Competitividad en México: Procesos y Productos...Ricardo Haneine Haua Socio A.T. Kearney 20 de...

Ricardo Haneine Haua Socio A.T. Kearney

20 de febrero 2013

Ciclo de talleres de competitividad

Sector de servicios, transporte y logística

Competitividad en México: Procesos y Productos

A.T. Kearney 2

Propósito

Mostrar la dinámica esperada, los elementos clave de la competitividad y las principales acciones para impulsar el desarrollo de los sectores de:

• Servicios de tecnología de información

– IT

– BPO

• Servicios de transporte y logística

A.T. Kearney 3

Tamaño y crecimiento de exportaciones en México: 2005 – 2010

Tasa d

e c

recim

ien

to*

Valor de exportaciones – 2010 (USD miles de millones)

Atractividad

Baja

Media

Alta

Bajo Medio Alto

Alto

Medio

Bajo

(*) Crecimiento anual compuesto Fuente: INEGI Banco de Información Económica; Análisis A.T. Kearney

( ) % de participación de exportaciones de México

La estrategia de exportación de sectores de México se ha centrado en cuatro grandes y existen otros sectores con alta dinámica y potencial de desarrollo v.gr. IT/BPO

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

Petróleos y recuros naturales (18 %)

Maquinaria Eléctrica (31 %)

Vehículos (23 %)

Maquinaria (18 %)

Ropa

Muebles Bebidas

Vegetales Instrumentos Óptica

Plástico Manufactura de fundición de hierro y acero

Fruta

Aeroespacial

Fundición, hierro y acero

IT/ BPO

Juguetes

Piedras y Materiales Preciosos

Introducción

A.T. Kearney 4

México ha sobresalido en el entorno global, convirtiéndose en un destino principal para la localización de servicios de TI/BPO

Chile

3.27 1.19

5.53 2.44 1.27 1.82

Filipinas 5.65 3.18 1.31 1.16

Vietnam 5.70 1.24

Tailandia 5.72 3.05 1.38 1.29

México 5.72 2.68 1.60 1.44

Indonesia 5.78 3.24 1.53 1.01

Egipto 5.81 3.10 1.36 1.35

Malasia 5.99 2.78 1.38 1.83

China 6.48 2.62 2.55 1.31

India 7.01 3.11 2.76 1.14 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

• México aumentó su atractividad significativamente desde el 2004, pasando del lugar 14 al 6 en el índice

• Una razón importante de este incremento es la mejora de los costos de personal que se han decrementado 10-15% en términos de dólares durante el año pasado

• México se está convirtiendo en una localidad primaria para el BPO, ofreciendo soporte a EEUU en Español e Inglés

• Asimismo, se percibe que las escuelas de negocios de México están aumentando su calidad , haciéndolo más atractivo para el sector servicios

• China, India y Malasia conservan los primeros lugares dados sus atractivos costos y disponibilidad de capital humano

=

=

+2

=

=

+5

-3

+2

-2

-2

Índice global de localización de servicios (GSLI), A.T. Kearney 2011

Capital humano Atractividad financiera Ambiente de negocios

Posición vs. 2009

Sector IT/BPO

A.T. Kearney 5

México ha tenido un fuerte desempeño en la producción y la exportación de su sector de TI/BPO

Participación de

Mercado

Producción de TI/BPO de México (1)

(Miles de Millones USD)

Exportaciones de TI/BPO de México (2)

(Miles de Millones USD)

1. Estimados de producción para 2011 y 2012 calculados en base a una tasa de crecimiento de 11% estimada por Business Monitor 2. Estimados de exportaciones de BPO para 2011 y 2012 calculadas en base a una regresión con respecto a exportaciones de IT Fuente: Estrategias para el Fortalecimiento del Capital Humano del Sector, Diciembre de 2009 CONOCER, Secretaría de Economía (SNIITI), Business Monitor, Análisis A.T. Kearney

9.6

7.7

1.9

2008

9.5

8.0

1.6

2007

8.3

7.1

1.2

2006

7.0

6.0

1.0

2005

6.0

5.1

0.9

2.2

2009

+12%

2012 (e)

13.2

10.7

2.5

2011(e)

11.9

9.7

2.3

2010

10.9

8.7

TI BPO

+16%

2012 (e)

4.9

2.4

2.5

2011(e)

4.5

2.2

2.3

2010

4.2

2.0

2.2

2009

3.7

1.8

1.9

2008

3.2

1.6

1.6

2007

2.5

1.3

1.2

2006

2.0

1.0

1.0

2005

1.8

0.9

0.9

TI BPO

Sector IT/BPO

“México es culturalmente más similar a EE.UU. que China, y la mayoría de los universitarios hablan inglés. Además, cubre las mismas zonas que EE.UU.” - Financial Times

A.T. Kearney 6

Para sostener este crecimiento a futuro, se requiere impulsar el desarrollo del RH con especialización media y avanzada

0.70.60.60.50.50.43.4

2018

3.3

-12.7

2016

3.0

-10.1

2010

3.9

-5.0

2008 2014

2.8

-7.9

2012

5.4

-8.9

11.110.29.48.67.86.8 7.7

2010

2.7

-6.8

2008 2018

6.1

-23.7

2016

5.6

-18.9

2014

5.2

-14.8

2012

3.0

-9.0

Perfil Profesional Medio3 (miles de personas)

Superávit / Déficit

1. Perfil requerido en Desarrollo de Software: Ingenieros graduados en sistemas y/o computación, licenciados en informática y profesionales técnicos graduados en áreas de tecnología 2. Perfil requerido en BPO: Licenciaturas y Carreras Técnicas en Administración, Derecho, Mercadotecnia, Contabilidad y Turismo 3. Perfil profesional medio = Egresados de carreras afines con habilidades de complejidad media (e.g. Diseño funcional de aplicaciones) 4. Perfil profesional alto = Egresados de carreras afines con habilidades de complejidad alta (e.g. Elaboración de estrategias de TI) Fuentes: Secretaría de Educación Pública, Entrevistas realizadas en el Sector, Estudio UAM, Análisis A.T. Kearney

Perfil Profesional Alto4 (miles de personas)


-0.4 a 5.6 -0.9 1.0 a 5.1 -5.4 a 4.2 -8.7 a 4.6 -12.6 a 5.0

-8.4 a -4.9 -3 -4.5 a -3.4 -7.3 a -2.2 -9.5 a -2.4 -12 a -2.6

Demanda escenario medio Oferta Demanda escenario optimista

En BPO2, ante un escenario medio de crecimiento se espera un déficit de personal, acentuándose a niveles más altos

En Desarrollo de Software1, se espera que exista un déficit de personal a niveles altos

0.40.40.40.30.30.3

1.20.80.7

0.7

-0.9

0.8

-1.2

2016 2014 2018

0.9-1.5

2012 2008 2010

2.11.91.81.61.51.3 1.3

2018

1.8-3.0

2016

1.7

-2.3

2014

1.5

-1.8

2012

0.9

-1.1 0.8

-0.9

2008 2010

Perfil Profesional Medio3 (miles de personas)


Perfil Profesional Alto4 (miles de personas)


0.6 a 0.7 0 0.5 a 0.7 0 a 0.3 -0.4 a 0.2 -0.9 a 0.3

-0.5 -0.4 -0.9 a -0.8 -0.5 a - 0.3 -0.8 a - 0.4 -1.1 a - 0.5

Sector IT/BPO

A.T. Kearney 7

Se creó la agencia Mexico First para impulsar la formación de capital humano en el sector TI/BPO

Promover calidad y

disponibilidad del

capital humano

Facilitar el acceso a la capacitación y certificación

Proveer direccionamiento

al sector en capital humano

• Estrechar la colaboración de la industria, gobierno y las instituciones educativas

• Impulsar el interés por las profesiones relacionadas a TI y BPO

• Facilitar recursos para la capacitación y certificación en las necesidades críticas

de la industria

• Establecer alianzas estratégicas con instituciones de capacitación y certificación

nacionales e internacionales

• Desarrollar recursos humanos con capacidades para servicios de TI y BPO de

mayor valor agregado

• Identificar tendencias globales de la industria para contribuir al direccionamiento de la industria, Gobierno Federal y Estatal, e instituciones educativas

• Dar visibilidad a la industria sobre la oferta actual y potencial de recursos

humanos

Elementos Centrales de la Misión Acciones Estratégicas

Sector IT/BPO

A.T. Kearney 8

Es

tra

teg

ia D

es

arr

oll

ad

a

• Yucatán

• Tabasco

• Michoacán

• Morelos

• Quintana Roo

• Distrito Federal

• Nuevo León

• Jalisco

• Baja California

• Guanajuato

• Querétaro

• Veracruz

• Estado de México

• Puebla

• Sonora

• Aguascalientes

En

de

sa

rro

llo

• Zacatecas

• Tlaxcala

• Baja California Sur

• Hidalgo

• Guerrero

• Chiapas

• San Luís Potosí

• Durango

• Colima

• Nayarit

• Campeche

• Oaxaca

• Coahuila

• Sinaloa

• Chihuahua

• Tamaulipas

Debajo del promedio (del país) Arriba del promedio (del país)

Palancas 1

En desarrollo Desarrollados

México ha desarrollado un enfoque regional diferenciado, alcanzando altos niveles de especialización en algunos estados

1. Resultados del índice México SLI para TI y BPO que mide disponibilidad de recursos humanos, ambiente de negocios, costos de

operación y presencia de la industria en el Estado Fuente: Canieti, Análisis AT Kearney

Matriz de posicionamiento palancas - estrategia

Empresas principales de clase mundial en México

DF: Accenture, Oracle, Microsoft, HP

Nuevo León: Infosys, Wipro, Softtek

Jalisco: Tata Consulting, IBM, Intel

Clusters más importantes:

DF: ProSoftware, A.C.

Nuevo León: Csoftmty

Jalisco: IJALTI

Desarrollo Medio

Sector IT/BPO

A.T. Kearney 9

Las iniciativas requeridas para impulsar el sector tienen un orden de prioridad que surge de la demanda: generarla, satisfacerla y sostenerla

Necesario para generar demanda y ejecutar estrategia

Necesario para satisfacer la demanda

Necesario para sostener el crecimiento de la industria y apoyar la formación de clusters

US $7 millones

US$ 47 millones

US$ 53 millones

Inversión requerida para desarrollo

de nichos en cinco Estados1

Jerarquía de iniciativas

Desarrollo de recursos

humanos

Equipo de

implementación

de estrategia

Desarrollo de infraestructura

1. Nuevo León, Jalisco, Querétaro, Aguascalientes y Zacatecas

Sector IT/BPO

A.T. Kearney 10

Con el fin de continuar su crecimiento sostenido, el sector deberá continuarse enfocando en ocho elementos centrales

Desarrollo de su capital humano, fomentando el interés en el sector y capacitando al personal en las áreas de mayor valor agregado

Trabajo conjunto y coordinado de los Sectores Público, Privado y Académico

Esfuerzo conjunto y enfocado a nivel regional

Promoción internacional y manejo de marca

Desarrollo de la infraestructura tecnológica en Clústeres y Parques industriales tecnológicos

Acceso a costos de telecomunicaciones más competitivos vs. países competidores globales

Desarrollo de una mayor oferta de personal calificado en el sector de TI y BPO para cumplir con la demanda actual y esperada

Expansión y creación de canales de financiamiento a las empresas del sector

Sector IT/BPO

Principales acciones para impulsar el sector

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo de infraestructura

Estrategia

Apoyo a Mexico First para que continué cumpliendo su misión

A.T. Kearney 11

Propósito

Mostrar la dinámica esperada, los elementos clave de la competitividad y las principales acciones para impulsar el desarrollo de los sectores de:

• Servicios de tecnología de información

– IT

– BPO

• Servicios de transporte y logística

A.T. Kearney 12

85

90

95

100

105

110

115

120

El crecimiento de México ha sido impulsado por una fuerte dinámica en inversión y exportación

1. Representa gastos en maquinaria, equipo (nacional e importado) y en construcción 2. a.e. / ajuste estacional y de tendencia Fuente: Administración de comercio internacional, Sistema Nacional de Cuentas, INEGI, EIU

Inversión fija bruta1 y Producción Industrial

(2007=100; a.e.2)

Total Otros E.U.A

Exportaciones manufactureras por destino

(2007=100; a.e)

60

80

100

120

140

150

160

2007 2008 2009 2010 2011 2012

% de export a E.U.A

11% 10% 11% 12% 12% 12%

Posición 3° 3° 3° 3° 3° 2°

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Inv fija bruta / PIB 21.16 22.09 21.29 19.77 20.02 20.50

Inv. fija bruta

Producción Industrial

Esto ha venido aparejado de un crecimiento de servicios de transporte y logística

Sector Transporte y Logística

A.T. Kearney 13

* Tasa de crecimiento anualizada Nota: La productividad de mano de obra de 2005 es estimada utilizando el crecimiento general de productividad para la economía. Fuente: EIU; IMCO, Análisis de A.T. Kearney

Productividad laboral en Manufactura - (USD, valor agregado por hora)

Costo de mano de obra - (USD, por hora)

Diferencial de productividad ajustada a costos para Mexico vs. China (Proporción de Mexico respecto a China)

0

5

10

15

20

25

2011 2009 2007 2005 2003 2001

+12%

+4% 09-11: 7.4%

México China

0

1

2

3

4

5

2011 2009 2007 2005 2003 2001

+ 6%

+ 21%

0.4

0.30.3

0.0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

2011

0.7

2009

0.6

0.5

2007

0.4

2005

0.4 0.3

2003

0.3

2001

0.3

La productividad laboral ajustada por costos es una de las principales fuentes de competitividad de México, y ha reducido su brecha frente a China

La brecha existente vs. China se esta cerrando debido a aumentos en el costo de mano de obra China


A.T. Kearney 14

Además, se cuenta con menores costos de transporte puerta a puerta hacia EE.UU. debido a la cercanía

Competitividad logística vs países selectos

País Días Lead Time1

Costo2 Arancel3

China 20.9 $ 4,665 1.3 %

Brasil 18.1 $ 4,727 1.3 %

México 2.6 $ 3,460 0 %

India 28.5 $ 9,865 1.3 %

Corea del Sur

20.7 $ 5,533 1.3 %

1. Basado en importaciones a 3 ciudades de EU (Detroit, Houston and LA) usando una ponderación 2. Basado en envíos de ciudad origen-puerto de salida y puerto destino –ciudad destino 3. Promedio para el código HS 8703 Fuente: 2012 A.T. Kearney Índice de Competitividad Automotriz

México es un claro líder logístico hacia EE.UU. debido a:

• Cero aranceles para importaciones debido al TLCAN

• Menores costos logísticos debido a la cercanía

• Corto lead time que permite una cadena de suministro flexible y una reducción del costo financiero


A.T. Kearney 15

Sin embargo, México utiliza una mezcla de modos con alta concentración en auto-transporte cuando el ferrocarril tiene potencial de aumentar su participación Estructura de la carga doméstica movilizada por modo de transporte (ton-km) -2012

Fuente: Reporte de transporte de carga Business Monitor Intelligence 2012 con referencia a North American Transportation Statistics Database para México y Estados Unidos

60

70

80

10

20

30

40

50

8%

Marítimo Interno

90

100

México

0%

Estados Unidos

Áereo

Ferrocarril

Auto-transporte

0%

24%

68%

0%

47%

46%

7%

48%

34%

18%

0

China


A.T. Kearney 16

Los problemas identificados en el auto-transporte pueden ser resueltos a través de cuatro programas

• Uso de vehículos en mal estado y con

tecnología obsoleta que causan

ineficiencias

• Altos costos en insumos debidos a una

falta de aplicación de prácticas

coordinadas de operación y estímulos

fiscales existentes

• Impedimento para el tránsito trans-

fronterizo de camiones mexicanos y

estadounidenses

• Ineficiencia en la utilización de la

capacidad instalada tanto en el transporte

público como privado

Programas Problemática

• Incentivar la renovación del parque

vehicular así como el uso de vehículos

eficientes

• Reducir los costos operativos más

significativos

• Permitir el flujo libre de vehículos

mexicanos a EEUU y viceversa

• Optimizar la capacidad de carga del auto-

transporte

Fuente: Basadas en entrevistas con usuarios, transportistas y reguladores del sistema de transporte de carga


A.T. Kearney 17

Para impulsar la competitividad del sector se proponen una serie de programas con diferentes niveles de impacto y complejidad de implementación Matriz impacto - complejidad Alto

Imp

acto

po

ten

cia

l

Media Alta Complejidad

Auto-transporte

1. Incentivar la renovación del parque vehicular

2. Reducir los costos operativos más significativos

3. Optimizar la capacidad de carga del auto-transporte

4. Permitir el flujo libre de vehículos mexicanos a EE.UU y

viceversa

5. Autorizar a empresas extranjeras con operación en México

concesiones de transporte público federal

Transporte ferroviario

1. Revisar la regulación de servicios interlineales

2. Crear un agente especializado del FFCC que se encargue de

establecer reglas claras de mercado y solucionar disputas

3. Continuar con la difusión de los beneficios y ahorros

potenciales derivados del uso del ferrocarril

Operación portuaria

1. Revisar los términos de renovación de las concesiones de las

APIs en relación a las tarifas y sub-concesiones

2. Diseñar proceso para evitar acumulación de contenedores en

abandono

Programas

Transporte intermodal

1. Continuar con la construcción de vías de transporte e

infraestructura adecuada

2. Coordinar itinerarios en corredores multimodales

3. Continuar con la difusión activa del intermodalismo

Proceso aduanal en puertos

1. Desarrollar proceso de revisión aduanal única /

coordinada entre autoridades

2. Continuar con la difusión del uso de puertos internos

1

2

3

4

3

1

2

3 2 1

1

2

2

1


Medio

5

A.T. Kearney 18

En la cadena de suministro, una muestra de las empresas de México se ubica en el nivel III de las prácticas de excelencia

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2008 y 2011, Análisis A.T. Kearney

Estrategia de

cadena de

suministro

Planeación de

cadena de

suministro

Operaciones de cadena de suministro

Elementos de

Soporte

Niveles de prácticas de excelencia total de participantes

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables 2008-2011

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Promedio 2011 Promedio 2008 Empresas Líderes del Estudio


A.T. Kearney 19

La mayor parte de los sectores encuestados se encuentran en un nivel avanzado y las PYMEs son las que se encuentran más rezagadas

Fuente: Encuesta de evaluación de Cadenas de Suministro en México 2008 y 2011, Análisis A.T. Kearney

Promedio 2011 Promedio 2008

Electrónico

Comercio

Alimentos, bebidas y consumo

Automotriz

Farmacéutico

3 PL

PYMEs

Manufactura

Niveles de prácticas de excelencia total de participantes

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Niveles de prácticas de excelencia empresas comparables 2008-2011

II Estándar

III Avanzado

IV Clase

Mundial

I Básico

Promedio Empresas

Líderes del Estudio


A.T. Kearney 20

Para lograr mejorar el desempeño de las cadenas de suministro es necesaria la participación de diferentes actores

Oportunidad Área de Intervención Actores Principales

Dar mayor importancia al manejo adecuado de niveles de complejidad, estandarizando activamente componentes y materiales de los productos

• Desarrollar cursos/ herramientas para medir el impacto en costos que tiene la complejidad

• Desarrollar cursos especializados de gestión de complejidad (mass customization, postponement, etc.)

• Gobierno

• Academia

• Iniciativa privada

Mejorar planeación de la demanda / exactitud de pronóstico

• Integrar proceso de planeación de demanda con S&OP

• Atar compensación e incentivos a la exactitud del pronóstico, realizando análisis de causa raíz y tendencias


Continuar fortaleciendo los procesos de entrenamiento y desarrollo de personal, en particular en planeación de demanda, S&OP y suministros

• Desarrollar nuevas ofertas en temas especializados de cadena de suministros

• Fomentar la certificación de ejecutivos de cadena de suministro (SCPro, CPIM, etc.)

• Academia

• Gobierno

• Asociaciones profesionales

Mejorar la gestión y seguimiento de satisfacción del cliente

• Implementar el uso de herramientas de gestión de relación con clientes (encuestas en línea, portales de Internet, etc.)

• Recabar información acerca de comportamiento de clientes para utilizarla en la gestión de la relación hacia adelante

• Desarrollar una misma cara ante el cliente


Incrementar la automatización de procesos, en particular el de planeación de inventarios en PYMEs y el de planeación de demanda y transporte en sectores

• Definir un estándar de TI para los procesos de cadena de suministro y desarrollar programas de capacitación específico para este estándar

• Gobierno


Áreas de intervención


A.T. Kearney 21

En suma

■ El sector de IT/BPO tiene el potencial de convertirse en uno de los grandes sectores de

exportación de México que a la vez cuenta con un alto valor agregado

■ Continuar impulsando el sector de transporte y logística es fundamental para continuar

fortaleciendo el dinámico comercio exterior de México y para lograr eficiencias en el mercado

interior

A.T. Kearney 22

Anexos

A.T. Kearney 23

El sector de TI y BPO en México se ha venido desarrollando no sólo en las ciudades líderes como Monterrey y Guadalajara

Mapa de las principales ciudades de México en TI y BPO

Ciudad líder

Ciudad intermedia

Ciudad en desarrollo

Querétaro Ciudad de bajo costo con enfoque en la industria aeroespacial

Ciudad Juárez Es hub de BPO en la frontera, pero presenta problemas en seguridad

Zacatecas

Certificación en TI y

procesos (PST/TSP) ha

tenido gran impacto

Monterrey Niveles más altos de tecnificación y casa de las firmas más importantes de TI

Ciudad de México Mayor enfoque en BPO y goza de gran disponibilidad de talento

Monterrey (TI y BPO): • El Consejo de Sofware de Nuevo León ha

tenido un rol determinante en asociatividad de los actores del sector

• Cuenta con gran talento humano y presencia de importantes compañías nacionales e internacionales (e.g. Neoris, Softek, Infosys)

Guadalajara (TI y BPO): • Mayor centro especializado en diseño de

software, semiconductores, embedded software y multimedia

• COECYTJAL y IJALTI, son líderes en el desarrollo del sector

Querétaro (Aeroespacial, TI): • Disponibilidad de recurso humano capacitado

(buenos niveles de compensación) • En 2009 se constituyó InterQsoft, cluster de TI Ciudad de México / Estado de México (BPO): • Con Mexico-First se están tomando acciones

específicas para mejorar el capital humano Culiacán (Voz y desarrollo de aplicaciones) • Ha crecido en los últimos años al 300% • Cuenta con cluster de TI que aglomera 35

empresas Hermosillo (Automotriz, aeroespacial y

eléctrico/electrónico y recientemente TI): • Softlanding ha sido exitoso para atraer IED

Guadalajara El “Silicon Valley” Mexicano tiene compañías como HP, IBM and Flextronics

Hermosillo Locación emergente de nivel 2 que sirve a la costa oeste de EE.UU.

Culiacán Locación de nivel 2 enfocada en centros de contacto y TI

Tijuana

Apalancado su historial

en maquila, ha

desarrollado el sector

Aguascalientes

Enfoque en TI, pero

también cuenta

industria en BPO y Voz

No exhaustivo

Detalle por ciudad

Sector IT/BPO

Problemática

A.T. Kearney 24

Varias razones han impedido el desarrollo esperado del “Programa de Modernización del Auto-transporte”

• La mayoría de los hombres-camión no conoce los

beneficios que pueden obtener al renovar sus

unidades

• No existe definición por parte de la SHCP en la

manera de facturar

• Actualmente el mantener los certificados de

acreditación hasta el cierre del ejercicio es una carga

económica pesada para los distribuidores

• El monto por certificados1) que los concesionarios

pueden acreditar no puede superar el saldo de

impuestos que tengan a cargo

Acciones recomendadas Problemática

• Difundir estos beneficios claramente para que el

mensaje sea entendido y resulte atractivo para este

segmento

• Definir claramente las reglas de facturación (SHCP)

• Permitir la transferencia de certificados de

acreditación de los distribuidores a la planta matriz

(SHCP)

• Definir reglas de acreditación que le aseguren a los

distribuidores el pago de todos sus certificados

(SHCP)

• El programa no aplica a transportistas informales, y

puede ser un medio adecuado para atraerlos a la

formalidad

• El programa no aplica a vehículos con placas

estatales

• Modificar Art. 15, del decreto de chatarrización DOF

30 de Octubre de 2003

• Modificar Art. 15, Fracción I, del decreto de

chatarrización DOF 30 de Octubre de 2003

De acuerdo al programa de modernización del auto- transporte, los “certificados” se otorgan a aquellos transportistas que entreguen su camión antiguo para que sea “chatarrizado”. Los concesionarios-distribuidores de camiones reciben de los compradores dichos “certificados” cuyo monto se descuenta del precio de venta del camión nuevo. El concesionario acredita el monto del certificado contra los impuestos a su cargo Fuente: Estimaciones de A.T. Kearney basadas en entrevistas con usuarios, transportistas y reguladores del sistema de transporte de carga


A.T. Kearney 25

• Los transportistas informales no acreditan el IEPS, al

no pagar impuestos

• La acreditación del IEPS es un proceso de cierta

complejidad, lo cual previene a algunos transportistas

de aprovechar el estímulo

• Se requiere de tarjeta de crédito o débito para comprar

el diesel de manera que éste sea sujeto a acreditación

excluyendo a los transportistas que no cuenten con

éstas

• La acreditación del IEPS no puede ser realizada por

transportistas que den servicio a sus empresas

relacionadas

• Atraer a este segmento a la formalidad por medio de

un paquete de incentivos, incluyendo esta

acreditación

• Capacitar y asesorar a los transportistas en el

mecanismo de acreditación y sus beneficios

• Establecer mecanismos para habilitar la aceptación

de efectivo como forma de pago (SHCP, PEMEX)

• Modificar el Art. 17, Fracción X de la Ley de Ingresos

de la Federación para eliminar esta restricción

• Los transportistas informales no acreditan los peajes,

al no pagar impuestos

• Actualmente no es posible acreditar los peajes de los

puentes

• Atraer a este segmento a la formalidad por medio de

un paquete de incentivos, incluyendo esta

acreditación

• Añadir los peajes de los puentes como sujetos a

acreditación (Miscelánea Fiscal)

Varias razones han disminuido el potencial de beneficios de las acreditaciones del IEPS y de los peajes

Fuente: Estimaciones de A.T. Kearney basadas en entrevistas con usuarios, transportistas y reguladores del sistema de transporte de carga



A.T. Kearney 26

Los problemas identificados en el transporte ferroviario pueden ser resueltos a través de cuatro programas

• Revisar la regulación de servicios

interlineales



•Falta de un organismo especializado

• Falta generalizada de conocimiento y

capacidad operativa para el uso del servicio

ferroviario

• Ineficiencia en la decisión del modo de

transporte a utilizar por parte de los

encargados del comercio exterior

• Crear un agente regulador especializado del

FFCC que se encargue de establecer reglas

claras de mercado y solucionar disputas

• Habilitar espuelas y construir terminales de

consolidación • Infraestructura de “última milla” deficiente o

subutilizada

• Difundir los ahorros y beneficios potenciales

derivados del uso del ferrocarril

• Inadecuada regulación de los servicios

interlineales


A.T. Kearney 27

Los problemas identificados en la operación portuaria pueden ser resueltos a través de cuatro programas

• Manzanillo y Veracruz se encuentran entre

los puertos más caros del mundo

• La acumulación de contenedores en

abandono genera un gasto innecesario de

almacenaje

• Existe un cuello de botella debido a que gran

porcentaje de la carga que se recibe pasa

por el proceso aduanal en el puerto; lo que

ocasiona una mayor congestión e incrementa

el tiempo de estadía

• La falta de integración y coordinación de los

distintos actores involucrados, ocasiona

ineficiencias en el proceso de importación

• Revisar los términos de renovación de las

concesiones de las APIs en relación a los

niveles tarifarios y sub-concesiones

• Diseñar proceso para evitar acumulación

de contenedores en abandono

• Incentivar el uso de puertos internos

• Desarrollar proceso de revisión aduanal

única / coordinada entre autoridades




A.T. Kearney 28

Americas Atlanta

Calgary

Chicago

Dallas

Detroit

Houston

Mexico City

New York

San Francisco

São Paulo

Toronto

Washington, D.C.

Asia Pacific Bangkok

Beijing

Hong Kong

Jakarta

Kuala Lumpur

Melbourne

Mumbai

New Delhi

Seoul

Shanghai

Singapore

Sydney

Tokyo

Europe Amsterdam

Berlin

Brussels

Bucharest

Budapest

Copenhagen

Düsseldorf

Frankfurt

Helsinki

Istanbul

Kiev

Lisbon

Ljubljana

London

Madrid

Milan

Moscow

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Zurich

Middle East

and Africa

Abu Dhabi

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Johannesburg

Manama Riyadh

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Competitividad en México: Procesos y Productos...Ricardo Haneine Haua Socio A.T. Kearney 20 de...

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