VENTANA DE JOHARI

LaVentana de Joharies una herramienta depsicologa cognitivacreada por los psiclogosJoseph LuftyHarry Ingham[1]las primeras letras de cuyos nombre conforman la palabra Johari para ilustrar los procesos de interaccin humana. Este modelo se utiliza generalmente engrupos de autoayuday en ejercicios corporativos dedinmica de grupoa modo deheurstica.Este modelo de anlisis ilustra el proceso de comunicacin y analiza la dinmica de las relaciones personales. Intenta explicar el flujo de informacin desde dos puntos de vista, la exposicin y larealimentacin, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes: los otros, y el yo.La teora se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que est dividido en cuatro reas cuadrantes, definidas por la informacin que se transmite.Ventana de Johari[1]Yo conozcoYo desconozco

Los dems conocenrea librerea ciega

Los dems desconocenrea ocultarea desconocida

Estos cuadrantes estn permanentemente interactuando entre s, por lo que, si se produce un cambio en un cuadrante, este afectar a todos los dems.Charles Handyllama a este concepto la casa de cuatro habitaciones de Johari.[citarequerida]La primera habitacin (rea libre) es la parte de nosotros mismos que los dems tambin ven. La nmero dos (rea ciega) lo que los otros perciben pero nosotros no. La tercera (rea oculta) es el espacio personal privado y la ltima habitacin (rea desconocida) es la parte ms misteriosa del subconsciente o del inconsciente que ni el sujeto ni su entorno logran percibir.Segn la teora, la persona en la que predomina el cuadrante libre o abierto funciona de manera ms armnica y sana, pues se muestra tal cual es, se conoce a s misma y no vive con miedo a que los dems la conozcan.ReferenciasFritzen, Silvino Jose (1987).La ventana de Johari: ejercicios de dinmica de grupo, de relaciones humanas y de sensibilizacin. Editorial SAL TERRAE. p.9.ISBN9788429307665. Consultado el 27 de noviembre de 2012.La autobiografa. Concepto, caractersticas, ejemplos

Laautobiografaes el relato de la vida de una persona escrita por ella misma.Es una obra personal ya que es el propio autor el encargado de expresar los pormenores de uno o varios aspectos de su vida. Es untipo de redaccintpicamente literario.Ejemplo de una autobiografa.

Nac en Villena, el treinta de septiembre de 1905, en la calle de La Trinidad, n. 2, tercer piso, en la misma habitacin donde hoy tengo instalado mi despacho particular. Y no es que hayamos vivido all toda la vida, sino que mi padre, en cierta ocasin tuvo una agencia de seguros en Cartagena y all vivimos desde 1914 hasta 1917 en la calle Santa Florentina, n. 11 -all naci y muri mi hermana Caridad-.

Autobiografa de Jos Mara Soler Garca.Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes.

El gnero de la autobiografa.La autobiografa pertenece a losescritos de no ficcin. Lo narrado en ella es verdico ya que se trata de la vida del autor escrita por l mismo.En la obra autobiogrfica, el escritor tiene absoluta libertad de expresar sus ideas o sentimientos. Se trata de una obra artstica de carcter sumamente personal.

Caractersticas de la autobiografa.Es posible resumir las caractersticas de la autobiografa de la siguiente manera:-Relata la vida del autor:Se trata casi de una confesin intima que realiza el autor de la obra, ya que supone narrar hechos sumamente personales que le ha tocado vivir.- El autobigrafo es autor y protagonista:Se trata de la principal caracterstica de la autobiografa. El escritor de la obra es al mismo tiempo centro de la misma porque es l quien est relatando su propia historia.-Libertad en la estructura y en el lenguaje:El autor de la obra no est sujeto a una estructura rgida al momento de escribir su autobiografa. La forma de hacerlo depende solo de l mismo.No es obligatorio seguir un determinado orden cronolgico en la narracin de los acontecimientos.En cuanto al lenguaje empleado se aplica la misma regla. Es decir, todo queda en manos del escritor. Ser l quien escoja la manera correcta de expresarse para hablar de su vida.Diferencias y semejanzas entre la autobiografa, la biografa y las memorias.Estos tres tipos de obras guardan una estrecha relacin y muchas veces pueden prestarse a confusin el distinguir el carcter de cada una. En primer lugar, hay que destacar las similitudes.

Tanto la autobiografa, como labiografay lasmemoriaspertenecen a los escritos literarios de no ficcin y narran episodios o la vida completa de una persona.Por otro lado, entre las mismas existen algunos rasgos que las distinguen unas de otras.

La diferencia entre autobiografa y biografa consiste en que, mientras que la primera es el relato de la vida del autor escrito por l mismo, en la biografa, si bien narra la vida de una persona, la misma se encuentra escrita por una tercera persona.

Un ejemplo actual de biografa lo encontramos Steve Jobs, escrita por el autor Walter Isaacson.

La distincin entre la autobiografa y la memoria es ms compleja.El Diccionario de la Real academia espaola define a lamemoriaen los siguientes trminos:

Libro o relacin escrita en que el autor narra su propia vida o acontecimientos de ella.Seguidamente, la definicin de autobiografa establece:

Vida de una persona escrita por ella misma. Teniendo en cuenta estas definiciones ambas obras son prcticamente idnticas en cuanto a sus caractersticas. Sin embargo, frecuentemente, las memorias se escriben con la intencin de hablar de una etapa o de un acontecimiento determinado de la vida del autor. La autobiografa es ms completa, ya que no abarca un periodo especfico, sino que se relata toda la vida. Cabe agregar que esto no es una regla y que siempre depender del autor de la memoria o la autobiografa hasta qu punto de su vida pretende darse a conocer en su obra.

Ejemplos de autobiografas.

Se han escrito autobiografas a lo largo de la historia. Aqu abajo se exponen unos prrafos que pertenecen a distintos autores de diversas pocas:

Yo emprendo escribir mi vida pblica -puede ser que mi amor propio acaso me alucine- con el objeto que sea til a mis paisanos, y tambin con el de ponerme a cubierto de la maledicencia; porque el nico premio a que aspiro por todos mis trabajos...

Autobiografa de Manuel Belgrano. Wikisource.

Hasta los 26 aos de su edad fue hombre dado a las vanidades del mundo y principalmente se deleitaba en ejercicio de armas con un grande y vano deseo de ganar honra....

Autobiografa de San Ignacio De Loyola. Wikiosource.

Emprendo una obra de la que no hay ejemplo y que no tendr imitadores. Quiero mostrar a mis semejantes un hombre en toda la verdad de la Naturaleza y ese hombre ser yo. Slo yo. Conozco mis sentimientos y conozco a los hombres. No soy como ninguno de cuantos he visto, y me atrevo a creer que no soy como ninguno de cuantos existen. Si no soy mejor, a lo menos soy distinto de ellos.Autobiografa de Jean-Jacques Rousseau, la cual lleva por ttulo Confesiones.

LA MATRIZ FLOR

Aqu se tratan tres (03) aspectos: una definicin de flor, el compromiso en el empleado que genera el uso de la matriz FLOR y la estrategia corporativa en relacin al anlisis FLOR:

* DEFINICIN DE FLOR

FLOR es una expresin compuesta por las siguientes palabras: Fortalezas, Logros, Oportunidades y Retos. En donde cada una de ellas es definida por Grisales J. (2010), como se manifiesta a continuacin:

a) Fortalezas: son las actividades y atributos de carcter interno de una organizacin, que le permiten apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados.

Se clasifican en:

1. Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando varias estn en capacidad de implementarla.

2. Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de competidores. sta es la que genera ventajas competitivas y desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir.3. De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los dems.

b) Logros: son las conquistas obtenidas por la empresa durante su permanencia en el mercado y que representan, en la mayora de casos, objetivos cumplidos; en otros, son xitos ganados como resultado de hechos circunstanciales.

c) Oportunidades: son eventos, hechos otendencias en el entorno de una organizacin que, en caso de ser aprovechadas oportuna y adecuadamente, contribuirn a apoyar el cumplimiento de los objetivos, metas y retos trazados.

d) Retos: son todas las metas, aspiraciones, anhelos, planes y proyectos que formula una empresa como parte de su accionar en el mercado, caracterizados por ser tanto internos (empresa), como externos (entorno). De su transformacin en logros empresariales, depende el xito de la organizacin.

Es importante resaltar que hay que tener presente las definiciones anteriores para la compresin de los siguientes aspectos que son tratados en este escrito.

* COMPROMISO EN EL EMPLEADO

La matriz FLOR es planteada como un cambio de la Matriz DOFA, que crea mayor compromiso en el empleado a la hora de su elaboracin, de su anlisis y durante la ejecucin de sus planteamientos. La primera se diferencia de la segunda, en que todos sus elementos son factores positivos que han conducido a una organizacin a un estado en particular o una posicin en el mercado dentro su visin organizacional. Por el contrario, la DOFA avista elementos negativos: Debilidades y Amenazas, los cuales dependiendo de su dimensin y riesgo, est comprobado, generan incertidumbre, reacciones y comportamientos inadecuados de desmotivacin en los trabajadores. Ahora, no se busca ocultar las falencias que toda organizacin productiva posee o ha generado en su diario trajinar; lo que se trata es de cambiar de paradigma y reconocer que las organizaciones que aprenden son aquellas que conciben sus escenariosbajo una ptica proactiva, en donde las Debilidades y Amenazas que se planteaban con la Matriz DOFA ahora se agrupan en un slo componente RETOS, los retos que con este nuevo paradigma son visualizados como internos y externos y que deben ser enfrentados por la organizacin. Aunado a lo anterior, se evidencian los logros ms importantes (alcanzados por la organizacin durante su vida institucional) para ser confirmados por todo el personal. Entendindose por ellos, los mojones conseguidos y que en algn momento dado fueron slo retos. Escenario que genera un clima de autoconfianza, respeto y compromiso de los trabajadores hacia la generacin y propuesta de iniciativas innovadoras capaces de hacer frente a los desafos que impone la globalizacin de los mercados y de la economa, los cuales no son ms que los RETOS organizacionales.

* LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y EL ANLISIS FLOR

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:* Identificar una ventaja distintiva o competitiva; algo que una empresa hace particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores.

* Hallar un nicho en el medio. Es la posicin de la empresa en un segmento de mercado compatible con la visin corporativa.

* Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance.

Aqu el anlisis FLOR est diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio (Retos y Oportunidades) y sus armas para enfrentarlas (Logros yFortalezas).

2. CMO REALIZAR EL ANLISIS FLOR?

Primeramente, es necesario realizar lo que a continuacin se conceptualiza como el Perfil de Capacidad de la Organizacin:

3.1. PERFIL DE CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN

El mismo se logra a travs de la recoleccin de datos e informacin mediante entrevistas, encuestas, lluvia o tormenta de ideas, desde dos fuentes: internas y externas. Haciendo un Anlisis Interno se examinan cinco categoras o capacidades gerenciales que son:

* Directiva* Competitiva (o de mercado)* Financiera* Tecnolgica (Produccin)* Talento Humano

Este anlisis permite determinar la posicin estratgica de una empresa en un momento dado.

Por otra parte, en el Anlisis Externo se considerarn todos los elementos de la cadena productiva, aspectos:

* Demogrficos* Culturales* Econmicos* Polticos* Institucionales

Al realizar el anlisis externo, se deben plantear las siguientes preguntas:

* En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos?* En qu reas se podran generar altos desempeos?* Cules son las barreras que impiden que un producto o servicio alcance sus metas de participacin en el mercado?

Como el listado de las competencias obtenido de las fortalezas, logros, oportunidades y retos puede ser muy largo, es necesario tener en cuenta la regla 80/20 de Wilfredo Pareto, donde por ejemplo, slo el 20% de las capacidades directivas son las verdaderamente trascendentales, responsables del 80% de la eficacia en la gestin. O para el caso deltalento humano, slo el 20% de las cualidades o capacidades encontradas son las generadoras del 80% de conductas o actitudes en el personal, condicionantes stas del clima organizacional.Lo anterior se hace para determinar lo que se conoce como los factores claves de ms alto impacto que inciden verdaderamente sobre el xito de la organizacin (FCE). El anlisis de los recursos y las predicciones de factores internos y externos constituyen una base de datos para la toma de decisiones gerenciales.

*** ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR

Una vez determinado los FCE de la organizacin, se procede a plasmar cada item en una matriz tal como se muestra a continuacin, en la figura N1, segn corresponda a uno u otro componente de la FLOR:

FIGURA N 1

ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR

* CASO FE Y ALEGRAA modo de ejemplo, se tom parte de la informacin de un estudio de la Escuela Fe y Alegra San Lus de Cuman Estado Sucre; el cual fue desarrollado considerando su visin, misin y los valores que le permiten cada vez avanzar hacia el logro de sus objetivos utilizando la matriz DOFA:

* ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DOFA (caso Fe y Alegra)En este caso y haciendo uso de la matriz tradicional cada tem se plasmara tal como lo muestra la figura N2:

FIGURA N 2

* ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR(caso Fe y Alegra)

Haciendo uso del nuevo paradigma, la matriz FLOR, cada tem se plasmara tal como lo muestra la figura N3:

FIGURA N 3* MATRIZ DE ANLISIS FLOR

Una vezplasmados los FCE en la estructura de la matriz FLOR, se deben buscar una serie de alternativas que pueden explotar la situacin, las cuales consisten en una serie de estrategias que resultan al cruzar (ver figura N 4 Y 5) los tipos de variables que suministra la estructura de la matriz FLOR.

FIGURA N 4

FIGURA N 5

* ESTRUCTURA DE LA MATRIZ FLOR DEL CASO FE Y ALEGRA

Considerando:

* Nuevamente el caso fe y alegra (ver figura N 3), y* Aplicando la matriz de anlisis FLOR, haciendo el cruce del primer tem de cada elemento de la figura N 3; Se podran, por ejemplo, establecer las estrategias indicadas en figura N 6.

FIGURA N 6

CONCLUSIONES

* La matriz FLOR es un cambio de paradigma en relacin a la matriz DOFA, la cual consiste en reconocer que las organizaciones que aprenden son aquellas que conciben sus escenarios bajo una ptica proactiva, en donde las Debilidades y Amenazas que se planteaban con la Matriz tradicional ahora se agrupan en un slo componente RETOS, los retos que son visualizados como internos y externos y que deben ser enfrentados por la organizacin. Asociado a lo anterior, se evidencian los logros ms importantes (alcanzados por la organizacin durante su vida institucional) para ser reconocidos por todo el personal. Entendindose por ellos, los hitos conseguidos y que en algn momento fueron slo retos. La primera se diferencia de la segunda, en que todos sus elementos son factores positivos (que motivan a sus trabajadores), mientras que la otra tiene dos elementos negativos: Debilidades yAmenazas (que desmotivan a sus trabajadores).

* Para efectuar el anlisis flor, primeramente, es necesario realizar lo que se conceptualiza como el Perfil de Capacidad de la Organizacin que requiere de un anlisis interno y otro externo; luego, se determina los factores claves de ms alto impacto que inciden verdaderamente sobre el xito de la organizacin; posteriormente, se plasma cada tem (FCE) en el elemento correspondiente de la estructura de a matriz FLOR; y finalmente, se hace el cruce de variables para establecer las estrategias que se correspondan para alcanzar los objetivos de la organizacin.

FUENTES CONSULTADAS

* DAVIS Fred., Gerencia estratgica. Legis Editores. Serie empresarial. Bogot- Colombia. 1989* DRUCKER, Meter E., Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y ms all. Editorial Norma, Barcelona, Bogot. 1993.

* KOONTZ H. , WEIHRICH H., Administracin. Una perspectiva global. Mc Graw Hill. 11. Edicin. Mxico. 1998 MADIA DE SOUZA, F. La sexta generacin del Marketing. Mc Graw Hill. Bogot 1995

* PORTER , Michael E., Estratgica Competitiva. Tcnica para el anlisis de los sectores industriales y de la compaa. Compaa editorial Continental S.A. de C.V., Mxico, 1980.

* SERNA G. Humberto. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin. 3R. Editores Bogot. 1997 SERNA G. Humberto. La gestin Empresarial. De la Teora a la Praxis. Legis, Bogot. 1992 SERNA, GMEZ Humberto, Gerencia Estratgica, 3R Editores, Bogot, Colombia, 7ma. Edicin, 2000. 14* http://www.slideshare.net/jo4tan/matriz-flor-5138523