares

¿Qué aprendí de la visita a mi escuela? 8

Construir empatía: compartiendo experiencias como herramienta de coaching 9

Introducción al conflicto 11

Manejo constructivo del conflicto. Caso Conflicto en la escuela Benito Juárez 15

Aprendizajes significativos y evaluación de la sesión

Bienvenida

Entrenamiento en solución de problemas 16

Conflicto y retroalimentación. Una introducción 18

Ejercicios de retroalimentación 20

¿Cómo gestiono los conflictos? Cuestionario 23

Aprendizajes significativos y evaluación de la sesión

Referencias 26

7

Introducción Este manual está dirigido a los directores de instituciones de educación básica, interesados en reflexionar sobre su labor cotidiana, con la disposición para consolidarse como líderes LISTO, a través de un coaching personal cuya meta es lograr la transformación efectiva de la cultura de su escuela y la formación de comunidades de aprendizaje.

Objetivo del manual En este manual te presentamos las herramientas necesarias para guiar tu desarrollo en esta dimensión de la fase de coaching. Las actividades y nociones que contiene están diseñadas a fin de que identifiques y valores la forma y grado en que has incorporado a tu práctica cotidiana los estándares que propone Worldfund, de manera que te consideres un líder que inspira y transforma la cultura de su comunidad. También podrás encontrarás recomendaciones para desarrollar tus habilidades directivas.

Objetivo general de la dimensión interpersonal II Identificar las competencias del trabajo en equipo, así como las de gestión de conflictos que conforman la segunda parte de la dimensión interpersonal, con la finalidad de reconocer en qué nivel de desarrollo se encuentra su propio desempeño profesional y de experimentar nuevas estrategias para un desarrollo efectivo de estas dos competencias en su escuela.

Esquema General

Dimensión

interpersonal

Comunicar/

Retroalimentar

Gestión de conflictos

Delegar

Trabajo en equipo

8

Actividad 1: Bienvenida

Mis aprendizajes

9

Actividad 3: ¿Qué aprendí de la visita a mi escuela? Aportaciones a mi comunidad de aprendizaje.

1. De las experiencias que compartí con mis compañeros, ¿cuáles contribuyen a nuestro crecimiento como líderes LISTO?, ¿por qué?

2. Al escuchar a mis compañeros ¿hubo algo que me hiciera reflexionar o pensar en algo que no había considerado?, ¿qué me aportaron sus experiencias?

10

Actividad 4:

Construir empatía: compartiendo experiencias como herramienta de coaching.

El establecimiento de relaciones de empatía con las personas con las que se relaciona, es un

elemento esencial en el trabajo de coaching.

Con este fin, enseguida encontrarás una breve descripción de cómo llevar a cabo un

ejercicio llamado Técnica de empate:

Pasos:

a) Solicita a tu coachee que describa cuál es su objetivo, en este caso, como líder

LISTO.

b) Parafrasea con tus propias palabras lo que te acaba de plantear, es decir, repite lo

más fielmente que puedas lo que te dijo, de manera de que ambos verifiquen que

se están entendiendo.

c) A continuación, pídele que te diga qué tanto ha avanzado en el cumplimiento de

ese objetivo.

d) Vuelve a parafrasear lo que te dijo y escucha con atención aquellos puntos en los

que desee hacerte alguna aclaración o puntualización. Repítelo para que no quede

duda de que comprendiste lo que quiso precisar.

e) Finalmente, traduce la experiencia en retroalimentación positiva: dale ejemplos

concretos de sus fortalezas, hazle notar sus recursos y habilidades, valora

explícitamente su experiencia, etcétera.

f) Pídele que escriba qué aprendió del diálogo contigo, destacando si se sintió

escuchado, comprendido, acompañado, etcétera.

g) Después de releer sus anotaciones, conversen sobre las posibilidades que esta

experiencias le ofrecen, a futuro.

Recomendaciones:

a) Escucha con mucha atención a tu interlocutor, centrando siempre el diálogo en el

tema acordado. Las consideraciones sobre otras áreas como la vida personal o las

preocupaciones por la salud, pueden aparecer pero siempre es necesario que lo

reorientes hacia el tema.

b) Si lo consideras necesario y oportuno, plantéale preguntas claras y directas para que

sus ideas fluyan con mayor facilidad.

h) Al poner en tus propias palabras lo que te dice, no emitas juicios de ninguna

especie. La idea es que tus palabras reflejen lo que te dijo, como un espejo.

i) Anota los puntos que te parezcan relevantes en torno a sus experiencias, fortalezas,

recursos habilidades, etcétera.

11

Mi reflexión sobre la técnica de empate: Instrucciones: responde las siguientes proposiciones y preguntas en cinco minutos.

1. Cuando tomé el papel de coach me sentí: 2. Cuando tomé el papel de coachee me sentí: 3. ¿Descubrí algo que no sabía de mí mismo? 4. ¿Cómo puedo aprovechar esta experiencia en el futuro?

12

Actividad 5: Introducción al conflicto

¿Qué es un conflicto?

Si dos individuos están siempre de acuerdo en todo, puedo asegurar que uno de los dos piensa por ambos. Lyndon B. Johnson

El conflicto existe cuando dos o más individuos buscan la obtención de objetivos que son, o parecen ser, contradictorios o excluyentes.

El conflicto es un proceso que puede ser positivo o negativo, dependiendo de cómo se aborde y solucione: transformándolo, agravándolo o superándolo de acuerdo a cómo las partes modifican su comportamiento al respecto.

Desde la perspectiva de las organizaciones, los desacuerdos en las estructuras internas se reflejan en las creencias y convicciones que tienen los actores sobre la identidad de la organización. La magnitud del conflicto depende de la compatibilidad entre dichas creencias y convicciones.

A los agentes involucrados en el conflicto, se les llama partes y estas pueden ser personas físicas, empresas, estados, corporaciones, etcétera.

En una institución educativa, no compartir el proyecto que se desarrolla y no ser parte activa del mismo, provoca conflicto. En ese sentido, las respuestas son múltiples y pueden ir desde la negociación hasta la destrucción. La gestión óptima del conflicto consiste en evitar los niveles de destrucción o violencia. Condiciones para la existencia de conflictos

1. Que exista una relación entre dos o más partes. 2. Que las partes del conflicto estén interrelacionadas entre sí, de manera que las

decisiones y acciones de cada una afectan al resto; si no hay interrelación, no habrá conflicto.

3. Que las partes del conflicto entiendan que sus objetivos no son totalmente compatibles; si lo fuesen, tampoco habría conflicto.

Prevención de conflictos El conflicto puede preverse con la intención de lograr que no llegue a un nivel de violencia tal que dificulte su control. El tratamiento más conveniente es identificarlo a tiempo.

La prevención se construye mediante estrategias y políticas que intentan predecir comportamientos originados en la incompatibilidad de propósitos; implica contar con información y llevar a cabo el análisis de dicha incompatibilidad para prever cuando un conflicto puede generarse o llegar a niveles peligrosos y, a partir de ahí, actuar con mayor asertividad y rapidez. La prevención es así la primera fase de un proceso que ha de conducir a la intervención sobre el conflicto para transformarlo positiva y educativamente.

Es importante aclarar que la prevención no implica conservar y mantener la situación actual, sino pensarla como un instrumento que facilite cambios y transformaciones.

Cuando la información sobre el conflicto es suficiente y el análisis es acertado, llega el momento de intervenir en el conflicto.

A veces no se interviene de manera pertinente, porque la información no se traduce en acciones preventivas, lo que provoca sentimientos de frustración en las partes. Esto puede deberse a errores como: • Información pobre o inexacta del contexto.

13

• Insuficiente voluntad de las partes, sobre todo cuando se están afectando intereses personales.

• Indecisión o retraso en la forma de intervenir. • Miedo a tomar medidas dirigidas a las causas y no a las manifestaciones de los

conflictos. • Medidas estructurales insuficientes. • Poco interés en las opiniones de las partes.

Poco entendimiento del ejercicio del poder. • Coordinación insuficiente de las acciones. • Considerar las estrategias como definitivas, sin tomar en cuenta la incertidumbre. • Contribuir a agravar el conflicto. • Apoyar que “gane” una de las partes sin considerar la posibilidad de negociar y las

consecuencias que puede acarrear a todos los involucrados. Estos errores pueden encontrarse, en mayor número, en posturas que no tienen por objetivo la transformación. El directivo tiene la opción de intervenir en el conflicto para producir desarrollo y crecimiento institucional, aún sin tener la seguridad de no equivocarse y con la opción de ajustar las estrategias de acuerdo con la reflexión sobre el desenlace de la experiencia. Entre más se acerca a una postura incluyente, compleja, flexible y constructiva, el director tiene mayores posibilidades de generar el proceso de transformación educativa, a partir del conflicto. Medios de resolución de conflictos

• Métodos violentos: la guerra, la agresión física, el chantaje y la coacción. • Algunos métodos no violentos o pacíficos son:

las decisiones judiciales; el arbitraje; la conciliación; la mediación; la negociación.

Gestión de conflictos Podemos decir que la gestión de los conflictos es la capacidad para diagnosticar, afrontar y resolver conflictos interpersonales con prontitud y profundidad, sin dañar la relación personal con los demás y obteniendo los mejores resultados posibles. Es una oportunidad para enfrentar y resolver, para crecer y contribuir y para solucionar y avanzar.

Así pues, los conflictos, como actos humanos, evolucionan y tienen diversos grados de intensidad. Su naturaleza variable implica distintas posibilidades respecto a las estrategias para tratarlos y la elección de la más adecuada permite –o no- la transformación educativa de los actores y de la gestión. Estas estrategias pueden ser:

1. Resolución de conflictos. Implica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una convergencia en los intereses de los actores.

2. Gestión de conflictos. Reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él, pone acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto, se limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo e intenta realinear las divergencias.

3. Trasformación del conflicto. Considera el conflicto como un elemento natural de las relaciones humanas, que se convierte en un componente de la construcción y reconstrucción que transforma a los humanos, individual y colectivamente. Pone énfasis en la naturaleza dialéctica del conflicto que, aunque presente elementos destructivos, puede ser canalizado hacia expresiones constructivas. La

14

transformación se comprende como un concepto descriptivo de la dinámica del conflicto en una dirección concreta.

Se considera que esta última postura implica la esencia de una gestión educativa, en la que las partes del conflicto, su relación y sus resultados, se transforman estructuralmente hacia un estado progresivamente mejorable. Las partes construyen y se apropian de nuevas formas de enfrentarse al conflicto y nuevas maneras de relacionarse para generar el mejor impacto posible en el servicio educativo que ofrecen.

De la misma manera, existen estrategias para tratar el conflicto, las más conocidas son: 1. Negociación. Es una relación de interdependencia, en la que las partes acuerdan la

forma de resolver las demandas, con o sin ayuda de un tercero, y utilizando técnicas competitivas o cooperativas.

2. Conciliación. Es el procedimiento por el que una tercera persona trata de dar continuidad a una negociación entre los actores que, hasta el momento, no habían podido dialogar. Se limita a propiciar el debate sobre sus diferencias y que encuentren soluciones.

3. Arbitraje. Es un proceso parecido a un juicio, en el que las partes solicitan la intervención de un agente imparcial que adopta una decisión y que las partes acatan.

4. Mediación. Los actores aceptan o solicitan la intervención de un tercero para que ayude a conducir un proceso que genere un compromiso mutuo viable y satisfactorio, que implique la transformación del estado anterior a uno de mayor calidad.

Instrucciones: Responde las siguientes preguntas:

1. De las estrategias para el manejo del conflicto: negociación, conciliación, arbitraje y mediación, ¿cuál o cuáles son las que más conozco y utilizo? ¿Por qué?

2. Piensa en un conflicto que hayas tenido con tu equipo de trabajo y selecciona alguno para comentarlo con el grupo, relacionado con el texto acabas de revisar.

15

3. Reúnanse en equipos y comenten los ejemplos que seleccionaron, indiquen cuáles fueron los factores que condujeron a éste resultado y cómo podrían haberse manejado: a través de la negociación, la conciliación, el arbitraje o la mediación (un ejemplo por estrategia) y evalúen los pros y contras de dicha decisión.

16

Actividad 6: Manejo constructivo del conflicto. Caso Conflicto en la escuela Benito Juárez

María de Lourdes es la directora de la escuela primaria “Benito Juárez”. Durante los últimos meses, ha tenido un problema muy serio con una madre de

familia que ha sido muy conflictiva en la escuela. Asume una actitud muy agresiva en las juntas de padres de familia, hacia las maestras, y María de Lourdes se ve obligada a intervenir para tratar de ponerle un límite a sus agresiones, pero ha sido en vano. La tensión llegó al grado de que la madre en cuestión, ha puesto una queja contra la escuela ante Derechos humanos.

Un día que Ma. De Lourdes conversaba con una alumna a la que aprecia mucho y con la que se lleva muy bien, una de las maestras pasó junto a ellas y le dijo: “Quien lo diría, tanto que quieres a Rosita y su mamá, hasta en Derechos Humanos te demandó”.

María de Lourdes quedó impactada darse cuenta de que Rosita es hija de la señora Lupita Ramírez, quien tantos problemas le ha provocado en la escuela. Estuvo reflexionando sobre este tema y decidió aplicar algunos conceptos de un diplomado al que asiste: citó a la madre de Rosita para darle un trato personal y comunicarse con ella a fin de entender su punto de vista.

La señora Ramírez, como es costumbre, se presentó con una actitud agresiva. María de Lourdes la recibió esta vez de manera muy amable y no con una actitud defensiva como solía hacerlo antes: la invitó a pasar a la dirección, le ofreció un café y le dijo que le interesaba mucho hablar con ella, porque ella apreciaba mucho a Rosita, le parecía una excelente alumna, una niña muy cariñosa y no entendía por qué habían tenido tantos problemas hasta ahora. La directora permaneció tranquila y ecuánime, ante lo que la señora Ramírez reaccionó calmándose poco a poco.

Entonces comenzaron a platicar con un tono amable y, después de un rato, en medio de lágrimas surgió una dolorosa confesión: cuando era niña, Lupita Ramírez había estudiado en la misma escuela y fue víctima de abuso. Naturalmente, tenía un gran temor de que su hija sufriera tanto como ella había sufrido. Por esta razón trataba de protegerla con su actitud.

María de Lourdes no podía creer lo que acababa de pasar. Tal vez, si ella hubiera tenido esta plática con la señora Ramírez cuando empezaron los problemas, las cosas no hubieran llegado tan lejos…

17

Actividad 9: Entrenamiento en solución de problemas1 A diario nos encontramos con nuevos problemas, a los que debemos enfrentarnos. La vida está llena de conflictos que debemos resolver: desde dilemas menores y cotidianos, a decisiones importantes para nuestro futuro. Por eso es muy útil el Entrenamiento en solución de problemas.

Esta modalidad de abordaje puede aplicarse a un amplio conjunto de problemas interpersonales. Existen varias aproximaciones al Entrenamiento en solución de problemas. Entre las más utilizadas destaca la propuesta de D Zurilla y Goldfried (1971). Según estos autores, cuando hablamos de solución de problemas, hacemos referencia a un complejo proceso que implica cinco etapas: 1. Orientación general hacia el problema. La actitud, el estado de ánimo y la predisposición con que nos enfrentamos a los problemas, influyen en las soluciones que buscamos. La actitud ideal al enfrentarlos, implica que la persona:

a) considere las situaciones problemáticas como una parte normal de la vida, aceptando que los problemas son normales e inevitables y que pueden ser afrontados de manera eficaz;

b) identifique y reconozca las situaciones problemáticas cuando se presentan, sin ignorarlas, negarlas o evitarlas;

c) inhiba la tendencia a responder con base en el primer impulso.

2. Definición y formulación Una vez identificad a su presencia, es necesario definir el problema de forma clara y operativa. Para ello, es necesario recoger toda la información disponible sobre el problema, que pueda ser relevante. Esto resulta fundamental de cara a establecer metas objetivas y realistas en el proceso de solución de problemas. 3. Generación de alternativas El objetivo en esta etapa consiste generar tantas alternativas de solución del problema como sea posible. Para aumentar la formulación de posibles alternativas suele utilizarse la técnica de brainstorming o tormenta de ideas, basada en los siguientes principios:

Principio de cantidad: cuantas más opciones se identifiquen, mayor será la calidad de las mismas y aumentará la probabilidad de que entre ellas se encuentre la mejor solución.

Aplazamiento de juicio: la crítica queda eliminada en esta fase del proceso de solución de problemas. La valoración de las alternativas generadas se realizará en la siguiente fase.

Principio de variedad: cuanto mayor sea la variedad de opciones, mayor será la probabilidad de que entre ellas se encuentre la mejor solución posible.

4. Toma de decisiones En esta fase del proceso, se debe seleccionar la solución más adecuada de entre las opciones formuladas. En este momento, el criterio de utilidad debe guiar la elección.

1 Tomado de Thomas D´Zurilla y Marvin Goldfried, La terapia en solución de problemas o Entrenamiento en solución de problemas, 1971, modelo revisado en 2007 por D’Zurrilla y Nezu. Journal of Abnormal Psychology, 78, 104-126. American Psychological Association, U.S.A.

18

Según este criterio, elegir implica:

Predecir las consecuencias potenciales de poner en práctica cada una de las opciones de solución formuladas en la fase anterior. Esto es, anticipar los resultados de cada solución teniendo en cuenta las consecuencias positivas y negativas esperadas, tanto a corto como a largo plazo.

Evaluar, juzgar y comparar los resultados de cada solución respecto a las otras soluciones alternativas. Para ello deben tenerse en cuenta diferentes variables, como: el bienestar emocional, el balance entre coste/beneficio (tiempo y esfuerzo invertidos) y el beneficio personal y social.

5. Ejecución y verificación En esta etapa debe llevarse a la práctica la solución elegida, observar sus consecuencias y compararlas con el resultado previsto. Si la comparación resulta satisfactoria, el proceso de resolución de problemas llega a su fin. Si no resulta satisfactoria, se debe revisar el proceso e introducir los cambios necesarios. Instrucciones: en el siguiente espacio, anota las conclusiones de tu equipo en torno a la toma de decisiones en el caso Conflicto en la escuela Benito Juárez, no olviden describir por qué llegaron a ellas:

19

Actividad 10. Conflicto y retroalimentación. La importancia de la retroalimentación en los conflictos En las comunidades educativas, muchos conflictos pueden desencadenarse por la falta de retroalimentación oportuna y/o pertinente, pero además, muchos pueden prevenirse si el líder de dicha comunidad aplica las competencias relacionadas con el manejo de conflictos, poniendo especial atención en la forma en que retroalimenta a los integrantes de su comunidad. A fin de presentarte algunas de las nociones fundamentales de la retroalimentación, te presentamos una síntesis del texto Retroalimentación para lograr confianza y éxito.2 Después de cada fragmento aparecen preguntas para la reflexión en equipo. Respóndanlas con veracidad para que el ejercicio sea realmente fructífero: “En el entorno de coaches y mentores para desarrollar a sus discípulos y mejorar su desempeño, no es exagerado describir la retroalimentación como el ‘combustible que impulsa al desempeño’. La retroalimentación da lugar a que la motivación continúe y se desarrolle en dos direcciones. Hágalo mal y la motivación se revierte con gran rapidez. Hágalo bien y la motivación avanza sin freno hacia la consecución de las metas. La retroalimentación es una comunicación con una persona que proporciona información sobre cómo perciben los demás su comportamiento y el efecto producido. La retroalimentación nos ayuda a aprender a ser más conscientes de lo que hacemos y por qué lo hacemos. Ser capaz de dar y recibir retroalimentación sobre el desempeño es por tanto una habilidad importante para el discípulo. Si se busca y es aceptada, incrementará en gran medida la autopercepción al ayudar a construir una imagen más precisa de cómo somos percibidos y también le servirá al mentor para monitorear el progreso del aprendizaje y desarrollo del discípulo. Para la discusión en equipos (5 minutos):

1) En mi escuela, ¿doy retroalimentación a mis colaboradores o les llamo la atención sobre lo que deberían mejorar o no hacen?

2) ¿Trato de balancear mis señalamientos sobre sus fallas y sobre sus competencias y aciertos?

Los coaches y mentores están constantemente obligados a suministrar retroalimentación. Los [colaboradores] inexpertos suelen preguntar ‘¿Cómo lo estoy haciendo?’ o ‘¿He mejorado mi competencia?’ Un [colaborador] experimentado buscando mejorar aún más su desempeño puede comentar ‘Si lo hago así, creo que será mejor. ¿Qué piensa al respecto?’ La decisión de la retroalimentación adecuada en estas situaciones debe considerarse con cuidado y basarse en los siguientes principios.

La primera respuesta debe buscar alentar al discípulo a articular su propia conclusión.

La segunda respuesta debe apuntar a establecer cuán importante o relevante será la retroalimentación del coach o mentor.

Después de haber alentado la autoevaluación, el objetivo debe ser proporcionar retroalimentación clara, concisa y constructiva.

2 Eric Parsloe y Monika Wray, Coaches y mentores. Métodos prácticos para mejorar el aprendizaje.

20

La retroalimentación constructiva incrementa la autoperceptibilidad, ofrece opciones y opiniones y alienta el autodesarrollo. No sólo significa suministrar retroalimentación positiva en lo que el discípulo ha hecho bien. La retroalimentación sobre un mal desempeño, cuando se hace con habilidad, puede ser igual de útil e importante como ayuda al desarrollo. La retroalimentación puede resultar en que las personas: • comprendan mejor cómo los perciben los demás; • decidan cambiar; • mantengan un comportamiento centrado en el logro de buenos resultados; • se tornen más efectivas. Para la discusión en equipos (5 minutos):

3) ¿Cómo se relaciona la retroalimentación con la autopercepción? 4) ¿Cómo puedo retroalimentar a mis colaboradores hacia el crecimiento personal y

profesional?

Barreras potenciales de una retroalimentación efectiva Existen varios tipos de barreras tanto para dar como para recibir retroalimentación: • La retroalimentación puede sorprender o aturdir cuando no hay objetivos claros para el trabajo o el desarrollo, o bien cuando el discípulo y el preparador o mentor no comparten la misma percepción de éstos. • La retroalimentación puede darse de una manera que el receptor considere como concentrada en opiniones críticas o poco fundamentadas, lo cual ofende a su sentido de justicia. • Puede existir un problema de credibilidad; es importante que el receptor piense que el emisor es competente para comentar los aspectos considerados. • Un historial previo de haber recibido retroalimentación negativa puede hacer que el receptor se sienta obligado a "defender su esquina". • La gente "teme" dar retroalimentación por no tener confianza en su manejo de la respuesta y se preocupa por no perjudicar las relaciones. Para la discusión en equipos (5 minutos):

5) ¿He construido una relación de confianza y respecto con mis colaboradores que me permita retrolimentarlos con la autoridad y el reconocimiento necesarios?

6) Considero que hasta ahora mi ejemplo ha sido de:

Sensibilidad y estrés La gente experimentada participando en un programa de aprendizaje también se puede sentir inhibida e incapaz de relajarse en la misma forma en que lo hace en su trabajo normal. Ayudar a las personas cuya autoimagen quizá no sea muy alta, guiándolas a éxitos iniciales, alentando el comportamiento positivo y recompensando los esfuerzos realizados, suele contribuir en gran medida al desarrollo de una actitud de tipo ‘Sí puedo’. Los coaches y mentores deben ser sensibles al estado mental de la gente con la cual trabajan. Claro está, también deben ser sensibles a su propio estado mental, pues la retroalimentación es un proceso bidireccional. En situaciones estresantes, las personas reaccionan de manera diferente y no siempre en la forma más apropiada. Sería un error subestimar las tensiones que el preparador o mentor experimenta en cada sesión.

21

Manejando la sesión de retroalimentación Es importante para el coach o mentor tratar siempre de equilibrar los mensajes negativos con otros positivos cuando sea posible. Las fortalezas deben estar balanceadas con las debilidades y el objetivo debe ser la equidad además de la honestidad. También es de gran ayuda que la retroalimentación sea tan inmediata como resulte factible. El asunto de los tiempos es vital, en especial si la sesión tendrá un contexto negativo -no la posponga y no retroalimente por episodios. No es necesario mencionar todas las fallas, sino concentrarse en las esenciales. Si usted detalla todos los puntos sin discriminar su importancia, podrá crear una atmósfera que dificulte innecesariamente la discusión de los tópicos que realmente interesan. Como ya se discutió, a usted se le está pidiendo consejo y debe darlo, pero recuerde que a algunos de nosotros nos gusta dar consejos porque nos hace sentimos importantes. Algunas veces, esto es sólo un satisfactor del ego. De manera análoga, debe evitar tratar de persuadir y ni siquiera discutir. Si la otra persona presenta una actitud defensiva u obstructiva, trate de descubrir la razón de esta reacción y transformarla en una acción positiva. Sea consciente también que los elogios exagerados suelen ser peligrosos, pues tienden a confundir la situación. Apoyar no significa elogiar a diestra y siniestra. Significa crear una atmósfera en la cual el [colaborador] admita sus fallas o temores, sabiendo que serán comprendidas aunque no sean apoyadas. Trate siempre de ser sensible a la otra persona y evitar rechazar sus sentimientos con comentarios tales como ‘Realmente no quiere decir eso’ o ‘No tiene razones para sentirse así’. También ayuda que sus comentarios sean descriptivos, evitando enjuiciar valores o dando la apariencia de un ataque personal. Evite decir ‘Qué manera tan estúpida de hacerlo’; es preferible decir ‘¿No cree que si lo piensa más encontrará una mejor manera de hacerlo?’ Es igualmente importante reconocer que otros comportamientos pueden llegar a destruir el valor de su retroalimentación. Por ejemplo: • siendo muy rápido para disentir; • exagerar sus críticas; • parecer distante o desinteresado; • interrumpir con frecuencia; • ignorar comentarios, ideas, sentimientos; • no hacer preguntas; • parecer con prisas para terminar la sesión. Para la discusión en equipos (5 minutos):

7) ¿Cuando doy retroalimentación a alguno de mis colaboradores estoy alerta respecto a mis propias emociones, para evitar un comportamiento manipulador, agresivo o de rechazo?

8) ¿Mi objetivo al retroalimentar a mis colaboradores es tener la razón y demostrarle que estoy en lo correcto o apoyarlo hacia la mejora profesional y personal?

Para asegurarse de recibir una retroalimentación de calidad [se recomienda]: • Identificar quién está en mejor posición para suministrarle retroalimentación: [supervisores], coach, [padres de familia], [colaboradores], [alumnos], colegas. El concepto de retroalimentación de 360° proporciona una visión más completa. • Acordar el lugar y la hora apropiados para poder sostener una discusión constructiva. • Ser claro en cuanto a las áreas para las cuales necesita la retroalimentación • No tratar de cubrir demasiados tópicos en una sola sesión, sino enfocarse exclusivamente en los aspectos clave.

22

Al buscar retroalimentación de un coach, un mentor u otra persona, el discípulo debe asegurarse de recibirlo con habilidad y asertividad procediendo a: • escuchar con atención, concentrándose y actuando receptivamente. • aclarando y verificando la comprensión de lo que se está diciendo; • no reaccionar defensivamente ni tratar de justificarse; • pasar un buen tiempo reflexionando en la retroalimentación recibida; • agradecer la retroalimentación. Para la discusión en equipos (5 minutos):

9) Partiendo del principio de que “nadie puede dar lo que no tiene”, ¿busco la retroalimentación de quienes me rodean con apertura y receptividad?

10) Hasta el día de hoy, ¿he mostrado una verdadera disposición a respetar y valorar lo que mi coach me ha señalado?

Creando ganadores Piense cuidadosamente antes de retroalimentar. Recuerde que se trata en esencia de un proceso bidireccional. Cuando tenga dudas, trate de ponerse en los zapatos del receptor o recuerde el proverbio "No hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti". La siguiente lista de verificación puede ayudarle a aplicar los fundamentos de una retroalimentación efectiva: Lista de verificación 1. Recuerde que se obtiene más de las personas siendo sensible a su situación y tratándolos como adultos. 2. Imagínese como se sentiría usted si estuviera en el otro extremo. 3. Retroalimente con honestidad y justicia. 4. Equilibre los aspectos positivos y negativos. 5. No soslaye las debilidades, pero trate de balancearlas enfatizando también las fortalezas. 6. Seleccione el lugar y el tiempo adecuados, así como el tono apropiado de su lenguaje. 7. Sus críticas deben ser simples y constructivas, concentrándose en comportamientos, no en actitudes o creencias personales. 8. Aliente a la gente a sumir la responsabilidad de su propio desarrollo. 9. Organícese bien y programe revisiones periódicas del progreso logrado. 10. Reconozca que usted puede ser considerado como modelo a seguir; practique lo que pregona. Para la discusión en equipos (5 minutos):

11) ¿Qué ventajas ofrece a mi equipo de trabajo que utilice la retroalimentación como Líder LISTO, hacia la mejora profesional y personal y, en consecuencia, hacia la transformación de la cultura escolar?

12) Hasta el día de hoy, en mi práctica cotidiana, ¿cómo se relaciona la retroalimentación con los conflictos que he enfrentado?

23

Actividad 11: Ejercicios de retroalimentación. Instrucciones: con base en lo que experimentaste en el ejercicio, responde lo más detalladamente posible las siguientes preguntas:

1) ¿Cuáles son las áreas específicas en las que mi manera de retroalimentar es generadora de crecimiento y mejora?

2) ¿En qué áreas concretas puedo mejorar mi forma de retroalimentar, como líder LISTO y a fin de transformar mi comunidad educativa?

24

Actividad 12: ¿Cómo gestiono los conflictos?

Algunas de las estrategias para resolver un conflicto se expresan en los proverbios de la siguiente lista. Lee cuidadosamente cada uno de ellos y, utilizando la escala, indica la semejanza de tu comportamiento con el proverbio.

Escala

Calificación Descripción del comportamiento

5 Es mi comportamiento típico ante un conflicto.

4 Frecuentemente es mi comportamiento ante un conflicto.

3 Algunas veces es mi comportamiento ante un conflicto.

2 Pocas veces es mi comportamiento ante un conflicto.

1 Nunca es mi comportamiento ante un conflicto.

Calificación Proverbio

1. Es preferible evitar una discusión que retirarse de ella.

2. Si no puedes hacer que una persona piense como tú, haz que actúe como tú piensas.

3. Palabras suaves ganan corazones duros.

4. Guárdame la espalda, que yo guardaré la tuya. (Dame, que yo te daré).

5. Ven y razonemos juntos.

6. Cuando dos personas discuten, tiene más mérito la primera que calla.

7. El poder sobrepasa el derecho. (Ley del más fuerte).

8. Palabras suaves hacen caminos suaves.

9. Más vale pájaro en mano que ver un ciento volando.

10. La verdad se basa en el conocimiento y no en la mayoría de las opiniones.

11. El que pega y corre, vive para pelear un día más.

12. Mejor es aquel que conquista sin hacer enemigos.

13. Acaba con tus enemigos amablemente.

14. Un intercambio justo no provoca discusiones.

15. Nadie tiene la última palabra, mas no todos pueden contribuir para llegar a ella.

16. Mantente alejado de las personas que no están de acuerdo contigo.

17. Gana aquel que cree en ganar.

18. Las palabras amables valen mucho y cuestan poco.

19. Esto que yo digo es eso que tú dices, entonces es justo.

20. Sólo aquellos que están dispuestos a ceder en su monopolio de la verdad pueden beneficiarse con la verdad que otros tienen.

21. Evita a las personas conflictivas, ya que sólo harán desagradable tu vida.

22. La persona que no huye de una discusión, hará que los demás lo hagan.

23. Palabras suaves aseguran armonía.

24. Un regalo por otro regalo hace buenos amigos.

25. Expón tus conflictos, enfréntalos directamente, sólo así será descubierta la mejor solución.

26. La mejor manera de manejar un conflicto es evitarlo.

27. Pon tu pie donde quieras pararte.

28. La amabilidad triunfa sobre el enojo.

29. Obtener parte de lo que quieres es mejor que no obtener nada.

30. La franqueza, la honestidad y la confianza mueven montañas.

31. No hay nada tan importante, que tengas que pelear por ello.

25

32. Hay dos clases de gente en el mundo: los ganadores y los perdedores.

33. Cuando alguien te pegue con una piedra, pégale con un pedazo de algodón.

34. Cuando dos personas ceden la mitad, obtienen un buen acuerdo.

35. Por cavar y cavar, se encuentra la verdad.

Una vez que has calificado cada uno de los proverbios, anota las calificaciones en el siguiente cuadro. Suma verticalmente cada columna.

Al sumar los totales por columnas, identificarás las formas predominantes en las que gestionas los conflictos. La columna que tenga mayor puntaje indicará el cuadrante que expresa tu forma de resolver conflictos.

A continuación encontrarás la explicación que te permitirá conocer las diferentes formas de afrontar los conflictos y su explicación.

¿Cómo actúo ante un conflicto?

Hoja de respuestas

Posponer / Evitar

Enfrentar / Limitar

Permitir / Ceder

Mediar / Conciliar

Colaborar / Desarrollar

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

26 27 28 29 30

31 32 33 34 35

Total Total Total Total Total

En todo grupo humano existen dos intereses fundamentales: uno determinado por la orientación a buscar resultados y otro dirigido a buscar la relación humana. De estos dos intereses se construyen cinco estilos para enfrentar y resolver los conflictos:

El primero es posponer/evitar, se encuentra en la esquina inferior izquierda e implica un bajo interés por la persona y por el resultado. Su comportamiento lo lleva a evitar el conflicto a toda costa y a mantener una actitud de retirarse.

El segundo implica enfrentamiento y supone un máximo interés por los resultados y muy poca o ninguna preocupación por la persona, de tal manera que su forma de resolver el conflicto es a través de forzar y ordenar, hasta llegar al punto de imponer sus condiciones. Se encuentra en la esquina inferior derecha.

El tercero, permitir o ceder, se encuentra en el margen superior izquierdo e implica una postura de aceptar cualquier condición, con tal de mantener una relación de cordialidad con la otra persona.

El cuarto, que se encuentra en el centro del cuadrante, es mediar o conciliar y significa que se mantiene una postura negociadora, en la que los involucrados ceden parte de su posición para llegar a un acuerdo.

Y el quinto y último está en el cuadrante situado en la parte superior derecha. Es el de colaborar, en él se logra resolver los conflictos desde el origen, asumiendo un alto interés tanto por la persona como por el resultado, de tal suerte que, al buscar el consenso, se obtienen los mejores resultados y ganan todos los involucrados.

26

Permitir/ Ceder

“Yo pierdo, tú ganas”

Colaborar/ Desarrollar

“Tú ganas, yo gano”

Posponer/ Evitar

“Yo pierdo, tú pierdes”

Forzar/ Ordenar

“Yo gano, tú pierdes”

Mediar/Conciliar

“Ambos ganamos, ambos

perdemos” Alto

Importa

ncia de

la

relación

Bajo

Bajo Importancia del resultado Alto

27

Referencias

D´Zurilla Thomas y Marvin Goldfried, La terapia en solución de problemas o Entrenamiento en solución de problemas, 1971, modelo revisado en 2007 por D’Zurrilla y Nezu. Journal of Abnormal Psychology, 78, 104-126. American Psychological Association, U.S.A.

Parsloe Erick y Wray Monika, Coaches y mentores. Métodos prácticos para mejorar el aprendizaje, Panorama, México, 2002, 192 pp.