INTRODUCCIÓN

La utilización de los costos es una de las herramientas de dirección más importante de

que dispone la administración empresarial, es la base para la determinación de la

eficiencia del proceso de producción que se analiza, conociendo que en todo proceso de

dirección estratégica, es necesario maximizar las oportunidades y minimizar los defectos

reales y potenciales

Las entidades deben reducir al máximo los costos para de esa manera

obtener: rentabilidad, eficiencia y solvencia.

No puede existir economía, si no existen los costos. Cada entidad fabril debe conocer

cuánto le cuesta producir un producto determinado y poder tomar sus decisiones

efectivas sobre costo cada vez más reales; a medida que sean capaces de recuperar,

analizar y controlar los costos, serán capaces de hacer marchar las empresas con la

eficiencia económica necesaria.

El tema del costo de un producto, es la incógnita que todo empresario quiere conocer. Él

sabe a cuanto vende sus productos (o ha estudiado a cuánto lo venderá en un estudio de

Mercado) pero quiere, necesita saber cuánto le cuesta producirlo, porque en el fondo

necesita saber cuánto gana o cuánto pierde cada vez que vende una unidad de dicho

producto.

Las únicas empresas que no necesitan dar utilidades para existir, son las empresas del

Estado, porque están sostenidas con los impuestos que pagan todos. Pero aún estas están

cuestionadas por los contribuyentes que cada vez más, reclaman servicios eficientes y

cuentas claras

COSTOS Y PRESUPUESTO

I. CAPÍTULO 01: COSTOS

1. DEFINICIÓN DE COSTOS:

Se denomina costo a todos los desembolso relacionados con la producción,

puesto que se incorporan en los bienes producidos y quedan por lo tanto

capitalizados en los inventarios hasta tanto se vendan los productos. Estos

desembolsos están relacionados con Materiales Directos (MD), Mano de Obra

Directa (MOD) y Costos Indirectos de Fabricación (CIF)necesarios para convertir

la materia prima en productos terminados con la integración del elemento

humano (Trabajadores) y el elemento técnico (las maquinas). También podemos

afirmar que costos es aquel desembolso en se incurre directa o indirectamente en

la adquisición de un bien en su producción.

El término costo ofrece múltiples significados y hasta la fecha no se conoce una

definición que abarque todos sus aspectos. Su categoría económica se encuentra

vinculada a la teoría del valor, "Valor Costo" y a la teoría de los precios, "Precio de

costo".

El término "costo" tiene las acepciones básicas:

La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una

cosa.

Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa elegida.

El primer concepto expresa los factores técnicos de la producción y se le llama

costo de inversión, y el segundo manifiesta las posibles consecuencias económicas

y se le conoce por costo de sustitución.

2. NECESIDAD DE LLEVAR COSTOS: ¿Para qué llevar costos?

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los

siguientes:

Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer políticas de

comercialización.

Permitir la valuación de inventarios, tanto de productos terminados como de

productos en proceso.

Controlar la eficiencia de las operaciones / eficiencia fabril, es decir para controlar

si los costos que realmente están teniendo, corresponden a los costos que

tendrían que producirse trabajando eficientemente.

Estimar la utilidad de los diferentes productos. Los diferentes productos tienen

ciertos precios de venta y ciertos costos (si no se conoce el costo, no podrá

determinarse la ganancia); si se sabe, de toda la línea de productos que se maneja,

los precios de venta y los costos de los productos, se puede estimar cuáles son los

productos más rentables y cuáles son los productos menos rentables.

Facilitar la toma de decisiones empresarias

Contribuir al planeamiento, control y gestión de la empresa.

3. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS:

Los costos son una herramienta vital para la toma de decisiones. Por ello la

necesidad de conocer los diversos tipos de costos a fin de darle el peso

indispensable y útil según el enfoque que le da cada empresa.

a) POR LA FUNCIÓN

COSTOS DE PRODUCCIÓN.- Son los que se generan en el proceso de

transformar las materias primas, se integra por sus tres elementos de

producción: materia prima directa, mano de obra directa y costos

indirectos de fabricación.

COSTOS DE DISTRIBUCIÓN.- Se produce en el área que se encarga de

llevar los productos terminados desde la empresa hasta los consumidores,

(sueldos y prestaciones de los trabajadores del departamento de ventas,

comisiones a vendedores, publicidad, etc.

COSTOS ADMINISTRATIVOS.- Se producen en el área administrativa,

relacionados con la dirección y manejo de las diversas operaciones

generales de la empresa, (sueldos y prestaciones del director general, del

personal de finanzas, tesorería, de contabilidad, etc.)

b) POR SU IDENTIFICACIÓN

COSTOS DIRECTOS.- Son los que se pueden identificar o cuantificar

plenamente con los productos o en las áreas específicas (las materias

primas directas y la mano de obra directa).

COSTOS INDIRECTOS.- Son los que no se pueden identificar o

cuantificar con exactitud con los productos o las áreas

específicas (materia prima directa, mano de obra indirecta,

depreciaciones, combustibles y lubricantes, energía eléctrica, etc.

c) POR EL PERÍODO EN QUE SE LLEVAN A LOS

RESULTADOS

COSTOS INVENTARIABLES (Costos).- Estos costos están relacionados con la

producción, se incorporan a los inventarios de materias primas, producción

en proceso y productos terminados , los cuales serán reflejados como

activo del balance general. Los costos del producto se refleja en el estado

de resultado.

COSTOS NO INVENTARIABLES (GASTOS): estos costos se

identifican con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados,

estos gastos se relacionan con la función operativa y se reflejan en el

estado de resultados en el período en que se incurren.

COSTOS FIJOS.- Son costos que permanecen constantes durante el período

determinado, independientemente de los cambios registrados en el

volumen de operaciones realizadas (materia prima indirecta, mano de

obra indirecta, depreciaciones cuando el método que se aplica es

fijo, sueldos a los vendedores, etc.)

COSTOS VARIABLES.- Son costos cuya magnitud cambia en razón directa

del volumen de las operaciones realizadas (materia prima directa,

mano de obra directa, depreciaciones cuando el método aplicado no es

fijo, comisiones a los vendedores, etc.)

COSTOS SEMIFIJOS, SEMIVARIABLES O MIXTOS.- Son costos que tiene

elementos fijos como variables, como la energía eléctrica que siempre

hay un costo fijo aunque no haya producción, y a medida que se

incrementa la producción sus costos se incrementan, sueldos comisiones

de los vendedores en la mayoría de los casos se les asigna un sueldo base

hasta la venta de un número determinado de unidades, una vez que se

ha logrado dicho número , por las siguientes ventas futuras se pagan un

porcentaje específico.

d) POR EL MOMENTO EN QUE SE DETERMINAN LOS COSTOS

COSTOS HISTÓRICOS.- Los costos se determinan con posterioridad a la

conclusión del período de costos.

COSTOS PREDETERMINADOS.- Estos costos se determinan

anticipadamente a la conclusión del período de costos o durante el

transcurso del mismo período (costos estimados y costos estándar).

COSTOS ESTIMADOS.- Son los costos que se predeterminan antes de que

ocurran, para predeterminarlos se toma como base los costos históricos,

según la empresa lo que puede costar un producto.

COSTO ESTÁNDAR.- Son costos predeterminados cuidadosamente que

según la empresa debe costar un producto o la operación de un proceso

durante un período de costos, toma como base ciertas condiciones de

eficiencia, condiciones económicas y otros factores propios de la misma.

e) POR SU FORMA O COSTO TOTAL

COSTO PRIMO.- Son costos incurridos cuantificables e identificables con

facilidad en la elaboración de los productos, los componen la materia

prima directa y la mano de obra directa.

COSTO DE CONVERSIÓN.- Es la sumatoria de los costos de la mano de

obra directa y los costos indirectos de fabricación incurridos en el proceso

de transformación o convertir la materia prima directa en un producto

terminado.

f) POR LA FUNCIÓN EN LA RELEVANCIA QUE TIENEN EN LA TOMA DE DECISIONES

COSTOS RELEVANTES.- Son los costos que pueden ser incluidos por una decisión

por una decisión. Son costos esperados que difieren entre cursos

alternativos de acción. Es todo costo pertinente a la decisión que se va a tomar, o

sea todo costo que es útil y necesario para tomar una decisión sobre la base de

varias alternativas. Por lo tanto es el costo del cual no se puede prescindir a la

hora de tomar la decisión.

También son los costos que pueden evitarse o eliminarse como consecuencia de la

elección entre dos o más alternativas. En resumen podemos decir que todos los

costos son relevantes, con excepción de aquellos costos que incurren en forma

definitiva, llamados también costos extinguidos y los costos futuros que no

difieren entre varias alternativas de costos.

COSTOS NO RELEVANTES.- Llamados también costos sumergidos,

independientemente de la decisión que se tome, el resultado o

comportamiento del costo será el mismo por lo que en el momento de tomar o

analizar la decisión da lo mismo considerarlo o no. Todo costo estimado no sufrirá

variación alguna cuales quiera sea la alternativa que se escoja.

4. ELEMENTOS DEL COSTO

a) MATERIALES DIRECTOS (MD): Los MD o MP son aquellos insumos

necesarios en la producción de un bien y que pueden cuantificarse

plenamente con una unidad de producto, también podemos decir que son

aquellos que se identifican con el producto terminado. Ejemplo la madera,

tela o cuero en la fabricación de muebles.

b) MANO DE OBRA DIRECTA (MOD): Comprende los salarios de obreros u

operarios las prestaciones sociales, y aportes patronales de las personas que

intervienen con su acción directa en la fabricación de los productos, bien sea

manualmente o accionando las maquinas que transforman las materias

primas en productos terminados. Estos desembolsos constituyen el segundo

elemento esencial del costo total del producto terminado.

c) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (CIF): Los CIF son aquellas

erogaciones necesarias para la fabricación (transformación de los materiales

o insumos en productos terminados), como Materiales indirectos (MI) y

Mano de obra indirecta (MOI) que no pueden identificarse plenamente con

una unidad de producción, como por ejemplo: MI: materiales o insumos

como pegantes, tachuelas, en general, materiales acerca de los cuales no es

fácil o no es práctico conocer la cantidad exacta del mismo dentro del

artículo, bien o producto, o que en caso contrario, su costo tiene muy poca

participación dentro del costo total del producto; MOI: los salarios de los

jefes de departamento y el personal del área productiva, los salarios de los

supervisores; Por otra parte, el tercer componente de los CIF son los

llamados gastos generales de fabricación, como son los gastos de

mantenimiento, lubricantes, repuestos menores, etc., la vigilancia de la

planta de producción, los seguros de las maquinarias, las depreciaciones de

los equipos, el alquiler de la planta de producción (es el edificio en donde

está instalada la capacidad de producción, representada por máquinas,

equipos y personal), los servicios públicos, el impuesto predial (en lo que

corresponde únicamente al área de producción), etc. Todos estos son los

que se conoce como el tercer elemento del costo.

II. CAPÍTULO 02: PRESUPUESTO:

1. PROCESO PRESUPUESTARIO:

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los

presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el

establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,

puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al

que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización,

proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos,

o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia.

El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado

de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que

posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe

destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por

un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara

y coherente, a través de la que se fijara todo el proceso de asignación y delimitación de

responsabilidades.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del

tipo de organización de que se trate, pero se puede afirmar que consiste en un proceso

secuencial integrado por las siguientes etapas:

a) Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la

preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica,

es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales,

para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es

debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de

actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la

empresa fijadas a largo plazo.

b) Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las líneas directrices

recibidas, y previamente acordadas o aceptadas, cada responsable de área

elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben

emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Es conviene que al

preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen

distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan

producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a

configurar dichos planes.

c) Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo

hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los

niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos

aceptados en los niveles anteriores. Se deben realizar distintas simulaciones de

escenarios y presentar y negociar la alternativa más conveniente en forma

consensuada

d) Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir las

modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas

áreas.

e) Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general,

de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar

los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los

resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

f) Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el

presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución

de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con

las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones

desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo

contexto.

2. LAS TECNICAS DE PRESUPUESTACION.

Cuatro son las técnicas básicas de confección de presupuestos:

El Presupuesto Rígido.

El Presupuesto Flexible.

El Presupuesto por Programas.

El Presupuesto Base Cero.

a) EL PRESUPUESTO RIGIDO.

Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o producción.

Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en las anteriores

variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el mismo, sin que se

produzcan fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida de costes y gastos presenta

oscilaciones importantes.

El presupuesto fijo se diseña para un único volumen de producción o de actividad.

b) EL PRESUPUESTO FLEXIBLE.

Supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos

correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados éstos

como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como determinados

volúmenes de producción. Este tipo de presupuestos permite establecer comparaciones

entre las realizaciones y las previsiones, en función del nivel de actividad alcanzado, ya

que es posible conocer los costes vinculados a un determinado nivel.

Parte del análisis previo del comportamiento de los costes fijos y variables, según los

rangos de actividad.

Los presupuestos flexibles cumplen una doble función:

Planificación de sucesos cuando los niveles de venta son menores de los previsto o

existen excesos de demanda que han de ser satisfechos.

Comparación de la producción real con la prevista para el nivel alcanzado.

c) EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS.

Se caracteriza por estar centrado en el control de los medios, más que en el de los fines,

suponiendo la definición de unos objetivos, el diseño de los programas y en

establecimiento de indicadores que permitan relacionar objetivos y programas.

En relación con su aplicación, requieren la implantación de sistemas de información

capaces de atender a múltiples requerimientos. La base informativa ha de conjugar la

teoría de sistemas con el análisis coste-beneficio.

La elaboración de un presupuesto por programas, supone:

Determinación de objetivos, jugando la experiencia un importante papel, ya que

frecuentemente sólo es posible fijar los objetivos futuros basados en el

conocimiento presente.

Elaboración de los programas, materializando los objetivos propuestos.

Selección de los programas óptimos para la consecución de un mismo objetivo,

por medio del análisis de eficiencia.

Confección definitiva del presupuesto como expresión cuantitativa en términos

físicos y monetarios de todos los programas.

d) EL PRESUPUESTO BASE CERO.

Su característica principal consiste en que se inicia la formulación de los presupuestos de

gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable de los centros de gastos

la justificación de la necesidad y conveniencia de cada partida presupuestaria,

determinando, si ello es posible, su rentabilidad específica. Hay que demostrar en cada

área específica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que el coste

incurrido.

Esta técnica suele aplicarse a las áreas de finanzas, control, relaciones industriales,

mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo y otras

similares, y no al ámbito de los factores productivos.

Su filosofía supone la aplicación de técnicas administrativas y contables tales como: la

administración por objetivos, la contabilidad por áreas de responsabilidad, la evaluación

de la actuación o el análisis coste-beneficio.

Con su aplicación se obtienen ventajas tales como: la eliminación de actividades

repetitivas e innecesarias, la ordenación de las tareas según su grado de importancia y la

evaluación de opciones alternativas que permitan aumentar la economicidad.

Las etapas para su elaboración son:

Establecer las bases de la planificación, teniendo en cuenta las restricciones de

recursos humanos y económicos, así como el entorno económico de la empresa.

Determinar los paquetes de decisión, o actividades diferenciadas por centros de

responsabilidad o por la frecuencia de las operaciones realizadas.

Análisis de las unidades de decisión o bases de la planificación, que implica el

análisis de sensibilidad entre diferentes opciones, la selección de la opción mejor y

el diseño de las herramientas cualitativas y cuantitativas de evaluación.

Jerarquización de los paquetes de decisión, en función de su rentabilidad, nivel de

riesgo o repercusión sobre la liquidez de la empresa.

La elaboración del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de actividades a

desarrollar, y su integración al presupuesto global.

Control de resultados, mediante el seguimiento que permita corregir las

desviaciones.

3. CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento

o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las

realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele

denominarse variaciones o desviaciones.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria

acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria

la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control

presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar

los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse

las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz

deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.

Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que

hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en

la ejecución o a ambas razones.

Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá

llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.

Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del

control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las

deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a

emprender.

Las fases del control presupuestario son:

a) Comparación de los resultados reales con las previsiones. Es preciso establecer

correctamente las bases de comparación, tales como índices de ventas, precios

de coste estándar o ratios financieros. El proceso de fijación de un dato base de

comparación parte de las cifras del período anterior que son modificadas en

función de los planes estratégicos actualizados. A medida que se van realizando

las actuaciones previstas se han de arbitrar sistemas que permitan conocer las

variaciones que surjan entre previsión y realidad.

b) Análisis. Las variaciones habidas pueden ser de distintas clases, tales como:

En función de su causa: variaciones ficticias, errores de previsión,

defectos de ejecución.

En función de su naturaleza: de volumen, de precios, de rendimientos.

Las variaciones ficticias han de eliminarse, pues son ajenas a la gestión empresarial y

suelen proceder de errores contables. Los errores de previsión tienen una causalidad

externa cuya variable ha de ser cuantificada de nuevo con objeto de corregir el

presupuesto.

Las variaciones debidas a defectos en la ejecución precisan un análisis en detalle, puesto

que permiten evaluar la actuación de las personas; no suponen variación en los planes,

programas ni presupuestos, puesto que la causa reside en la gestión interna.

Las variaciones en el volumen se concretan en diferencias entre las cantidades reales

producidas o vendidas y las previstas. Su causa puede ser interna (diferencias en las

actuaciones) o externas (debidas a la evolución del mercado). Las variaciones en los

precios pueden obedecer a causas coyunturales o de gestión y las variaciones en el

rendimiento están motivadas bien por diferencias en las cantidades, bien por diferencias

de calidad.

c) Corrección. Supone la modificación de los datos anómalos aflorados mediante el

conocimiento y análisis de las variaciones. Puede suponer una modificación del

presupuesto adaptándolo a las nuevas circunstancias o una rectificación en las

líneas de actuación con objeto de mantenerla dentro de los límites de

aceptabilidad establecidos.

4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

5. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia

dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que

hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores

relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

La dirección espera que la función presupuestal proporcione:

Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeño.

El soporte para la asignación de recursos.

La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de

aprendizaje.

Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual.

6. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones forman parte de un medio económico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el

mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los

riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la

investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no

controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.

El presupuesto surge como herramienta moderna de gestión del planteamiento y control

al reflejar el comportamiento de indicadores económicos y sus relaciones con los

diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones

de la organización, además de:

Mantener el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Servir como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa,

direccionarlas o enfocarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantificar en términos financieros los diversos componentes de su plan total de

acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de

personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación

una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades

totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los

varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado

nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones

presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior

análisis.

7. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios

en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles

inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso.

El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando incendios", en vez de

conducir a la empresa como es debido.

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Están basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su

importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una

herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para

entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a

la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos

responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad

adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,

establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le

permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas

fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las

distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La

presupuestación puede fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del

momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área

de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las

metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la

organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan

resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro

de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las

formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los

resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

Cuando no se siguen las políticas de la organización.

CONCLUSIONES

RECONENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA