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¿COMO DESARROLLAR UN MODELO DE CALIDAD?

UNIDAD 6

6.1 DIAGNÓSTICO

¿QUÉ ES UN DIAGNÓSTICO?

DIAGNÓSTICO Se deduce su significado científico de dia (a través) y

gnosis (conocer) “conocer a través de o por medio de”

Se entiende como: el proceso de investigar cómo funciona la empresa en el presente y obtener información precisa para planear las intervenciones del cambio

El diagnóstico de la empresa también se entiende como la conclusión del estudio de investigación de la situación real de la compañía, que detectan alteraciones negativas, como las debilidades y amenazas, que serán la base para planear el cambio y perfeccionar el funcionamiento.

Paciente: “Doctor me siento mal, creo que tengo un resfrió”

Doctor: “Antes que nada tengo que saber exactamente lo que tiene. Comenzaremos por hacer exámenes”

Empresa: “¿Qué podemos hacer para incrementar las utilidades?”

Gerente o Consultor: “Antes de dar un consejo, debo hacer un diagnostico de la situación actual de la empresa ver lo que tiene. Comenzaremos por hacer un análisis interno.

Examen = Análisis Interno

El Doctor y El Diagnostico Competitivo

Doctor: Después de los exámenes, le puedo decir que usted esta muy bien en términos generales, en especial tiene un bajo colesterol para su edad. Sin embargo, su nivel de vitamina z es muy bajo.

Gerente o Consultor: Después de analizar internamente a la empresa hemos llegado a que existen

Conclusión Análisis Interno:Diagnostico Interno

Fortalezas:• Perfil Bioquímico OK

Debilidades:•Falta de vitamina z.

Fortalezas:•Buena Posición Financiera

Debilidades:•Máquinas Viejas

fortalezas y debilidades importantes en la empresa. Tenemos una muy buena posición financiera. Sin embargo, nuestra maquinaria esta obsoleta

Doctor: Ahora, hábleme de su trabajo y su vida familiar

Gerente o Consultor: Ahora analizaremos externamente a la empresa. Veamos que pasa con los competidores, clientes, sustitutos, los proveedores y el ambiente competitivo.

Paciente: En el trabajo me ha ido muy bien. Sin embargo, en casa la situación se ha vuelto muy desagradable desde que tuvimos una pelea muy fuerte con mi señora.

Empresa: Nuestros clientes están contentos con nuestros productos, pero nuestro principal competidor ha bajado los precios agresivamente

Doctor: Después del examen psicológico, le puedo decir que su falta de vitamina z y su tendencia a resfriarse se debe en parte a una depresión que usted tiene por el hecho de no haber solucionado su problema matrimonial

Gerente o Consultor: A nivel externo hemos identificado interesantes oportunidades a nivel de los clientes. Sin embargo, existen varias amenazas a nivel de los competidores.

Oportunidades:•Buen desempeño laboral

Amenazas:•Problema matrimonial.

Oportunidades:•Buena percepción de clientes

Amenazas :•Competidores muy agresivos

Conclusión Análisis Externo:Diagnostico Externo

Doctor: Ahora, ya tengo un diagnóstico completo de lo que le sucede. Por tanto voy a darle un tratamiento para que se mejore

Gerente o Consultor: Ahora, ya tenemos un diagnóstico completo, diseñaremos una estrategia para mejorar la rentabilidad

Tratamiento = Estrategia

Doctor: El tratamiento que le voy a dar hace uso de sus fortalezas internas y de las oportunidades que usted tiene como persona. También, le voy a recetar unos remedios para cubrir su debilidad interna en vitamina z y le daré un consejo para mejorar la amenaza que enfrenta de un rompimiento matrimonial

Gerente o Consultor: La estrategia que proponemos hace uso de nuestras fortalezas y de las oportunidades identificadas. También proponemos acciones para mejorar y evitar nuestras debilidades internas y las amenazas externas identificadas.

Hacer uso de las Oportunidades y Fortalezas para enfrentar a las Debilidades y Amenazas

Doctor: Este es el tratamiento:

•Tomar cápsulas de vitamina z.

•Tomar estos antidepresivos e ir a terapia de pareja con su señora.

En un mes más, vuelva para control

Gerente o Consultor: La estrategia propuesta se puede resumir en:

•Comprar nueva maquinaria dada nuestra fortaleza financiera y nuestra debilidad tecnológica.

•Con lo anterior, bajaremos los costos de producción y podremos igualar y hasta mejorar los precios de la competencia.

En un mes más haremos un control de gestión para ver como ha resultado la nueva estrategia.Tratamiento = Estrategia

EL DIAGNÓSTICO DE LA CALIDAD

El diagnóstico de la calidad es un primer paso obligado para iniciar un proceso de calidad total.

Se trata de la realización de un relevamiento, estimación de recursos y balance, para evidenciar las fortalezas y debilidades de la organización en aspectos económicos, técnicos y sociales.


Definir sobre una base realista la política de calidad que luego se pondrá en práctica.

En un concepto más ajustado, se trata de un examen metódico de las prácticas y medios puestos en acción con la finalidad de identificar y priorizar oportunidades de mejora de la calidad y de disminución de los costos de la no - calidad.


El diagnóstico formal de la calidad tiene la finalidad de realizar una medición y evaluación real en una empresa.

Identifica las características generales del servicio, sus puntos fuertes y, sobre todo, las debilidades que se presentan como áreas de oportunidad de mejora.

DISEÑO DEL INSTRUMENTO A UTILIZAR

El cuestionario o instrumento que se utiliza para evaluar la calidad se deriva directamente de la definición de calidad y del modelo conceptual utilizado.

Al determinar explícitamente las dimensiones que conforman la calidad en una empresa en particular, se podrán generar una serie de preguntas tentativas que midan prácticamente cada una de ellas, puliendo o eliminando las que no sean claras o no midan adecuadamente la dimensión considerada, llegando normalmente a un mínimo de tres preguntas por dimensión para lograr un nivel aceptable de fiabilidad estadística.

El tipo de preguntas utilizadas para este tipo de cuestionarios se basan en la escala tipo Likert.


Un diagnóstico de calidad permite que el tomador de decisiones identifique los puntos fuertes y las áreas de oportunidad de mejora en el servicio que su empresa ofrece.

Evaluar periódicamente la calidad , dando un seguimiento o monitoreo de los niveles de los indicadores de desempeño críticos que el cliente considera importantes, permite identificar las variaciones que estos puedan tener, lo cual no sólo refleja el nivel de calidad ofrecido, sino también los cambios en los gustos y necesidades de los clientes, ocasionando eventualmente modificaciones en el propio servicio, en la forma de ofrecerlo.


El diagnóstico de calidad también permite contar con información valiosa que puede servir para diseñar diversos programas (estrategia, mercadotecnia, capacitación, etcétera.) para captar nuevos clientes y para retener a los clientes actuales

EJEMPLO DE DIAGNÓSTICO DE CALIDAD

1. ¿Considera que la cultura organizacional va acorde con los principios de la calidad de servicio ?

1. Totalmente de acuerdo. 2.De acuerdo 3. Indeciso 4.En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo.

2. ¿La empresa aplica algún sistema de reconocimiento y ascenso? 2. Totalmente de acuerdo. 2.De acuerdo 3. Indeciso 4.En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo.

3. ¿Se da el mejoramiento continuo a través de cursos e inducciones y puesta en práctica de nuevas técnicas de atención al cliente?

3. Totalmente de acuerdo. 2.De acuerdo 3. Indeciso 4.En desacuerdo 5. Totalmente en desacuerdo.

4. ¿Se da el mejoramiento continuo a través de cursos e inducciones y puesta en práctica de nuevas técnicas de atención al cliente?

PLANEACIÓN

La planeación empresarial realiza una proyección de la vida de la empresa en un futuro, pero teniendo siempre en cuenta el entorno social y económico que la rodea.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD

Es un procedimiento sistemático para el establecimiento de metas de calidad.

La planeación estratégica ayuda a reaccionar en el corto plazo sin perder de vista el objetivo general de la organización que respondan a la calidad concreta.

La calidad total permite que los procesos de la organización operen como un sistema integrado, evitando desajustes que pudieran repercutir en perdida del valor del producto o servicio al que se dedique.


La planeación estratégica del negocio ha venido reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado.

La calidad movida por el cliente y la parte integral de la planeación general del mismo.

Objetivos de mejora de la calidad, como mejorar la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben atención como los objetivos financieros

La tendencia actual es integrar la planeación estratégica con la calidad total, sin descuidar la planeación normal del negocio, reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia.


Mediante el uso de la planeación estratégica, las empresas pueden efectuar varias tareas de importancia:

Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como una información para establecer directrices estratégicas.


Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitación, etcétera.

Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización: el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual.


1. Valor Superior para el Cliente Este Criterio examina la manera en que la

organización integra como sistema, sus métodos y procesos para conocer, anticipar, satisfacer y exceder los requerimientos y expectativas de los clientes y usuarios finales, antes, durante y después de la entrega de los productos y servicios, para crear valor y fortalecer la relación y lealtad con sus clientes y usuarios finales.

Subcriterios 1.1 Conocimiento de Mercados y Clientes

1.2 Relación con Clientes.


Conocimiento de Mercados y Clientes. Se analiza la forma en que la organización

conoce los requerimientos y necesidades completas de sus clientes, usuarios finales y mercados, en el corto y largo plazo.

Las oportunidades para adelantarse a las necesidades y expectativas de sus clientes y su posición frente a la competencia.

Así como las características de sus productos/servicios que añaden valor y generan ventajas competitivas.


Relación con Clientes.

Este subcriterio analiza la forma en que su organización promueve activamente la construcción y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes, a fin de crearles valor.

NIVELES DE RELACIÓN CON CLIENTES

1. Básica. La empresa vende el producto

pero no hace ningún tipo de seguimiento.

2. Reactiva. La empresa vende el

producto y anima al cliente a ponerse en

contacto si surgen dudas o problemas.

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NIVELES DE RELACIÓN CON CLIENTES.

3. Responsable.

El representante de la empresa llama al cliente tras un

periodo de tiempo corto desde que efectúo la reserva

para confirmar al cliente y responder sus preguntas.

Durante y después de la prestación del servicio, el

vendedor solicita al cliente cualquier sugerencia para la

mejora del producto y lo problemas que haya tenido.

Esta información ayuda a la empresa a mejorar su oferta

continuamente.

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NIVELES DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES

4. Proactiva. El vendedor llama al cliente de vez

en cuando con sugerencias sobre mejoras que se

han realizado o sugerencias creativas para futuros

servicios.

5. Sociedad. La empresa trabaja constantemente

con el cliente y con otros clientes para descubrir

maneras de ofrecer un mejor valor.


2. Aportación Social Este criterio examina la forma en que la

organización realiza esfuerzos para crear un clima de ética organizacional y social, y mejorar de manera continua su entorno físico, social o económico.

Subcriterios 2.1Ecosistemas

2.2 Comunidad


Ecosistemas.En este subcriterio se analiza la manera en que la

organización promueve la recuperación de los ecosistemas locales ya impactados y la educación ambiental en relación con sus productos o servicios.

Comunidad.

Este subcriterio analiza cómo su organización promueve los valores de calidad en la comunidad donde está ubicada y en su área de influencia, así como en los distintos organismos que la componen.


3. Líderes Este criterio examina la forma en que la Alta

Dirección dirige y promueve la integración de los procesos y estructura de la organización en un sistema que opera congruente con los principios y valores de Calidad Total.

Subcriterios 3.1 Cultura organizacional

3.2 Sistemas de trabajo


3.1 Cultura Organizacional

Este subcriterio examina cómo la Alta Dirección impulsa con su actuación personal una cultura de calidad que promueva la creación de valor y la permanencia de la organización en el largo plazo.

3.2 Sistemas de Trabajo

Este subcriterio examina cómo la Alta Dirección promueve la alineación de los puestos y sistemas de trabajo con los principios y valores de Calidad Total, las políticas y estrategias de la organización, a fin de propiciar alto desempeño y el desarrollo sostenido en el largo plazo.


Personal

En este criterio se integra en un sistema, los procesos para desarrollar el potencial del personal a fin de establecer y mantener un ambiente de colaboración, crecimiento, en el que se promueva la realización individual y profesional para crear valor al personal y a los clientes.

Subcriterios 4.1 Compensación y Reconocimiento

4.2 Formación integral y desarrollo4.3 Calidad de Vida.


4.1 Reconocimiento y Compensación

Este subcriterio examina cómo la organización diseña sus métodos y procesos de compensación y reconocimiento alineados a los principios y valores de calidad, las políticas y las estrategias de la organización a fin de propiciar un alto desempeño.


4.2 Formación Integral y Desarrollo

Este subcriterio examina como se diseñan y mejoran los programas y procesos de educación y capacitación, los planes de desarrollo personal y profesional, para generar conocimientos, habilidades y actitudes que contribuyan a la creación de valor a los clientes, al propio personal y a la organización.


4.3 Calidad de Vida.

Este subcriterio examina como promueve la organización, la salud, el bienestar y la satisfacción del personal, en un ambiente sano y seguro tanto en el trabajo como en la vida social y familiar.


5.0 Conocimiento Organizacional

Este Criterio examina la forma en que se administra y protege el conocimiento, y como se diseñan los sistemas de información y retroalimentación, para crear valor a los clientes.

Subcriterios5.1 Comunicación

5.2 Capital Intelectual


5.1 Comunicación.En este subcriterio se describe como

se seleccionan y administran los datos y la información interna y externa, para apoyar la toma de decisiones efectiva y oportuna, la planeación, evaluación, mejora e innovación, de todos los procesos, sistemas, niveles y localidades de la organización, a fin de crear valor al cliente y a la organización.


5.2 Capital Intelectual.

En este subcriterio se describe la forma de identificar, estimular, utilizar, proteger y administrar el conocimiento, el acervo tecnológico, vivencial y cultural de la organización, para desarrollar capital intelectual y crear valor.


6.0 Procesos Este criterio examina los elementos de la

administración de procesos, la conformación de redes internas y sus enlaces con proveedores, así como la forma en que éstas aseguran que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente.

Subcriterios Diseño de productos, servicios y procesos Administración y mejora de procesos Proveedores


6.1 Diseño de Productos, Servicios y Procesos.

Este subcriterio examina la forma en que la organización utiliza los factores clave de sus mercados y clientes para diseñar y mejorar sus productos, servicios, procesos y tecnología, con el propósito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes del entorno.


6.2 Administración y Mejora de Procesos.

Este subcriterio examina como la organización estructura sus procesos en sistemas para cumplir con su Misión y lograr sus objetivos estratégicos, y la forma en que administra y mejora continuamente los procesos clave y de apoyo para crear valor a sus mercados, clientes y usuarios.


6.3 Proveedores.

Este subcriterio examina la manera en que la organización diseña, desarrolla y estructura redes de mutuo beneficio con sus proveedores, orientados a la generación de valor para los clientes y usuarios finales.

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE

CALIDAD

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE CALIDAD

Cuando una empresa esta funcionado y

decide implantar un modelo de calidad, es

señal de que la empresa tiene el propósito

de permanecer y crecer en el mercado, ser

competitiva, proteger los intereses de los

accionistas, cuidar la fuente de trabajo y

mejorar la calidad de vida de su personal.


Diseñar e implantar un buen modelo

de calidad es conocer profundamente

las características y necesidades de la

empresa que lo aplicará y los deseos y

pretensiones de sus clientes actuales

y potenciales.


Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la empresa:

Establecer una cultura de calidad en la empresa.

Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.

Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.

Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicios.


Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor.

Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua.

Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad.

Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservación del medio ambiente.


Se debe de definir los directivos que formaran parte de

comité de administración de la calidad que coordine,

establezca y comunique lo siguiente:

Los objetivos y la política de calidad. La organización del modelo. La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona. El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres

clave y supervisores y técnicos El programa de trabajo general de todos los involucrados. La implantación y seguimiento del modelo de calidad. Las correcciones y adecuaciones que se requieran. La gestión de los recursos necesarios.


La implantación de un proceso nuevo requiere cumplir con lo siguiente:

Tener un programa de actividades definido. Tener una participación organizada del personal. Tener personal capacitado y con tiempo suficiente

para involucrarse en la implantación. Tener los recursos financieros necesarios. Crear nuevas y diferentes actividades. Documentar y tener evidencias de lo que se dice que

hace. Generar un compromiso auténtico y duradero de todo

el personal involucrado.


Características de los procesos

Tienen como propósito satisfacer a un cliente interno y externo.

Un proceso puede tener uno o varios clientes internos y/o externos.

Todos los procesos deben tener un líder. Deben estar documentados. Tienen entradas y salidas que se pueden medir. Tienen un principio y un fin o sea que tienen límites. Para toda salida existe un cliente y para cada entrada

existe un proveedor. Se pueden medir y mejorar permanentemente.

MÁXIMAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE CALIDAD

La cultura se crea con las conductas habituales.

Si se logra cambiar las conductas se cambia la cultura.

Todas las reacciones al cambio son legítimas y necesitan ser expresadas.

La resistencia puede surgir al no expresar los sentimientos y las reacciones de las personas.


El cambio es permanente y se tiene que aceptar como una forma de vida, no como la excepción.

El esfuerzo por el cambio debe ser realizado todo el tiempo y por todo el personal de la empresa.

Es necesario que todos comprendan y compartan la visión, misión, objetivos, razones y beneficios.


Es indispensable tener seminarios de sensibilización con todo el personal antes, durante y después de la implantación del modelo de calidad.

Se deben integrar nuevos enfoques en la cultura de calidad, relacionando las nuevas conductas y actitudes con cambios y logros.

Se deben resaltar los beneficios que implica las nuevas formas de hacer las cosas.

FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS INVOLUCRADOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL

MODELO DE CALIDAD

Estructura Modelo de Calidad

Funciones Generales

Estructura Funcional

Coordinador General Coordinar

administrar y supervisar la planeación e

implantación de los proceso

Director General


Líder del proceso

clave o de apoyo

Coordinar administrar y supervisar la planeación e implantación del proceso a su cargo.

Cumplir con los resultados esperados en el proceso.Influenciar positivamente en el proceso.

Mejor la proporción de recursos invertidos con respecto a otros procesos. Administrar eficientemente el proceso

Director Subdirecto

res Gerentes

Altos

Funciones Generales



Líder del proceso

clave o de apoyo

Designar los líderes de los procesos de apoyo

Determinar y documentar los requerimientos de los procesos.

Elaborar el diagrama del flujo del proceso.

Identificar las entradas que requieren los procesos y sus especificaciones.

Determinar los proveedores de las entradas.

Director Subdirecto

res Gerentes

Altos

Funciones Generales



Líder del proceso

clave o de apoyo

Tener reuniones con los clientes para fijar las especificaciones de las salidas y con los proveedores para los insumos.

Concertar con clientes y proveedores los planes de acción a seguir.

Asegurar el cumplimiento de lo acordado con el cliente.

Director Subdirecto

res Gerentes

Altos

Funciones Generales



Hombres Clave

Sensibilizar al personal sobre los beneficios.

Fomentar la cultura de la mejora continua y el cambio.

Apoyar a los grupos de trabajo para cumplir con los objetivos.

Ser líderes y expertos en la aplicación de la metodología.

Jefes de Departamento o similar

Funciones Generales



Hombres Clave

Estar involucrado en todo el proceso.

Promover la mejora continúa y la innovación

Apoyar incondicionalmente al líder del proceso.

Jefes de Departamento o similar

Funciones Generales



Supervisores Técnicos

Vigilar que el proceso se desarrolle conforme a las normas técnicas y el programa establecido.

Expertos y auditores en calidad

Funciones Generales



Ventajas de implantar modelos de calidad.

1. Es una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el tiempo.2.

Es un modelo de mejora continua.

3. Es un paso más en la búsqueda de la excelencia.


4. Clasifica a las empresas como de clase mundial.

5. Certifica la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los mercados.

6. Cambia la actitud del personal de la empresa.

7. Desarrolla y mejora el nivel y calidad de vida del personal.


8. Genera una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los clientes.

9. Mejora continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los productos.

10. Logra que la empresa sea más competitiva.

11. Reduce costos en todos los procesos.


12. Aumenta la productividad, efectividad y utilidades de la empresa.

13. Asegura la satisfacción de los clientes internos y externos.

EVALUACIÓN DE UN MODELO DE CALIDAD

La mejor forma de iniciar la implantación

de un modelo de calidad es realizando

una evaluación integral de la empresa

para tener un diagnóstico que permita

conocer su situación actual, sus

fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas y establecer estrategias

congruentes para implantar el modelo de

calidad.


Al terminar la implantación del modelo de

calidad y después de un tiempo razonable

es aconsejable realizar otra evaluación

para conocer los resultados, cambios y

beneficios.

la evaluación periódica del modelo de

calidad permite tener permanentemente

procesos de mejora continua.


La evaluación periódica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de mejora continua.

Durante la implantación del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando, para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantación de las mejoras proyectadas.


Para realizar una evaluación integral de un modelo de calidad se requiere lo siguiente:

1. Verificar que se esté siguiendo la filosofía del modelo de calidad por todo el personal de la empresa.

2. Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemática y si hay evidencia objetiva que lo confirme.


3. Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones.

4. Verificar que estén establecidos métodos de trabajo y que se desarrollen procedimientos aprobados que los soporten.

5. Verificar que todas las áreas y el personal conozcan las versiones actualizadas de los métodos y procedimientos.


6. Verificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen y actualicen.

7. Determinar las principales causas de pérdidas en calidad en productos y servicios.

8. Determinar con la alta dirección los procesos y áreas en donde se requieren mejorías específicas.


9. Evaluar el desempeño y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los de apoyo o adjetivos.

10. Comparar la administración y operación con las mejores prácticas y/o estándares de excelencia.

11. Evaluar la utilización de los recursos e impacto de los proyectos.

.


12. Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratégicos.

13. Verificar los niveles de desempeño.

14. Verificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos.

15. Verificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos clave.

.


16. Evaluar el diseño de los procesos clave y de apoyo, la definición y formalización de las fronteras, indicadores de resultados, estándares de desempeño y variables críticas de los procesos de apoyo.

17. Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación.

.


18.Evaluar la validez de los criterios de medición establecidos y compararlos con los que se utilizan en giro.

19.Conocer si se tiene un propósito y una dirección concreta para la mejora continua.


20. Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.

21. Evaluar el desarrollo y desempeño con los diferentes actores de la empresa.


22. Evaluar la eficiencia, eficacia y economía en la administración y operación de la empresa en su conjunto.

23. Comparar los resultados financieros antes y después de implantar el modelo de calidad.


24. Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relación a ejercicios anteriores.

25. Evaluar la lealtad y satisfacción de los clientes.

26. Es conveniente supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del modelo de calidad.


Evaluación de procesos.Es necesario evaluar periódicamente los

procesos clave y los de apoyo para detectar anomalías y posibles mejoras.

Para definir los procesos a evaluar se requiere:

a) Considerar el número de procesos clave y de apoyo y evaluar su complejidad.

b) Definir e identificar los procesos que se van a evaluar.


c) Definir los límites de cada proceso.

d) Identificar las entradas y salidas de los procesos.

e) Analizar, definir y documentar los procesos seleccionados.

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