Conflicto Organizacional Cap 9 ado

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Conflicto OrganizacionalCapítulo 9

Adabel Marquez Velázquez

Adaptado por Adabel Márquez Velázquez de Bacon 2007

Introducción

Robbin, 2009 señaló que en toda empresa o institución se

encuentra un recurso humano en acción, en donde cada individuo

desempaña su rol y si este no esta bien definido da paso a la

posibilidad de que surjan otros conflictos. Estudios indican que las

personas que generan conflictos son agresivas y reaccionan con

ira ante una situación de amenaza o frustración. A las ideas antes

expuestas sobre conflicto organizacional, se estarán presentando

distintos términos, conceptos y estrategias para el buen manejo de

mismo en las instituciones o empresas.

Objetivos

1. Discutirán en que consiste la naturaleza de los conflicto

en las organizaciones.

2. Mencionarán las Etapas del Proceso del Conflicto.

3. Indicarán las distintas Dinámicas del Conflicto Organizacional.

4. Explicarán las distintas estrategia para el uso de la solución de

problemas.

Definición de conflicto

No hay una definición especifica en la literatura

científica del conflicto pero hay dos cosas esenciales

en todos los conflictos:

(1) divergencia o aparente

divergencia

(2) incompatibilidad de las dos

visiones.


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Definición de conflicto

Morton Deutch (1973) sostuvo que un conflicto

existe cuando ocurre incompatibilidad de actividades.

Pero estas incompatibilidades producen un dilema la

persecución de la incompatibilidad o la aparente

incompatibilidad, la ganancia de una parte es a

expensa del otro.

Adaptado por Adabel Maáquez Velázquez de Bacon 2007

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LA NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones Burocráticas Clásicas, el

Conflicto debe ser Suprimido y Evitado.

1. Las organizaciones deben correr suave, armoniosas y

ordenadas.

2. Usar el control y la estructura de manejo de conflicto.

Desde el punto de vista de las relaciones humanas el conflicto es

visto como un fracaso en el desarrollo de normas apropiadas para

los grupos.

3. Busca alcanzar la armonía a través de grupos de trabajo

contentos que congenien.Adaptado por Adabel Marquez Velázquez de Bacon

2007

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Existen dos Conceptos Esenciales en Cualquier Conflicto

Existen dos conceptos esenciales en cualquier conflicto

Visiones divergentes

Incompatibilidad de esas visiones

La hostilidad ocurre cuando un individuo o grupo se esfuerza

activamente para alcanzar un resultado en particular impidiendo

que ocurran otros resultados preferidos por otros.

Los líderes necesitan manejar el conflicto para reducir o prevenir

la hostilidad.

Adaptado por Adabel Máquez Velázquez de Bacon 2007

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Conflicto, Diferente De Los Ataques

Dos tipos de hostilidad

No-Malévolo

Malévolo

La hostilidad malévola puede dar lugar a los ataques infames, de que pueden:

Enfocarse en la gente (no en las situaciones).

Utilizar lenguaje y términos hirientes, odiosos y cargados de animosidad.

Utilizar declaraciones dogmáticas.

Ser intransigente incluso a la luz de nueva información.

La clave para determinar el tipo de hostilidad es la motivación del grupo hostil.

Adaptado por Adabel Marquez Velázquez de Bacon 2007

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Visión Contemporáneas Del Conflicto

El conflicto es inevitable, endémico y a menudo legítimo.

Chester Barnard (1938), describió la negociación, la

tensión, y el conflicto como patrones sociales normales

en las organizaciones.

Los escasos recursos conducen a la competencia.

Los líderes necesitan manejar conflictos.


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Efectos del Conflicto Organizacional

El conflicto hostil puede dar lugar a:

1. Disminución psicológica - enajenación, apatía, e

indiferencia.

2. Disminución física - ausencia, tardanza, y renuncias.

El conflicto puede crear un espiral hacia abajo en el

bienestar de la organización (figura 9.1)

El manejo efectivo del conflicto puede conducir al bienestar

de la organización.


El conflicto Puede Crear un Espiral Hacia Abajo en el Bienestar de la Organización

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El Criterio: Funcionamiento de la organización

Lo primordial para los líderes es asegurar que el

impacto del conflicto no afecte negativamente el

funcionamiento de la organización como

sistema.

Los líderes deben determinar la cultura de la

organización y el sistema influencia- interacción.


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El criterio: Funcionamiento de la Organización (continuación)

El Manejo Participativo asume que mucha gente tiene buenas ideas

e información de calidad.

Las visiones divergentes pueden ayudar a individuos a confrontar

información previamente desconocida o ignorada.

El tratar los problemas puede dar lugar a la unificación, clarificar las

relaciones y mejorar los procedimientos para la solución de

problemas.

Mientras que, el conflicto no tratado puede estallar, seguido por

períodos largos de frustración.


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La Dinámica del Conflicto Organizacional

Louis Pondy (1976) identificó tres causas primarias del conflicto

latente:

1. Competencia por los escasos recursos.

2. Autonomía o “protección de su territorio”.

3. Divergencia de la meta (y cómo lograr la meta).

Éstos son acontecimientos naturales en las escuelas, por lo tanto el

conflicto debe ser anticipado, planeado y manejado.


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Una Visión en el Proceso de Conflicto

Kenneth Thomas (1972) identificó cuatro partes del conflicto que ocurren en

una secuencia de episodios:

1. Frustración-causado por la acción de alguien.

2. Conceptualización-definir situaciones y buscar respuestas

alternas.

3. Comportamiento-dictado por el deseo de unos de satisfacer las

preocupaciones de otros resultando en cooperación (o no), y por

un deseo propio de satisfacer sus preocupaciones dando por

resultado asertividad (o no).

Interacción de las partes.

Resultado-si es negativo, puede tener efectos a largo plazo en las inter-

relaciones y la organización.


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Una Visión Estructural Del Conflicto

Este acercamiento considera el conflicto en términos de

condiciones que influencian el comportamiento.

1. Reglas y procedimientos.

2. Predisposiciones de la personalidad.

3. Normas sociales de la organización.

Rensis Likert y Jane Gibson Likert (1976) sugirieron que

las organizaciones burocráticas carecen de la capacidad

para ocuparse de los conflicto.


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Una visión del Sistema-Abierto del Conflicto

1. Como sistemas abiertos, las escuelas interaccionan con su ambientes.

2. Los mandatos y las presiones externas pueden causar el cambio

repentino y el conflicto subsiguiente, NCLB.

3. Griffin y Rostetter (1978) hipotetizaron que dependiendo de la

disponibilidad de los recursos, las oportunidades de evitar la coerción, y

las recompensas por conformidad, la gente se comportarán con una de

las siguiente forma: resistencia, escape, conformidad, resistencia pasiva.

4. La coerción puede conducir al síndrome de conflicto-hostilidad

resistencia dentro de la organizaciones.


Etapas del Proceso del Conflicto

1. Presencia de condiciones generadoras del conflicto

2. Cognición y personalización

3. Intenciones intervienen entre las percepciones y

emociones.

4. Conflicto se hace visible

5. Los resultados: funcional o disfuncional

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Acercamientos Al Conflicto Organizacional

Orientación Ganar-Perder - las partes no ven el compromiso como

posible.

Dos consecuencias:

1. Entre las partes: la hostilidad se levanta, la esperanza de la solución se

desvanece, al igual que la búsqueda de soluciones.

2. Dentro de las partes implicadas: los miembros cierran a filas, y se espera

que los miembros guarden la línea de su parte. Las soluciones creativas

afloran con eficacia.

3. El individuo o el grupo que pierde puede rechazar a los líderes y tener

reacciones emocionales negativas duraderas por largo tiempo.


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La Contingencia Acercamiento al Conflicto

(Estrategias)

1. Este acercamiento requiere una solución basada en el diagnóstico

de la situación:

1. Si hay conflicto: las partes tienen metas incompatibles

2. Si es falta de comunicación en lugar de conflicto, las partes

pueden beneficiarse de las destrezas de comunicación.

Si existe un conflicto, entonces seleccione un método productivo de

las opciones disponibles para tratar con él.

En general, el método Ganar-ganar en cuál ambas partes ganan algo

tiende a ser el más productivo.Adaptado por Adabel Márquez Velázquez de Bacon 2007

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2. Colaboración: solución mutua del problema.

Las partes deben tener:

1. Habilidades para comunicarse y trabajar en grupos con

efectividad.

2. Actitudes que apoyen un clima de confianza para trabajar con

problemas.

3. Usar estrategias de solución de problemas efectivamente.

4. El uso de una tercera persona como consultor a veces es

provechoso.


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3. Negociar:

1. Buscar un compromisos que tiene la colaboración como un

elemento para la solución del problema.

2. Esto no es colaboración, y no conduce necesariamente a

ganar-ganar.

3. Ninguna de las dos partes gana y ninguno de las dos partes

pierde.

4. El ejemplo puede ser cuando las partes llevan un conflicto al

supervisor para su resolución.


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4. El evitar es útil cuando:

1. No es probable que el conflicto latente pueda ser

resuelto.

2. Las situaciones no son tan importantes que

requieran tiempo y recursos para trabajarlos.

3. Es efectivo un “alto el fuego”.

4. La Lucha de poder - clásica situación ganar-perder.


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La contingencia Acercamiento al Diagnóstico del Conflicto

Kenneth Thomas (1972) Modelo de conceptualización mediante la

conducta comúnmente asociada al conflicto usa dos dimensiones

del comportamiento que da forma al conflicto

a. Cooperativismo

b. Asertividad

Cinco perspectivas resultaron de este análisis:

Competencia, evitar, acomodación, compartir, y colaboración.


CooperativismoAsedertividad

Asertividad y Cooperativismo

Poco Asertivo

Poco Cooperativo

Adaptado por Adabel Marquez Velázquez de Bacon 2007

Conclusión

Finalmente las relaciones humanas están en constante

riesgos de conflictos que son inevitables. Lo importante es

identificarlos, trabajarlos con entereza, osadía y aplicar cada

conocimiento adquirido a través del estudio y la experiencia

para lograr la solución y las metas que la institución se ha

trazado.

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