COMPROMETIDOS CON EL PLACER CEO DE GARABATOS ...

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COMPROMETIDOS CON EL PLACER

Suscripción trimestral $500.00 pesos | No. 2, enero de 2016 PUBLICACIÓN OFICIAL DE BOARD MEDIA

CEO DE GARABATOS

InstitucionalizaciónAlineación del pensamientoestratégico

Dilemas de Consejos deAdministraciónLas pymes compitencontra otras pymes,pero no con marcas

Gestión de negociosEl Director de Orquestavs. el Director General

LibrosFuera de serie (Outliers)De Malcolm Gladwell

BUSINESSBLINK |Núm. 2 2LEGALES Y CONTENIDO

DIRECTORIO

Director EditorialArmando Domínguez

Equipo EjecutivoSergio Hernández ArestiYudiel Guerrero Vega

Creatividad de ConceptoSalvador Lugo

Contenido y EdiciónAgencia Brand Makerswww.agenciaBM.com

Agradecimientos• Abraham Bleier CEO de Garabatos• Ivette de Jacobis Directora de Espiral Positiva• Esther Murow Directora de Alineum• Ronald Assumpção Consultor en Marca

Publicidad y VentasCarla [email protected]

CONTENIDO

Editorial

Pensamiento del mesEl valor de la marca de una empresa

PortadaAbraham Bleier, fundador de GarabatosUn empresario forjado entre “dulce y chocolate”

Institucionalización y alineación de estrategiaAlineación del pensamientro estratégico. Significado eindicadores básicos

Dilemas de Consejos de AdministraciónLas pymes no saben competir con marcasLa enfermedad de la historiaHouston... ¡Nos perdimos!

Reflexiones sobre Gestión DirectivaFans vs. Clientes. ¿Su empresa tiene fans o sólo clientes?La profecía autocumplidaLa responsabilidad de ser Director GeneralLa Teoría de Restricciones en los negocios. Lo que significa ver el bosque completo y no sólo el arbustoAnálisis de un modelo de negocioDesaprender para aprender. El reto de madurar de gerente a Director¿Qué necesito para que mi marca sea poderosa?Siete errores que debe evitar una pyme para alcanzar el éxito Libros de NegociosReseñasFuera de serie (Outliers)Por qué unas personas tienen éxito y otras noMalcolm Gladwell

Los Cuatro AcuerdosUn libro de sabiduría toltecaDr. Miguel Ruiz Macías

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BUSINESS BLINK número 2, enero 2016. Es una publicación editada y publicada por Centro de Aceleración Empresarial Board Media, S.A. de C.V. Oficinas en Circuito Comercial Piso 2 Of. 7, Col. Rancho Viejo, Atizapán, Estado de México, CP 52930 Tel. (55) 5344 4045 www.centrobm.com.mx Editor responsable: Armando Domínguez Camacho.Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo EN TRÁMITE. Certificado de Licitud de Título EN TRÁMITE. Certificado de Licitud de Contenido EN TRÁMITE. Los artículos son responsabilidad de sus autores y no reflejan necesariamente el punto de vista del editor de la publicación o de Centro de Aceleración Empresarial Board Media, S.A. de C.V. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de Centro de Aceleración Empresarial Board Media, S.A. de C.V. La publicidad y promociones publicadas son responsabilidad de los anunciantes, Centro de Aceleración Empresarial Board Media, S.A. de C.V. no se responsabiliza con las ofertas relacionadas con los mismos.

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BUSINESSBLINK |Núm. 2 3EDITORIAL

Hace unos días, recién iniciaba su conteo el año 2016, un colega me preguntó: “¿Te acuerdas de algún año en el que dijéramos ‘éste es el bueno’, respecto a las expectativas económicas del país?” Sin dudar respondí: “No, nunca, porque la naturaleza de las economías emergentes es precisamente esa: no hemos llegado a la madurez política —empresarial— y económica que nos permita vislumbrar años con bonanza económica, y nuestro país todavía está catalogado como un país emergente.”

Si bien esta realidad no ayuda, sí nos permite hacer conciencia de que, desde la empresa, deberemos resolver situaciones que ni la política ni la economía han logrado mejorar. Para lograrlo es necesario distinguir entre “la realidad” que tenemos enfrente y “nuestros deseos” sobre cómo quisiéramos que fuera.

A inicios del 2016, la perspectiva no vislumbra ningún cambio importante en los indicadores de inflación, el tipo de cambio, precio del petróleo, etc., con los cuales hemos iniciado el periodo, así que deberemos seguir trabajando

—que el 2015 nos dejó una depreciación de nuestra moneda superior a 20 por ciento—, como si nada hubiera pasado y esperar que esta segunda parte del sexenio presidencial no nos sacuda tanto como hasta ahora. La recomendación es cautela en los planes de crecimiento y atención en la administración de riesgos, pero sobre todo mantener sana y robusta la liquidez de la empresa. Les deseamos mucha suerte en sus negocios y que tengan la fuerza y voluntad necesarias como Directores Generales para que, aún en situaciones como con las que iniciamos el año, mantengan el equilibrio entre el tiempo que pasan en sus oficinas, con sus familias y en actividades personales: ésta es la única fórmula para no llegar a viejo y arrepentirse del tiempo que pasó en el trabajo.

Edmmon Armando Domínguez C.Fundador de Board Media

BUSINESSBLINK |Núm. 2 4PENSAMIENTO DEL MES

“El valor de la marca de una empresa representa la suma del valor de las marcas individuales de cada uno de sus principales ejecutivos…”

DAVID KONZEVIK. Conferencista internacional

Para aquellos CEO s que tengan grandes aspiraciones para el futuro de sus empresas, volteen a ver el valor de la marca de sus ejecutivos y pregúntense si con estas “marcas individuales” podrán llegar a cumplir sus aspiraciones.

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ABRAHAM BLEIERfundador deUn empresario forjadoentre “dulce y chocolate”

El origen de Garabatos es una historia familiar de éxito y superación que inicia cuando el matrimonio formado por Emanuel y Elvira Bleier emigró de Rumania en 1947 —huyendo de la posguerra en Europa— y tras recorrer, por dos años, diferentes ciudades buscando un lugar para vivir y asentarse, llegaron a México, el sitio perfecto para echar raíces e iniciar una nueva etapa.

Herederos de una tradición culinaria familiar, los Bleier decidieron dedicarse a la repostería para generar el sustento que los ayudaría a forjar un futuro sólido y promisorio para sus cinco hijos.

PORTADA


La galleta de vainilla garabateada con chocolate, el sello de la casa, fue una creación de doña Elvira Bleier, y es el producto que definió la línea para sus nuevas creaciones, combinando ingredientes cuidadosamente seleccionados y transformados por artesanos reposteros para lograr una galleta que se ha convertido en icono de la repostería mexicana y que lleva literalmente “nuestra firma en cada galleta”.

Además de las galletas Garabatos, los pasteles y chocolates lograron convirtirse en una deliciosa carta de presentación que generó gran prestigio entre la gente que los probaba, alentando a la familia Bleier a crecer y experimentar con más productos.

El éxito de la pastelería de la señora Bleier influyó para que Abraham, el menor de los hijos, decidiera abrir una boutique en 1985 (Plaza Bosques) y posteriormente un restaurante propio en 1988, siendo el primer Garabatos en México.

La calidad de sus productos, el sabor único y, sobretodo, la aceptación de la gente dieron oportunidad de abrir más puntos de venta, haciendo de Garabatos una empresa sólida que hoy cuenta con 13 restaurantes y 26 boutiques.

En entrevista para BusinessBlink, Abraham Bleier comparte esta experiencia de crecimiento constante, cómo han logrado consolidar su modelo de negocio y posicionar su marca en el gusto del paladar mexicano.

Un dulce comienzo

PORTADA

PORTADA BUSINESSBLINK |Núm. 2 7

En Garabatos están comprometidos con el placer, utilizan siempre los mejores ingredientes con los cuales manos artesanas crean platillos que reflejan la tradición de la repostería europea y el sabor de la comida mexicana, creando un nuevo menú con toques de comida internacional.

Promueven y fomentan el talento nacional a través de un servicio con calidez mexicana para hacer sentir a sus invitados el placer en cada experiencia, platillo y postre.

Un momento Garabatos

Así lo expresa Abraham:

En Garabatos, primero nos guía la responsabilidad de ofrecer calidad con nuestros clientes, a ellos les ofrecemos lo mismo que estoy dispuesto a entregarle a mi familia y no menos, esto demuestra el gran respeto y compromiso que tengo con ellos. Otro factor es nuestra pasión por una constante innovación en materias primas, en la creación de nuevos productos y en nuestros servicios.

Y sobre todo nuestra gente. A mí me tocó empezar desde abajo en la organización, y conozco a detalle cada función de los diferentes puestos. Siempre le comento a mis hijos que no pueden mandar lo que no saben

hacer, por lo que aprecio el apoyo de toda nuestra gente y su extraordinaria lealtad.

Abraham, ¿cuál dirías que es tu huella digital?

La pasión. Soy un ser humano apasionado por todo aquello que me gusta. Vivo al cien por ciento todos los capítulos de mi vida y Garabatos no es la excepción. En la historia de este negocio, cuando mi mamá lo inició desde el horno de nuestra casa, y con sólo 17 años fui uno de los primeros responsables de realizar las entregas a domicilio de los pasteles y me subía a los camiones del transporte público convencido de participar en nuestro proyecto familiar.

Me apasiona la planeación. En mi historia siempre he considerado la capacitación como un factor de éxito para Garabatos. Me gusta preguntar y escuchar, más que opinar, porque creo que siempre hay alguien que me puede dar un punto de vista diferente al mío y eso me enriquece.

También el orden es vital para mí. Soy muy ordenado en todos los aspectos de mi vida y en lo empresarial no es la excepción, siempre he sido un ejecutivo muy ordenado para definir mis metas y gestionar las acciones necesarias para lograrlas, una a la vez, pero de forma constante.


En Garabatos, ¿existe un Consejo de Administración?

Sí, tenemos un Consejo de Administración. Con él buscamos atraer mayor talento y conocimiento sobre la mejor forma de administrar el negocio y nuevas formas de hacer las cosas para aprovechar las oportunidades del mercado y sustentar mejor nuestras decisiones.

Creemos que es importante deshacerse de la “ceguera de taller” y un Consejo ayuda mucho en esta parte, sin embargo, el reto más grande para mí ha sido escuchar y aceptar opiniones diferentes de parte de nuestros consejeros externos, que no siempre están de acuerdo con nuestras ideas, pero que al final me han enseñado que para llegar al camino de la institucionalización es necesario modificar algunas de las creencias que se habían acuñado en la organización a lo largo de los años.

Esta experiencia (formar un Consejo de Administración) aprendí que la soledad del Director General —en la que viví muchos años— para tomar las decisiones de alto impacto en la organización, no es el único camino como líder y hoy estoy convencido que la calidad de vida del Director General no sólo depende de lograr un crecimiento de la empresa, sino del equilibrio que tengas entre las horas en la oficina, con la familia y con tu persona.

En tu experiencia, ¿de qué depende que una pyme tenga un crecimiento exitoso?

Creo que es importante definir dos cosas: tus valores empresariales como la guía de tu desarrollo organizacional y tu ventaja competitivapara explotarla en el mercado. Además me parece que ser emprendedor no es lo mismo que ser un hombre de negocios. El emprendedor es un líder, que busca convencer a su gente de perseguir los objetivos de la empresa, que intenta hacerlos crecer, que invierte en su gente y en su oferta de valor. La pasión es el motor principal del emprendedor. Y un hombre de negocios está buscando oportunidades para generar ganancias, lo que lo mueve son las utilidades y no los proyectos. Para el emprendedor, el objetivo no es hacer dinero por hacer dinero, sino crear una empresa sólida que aporte valor al mercado.

Otro factor muy importante, es cuidar cada peso que ingrese a la empresa e invertirlo en el lugar correcto. Suena mucho más fácil de lo que es, pero creo que muchas empresas se quedan en el camino debido a esta falta de cultura del ahorro.


Y finalmente, pero no menos importante, rodearte de gente buena y con deseos de superación, que estén dispuestos a compartir tu sueño y poner el empeño necesario todos los días. Trabajar con la pasión de hacer lo mejor posible cada día, ya que sabemos en la empresa que al cliente no lo engañas dos veces, nunca hay una segunda oportunidad para una primera mala impresión.

¿Cuál es el siguiente paso en la estrategia de Garabatos?

Una de las líneas estratégicas más importantes es consolidar el valor y posicionamiento de nuestra marca Garabatos. Nos estamos preparando para

Mantendremos nuestra filosofía de crecimiento sólido y sostenido más que rápido. Me interesa hacer historia con nuestros clientes más que tener un crecimiento acelerado como otras empresas. A mí me gusta crecer y consolidar, esa es la historia de mi empresa y esto nos ha dado buenos resultados a lo largo del tiempo.

llegar al siguiente nivel, estamos en un proceso de institucionalización para colocar los cimientos de una organización ágil y con talento capaz de enfrentar las oportunidades futuras.

Parte de lograrlo es consolidar los dos canales existentes: restaurantes y boutiques a través de estrategias enfocadas en los clientes de cada canal. Acabamos de definir los conceptos arquitectónicos que utilizaremos en los siguientes años y vamos a innovar nuestra cartera de productos enfocándonos en las necesidades de nuestros clientes.


Siempre llama la atención escuchar que una empresa realiza una sesión de “planeación estratégica” porque sencillamente la estrategia no se planea, se crea. No se puede planear lo que no existe, en todo caso, se puede mejorar. Por eso los equipos ejecutivos de las empresas confunden sus procesos de mejora continua con los de estrategia.

¿Realmente conoce el significado de estrategia?

Por Armando Domínguez

Alineación delpensamiento estratégicoSignificado e indicadores básicos

INSTITUCIONALIZACIÓN Y ALINEACIÓN DE ESTRATEGIA


Si planea hacer esto, tiene el enorme riesgo de llevarlos a la incompetencia. Los gerentes operativos han aprendido, con el tiempo, a gestionar sus procesos para generar los resultados esperados, pero no tienen la experiencia para crear nuevas estrategias, simple y sencillamente porque la estrategia proviene del exterior de la empresa y no del interior, proviene de los clientes, los competidores, las tendencias, la innovación, etc., pero de la rutina operativa. Si al final de su ejercicio de estrategia, el resultado es una simple lista de acciones o iniciativas para “mejorar” lo que ya hace la empresa, ¡cuidado!, esa puede ser el inicio de una muerte anunciada.

Alinear el pensamiento estratégico

Por definición, la estrategia es un proceso creativo que obliga a los directores a rediseñar sus ofertas de valor, mirando hacia unsegmento cada vez más específico del mercadopara que puedan generar una diferencia. La estrategia no necesariamente se define como el objetivo de tener más clientes, más colaboradores, más productos, más servicios, más metros de oficina, más sucursales, mejor tecnología, procesos de calidad, etc., y mucho menos, administrar proyectos de optimización de costos. En la estrategia, el pensamiento de que “más es más” no siempre resulta cierto, de hecho, en muchas ocasiones resulta ser “menos es más”.

Cuando una empresa realiza sesiones de pensamiento y alineación estratégicos es porque lo que ofrecen a sus clientes ya no es suficientemente competitivo y deben cumplir con nuevas expectativas.

El proceso creativo de la estrategia consiste en “reinventar el ADN de la organización”(no en mejorar el existente). Se trata de cuestionarse acerca del segmento de clientes que deben atender, el tamaño de su portafolio de productos y servicios y hasta el riesgo que deben asumir para definir un nuevo modelo de negocio (la forma en la que gana dinero la empresa) con el que debe seguir operando el negocio de cara al futuro.

¿Más de lo mismo o reinventarse?¿Qué es crear una estrategia?

Si quiere desarrollar una estrategia para su empresa reuniendo a su equipo gerencial y a partir de sus competencias y experiencias pasadas nunca tendrá éxito. Pregúntese: ¿cuántas veces un gerente operativo ha creado una empresa?, ¿acaso lo va hacer responsable por el fracaso futuro de sus ideas?


BUSINESSBLINK |Núm. 2 12Cuando se habla de alinear el pensamiento estratégico de una organización —será necesaria la capacidad de abstraer las condiciones en las cuales existe actualmente la empresa sin apegos al pasado y acorde al momento de madurez y al entorno en el que se encuentre cada empresa— significa: definir la forma más creativa posible de sincronizar los recursos y las capacidades de la organización para lograr una expansión y generación de riqueza continua, a través de la preferencia del mayor número posible de clientes objetivo.

Los indicadores de la alineación estratégica

Para cualquier organización, el objetivo de la alineación estratégica debe ser alcanzar y sostener el éxito. ¿Pero que es el éxito? Quizás nos vengan a la mente respuestas como: tener más ventas, más utilidades, más clientes, más metros de almacén, más productos, etc. Pues no, ninguna de éstas es la respuesta.

El éxito para una empresa se define como el equilibrio entre su calidad de gestión, su capacidad de crecimiento, la optimización en la generación de riqueza y su cultura organizacional. Sin importar cuáles sean los indicadores que utilice para medir su éxito, habría que considerar en la parte más importante de sus decisiones que su estrategia cubra los siguientes factores:

Sustentabilidad. Significa al menos las siguientes cinco cosas: que exista un mercado potencial por atender y con posibilidad de crecer; que seamos permanentemente competitivos (que los clientes nos elijan sobre cualquier otra opción y podamos crecer); que podamos diferenciarnos (que la oferta de valor sea apreciada por el cliente y esté dispuesta a pagarla); que no existan dependencias absolutas para la operación continua del negocio (dependencia en un gran cliente, un gran proveedor, un solo producto, un solo ejecutivo de la organización, una sola fuente de financiamiento, etc.), y que no existan riesgos terminales (financieros, operativos, comerciales, tecnológicos, políticos y económicos) para el negocio.

No basta tener éxito por un periodo, sino por mucho tiempo.


BUSINESSBLINK |Núm. 2 13Riqueza patrimonial. Ni el aumento de clientes ni el incremento de ventas, ni el de utilidades debería ser el foco más importante de la generación de valor en las empresas. El foco debería estar en la generación de riqueza patrimonial, es decir el flujo de efectivo (positivo) generado por la operación, pero excedente de los requerimientos operativos y de crecimiento de la misma, esto es, el flujo de efectivo remanente que mantenemos después de atender las necesidades de la operación. Dicho de otra forma: el flujo de efectivo que se puede repartir como dividendos tal vez, sin poner en riesgo la expansión del negocio.

El patrimonio se construye de muchas formas: en la creación de marca, la actualización de tecnología, el desarrollo de talento, la cobertura y penetración de mercados, la diversificación del riesgo, en fin, en todo aquello que agregue valor sustentable al negocio. La sustentabilidad es como la salud para el cuerpo; pero el valor patrimonial, representa al oxígeno para vivir.

La riqueza patrimonial en una empresa es el resultado de la competitividad en el mercado que permite tener la capacidad de inversión en todo aquello que nos brinde sustentabilidad.

El objetivo no es trabajar más y con el tiempo ganar menos. Todo lo contrario, con el tiempo la empresa debe generar mayor riqueza patrimonial.

Replicabilidad. Esta es la capacidad de crecer con la característica de “destápese y úsese”, es decir, basar la expansión en un modelo de negocio que esté paquetizado (lo contrario a un “traje a la medida” o “procesos artesanales”). La replicabilidad está asociada a la capacidad de generar la expansión de la empresa y tiene al menos las siguientes características:

a) Economías de escala, es decir, el control de los costos fijos y variables en relación con el crecimiento del tamaño de la gestión del negocio. Financieramente hablando, entre más crece el negocio, menos cuesta el crecimiento.



b) Escalabilidad del modelo para poder evitar las dependencias operativas que pongan en riesgo el éxito del crecimiento, es decir, contar con capacidad productiva y ejecutiva, orden operativo y la tecnología necesarias para respaldar el proceso de expansión. c) Diversificación concéntrica, esto quiere decir, diversificarse alrededor del centro de negocio como una fuerte barrera de salida y, al mismo tiempo, como una estrategia para disminuir los riesgos de crecer en un solo sentido (un solo producto, un solo cliente, un solo mercado, etc.). Siempre será menos riesgoso crecer un negocio central y después crear a su alrededor negocios secundarios, para que la suma de todos sea mayor y con menos riesgo, que la decisión de crecer exclusivamente el negocio

central. ¿Se imagina una tienda departamental como Liverpool vendiendo sólo pantalones? No hubiera tenido éxito. Así que lo que decidió fue diversificación concéntrica alrededor de las necesidades de su cliente objetivo: la familia de clase media.

Además, la estrategia debería considerar dos factores más:

El primero, la calidad de vida de los ejecutivos y colaboradores de la empresa y la responsabilidad social para, al menos, con las personas relacionadas con el negocio. La primera tiene que ver con mantener el equilibrio entre el tiempo que los colaboradores pasan en la oficina, con la familia y en actividades personales así como el nivel de felicidad al que aspiran en las horas de oficina; la segunda, mejora el nivel y estilode vida de las personas involucradas con el negocio (mejores sueldos, prestaciones,capacitación, mejores políticas comerciales con proveedores y clientes, una mejorrelación con la competencia y autoridades de la entidad donde opere la empresa y genere el mayor valor para los accionistas).



En una de las sesiones de Consejo más controvertidas en las que participé en 2015 se discutió como tema central “la corrupción del mercado y la infidelidad de los clientes”. Esta empresa —que comercializa calzado a través de tiendas departamentales— había perdido al que consideraba su cliente más importante (casi cincuenta por ciento de sus ventas) como resultado de la llegada de un producto competidor, con mucho menos calidad y un treinta por ciento arriba del precio de sus productos, pero con una marca reconocida en el mercado. ¿Injusticia, corrupción, infidelidad? Fueron algunos de los argumentos que los directores de la empresa utilizaron para describir la razón de lo que ocurría.

LAS PYMES NO SABEN COMPETIR CON MARCAS

Algunos minutos después de iniciada la sesión, tiempo en el que pudieron sacar el dolor que les causaba tan desafortunada información, pasaron a cuestionamientos más razonables. “¿Cómo competir con mis competidores?”, preguntó un consejero, “con calidad, servicio y precio”, contestó el director comercial. Entonces el consejero volvió a preguntar: “¿Quiénes son sus dos competidores más importantes?” El Director General comentó: “El primero de ellos es una empresa del Bajío, empezó diez años antes que nosotros y actualmente son de la mitad de tamaño (en ventas) que tenemos nosotros; la segunda es una empresa del centro de la capital del país, de tercera generación en la administración, que es del doble de tamaño (en ventas).”

Por Armando Domínguez



Entonces el consejero preguntó: “¿Y qué argumentos tienen ellos para competir con ustedes?” “El primero, la calidad sobre todo y el segundo, el servicio y buen precio” —replicó el director comercial—. “Se trata de empresas medianas igual que nosotros con muchos años atendiendo este mercado.” De nuevo el consejero reflexionó: “¿Y quién de los tres ha posicionado una marca en el mercado y no sólo un buen producto?” Entonces por un momento, el silencio fue la respuesta. Después de un minuto, el Director General tomó la palabra y comentó: “El problema es que nadie nos dijo que deberíamos crear una marca para competir en el mercado. Siempre pensamos que era mejor y más rentable reinvertir en tecnología de productos, en lugar de crear una marca, un proceso que toma muchos años. [“Al menos diez” —aclaró el director de ventas—.] Esa fue la fórmula que nos permitió crecer en los últimos diez o quince años.”

La discusión continuó por varios minutos y una de las conclusiones fue que las pymes saben competir con otras pymes: bajar precios, aumentar el tiempo para cobrar, mejorar la calidad del producto o tal vez comprometer la distribución, etc., pero no pueden competir en otras cosas, entre ellas, como con una marca bien posicionada. Nunca habían incorporado a sus presupuestos las partidas de inversión para crear una marca. Hoy las empresas (corporativas) que tienen una marca creada en muchas industrias (electrónica, automotriz, textil, etc.) empiezan a penetrar los mercados que durante años no tocaron: el de las pymes.

Como comentario interesante acerca de este dilema real que muchas pymes están viviendo o están a punto de padecer (tal vez aún sin darse cuenta) es que si usted analiza el costo de creación de marca en el mediano plazo, no resulta tan inalcanzable como parece.

Un proceso de creación de marca para una pyme puede realizarse con una inversión inicial de alrededor de 700 o 900 000 pesos al año, esto equivale al sueldo de un gerente de área en este tipo de empresas. Pues bien, si nos preguntáramos qué genera más valor después de tal vez unos cinco años para la empresa, en la mayoría de los casos la respuesta es la inversión en crear marca.

Si quiere un dato realista, podemos calcular el P&L (estado de Pérdidas y Ganancias) de ambas inversiones en ese tiempo y usted se daría cuenta de lo que concluimos en esa sesión de Consejo.

Si dirige una pyme es momento para reflexionar acerca de los cambios en el mercado, probablemente los diferenciadores que eran sustentables (quese basaban en el producto o incluso en el cliente) se están agotando y se han modificado; actualmente deben dirigirse a la capacidad de generar un concepto (vea el caso de Disneylandia) y una experiencia (como Abercrombie) para crear valor a través de una marca.


DILEMAS DE CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN BUSINESSBLINK |Núm. 2 18

En agosto de 2015, durante una sesión del Consejo deAdministración de una empresa comercializadora de productos (en el sector juguetería), se revisaba con detenimiento que el presupuesto de ventas estaba casi 20 por ciento por debajo respecto al periodo anterior. Existían algunos factores externos como que el segundo cliente más importante tuvo problemas de pago y tomaron la decisión de no hacer más entregas; existían demoras en la entrega de proveedores en Asia que ocasionaban pérdidas de ventas en el primer semestre, etc.Sin embargo, el Director General se preguntaba: ¿cuánto de esa caída correspondía a una pobre gestión comercial de la empresa?

Después de algunas observaciones sobre el tema —que el director comercial puntualizó—, uno de los consejeros preguntó: “¿Cuál de los segmentos de clientes representan más importancia en las ventas?” “El segmento de cadenas departamentales con una aportación de 40 %”, respondió el directivo (esta empresa comercializa a través de cuatro canales diferentes). “¿Y cuál tiene mayor contribución?”, preguntó el consejero. “El de tiendas especializadas con 38 por ciento” (el canal incluía las tiendas propias de la empresa). Por último, el consejero: “¿en qué canal, de éstos dos, están las líneas de productos (juguetes) más rent-ables?” “Están distribuidos en las dos”, replicó el director comercial.

Sobre la organización, el consejero quizo saber: “¿Cómo está organizada el área comercial?” “Estamosorganizados por canal, tenemos un gerente de ventas con un grupo de vendedores por cada uno de los canales que atendemos.” “Y dime —agregó el consejero—, a cada equipo de ventas, ¿qué le im-porta más?, ¿cubrir la cuota de ventas definida para el canal o impulsar las líneas más rentables específicamente dentro del canal?” La respuesta fue: “En general, las dos. Pero tiene más interés en cubrir la cuota de ventas.”

LA ENFERMEDAD DE LA HISTORIAPor Armando Domínguez

DILEMAS DE CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓNDILEMAS DE CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN BUSINESSBLINK |Núm. 2 19Comenzaron las discusiones acerca de ¿cómo debería organizarse la estructura comercial?, ¿debía estar por canal?, ¿por línea de producto? También cuestionaron si cada vendedor debería enfocarse en todo tipo de productos: los de alta importancia (casi 20 SKU, poco volumen de ventas, altos márgenes), los de mediana importancia (cerca de 50 SKU, medianos volúmenes de ventas, medio margen) y los de baja importancia (más de 350 SKU, altos volúmenes, bajos márgenes).

Al respecto, el Director General preguntó: “¿Qué pasaría si nos enfocáramos en la venta de productos de alto margen y dejáramos la línea de bajo margen y alto volumen?” El director comercial rápidamente explicó que como resultado de eso era posible la penetración de la competencia en ese segmento. “¿Y eso sería malo para nosotros?”, dudó el Director General. Entonces, el director de administración intervino para explicar que financieramente no sólo no era malo, sino que haciendo las reducciones a los costos de operación de esa categoría de producto (almacenaje, inventario, distribución, etc.), la empresa obtendría un beneficio interesante. Al final de la explicación, el Director dijo: “¿Por qué decidimos continuar comercializando líneas que no aportan al margen y sí implican una gran capacidad de gestión?”

Después de dos reuniones más sobre este tema, el Director General concluyó que la respuesta no era ni la conveniencia del mercado, ni el temor a la competencia, sino que la verdadera razón de esta decisión estaba acuñada en “la enfermedad de la historia”, en el apego a lo que siempre se hace, que en esta empresa había sido crecer las ventas. Si bien durante muchos años la empresa había generado ganancias razonables con este pensamientode que “más es más”, éstos eran tiempos completamente distintos en los que “menos resulta más”, es decir, ahora debemos tener

foco estratégico en aquello con lo que capturamos valor del mercado (es decir, de lo que vendemos parte de las ganancias regresan a nosotros) y no sólo le generamos valor al mercado (con una oferta muy completa de productos que no nos producen valor a nosotros).

La decisión del consejo fue salir rápidamente de este tipo de productos y concentrarse en aquellos que generaban valor. Detrás de esta decisión, se solicitó al director comercial que la estructura comercial respondiera a la generación de valor para la empresa antes que al crecimiento de las ventas.

Este es un dilema que muchas pymes deberán resolver tarde o temprano. Si usted analiza hacia dónde está dirigido el tiempo de su fuerza de ventas, encontrará —con más frecuencia de la que se imagina— que está orientado hacia un crecimiento sin sentido más que a un crecimiento hacia las ganancias reales del negocio.

Si el área comercial continúa con el foco equivocado, es decir, concentrarse sólo en el crecimiento —por dogma—, ésta puede ser la muerte anunciada para la sustentabilidad del negocio. El foco es crecer, sí, pero sólo hacia donde se debe crecer y no hacia donde (el ego) nos hace ver y sentir bien el crecimiento.

DILEMAS DE CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

En una sesión del Consejo de Administración de una empresa de servicios especializados(en la industria de entretenimiento) el Director General presentó los resultados hasta el mes de julio comparados con el presupuesto (definido a finales del año anterior) y el mismo mes del año pasado, y colocaba como referencia el resultado anual de los dos años anteriores. La estructura financiera que presentaba era muy tradicional: un estado de resultados que mostraba ingresos, costos, gastos y una pobre utilidad de operación, y un balance general con activos, pasivos y capital, así como un estado de flujo de efectivo. En general, los resultados de la empresa reflejaban que en los últimos tres años el crecimiento se había estancado.

Después de exponer algunas de las razones por las que los resultados actuales no superaban a los del anterior, uno de los consejeros preguntó: “¿Cómo se ve la economía de escalaen el crecimiento?” (Esto es el crecimiento de los costos y gastos fijos por un lado y los variables por otro, comparados contra los ingresos.) El Director contestó que debido a la estructura contable de la empresa ese análisis no lo podía presentar. El consejero preguntó entonces: “Si se aumentan los ingresos en 50 por ciento para este año, ¿cómo afecta el capital de trabajo y la utilidad neta?” El director respondió que tendría ese análisis en la siguiente sesión (planeada para 45 días después). El consejero hizo otra pregunta: “Si se redujera el ciclo de negocio en digamos 20 días (en ese


HOUSTON...¡NOS PERDIMOS!Presupuestos inteligentesPor Armando Domínguez

DILEMAS DE CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

momento era de 55 días), ¿qué implicaciones tendría la empresa en el flujo de efectivo y en los gastos operativos o incluso en las inversiones requeridas para que esto pueda suceder?” En esa ocasión, el Director —con un tono de molestia— respondió que era obvio que la información que tenía no permitía dar respuestas a todas estas preguntas y solicitó unos minutos de receso.

Cuando reinició la sesión, el consejero explicó:

“Entonces, ¿por qué sigues presentando esta estructura de información que no sirve para las decisiones que debemos tomar aquí? Esta estructura lo único que muestra es lo que todos sabemos: ¡que estamos en problemas!, pero no nos ayuda a tomar ninguna decisión. Lo que necesitamos aquí no es una sesión de consejo que nos haga sentir que conducimos el automóvil viendo por el espejo retrovisor.Y eso es lo que estás haciendo: tratas de ayudarnos a tomar decisiones futuras coninformación estática y comparada con el pasado.

”Hoy necesitamos ‘simuladores financieros’ más que presupuestos y comparaciones con el pasado; el foco del consejo no debe estar en el resultado acumulado del año, sino en el análisis de las decisiones de los siguientes 90 días a través de una estructura de información que permita saber si la economía de escala es adecuada con el crecimiento de la empresa (análisis de costos variables), que nos permita conocer en dónde ganamos y perdemos valor para tomar decisiones (dispersión comercial), que nos permita conocer el riesgo de nuestras

Las decisiones requieren romper los esquemas tradicionales en la estructura de información que hemos usado en los últimos 30 años. Conducir la empresa mirando por el espejo retrovisor equivale a ¡tener al enemigo adentro y no afuera!

decisiones de crecer (capital de trabajo), y analizar la oportunidad de reducir ciclos de tiempo en el negocio o determinar si la capacidad de horas hombre instalada de talento en la empresa es la adecuada, etcétera.

”Y empezaríamos por analizar la situación de la proyección de los flujos de efectivo, después las decisiones de riesgo de crecimiento, el balance y finalmente las decisiones de expansión y economía de escala en el estado de resultados, y no al revés como lo estás proponiendo. De otra manera, no nos quedará otro remedio que pedir ayuda a la NASA, enviándoles el mensaje ‘Houston, los perdimos…’”


GESTIÓN DE NEGOCIOS BUSINESSBLINK |Núm. 2 22

Aclaremos la diferencia entre fans y clientes. Los primeros son quienes compran nuestros productos y servicios, pero sobre todo nos recomiendan a otros. Los segundos, sólo los adquieren y con mucha frecuencia exigen cosas adicionales para que nos sigan comprando.

En las empresas, cualquiera que sea su giro, es una realidad la tremenda competencia que tienen y la pérdida de lealtad de sus clientes. Para combatir este fenómeno, algunas organizaciones han decidido reducir el precio de sus productos, desgraciadamente sin mucho éxito a mediano plazo; otras han trabajado en la diversificación del portafolio de productos, aumentando el riesgo porque necesitan mayor capital de trabajo, y otras más contratan vendedores con mejores políticas de comisiones lo que acelera las ventas pero no el nivel de utilidades.

¿Su empresa tiene fans o solo clientes?

Fansvs.clientes Por Armando Domínguez

GESTIÓN DE NEGOCIOS BUSINESSBLINK |Núm. 2 23Son pocas las que han desarrollado una estrategia para convertir en fan a cada persona queobtenga uno de sus productos. En la industria del deporte, por ejemplo, cada persona (fan) no sólo defiende a su equipo, sino quepermanece con él por muchos años, y como enlos matrimonios: está en las buenas, en las malas y hasta que la muerte los separe… ¿será posible desarrollar esta práctica en las empresas?

Cómo hacerse de fans

Hay que acercarse a los clientes para conocer sus deseos, sus expectativas, sus motivaciones, sus aprecios, sus apegos emocionales, lo que les molesta del servicio de la empresa, etc., todo lo que sea necesario para reformular nuestro producto o servicio.

Para ejemplificar lo anterior, sabe ¿por qué en los hoteles, cuando uno va de vacaciones, la entrada es autorizada a las 15:00 y la salida a las 13:00? Este es un caso en el que podemos darnos cuenta de cómo las políticas están pensadas más en la conveniencia de la gestión interna de la empresa que en las expectativas de los clientes ¿no lo cree?

Sin embargo, existen más organizaciones de las que se imagina en las que sus políticas están creadas por intereses internos: restaurantes, cines, bancos, etc. Es necesario, empezar a dedicar parte del tiempo de los ejecutivos de primer nivel al conocimiento de sus clientes.

Una vez reunidos los datos de los clientes, deberá reformatear la oferta de valor de la empresa en términos de generar mayor valor. En esta etapa, por supuesto, es importante validar que realmente el cliente perciba mayor valor, pues estará dispuesto a pagarla.

La generación de valor que una empresa desarrolla siempre tiene dos extremos: en uno está la satisfacción y lealtad del cliente y en el otro, la ganancia para la empresa. Si este binomio no se produce, revise nuevamente la oferta y no se deje llevar por la emoción de generar muchos clientes y pocas utilidades. Un ejemplo, aunque a algunos directores no les agrada, podría ser Starbucks. Esta empresa tiene una oferta de valor al darle al cliente un “espacio para estar” y genera riqueza a través de los precios de sus bebidas, que los clientes están dispuestos a pagar.

Reflexiones directivas

La primera reflexión surge de la siguiente idea:

Los inteligentes a la calle, cerca del cliente y lejos del escritorio.

Pregunte: ¿cuánto tiempo dedica su equipo directivo a interactuar con los clientes?

El segundo pensamiento es:

¿Su empresa tiene políticas que consideran los intereses de sus clientes o están elaboradas cuidando los intereses de la gestión interna, como el caso de los hoteles?

La profecía autocumplidaGESTIÓN DE NEGOCIOS BUSINESSBLINK |Núm. 2 24

Estoy segura que puede pensar y nombrar al menos a alguna persona que creyó en usted. Puedo ser su mamá, papá, su profesor de primaria, algún jefe que tuvo, coach, pareja, etc. Esa persona, a través de lo que pensaba y creía de usted, le ayudó a tenerse confianza y le alentó a esforzarse, a creer en usted y eso lo hizo sentirse seguro y confiado para continuar y obtener más logros.

Con esto es posible entender el poder de las creencias en la realidad que tenemos y cómo también podemos ayudar a cambiar la realidad de otras personas con las creencias y expectativas que tenemos de ellas. La creencia que tiene una persona puede influir en el rendimiento de otra, esto es lo que se conoce como el Efecto Pigmalión. Este efecto –que tiene su origen en un mito griego– ha sido estudiado y documentado como en el siguiente caso.

El experimento de Rosenthal y Jacobson sobre la expectativa de los profesores

En un estudio del Dr. Rosenthal se comprobó la relación que tienen las expectativas y creencias en los resultados de los individuos. Se formó al azar un grupo de alumnos y sus nombres fueron dados a los profesores informándoles falsamente que en los cuestionarios los alumnos habían calificado como superdotados, cuando en realidad resultaron más o menos normales.

Por Ivette de Jacobis

Nada determina más nuestro nivel de éxito que lo que nosotros esperamos de nosotros mismos. Obtenemos de la vida lo que esperamos de ella.

GESTIÓN DE NEGOCIOS

Ivette de Jacobis es fundadora de la agencia de bienestar emocional Espiral Positiva y Directora General de Call Center de México.


Lo sorprendente fue que, al cabo de ocho meses, esos alumnos obtuvieron un rendimientoescolar realmente superior. ¿Qué es lo que había pasado? Pues que la expectativa de los profesores había influido en cómo se habían relacionado con sus alumnos, ellos mismos habían facilitado, “estimulado”, el aumento de ese rendimiento.

La predicción de Rosenthal probó ser correcta: al darles información de que algunos de losestudiantes eran más inteligentes que otros, sus profesores se comportaban inconscientemente de tal manera que el éxito de estos estudiantes se daba.

Las personas que tienen expectativas positivas de sus hijos, alumnos o colaboradores generan un clima socioemocional más cálido en ese grupo. Además, entregan más información, dan mejor retroalimentación sobre los resultados alcanzados y ofrecen las mejores oportunidades a ese grupo.

El fenómeno funciona en las dos direcciones pues, Rosenthal encontró que los profesores no respondían bien a los buenos resultados de los estudiantes que consideraban menos inteligentes. En sus propias palabras: “Un buen resultado inesperado tiene riesgos para el que lo alcanza”.

John Maxwell decía: “Creer lo mejor de la gente, casi siempre saca a relucir lo mejor de las personas.” La reflexión importante para mí con esto es: ¿cómo puedo convertirme en esa persona para mi equipo de trabajo, mis hijos, pareja, amigos, etc.? Y sobre todo, ¿cómo puedo yo ser eso mismo para mí? Respuesta: Cambiando mis creencias y mi forma de pensar sobre las personas y las situaciones. Y ¿cómo cambio mi forma de pensar? Respuesta: Como todo lo demás que aprendemos en la vida, con la práctica.

Cuando cambias tu forma de pensar, cambia la forma en que vives tu vida y puedes ayudar a cambiar la realidad de otras personas.


¿Eres de los directores que durante eldía subsidia el talento de los demásen la oficina resolviendo todos susretos y por las noches atiendes tusresponsabilidades de Director General?

centro

Centro de Negocios y Perfeccionamiento Directivo

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¿Por qué si un director de orquesta tiene una partitura que seguir en el concierto, un Director General no tiene como “mandato

de gestión” el institucionalizarla? Porque nadie se lo ha enseñado, porque existe la creencia generalizada de que la principal función del Director General es crecer las ventas y el tamaño de la empresa y atender todos los problemas que los demás colaboradores no puedan resolver.

Sin embargo, el verdadero valor del Director no está en la operación del negocio, sino en la construcción del mismo. Construir el negocio representa lo mismo que para un director de orquesta significa dirigir un concierto, y no ejecutar el concierto.

Así como sería imposible poder tocar todos los instrumentos al mismo tiempo en un concierto para quien lleva la batuta, para el Director General resulta inadecuado tratar de resolver todos los retos de la gestión empresarial al mismo tiempo, esto equivaldría a tocar una partitura con el título de changarrización del negocio.

Siguiendo con el simil musical, construir el negocio es determinar el diseño estratégico del concierto que tocará la empresa en su mercado,establecer el ritmo y la frecuencia de la melodía dentro de su gestión y la integración armónica de los músicos en su organigrama.

Por Centro Board Media


¿Esto significa que el Director Generalya no opera?

Volviendo al ejemplo, al igual que el director de orquesta aparece al frente en todos los conciertos, el Director General siempre debe dirigir la gestión del negocio. Su operaciónconsiste en asegurarse de que todas laspersonas de la organización estén gestionando adecuadamente y que los objetivos planeados se alcancen.

La operación del Director General está descrita en su responsabilidad:

Establecer la visión y el rumbo de la empresa, definir una estrategia para alcanzarla, integrar a un equipo ejecutivo con las competencias necesarias para ejecutar la estrategia y fomentar una cultura enfocada al resultado armónico entre los colaboradores.

Reflexión directiva

Seguramente cuando se fundó el negocio, el dueño se encargaba de todas las operaciones. Cuando el negocio creció, seguía a cargo de todos los detalles importantes. Pero después ¿qué sigue para el dueño?, convertirse en el “nudo de la organización” porque todo tiene que continuar pasando por sus manos.

Si usted es el dueño o Director General de su organización, ¿ya aprendió a ser un director de orquesta?, o es de los que piensa que operar 24 x 7 x 365 días es su función y le gusta que le digan “el todo terreno” de la empresa... ¿hasta cuándo va a empezar actuar como director?


Pensemos en esta situación: tenemos a cinco hombres con las mismas características físicas escalando una montaña, todos al mismo ritmo, así que no importaría quién va al

frente y quién atrás. Ahora cambiemos el escenario: la cadena está compuesta por cuatro hombres de la misma complexión física y el quinto eslabón es una niña de diez años. En este segundo escenario, no importa qué tanta potencia tengan los hombres y qué tan rápido puedan ir, la “potencia de la cadena” estará asociada al eslabón más frágil, que en este caso es la niña. La teoría de las restricciones nos ayuda a identificar el eslabón más débil y definir que la potencia total del “sistema” es igual a la potencia de este eslabón.

¿Cómo afecta la teoría de restricciones a las empresas?

Analicemos el funcionamiento de un restaurante. En la entrada existe una larga fila de espera para la asignación de mesa, sin embargo, desde ahí los clientes observan que hay varias mesas vacías, “¿qué pasa?” se preguntan, “¿por qué no nos dan acceso?” Es posible que la respuesta esté en la restricción que existe en la capacidad del proceso de recepción y asignación de lugares, que puede ser menor a la capacidad de limpiar mesas para dar atención a nuevos clientes. Si se contratara más personal para el proceso de recepción y asignación de mesas, quizás ahora la restricción esté en el tiempo para entregar los alimentos en la

La Teoría de Restriccionesen los negociosPor Centro Board Media

Lo que significa ver el bosque completo y no sólo el arbusto


mesa. De nuevo, podría ser que la capacidad de los meseros para atender el servicio, sea menor que la de asignar mesas. Si se contratan más meseros, entonces la restricción podría pasar a la capacidad de la cocina y se tendría que ampliar el tamaño de la misma y aún así podría ser que la restricción se traslade al tamaño del local y la cuestión de tener que contratar más metros.

En la estrategia, ¿cómo impacta la teoría de restricciones?

Cuando definimos la estrategia muchas veces se pasan por alto las posibles restricciones del sistema.

Por ejemplo, una empresa comercializadora define una nueva estrategia de ventas y desarrolla la posibilidad de poder duplicar sus ingresos abriendo un nuevo canal. Sin embargo, es posible que detecten restricciones una vez comprometido el pedido con el cliente ya sea en la capacidad de producción, de distribucióno en la capacidad financiera, en la falta de abastecimiento de materia prima por parte del proveedor, etcétera.

Cuando definamos una estrategia es necesario analizar la “cadena” que soportará su ejecución y asegurarnos que, aun el eslabón más débil, cuente con la potencia necesaria para eliminar las restricciones que pongan en riesgo el éxito de la misma. Revise en su negocio dónde están las restricciones en todo el sistema y si sus iniciativas estratégicas no están empujando la restricción hacia el siguiente eslabón sin que usted lo note.

El mejor momento para una organización es cuando se han eliminado las restricciones estratégicas, no cuando se han empujado al siguiente eslabón.


Alexander Osterwalder es un suizo doctorado en Sistemas de Información quien, a finales del 2000, creó en colaboración con el belga Yves Pigneur la teoría del Modelo de Negocios-Canvas para analizar la estrategia empresarial.

Este modelo sugiere analizar a una empresa a través de las siguientes preguntas funcionales: ¿a qué tipo de clientes les vende?, ¿qué portafolio de productos les vende?, ¿a través de quién les vende?, ¿qué capacidad de producción (o abastecimiento) tiene para venderles?, ¿en qué costos incurre para venderles?

Además contempla otra serie de preguntas estratégicas que identifican su aportación de valor a los clientes y a la propia empresa, tales como: ¿por qué les vende (por qué lo prefieren sobre otras opciones)?, ¿cómo gana dinero de esas ventas (en dónde está su negocio)? y ¿en qué riesgos incurre por la forma en que les vende?


El modelo de negocio debe estar enfocado para identificar la forma de ganar dinero y el riesgo que esto implica.



Análisis en cinco minutos de lacontinuidad de la empresa

1. ¿Por qué les vende?(Por qué lo prefieren sobre otras opciones)

Esta pregunta nos permite entender si la empresa tiene diferenciadores reales que sus clientes aprecien. En la actualidad, más negocios están perdiendo diferenciadores sustentables, sobreviven por relaciones personales de los dueños, por interés de algún cliente grande que los utiliza como maquiladores, o cualquier otra razón que no les asegura la continuidad en el tiempo. Agregue a esta pregunta dos más para profundizar en el análisis: si la empresa hoy cerrara sus puertas ¿cuánto tiempo le llevaría a sus clientes encontrar otra opción similar?, y ¿sería posible que la empresa subiera sus precios sin perder mercado? ¿O no es posible por su nivel de commoditización?

2. ¿Cómo gana dinero de esas ventas?

Más allá de resolver el tema de diferenciación, el asunto de ganar dinero se convierte como el oxígeno para el cuerpo humano, es decir, si una empresa no gana dinero, no sobrevive. Existe una confusión en el significado de ganar dinero. Muchos ejecutivos interpretan esto como generar utilidades, pero el verdadero significado está en generar flujos de efectivo remanentes a las necesidades de operación de la empresa. La teoría dicta que a mayor tamaño de gestión (mayores ventas, por ejemplo), la empresa debería de generar mayor riqueza económica.

3. ¿En qué riesgos incurre por la forma en que les vende?

Este se ha convertido en el factor más determinante por analizar en un negocio: identificar en qué tipo de riesgos incurre una empresa por la forma en la que gestiona su valor. Riesgos de “dependencia” financiera, operativa, tecnológica o del tipo de relaciones personales, sobre un ejecutivo de la empresa, o sobre un proveedor etc. En cualquier caso, la estrategia debería resolver de forma creativa el riesgo del modelo de negocio de cualquier empresa.


Muchos directores nos preguntamos: ¿hasta dónde debemos crecer el negocio? Es el momento de buscar la respuesta en el capítulo de la administración de riesgos y generación de valor para los clientes, que en el de la promoción del crecimiento y la teoría del “infinito y más allá” de aquellos directores con apego a la película Toy Story ¿no cree usted?



El reto de madurar de gerente a Director

Desaprender para aprender

Para ser un Director no basta con que en la puerta de su oficina esté el título nobiliario, es necesario que se convierta en especialista en personas más que en tareas.



¿Cuándo un ejecutivo se convierte en un Director? Cuando llega el momento en el que entiende que su labor ya no debe ser

la de resolver todos los problemas y retos operativos de la empresa, sino convertirse en el gran mentor del equipo. Es cuando comprende que, una vez establecido el rumbo, es de mayor importancia dirigir a las personas que realizan las tareas, y no supervisar las tareas que las personas realizan.

El Director es un ejecutivo que se especializa en personas más que en tareas, que tiene la habilidad de mirar en el mediano plazo más que en el corto, que puede focalizar su mandato de gestión hacia la institucionalización y no hacia el crecimiento, que tiene la capacidad de desaprender y reaprender una nueva forma de crear valor para la organización; es un ejecutivo con la capacidad de no apegarse al presente y estar abierto a diseñar el futuro que el negocio demande, que entiende que en los negocios “nada es personal” y que convive armónicamente con el conflicto.

Es el ejecutivo que lidera la generación de un concepto de valor para los clientes, que tiene su guía en la sustentabilidad más que en el rendimiento, que sólo con la experiencia del fracaso, se templa para el éxito, que trasciende positivamente en los demás y entiende que su valor está en que las cosas sucedan adecuadamente, aun sin su presencia.

Entonces, ¿cuál es el reto para que un gerente evolucione a ser Director? Respuesta: tiene que desaprender para aprender. Por naturaleza, un gerente opera, controla, se encarga de los detalles, se asegura que las cosas pasen, es especialista en la tarea, enfrenta los retos de productividad, de reducción de gasto, de aumento de capacidad instalada aún sin contar con los recursos necesarios, etc. Y para evolucionar a ser Director precisamente debe desaprender a ser gerente, nunca llegará a ser director, como a muchos les sucede.


En el número anterior de Business Blink, les platicaba sobre la lista de las marcas más poderosas en el mundo, de donde el 40 por ciento son empresas estadounidenses, debido

a la visión que estos empresarios tienen para invertir en la creación de la marca.

¿De qué forma se crea una marca poderosa?

No debe perderse de vista el objetivo principal que es hacer que nuestras marcas transciendan, pero bien posicionadas. Hay que ser coherentes entre la comunicación de la marca y las experiencias que tienen sus consumidores a través del tiempo.

¿Qué necesito para que

MI MARCA SEAPODEROSA?Por Ronald Assumpção


El primer paso para crear una marca poderosa es conocer su mercado, el producto y a su consumidor. No debemos olvidar que una marca poderosa es aquella que tiene ventaja frente a sus competidores. Para lograr esto es necesario dominar algunas técnicas basadas en conocimientos y experiencias profesionales y personales de la vida. Por ejemplo, para conocer el mercado es necesario diseñar un programa de investigación para definirlo y segmentarlo. Saber por qué la preferencia de determinada marca.


Debemos conocer el producto con un análisis de la situación: Identificar la personalidad de la marca, definir sus atributos más importantes para definir los valores de la marca que serán los mensajes comunicados a los mercados masivos o a los nichos diferenciados.

En esta etapa, es importante destacar cuáles son los valores reales de la marca y con cuáles se puede lograr un mejor share of mind en los consumidores, lo cual será el primer paso para diseñar una estrategia. Una vez que sepamos quiénes somos, dónde estamos y contra quién luchamos podremos planificar a mediano o largo plazo tomando en cuenta la disonancia de la marca y la experiencia en el tiempo.

Una efectiva aplicación de las herramientas de comunicación es clave para el éxito de la estrategia de posicionamiento de la marca. Además, debemos identificar hacia qué tipo de mercados vamos a dirigir nuestros mensajes. En la medida en que conozcamos a qué segmento queremos llegar definiremos, por ejemplo, cuál es el lenguaje más óptimo. Una investigación realizada por Kwiturn Media reveló que el 85 por ciento de los consumidores tiene preferencia por mensajes audiovisuales, esto debido a que el cerebro humano puede procesar mucho más rápido, este tipo de mensaje.

Una estrategia debe saber estimular emociones. Los consumidores adoptan marcas a partir de los estímulos enviados por los dueños de la marca. Lo anterior, tiene que ver con un trabajo creativo, enfocado hacia la forma como se relaciona el consumidor con la marca y los soportes de sus vínculos afectivos.

Ronald Assumpção es publicista y actualmente consultor independiente. Fue presidente de Ogilvy en México y en Brasil. Trabajó para marcas como American Express, Unilever, Alfa Romeo, Japan Airlines, Gatorade, Coca-Cola, Shell, Panasonic, Price Waterhouse, entre otras.


BUSINESSBLINK |Núm. 2 36GESTIÓN DE NEGOCIOS

Tener éxito en los negocios sin una estrategia sólida es como tratar de circular en el tráfico en horas pico llevando una venda en los ojos. Obviamente las posibilidades de salir sin estrés o en una pieza son muy escasas, y como prueba un dato: según datos recientes del INEGI, 75 por cierto de las pyme cierran a los dos años de existencia.

Es una estadística que da temor y que puede inhibir el surgimiento de nuevas compañías, y por tanto, reducir el impacto en el PIB. Hoy las pymes representan de 52 % del PIB nacional —comprueba la información del INEGI—, así como la mayor fuente de generación de empleo.

Para evitarlo, muchas empresas y emprendedores que han arriesgado y fundado sus negocios deben intentar romper paradigmas para no dejar que el destino los alcance. Pero, ¿cuál es el mejor camino para ellos? ¿Cómo lo pueden lograr?

A continuación, enumeró los temas más importantes en los que se centran los tropiezos y errores típicos de las pyme, con la esperanza de que los empresarios puedan identificar fácilmente sus áreas de oportunidad.

1. La estrategia del negocio es poco clara

No existe una oferta de valor, existe indefinición o nula segmentación de clientes, o simplemente no cuentan con una estrategia que responda a las actuales necesidades del mercado.

2. Cultura empresarial insipiente

Manejar el negocio como un comercio y no como una empresa es un error común que trae como consecuencia una mala estructura de personal o talentos. Por otra parte, la medición de la gestión no tiene relevancia fuera de los ingresos, tampoco se da importancia a políticas y procesos y se opera en el día a día sin una cultura de “mejores prácticas”.

7 errores que debe evitar una pyme para alcanzar el éxitoPor Esther Murow


3. Pobre o nula inteligencia del negocio

Es decir, no hace revisión de la empresa, de su entorno y la competencia para así poder identificar tendencias, modelos exitosos en otras industrias, las cuales podrían aplicar a su negocio o analizar esquemas de innovación o alianzas.

4. Administración deficiente

Las pymes carecen de controles financieros, una correcta selección de personal, no cuentan con la información precisa para la toma de decisiones y gran parte de su operación se basa en vender, vender y vender sin tomar en cuenta tiempos de producción, costos estimados y, mucho menos, la rentabilidad.

5. Talento escaso o insuficiente

Las empresas necesitan recursos humanos y talentos para cada nivel de la organización, para eso deben considerar perfiles de puestos bien definidos con responsabilidades precisas. De igual forma, se deben establecer objetivos claros, incentivos justos y los indicadores de desempeño para medir con objetividad. Esto sin dejar de lado la valoración de las aptitudes y asignar recursos para la capacitación y el desarrollo organizacional, así como contar con presupuesto para atraer talento.

Además, existen líderes que no propician la toma de decisiones y trabajo en grupo, y se respeta poco a las jerarquías cuando existen. Hay empresas con alta dependencias sobre el líder, que no le gusta el empoderamiento en los niveles medios y gran parte de las decisiones son tomadas desde el escritorio: “Hacer lo que el director quiere o cree que el cliente quiere”, no siempre funciona.

6. Falta de foco

En muchas empresas el director general o fundador está dedicado a la operación y tiene poco tiempo para pensar y planear, sin embargo, suelen hacerle al “todólogo” y “cachar” todo lo que demanda el mercado sin medir consecuencias.

7. Mala previsión financiera

La planeación del presupuesto incluye la promesa de ventas sin tomar en cuenta los riesgos inherentes del negocio para plantear escenarios posibles ante adversidades. Se vigila poco el presupuesto para ver las desviaciones y corregir a tiempo. Se dedica poco tiempo a la revisión de los números del negocio, y descuidan el análisis de flujos de capital, el retorno de inversión y la medición de impacto de las condiciones comerciales en las finanzas. En concreto, la desalineación de las iniciativas comerciales con las condiciones financieras de la empresa suelen ser la causa principal de la quiebra o por lo menos de desajustes importantes.

De estos siete errores, los empresarios deben considerar que la velocidad de cambio para los negocios —sobre todo en la era digital— es muy alta. Requiere de dinamismo, toma de decisiones acertadas, de replanteamientos de modelos y de estrategias, así como de canales de venta distintos.

La globalización y las diferentes generaciones —como la X y millenians— en un ecosistema de negocios implican cambios importantes en donde el líder es la base, pero no lo más importante. Hay que tomar en cuenta todos los puntos de vista a favor del negocio.

Si se quiere saber la ruta más segura y directa posible para llevar al éxito a la empresa, es necesario tener una estrategia de negocios efectiva, clara y compartida.


Juana Ramírez BustosFundadora y Directora General de Sohin

Adicionalmente fue ganadora del premio anual EY Entrepreneur of the Year 2015 en la categoría de “Empresa en Desarrollo” en el mes de octubre.

El pasado mes de octubre fue aceptada en como empresaEndeavor en el panel internacional realizado en Marruecos.


Usualmente, la historia que se cuenta de las personas extremadamente exitosas se enfoca en analizar su inteligencia y

de ambición. Gladwell expone que la verdadera historia del éxito es muy diferente a la que conocemos y que los dos factores en su estudio fueron las oportunidades que existieron en la época en que esas personas vivieron y las tradiciones culturales del entorno en donde se desarrollaron. Éstos tienen mucho más quever en su historia de éxito que su inteligenciay ambición.

Lleno de casos concretos con nombres y apellidos de personas con éxito en ámbitos tan diferentes como el deporte, el arte y los negocios, el autor nos lleva a entender lo que su investigación arrojó sobre aquellos factores que permiten crear oportunidades inusuales para obtener el éxito. Entre ellos destaca los siguientes:

Autor: Malcolm Gladwell© Little, Brown and Company, 2008

Reseña

El factor de las ventajasacumulativas

Este elemento tiene que ver con el efecto social que fomenta que desde pequeños les prestemos más atención a los mejores estudiantes, mejores maestros, mejores entrenadores y más horas de práctica, que a los pequeños no tan dotados de habilidades. Es decir, el factor de destacar desde temprana edad ayuda mucho en el proceso total de aquellas personas con éxito.

La palabra outlier es un término matemático que describe cuando un dato es significativamente diferente a otros dentro de una colección. Las personas outliers son las que generan una enorme distancia con otras en diferentes ámbitos y esto les provoca una mayor tendencia al éxito.

GESTIÓN DE NEGOCIOS - RESEÑAS

BUSINESSBLINK |Núm. 2 40El factor de las diez mil horasenfocado en algo

Investigadores de diferentes campos coincidieron en que se necesita practicar con esmero y dedicación un mínimo de diez mil horas (cerca de ocho años) cualquier tarea compleja para alcanzar realmente una maestría en el desempeño. Mozart, The Beatles, Serena Williams y Bill Gates son ejemplos de que independientemente de su inteligencia, dotes y deseos, estuvieron rodeados de circunstancias que les permitieron llegar a esas horas mucho antes y en mejores condiciones que cualquier otra persona de su entorno.

El factor de la inteligencia analítica sumado a la inteligencia social

¿Cuál de las dos inteligencias provoca más éxito? ¿La inteligencia analítica –personas con niveles de CI (Coeficiente Intelectual) altos– o la inteligencia social –de las personas con alto dominio de relaciones personales? El autor reflexiona sobre si los ganadores del premio Nobel en Ciencias son siempre los que tienen un CI altísimo. Lo que encontró fue que en realidad a partir de cierto nivel de CI su inteligencia social es la que les ayuda a que la sociedad se encargue de apoyarlos para desarrollar otras características que los complementan para poder generar una oportunidad excepcional.

El factor de encontrarle sentidoa lo que haces

Las personas que tienen actividades o trabajos que combinan autonomía, complejidad yrecompensa son las que manifiestan mássatisfacción y generan un fuerte sentido de vida que les provoca una determinación hacia el éxito.



El factor de las tradiciones culturales del lugarde nacimiento

Como ejemplo, presenta el efecto de la tradición cultural en estudiantes asiáticos reconocidos por ser los primeros que llegan a las bibliotecas y los últimos que las dejan por la noche. Este comportamiento es parte del legado cultural de sus padres que realizan un esfuerzo diario y sin descanso en el arrozal de aquella región donde trabajan 18 horas diarias para lograr el cultivo del grano y se pueda mantener la familia. Los estudiantes occidentales, por ejemplo, no cuentan con estas tradiciones culturales y, por ende, se encuentran en desventaja con los asiáticos.

Las preguntas de reflexión, desde el punto de vistaempresarial, podrían ser:

• ¿Les damos a nuestros colaboradores la atención necesaria, como si fueran personas brillantes o sólo los estamos sobrellevando?

• ¿Les permitimos enfocarse diez mil horas para hacerlos especialistas en las cosas que importan a la empresa o participamos en hacerlos multifuncionales mediocres?

• ¿Los preparamos en relaciones personales más que en aspectos técnicos de su área?

• ¿El propósito de la empresa contribuye a su sentido de realización personal o solamente están con nosotros mientras otra empresa les ofrece una mejor opción?

Acerca del autor:Malcom Gladwell es hijo de una psicóloga jamaicana y de un catedrático inglés de matemáticas. Nació en Inglaterra (1963) pero se desarrolló en Canadá. Es historiador. Escribe sobre temas de controversia y desigualdad social. Cuando se le preguntó la razón por la que había escrito el libro titulado Outliers en 2008, su respuesta fue la siguiente: “I found myself having with the way we explain the careers of really successful people. You know how you hear someone say of Bill Gates or some rock star or some other outlier—‘they’re really smart’ or ‘they’re really ambitious?’ Well, I know lots of people who are really smart and really ambitious, and they aren’t worth 60 billion dollars …I need to know why?”



Reseña

Cómo relacionarse con los demás

Miguel Ruiz, filósofo mexicano de origen tolteca, nos introduce a la cosmovisión que debería buscar el hombre para lograr el equilibrio personal, emocional, mental y social. Para explicarlo expone el proceso de domesticación en nuestra vida.

Desde nuestro nacimiento, los adultos que nos rodean (papá, mamá, maestros, familiares, etc.) se encargan de condicionar nuestra interpretación del mundo y así aprendemos lo que significa una mesa, un vestido y también aprendemos de ellos lo que “está bien” y lo que “está mal”, e incluso quiénes somos y cuál es nuestro lugar en el mundo (en la familia, en el trabajo, etc.). Este proceso condiciona nuestro desarrollo a través de los años y provoca que “no seamos nosotros mismos”, sino comportarnos como ellos nos enseñaron.

Con este proceso sumamos a nuestra vida dos personalidades: la de juez y la de víctima. El juez representa lo que está bien y lo que está mal, nos premia y también nos castiga. La víctima es la que sufre las exigencias de su propio juez interior. Sufrimos, nos arrepentimos, nos culpabilizamos y nos castigamos por la misma causa una y otra vez. Y como consecuencia de este juego de personalidades, el miedo se instaura en nuestra vida.

Dr. Miguel Ruiz Macías / Urano 2005



El miedo y las autoexigencias son los peores enemigos de nuestro pensamiento, y por ende, de nuestra vida. En el proceso de domesticación nos formamos una imagen mental de la perfección, lo cual no está mal como camino marcado a seguir. “El problema es que como no somos perfectos, nos rechazamos a nosotros mismos. Y el grado de rechazo depende de lo efectivas que hayan sido las personas adultas para romper nuestra integridad en nuestro proceso de domesticación.”

Con frecuencia, la domesticación gobierna nuestra vida (nuestra moral, nuestra lógica, nuestro “sentido común”) dificultándonos alcanzar lo que debería ser la naturaleza de la vida, ser felices. Por lo que el Dr. Ruiz recomienda reflexionar sobre aquellas creencias, valores y forma de interpretar aquello que parece incuestionable, que fue incorporado en este proceso y sustituirlos por otros.

Para lograr entenderse a sí mismo y entender a los demás, en primer lugar, se debe comprender que las personas tienen un complejo sistema de creencias (cosmovisión), adquirido por paradigmas de la influencia social, familiar, educacional, que nos rodea y que con frecuencia nos perturban mental y emocionalmente, creando infelicidad; en segundo lugar, debemos aprender que se puede modificar ese sistema de creencias para conseguir el anhelado equilibrio interior que lleva a la felicidad.

Para lograrlo, La filosofía tolteca nos propone vivir a través de cuatro acuerdos básicos:

1. Sé impecable con tus palabras. Las palabras son el medio a través del cual se domestica a las personas, por lo que debemos usarlas de forma apropiada y emplearlas, siempre, para permitir a cada individuo obtener lo mejor de él mismo y evitar contagiarle nuestros paradigmas, miedos y limitaciones.

2. No te tomes nada personalmente. Todas las opiniones de terceras personas, para bien o para mal, se basan en las creencias que tienen y recuerda que son sólo eso, sus opiniones, por lo cual no tienen porque influir en tu persona. Cada persona crea sus propias historias y las interpretaciones de esas historias. No dejes influenciarte por las historias de otros. Actúa con base en tu propia historia.

3. No hagas suposiciones. Nada de lo que suceda externo a ti lo tomes como personal. Trata de no asumir nada en tus relaciones con otros. No saques conclusiones precipitadamente de los acontecimientos que rodean tu vida. Busca vivir en paz y deja fluir todo a tu alrededor.

4. Realiza siempre tu máximo esfuerzo. Para triunfar en el cumplimiento de estos acuerdos necesitamos utilizar todo el poder que tenemos. De modo que, si te caes, no te juzgues. No le des a tu juez interior la satisfacción de convertirte en una víctima. Simplemente, empieza otra vez desde el principio.


¿Es posible modificar la forma de relacionarnos con los demás? Lo es si rompemos con las creencias y los dogmas que vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida. ¿Qué nos los impide? Las presiones del trabajo, nuestras creencias y paradigmas. Si te observas, encontrarás muchas excusas para sufrir y angustiarte, pero ninguna razón es válida. La felicidad en el trabajo es una elección, como también lo es el sufrimiento.


Mejoramos la calidad de vidadel Director General

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COMPROMETIDOS CON EL PLACER CEO DE GARABATOS ...

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