CONFLICTO Y NEGOCIACIÒN - Area de Capacitación...
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CONFLICTO Y NEGOCIACIÒN Notas preparadas por Alvaro Tadeo Merino Fuente: SI DE ACUERDO! Como Negociar Sin Ceder Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton Y módulo de Conflicto y negocicaición Especialización en Adminiistración del Talento Humano Univalle- Pen State University
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CONFLICTO Y
NEGOCIACIÒN
Notas preparadas por Alvaro Tadeo MerinoFuente: SI DE ACUERDO! Como Negociar Sin Ceder Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton
Y módulo de Conflicto y negocicaición Especialización en Adminiistración del Talento Humano Univalle- Pen State University
CONFLICTOS HAY EN
TODAS PARTES
Entre amigos.
Entre compañeros de trabajo.
Entre esposos.
Entre hermanos.
Entre Padres e hijos.
Entre vecinos.
En las iglesias.
En los clubes. En todas partes....
Qué es un conflicto?
Es una forma de conducta, competitiva entre personas o
grupos.
Se da cuando dos o mas personas compiten por objetivos
o
Recursos limitados percibidos como incompatibles o
realmente
incompatibles ( Boulding, 1982)
Es necesariamente el conflicto
destructivo?
El conflicto puede provocar daño, pero también puede ser positivo
Siempre que se traduzca en promoción de la comunicación, solución
del problema y cambios positivos para las partes involucradas.
(Coser 1956, Deutsch,1973).
Causas de un conflicto o
disputa
Cinco causas centrales de un conflicto:
– Problemas de relaciones entre las personas.
– Problemas de información.
– Intereses realmente incompatibles o percibidos
como tales.
– Fuerzas estructurales.
– Problemas de valores.
Problemas de relaciones entre
las personas
Fuertes emociones negativas.
Percepciones falsas o estereotipos.
Escasa o falsa comunicación.
Conductas negativas repetitivas.
Conflictos de información
Falta de información.
Mala información.
Interpretación distinta de información.
Criterios de estimación discrepantes.
Conflictos de intereses
Cuestiones sustanciales ( dinero, tiempo)
De procedimiento.
Psicológicos ( Percepción de confianza,
juego limpio, deseo de participación, respeto)
Conflictos estructurales
Como se estructura una situación.
Definición de roles.
Condicionamientos temporales.
Relaciones geográfico-físicas.
Desigual poder- autoridad.
Control desigual de recursos.
Conflicto de valores
Creencias incompatibles o
percibidas como
incompatibles.
Qué es una negociación?
“La negociación es un medio básico de obtener lo que se
quiere de los demás. Es una comunicación en dos sentidos
diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y el otro
lado tienen ciertos intereses en común pero otros son
opuestos”
Robert Kisker, William Ury, Bruce Patton.
Qué es una negociación?
Es un esfuerzo para lograr un acuerdo sobreaspectos comunes entre dos o más partesinterdependientes, mediante un entendimientodirecto entre las partes.
Es un proceso activo para la solución de problemasque consiste en comunicar y cambiar las posicionesopuestas y diferentes con el fin de alcanzar unosintereses comunes y de llegar a un acuerdo.
Componentes y aspectos de la
negociación
Es un proceso social.
Es una situación de influencia.
Es una situación de conflicto.
Es una oportunidad para colaborar en la solución de un problema.
Implica sentimientos, emociones, necesidades básicas y miedos, así como otros aspectos positivos.
Implica sentimiento de importancia (premio) y sentimiento de incertidumbre sobre los resultados ( temores)
Está constituida de etapas y conlleva a acuerdos.
Condiciones positivas para una
negociación
Partes identificables que estén dispuestas a
participar.
Interdependencia.
Disposición a negociar.
Medios de influencia o de presión.
Acuerdos en algunos puntos o intereses.
Voluntad de acuerdo.
Imprevisibilidad del resultado.
Condiciones positivas para una
negociación
Sentimiento de urgencia y premura del tiempo.
Ausencia de obstáculos psicológicos importantes
para un acuerdo.
Las personas han de tener autoridad para decidir.
Voluntad de compromiso.
El acuerdo debe ser razonable y realizable.
Factores externos favorables al acuerdo.
Recursos para negociar.
Dos enfoques básicos de
negociación
EL COOPERATIVO.
EL ADVERSARIO O POSICIONAL
Actitudes de los negociadores
posicionales
El recurso es limitado.
El otro negociador es un contrincante duro,
se duro con él.
Ganancia para uno significa perdida para el
otro.
El objetivo es ganar lo más posible.
Las concesiones son signo de debilidad.
Existe una solución correcta, la mía.
Mantente a la ofensiva todo el tiempo.
Comportamientos característicos
de los negociadores posiciónales
Demanda alta inicial.
Poca transferencia.
Estrategia de Bluf.
Estrategia de amenazas.
Dureza con las personas y problemas.
Actitudes de los negociadores
cooperativos
No se considera el recurso como limitado.
Los intereses de todos los negociadorestienen que tender al logro de un acuerdo.
El enfoque se centra en los intereses y no enlas posiciones.
Las partes buscan normas objetivas, justassobre los que todos puedan ponerse deacuerdo.
Actitudes de los negociadores
cooperativos
Convicción de que probablemente haymúltiples soluciones satisfactorias.
Los negociadores más que contrincantes soncooperantes en la solución de los problemas.
Personas y temas están separados. Respetoa las personas, negociación firme sobreintereses.
Búsqueda de soluciones ganar-ganar.
La mediación
La mediación es una intervención
voluntaria de una tercera parte
imparcial y neutral, que no tiene el
poder de tomar decisiones, en una
disputa o una negociación, para ayudar
a las partes contendientes a alcanzar
un acuerdo mutuamente aceptable
sobre los temas en disputa.
Que hace un mediador o
conciliador?
Crea confianza.
Facilita la comunicación.
Clarifica percepciones que pudieran impedir el acuerdo.
Invierte comportamientos negativos o repetitivos.
Determina o clarifica datos necesarios para la resolución del conflicto.
Facilita el desarrollo de un proceso.
Separa posiciones de intereses y desarrolla espacios de negociación.
Qué hace un mediador o
conciliador?
Aporta medios para que las gentes puedan cambiar sus posiciones sin perder la cara.
Ayuda a que las partes desarrollen calendarios de negociación.
Atemperar las posiciones extremas que puedan conducir a las partes a un punto muerto.
Ayudar a que las partes formulen ofertas finales.
Ayudar a que las partes “vendan” los acuerdos a sus representados.
Etapas de una negociación.
Prenegociación o preparación.
Negociación formal.
Contrato.
Ejecución del contrato.
Tipos de poderes que usted y
otro pueden tener Poder del experto: Basado en la posición de
experticia, habilidad, conocimiento. Con este poderse obtiene el respeto de los demás.
Poder del referente: basado en los rasgospersonales ( a los demás les gusta esta persona).
Poder de la información:basado en la posesión o elacceso a la información considerada como valiosapor los demás. La sumisión se logra cuando la gentenecesita dicha información o quiere estaractualizado.
Tipos de poderes que usted y
otros pueden tener
Poder coercitivo: basado en el temor;se
induce a la sumisión ya que el hecho de no
hacerlo conlleva al castigo(tareas laborales
no deseadas, regaños, despidos).
Poder de conexión: basado en las
conexiones con gente importante dentro o
fuera de la empresa; la sumisión ocurre
porque otros quieren obtener favores o
evitarse verse desfavorecidos.
Tipos de poderes que usted y
otro pueden tener
Poder legítimo: basado en la posición que setenga dentro de la organización; entre más altasea la posición, generalmente mayor es el poder.La sumisión proviene de la creencia de que estapersona por derecho puede esperar que lassugerencias que hace sean observadas.
Poder de la recompensa: basado en la capacidadde ofrecer recompensas a los demás, quienescreen que la sumisión lleva a obtener resultadospositivos para ellos mismos.
Riesgos
Alto
Bajo
Intereses comunesBajo Alto
Evasor Complaciente
Comprometido
Competidor Colaborador
Estilos para manejar el conflicto
Estilo del manejo del conflicto =
Habilidad + Situación
Estilo colaborador
Dos personas piensan mas que uno...
Cuándo usarlo?
– Quiere encontrar soluciones integradoras.
– Su objetivo es aprender.
– Fusionar amplio grupo de percepciones.
– Quiere ganar compromiso por parte de los demás.
– Mejorar las relaciones.
Habilidades necesarias para
tener un estilo colaborador
Habilidad para escuchar.
No mal interpretar la confrontación.
Tomar diferentes porciones o aportes
de las partes.
Descubrir agendas ocultas de la otra
parte.
Abuso del estilo colaborador
Muy sensible al tiempo ( mucho tiempo
en cosas triviales).
Responsabilidad difusa.
Otros pueden aprovecharse de mi.
Sobrecarga de trabajo.
Subutilización del estilo
colaborador
Privarnos de ganancias mutuas.
Falta de compromiso.
Bajos niveles de usos de autoridad
Se pierde la probabilidad de innovar.
Estilo Evasor
“ Pensaré en esto mañana...”
Cuándo usarlo?
Los asuntos tienen bajo nivel de importancia.
Permitir a otros tomar iniciativa.
Para reducir tensiones al no involucrarse.
Quiere ganar tiempo.
Cuando no hay suficiente autonomía o poder.
Cuando otras personas pueden resolver el problema demanera mas efectiva
Habilidades necesarias del
evasor
Habilidad para hacerse a un lado.
Tener sentido de la prioridad.
No convertir problemas de otros en
problemas míos.
Habilidad para irse en el momento
preciso.
Abuso del estilo evasor
Ausencia de aporte.
Decisiones tomadas por defecto o por
error.
No trascendencia, pérdida de poder.
Subutilización del estilo evasor
Hostilidad.
Muchas causas.
Falta de delegación
Estilo complaciente
“ Sería un placer para mí..”
Cuándo usarlo?
Crear un buen nombre.
En un proceso para buscar la paz.
Cuando es necesario ser político.
Se da cuenta que no tiene la razón.
Preservar la armonía y evitar la ruptura
importante.
Habilidades necesarias del
estilo complaciente
Renuncia a los propios deseo,
tendencia altruista.
Diplomacia.
Obedecer ordenes.
Habilidad de dar y ceder.
Abuso del estilo complaciente
Lo perciben como alguien “ moño
verde”
Pierde la habilidad para hacer
contribuciones significativas.
Pobre influencia.
Anarquía ( Cediéndole todo a los indios
se pierde el cacique)
Subutilización del estilo
complaciente
Falta de entendimiento
Se pierde la moral porque nadie está logrando lo que se quiere.
Si nunca permitimos ser complaciente, que las cosas cambien, ignoramos las excepciones, trae como consecuencia baja moral.
Estilo del competidor
“Sólo se hace a mi estilo...”
Cuándo usarlo?
Es vital una acción rápida, decisiva.
Se están implementando decisiones impopulares.
Usted sabe que tiene toda, pero toda la razón.
Asuntos muy vitales, cruciales.
Habilidades necesarias para
tener un estilo competidor
La habilidad de argumentar, discutir, debatir.
La habilidad de usar rangos o influencias por su cargo.
Ser capaz de evaluar y ser asertivo.
Convencimiento absoluto de sus propias creencias.
Expresión clara de su posición
ABUSO DEL ESTILO
COMPETIDOR
Miedo por parte de los colaboradores.
Pocas posibilidades de aprender de los
demás.
Tendencia a cero del trabajo en equipo
SUBUTILIZACIÓN DEL ESTILO
COMPETIDOR
Pérdida de credibilidad.
Pérdida del liderazgo.
Estilo del compromiso
“ Hagamos un trato...”
Cuándo usarlo?
Importancia moderada de los asuntos a
tratar.
Existe un mismo nivel de poder en la
organización.
Se trata de buscar solución temporal.
Estamos restringidos por el tiempo.
Su objetivo es aprender
Habilidades necesarias para
tener un estilo de compromiso
Saber regatear.
Encontrar un “punto medio”.
Saber hacer concesiones.
Asegurar no estar renunciando a mas
de lo que se está cediendo.
Abuso del estilo de compromiso
Pérdida de una gran visión y metas a
largo plazo.
Pérdida de la confiabilidad.
Se duda sobre valores.
Clima de cinismo. Cultura del cinismo,
nadie confía en nadie.
Subutilización del estilo
compromiso
Confrontaciones innecesarias.
Frecuentes luchas de poder.
No saber como negociar en
forma efectiva.
Puntos a preparar para una
negociación
Analice el poder relativo de las partes.
Evalúe las relaciones futuras que desea que
exista entre las partes.
Identifique los intereses.
Cree opciones de solución.
Desarrolle alternativas de solución
negociadas.
Selecciones su mejor alternativa de
negociación.
Puntos a preparar para una
negociación
Cuestione sus presuposiciones e identifique
los puntos a los cuales debe estar atento.
Separe los temas personales de los
substanciales.
Establezca los temas que deben ser incluidos
en el acuerdo.
Planee los pasos del acuerdo.
Establezca legitimidad para sus alternativas.
Evaluando las relaciones
futuras
No existe interdependencia: restricciones mínimas para las tácticas.
Interacción continuada: restricciones para las tácticas más ofensivas.
Interpependencia vital: Esencial confianza e imparcialidad.
Analizando intereses.
Pregunte ¿Por qué ?
Pregunte ¿ Por qué no?
Por qué quiero lo que yo quiero?
Elabore una lista de consecuencias.
Caiga en cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples.
Pregúntese si esté en capacidad de luchar por sus posiciones e intereses.
Caiga en cuenta que los intereses más poderosos son las necesidades básicas del ser humano.
Analizando los intereses
Gente de “ mi parte”
que pueda estar
interesada en los
resultados.
Jefe?
Electores?
Compañeros?
Otros?
Gente de “ la otra
parte” a quienes les
pueda interesar los
resultados.
Jefe?
Electores?
Compañeros?
Otros?
Aclarando intereses
Los míos
Qué me interesa acerca de
ellos?
Los de ellos
Si estuviera en los zapatos
del otro ¿ Qué me
preocuparía?
Los de otros
¿ Cuáles son las
preocupaciones de los
otros que podrían verse
significativamente
afectadas?
Lo personal Lo personal Otra parte # 1
Los negocios Los negocios Otra parte # 2
Otros Otros Otra parte# 3
Búsqueda de interes subyacentesIntereses importantes Temas subyacentes o
básicos
( Porqué y con qué
propósitos)
Importancia relativa
( asignación de 1 a 100
puntos)
LOS MIOS
LOS DE ELLOS
Cómo crear opciones para satisfacer
intereses (Examinando los intereses descritos previamente , realizo una lista de
las posibles maneras de satisfacer los intereses de ambos)
Mis intereses Posibles opciones Los intereses del
otro
Cómo crear opciones para
llegar a un acuerdo( Estudie maneras de combinar habilidades y recursos para satisfacer
los intereses de ambas partes)
Inventario de
habilidades y recursos
Combine recursos
similares para producir
valores
Combine recursos
diferentes para
producir valores
YO
ELLOS
Teniendo en cuenta mis interes claves que
puedo hacer para satisfacerlos si no se llega
a un acuerdo?
Posibles
alternativas
Favorables Desfavorables
Seleccione y mejore su mejor
alternativa de negociación
De las alternativas ¿ En realidad, qué haría si
no se llegara a un acuerdo( su M.A.N.) ¿ Por
qué?
Qué puede hacer para mejorar su M.A.N. (
Anote los pasos concretos que seguiría para
mejorar su M.A.N., aún antes de empezar la
negociación).
Identificando alternativas a
disposición de la otra parte( teniendo en cuenta los intereses claves de la otra parte, qué podrían hacer ellos para
satisfacer los mismos si no se llega aun acuerdo?)
Posibles
alternativas
Favorables Desfavorables
Calcule la Mejor Alternativa de
Negociación para ellos(Si estuviera en los zapatos de ellos cómo podría, de manera legítima,
hacer su M.A.N. Menos atractiva)
¿ Haciéndola más difícil de
lograr?
Influenciando su percepción en
cuanto a que podría ser
insensato y costoso?
Cómo establecer la
legitimidad?
Escriba posibles estándares( precedentes,puntos de referencia, prácticas pasadas,principios aceptados, normas, leyes,decretos).
Clasifique los estándares desde el menosfavorable para usted hasta el más favorable.
Identifique otros posibles estándares querequieren ser investigados.
Explique sus decisiones de
manera atractiva.
Si tuviera que explicar el resultado de esta
negociación a alguien importante para ellos,
estaría en condiciones de convencerlos
basándose en los siguientes puntos:
– 1.
– 2.
– 3.
– 4.
– 5.
Comunicación: Cuestione sus presuposiciones
e identifique los puntos a los cuales deben
estar atentos
Mis presuposiciones
( sobre las intenciones y
percepciones de los otros)
Frases a las que uno debe
estar atento
Reformule las ideas para ayudarlos a entender
Su perspectiva
( Haga una lista de 3 a 5
propuestas que usted podría
formular para expresar
claramente sus intereses)
¿Cómo podrían
interpretarlas?
( Para cada propuesta,
haga una lista de las
posibles respuestas de la
otra persona; “ si, pero...”
Reformulación
( Vuelva a formular sus
intereses de modo que los otros
lo entiendan mejor)
Relaciones: Cómo separar los temas
personales de los temas substanciales
Temas y problemas sustanciales
(dinero,términos, fechas y
condiciones)
Temas y problemas de relaciones
( confiabilidad, aceptación mutua,
emociones etc...)
Opciones y soluciones substanciales
( tenga en cuenta las etapas de los “
intereses” y los “ opciones”)
Formas de mejorar su relación
( asegúrese de que éstas no sean
concesiones substanciales)
Prepárese a desarrollar una buena relación
de trabajo
¿Cúal podría ser la falla? ¿Qué puedo hacer...?
¿ Qué puede estar produciendo el mal entendido? ...para entender mejor?
¿Qué puede estar produciendo la falta de
confianza?
...para demostrar mi confiabilidad?
¿Qué puede estar haciendo que uno o los
dos nos sintamos presionados?
...para centrarnos en la persuasión en vez de
la coacción?
¿Qué puede estar haciendo que uno de los
dos estemos molestos?
...para equilibrar la emoción y la razón?
Qué puede estar haciendo que uno de
nosotros o ambos sintamos que nos
irrespetan?
... Para demostrar aceptación y respeto?
Identificando los temas que deben ser
incluidos en el acuerdo
El propósito global de la negociación:
____________________________________
____
El producto esperado de la
negociación__________________________
____________________________________
_________
El propósito específico de su próxima
reunión______________________________
____________________________________
________
PLANEE LOS PASOS DEL
ACUERDO
Nombre de los que firmarán el acuerdo.
Implementadores que deben ser
consultados antes de que se firme el
acuerdo.
Posibles obstáculos para la
implementación.
Manera de manejar estos obstáculos.
Fechas límites.
Qué, cuándo, dónde, cómo, con quién
etc...
EL PROCESO DE NEGOCIACION...
CREANDO UN BUEN CLIMA
Decida dónde va a negociar.
Evite los malos momentos, tales como los lunes por
la mañana y viernes por la tarde.
Agenda, refrigerio, pausas, comodidad del lugar,
iluminación.
Establezca las reglas básicas.
Mantenga el sentido del humor.
Ataque a los asuntos, no a las personas.
Si no consigue lo que quiere, planee terminar en son
de amigos o asociados.
Estableciendo reglas básicas de negociación
Estos son algunos ejemplos:
Se evitará el uso de supuestos no
justificados.
Se evitarán hipótesis, incertidumbres y
conocimientos inadecuados.
La integridad siempre será prioritaria.
El retraso no se debe emplear como una
táctica para evitar un resultado inadecuado.
La falsedad ética dudosa no se deberá
practicar.
Atributos del buen negociador
Nivel evolutivo que le permita separar a las
personas del problema.Tiene autocontrol.
Aceptable nivel de inteligencia general con
un buen desempeño en el factor de
inteligencia emocional, que le facilite el auto-
conocimiento y la empatía.
Flexibilidad.
Intuición.
Personalidad sana, con un buen nivel de
autoconfianza.
Asertivo
Atributos del buen negociador
Mantiene una actitud mental positiva.
Es creativo y mantiene la mente abierta a nuevas alternativas y soluciones.
Cree en la abundancia y en las soluciones de ganar-ganar.
Tiene hábitos sanos de vida y practica el buen humor, la relajación, el descanso oportuno, se nutre bien y se capacita permanentemente.
Escucha empáticamente.
