Costos de Baja Productividad

7/25/2019 Costos de Baja Productividad

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PRODUCTIVIDAD / EFICIENCIA

EL COSTO DE LABAJA PRODUCTIVIDAD EN UNA PYME

Los resultados estn inseparablemente ligados a este factor. Por lo tanto es siemprenecesario perfeccionar los mtodos en uso para incrementarla. Es impensable algn sistemaque desconozca las races operacionales de los procesos, ya sean directos a la produccin oindirectos, de estructura.

Los mtodos a utilizar han de servir para fijar rumbos y controlar su cumplimiento.

Potencial de produccin de una lnea de actividad

Generalmente una empresa cuenta con varias lneas de actividad diferenciadas por el tipo deproducto elaborado o servicio prestado. Cada una consigue distintos resultados econmicossegn su competencia en el mercado, sus costos, el segmento al que apunta y atiende, etc.

Tal potencial es la mxima capacidad de elaboracin, transformacin o prestacin trabajandoen condiciones ideales. Definida previamente como capacidad ideal instalada se la afectacon coeficientes decrementales basados en disminuciones forzosas, siendo algunas de ellas:

paradas por cambios de dimensiones, mantenimiento, puesta a punto, etc.El resultado de tal reduccin es lo que se denomina capacidad prctica instalada que seconvierte de este modo en la mxima posibilidad en trminos cuantitativos de unidadesproducidas o servicios prestados.

Las condiciones del mercado, la posicin frente a la competencia, etc. es decir, simplementeel potencial de venta, dimensiona definitivamente la produccin a lograr, pero expresado enconveniencia econmica se debe aspirar siempre a la mxima utilizacin del potencial.

A este potencial se lo mide en unidades de producto sobre unidad de tiempo, segn sunaturaleza, por ejemplo: litros / hora, metros cuadrados / minuto, viajes / da, etc.

Definicin del producto o servicio

Identificar el producto significa, en principio, conocer sus caractersticas generales externas yluego su constitucin fsica, su alcance en expresin de consumo, sus dimensiones, preciode venta y otras caractersticas distintivas.


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Capacidad de produccin

Una misma lnea puede producir diferentes bienes, por lo que debe definirse qu capacidadprctica instalada se utiliza y qu utilizacin real se hace para cada artculo diferenteproducido en esa lnea.

La diferencia entre la capacidad prctica instaladay la utilizacin realse denomina capacidadociosa. Esta calificacin explica por s que se trata de la capacidad desaprovechada y por

consiguiente bienes de uso sub utilizados qu, de todos modos, tiene su costo de ocupacin,generando en consecuencia costos mayores que el precio del producto o servicio debeabsorber como se observa ms adelante.

Tambin por ello es necesario tenerlo en cuenta en el momento de pensar en expansin ocrecimiento sin necesidad de realizar nuevas inversiones.

Balanceo de las lneas

Es comn en empresas que crecieron discontinuamente o con planes de corto o medianoplazo, que los bienes de uso, en especial mquinas, equipos y mviles, se hayan instaladosin tener en cuenta que los mismos integraran una lnea que deba proveer una velocidad,

caudal o capacidad de produccin que permitiera el avance armnico, dndose el caso queun puesto sub dimensionado con respecto a los dems, es el que marca el ritmo deproduccin. (este punto se trata en el captulo de este compendio "Teora de las Restricciones")

Este caso se denomina Restriccino cuello de botella. Es importante verificar tal cuestin,ya que todo el resto de los puestos de trabajo estn vinculados a l provocando una subutilizacin en el remanente, generando, as tambin, baja eficiencia o improductividad.


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Eficiencia y productividad

Causante de la baja competitividad a partir de altos costos (en este caso propios), laineficiencia o improductividad puede considerarse como una de las anomalas a superar.

Si se define, cantidad de productos sobre la cantidad de recursos utilizados paraproducirlos, resulta simple comprender la necesidad de apuntar siempre al mximo deeficiencia.

Pero esta eficiencia debe demandrsela tanto a la lnea de produccin como al resto de lasactividades utilizadas hasta llegar al cliente, incluyendo el tratamiento a ste ltimo.

Para la bsqueda y logro de la eficiencia del proceso productivo primario, es decir, mientrasel producto o servicio se est conformando, contamos con la asistencia de las herramientasde la ingeniera industrial desarrolladas en los siguientes fascculos mientras para lasactividades indirectas, con las tcnicas para el control de gestin (este punto se trata en elcaptulo de este compendiocostos "ABM, ABC, ABB")


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Rendimiento de tiempos Productividad fabril

Es la relacin que existe entre las operaciones realizadas o productos obtenidos en funcinde alguna unidad de tiempo.

Como es posible comprobar a travs de mltiples observaciones en un sinnmero deempresas, cada ndice obtenido tendr diferencias. Ello se da fundamentalmente enmanufacturas con fuerte participacin del operario y tiende a nivelarse a medida que lamquina toma mayor preponderancia; siendo este ltimo caso el de industrias de altacomplejidad y tecnologa moderna.

Este factor es definitorio en el resultado econmico de una produccin, por lo que debe sermateria de observacin y argumento de cualquier mtodo que se utilice para evaluarresultados y planificar.

Al efecto de generar ndices de productividaden primer lugar se hace necesario determinarlas pautas o bases (reglas de negocio) que deben cumplirse.

En caso de situarse por debajo de los valores fijados como objetivos significa que se hagastado ms para producir lo mismo o visto de otro modo se ha gastado lo mismo paraproducir menos. Vase el ejemplo que sigue


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Como queda demostrado el incumplimiento de la base estndar genera un incremento delcosto del producto o servicio elaborado o prestado a causa de no haber utilizado lacapacidad en su nivel adecuado. Es decir, se frente a un Costo Oculto Innecesario dondedeben corregirse con urgencia sus Causas Raz

En sntesis: la baja productividad eleva el costo y tomando el ejemplo puede decirse que elcosto de la improductividad ha sido de U$S 0,12 que en trminos porcentuales significa un20% mayor.

Rendimiento Productos / hora unidad operativa

Estndar a cumplir

Tiempo de ciclo de produccin: 20 horas

Productos a elaborar: 2.650

Costo hora del rea: U$S 80,00

Costo x producto std: U$S 0,60

20%

+ U$S 0,12

Real cumplido

Tiempo de ciclo de produccin: 24 horas

Productos elaborados: 2.650

Costo x producto obtenido: U$S 0,72

costo std U$S 0,60

costo real U$S O,72

Mayor cantidad de horas resulta menor rendimiento expresado en unidades / horay

por lo tanto mayor cantidad de horas resulta MAYOR COSTO POR UNIDAD DE

PRODUCTO O SERVICIO

Rendimiento PRODUCTOS / HORA: 132,5

Rendimiento PRODUCTOS / HORA: 110,4


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Sntesis

Los mtodos tradicionales de contabilidad no poseen los elementos para descubrir,diagnosticar y proporcionarle solucin a esta problemtica.

El abordaje a esta temtica se practica desde la dcada de mil novecientos ochenta y losequipos multidisciplinarios en funciones que para ello estn principalmente integrados poringenieros industriales por cuanto la ingeniera industrial posee las herramientas adecuadas

basndose, fundamentalmente, en la identificacin, diagramacin, anlisis y mejora continuade los procesos tanto primarios, como de apoyo y secundarios, es decir, en toda la cadenade valor. Estos temas se desarrollan en los siguientes fascculos.


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Desarrollo de un caso real

Nuestra experiencia real en consultora nos permite asegurar que la tcnica es aplicable entodos los casos pero con diferentes niveles de dificultad lo que hace aconsejable, al realizarestudios sobre la temtica, comenzar desde un bajo nivel de dificultad la gestin desoluciones.

Por ello hemos elegido para realizar la introduccin un caso real analizado con unaarticulacin accesible a quienes comienzan a investigar y conocer esta plataforma desoluciones

Caso frigorfico con faena de animales en pieEn el primer acpite nos apoyamos en el modelo de Cadena de Valor para nuestro anlisis

de perfil

La teora de la cadena de valor es expuesta en el fascculo 1

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica de Entrada:

Incluye las actividades relacionadas con recepcin, almacenamiento y distribucin de losinsumos necesarios, el manejo de materiales y materias primas, almacenamiento, control deinventarios, preparacin de vehculos.

La empresa se aprovisiona por medio de varios proveedores, ya sean de materia prima,materiales de trabajo, tiles, combustibles, entre otros, haciendo los pagos a los proveedoresal contado o financiando el pago por medio de convenio con el abastecedor.

En cuanto a las materias primas, stas, una vez recepcionadas, son acopiadas conformandoel stock de campo, o de lo contrario, son directamente dirigidas al sector productivo paraser faenadas y transformadas, de esta manera, en producto final.


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Operaciones:

Son todas las actividades relacionadas con la transformacin de materias primas e insumosen la forma final de productos.

Al tratarse de un matadero frigorfico, ste realiza las actividades de produccin ycomercializacin. En el rea de produccin se realiza la recepcin de materias primas,administracin de stock y la faena de los animales, los cuales son luego distribuidos por losvendedores distribuidores a los distintos clientes, formando esto parte de la comercializacin.

Las operaciones realizadas son:

Desposte de la media res en 4 partes: cuarto trasero, chuleta, costilla y paleta (cuartodelantero).

Almacenamiento del desposte en la cmara.

Logstica de Salida:

Bsicamente se trata de la distribucin fsica de los productos y de la cobranza de losmismos, siguiendo la poltica de cobro de la empresa.

Los vendedores a las vez distribuidores en los respectivos furgones provistos de cmaras defro, son los encargados de transportar y entregar los productos a los intermediarios, que son

las carniceras, supermercados u otros, para vendrselos a los consumidores finales. Previoa esto se realiza el pedido de cada cliente por va telefnica con el vendedor quien deberegistrar el pedido en la respectiva planilla.

En este proceso es muy importante la comunicacin entre las distintas reas funcionales, yaque al tomar un pedido y comprometerse a entregarlo en determinada fecha, es necesarioconocer previamente la existencia de ese stock, en cmara o en campo prximo a faenar. Esdecir, no solo afecta la existencia, sino ms bien la disponibilidad.

Aqu se denota la importancia de la comunicacin entre las reas de Produccin yComercializacin, y previo a esto la divisin de las distintas actividades dentro de laorganizacin.

Los pedidos a proveedores (mayormente comisionistas) se hacen por va telefnica.

Marketing y Venta:

Consiste en tener un medio por el cual se pueda inducir a los clientes actuales y/opotenciales a adquirir los productos de la empresa.

La empresa se da a conocer por medio de la publicidad en radios locales, como as tambinauspicios en revistas, folletos y dems, conjuntamente con la emisin de remeras, mochilas,gorros, tarjetas, calendarios y relojes artesanales que destacan a la empresa.

Adems est siendo promocionada en eventos locales de ftbol y fiestas.


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Servicios internos:

Mantenimiento

ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y DE APOYO

Las llamadas tambin actividades de soporte son las que se necesitan para que las primariasse realicen.

Se realizan actividades administrativas, entre las cuales se encuentran la compra, cobranzasy pagos, manejo de personal, contabilidad, entre otras.

Infraestructura:

Se trata en principio del lugar fsico donde funciona la empresa: planta productiva, dondeefecta el proceso productivo, adems de hectreas de campo, corrales y bretes donde seencierran y clasifican las tropas de animales bovinos prximos a la faena. Se cuenta unaoficina sita a pasos de la mencionada planta ocupada ocasionalmente por personal desupervisin.

Cuentan con un Contador externo, quien realiza los servicios de contabilidad, liquidacin deimpuestos y confeccin de recibos de sueldos, entre otras labores.

Recursos Humanos:Lo realiza el personal directivo no teniendo definida una poltica de capacitacin a supersonal.

Tecnologa:

Maquinarias y rodados para efectuar el faenado y posterior abasto, equipos de fro para suconservacin, entre otros que hacen a la actividad.

La empresa esta siendo contabilizada con el programa Tango, donde confeccionan susLibros Diarios, Balances, y Libro Mayor.

Abastecimientos:

La empresa cuenta con los servicios de agua y luz elctrica, telfono, Internet, planempresarial en telefona mvil, para su eficaz desarrollo de actividades.

Para las materias primas cumple contrataciones con comisionistas y tambin por compradirecta a los propietarios de haciendas.

La empresa cuenta con su propia hacienda desarrollada en campos de su propiedad dondese realiza invernada y cria


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Situacin planteada

Comenzamos el trabajo de la Consultora del Club Tablero de Comando

Evaluamos la Problemtica y realizamos un diagnstico inicial, del mismo surgi

Prdidas econmicas y prdidas financieras sistemticas

Comentario acerca del caso que estamos presentando:

Se trata de una Empresa mono productora, de nico proceso y bajo valor agregado conmuchos y variados clientes

En esta Empresa, la diversificacin de los productos y la demanda de los clientesgeneran costos diferenciados con desigual impacto

Casos similares al que estamos presentando hemos encontrado en Empresas productorasde pollos, aves de corral, puercos, granos, en aserraderos que fabrican madera en tablas,aglomerados (viruta prensada con algn aglutinante), blockboard, planchas de melamina(plstico moldeado con diferencia solo de textura que es tomado de fotografas) entre otras,en general empresas que producen materias primas de productos ms acabados terminados

en otra empresa. Su unidad de medida generalmente es una sola como p2, m2, m3, kg., tn.,ml., Lt.


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Esquema macro grfico del proceso

PROCESO COMN A

TODOS LOS PRODUCTOS

MATERIAPRIMA E

INSUMOS

PRODUCTOTERMINADO

Proveedores

Cliente 1

Cliente 2

Cliente n

En el caso de la carne que nos ocupa, se trata de un solo producto carne en media resmedida en kg. el proceso es el mismo para ternero, vaquilla, novillo, vaca o toro, el preciode venta distinto que depende del tipo o categora de animal que se faena, pero no haydiferencia de costo de produccin por producto, solo se presenta la diferencia de costo delanimal en pie o sea la materia prima y que es directo.

En casos de elaboracin primaria es generalmente de alto impacto el costo de compra de las

materias primas, que, agregado a la cada vez menor participacin de la mano de obra directa (por

alta tecnificacin y baja elaboracin manual) hace que se diferencie de los costos derivados de

procesos complejos y diversificados.


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En este caso existe un alto costo de almacenaje (necesario para el proceso) y distribucinpor cuanto deben utilizarse equipos con gran impacto econmico como son cmaras paraenfriado fijas y mviles (camiones refrigerados).

Entonces aqu aparece la figura del costo por zona y cliente donde tiene gran influencia ladistancia (factores de dificultad que combinan factores de volumen, tiempo de movimiento ydistancias hasta la entrega) y la ocupacin del camin (capacidad ociosa significa alto costofijo del transporte por kg.)

Y este fue el caso que debimos resolver para seis clientes de alto volumen de compra delFrigorfico; agravndose lgicamente en pocas de calor en esta zona es alto y las

disposiciones del organismo de control (funcionarios miden a la entrada de las ciudades latemperatura de la carne en gancho y no debe superar los 6)

El diagnsticolo realizamos basndonos en dos fines y sus respectivas metodologas

Conocer los costos

o De produccin

o De distribucin

Conocer los procesos y la organizacin de la planta

o Relevamiento de procesos

o Alzado de layout

Tareas que hemos realizado

Relevamiento de datos

Implementacin de mediciones, controles y registraciones

o Empleo de Excel

o Relacionamiento de Excel con sistema de gestin y contabilidad existente

Conversin de datos en informacin

Tabulaciones

Relevamiento de procesos

o De produccin

o De distribucin

Anlisis de la productividad por puesto y general


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Resultados econmicos verificados

Tal como se observa a continuacin los resultados sobre un 95% de las operaciones un 5%opera en planta (que aqu no se muestra) revelan estos guarismos para el mes estudiado:

Venta total en rutas = $ 594.120,00

Costo Operativo total = $ 100.902,8

Costo Operativo en rutas = $ 30.956,20

Costo Materias primas + Costo Operativo en rutas = $ 639.545,00

Resultado Venta Costos = $ - 45.424,80

Unidades vendidas = Kg. 152.057,8

Costo operativo para la unidad = $/Kg. 0,20

Costo total para la unidad = $/Kg. 4,20

Ingreso total para la unidad = $/Kg. 3,91

Resultado Venta Costos para la unidad = $ - 0,299

Se verifica as el alto costo operativo (fijo) licuado en baja cantidad de unidades producidas ytransportadas, donde se sub utiliza la capacidad instalada tanto de planta como de camin,es decir EXISTENCIA DE CAPACIDAD OCIOSA

Observaciones iniciales

1. Inexistencia de un sistema para el costeo adecuado de acumulacin de costos lo queimpeda la exposicin del escenario real

2. Carencia de Presupuestos

3. Carencia informacin4. Mnimo o inexistente anlisis de la informacin

5. Falta de planeamiento de compras y ventas

6. Toma de decisiones impulsivas, emocionales, carentes en general de sustento

7. Carencia de una diagramacin mnima de los procesos


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Del layout

1. Incorrecta distribucin de los puestos de trabajo que producan demoras, transportesexcesivos y cuellos de botella

2. Baja tecnologa en equipamiento en puestos claves

Del personal operativo

1. Falta de pautas claras y concretas en mtodos de trabajo donde se dependa en excesode la actitud de los operarios

1. Falta de capacitacin

2. Falta de estmulos econmicos y anmicos, clima laboral desanimado

De la compra, la planificacin y la calidad

1. La falta de planificacin en las compras generaba la compra a precios inconvenientes

2. Por la misma causa la calidad de los animales comprados originaba diferenciasperjudiciales entre la demanda de los clientes y la entrega lo que impeda el incrementode las ventas.

De los camiones con bajas ocupaciones volumtricas y mal dimensionadas

1. Una incorrecta planificacin la faena y de las zonas de venta originaba la sub utilizacinde los vehculos con la consiguiente sub absorcin de los gastos fijos de los mismos.Debe tenerse en cuenta que estos vehculos son portadores de equipos generadores defro por lo que su costo de funcionamiento es elevado.

2. Las distancias y los importes de las compras de cada cliente no respondan a un anlisisadecuado.

3. La demanda de los clientes por las razones citadas arriba no era satisfecha lo que

impeda la rectificacin necesaria.4. La relacin con el cliente estaba deteriorada por problemas de calidad en los productos

entregados


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La Solucin

a) En la gestin de informacin, mediciones y controles

1. Propusimos relevar, analizar y ordenar la gestin administrativa de rutina

2. Aconsejamos crear un rea de Administracin y Control de Gestin con herramientasy mtodos modernos y adecuados con baja burocratizacin y sistemas informticossencillos y econmicos (la mayora de las soluciones se implementaron en Excel)

3. Introducir cambios en el procesamiento de datos para lograr informacin

correctamente estructurada y confiable4. Sugerimos descomponer la gestin de cada empresa del grupo conectndola

solamente en aquellas operaciones que las vinculan

5. Implementar un modelo para la acumulacin de costos

a. Implementar el estudio del costeo por producto

b. Implementar el estudio del costo por canal de venta y cliente

6. Tambin implementar presupuestacin y control presupuestario

7. E implementar un simulador para cambio de variables y toma de decisiones en elmbito del qu pasara si.?

8. Disear e instalar un Tablero de Comando con seales de alerta mnimo paravisualizar la reaccin por los cambios introducidos

b) En la Productividad

1. Los ndices de productividad mostraban serias deficiencias operacionales por lo quesugerimos estudiar sus causas

c) En el Layout

2. Sugerimos relevar los procesos detectando varias reas para mejorar

3. Fabricar y comprar equipos con automacin adecuada4. Ampliar la capacidad de enfriado

5. Y re diagramar los procesos que quedaron bajo mejora continua con fuerte nfasis enlograr ndices de productividad adecuados


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d) Con el Personal operativo

1. Propusimos reubicarlos en funcin de sus capacidades

2. Que se los incluya en un programa de capacitacin con entrenadores contratados enlas zonas de explotacin a gran escala

3. Incorporar un programa de estmulos econmicos donde el premio percibido renefactores de mejoras en la puntualidad y presentismo, productividad, colaboracin,calidad lograda

e) De la Compra, planificacin y calidad1. Ayudamos a crear en EXCEL una herramienta simulacin, plan de ventas, plan de

compras y presupuesto - para realizar programas conteniendo cantidades y calidadesy comunicar al responsable de las compras la demanda de los clientes

2. Capacitamos en su uso al personal

3. Realizamos un plan para el acercamiento con clientes seleccionados por losresultados logrados y a lograr

f) Con los Camiones con bajas ocupaciones volumtricas y mal dimensionadas

1. Reubicamos los vehculos en las zonas segn su capacidad de carga

2. Discontinuamos un equipo de gran porte y, con el agregado de una inversin, seadquirieron tres equipos de menor capacidad que permiten una mayor flexibilidad enlas entregas

3. Sugerimos modificar las zonas de venta

4. Modificar el calendario de entregas


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La Solucin que propusimos, permiti al Frigorfico

Despus de ocho meses de implementacin de los cambios que se logrenlos siguientes resultados

1. Incremento muy importante de la Productividad

2. Al eliminarse la mayora de los cuellos de botella existentes para el resultado delnecesario incremento de la produccin, sin aumento de los costos fijos, la misma seincrement en un 46%

3. Disminuy el costo operativo en un 20%4. Se equilibr el resultado entre ventas y costo

5. Se eliminaron prdidas sistemticas

6. Como consecuencia de la eliminacin de subsidios internos del grupo mejor lasituacin para el resto de las actividades componentes

Nuevos resultados

Venta total en rutas = $ 866.209,00

Costo Operativo total = $ 80.960,0

Costo Operativo en rutas = $ 25.339,50

Costo Materias primas + Costo Operativo en rutas = $ 866.487,00

Resultado Venta Costos = $ - 278,20

Unidades vendidas = Kg. 221.405,0

Costo operativo para la unidad = $/Kg. 0,11

Costo total para la unidad = $/Kg. 3,91 Ingreso total para la unidad = $/Kg. 3,91

Resultado Venta Costos para la unidad = $ 0,00


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PANTALLA DE UNA HERRAMIENTA IMPLEMENTADA PARA EL MONITOREO PERMANENTE(DIA A DIA) DE LA VENTA

INFORMACIN PROACTIVA

En esta vista se observa una de las herramientas implementadas en Excel paraque el Director d seguimiento diario a partir de la implantacin de los cambios.

Se observa con seal verde el resultado positivo conseguido y en rojo los que se encuentranpor debajo an de los objetivos.

Esta tarea, que se efecta en forma diaria en la nueva Administracin de Gestin, demoraapenas unos minutos y permite saber si los planes de accin previstos se estn cumpliendo.

De no ser as y de inmediato, sin esperar informacin histrica, facilita realizar correcciones.

Es decir, contamos de este modo con informacin proactiva.


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PANTALLA DEL SIMULADOR PERMANENTE IMPLEMENTADO PARA LA TOMA DEDECISIONES DE LA COMPRA Y VENTA Y BASE DEL PRESUPUESTO

El mercado de esta actividad es sumamente voltil producindose cambios de variables enforma permanente, a veces da a da.

Las operaciones de compra, generalmente concretadas en forma telefnica o por Internet,son sumamente sensibles y debe estarse muy atento a los mercados. La brecha entre preciode compra y venta es muy pequea y el margen de error posible es muy bajo implicando elloque las decisiones deben tomarse en un mbito de elevada certeza.

Si adems se tiene en cuenta que, como hemos dicho ms arriba, la incidencia del costo dela materia prima en esta actividad es de alto impacto en el gasto total, las decisiones seencuentran fuertemente condicionadas.

Existe tambin la particularidad que en algunos casos debe comprarse a prdida por cuantosi no se lo hiciese bajaran la cantidad de unidades procesadas con una intervencin menorpara la dilucin de los costos fijos, resultando as un resultado an ms deficiente.

Por ello se cre una herramienta (en Excel) que permite simular tales impactos en la cual elDirector trabaja on line.


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Un ejemplo:es la situacin que se genera al recibirse una oferta telefnica paracomprar determinada materia prima

Durante el breve lapso de la llamada telefnica se carga a la variable flotante el valorofertado por el proveedor e instantneamente se visualizan los nuevos valores resultantes;mediante este mecanismo la oferta para comprar materia prima es aceptada o rechazada.

Este modelo en Excel - tambin configura la base para la diagramacin de los planes

de compras y ventas y como consecuencia de ello se confeccionan los presupuestos.


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PANTALLA DEL PROGRAMA DE COMPRAS IMPLEMENTADO

En esta herramienta se trazan las necesidades de compras para conocimiento y orientacindel responsable de las mismas.

Se lo hace por las diferentes categoras de vacunos lo que genera diferentes productos condiferentes valores y tambin diferentes clientes.

No es una planilla plana o simple por cuanto est conectada a la matriz de simulaciones semana a semana y a la vez mediante sencillas operaciones convierte unidad viva enunidad de faena basada en los diferentes rendimientos estadsticos.


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Esta herramienta proporcion al director claridad y certeza en una tarea que se realizaba sinparmetros bien definidos.

Y la tarea de compras de materia prima es sin dudas de fundamental consecuencia en lagestin.

El Plan de compras se relaciona rigurosamente con el Plan de ventas que surge de lademanda de los clientes (satisfaccin del cliente, el cliente compra lo que desea y esa es laorientacin de la empresa actual lo que produjo un fuerte crecimiento de la venta)


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Primer Tablero de Comando

Solo hay metas medidas (verde, amarillo y rojo) en la primera fase del trabajo de consultora.Las que muestran color azul an no se medan

competid. a competid. c

competid. b

zona 1-3 zona 4

zona 2 zona 5

zona 6

publicidad

N clientes

visitas post

venta

satisfacc.

Clientes

Relacin

ingreso /

venta

% de

empleados

capacitados

calidad del

servicio

quejas

productos

calificados

gestin

proveedores

costo

estructura

costo

produccin

activotrabajo

Ventas

atencin

reclamos

PROCESOSINTERNOS

APRENDIZAJEYCRECIMIENTO

Rentabil. s/

activos

Inversin

activo fijo

ECONOMICA-FINANCIE

RA

CLIENTE

S

cumplimiento

pedidos

satisfaccin

empleados

planes

incentivos

pecuniarios

costo rutas

productividad

mejoras

tecnolgicas

Volumen

produccin

costo MP

fidelizacin

costo total

Utilidad

incremto.

Ventas

precios

competitivos


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Segundo Tablero de Comando - al cabo de 18 meses

competid. a competid. c

competid. b

zona 1-3 zona 4

zona 2 zona 5

zona 6

publicidad

N clientes

visitas post

venta

satisfacc.

Clientes

Relacin

ingreso /

venta

% de

empleados

capacitados

calidad del

servicio

quejas

productos

calificados

gestin

proveedores

costo

estructura

costo

produccin

activo

trabajo

Ventas

atencin

reclamos

PROCESOSINTERNOS

APRENDIZAJEYCRECIMIENTO

Rentabil. s/

activos

Inversin

activo fijo

ECONOMICA-FI

NANCIERA

CLIENTE

S

cumplimiento

pedidos

satisfaccin

empleados

planes

incentivos

pecuniarios

costo rutas

productividad

mejoras

tecnolgicas

Volumenproduccin

costo MP

fidelizacin

costo total

Utilidad

incremto.Ventas

precios

competitivos


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Conclusin

Hoy el Frigorfico se ha re ordenado, su director General cuenta con nuevasherramientas en Excel, algunas vinculadas a los sistemas de gestin sistmicos, y una nuevametodologa para la gestin de negocios que realiza en forma impecable

Ha quedado atrs una prdida sistemtica que podra haber sido su final de no pertenecer aun grupo que solventaba con subsidios internos los errores de gestin que condujeron a esascircunstancias.

Puede estimarse en muchos perodos de similar situacin por lo que las prdidas

imposibles de calcular fueron sin duda muy grandes.

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