Compensación variable.pdf

7/25/2019 Compensacin variable.pdf

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PROPUESTA DE REMUNERACIN VARIABLE CUANTITATIVA PARA UNAEMPRESA DEL SECTOR SERVICIOS DE PEREIRA

OSCAR EDUARDO POSADA VEGA1088286281

LUIS EDUARDO GONZALEZ TAMAYO1088295050

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALPROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PEREIRA2013


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PROPUESTA DE REMUNERACIN VARIABLE CUANTITATIVA PARA UNAEMPRESA DEL SECTOR SERVICIOS DE PEREIRA

OSCAR EDUARDO POSADA VEGA1088286281

LUIS EDUARDO GONZALEZ TAMAYO1088295050

Propuesta de remuneracin variable cuantitativa para una empresa del sectorServicios de Pereira

DirectoraLUZ STELLA RESTREPO DE OCAMPO

Magister en Administracin Econmica y Financiera

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIALPROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PEREIRA2013


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PAGINA DE ACEPTACIN

Nota de aceptacin:Aprobado por el Comit deGrado de los requisitos exigidos por laUniversidad Tecnolgica de Pereira para optar elttulo de Ingeniero industrial.

______________________________Presidente del Jurado

____________________________Firma del Jurado

____________________________Firma del Jurado

Ciudad y fecha (Da, Mes, Ao) _______________________________


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DEDICATORIA

A mi madre y a mi s hermanos, especialmente a mihermano fallecido, pues es una forma de agradecerle

su esfuerzo y el deseo de superacin que siemprequiso que todos tuvisemos

Oscar Eduardo

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres y abuela, Quieneshan sido los pilares fundamentales de m

formacin y sin los cuales este logro nohubiera sido posible de alcanzar

Luis Eduardo


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AGRADECIMIENTOS

A los profesores de la Universidad Tecnolgica de Pereira, ami compaero de trabajo de grado Luis Eduardo Gonzlez,en los momentos complejos y plausibles, el reconocimientoa nuestra Directora de Proyecto de grado por su paciencia,

amabilidad y colaboracin

Oscar Eduardo

AGRADECIMIENTOS

A todos los docentes partcipes de mi formacin,a nuestra Directora de trabajo Luz Stella Restrepo

por su colaboracin y su incondicional apoyo, y sobretodo a mi compaero Oscar Eduardo por su constancia,

dedicacin, paciencia e inquebrantable fuerza devoluntad en los momentos ms difciles

Luis Eduardo


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TABLA DE CONTENIDO

1. RESUMEN 142. INTRODUCCIN 153. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 173.1. DIAGNSTICO O SITUACIN PROBLEMA 173.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA 183.2.1. Sistematizacin del Problema 194. DELIMITACIN DEL PROYECTO 20

4.1. LIMITE O ALCANCE 205. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 215.1. OBJETIVO GENERAL 215.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 216. JUSTIFICACIN 227. MARCO REFERENCIAL 247.1. MARCO TERICO 247.2. MARCO ESPACIAL O SITUACIONAL 337.3. MARCO LEGAL Y/O NORMATIVO 35

8. DISEO METODOLGICO 378.1. TIPO DE INVESTIGACIN 379. PRESENTACIN DE LA INFORMACIN RECOGIDA 399.1. RESEA HISTRICA NUEVAS TECNOLOGIAS 399.1.1. Informacin Competencia del mercado de la empresa 39

NUEVAS TECNOLOGAS9.1.2. Descripcin situacional de los cargos actuales 409.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA 43

NUEVAS TECNOLOGAS9.2.1. Misin 43

9.2.2. Visin 439.2.3. Valores 439.3. ORGANIGRAMA 449.4. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE FUNCIONES, 45

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS


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9.4.1. Descripcin Manual de Funciones empresa NUEVAS 46TECNOLOGAS

9.4.2. Manual de Funciones (Ejemplificacin: Gerente) 479.5. MAPA DE PROCESOS 509.5.1. Manual de Procesos (Ejemplificacin) Proceso 53

Estratgico: Direccin Estratgica9.5.2. Procesos misionales: Desarrollo del software y 55

aplicativos9.5.3. Procesos de apoyo: Gestin administrativa 579.6. MTODO DE EVALUACIN DE CARGOS CUANTITATIVO 599.7. ASIGNACIN DE ESCALA DE VALORACIN POR 62

PUNTOS

9.7.1. Desarrollo de la Propuesta de Remuneracin Variable 699.7.2. Proyeccin aplicacin nueva estructura salarialMtodo 71

Valoracin por puntos9.8. APLICACIN DEL COMPONENTE VARIABLE EN LA 73

EMPRESA NUEVAS TECNOLOGAS10. DESARROLLO DE LA INFORMACIN FINANCIERA DEL 84

PROYECTO10.1. ANLISIS DE RESULTADOS 10311. CONCLUSIONES 10412. RECOMENDACIONES 107

13. BIBLIGRAFIA 10814. ANEXOS 110


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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Nivel de desarrollo de las reas 34Tabla 2. Ponderacin de factores de Valoracin 61Tabla 3. Porcentaje de subfactores Valoracin por puntos 62Tabla 4. Escalas de Puntuacin Factores NUEVAS TECNOLOGAS 63Tabla 5. Servicio al cliente 64Tabla 6. Manejo de equipo y programacin computacional 64Tabla 7. Informacin 65

Tabla 8. Adaptacin a cambios del entorno 65Tabla 9. Visual 66Tabla 10. Hoja Maestra de Valoracin NUEVAS TECNOLOGAS 66Tabla 11. Anexo de Hoja Maestra de Valoracin NUEVAS 67

TECNOLOGASTabla 12. Gastos Totales individuales Devengos 70Tabla 13. Gastos Totales individuales Descuentos 71Tabla 14. Proyeccin nueva estructura salarial (Revisin mes) 72Tabla 15. Proyeccin Inflacin 72

Tabla 16. Aportes parafiscales 72Tabla 17. Plan Estratgico proyectado (2014-2018) 76Tabla 18. Gerente General-Plan Tctico 77Tabla 19. Factores del Gerente 77Tabla 20. Coordinador de ProgramacinPlan Tctico 78Tabla 21. Factores Coordinador de Programacin 78Tabla 22. Coordinador de diseoPlan Tctico 79Tabla 23. Factores Coordinador de diseo 80Tabla 24. Programador computacional y de sistemasPlan Tctico 81Tabla 25. Factores Programador computacional y de sistemas 81

Tabla 26. Diseador GrficoPlan Tctico 82Tabla 27. Factores Diseador Grfico 82Tabla 28. Asistente de Gerencia Plan Tctico 83Tabla 29. Factores Asistente de Gerencia 83Tabla 30. Maquinaria y Equipo 84Tabla 31. Compra adicional de Maquinaria y Equipo 85


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Tabla 32. Muebles y enceres 85Tabla 33. Equipos de medida y control de seguridad 86

Tabla 34. Gastos de Fabricacin 86Tabla 35. Tasas y variabilidad proyectada para presupuesto de 87

PersonalTabla 36. Proyeccin del UVT 87Tabla 37. Ventas proyecciones ao 2014 Escenario (Relativo) 89Tabla 38. Ventas proyecciones ao 2015 Escenario (Relativo) 89Tabla 39. Ventas proyecciones ao 2016 Escenario (Relativo) 90Tabla 40. Ventas proyecciones ao 2017 Escenario (Relativo) 90Tabla 41. Ventas proyecciones ao 2018 Escenario (Relativo) 91Tabla 42. Gastos Generales Escenario (Relativo) 92

Tabla 43. Tabla Nominal Ao 2014 Escenario (Relativo) 93Tabla 44. Tabla Nominal Ao 2016 Escenario (Relativo) 94Tabla 45. Tabla Nominal Ao 2018 Escenario (Relativo) 95Tabla 46. Estado de resultados Escenario (Relativo) 98Tabla 47. Indicadores financieros Escenario (Relativo) 99Tabla 48. EVA Consolidado Escenario (Relativo) 100Tabla 49. Resumen de variables e indicadores financieros para 101

los escenarios proyectados


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LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Cuadro de modalidades de Retribucin Variable 29Cuadro 2. Descripcin de las modalidades 30Cuadro 3. Descripcin de las modalidades de Retribucin Variable 31Cuadro 4. Categoras de factores de evaluacin 60Cuadro 5.Definicin de factores de Valoracin 60Cuadro 6. Factores de variabilidad por cargos 75


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Remuneracin Total, Representacin divisional 26Figura 2. Organigrama NUEVAS TECNOLOGAS 44Figura 3. Mapa de Procesos NUEVAS TECNOLOGAS 50Figura 4. Trazado curva salarial 68


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LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Manual de Funciones 110a. Coordinador de Programacin y desarrollo 110b. Coordinador Creativo 112c. Programador Computacional y de sistemas 114d. Diseador Grfico 116e. Asistente de Gerencia 118

Anexo B. Manual de Procesos y Procedimientos NUEVAS 120TECNOLOGAS

a. Direccionamiento EstratgicoProcedimiento: 120Establecimiento de objetivos

b. Direccionamiento EstratgicoProcedimiento: Evaluacin 121de Proyectos

c. Direccionamiento EstratgicoProcedimiento: Diagnostico 122del proyecto.

d. Direccionamiento EstratgicoProcedimiento: Gestin 123

Econmica.e. Proceso Estratgico: Comercializacin del servicio 124f. Comercializacin del servicioProcedimiento: Plan 126

estratgico del proyecto.g. Comercializacin del servicioProcedimiento: Atencin 127

al cliente.h. Comercializacin del servicioProcedimiento: Relacin 128

Post- Venta.i. Comercializacin del servicioProcedimiento: Cartera. 129

j. Desarrollo del software y aplicativosProcedimiento: 130

Entrega de informe, caracterstica del proyecto.k. Desarrollo del software y aplicativosProcedimiento: 131

Diseo de formato grficoaudiovisual.l. Desarrollo del software y aplicativosProcedimiento: 132

Creacin de plataforma.m. Desarrollo del software y aplicativosProcedimiento: 133


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Servicio de instalacin.n. Gestin administrativaProcedimiento: Seleccin de 134

Personalo. Gestin administrativaProcedimiento: Contratacin de 135

Personalp. Gestin administrativaProcedimiento: Capacitacin de 136

Personal.q. Gestin administrativaProcedimiento: Capacitacin de 137

Personal.r. Proceso de apoyo: Gestin Logstica 138s. Gestin LogsticaProcedimiento: Recepcin de 140

Proveedores.

t. Gestin LogsticaProcedimiento: Canales de distribucin 141

Anexo C. Factores de Valoracin por Puntos NUEVAS 142TECNOLOGAS.a. Factor: Habilidades y Aptitudes. 142b. Factor: Rendimiento, perfil y supervisin laboral 143c. Factor: Esfuerzo 144

Anexo D. Proyecciones financieras Escenarios 145a. Presupuesto de ventas escenario (Sin proyecto) 145b. Gastos generales proyectados $M escenario (Sin proyecto) 147c. Tablas Nominales proyectadas escenario (Sin proyecto) 148d. Tablas Nominales proyectadas escenario Pesimista 150e. Tablas Nominales proyectadas escenario Optimista 153f. Balance General proyectado escenario (Sin proyecto) 155g. Balance General consolidado $M escenario Pesimista 156h. Balance General consolidado $M escenario Optimista 158i. Estado de resultado consolidado $M escenario (Sin proyecto) 159

j. Estado de resultado consolidado $M escenario Pesimista 160k. Estado de resultado consolidado $M escenario Optimista 160l. Indicadores financieros consolidados $M Escenario 161

(Sin proyecto).m. Indicadores financieros consolidados $M Escenario Pesimista 162n. Indicadores financieros consolidados $M Escenario Optimista 162o. EVA consolidado $M Escenario (Sin proyecto) 163p. EVA consolidado $M Escenario Pesimista. 163q. EVA consolidado $M Escenario Optimista. 163


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1. RESUMEN

El presente trabajo se desarroll de forma terica y aplicada a travs de laelaboracin de una propuesta de remuneracin variable cuantitativa para el sectorservicios en la ciudad de Pereira, el cual fue desarrollado para la empresaNUEVAS TECNOLOGIAS, dedicada al desarrollo de software. Con el presenteproyecto se esperaba encontrar un modelo de compensacin variable queestuviese sujeto a los objetivos planteados, los cuales se basan como objetivogeneral en el diseo de una propuesta de remuneracin variable apoyada por laidentificacin y estructura de cargos y salarios los cuales fueron objeto deinvestigacin, diagnostico de los componentes organizacionales desplegadosmientras que se ejecutaba la propuesta. Para esto se fijaron parmetros como la

formulacin de hiptesis, estudio y/o anlisis situacional de la empresa y del reael cual compete a la empresa NUEVAS TECNOLOGAS, diseo de mapa deprocesos, organigrama para darle forma al proyecto en cuanto al estudio de laestructura salarial y los cambios los cuales se deban realizar.

Se construyeron los formatos de procesos, procedimientos y funciones para losempleados que realizan actividades en la empresa, posteriormente y mediante losresultados arrojados por la ejecucin y evaluacin de las actividades mostradas seaplic el mtodo de valoracin por puntos debido a su accesibilidad paraempresas con un tamao pequeo y con salarios semejantes, el cual denoto unreajuste salarial al que posteriormente dicho reajuste se acomodar a los costos einversin para el modelo de compensacin variable denominado como incentivobasados en el cumplimiento de objetivos colectivos.

Despus de realizado el modelo de compensacin variable el cual previamente fuereajustado por el mtodo de valoracin por puntos (Cuantitativo) se realiz elanlisis financiero conjuntamente con el estudio de escenarios (Sin proyecto,Probable, pesimista, optimista) el cual arrojo una serie de resultados quegeneraron importantes hallazgos que le van a permitir tomar una decisin mucho

ms analizada y justificada a los socios de la empresa.


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2. INTRODUCCIN

El proyecto se fundament en la construccin de una propuesta de remuneracinvariable cuantitativa para una empresa del sector servicios en la ciudad de

Pereira. Especficamente, la propuesta fue desarrollada en la empresa NUEVASTECNOLOGAS, dedicada al desarrollo de software de cualquier tipo (Econmico,financiero, produccin, ventas, personal, etc.).

El anlisis situacional de la empresa NUEVAS TECNOLOGAS en materia delcosto/beneficio por la aplicacin de un mtodo de compensacin variable fuecomplejo, ya que la empresa deba equilibrar los ingresos, costos y gastos paraas poder reajustar los salarios de tal forma que la compensacin variable noafectar los ingresos y a su vez incentivar el aumento del nivel de ventas. Paraello se construy un diseo metodolgico el cual reviso y rediseo la estructurasalarial manejada por la organizacin, a travs de la elaboracin de un mapa deprocesos y los formatos contenidos en los manuales de procesos y procedimientosde cada uno de los empleados, el organigrama y la categorizacin de las reasmanejadas por los cargos de la compaa.

Despus de la construccin y la revisin de las actividades ejecutadas por cadauno de los cargos, se realiz el reajuste salarial diseado con el mtodo devaloracin por puntos, el cual es un mtodo de tipo cuantificable apropiado paraempresas pequeas y con cargos similares. Al realizar los reajustes y definir los

resultados posteriormente se ejecut el mtodo variable (Incentivo basado en elcumplimiento de objetivos colectivos); El cual individualmente ajust losfactores que incidan en cada cargo para la asignacin de los montos variablesque se deban entregar, es por ello que se tuvo en cuenta la remuneracin queestos demandaban, de tal forma que segn la relevancia del cargo mayor sera laretribucin econmica recibida por la compensacin variable obtenida.

A medida en que se avance con la lectura del proyecto, se mostrar como losfactores de retribucin variable jugaban un papel fundamental en la recepcin deincentivos econmicos establecidos para cada cargo, lo cual hizo que

posteriormente se realizar la evaluacin financiera sujeta a la medicin de lasventas, estado de resultados, costos salariales e ingresos obtenidos al haberejecutado la propuesta de remuneracin variable, mediante la elaboracin deescenarios que midieron la mejor propuesta en consideracin para poder serestudiada y aplicable para la empresa NUEVAS TECNOLOGAS, los escenarios


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financieros los cuales se desarrollaron para generar los pronsticos se dividieronen cuatro situaciones escenario (Sin proyecto), Probable, Pesimista y Optimista.


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3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

3.1. DIAGNSTICO O SITUACIN PROBLEMA

En la actualidad, las organizaciones de cualquier tipo, llmense (micro, pequea,mediana y gran empresa) presentan dificultades para la medicin de sucompensacin salarial, esto es an ms frecuente en las empresas que estn enestado embrionario, de crecimiento o simplemente su esquema es de una

corporacin familiar lo cual conlleva en la mayora de los casos a un desenfoqueen el rea administrativa, especficamente en su estructura salarial, en los cualesse involucran factores como la falta de conocimiento del tema por parte de losentes integrantes de cada organizacin, carencia de un departamento de control yvigilancia de gestin administrativa y del talento humano, o simplemente porqueconsideran que siendo una empresa pequea no requiere de dichos elementos

organizacionales y salariales 1 segn los criterios presentados en el texto sectorservicios rea metropolitana centro occidente (Una mirada a cuatro subsectoresrepresentativos).

Aplicada a la praxis, se generan conflictos de intereses tanto para el trabajadorcomo el empleador, ya que gran parte del desempeo laboral depende del gradode satisfaccin ofrecido por las empresas al brindarle las oportunidades y losrecursos justos y equitativos al empleado por su rendimiento individual, lo cualexige reconocimiento por parte de la organizacin, sin embargo al no poseer una

estructura salarial definida o contener una supeditada a una utilizacininadecuada o simplemente un mtodo salarial el cual no es el ptimo para laempresa, implican factores como sobrecostos innecesarios de anlisis deinversin operativa (laboral), desorganizacin en la ejecucin de tareas, bajosniveles de productividad y de capacitacin, inexistencia de rotacin de trabajo,carencia o inadecuado uso del manual de funciones y un conglomerado defactores que limitan un desempeo adecuado de las funciones laborales, loscuales producirn a mediano o largo plazo un estancamiento en las lneasoperativas y un nivel de satisfaccin cada vez ms menguado por parte deltrabajador para con la empresa.

Es por ello que las empresas requieren un mejor control de su sistema laboral,porque su rendimiento depende de un factor desequilibrante, el recurso humano,

1RESTREPO DE OCAMPO, Luz Stella, FLOREZ DE TRUJILLO, Mara Helena, RUIZ TIBANA Myriam, Sector servicios,

rea metropolitana centro occidente. Una mirada cuatro subsectores representativos.: Libro Universidad Tecnolgica dePereira. Facultad de Ingeniera Industrial. Ao 2007


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por medio de este factor se mide: la productividad, rendimiento, disponibilidad,

conocimiento y atencin del trabajador hacia la demanda, adems ser el factorevaluador de la empresa ya que este maximizar o minimizar los recursos, seapor cantidad de bienes producidos y/o comercializados o por calidad del servicio

utilizado, el cual a travs de la propuesta de remuneracin variable; en este casodel sector servicios, especficamente para la inspeccin y evaluacin de laempresa NUEVAS TECNOLOGAS . Se presentar un esquema de remuneracinvariable, el cual no es muy aplicado en las empresas que se encuentran operandoen la ciudad y gran parte del pas, con ello se pretende que el sector servicios alser un sector con poco acceso a dicho sistema de remuneracin tenga laoportunidad de evaluar la propuesta a travs de un caso conexo y directo,presente en la organizacin en estudio para mejorar y reacondicionar lasexigencias que demanda actualmente el mercado laboral, sistema salarial y porsupuesto el rendimiento en pro de un beneficio directo para la misma y lasentidades de dicho sector.

La aplicacin de esta propuesta se ejecutar a razn de maximizar los beneficiospara el empleado y para la organizacin, generando un estado de sinergia entrelos dos entes en bsqueda del bien comn, para ello se aplicar un sistema decompensacin variable cuantitativo.

3.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Se encuentra que en la ciudad de Pereira existen dificultades en las empresas delsector servicios en materia de compensacin salarial ya que estas desconocen oaplican de forma inadecuada las tcnicas de valoracin salarial, generando deesta manera dificultades en la maximizacin de los recursos de la organizacin.Para ello se requiere la implementacin de un sistema salarial, en este caso decarcter variable cuantitativo.

Qu tcnica de compensacin variable cuantitativa es la ms ptima para lasempresas del segmento estudiado dentro del sector servicios?


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3.2.1. Sistematizacin del problema

Cmo est compuesta la estructura, los cargos y los salarios que sern objeto deinvestigacin?

Cmo se podr diagnosticar el estado de los componentes organizacionales aser tenidos en cuenta dentro de la propuesta de remuneracin variable?

Cmo se pueden mejorar las falencias salariales presentadas por la organizacinmediante una propuesta de remuneracin salarial variable?

Cmo viabilizar una propuesta de remuneracin variable para una empresa delsector servicios?


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4. DELIMITACIN DEL PROYECTO

4.1. LMITE O ALCANCE

Explicativo: El alcance temtico se encuentra limitado al estudio de la situacin ylas condiciones actuales en materia de remuneracin salarial para el caso de laempresa NUEVAS TECNOLOGAS, perteneciente al segmento especfico delsector servicios tecnolgicos e informticos.

Espacio: Esta investigacin posee un lmite de espacio territorial, ya que selimitar exclusivamente a la ciudad de Pereira, ms especficamente a unaempresa del sector servicios tecnolgicos e informticos.

Tiempo: El lapso de tiempo estimativo que se tiene planteado para el desarrollo dela investigacin est comprendido entre diciembre del ao 2012 y diciembre del2013.


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5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

5.1. OBJETIVO GENERAL

Disear una propuesta de remuneracin variable para empresas del sectorservicios de Pereira.

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar la estructura, cargos y salarios que sern objeto de investigacin.

Diagnosticar el estado de los componentes organizacionales a ser tenidos encuenta dentro de la propuesta de remuneracin variable.

Desarrollar la propuesta de remuneracin variable para la organizacin.

Validar la propuesta de remuneracin variable.


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6. JUSTIFICACIN

La investigacin propuesta de remuneracin variable en el sector servicios en estecaso para una empresa en especfico, busca mediante la aplicacin de conceptos

de administracin de salarios encontrar posibles soluciones alternas a losinconvenientes presentes en la estructura salarial para empresas de servicios(Desorganizacin en los sistemas de pagos a los empleados, desequilibrio de laestructura de pagos captadas por empleados que reciben una nmina inadecuadarespecto a otros empleados, bajos o nulos planes de incentivos o comisiones porparte del empleador hacia el trabajador), conllevando a los siguientesinconvenientes por parte del empleado y por ende el rendimiento de la empresacomo: Bajo rendimiento en el rea de servicios, desmotivacin por parte de losempleados, inadecuada capacitacin por parte de los empleadores a losempleados, mala atencin al cliente, deficiencias en la aplicacin de los servicios,confusin informativa por parte de los empleados a los clientes.

Todos los hechos mencionados se analizaron para ajustar la propuesta y permitirlamedicin, factibilidad y beneficio de la estructura salarial realizada para la empresade servicios e identificar adems cul de los problemas referidos anteriormentepodrn ser mejorados.

La ejecucin de la propuesta de investigacin fue desarrollada a travs de unmodelo cuantitativo variable enfocado a mecanismos evaluativos (Incentivos,

remuneracin por rendimiento) concernientes a la base de liquidacin y tipos depago (Minimizacin de tiempos de trabajo para medicin de productividad, tasa deproductividad medida respecto a la cantidad de unidades o servicio y atencin alcliente proporcional al tiempo correspondiente para ejecutar una determinadacantidad de tareas fijas), formatos de comisiones, sistema de sugerencias,beneficios compartidos o particin de las ganancias. Con lo anteriormentemencionado, la investigacin busc valorar a travs de la aplicacin de algunos delos mecanismos evaluativos y bases de liquidacin cual sera el ms convenientepara empresas de servicios corrigiendo su estructura salarial y que tandeterminante es el aprovechamiento de una adecuada estructura respecto al

rendimiento del trabajador para el sector y la empresa seleccionada, todo esto seajustara a travs de programas (software) bsicos y modelos matemticos loscuales sean requeridos y necesarios para llevar acabo la propuesta deinvestigacin.


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En referencia con los objetivos de la investigacin y el esquema propuestopreviamente en los otros puntos se busca desarrollar una propuesta deremuneracin variable aplicada a travs de un mtodo cuantitativo que permitadeterminar el grado de viabilidad de la propuesta respecto a los problemas

presentes en la estructura salarial y la incidencia de dicho factor respecto a laproductividad para la empresa NUEVAS TECNOLOGAS referente al sectorservicios.


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7. MARCO REFERENCIAL

7.1. MARCO TERICO

Antecedentes histricos de la remuneracin

La remuneracin ha tenido importancia desde que la sociedad tuvo la necesidadde distribuir los recursos hacia el capital de trabajo de tal forma que el principioque predominaba en dicho entonces con las personas que se encargaban dedistribuir la remuneracin se ejecutaba en base a la categora social la cual eraencasillada como el nivel de obligacin, exigencia y jerarqua el cual se ejecutabael cargo, tal como se menciona en el libro de la Administracin de la remuneracintotal, nuevos sistemas de pago al personal de Tolo M. Rimsky el cual mencionaque para darle cabida al concepto de doctrina del precio justo generado en la

Edad media, donde la iglesia formul que dentro de Europa occidental los salariosdeban ser remunerados de forma justa y relativamente equitativa, el cual seubicaba dentro de la jerarqua social en donde el precio justo se connotaba atravs del precepto que el puesto de trabajo se derivaba del estatus del trabajo, elcual estaba operando dentro de la sociedad.2

Lo anterior implicaba que no precisamente exista un criterio de equidad interna, elcual se basa en que los empleados que hacen parte de la empresa se sientancmodos con la remuneracin que obtienen a nivel general y en funcin al trabajo

que ellos realizan y no existiesen problemas de tipo jerrquico acerca del valorque obtena cada operario de acuerdo a la ocupacin que ejecutaba y el grado deimportancia de esta. Por ello y con criterios suficientes para dar idea acerca de ladoctrina del precio justo, siendo coherentes de que dicha equidad interna no lo eracomo tal si se valoraba el puesto dentro del orden jerrquico social tal como lonombra (Rimsky 2005).

Para condensar dicha informacin se puede mencionar el concepto deremuneracin visto de forma paralela por las distintas ramificaciones las cuales sedesprenden para dar claridad y contextualizar su aspecto etimolgico, segn los

criterios dentro del libro de (Rimsky 2005) menciona que hay dos tipos deremuneracin, extrnseca e intrnseca, extrnseca se refiere a todos los aportesbrindados de forma externa por parte del empleador hacia el empleado comobeneficio de su desempeo laboral hecho o diligenciado de forma contractual por

2TOLO M. Rimsky. Administracin de la remuneracin total. Nuevos sistemas de pago de personal: Publicacin Mxico.

McGraw Hill Interamericana editores. SA. De CV. 2005 P 538.


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mutuo acuerdo de las partes sobre ofrecer un servicio (trabajador) y el otro serreceptor y obtener los beneficios y las utilidades (Empleador) para que estedistribuya la parte correspondiente por desempear la labor, mientras que laintrnseca es auto suficiente y son los beneficios que el trabajador propiamente

obtiene y son generadas para que este se beneficie, lgicamente no sonremunerados por parte econmica a travs de intermediarios, el beneficio obtenidoes el que el trabajador se beneficia as mismo al satisfacer sus necesidades ydeseos tales como permanecer en la empresa, sentirse cmodo al pertenecer a laempresa en la cual tiene la oportunidad de laborar 3.

La remuneracin extrnseca posee la cualidad de (Rimsky 2005) dividirse en dos

fragmentos como la financiera y no financiera, financiera se ve involucrada en elcosto que posee la empresa para con el empleado, mientras que la remuneracinintrnseca se refiere a los reconocimientos de tareas y trabajos de forma adecuadadesarrollando factores generadores de motivacin, honestidad y compromiso4.

La remuneracin financiera posee de igual forma dos tipos de remuneracin loscuales se categorizan como remuneracin directa e indirecta, la remuneracin fijaes la captada por el trabajador a travs de los recursos y aportes proporcionadospor el empleador, reconocidos dentro de los sueldos, salarios, primas, etc.Mientras que la remuneracin indirecta es todo lo captado por el trabajador peroque no es recepcionado directamente en dinero sino que es recibirla en especies ola empresa deposita a un tercero de tal forma que beneficie directamente al

trabajador y se encuentran 3 sistemas vistos dentro del sistema planteado por(Rimsky 2005) el cual se denominan servicios (servicios de asistencia mdica,

alimenticia y descuentos) y privilegios (generalmente para ejecutivos, membresas,tarjetas de crdito), Pago por tiempo no trabajado (Descansos, pausas paracumplir obligaciones y/o servicios de cualquier tipo, vacaciones, permisos) yprogramas de proteccin (Pagados por empresas de seguros pblicos o privados)5

3TOLO M. Rimsky. Administracin de la remuneracin total. Nuevos sistemas de pago de personal: Publicacin Mxico.McGraw Hill Interamericana editores. SA. De CV. 2005 P 538. Captulo 18.4TOLO M. Rimsky. Administracin de la remuneracin total. Nuevos sistemas de pago de personal: Publicacin Mxico.

McGraw Hill Interamericana editores. SA. De CV. 2005 P 538.Capitulo 19.5TOLO M. Rimsky. Administracin de la remuneracin total. Nuevos sistemas de pago de personal: Publicacin Mxico.

McGraw Hill Interamericana editores. SA. De CV. 2005 P 538. Captulo 14


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Figura 1: Remuneracin total, Representacin divisional

Fuente 1: CASTAO BENJUMEA. Juan Carlos. Modulo: Administracin de Salarios y Compensaciones Sistemas decompensacin variable. Documento de Word. Ao 2007.

Sobre el esquema planteado por Rimsky para constituir la administracin salarialse encuentra la clasificacin dentro del esquema de remuneracin directa la cualanteriormente se menciona que es la aportada por el empleador para con elempleado, esta se puede clasificar bajo dos tendencias, la remuneracin fija ovariable.

La fija se emplea de forma obligatoria por parte de la empresa para con empleado,

esta es una obligacin contractual y legalmente constituida de acuerdo a losparmetros legales y mercantiles del pas, por ello cuando se habla deremuneracin son fija se refiere a todas las obligaciones que deben ser pagas porparte del empleador hacia el trabajador.

REMUNERACI N TOTAL

EXTRINSECA INTR NSECA

FINANCIERA NO FINANCIERA

DIRECTA INDIRECTA

FIJA VARIABLE

SUELDOS

SALARIOS

PRIMAS

FONDOS DEAHORRO

BONOS

INCENTIVOS

COMISIONES PARTICIPACIN

DE UTILIDADES

SERVICIOS Y PRIVILEGIOS

PAGO POR TIEMPO NOTRABAJADO EN LA EMPRESA

FUERA DE LA EMPRESA

PROGRAMAS DEPROTECCN PBLICOS

PRIVADOS

MIXTOS


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Dicho esquema es bsico porque la mayora de las empresas lo aplican de formacorriente en sus empresas y es una obligacin impuesta no es un factor excluible,es por ello que se deja a un lado el esquema de retribucin fija para darle cabida ala retribucin variable, tema el cual las empresas dan ciertas reticencias por la

misma fluctuacin en las cuales se generan o cuando en dicho caso no se puedecumplir.

Es por ello que el documento de la remuneracin por rendimiento adjunto por laoficina internacional del trabajo se refera a la diferenciacin que debe existirentre el sistema y la estructura salarial, por lo cual para que dicha estructura seaplique debe ser evaluada y controlada de forma peridica, la implementacin deeste tipo de instrumentos requieren evaluacin constante ya que pueden causarinconvenientes en resultados y en la falta de comprensin por parte delorganismo laboral, es decir, los trabajadores para la implementacin de dichosprogramas6.

Remuneracin variable

El documento de Sistemas de retribucin variable e indicadores de control deGestin indica que dentro del modelo de compensacin total, la retribucinvariable como cualquier retribucin directa no incluida dentro de la compensacinfija, es variable de acuerdo a la consecucin de un determinado rendimiento orelacin de productividad, conllevando a unos resultados, estos permiten retribuir

al empleado a travs de las metas alcanzadas beneficios econmicos gracias alos fondos alcanzados por la empresa para hacer dichos pagos variables 7.

Por otra parte (Chiavenato 2000) menciona que al ser fija la compensacin lostrabajadores no se ven realmente motivados, en consecuencia su rendimiento notiene una capacidad ascendente sino que al contrario dependiendo del tiempo quelleve su desempeo la repeticin de las actividades mostrara una lnea dedesempeo con una curvatura constante o descendente 8, en consecuencia si loque se busca es productividad y eficiencia la remuneracin reactiva ese

6CASTAO BENJUMEA. Juan Carlos. Modulo: Administracin de Salarios y Compensaciones Sistemas de compensacin

variable. Documento de Word.7Prat Ramn, Muiz Luis. sistemas de retribucin variable e indicadores de control de gestin. [en lnea]. temas contables y

empresariales. Julio agosto2002. [consultado el 6 de noviembre de 2012].disponible[pdf)http://pdfs.wke.es/4/8/0/0/pd0000014800.8CHIAVENATO Idalberto. Administracin de recursos humanos. 5ta edicin. McGraw Hill. Captulo 10 Compensacin

(Administracin de Salarios). Pg. 450


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mecanismo por parte de los trabajadores para con el rendimiento individual y porlo tanto el desempeo de la empresa.

Al igual que el concepto mismo de (Chiavenato, 2000), visto como la porcin de

remuneracin pagada al trabajador de forma trimestral, semestral o anual, esselectiva y depende de los resultados alcanzados tanto en el rea de desempeocomo el rendimiento del cargo mediante dos sistemas, trabajo en equipo oindividual 9, algo importante que sealar sobre las acepciones de Chiavenatointerviniendo sobre una aclaracin fundamental y es que la remuneracin variable

no presiona el costo de las empresas pues esto es autofinanciado a travs delaumento de la productividad y la reduccin de los costos10.

La remuneracin variable es comprendida como el esquema salarial el cual no esuna retribucin fija, puede poseer fluctuaciones y este depende sobre el conceptode (Rimsky 2005) sobre el cual denomina la variabilidad respecto al ingreso delempleado en funcin de los resultados alcanzados por parte de los empleados, elpago de dicho salario variable es distribuido sobre una lnea de tiempo acordadapor la misma empresa, dicho periodo de tiempo puede ser a corto y a largo plazo11.Dentro de los aspectos legales tambin se encontr que dicha retribucin es ilegalya que una vez que el empleado ha adquirido dicho beneficio en funcin de sudesempeo operativo este posee el derecho de seguir obteniendo dicho monto yno puede ser eliminado o reducido, este precepto es falso ya que si al empleado

se le especifica las instrucciones apropiadas para el entendimiento de la estructurasalarial variable y el mtodo empleado en el cual podr beneficiarse, este optarapor la aceptacin de las condiciones del ejercicio y por lo tanto su desempeoaumentar tratando de conseguir las metas solicitadas.

La intencin en concreto de la remuneracin variable es ser un soporte motivadorpara los empleados, por consiguiente, si estos aumentan su nivel productivo loms probable es que exista proporcionalmente un aumento de las ventas oingresos, se menciona dentro del contexto como factor probable porque todas lasfunciones operativas no son netamente dependientes del desempeo del

9CHIAVENATO Idalberto. Administracin de recursos humanos. 5ta edicin. McGraw Hill. Captulo 10 Compensacin

(Administracin de Salarios). Pg. 411.10

CHIAVENATO Idalberto. Administracin de recursos humanos. 5ta edicin. McGraw Hill. Captulo 10 Compensacin

(Administracin de Salarios). Pg. 414.11

TOLO M. Rimsky. Administracin de la remuneracin total. Nuevos sistemas de pago de personal: Publicacin Mxico.

McGraw Hill Interamericana editores. SA. De CV. 2005 P 538. Captulo 5.


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empleado, hay otras funciones alternas que no son determinantes para algunosde los sectores que laboran dentro de la empresa, documento de la remuneracinpor rendimiento la distribucin piramidal organizacional el cual har parte el RPR

debe ser consciente de quienes sern los que se vern acogidos a la estructura

salarial, los cuales incluira el sector directivo y ejecutivo o tendr cabida toda elrea operativa de la empresa12.

En la mayora de las ocasiones se recomienda que exista inclusin directa porparte de todos los trabajadores que ocupan un espacio en las reas dedesempeo de las empresas para que as estos no se sientan discriminadosrespecto a los sectores con mayores oportunidades de crecimiento, causandodesmotivacin laboral, desinters e incluso produzca la renuncia de empleadoscon condiciones empricas y experiencia laboral en el cual estaba operandoactualmente por falta de garantas y de crecimiento tanto laborales comocientficas o morales.

Tipos de Modelos de retribucin variable

Segn los componentes del sistema de retribucin variable e indicadores decontrol de Gestin.

Cuadro 1: Modalidades de Retribucin VariableMODALIDADES DE RETRIBUCI N VARIABLEMODELOS TRADICIONALES

Bonos discrecionalesComisiones por ventasPrimas de produccin o actividadPrimas basadas en la evaluacin de rendimiento

CARACTERISTICAS

Las consideramos como modelos tradicionales deremuneracin variable.

MODELOS NOVEDOSOSIncentivos basados en el cumplimiento de objetivosindividuales.Incentivos basados en el cumplimiento de objetivoscolectivos.Participacin en los beneficios (Profit sharing)Participacin en los objetivos (Goal sharing)

CARACTERISTICASConstruyen el ncleo de lo que nosotros consideramosmodelos de remuneracin variable que se adaptan yrefuerzan los actuales modelos de organizacin.

Retribucin variable a Largo plazo Constituyen una de las tendencias ms claras en cuanto agestin poltica retributiva, escasamente representativas ennuestro pas (Objetivos, acciones, etc.)

Fuente2: CUADRO MODALIDADES DE RETRIBUCION VARIABLE PDF (Sistema de retribucin variable e indicadores deGestin Pg. 69). Ao 2005

12Oficina Internacional del Trabajo (OIT). La remuneracin por rendimiento: Ginebra. Primera edicin 1985

(Documento).


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En el cuadro de Modalidades de Retribucin Variable se encuentran dos modelosde retribucin, los modelos tradicionales y novedosos, en el caso de los modelostradicionales, los cuales han sido ejecutados anteriormente por diferentesempresas, se encuentran los tipos de remuneracin percibida tales como: bonos

discrecionales, comisiones por ventas, primas de produccin y primas evaluadaspor rendimiento.

En el caso de los modelos novedosos, los cuales se distinguen por ser modelosaplicados y adaptados para reforzar los actuales y su aplicacin dentro de lasdistintas organizaciones, se encuentran tipos de compensacin variable como:Incentivos basados en cumplimiento de objetivos individuales, colectivos,participacin en los beneficios (Profit Sharing) y en los objetivos (Goal Sharing).

Cuadro 2: Descripcin de las modalidades Modelos Tradicionales

DESCRIPCION DE LAS MODALIDADES DE RETRIBUCION VARIABLE

Modalidad DefinicinBonos discrecionales Se trata de percepciones salariales que se abonan de una vez, despus de una

contribucin o resultado extraordinario, o por exceder de manera significativa a lasexpectativas de rendimiento, son discrecionales porque priori no existe ningunafrmula o procedimiento que establezca las condiciones para que se genere estebonos. Es un sistema de corte paternalista que no permite comunicar adecuadamentehacia donde deben dirigirse los esfuerzos del empleado

Comisiones por ventas Se trata de un incentivo basado en la distribucin de un porcentaje del valor de lasunidades vendidas en los puestos comerciales. En su concepcin ortodoxa. Lapercepcin variable se genera normalmente desde la primera unidad, es decir, noexiste un umbral mnimo. Solo recomendables en el caso de representantes libres sinsueldo fijo o con uno simblico.

Primas de produccin poractividad

Se trata de una compensacin variable, utilizada casi exclusivamente en puestos delrea de produccin, generada en funcin de las unidades producidas o procesadas,con unas cotas mnimas y mximas, establecida generalmente a partir de estudios detiempos, que determinan los niveles de actividad esperados. No se adaptan a lasnecesidades actuales por diferentes motivos; incrementos de puesto indirectos deproduccin, aumento de la capacidad productiva de la maquinaria, no apoyan losactuales enfoques de la organizacin productiva (just in time, cero defectos, etc.)

Primas basadas en laevaluacin del rendimiento

Son percepciones ligadas a un proceso ms o menos subjetivo de evaluacin delrendimiento. Es decir, la compensacin est determinada por la puntuacin obtenidamediante un sistema de apreciacin del desempeo. Solo recomendable en aquellos

colectivos en que es difcil encontrar indicadores objetivos de resultados.

Fuente3: CUADRO DE DESCRIPCION DE LAS MODALIDADES DE RETRIBUCION VARIABLE PDF (Sistema deretribucin variable e indicadores de Gestin Pg. 69). Ao 2005


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La tabla de Descripcin de las modalidades - Modelos Tradicionales muestra ladefinicin tcnica de cada una de las modalidades descritas dentro de los modelostradicionales de retribucin variable.

Cuadro 3: Descripcin de las modalidades Modelos NovedososNUEVAS MODALIDADES

Modalidad Definicin

Incentivos basados en elcumplimiento de objetivosindividuales

En estas modalidades la percepcin monetaria se halla ligada al grado decumplimiento de unos objetivos fijados, de cuyo cumplimiento es responsable deun individuo. Su aplicacin exige, por tanto, la existencia previa de un modelo querelacione el grado de cumplimiento de los objetivos con la percepcin econmica.

Incentivos basados en elcumplimiento de objetivoscolectivos

Se trata de una variacin de la modalidad anterior. Al igual que aquella, lapercepcin est ligada al grado de cumplimiento de unos objetivos previamentefijados. Pero en esta caso, la responsabilidad del cumplimiento y por tanto lasrecompensas vienen determinados por los resultados de un colectivo. Estamodalidad puede desglosarse en: objetivos de equipo, de divisin, de empresa omultinivel.

Participacin en los beneficios(profit sharing)

Se trata de un incentivo colectivo basado en la participacin de los empleados enun porcentaje de los beneficios de la empresa. Se diferencia de la modalidad de"incentivos sobre objetivos de empres" en que l se beneficio es un resultado quesurge directamente de la contabilidad de la empresa, sin que sea necesaria lafijacin previa de un hito de referencia, como es el objetivo.

Participacin basados enobjetivos (gain sharing)

Al igual que el anterior, es un incentivo colectivo basado en la participacin de losempleados, pero no en los beneficios, sino en las mejoras de productividadcolectiva obtenido respecto a unos estndares determinados.

Variable a largo plazo En poltica retributiva, entendemos por retribucin variable a largo plazo cualquierincentivo vinculado al rendimiento o a los resultados conseguidos en un periodosuperior a un ao. Entre las modalidades ms utilizadas estn: los basados en laconsecucin de objetivos plurianuales, las basadas en la consolidacin de variosperiodos con buenos resultados y las acciones de empresas en todos sus variante(stock options, phantom stock options, etc.)

Figura 4: CONTINUACIN DE CUADRO DE DESCRIPCION DE LAS MODALIDADES DE RETRIBUCION VARIABLE PDF(Sistema de retribucin variable e indicadores de Gestin Pg. 70). Ao 2005

La tabla de Descripcin de las modalidades - Modelos Novedosos muestra ladefinicin tcnica de cada una de las modalidades descritas dentro de los modelosnovedosos de retribucin variable, cabe anotar que el modelo que se escogi parael desarrollo de la propuesta en la empresa NUEVAS TECNOLOGAS seencuentra dentro del Modelo novedoso dentro de la modalidad Incentivosbasados en el cumplimiento de objetivos colectivos.

La propuesta de remuneracin variable implementada para la empresa NUEVASTECNOLOGAS est construida bajo la modalidad Incentivos basados en elcumplimiento de objetivos colectivos, por lo tanto es necesario explicardetalladamente todos los procesos concernientes al pago de la modalidad deincentivos.


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A continuacin se mostrarn las caractersticas mostradas para los incentivosreferentes a la Frecuencia de pago, Configuracin de lneas salarialesIncentivo Rendimientoy Riesgos por sistemas de incentivos.

Frecuencia de Pago a Incentivos

Incentivos a corto plazo Incentivo a Largo plazo: Es utilizado en mayor proporcin a los directivos, a

travs de la medicin de criterios como: rendimiento, incentivo y propiedad,

donde se radica la necesidad de que los empleados le interese el futuro de laempresa, el pago se ejecuta mediante acciones para con empleados yadministrativos.

Mientras ms alto sea el valor del cargo mayor ser el plazo de pago delincentivo.

Dependencia de los pagos se muestra a travs de estos factores:

Nivel jerrquico del individuo o del grupo relacionado a recibir los incentivos Modificaciones del proceso Interrupcin del trabajo Tiempo del ciclo de trabajo Calidad de insumos, materia prima y equipos

Niveles de rotacin y ausentismo laboral

Configuracin de lneas salariales Incentivo-Rendimiento

Lnea recta con variacin de pendientes Modificaciones progresivas o regresivas en proporcin o curva de la lnea

Riesgos por sistemas de incentivos

Incapacidad en la preparacin logstica y soporte administrativo al sistema. Manipulacin inadecuada de los registros: a travs de adulteracin o

falsificacin de documentos. Salud del trabajador: Por el inters de obtener mayor rendimiento que le

genere confianza para obtener el incentivo, puede ser de igual formacontraproducente para los empleados y sus dificultades para ello esnecesario el empleo de dispositivos de seguridad.


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Dificultades para superar el cambio producido por los cuales se ejecutara elnuevo pago de remuneracin y que clase de mtodos debe afrontar parasuperar los inconvenientes de aceptacin de nuevos sistemas.

7.2. MARCO ESPACIAL O SITUACIONAL

La ciudad de Pereira se ha consolidado como el ojo del tringulo del caf, es poras decirlo, la capital econmica del eje cafetero (conformado por losdepartamentos de Quindo, Caldas y Risaralda).Un factor que hace a Pereira unaciudad determinante para la economa del pas es su turismo es que es el

municipio ncleo del rea Metropolitana del Centro Occidente y se identifica comouno de los principales municipios cafeteros y comerciales del pas, por lo cualcuenta con el aeropuerto internacional Matecaa, con una red de acceso por losdepartamentos de Caldas, Valle y Quindo, adems cuenta con carreterasinterdepartamentales como lo es la Autopista del Caf13.

Lo anterior da una perspectiva amplia del potencial econmico de la ciudad dentrodel marco nacional, sumado a esto se encuentra a travs de la pgina consultadasobre Pereira La querendona trasnochadora y morena el creciente flujo turstico

que ha presentado la regin durante los ltimos aos, impulsando an ms eldesarrollo y progreso del eje cafetero. Sobra aclarar que es de vital importanciaaprovechar y administrar al mximo los recursos con que cuenta la regin a nivelfinanciero y econmico, para con ello obtener un mejor nivel competitivo en el

mercado nacional e internacional14

.

A travs de estudios e investigaciones consultados por el texto del sector serviciosrea metropolitana centro occidente, podemos afirmar que el campo o sector de

servicios de la ciudad de Pereira, presenta grandes falencias a nivel de gestin,como se puede apreciar a continuacin:

13INDEX turismos Pereira. Pereira. [En lnea] [Consultado el 12 octubre de 2012]. Disponible en

http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_turismo/destinos/pereira.html14

RESTREPO DE OCAMPOR, Luz Stella, FLOREZ DE TRUJILLO, Mara Helena, RUIZ TIBANA Myriam, Sector servicios,

rea metropolitana centro occidente. Una mirada cuatro subsectores representativos.: Libro Universidad Tecnolgica dePereira. Facultad de Ingeniera Industrial


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Tabla 1: Nivel de desarrollo de las reasAREA PROMEDIO GESTION

Comercial 48,8%

Financiera 47,7%

Conocimiento30,6%Tecnolgica 26,7%

Orientacin humanstica 49,0%

Orientacin tecnocrtica 14,6%

Orientacin Planificadora 53,2%

Orientacin hacia normas 33,4%FIGURA 5: Nivel de desarrollo de las reas. Resultados (Sector servicios rea metropolitana centro accidente Pg. 105.

Ao 2011.

De la anterior informacin a simple vista se puede inferir que:

Las organizaciones prestadoras de servicios con mayor gestin son las

orientadas hacia la planificacin y la toma de decisiones con un 53,2%,seguida de la orientacin humanstica con un 49% y en tercer lugar lacomercial con un 48,8%.

En gran medida el funcionamiento administrativo y gerencial se realiza demanera emprica, afectando as el desarrollo y crecimiento de lasorganizaciones.

Existen casos especficos en donde se evidencian fortalezas que pueden ser

adoptadas por otros establecimientos del sector.


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7.3. MARCO LEGAL Y/O NORMATIVO

En lo concerniente al marco legal, cabe remitirnos al cdigo sustantivo del trabajopues en algunos de sus captulos se instruye de manera muy amplia la

normatividad que regula toda la temtica salarial a nivel nacional. Muestra de elloes lo siguiente:

ARTICULO 1o. OBJETO. La finalidad primordial de este Cdigo es la de lograr lajusticia en las relaciones que surgen entre {empleadores} y trabajadores, dentro deun espritu de coordinacin econmica y equilibrio social. 15

A continuacin se presentan algunos artculos de los captulos ms relevantesdentro de lo concerniente a la remuneracin salarial:

TITULO V. SALARIOS

CAPITULO I.

DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 127. ELEMENTOS INTEGRANTES. Constituye salario no slo laremuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador endinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la

forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificacioneshabituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajoen das de descanso obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones.

ARTICULO 128. PAGOS QUE NO CONSTITUYEN SALARIOS. No constituyensalario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajadordel empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales,participacin de utilidades, excedentes de las empresas de economa solidaria y loque recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer supatrimonio, sino para desempear a cabalidad sus funciones, como gastos de

representacin, medios de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes.Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los ttulos VIII y IX, ni losbeneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o

15Cdigo Sustantivo del trabajo. Diario oficial No. 27.622 del 7 Junio del 1951 compilando los Decretos 2663 y 3743 de 1950

y 905. (PDF Actualizado). Colombia.


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contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando laspartes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o enespecie, tales como la alimentacin, habitacin o vestuario, las primasextralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad.

ARTICULO 129. SALARIO EN ESPECIE.

1. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneracin ordinariay permanente que reciba el trabajador como contraprestacin directa delservicio, tales como alimentacin, habitacin o vestuario que el empleadorsuministra al trabajador o a su familia, salvo la estipulacin prevista en elartculo 15 de esta ley.

2. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato detrabajo. A falta de estipulacin o de acuerdo sobre su valor real se estimarpericialmente, sin que pueda llegar a constituir y conformar ms delcincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario.

3. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mnimo legal, el valorpor el concepto de salario en especie no podr exceder del treinta por ciento(30%).

ARTICULO 131. PROPINAS.

1. Las propinas que recibe el trabajador no constituye salario.

2. No puede pactarse como retribucin del servicio prestado por el trabajador loque ste reciba por propinas.

CAPITULO II.

SALARIO MINIMO

ARTICULO 145. DEFINICION. Salario mnimo es el que todo trabajador tienederecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia,en el orden material, moral y cultural.16

16Cdigo Sustantivo del trabajo. Diario oficial No. 27.622 del 7 Junio del 1951 compilando los Decretos 2663 y 3743 de 1950

y 905. (PDF Actualizado). Colombia


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8. DISEO METODOLGICO

8.1. TIPO DE INVESTIGACIN

La instauracin del modelo de compensacin salarial variable cuantitativo aplicadoa la empresa NUEVAS TECNOLOGAS, tuvo una serie de criterios los cualesconllevaron a que la investigacin se desarrollara de forma descriptiva, basadosen los siguientes criterios:

Efectos de causalidad directa sobre el funcionamiento operativo de las reasespecficas de las empresas de servicios que operan sin una estructurasalarial solida de cualquier tipo, dentro de ese patrn se percibe la bajaimplementacin de estructuras de remuneracin variable de tipo cuantitativo,por lo cual el rendimiento de los empleados se ver limitado, adems por la

utilizacin de esquemas tradicionales de pago de remuneracin salarial loscuales limitan las posibilidades de avance de los propios trabajadores enmateria de intereses particulares.

Se revis el desempeo laboral de la empresa NUEVAS TECNOLOGASrespecto a sus reas funcionales, los cuales indicaron las metas propuestaspor la empresa y las ventas que se deban generar para la aplicacin de laestructura. Este desempeo fue indicado a travs de la implementacin delmodelo de compensacin variable y la estructura financiera aplicada para la

obtencin y evaluacin de resultados con el fin de acomodar el esquemacompensatorio variable ms conveniente.

Se obtuvo una recopilacin de informacin contenida en el esquema laboralde la empresa NUEVAS TECNOLOGAS para la evaluacin eimplementacin del sistema de remuneracin variable de tipo cuantitativo.

Mtodo

La construccin del sistema de remuneracin variable cuantitativo se desarroll a

travs de dos mtodos en particular: inductivo y analtico.

El mtodo inductivo se incluy porque a travs de la investigacin y la exploracinde los sistemas de remuneracin variable se proces y se delimit la tcnica quese aplic a travs de la informacin proporcionada por el rea estudiada aplicadaen la empresa, y la ejecucin e implementacin del sistema salarial los cuales


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arrojaron una serie de resultados que fueron sometidos a estudios comparadoscon la situacin actual de la empresa evaluada.

El mtodo analtico se aplic dentro del anlisis porque a travs de la consecucin

de los resultados obtenidos por la propuesta de compensacin variable se generun smil o comparacin entre las variables sometidas a investigacin tanto en elrendimiento de los empleados en materia laboral respecto a la consecucin demetas y el crecimiento inherente de la empresa.


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9. PRESENTACIN DE LA INFORMACIN RECOGIDA

9.1. RESEA HISTRICA NUEVAS TECNOLOGAS

Empresa creada en el ao 2012 por un pequeo grupo de inversionistas, suGerente General es el seor Jos Alexander Cardona Mndez. La organizacintiene como objeto el desarrollo de software y aplicativos que cubran lasnecesidades del mercado tecnolgico a nivel computacional dentro de la regindel eje cafetero.

NUEVAS TECNOLOGAS brinda a sus clientes el servicio de administracin de losaplicativos en la nube, adems de ofrecer soporte tcnico y contar con mesa deayuda, ampliando de esta manera su portafolio de servicios que va desde lacreacin hasta la administracin del software.

Es una empresa con proyeccin hacia el futuro, la cual dispone de alianzasestratgicas con diferentes entes y organizaciones como por ejemplo laCorporacin IPFI, para quien desarrolla tecnologas y material didctico para laenseanza de nios con discapacidades y/o dificultades cognitivas, visuales yauditivas.

Entre sus ms recientes proyectos se encuentra el desarrollo de una plataforma(SAFI) para uso de instituciones educativas, ya sean de carcter pblico oprivadas, en donde en un solo software se interrelacionan y solucionan lasnecesidades de sus diferentes integrantes como docentes, directivos, estudiantesy padres de familia.

9.1.1. Informacin Competencia del mercado de la empresa NUEVASTECNOLOGAS

Actualmente en la ciudad de Pereira se ubican 6 establecimientos relacionadosdirectamente con la actividad econmica ejercida por la empresa NUEVASTECNOLOGAS (Desarrollo de software), quienes involucran programas de

operacin contable, administrativa, financiera en mbitos como la creacin deprogramas especializados para el manejo de inventarios, facturacin, manejo decartera y creacin de clientes y proveedores, tesorera, etc.) Y otros componentesde programacin con afinidad directa con la empresa.


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A continuacin se mencionan las empresas relacionadas:

AVANSIS: Fundada en 1994, se dedica a la comercializacin del softwareadministrativo denominado con el mismo nombre de la empresa ofreciendo

programas especializados en manejo de inventarios, rea contable, facturacin,compras, manejo de cartera, proveedores, clientes, tesorera, nomina,presupuestos, etc.) Su principal fortaleza mencionada por la misma empresa es laactualizacin del programa en todos los mdulos que lo comprenden haciendo lastransacciones en tiempo real.

CASA DE SOFTWARE PROSOF: PROSOF se fund inicialmente gracias a lainiciativa de FRISBY (Empresa productora y comercializadora de pollo) en funcinde elaborar herramientas para el mejoramiento de la entrega de domicilios en lospuntos de venta. Desarrollaron el programa denominado PBP (Partner BusinessProsof), el cual incluye a profesionales dedicados a otras funciones diferentes alos programas desarrollados para que estos se vinculen creando un nuevo serviciode asesora.

APOLO INGENIERIA CASA DE SOFTWARE: Realiza operaciones de softwarecontable, tributario y financiero, tecnificado como matriz en Windows, su principalfuncin es convertir los procesos manuales en automticos, involucrando alcontador pblico para la toma de decisiones con la empresa.

GMINUS: Empresa que lleva en Colombia alrededor de 15 aos, donde suprincipal funcin es el desarrollo de software a travs de tcnicas y modelos anivel mundial a travs del software de aplicacin ERP Geminus BusinessManagement.

XENCO S.A.:Especialista en software financiero, administrativo y comercial concertificacin bajo la norma ISO 9001:2008.

OCEANIC CASA DE SOFTWARE: Brinda soporte a travs de programas dedistribucin Cliente/Servidor con acceso a base de datos OracleSLQ Server.

9.1.2. Descripcin situacional de los cargos actuales

La empresa cuenta con un personal de trabajo variable, puesto que el personalrealiza funciones de acuerdo a la tendencia y/o salida de proyectos, por lo cualellos son contratados por ejecucin de tarea o proyecto, siendo estos libres de


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cualquier jornada laboral ordinaria y excluidos por el momento de pagos a aportesparafiscales y prestaciones sociales, aunque la labor se realice a un trmino fijosobre un periodo de tiempo determinado para el cumplimiento del servicio con elcliente.

Los horarios laborales son indefinidos, puesto que el empleador puede requerir losservicios de uno de sus funcionarios y estos deben acudir en el momento en queeste lo indique.

El cargo del Gerente posee una remuneracin variable puesto que este sebeneficiaria de los ingresos netos generados por el desarrollo de cada proyectoejecutado, por lo tanto es indeterminado conocer un monto base real, sin embargoestadsticamente se puede obtener informacin a travs de la medicin detendencia central de los factores para determinar una media sobre el valor de losingresos por proyectos y trasladarlos sobre una base mensual.

El valor de la remuneracin para los coordinadores de la empresa, tanto elCoordinador de programacin y desarrollo como el Coordinador creativo poseenun ingreso mensual semejante por lo tanto, el beneficio que estos reciben sobre elmonto de su salario son los honorarios obtenidos por retribucin de desempeo,capacidad y calidad en el momento de recepcin y entrega del servicio.

El monto salarial que obtiene el personal del rea de sistemas (Computacional)

desarrollado en el departamento operativo, tales como los Diseadores Grficos ylos Programadores computacionales y de sistemas es cercano al valor obtenidopor los coordinadores, mostrando que no existe significativamente unarepresentacin salarial constituyente que diferencie el al rea operativa con el reaejecutiva, incluyendo que estos reciben de igual forma honorarios.

La asistente de Gerencia apoya de forma activa a la fundacin IPFI, siendo partede la empresa como Licenciada en la misma fundacin respecto a temasdidcticos y pedaggicos.

Salarios devengados - cargos actuales empresa NUEVAS TECNOLOGAS

Existen factores para evaluar dicho funcionalidad de cada cargo, el cual dentro delanlisis realizado debido a la informacin obtenida por la empresa se extrajeronuna cantidad de factores que segregan una determinada cantidad de subfactoresdistribuidos de esta forma.


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Los salarios que han devengado desde el ao 2012 hasta el momento han sidoconstantes, el nico aumento salarial que ha enfrentado, ha sido directamentepor el incremento de la remuneracin base anual.

Los montos salariales para el personal de la empresa NUEVAS TECNOLOGIASen el ao 2013 se han distribuido de la siguiente forma:

Gerente

Salario:$ 2000.000 (Salario estimado, vara dependiendo de la utilidad neta quese genere despus de la discriminacin de costos, gastos amortizaciones,depreciaciones, etc.)

Coordinador de Programacin y desarrollo Coordinador Creativo

Salario: $ 850.000 (Salarios equivalente para los cargos pertenecientes alpersonal ejecutivo)

Programador computacional y sistemas Diseador Grfico

Salario: $ 780.000 (Salarios equivalente para los cargos pertenecientes al

personal operativo)

Asistente de Gerencia

Salario:$ 589.500 (SMMLV para el ao 2013)


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9.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA NUEVASTECNOLOGAS

Se opt por construir el direccionamiento estratgico puesto que la empresa

NUEVAS TECNOLOGAS no contaba con una estructura que enfocara y aterrizarde forma precisa la razn de ser de la organizacin (Por qu y Para qu), con estaherramienta se identific las intenciones reales, principios ticos, deberes socialesy la proyeccin esperada por parte de la empresa a mediano plazo.

9.2.1. Misin

Brindar al cliente soluciones informticas mediante estructuras de programacinde acuerdo a sus necesidades, contando con el equipo y especialistascapacitados en el diseo, cumplimiento y desarrollo de software en especfico.

9.2.2. Visin

Consolidar la empresa en el eje cafetero en materia del desarrollo de software,mediante la realizacin de programas con altos estndares de calidad y serviciode soporte lo suficientemente capacitado para atender todas las solicitudes.

9.2.3. Valores

Compromiso:NUEVAS TECNOLOGIAS, se compromete con el cumplimiento de

todas las obligaciones y solicitudes requeridas para el desarrollo de software ysistemas de codificacin, segn las caractersticas, parmetros y tiempo indicado.

Sinceridad: NUEVAS TECNOLOGIAS atiende todos los parmetros indicadospor el cliente, resolviendo las problemticas que se presenten y mencionando entodo momento las dificultades que se muestran para que el cliente este totalmenteenterado de todo el proceso que se ejecut para el cumplimiento del servicio.


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9.3. ORGANIGRAMA

El organigrama para la empresa NUEVAS TECNOLOGAS se dise de formacircular, ya que su estructura es simple, dispone de pocos cargos y adems facilita

la comunicacin dentro de la organizacin pues las actividades de todos susintegrantes estn fuertemente relacionadas entre s.

Figura 2: Organigrama NUEVAS TECNOLOGAS

El organigrama est compuesto mediante la siguiente estructura:

rea Gerencial: Se encarga de todo el manejo organizacional y direccional de laempresa, puesto que este orienta hacia la consecucin de resultados y laobtencin y revisin de los mismos.

Cargos:Gerente General

rea ejecutiva (administrativa): Se encarga de administrar y apoyar en laelaboracin de los planes creativos y de desarrollo de plataformas al personaloperativo, fijando metas y objetivos esperados en el diseo de los programassolicitados por el cliente, a su vez en la orientacin dada al personal operativo.


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Cargos:Coordinador de Programacin y desarrollo de software y coordinador dediseo grfico.

rea operativa:Se encarga de la ejecucin y/o elaboracin del programa a travs

delos formatos, macroestructuras, lenguajes de programacin utilizados y lastcnicas en cuanto a diseo de la plataforma para ser entregadas con losestndares de calidad ms altos y segn las caractersticas solicitadas por elcliente.

Cargos:Programador computacional y de sistemas y Diseador Grfico, Asistentede Gerencia).

9.4. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE FUNCIONES, PROCESOS YPROCEDIMIENTOS

Los componentes organizacionales para desarrollar la propuesta salarial se enfocen una serie de parmetros que a travs de la evaluacin de criterios podanarrojar resultados con mayor exactitud y por conocimiento de la aplicabilidad delas funciones y obligaciones de la empresa con los empleados.

Para ello se desarroll el Manual de Funciones, de Procesos y Procedimientos,los cuales la empresa no tena. A travs de los parmetros de evaluacin se buscadarle un sentido lgico y funcional de sus trabajadores.

Dentro del Manual de funciones se tuvo en cuenta una serie de criterios, talescomo: Identificacin del cargo, objetivo, funciones del cargo y la descripcin decargos enfocados en la resolucin de los factores evaluados:

Requisitos intelectuales:

Habilidades y Aptitudes (Educacin, experiencia, Fluidez verbal y escrita,creatividad e innovacin, servicio al cliente, Manejo de equipo yprogramacin computacional)

Responsabilidad de las operaciones (Informacin)

Responsabilidades aplicadas:

Rendimiento, perfil y supervisin laboral (Direccin de personal, elaboracinde informes, adaptacin a cambios del entorno).


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Condiciones de trabajo:

Esfuerzo (Mental y Visual)

9.4.1. Descripcin Manual de Funciones empresa NUEVAS TECNOLOGIAS

Los manuales de funciones fueron elaborados para cada uno de los empleadosde la empresa, sin embargo en aras de depurar informacin que no sea la raznprincipal del desarrollo del proyecto, se opt por dejar como base el del Gerentecomo un esquema que muestre las caractersticas y parmetros que se siguieronpara ejecutar dicho manual.

El manual de funciones completo lo pueden ver en el documento (Anexo A)delproyecto para mayor comprensin y entendimiento de los parmetros.

Para efectos de depuracin del proyecto se mostrar de forma descriptiva yexplicativa el manual de funciones para el Gerente general, los dems cargos sepodrn visualizar en el (Anexo A)del proyecto.


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9.4.2. Manual de Funciones (Ejemplificacin: Gerente)

NUEVAS TECNOLOGIAS Pgina

MANUAL DEFUNCIONES

DIRECCIN GENERAL

I. IDENTIFICACI N DEL CARGO

1. DENOMINACIN DEL CARGO: Gerente

2. REA: Direccin General

3. CARGO AL CUAL REPORTA: Ninguno

4. CARGO DE LAS PERSONAS QUE LE REPORTAN:Coordinador de Programacin y Desarrollo, Coordinadorcreativo.

5. NMERO DE CARGOS CON LA MISMA DENOMINACIN DENTRO DEL REA: 0

II. OBJETIVO

Ejecutar las actividades administrativas necesarias para la organizacin, estructurar las estrategias, proyeccionesrequeridas para el manejo de los servicios ofrecidos para el desarrollo de software.

III. FUNCIONES DEL CARGO

Actividades ResultadoProcedimientos que

involucra

Analizar las variables y/o factores paraprogramacin de horarios

Anlisis de las variables y/o factores ylos horarios de ejecucin.

Establecimiento de objetivos

Enviar a los coordinadores el tipo de sistemay/o formato del programa segn lasnecesidades requeridas por el cliente

Ejecucin del formato del programadiseado por los coordinadores.

Recepcin con losproveedores.y contratacin de personal

Determinar con los coordinadores el tiemporequerido para la ejecucin del programasolicitado y los parmetros para realizarlocomo un programa de prueba.

Realizacin del formato del programade prueba para ser suministrado alcliente para su posterior revisin

Establecimiento de objetivos

Determinar criterios de aprobacin odesaprobacin segn las exigencias delcliente para el desarrollo del programa.

Aprobar o desaprobar los resultadosobtenidos del programa realizado.

Evaluacin de proyectos

Implementar estrategias de mercadeo para lacaptacin y el inters del sector demandanteen el mercado.

Resultados obtenidos de lasestrategias ejecutadas para aumentarla captacin de clientes y la capacidadobservada

Plan estratgico de venta.

Plantear portafolios de servicios para lacaptacin de nuevos nichos de mercado

Ejecucin de portafolios de serviciosrequeridos

Plan estratgico de venta.

Asistir y recepcionar la informacinentregada por los clientes acerca delfuncionamiento y el empleo de los programas

Solucin de los estados presentadospor los clientes. Atencin al cliente


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Ejecutar Pronsticos de proyectos aestablecer sobre determinado periodo detiempo.

Pronostico promedio desarrollado. Administracin de recursos.

Revisar los informes de los resultadosobtenidos segn el tiempo de evaluacin

peridico por la empresa

Decisin tomada o accin correctivaimplementada a partir del anlisis del

pronstico

Administracin de recursos.

Implementacin del plan estratgico con lasacciones correctivas

Plan estratgico Implementado con lasacciones correctivas

Evaluacin y diagnstico delproyecto.


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DESCRIPCIN DE CARGOS

IDENTIFICACI N DEL CARGO

DIA MES A O NOMBRE DEL CARGO CDIGO

GERENTE

DEPARTAMENTO SECCIN

NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE ELABORADO POR

Ninguno

ESPECIFICACIONES DEL CARGO

FACTORES SUBFACTORES GRADOS ESPECIFICACIONES

Req. Intelectuales 1 2 3 4 5

HABILIDADES YAPTITUDES

Educacin X Estudios superiores - especializacin

Experiencia X Mnimo 3 aos

Fluidez verbal y escrita X Realizacin de comits

Creatividad e innovacin X Capacidad resolutoria de problemas

Servicio al cliente X Brindar un servicio con calidad humana al cliente

Manejo de eq y prog.Computacin

XRevisor de desempeo sistemtico

RESPONSABILIDADDE LAS

OPERACIONES

Por informacinX

Maneja informes macro de la empresa

Resp. Implicadas

RENDIMIENTOPERFIL Y

SUPERVISACINLABORAL

Direccin del personal X Manejo y direccionamiento de personal

Elaboracin de informes X Desarrollo y anlisis de informes

Adaptacin a cambios delentorno

XModificaciones tcnicas segn necesidades demercado

Condiciones detrabajo

ESFUERZOMental X Requiere altos procesos cognitivos

Visual X Uso permanente de equipos de computo


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9.5. MAPA DE PROCESOS

Teniendo en cuenta los cargos de la empresa y los parmetros para el diseo delos manuales de procesos y procedimientos se procedi a realizar el mapa de

procesos de la organizacin el cual el enfoque prioriza al cliente y estn enfocadosen los mismos, de igual modo se aprecian los diferentes tipos de procesosdependiendo de su funcin, los gerenciales, misionales y los de apoyo.

Figura 3: Mapa de Procesos NUEVAS TECNOLOGIAS


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Parmetros Manuales de Procesos y Procedimientos

El manual de procesos y procedimientos fue elaborado, ya que la empresa nocuenta en el momento con uno. Era fundamental disear dicho manual pues este

tipo de criterios ubica tanto las actividades como los procesos que debe realizar laempresa para la entrega del servicio respectivo al campo directivo, ejecutivo yoperativo.

Se seleccion una serie de parmetros, categorizados de la siguiente forma:

PROCESO ESTRATGICO:

I. Direccionamiento estratgico

PROCEDIMIENTOS:

a. Establecimiento de objetivosb. Evaluacin de proyectosc. Diagnstico del Proyectod. Gestin econmica

PROCESO ESTRATGICO

II. Comercializacin del servicio

PROCEDIMIENTOS:

a. Plan estratgico de ventasb. Atencin al clientec. Relacin Post-ventad. Cartera

PROCESO TCTICO O MISIONAL

I. Desarrollo del Software y aplicativo


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PROCEDIMIENTOS:

a. Entrega de informe, caractersticas de la plataformab. Diseo de formato grafico-audiovisual

c. Creacin de plataformad. Servicio de instalacin

PROCESO DE APOYO:

I. Gestin administrativa

a. Seleccin de personalb. Contratacin de personalc. Capacitacin de personald. Administracin de recursos

PROCESO DE APOYO:

II. Gestin logstica

a. Recepcin con proveedoresb. Canales de distribucin

En el proyecto se incluy la informacin de un proceso segn la clasificacin decada uno de estas, para evitar la densidad informativa, siendo estos soloparmetros de soporte en la investigacin.

Los procesos que fueron colocados como muestra dentro del proyecto son:

PROCESO ESTRATEGICO:Direccionamiento Estratgico.PROCESO TCTICO O MISIONAL:Desarrollo del software y aplicativosPROCESO DE APOYO:Gestin administrativa.

Nota: Cabe resaltar que los formatos restantes, tanto para el manual de procesoscomo para el de procedimientos fueron colocados en el (Anexo B) del proyectopara mayor comprensin y entendimiento de los parmetros.


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9.5.1. Manual de Procesos (Ejemplificacin) Proceso estratgico: Direccin.Estratgica

NUEVAS TECNOLOGAS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOSDEL AREA DE SISTEMAS-COMPUTACIONAL

Cdigo:

1. IDENTIFICACI N DEL PROCESO

1.1. NOMBRE DEL PROCESO: Direccionamiento estratgico

1.2. AREA TITULAR: Direccin General

1.3. OBJETIVOS: Dar las directrices econmicas, tcnicas y estratgicas que regirn el futuro y

la orientacin de la organizacin dentro del mercado cambiante.

1.4. RESULTADOS ESPERADOS: Reconocimiento y crecimiento de la organizacin dentro delmercado regional de las tecnologas.

1.5. LIMITES

PUNTO INICIAL: Necesidad de Coordinar y direccionar los esfuerzos realizados al interiorde la organizacin hacia un mismo objetivo

PUNTO FINAL: Consolidacin de los esfuerzos y procesos dentro de la organizacin.

1.6. FORMATOS O IMPRESOS:Actas de comits realizados, Contrato de servicios.

1.7. VALOR AGREGADO: Interaccin de las diferentes reas de la organizacin para la tomade decisiones, haciendo que cada colaborador se sienta parte de la empresa.

1.8. RIESGOS: Poca claridad en la informacin suministrada verticalmente, desconocimientodel mercado.

1.9. CONTROLES EJERCIDOS: Directrices sobre cambios y reformas a software.

1.10. TIEMPO TOTAL EMPLEADO: Es permanente.

1.11. MARCO LEGAL:


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Descripcin General del Proceso

Descripcin especfica del proceso.

Direccionamiento EstratgicoCdigo:

No.orden

Procedimiento Proceso responsable ResponsableTiempo

EstimadoUsuarios

1

2

3

4

Establecimiento deobjetivos

Evaluacin deproyectos

Diagnstico delproyecto

Gestin econmica

Direccionamientoestratgico




Gerente

Gerente-Coordinadores

Gerente-Coordinadores

Gerente

Permanente

2 Horas

1 Hora

Permanente

NUEVASTECNOLOGAS

Cliente

Coordinadores

NUEVASTECNOLOGAS

NUEVASTECNOLOGAS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA DEGERENCIA

Cdigo:

ENTRADAS O INSUMOS PROCESO DETRANSFORMACIN

SALIDAS O RESULTADOS

Empresa msordenada.

Orientacin haciaobjetivos.

Trabajo en equipo.

Servicios yproductos decalidad.

Optimizacin delos recursos.

Necesidad de coordinarlos esfuerzos al interiorde la organizacin.

Necesidad de cumplircon las exigencias delcliente.

Necesidad de establecermetas y objetivos.

Gestionar la utilizacinde los recursos alinterior de la

organizacin.

Integracin yarticulacin de losdiferentes procesos atravs de comits

donde se definencaractersticas de losservicios y/oproductos.


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9.5.2. Procesos misionales: Desarrollo del software y aplicativos

NUEVAS TECNOLOGIAS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOSDEL AREA DE DIRECCIN GENERAL

Cdigo:


3.1. NOMBRE DEL PROCESO: Desarrollo del software y aplicativos.


3.3. OBJETIVOS: Participar en proyectos para la creacin de plataformas y/o programascodificados mediante lenguajes de programacin requeridos por el cliente.

3.4. RESULTADOS ESPERADOS: Elaboracin de programas con las especificaciones y

aplicaciones necesarias para el cumplimiento del servicio con el cliente.

3.5. LIMITES

PUNTO INICIAL: Revisin de parmetros para el desarrollo tcnico-operativo de lasplataformas y/o programasPUNTO FINAL: Informe final del proyecto elaborado con las especificaciones empleadaspor los entes operativos (Programadores, Diseo grfico, etc.).

3.6. FORMATOS O IMPRESOS: Fichas tcnicas con los documentos que informan lascaractersticas del formato, programa o plataforma diseada en cada uno de los proyectos.

3.7. VALOR AGREGADO: Diseo de programa y/o plataforma con el lenguaje de programacinms adecuado segn el arquetipo de servicio solicitado por el cliente.

3.8. RIESGOS: La informacin suministrada por los funcionarios operativos (Programadores,Diseadores grficos) pueden tener problemas tcnicos o vacos informativos.

3.9. CONTROLES EJERCIDOS: Revisin y control de informacin suministrada por el reaoperativa para avanzar con el proceso de ejecucin del servicio.

3.10. TIEMPO TOTAL EMPLEADO: Depende del tipo de programa, plataforma y/o formato quese requiera desarrollar y al equipo o material en el cual se deba incorporar. (Variable).

3.11. MARCO LEGAL:


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Descripcin General del Proceso

Descripcin especfica del procesoDESARROLLO DEL SOFTWARE Y APLICATIVOS Cdigo:

No.Orde

nProcedimiento

Procesoresponsable

ResponsableTiempo

estimadoUsuarios

1Entrega de informe,caractersticas deplataforma

Direccin deprogramacin y

desarrollo

Coordinador deprogramacin y

desarrollo48 horas Gerencia

Direccin Creativa Coordinador creativo

2Diseo de formato grfico -audiovisual

Direccin Creativa Diseador Grfico Variable Coordinador Creativo

3Creacin de plataforma

Direccin de

programacin ydesarrollo

Programadores Variable

Coordinador de


Direccin Creativa Diseador Grfico

4 Servicio de InstalacinDireccin de


Programadores 2 horas Cliente

NUEVASTECNOLOGAS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA DEDIRECCIN GENERAL

Cdigo:



Plataformas deprogramacincreadas segnparmetrossistemticos einformticosdemandados por elservicio del formato.

Reporte del formatorealizado a travs deinformes quedescriba el proyectoejecutado y susequivalencias.

Informacin sobreproyectos (Creacin deplataformas, programaso sistemascomputacionales).

Utilizacin de programasmediante la adquisicin

de licencias de uso paradeterminados lenguajesde programacin

Desarrollo deplataformas electrnicas,software deprocesamiento, segnlos parmetros y el

grado de tecnicidad delprograma.


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9.5.3. Procesos de apoyo: Gestin administrativa

NUEVAS TECNOLOGIAS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOSDEL AREA DE DIRECCIN GENERAL

Cdigo:


4.1. NOMBRE DEL PROCESO: Gestin administrativa.


4.3. OBJETIVOS: Administrar y controlar las funciones operativas y ejecutivas de la empresamanteniendo en orden todas las reas que comunican directamente el servicio al cliente.

4.4. RESULTADOS ESPERADOS: Procesos de control laboral y funcional adecuados en cada

rea manteniendo un ambiente laboral propositivo y apropiado para el cumplimiento de losrequerimientos exigidos por el cliente.

4.5. LIMITES

PUNTO INICIAL: Revisin del desempeo laboral en cada rea y el cumplimiento de todaslas actividades asociadas con los funcionarios de la empresa y el cliente

PUNTO FINAL: Control y planeacin de metas para el mejoramiento contino de lasactividades constituyentes a la empresa en pro de la calidad del servicio.

4.6. FORMATOS O IMPRESOS: Reportes e informes operativos y/o funcionales por parte de loscolaboradores de las distintas reas de la empresa para el reconocimiento de sus funciones.

4.7. VALOR AGREGADO: Gestin laboral para incorporacin de personal en propiedad en la

empresa, por lo cual es dependiente de su rendimiento y su desempeo profesional.

4.8. RIESGOS: Utilizacin de personal inadecuado para el cumplimiento de las funcionesejecutivas y operativas de la empresa, adems de la inconsistencia en el cumplimento delos horarios para la realizacin de las actividades requeridas.

4.9. CONTROLES EJERCIDOS: Control y seleccin de personal adecuado y con el suficientegrado tico y moral exigido por la funcin

4.10. TIEMPO TOTAL EMPLEADO: El periodo normal en cuanto a planeacin y administracindel recurso humano y econmico sera mensual, pero debido a que la empresa realizaservicios por proyectos, el periodo de tiempo de actividad es variable.


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Descripcin General del proceso

Descripcin especfica del proceso

GESTIN ADMINISTRATIVA Cdigo:

No.Orden

Procedimiento Proceso responsable ResponsableTiempo

estimadoUsuarios

1 Seleccin depersonal

Direccin General

Direccin de Programaciny desarrollo

Gerente

Coordinador de programaciny desarrollo

10 das Empleadopotencial


2Contratacin depersonal

Direccin General


Gerente


5 das Empleado


3

Capacitacin de

personal

Direccin General


Gerente


30 das Empleo


4Administracin derecursos Direccin General

Gerente Variable Gerente

NUEVASTECNOLOGAS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL AREA DEDIRECCIN GENERAL

Cdigo:



Administracin,control yorganizacin de lasfunciones requeridaspor la empresa enpro del cumplimientodel servicio alcliente.

Personal motivadopara continuar conlas operaciones

designadas por elpersonal ejecutivoen funcin de laintegridad ycrecimiento delaempresa.

Requerimientos demanejo y administracinde recurso humano yeconmico de laempresa.

Revisin de actividadesoperativas ejecutadasperidicamente por laempresa

El control delrespectivocumplimiento de lasactividades realizadaspara ejecutar losproyectos de maneraefectiva.


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9.6. MTODO DE EVALUACIN DE CARGOS CUANTITATIVO UTILIZADOPARA LA EMPRESA NUEVAS TECNOLOGAS

El mtodo de valoracin por puntos fue el mtodo cuantitativo seleccionado

pues este le permite a las empresas pequeas como en este caso NUEVASTECNOLOGAS evaluar de una forma prctica y con mayor precisin salarios conmontos similares o iguales, adems es adecuado para empresas con pocoscargos pues su aplicacin permite distribuir los salarios a travs de una regresinlineal de tal forma que sus valores sean lineales y con la mayor correlacinposible.

Seleccin y descripcin de factores de evaluacin para la aplicacin delmtodo de valoracin por puntos

La seleccin de factores para la ponderacin de los cargos se ajust a todas lasactividades que deben cumplir cada uno de ellos, considerando la distribucin delos cargos y el tipo de cargos que se clasifican en dicha evaluacin.

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