Presentacin de PowerPoint

Tendencias e Impactos de los Cambios1Cambios en las OrganizacionesCETEDRecursos HumanosComercializacinProduccinFinanzasProductos o serviciosInsumosEntornoTecnolgicosEconmicosPolticos SocialesJean Servan-Schcriber

2Impactos en la Administracin

Nuevas demandasActitud ante al cambio.Flexibilidad.Asumir riesgos.Innovacin constante.CETED

3+Nueva frmula para el xitoHacer lo correcto.Hacer mejor las cosas. xitoHacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera.

CETEDEficacia (efectividad)

EficienciaTransformacinInnovacincambio

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Control de Gestin5

QU ES EL CONTROL DE GESTIN?Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organizacin de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.6

CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?Cul es su valor de mercado?Capital de los accionistas Capital financieroCapital intelectualCapital humanoCapital estructuralCapital de los clientesCapital organizativoCapital de la innovacinCapital del procesoConocimiento til que da valor a los activos y cada vez se hace ms importanteSeleccin y desarrollo del personal adecuado Vnculos o relaciones creadasImagen que tienen los clientesProcesos internos y capacidadesDesarrollo y creatividadSistemas amables7

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTINENFOQUE CLSICOENFOQUE MODERNOSURGE:Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Informacin perfecta, Eficiencia productiva y Costo GlobalDcada de los 80, por interrelacin con entorno, el cliente y el enfoque estratgicoFUNCION:Verificacin y observacinAnlisis dinmico8

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTINENFOQUE CLSICOENFOQUE MODERNOReduccin de costos y aumento de la productividadOrientado a lo interno y centrado en los resultados financierosCrear nuevas bases para la eficacia de la direccin, los hombres y los recursosApoyar lo financiero, pero nutrirse adems de otras fuentes para equilibrar la gestinMETA:VISION:9

CUL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN?Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuacin para su correcta actuacin.Participar e implicar a todos en el proceso.Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.No slo considerar instrumentos de corte econmico financiero.Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol. 10

PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTIONCONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan.FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones especficas.CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores claves para evaluar.EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir. 11

EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOSTOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuacin.ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro.RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios.PARTICIPACIN: de todos los miembros.ORIENTACIN A LA ACCIN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.12

REQUISITOS DEL PROCESOOBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS.CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.13

Cuadro de MandoIntegral14

QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?Es un proceso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgico.Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

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ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALFinanzasCmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero?Proceso internosEn qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?ClientesCmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?Formacin y CrecimientoCmo mantendremos y sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?VISIN Y ESTRA-TEGIA16

ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVAOBJETIVOSINDICADORES METAS INICIATIVAS

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LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUOMisin Por qu existimosValores fundamentalesEn qu creemosVisinQu queremos serCuadro de Mando IntegralImplementacin y enfoqueEstrategiaNuestro plan de juegoIniciativas estratgicasQu necesitamos hacerObjetivos personalesQu necesito hacer yoPlantilla motivada y preparadaProcesos efectivosClientes encantadosAccionistas satisfechosResultados estratgicos18

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALEl CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para trabajadores en todos los niveles de la organizacin.Nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas.Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo

No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.19

LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADODepende del tamao y situacin de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero habra que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.20

ORGANIZACIN Y PARTICIPANTESAunque el grado de participacin puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y su contribucin al xito.Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y tengan un amplio apoyo.La alta direccin debe dedicarse a la elaboracin de la visin y tiene que estar involucrada en todo el proceso. Tambin debe dar la ms alta prioridad y el apoyo firme de toda la organizacin.Deben participar lderes de opinin para seleccionar unos cuantos misioneros.Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que acte como representante de toda la organizacin. Debe garantizar avances, consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.21

QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin.Un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.22

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTOROEFinanzasFidelidad del ClienteClientesEntrega puntual de pedidos Calidad del procesoCiclo temporal del procesoProceso internosHabilidad de los trabajadoresFormacin y Crecimiento23

COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?Principios: 1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organizacin2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros24

PERSPECTIVA FINANCIERA

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PERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de CrecimientoINDICADORES% Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de: clientes nuevos zonas geogrficas nuevas nichos de mercado nuevos lneas productivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: clientes productos y/o servicios zonas regionales canales de distribucin

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PERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de Inversiones INDICADORESEficiencia en la utilizacin del Capital circulante: [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilizacin de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones] 27

PERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de Productividad INDICADORES% Reduccin de costes unitarios % Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, etc) 28

PERSPECTIVA FINANCIERAOptimizar el valor del accionista INDICADORESFlujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Accin Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos) Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones realizadas realmente) 29

PERSPECTIVA del CLIENTE

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PERSPECTIVA del CLIENTEVolumen de clientes INDICADORES% Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / comercal / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes va accin promocional % ingresos de nuevas zonas geogrficas

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PERSPECTIVA del CLIENTESatisfaccin INDICADORESEn general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.PRECIOBenchmarking estratgico de precios % descuentos ofertados Evolucin de los precios 32

PERSPECTIVA del CLIENTESatisfaccin INDICADORESCALIDAD% Quejas de clientes Nivel de garanta del servicio % de incidencias o defectos, ndice de error en los productos Nivel de atencin personalizada % nivel de respuesta a las quejas Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).33

PERSPECTIVA del CLIENTEFidelizacin INDICADORES% Lealtad del cliente: Recompra / Cambios en el volumen de actividad Intencin de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales % clientes que compran despus de una subida considerable de precios ndice de repeticin de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retencin del cliente 34

PERSPECTIVA del CLIENTERentabilidad X cliente INDICADORESHaciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (data-warehouse).% Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Anlisis de mrgenes brutos Clculo neto de prdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribucin Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoracin de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas 35

PERSPECTIVA del CLIENTEOptimizacin de plazo de entrega INDICADORES% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica % reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la empresa. 36

PROCESOS INTERNOSOBJETIVOS

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PROCESOS INTERNOSProcesos de innovacin INDICADORES % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un perodo de tiempo Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin realizada Margen Bruto procendente de Nuevos productos % de productos nuevos en relacin con la competencia 38

PROCESOS INTERNOSProcesos Operativos INDICADORES Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:Rendimientos varios: % de desechos % de uso de Inmovilizado % de procesos sometidos a control estadstico de procesos Nmero de reclamaciones de la clientela Ratios de defectos Devoluciones de clientes o de fases internas Coste de la actividad de inspeccin Anlisis de Tiempos de Espera Anlisis de Tiempos de Cola Anlisis de Tiempo de Inactividad

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PROCESOS INTERNOSServicio de postventa INDICADORES El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantas, la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, sealaremos:Coste de las reparaciones Tiempos de respuesta Tiempos de Servicios de asistencia tcnica

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOOBJETIVOSTECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN GESTIN ESTRATGICA - ALIANZAS COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOTecnologias informaticas y sistemasINDICADORESNivel de avance tecnolgico puestos TI / plantilla N de personas formadas en TI y SI N personas formadas en TI y SI / plantilla N de actividades automatizadas totalmente Nivel de Inversin en TI y SI Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOBases de datos estrategicasINDICADORESEstructuracin Organizacin Accesibilidad Usabilidad

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOSistemas de calidad y auditoria de sistemasINDICADORESCalidad del sistema de planificacin Nmero de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversin en auditora de sistemas Proporcin de sistemas certificados mediante ISO

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOClima organizacionalINDICADORESNivel de disfuncionalidad Grado de satisfaccin de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral N de abandonos (rotacin externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOIncentivos y retribucinINDICADORESimporte incentivos / Gastos personal Importe incentivos / N de empleados N premios-reconocimientos por ao Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribucin Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente 46

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOMotivacin y formacinINDICADORESNivel de satisfaccin global Nivel de satisfaccin con la formacin Inversin en formacin bruta Inversin en formacin / n ascensos Inversin en formacin / Gastos de personal N de sugerencias para mejoras de la organizacin N medio de horas de formacin por trabajador y ao ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado % personas con retribucin variable Rotacin externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formacin % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo

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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOGestin de Capital IntelectualINDICADORESAqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medicin del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratgicas", la idea sera medir aspectos como: Nivel de adaptacin al cambio Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa Habilidades estratgicas que generan valor aadido etc.

48Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin. Programa Integral de RRHHIncrementar los niveles de productividadPropiciar el aprendizaje organizacional Alcanzar los niveles de utilidad pretendidosReducir los CostosAumentar la productividadFinanciera Incrementar IngresosProcesos InternosAprendizaje y crecimientoEstrategia de crecimientoEstrategia de productividadMayor cuota de mercado dentro de cupetAumentar la satisfaccin de los clientesMayor cuota de mercadoAumentar la satisfaccin de los clientesNuevos Mercados y clientesInvestigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento Ofrecer servicios de mayor valor para los clientesMejores NegociosDisminuir los inventarios Inmovilizados. Incrementar los servicios de apoyo logstico. Eficiencia OperativaCertificar la gestin por las normas ISOMayor Calidad en el servicioSer una empresa segura y confiableCrear relaciones duraderas con clientes.Ser objetivo de mxima seguridad. Mxima seguridad y proteccin de la empresaClientesEjemplo de un Mapa Estratgico49