Comportamiento-Organizacional-y Manejo Del Extres

8/18/2019 Comportamiento-Organizacional-y Manejo Del Extres

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TACHIRA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION DE PERSONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJODEL EXTRES

Integrantes

Mar!a

Pe"r#

T#rres A$e%&s

San Cr&st'(a$ )* "e a(r&$ "e +*),


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INDICE

Intr#"-..&'n//////////////0


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INTRODUCCI1N

El cambio de manera general es hacer las cosas de manera diferente; existenmuchas presiones para el cambio, las mismas que surgen como consecuencia delproceso de globalización. El cambio organizacional que es planeado buscacambiar tanto el diseño como los procesos de la organización para volverla máseficiente y efectiva.

omo sabemos vivimos en un mundo globalizado, por lo que las empresasenfrentan un ambiente dinámico y cambiante que las obliga a adaptarse, es comodicen, cambiar o morir; existen diferentes fuerzas que nos obligan al cambio, comolo son la naturaleza de la fuerza de traba!o como el tener más diversidad cultural,dar capacitaciones continuas para mantener las habilidades de los empleadoscompetitivamente y un creciente aumento de profesionistas, tambi"n se encuentrala fuerza de la tecnolog#a que como sabemos es demasiado innovadora, por loque las empresas se ven en la necesidad de estar al corriente si no se quierenvolver $rganizaciones obsoletas y ponerse a la par que sus competidores.


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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 2CO3

El comportamiento organizacional es el estudio sistemático de los actos y lasactitudes que la gente muestra en las organizaciones, es decir con el uso deevidencias cient#ficas reunidas en situaciones controladas y medidas einterpretadas de una manera razonablemente rigurosa para atribuir causas yefectos y su ob!etivo es extraer conclusiones precisas.

4UE ESTUDIA EL 2CO3

%ctos o conductas y actitudes. &ero no todos los actos ni todas las actitudes. 'resformas de comportamiento han probado ser determinantes fundamentales deldesempeño de los empleados(

)a productividad.

El ausentismo.

)a rotación de puestos.

LA PRODUCTIVIDAD )a importancia de la productividad resulta evidente esobvio que los gerentes están preocupados por la cantidad y calidad de losresultados que cada empleado produce.

EL AUSENTISMO es dif#cil que el empleado sea productivo si no está en eltraba!o por lo tanto, está afectando la producción.

ROTACI1N DE PUESTOS los #ndices elevados de rotación de empleadosaumentan los costos y tienden a colocar en los puestos a gente sin experiencia


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5UERZAS PARA EL CAMBIO

En la actualidad ninguna compañ#a está en un ambiente particularmente estable,)as compañ#as que ocupan una participación dominante en el mercado de susindustrias deben cambiar, a veces radicalmente. %un cuando %pple ha tenido "xitocon su i&ad, el creciente numeroso de competidores en el mercado de las tabletassugiere que %pple necesita actualizarse e innovar continuamente para mantenersea la vanguardia del mercado.

*ambiar o morir+ es la consigna que lanzan los directivos en todo el mundo el d#ade hoy.

ay seis fuerzas espec#ficas que act-an cómo est#mulos para el cambio(

5UERZAS ESPECÍ5ICAS 4UE ACT6AN COMO ESTÍMULO PARA EL CAMBIO

5UERZA EJEMPLO

Nat-ra$e7a "e $a 8-er7a$a(#ra$

Ma9#r "&:ers&"a" .-$t-ra$

Pers#na$ "e n-e:# &ngres# .#n ;a(&$&"a"es&na"e.-a"as

En:earat#s >#rt?t&$es =?s r?>&"#s

9 e.#n'=&.#s

A-t#=at&7a.&'n "e >r#gra=as@ s&ts "e re"es

s#.&a$es0

Pr#($e=ase.#n'=&.#s

A-ge 9 .a!"a "e$ =er.a"# &n=#(&$&ar

&nterna.na$

C#$a>s# "e$ se.t#r 8&nan.&er#


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C#=>eten.&a C#=>et&"#res g$#(a$es

Ma9#res reg-$a.nes g-(erna=enta$es s#(re e$

se.t#r .#=er.&a$

Ten"en.&as s#.&a$es Ma9#r .#n.&en.&a a=(&enta$0

Ma9#r a>$&.a.nes =-$t&tarea 9 .#ne.t&:&"a"

P#$!t&.a =-n"&a$ G-erra entre Ira 9 esta"#s -n&"#s

A>ert-ra "e$ =er.a"# en .;&na

CAMBIO PLANEADO

En esencia hay dos metas

/usca me!orar la capacidad de la organización, para adaptarse a loscambios.

/usca cambiar el comportamiento de los empleados.

AGENTE DE CAMBIO

Es aquella persona que act-an como catalizador y asume la responsabilidad dedirigir las actividades para el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO

0iedo a lo desconocido( sustituye la ambig1edad y lo incierto por lo desconocido.

abito( resolver las comple!idades de la misma forma

2eguridad( las personas sienten amenazas


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ORÍGENES ORGANIZACIONALES

3nercia estructural( act-a en contra los mecanismos para producir estabilidad.

%menaza a la experiencia( cambios en los patrones que amenazan la experienciade los grupos.

VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Educación y la comunicación &articipación

$btener el apoyo y compromiso 3mplementar los cambios con !usticia 0anipulación y cooptación 2eleccionar a las personas que acepten el cambio oerción

CAMBIOS DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL -rt Le&n

ambio de primer nivel( es lineal y continuo, implica que no hay cambiosfundamentales en los supuestos que tiene los miembros de la organización

ambio de segundo nivel( es un cambio multidimensional, de multinivel,discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca de laorganización y el mundo en el que opera.

POLÍTICA DEL CAMBIO

Es más probable que el impulso para el cambio venga de agentes de cambiosexternos como ser empleados nuevos o de gerentes un poco apartados de laestructura principal de poder.


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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONSULTOR EXTERNO COMOAGENTE DE CAMBIOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

onocimiento especializado en teor#ay m"todos de cambios

&oco conocimiento de la historia lacultura y los procesos operativos ,

&erspectiva más ob!etiva que elpersonal interno

0uy poco conocimiento del personalde la organización

Están más dispuestos a iniciarcambios de segundo orden

EN5O4UES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

0odelo de los tres pasos de )e4in(

5escongelamiento

0ovimiento

congelamiento


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Des.#nge$a=&ent# ambiar para superar las presiones de la resistenciaindividual y de la conformidad grupal.

M#:&=&ent# &roceso del cambio que transforma a la organización del statu quo alestado final que se desea.

C#nge$a=&ent# Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzasque lo impulsan y restringen

EL ESTATUS 4UO

6uerza impulsora 6uerzas restrictivas )a tercera alternativa es combinar los dos enfoques.

PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE OTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO

7. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por laque es necesario el cambio.

8. 6ormar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.


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9. rear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr lavisión.

:. omunicar la visión a toda la organización.

. 5ar poder a otros para que act-en hacia la visión a fin de que eliminen lasbarreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas concreatividad.

. ?eforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos

y el "xito organizacional.

IMPLANTAR CON FXITO EL CAMBIO SEG6N 2OTTER3

3@AE2'3B%3C@ 5E )% %3C@(

se refiere al proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos. 2uimportancia estriba en que brinda una metodolog#a cient#fica para administrar un

cambio planeado.

5E2%??$))$ $?B%@3D%3$@%)(

@ing-n análisis de la administración del cambio estar#a completo si no incluyera eldesarrollo organizacional.

CREACI1N DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO

7. Estimular una cultura de la innovación(

8. rear una organización que aprende

EL ESTRFS


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El estr"s es una condición dinámica en la que el individuo se ve confrontado conuna oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo desea.

)a mayor#a de nosotros está consciente de que el estr"s de los empleados es unproblema creciente en las organizaciones.

DEMASIADO TRABAJO Y MUY POCO TIEMPO

na encuesta nacional realizada entre empleados estadounidenses arro!ó losiguiente(

2ienten que traba!an demasiado :F

2e sienten abrumados por su carga de traba!o F

)es falta tiempo para la reflexión GF

@o tienen tiempo de terminar su tarea


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DI5ERENCIAS INDIVIDUALES

%lgunas personas se desempeñan bien en situaciones de estr"s, mientras queotras se ven superadas por "stas.

)a percepción moderará la relación entre una condición de estr"s potencial y lareacción de un traba!ador ante "ste.

CONSECUENCIAS DEL ESTRFS

2#ntomas fisiológicos

2#ntomas psicológicos

2#ntomas de comportamiento

LOS )* TRABAJOS MAS EXTRESANTES Y MENOS EXTRESANTES


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EXTRESANTES MENOS EXTRESANTES

Pr#8es#r "e (a.;&$$erat# en -na .&-"a" G-ar"a(#s-es

O8&.&a$ "e >#$&.!a En.-a"erna"#r

M&ner# Tra(a


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5ar prioridad a las actividades seg-n su importancia y urgencia.

&rogramar las actividades de acuerdo con las prioridades.

EN5O4UES INDIVIDUALES

n empleado tiene la responsabilidad personal de reducir sus niveles de estr"s.

0uchas personas administran mal su tiempo. El empleado bien organizado, igualque el estudiante bien organizado, con frecuencia logra lo doble que la personamal organizada.

EN5O4UES ORGANIZACIONALES

%lgunos de los factores que causan estr"s en particular las demandas de la tareay rolos, están controlados por la administración, por lo que pueden ser modificadoso cambiados. )as estrategias que la administración puede considerar incluyen(

0e!or selección de personal y colocación en el traba!o

apacitación

&lanteamiento realista de metas ?ediseño de traba!os

0as involucramiento del empleado

0e!or comunicación organizacional

$ferta de periodos sabáticos a los empleados

Establecimiento de programas de bienestar corporativo.


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CONCLUSI1N

El cambio es un proceso natural y continuo pero a la vez genera resistencia ytemor. 2e necesita de una buena estructura y planificación para poder implantar un buen proceso de cambio que logre satisfacer las necesidades de laorganización y vencer la resistencia que se presenta en el proceso. Es el l#der lapersona responsable y con dominio de la situación al que corresponde emprender el proceso con cautela y sabidur#a. El l#der efectivo es el que produce un cambioefectivo. Aimos que la existencia de estr"s en el traba!o, por s# mismo nonecesariamente implica un rendimiento ba!o. )as evidencias indican que el estr"s

tiene una influencia positiva o negativa sobre el desempeño de los empleados,una afirmación conclusa se puede decir que si la persona no es organizada va agenerar estr"s en ella misma y en las demás personas que la rodeen.


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BIBLIOGRA5IA

n libro(

2'E&E@ &, ?obbins y '30$'H %, Iudge. omportamiento organizacional. 79ed. &E%?2$@ E5%3$@, 0"xico, 8JJG.

n libro(

3A%@EA3, Iohn 0. omportamiento organizacional. < ed. &E%?2$@E5%3$@, 0"xico 8JJ8.

$btenido el 7J de %bril de 8J7


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ANEXOS


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