Conferencia cip semana de la ingeniería

Lean Manufacturing y Six Sigma en la Mejora Continua

MSc. Ing. CIP Pablo A. Molinero Durand.CAPITULO DE

INGENIERIA QUIMICA

Los líderes mundiales buscanla excelencia a través de sugente y sus procesos

¿Qué buscan las empresas hoy en día?

Sostenibilidad / Supervivencia / Resiliencia

¿Cómo?PRODUCTIVIDAD

Máximo beneficio / Mínimo uso de recursos

Costo

Plazo

CALIDAD

Lo que el cliente quiere / lo que está dispuesto a pagar

Satisfacción

Generar valor

La mejora de continua

ISO 9001:2015

3.2.1

Mejora continua

Actividad recurrente para mejorar el desempeño.

El proceso de establecer objetivos y encontrar oportunidades de mejoraes un proceso continuo a través del uso de las auditorias y susconclusiones, el análisis de los datos, la revisión por la dirección u otrosmedios , conduciendo generalmente a acciones correctivas y preventivas.

PLAN: Planificar.

DO: Hacer o implementar

CHECK: Comprobar o verificar

ACT: Revisar y mejorar

Mejora Continua

Conceptos básicos de Lean - Six Sigma

Lean Six Sigma es una combinación de herramientas poderosas: Lean y SixSigma

Reduce los desperdicios mediante la racionalización de un proceso

Reduce defectos mediante la resolución de problemas de manera efectiva

Lean acelera Six Sigma : Solucionando los problemas y mejorando los procesos más rápido y más eficientemente

“Un completo conjunto de herramientas para aumentar la velocidad y la eficacia de cualquier proceso”

Lean Manufacturing

Mejorar la productividad y calidad reduciendo el desperdicio en ellugar de trabajo.

LEAN término en inglés que significa, “esbelto”. LEANMANUFACTURING, es por tanto una fabricación “Esbelta”, sindesperdicio, sin elementos perjudiciales. Es la fabricación perfecta,sin desperdicios ni errores.

Valor agregado

1890-1926: Sakichi Toyoda desarolla el telar Type G (automático y con parada ante fallos JIDOKA)

1926: Se funda TOYODA AUTOMATIC LOOM WORKS (Kiichiro Toyoda)

1929: Se vende la patente de la Type G

1931-1932: Se desarrolla el primer automóvil de TOYOTA A1 model

1933: Se fundaToyota Motor Company

1943: 2ª guerra mundial y regresión económica en la postguerra

1946:Taiichi Ohno se incorpora a Toyota Motor Company

1951: Eiji visita FORD

1951: Taichi Ohno y Eij Toyoda comienzan con lo que hoy se conoce como TPS

1985 el International Motor Vehicle Program (IMVP) fue establecido en el M.I.T.

1990: Womack, Jones & Roos Libro “La máquina que cambió el mundo”

Principios Lean

• La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

Definir el Valor desde el punto de vista del

cliente

• Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Identificar la corriente de Valor

• Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

Crear Flujo

• Una vez hecho el flujo, ser capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

Conseguir que el cliente “tire” (PULL)

• Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Perseguir la perfección

Los 7 desperdicios o mudas

Defectos

Sobreproducción

Esperas

Transporte

Exceso de inventario

Movimiento de residuos

Exceso de procesamiento

+ No utilizar el talento

• controles de calidad deficiente, mala reparación, pobre documentación, falta de normas, procesos débiles o inexistente, incomprensión de necesidades del cliente, niveles de inventario no controlados, mal diseño y cambios de diseño no documentados

Defectos

• Producción just-in-case. Falta de claridad en las necesidades del cliente. La producción por pronósticos. Tiempos de arranque largos. Cambios de ingeniería. Automatización mal aplicadaSobreproducción

• Cargas de trabajo no balanceadas. Tiempo de inactividad no planificado. Tiempos de preparación largos. Producción por pronósticos. Insuficiente dotación de personal. Ausencias de trabajo. mala calidad de los procesos. Mala comunicaciónEsperas

• Mal layout de planta / oficina. Pasos innecesarios o excesivos en el proceso. Flujo de proceso no alineado. Sistemas diseñados pobrementeTransporte

• Sobreproducción y buffers. Sistemas de monitoreo pobres. Velocidades de producción que no coinciden. Proveedores no confiables. Tiempos de preparación largos. Necesidades de los clientes mal entendidas. Exceso de inventario

• Mal diseño de procesos y controles. Mal diseño de estación de trabajo. Herramientas y máquinas compartidas. Congestión de la estación de trabajo. Operaciones aisladas y silos. Falta de normas.Movimiento residuales

• Excesivos Informes. Autorizaciones múltiples. Reingreso y duplicidad de datos. Falta de normas. Mala comunicación. Equipo sobrediseñados. Falta de comprensión de las necesidades del cliente. Error humanoExceso de procesamiento

• Asignación de personal para tareas equivocadas. Tareas administrativas sin valor. Mala comunicación. Falta de trabajo en equipo. Administración deficiente. Formación insuficiente.+ No utilizar el talento

Ejemplos

Herramientas de Lean Manufacturing

VALUE STREAM MAPPING

5 S´s

POKA YOKE

TPM

TRABAJO ESTANDARIZADO

SMED

JIT

KANBAN

KAISEN

Algunos ejemplos de Lean

VALUE STREAM MAPPING

herramienta

gráfica de análisis

de procesos,

en la que se

representan todas

las acciones


5 S´s

desarrollar

actividades de

orden/limpieza

en el puesto de

trabajo


Procedimientos

de trabajo que

establecen el

mejor método y

secuencia de

cada proceso

TRABAJO ESTANDARIZADO


SINGLE MINUTE (NÚMERO UNITARIO DE MINUTOS)EXCHANGE (CAMBIO)DIE (MATRIZ, UTIL)

SMED


A prueba de errores

POKA YOKE


Mantenimiento Productivo Total

TPM


Justo a Tiempo (Just in Time)

JIT


Supermercados intermedios

KANBAN

Algunos ejemplos de Lean Mejora

continua

KAISEN

Six sigma

Un modo de resolver un problema eficientemente.

Una correcta aplicación de herramientas estadísticas dentro deuna metodología estructurada

La aplicación repetida de la estrategia de proyectos individualesdonde proyectos seleccionados tendrán un impacto sustancial enla "línea base"

Una pequeña historia de Six Sigma

Desarrollada por Bill Smith, Gerente deCalidad de Motorola.

La implementación comienza enMotorola en 1987.

Ayuda a Motorola a ganar el primerpremio Baldridge en 1988.

Grandes compañías en el mundoadoptaron Six Sigma

Diseño 1985 - 1992

• Motorola

• Texas Instruments

Refinamiento 1993 - 1998

• Asea Brown Bovery

Resultados 1994 - 1996

• Allied Signal

• General Electric

Herramienta competitiva 1996 – 1997

• Nokia Mobile Phones

• Bomberdier, Siebe, …

Nueva tecnología

1997 – 1998

• LockheedMartin, Sony, Crane, Polaroid, Avery, Denninson, Shimano

Sabiduría 1999 – 2001

• Las empresas ganan ventaja competitiva a través de la educación en 6σ

Bill Smith

1929 - 1993

La variación es el enemigo

Variación

Diseño inadecuado

Capacidad de proceso insuficiente

Partes inestables, materiales, elementos

La variación en un proceso

¿Qué significa Six Sigma?

Baja variabilidad: menos defectos en el proceso

Alta consistencia : productos y servicios entregados de forma fiable

Six Sigma es el nombre de un conceptoestadístico donde un proceso sólo produce3.4 defectos por millón de oportunidades(DPMO)

Metas.

¿Cómo se ve Six Sigma?

El término "seis sigma" se basa en unconcepto estadístico: los artículosdefectuosos pueden ser minimizadosmediante el mantenimiento de 6desviaciones estándar entre la media delproceso (promedio) y los límites deespecificaciones inferior y superior.

Seis sigma también es responsable de latendencia de los procesos a degradase alargo plazo. Un proceso de seis sigmapuede tolerar un "cambio" de 1,5desviaciones estándar y aún mantener un"colchón de seguridad entre la media delproceso y sus límites.

Promedio y los mejores de su clase.

Rendimiento PPMO COPQ SIGMA

99.9997 % 3.4 < 10 %

99.976 % 233 10 – 15 %

99.4 % 6 210 15 – 20 %

93 % 66 807 20 – 30 %

65 % 308 537 30 – 40 %

50 % 500 000 > 40 % 1

2

3

4

5

6

Fuente: Journal for Quality and Participation. Strategy and Planning Analysis.

Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo / unidad, WIP, los costos de inventario, defectos entregados, el índice de fallas en fasetemprana y los análisis de defectos y costos de reparación / unidad

Benchmarks de los mejores de su clase

Media de la industria

No competitivo

¿Cómo funciona Six Sigma?

Mapear el proceso

Identificar causas

Implementar y verificar la solución

Mantener la solución

Fase 1:

Medir

Fase 2:

Analizar

Fase 3:

Mejorar

Fase 4:

Controlar

M

A

I

C

Definir el problema

Fase 1:

DefinirD

Herramientas de Six Sigma

TABLAS DE DATOS

ANALISIS CAUSA EFECTO

ANALISIS DE DISPERSION

ANALISIS DE TENDENCIAS

HISTOGRAMAS

DIAGRAMAS DE PARETO

CARTAS DE CONTROL

ANOVA

DOE

Operando

RESUMIENDO

Lean se centra en minimizar el desperdicio en los procesos, productos y servicios,mientras que Six Sigma se centra en la reducción de la variabilidad y las causas delos defectos.

Juntos, Lean y Six Sigma - o Lean Six Sigma - proporcionar un amplio conjuntode métodos y herramientas que permiten a las organizaciones mejorar la calidady reducir los costos - todo para el fin último de la creación de valor continuo parala atención al cliente al

Beneficios de Lean Six -Sigma

# 1: Planificación estratégica:

• Los mejores planes estratégicos traducen la declaración de la visión en objetivos cuantificables y medibles Lean Six Sigma puede acelerar el ritmo con el que se logran esos objetivos.

# 2: Productividad:

• A medida que las organizaciones reducen los desperdicios y la variación de sus procesos, el efecto notable es el aumento en la productividad de los empleados. Esto sucede por varias razones. En primer lugar, con menos residuos y menos variación, hay menos reproceso.

• En segundo lugar, Lean Six Sigma obliga a las organizaciones a replantearse cómo se hace el trabajo, lo que aumenta la eficiencia de forma natural naturales. Departamentos que a menudo trabajan en colaboración se mueven más cerca, salas de suministro se eliminan conforme el inventario se mueve a modelos just-in-time, los procesos en papel son eliminados por métodos electrónicos más eficientes y más.

# 3: Satisfacción del empleado:

• Con el aumento de productividad de los empleados aumenta la motivación de los empleados, así como una mayor satisfacción de los empleados.

# 4: La lealtad del cliente:

• Una empresa experta en la creación de valor para el cliente, reducir defectos, reducir la variación en sus productos y servicios; las características y beneficios que ofrece una alta variedad de opciones con poco o ningún costo adicional, asi como aumenta la velocidad a la que se entregan los productos y servicios. Esa empresa, sin duda, disfrutará de la satisfacción del cliente, que se traduce igualmente alta fidelidad de los clientes.

# 5: Gestión de la Cadena de Suministro:

• Las empresas maduras en Lean Six Sigma suelen descubrir es que para mejorar continuamente los procesos, los proveedores deben finalmente integrarse en sus iniciativas de mejora de la calidad. Para reducir los desperdicios y los variación en sus procesos, sus proveedores deben reducir los residuos y la variación en sus procesos, también.

10 tips en la implantación de metodologías de mejora continua

1. Liderazgo de la dirección

2. Cultura de calidad.

3. Buscar la mejora continua y no la certificación.

4. Centrarse en los procesos, no en los documentos.

5. Establecer un plan de proyecto.

6. Integración del sistema de gestión con el sistema operativo (prestación del servicio, Producción, gestión de personas, gestión de clientes, gestión de proveedores).

7. Formación del personal implicado en la implantación.

8. El consultor solo como apoyo.

9. Destinar los recursos adecuados y suficientes (horas de dedicación, software, consultor cualificado…)

10. Metodología de implantación adecuada y métodos específicos.

Juran Roadmap Phases

Transformational Breakthroughs that must occur

Leadership & Management

Decide

OrganizationStructure

Prepare

CurrentPerformance

Launch

CorporativeCulture

Expand

Adaptability & Sustainability

Decide

Results

Time

Muchas Gracias

Preguntas?

MSc. Ing. CIP Pablo A. Molinero Durand.

Ingeniero Químico.

MSc. Ingeniería Ambiental.

Six Sigma Green Belt – Project Management

Integrated Management Systems Specialist.

e-mail: [email protected]

Cel: 979 393 454

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