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DESARROLLO DE LOS RR.HH.

Cada vez es más difícil para una em-presa ser competitiva, ya que tiene que poner barreras de entrada que en muchas ocasiones son muy costo-sas. Uno de los elementos que tiene la empresa para diferenciarse y real-mente generar una ventaja competi-tiva está en su RR.HH. Estos tienen la capacidad de convertirse en únicos y de no poder ser imitables. Cuando un individuo está motivado dentro de la organización, sus valores se identifi-can con su empresa y su compromiso hace que se alcancen límites nunca antes pensados, lo que al final hace que una empresa sea competitiva, lo-grando unos índices de productividad que ayuden a la sociedad en general.

Este año, el Índice de Competitividad (GCI: Global Competitiveness Index) hace una llamada a cómo puede con-tribuir la competitividad de un país con un estado de prosperidad a largo pla-zo. Nos plantea que los países compe-titivos son aquellos que ante entornos económicos difíciles no se ven afecta-dos, ya que los pilares que conforman sus factores de competitividad permi-ten asegurar su productividad no en un corto sino largo plazo, asegurando la prosperidad presente y futura a pe-sar de los ciclos económicos.

Según el World Economic Forum, son 12 los pilares de competitividad que debe tener un país: Instituciones / In-fraestructura / Estabilidad Macroeco-nómica / Salud y Educación primaria / Educación Superior y Formación / Eficiencia del mercado de bienes / Eficiencia en el mercado laboral / So-fisticación en el mercado financiero / Preparación tecnológica / Tamaño del mercado / Sofisticación empresarial / Innovación.

Pero, ¿qué tiene que ver todo esto con la empresa y, de manera específica, con los recursos humanos? ¿No son estos pilares aplicables a una compañía?

Un país está representado por su te-jido empresarial, las empresas a su vez están representadas por su red de empleados, es decir, por su capi-tal humano. Y es éste el que con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes hacen a una empresa ver-daderamente competitiva. Trataremos de entender entonces qué relación tiene la competitividad con los RR.HH. y cómo el resultado que puede gene-rarse a ese nivel, marcará la diferencia en la crisis económica que estamos viviendo y, aún más importante, en la postcrisis.

¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD?

“Existen palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, especí-ficas y, al mismo tiempo, extremada-mente genéricas, ilimitadas; altamen-te operacionales y medibles y también considerablemente abstractas y exten-sas. Sin embargo, cualquiera que sea el caso, tienen el privilegio de moldear conductas y perspectivas, así como, pareciéndose más a herramientas de evaluación, ejercer influencia en la vida práctica. Una de estas palabras mágicas es competitividad”.

Se entiende por competitividad la capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,

La competitividad empieza y termina con el recurso humanoFERNANDA GARCÍA, gerente de negocio de makeateam indae

PAIS EMPRESA

Instituciones Políticas Administrativas, Reglamentos legales

Infraestructura Estructura físicas: redes de oficinas, locales, etc.

Estabilidad Macroeconómica Entorno económico del mercado donde se encuentra la empresa

Salud y Educación primaria Beneficios sociales y educación básica para el puesto de trabajo

Educación Superior y Formación Planes de carrera, programas de formación

Eficiencia del mercado de bienes Adecuada estrategia de marketing

Eficiencia en el mercado laboral Estrategia de RR.HH. alineada con la estrategia del negocio

Sofisticación en el mercado financiero Correcta estructura financiera

Preparación tecnológica Estructura de sistemas y tecnología

Tamaño del mercado Cuota de mercado que tiene la empresa

Sofisticación empresarial Modelo de negocio eficiente

Innovación Innovación

Es la red de empleados, con sus conocimientos, habilidades,

actitudes y aptitudes lo que hace a una empresa competitiva

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mejorar y sostener una posición en el entorno socioeconómico. La competi-tividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier inicia-tiva, lo que ha provocado una evolu-ción en el modelo de empresa y en el empresario.

Las ventajas competitivas en una em-presa se crean a partir de la diferen-ciación del producto y de la reducción de costes. Aquí, la tecnología, la ca-pacidad de innovación y los factores especializados son vitales. Los factores especializados no son heredados, son creados y surgen del legado exclusivo del knowhow, de la investigación, de la capacitación que se le ofrezca al recurso humano. Las ventajas com-petitivas son únicas y es difícil que los competidores puedan replicarlas o acceder a ellas.

La empresa adquiere entonces un papel crítico en la continuidad de la formación del individuo. Dicho de otra forma, crea ventajas competitivas a partir de la del desarrollo y cualifica-ción de su recurso humano. Para en-tender mejor el porqué de la relación “competitividad-recurso humano” analicemos cómo influye la formación en el desarrollo humano.

Con la aportación de su personalidad formada, el individuo tendrá la opor-tunidad de demostrar sus destrezas y habilidades obtenidas; adaptarse a los cambios y evoluciones, utilizar el conocimiento, aprender a aprender y, sobre todo, aprender a emprender. Probablemente esta última palabra, “emprender”, es el vinculo directo con el término “competitividad”, so-bre todo por la necesidad del indivi-duo de adaptarse a los cambios cons-tantes y lograr una mejora continua.

La formación ha sido considerada la variable más importante en el desa-rrollo de un país y su competitividad, específicamente por tres enfoques: la formación y capital humano co-mo insumo de la producción, la for-mación y el aprendizaje a través de mejores prácticas, y la formación y las interrelaciones mutuas con otros elementos.

Los países, las organizaciones y las em-presas en especial, tendrían que en-tender que el recurso humano va más allá de una gestión o estructura inter-na de cada una de las organizaciones. ¿Qué es el desarrollo personal? Es el punto ideal en el que los individuos: logran combinar favorablemente sus recursos y ser considerado como un factor importante; tener las oportu-nidades para mejorar sus habilidades; ser formado constantemente dentro de la organización y aplicar sus ven-tajas competitivas en beneficio de la organización a la que pertenece. Este equilibro que desarrolla el individuo, permitirá a la organización mejorar significativamente sus áreas internas y, por ende, su entorno global.

Si se toma como premisa que la me-jora de las competencias de una or-ganización está directamente ligada al recurso humano, podemos avan-zar positivamente en la mejora de la competitividad.

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LA COMPETITIVIDAD

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia or-ganización. Según la Teoría de Recur-sos y Capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.

Se denomina recurso a cualquier fac-tor de producción que esté a disposi-ción de la empresa, cualquier factor que ésta pueda controlar de forma estable, aun cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él. Entre estos factores de producción, los activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la organización puede hacer a partir de ellos.

En este contexto se entienden como recursos: los financieros, físicos, huma-nos, organizativos y tecnológicos, en tanto que las capacidades se generan utilizándolos como inputs y son un con-junto de sistemas de valores comparti-dos y rutinas derivadas de decisiones

anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).

Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categorías:

• Recursos tangibles: son más fáciles de identificar y valorar pues aparecen recogidos en los estados contables de las empresas, tratán-dose de aquellos activos con una materialización física y de los re-cursos financieros.

• Recursos intangibles: pueden ser tecnológicos (las tecnologías y conocimientos disponibles aplica-bles a procesos, productos, etc.), organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital humano (la ex-periencia, el knowhow, la propen-sión a aceptar riesgos, la motiva-ción, la lealtad y la sabiduría de los individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones que posee un individuo).

¿CUÁNDO UN RECURSO ES UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE?

Para que los recursos tengan el poten-cial de generar ventajas competitivas sostenibles deben ser valiosos, pocos comunes, no imitables y no sustitui-bles. Si analizamos todos los recursos, el que más cumple con todas estas ca-racterísticas es el recurso humano y se convertirá en ventaja competitiva sólo en la medida en la empresa reconozca su valor y le de su lugar dentro de la estrategia de negocio.

Actualmente, se hace énfasis en el capi-tal humano y se concibe a los recursos humanos ya no solo como un activo cuyo coste hay que minimizar sino como activos de carácter estratégico (esta práctica es especialmente difícil de seguir en momentos como los que vive actualmente la economía mundial).

Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y Google usan sus enfoques para administrar recursos humanos y así obtener una ventaja competitiva sostenible.

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Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de los recursos humanos se deben cum-plir tres condiciones:

• Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un re-curso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, su compromiso, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las com-pañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resulta-do clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Ade-más, al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán una sensa-ción de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.

• Trabajadores que son únicos: los empleados deben ser un recur-so único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.

• Un enfoque que no pueda copiarse: las prácticas de nego-cio que no son fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

Según Pfeffer “la consecución del éxi-to competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la mane-ra de pensar respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limi-tando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja compe-titiva y no solo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capa-ces de mostrarse mucho más hábiles y de conseguir mejores resultados que

sus rivales”. El autor concluye que, a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí per-manece como factor crucial y diferen-ciador es su capital humano. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, gran motivación y por estar sindicalizado.

A partir de lo expuesto hasta ahora, se puede afirmar que los recursos hu-manos pueden ayudar a crear y sos-tener una ventaja competitiva, pues son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles.

Los individuos son portadores de ac-tivos intangibles relacionados con el saber hacer, son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestión y capacidad de adaptación. Su carácter es escaso ya que cada uno posee su propia personalidad, habili-dades y conocimientos. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difícil de conseguir.

Además, son imposibles de reprodu-cir e imitar por la competencia, son difíciles de sustituir si se cuenta con los mecanismos correctos en la em-presa para retener el talento y no es fácil la apropiación de conocimientos. El capital humano y las capacidades por él generadas serán más difíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condi-ciones históricas únicas y propias de la empresa. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo que no puede ser fácilmente imitado.

Ello conduce a que las empresas pue-dan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciación, donde los recursos humanos son una fuente de ventaja competitiva sostenible. Pue-den contribuir a la reducción de costes tanto de forma indirecta, debido al rol que ejercen en la generación de cos-tes de los productos y servicios, como directamente, pues los gastos de per-

sonal constituyen una de las partidas de coste más importantes.

Su papel en la estrategia de diferen-ciación resulta más evidente puesto que, al contar con personal altamen-te cualificado, que adquiere conoci-mientos y habilidades con rapidez, se puede fomentar la innovación y la creatividad, lo cual repercutirá en el rendimiento de la organización.

Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario que los competidores sean capaces de identificar cuáles son los componentes relevantes del sistema de RR.HH. que subyacen bajo esa ven-taja y, por otro lado, que tengan capa-cidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.

Pero de nada le sirve contar con ca-pital humano altamente cualificado si no se dispone de los mecanismos necesarios para que dicho valor aña-dido se quede en la organización. Es así como la gestión de los RR.HH. se convierte en una pieza clave en la construcción de una ventaja compe-titiva ya que debe definir estrategias y políticas para canalizar su potencial.

En este sentido, Sastre y Aguilera proponen considerar la actividad del departamento como parte de la es-trategia empresarial y no como simple plan funcional, por lo que “el análisis de los RR.HH. debería centrarse en dos ideas fundamentales: el análisis de las características del capital hu-mano desarrollado en la empresa en función de su capacidad para susten-tar ventajas competitivas y el análisis de las prácticas propias de RR.HH. más adecuadas a la estrategia de la empre-sa, que conduzcan a la creación de competencias distintivas”.

La organización solo será capaz de mantener la ventaja competitiva en la medida que sepa crear mecanismos pa-ra retener el talento, favoreciendo un ambiente en el que estén motivados y así generen el compromiso necesario para marcar esa diferenciación.

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