Cuadro de Mando Integral. ¿Por qué nace el Cuadro de Mando Integral ?
Cuadro de mando integral(bsc)
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CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
SoporteEstratégico
SoporteOrganizativo
Creación y Formulación del CMI
DiagnósticoOrganizativo (Estructura)
3
4
Análisis Organizativo (Perspectivas)
Selección de Indicadores
(Estratégicos)
5
6
7Evaluación y
Control Estratégico(auditoria interna)
Crear Tabla operativa, Plan, proyectos
(gestión operativa)
Elaborar TablaEstratégica(Iniciativas)
18
9
10
I II III
METODOLOGIA
Selección de Objetivos
(específicos /metas)
2
Mapa estratégico(causa-efecto)
AnálisisEstratégico
(postura estratégica)
Diagnóstico Estratégico
(planeación)
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
Análisis ExternoOportunidades, Amenazas,
Análisis de la Industria
Análisis InternoFortalezas y Debilidades.
Cadena de Valor.
Visión-Misión
Objetivos deMediano y Largo
plazo
Identificación de estrategias alternativas- Revisar los factores de éxito o fracaso- Analizar competitividad y vulnerabilidad- Identificar y Evaluar Estrategias
Selección de y Formulación estratégicaCorporativa y en las Unidades operativas,
Planes, Proyectos y Presupuestos
Adecuación estructura-estrategia-controlEjecución del cambio estratégico
- Políticas, RSE, - Liderazgo - Manejo del Cambio
Diseño de laEstructura
Organizacional
Diseño de sistemasde control
Estratégico, CMI
Evaluación y Control
- Análisis de proceso- Auditoria Interna.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Propiciar un clima de satisfacción y
favorable a la innovación.
Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de productividad
Propiciar el aprendizaje organizacional
Alcanzar los niveles de utilidad
Reducir los Costos Aumentar la productividad
Fin
anci
era
Incrementar Ingresos
Pro
ceso
s In
tern
os
Ap
ren
diz
aje
y cr
ecim
ien
to
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mayor cuota de mercado dentro
de cupet
Aumentar la satisfacción de
los clientes
Mayor cuota de mercado
Aumentar la satisfacción de los
clientes
Nuevos Mercados y clientes
Investigación de nuevos mercados y
mejora del posicionamiento
Ofrecer servicios de mayor valor
para los clientes
Mejores Negocios
Disminuir los inventarios
Inmovilizados.
Incrementar los servicios de apoyo
logístico.
Eficiencia Operativa
Certificar la gestión por las
normas ISO
Mayor Calidad en el servicio
Ser una empresa segura y confiable
Crear relaciones duraderas con
clientes.
Ser objetivo de máxima
seguridad.
Máxima seguridad y protección de la
empresa
Cli
ente
sEJEMPLO DE UN MAPA ESTRATEGICO
EL CONTROL DE GESTION
MARCO CONCEPTUAL
La Estrategia del Crecimiento del Ingreso“Mejorar la estabilidad cumpliendo las fuentes de ingresos que
se obtienen de los clientes actuales”
La Estrategia de la Productividad“Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los usuarios a
canales de distribución mas efectivos en costo”
EL BSC VINCULA el crecimiento con la productividad
Ampliar combinaciónde ingreso
Mejorar eficienciaoperativa
Mejorar retornos
PerspectivaFinanciera
Perspectiva delUsuario
DesarrollarCapacidades estratégicas
Tecnología dela Información
Alinear losObjetivos
personales
Proporcionaruna respuesta
rápida
Entender losSegmentos de
Usuarios
Perspectiva Interna
Perspectiva deaprendizaje
Incrementar laProductividad de
los empleados
DesarrollarProductos
nuevos
Trasladar alCanal apropiado
Incrementar la satisfaccióndel usuario mediante un
Desempeño superior
Incrementar la confianza delUsuario en la consultoría
financiera
EL CONTROL DE GESTION
MARCO CONCEPTUAL LAS INICIATIVAS
1. LAS INICIATIVAS son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución de los objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo causa.
Crecer en Ingresos (primas netas)
Revisar ofertas competencia y mejorarlas
Disminución de la Tasa de anulaciones
Mejorar el conocimiento del mercado
Motivar al Personal - Alinearlo
Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos
Segmentación de mercado por productos y regiones
Revisión de las políticas retributivas
Crecer en Ingresos (primas netas)
Incremento % primas netas por región
Incremento % primas netas respecto período anterior
Disminución de la Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento del mercado
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada
Motivar al Personal - Alinearlo
Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
55 horas 6,35
12,1 % 2,5 %
5,7 % 4,2 %
8 % 4,9 %
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
objetivo Indicador MetaMAPA ESTRATÉGICO
PLAN DE ACCION
Responsable Iniciativas Presupuesto
Pers
pect
iva
Fina
ncie
raPe
rspe
ctiv
aU
suar
ios
Pers
pect
iva
Proc
esos
Pers
pect
iva
Apr
endi
zaje
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDOLa estrategia de productividad
“Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Usuarios a unos canales de distribución más rentables”
Desarrollarnuevos productos
Y/o servicios
La venta cruzada de la línea de
productos
Proporcionar unaRespuesta rapida
Reducir al mínimo los problemas
Desarrollar las habilidades estratégicas
Alinear las metas personales
Perspectivafinanciera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de crecimiento y
aprendizaje
PerspectivaInterna
Aumentar la satisfacción del
cliente por medio de una ejecución
superior
Aumentar la confianza del
cliente en nuestro asesoramiento
financiero
Ampliar la mezcla de ingresos
Mejorar la eficiencia operativa
Mejorar los rendimientos
Aumentar la productividad de los empleados
Acceder a la información estratégica
La estrategia de crecimiento de los ingresos“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos procedentes de los clientes actuales”
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDOTABLA DE MANDO BALANCEADA
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupues.
Incremento anual ingresos
+25%
% ingresos pornuevos servicios 30%
Incremento del consumo interno/cliente
+10%
Mejora en la retención de clientes
5%
Comunicación incidiendo en los segmentos
potenciales1 mes
Diseñar material
gráficoTiempo requerido para hacer efectivos los servicios
3 mesesCreación de un equipo de mejora
Formación complementárea
específica20 horas
Inscripción a cursos de formación
Retención del Persona clavel 95%
Retribución variable (incentivos)
Pers
pecti
va
Fin
an
cie
raP
ers
pecti
va
Com
ecia
l
Pers
pecti
va
Pro
cesos
inte
rnos
Presupuesto total
Pers
pecti
va
Ap
ren
diz
. y
Desarr
oll
o
Satisfacer las
necesidades de los
actuales clientes.
Acelerar el Desarrollo de 2
Nuevos servicios
Formar interna y externamente a las
personas que participarán en
nuevos servicios.
Cuadro de Mando IntegralMapa estratégico
Plan de acción
Incremento de ingresos por el
lanzamiento de Nuevos servicios
Incremento ingresos
Servicios
innovadores
Desarrollo interno de los
nuevos servicios
Plantilla estable y formada
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA PERIODO META
Incremento
Descripción
FormulaResponsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA PERIODO META
Incremento
Descripción
Formularesponsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA PERIODO META
Incremento
Descripción
Formularesponsable
EJEMPLO DE REPRESENTACION DELOS INDICADORES
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDODEFINICIÓN
• EL TIPO DE TABLERO DE INSTRUMENTOS de un automóvil familiar sería el menos deseable para la dirección corporativa.
• Los tableros de instrumentos del automóvil nos dicen lo que ha pasado ya. Ellos nos dicen la velocidad que hemos alcanzado ya. Ellos nos dicen cuanto combustible hemos usado ya.
• Hay algunas advertencias útiles, pero lo que nos dicen, sobre todo en casos de emergencia, viene demasiado tarde para nosotros poder hacer algo.
• ¿A quién le gustaría añadir algo así a su arsenal de instrumentos de dirección de una Organización?
EL JEFE LO QUEQUIERE ES…
INDICADORES A“POSTERIORI” 1. El término usado DE “TABLERO DE CONTROL” O
"TABLERO DE INSTRUMENTOS" no es una metáfora particularmente exacta. Cuando la mayor parte de nosotros piensa en tableros de instrumentos, se nos viene a la mente un automóvil.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
¿QUE ES UN TABLERO DE MANDOEN EL CONTROL DE GESTION?
1. EL TABLERO DE MANDO es la organización sistemática de datos e información por niveles de decisión: Estratégico, Táctico y Operativo.
2. UN TABLERO DE MANDO es un instrumento que ayuda a trasladar la estrategia en acción, que permite operar y medir todas las actividades de la gestión empresarial.
3. EL TABLERO DE MANDO provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.
Robert Kaplan – David Norton The Balance Scorecard,
Harvard Business School, 1994
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
LOS MAPAS ESTRATÉGICOSEN LA TABLA DE MANDO
• LOS MAPAS ESTRATEGICOS, proveen un CONTEXTO GRÁFICO Y CONCEPTUAL para comunicar con formas y colores LA ESTRATEGIA, haciéndola accesible a todos las personas para propiciar un común entendimiento entre los miembros de una organización.
• EL MAPA intentará mostrar la conexión entre lo
intangible (el soft), la orientación estratégica y los procesos de creación de valor económica, es decir lo tangible (el hard), que se convierte en la operación rutinaria de la organización.
1. LOS “MAPAS ESTRATÉGICOS” son el elemento central en el diseño del tablero del control y el desarrollo de una organización focalizada EN LA ESTRATEGIA.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño
de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran. RESPONSABLES
Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes personas de la empresa u organización.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDODOS TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de Resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures. Ej.: El índice de satisfacción de usuarios es un indicador de resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas.
Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance driven: Ejm. Nº de horas de capacitación de un empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejores capacidades.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDODIFERENTES TABLEROS
Tablero de control Gerencial (TCG)
Tablero de control Estratégico (TCE)
Tablero de control Corporativo (TCC)
Tablero de control Operativo (TCO)
El TCG es la herramienta que permite a la Dirección integrar la información clave para tomar decisiones empleando datos proveniente de las distintas unidades
Brinda información interna y externa, respecto alPosicionamiento de la Empresa en el largo plazo
Monitorea la Empresa en su conjunto y las diferentesáreas claves en forma individual. Busca resultadosinternos a corto plazo.
Permite el seguimiento del estado de situacion de unsector o proceso para tomar medidas correctivas.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
TABLERO DE CONTROL GERENCIALFUNDAMENTOS Y USO
• El TCG da respuesta a preguntas tales como: ¿Cuáles son las palancas o impulsores de mi
rentabilidad?, ¿Qué servicios aportan la mayor contribución y cuáles debo discontinuar?, ¿Cuánto gana o pierde realmente mi empresa, hoy?
• El TCG, viene a satisfacer necesidades específicas: Información vital concentrada para captar en treinta
minutos la realidad de la empresa. Información inmediata para disponer de los datos
necesarios que aseguren el correcto desarrollo de la estrategia,
• El TCG, presenta indicadores e informes que permiten
monitorear con rapidez el desempeño de los distintos sectores y la gestión de la empresa misma,TCG elimina el problema de recopilar manualmente la información diseminada en los diversos sectores donde se origina y el armado de laboriosas planillas de cálculo.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
LA ESTRUCTURA DE UN TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
• ACCIÓN: Actúa como sensor para mostrar los "datos clave" de la gestión en forma inmediata a los acontecimientos de forma de permitir las acciones correctivas necesarias.
• RESULTADOS: Datos relevantes, en pocos indicadores que resumen mucha información, oportunos e integrados en un sistema claro y confiable.
• CONFIGURACIÓN: El tablero concentra información de las áreas clave exponiendo mediciones comparativas con datos históricos y con los objetivos corporativos. Presenta en forma numérica y gráfica, datos financieros y relaciones físicas propias de la actividad de la empresa.
1. El TCG es la herramienta que permite a la Dirección integrar la información clave para tomar decisiones empleando datos provenientes de los distintos departamentos y unidades claves de la Empresa.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
TABLEROS DE CONTROL GERENCIAL
• TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO, nos brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.
• TABLERO DE CONTROL CORPORATIVO, es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.
• TABLERO DE CONTROL OPERATIVO. Es aquel que permite hacer un seguimiento al menos diario del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL OPERACIONAL
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
EJEMPLO DE UNA TABLA BALANCEADA
Financiera
Cumplir la MisiónEficiencia/recursos Eficacia/ procesos medulares
IngresoEgresos/Plan dRemuneración
8 % del ROCE0.5% encima de la LOT
Contensión de los costos en los Servicios Principales
Cliente
Satisfacción plena de los usuarios de los Servicios (A y G)
% del Grado de satisfacción. Encuestas por semestre
Mayor de 25 puntos % sobre la escala año anterior
Mejorar los procesos clave de producción y Apoyo/Gestión
Procesos internos
Modernizar procesos de comunicación a la organización
% de avance de proyectos nuevos
50% al primer año sin desperdicio de tiempo final
Mejorar la Imágen y curriculum del Centro
Aprendizaje
Identificar personal con competencias particulares
% de Disponibilidad del ese talento
50% año 175% año 2
Politica de capacitación al personal manejo/Calidad
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
IndicadoresCómo medir el éxito
en la consecución del objetivo estratégico
IniciativasPlanes clave de acciónque se requieren para facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la calidad de la
recepción
• Rapidez del “check-out”
• Índice de satisfacción declientes
• 2 minutos/Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos Orientación alCliente.
MetasNivel cuantitativo de resultado necesario en un determinado
período para conseguir el objetivo estratégico
ELEMENTOS DE UNA TABLA BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDORESUMEN
• EL TABLERO DE CONTROL parte de la idea de configurar una tabla con la información, cuyo objetivo y utilidad es diagnosticar adecuadamente una situación. Contiene el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector.
• EL TABLERO PROPIAMENTE DICHO será, entonces, las áreas e indicadores que sinteticen un diagnostico completo de situación, por lo cual podría ser llevado a papel o un software. De esta forma, se puede acceder a la información relevante para completar el diagnostico e implementar acciones correctivas.
1. LA METODOLOGÍA comienza identificando como áreas clave a aquellos “temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo”.
AUDITORIA
UTILIZAR UN SOFWARE
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Paso 1:
Definir Visión Estratégica
Paso 3:
Construir el Mapa de
Estrategia
Paso 5:
Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Paso 2:Identificar los
Temas Clave que Conducen la
Estrategia(Ruta
Estratégica)
Paso 4:Determinar los
Medidores y Metas por
Perspectiva
Paso 6:
Plan para la Implementación
6 PASOS PARA EL DESARROLLO DEL TABLERO DE MANDO
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑOEN BASE AL CMI-BSC
• P. Financiera: Es decir ver que la empresa esté creando valor económico a sus accionistas / financistas. (activos tangibles: ROI, ROCE, VEA)
• P. Del Usuario/Cliente: Determinar la forma de satisfacer a los usuarios para cumplir la Misión y alcanzar la Visión. (activos intangibles)
• P. De los Procesos Internos: Es decir, analizar, evaluar y fortalecer los procesos fundamentales para ofrecer servicios que cumplan con las expectativas de los usuarios y de los accionistas. (activos intangibles: Capital Estructural )
• P. Del Aprendizaje y el Crecimiento: Para que la empresa logre su mejoramiento contínuo de la gente que labora para enfrentar los cambios con nuevas ideas.
1. Las evaluaciones tradicionales del desempeño, basadas en medidas financieras no son suficientes en un ambiente complejo, donde los activos intangibles cobran mayor importancia en la productividad a largo plazo. LA HABILIDAD de una Empresa para crear valor en el futuro dependerá de cuatro perspectivas TANTO financieras como NO financieras:
ACTIVOS INTANGIBLES
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
EJEMPLO DE UN TABLERO DEMANDO Y UN MAPA
PERSPECTIVAS Mapa Estratégico IndicadorObjetivos Planes de Acción
FINANCIERA
- % Beneficios netos/ acción
- % de inversiónsobre / ventas
- Uso de activos enuevas Inversiones- Aumento/ingresos y nuevos pacientes
- % aumento del activo inmovilizado
- % de ingresos/ nuevos servicios
CLIENTEusuarios
- Aumentar la lealtad Paciente
/ usuario
Aumentar X %paciente/consultade emergencias
Plan / Fidelizacionen los pacientes
de consultas
- Aumentar grado de satisfacciónen áreas clave
Aumentar X %relación año anterior
INTERNOSProcesosNegocio
- Detectar Defectos y Quejas/areas clave
Reducir X %de las quejas en Areas clave Gestión de la
Calidad Total - Medir tiempos/mes Procesos/Administrat
Reducir X % deltiempo alta Admitv
APRENDIZAJE
Crecimiento
- Plan de 5 %de HH /año
todos los niveles
Año 1: Suprvi X %Año 2: Gerents X%Ano 3: JD/Ases X%
Ejecutar progrma de desarrollo deHabilidades/TQM
Plan/Mercadeo de los nuevos serviciosAlianzas estratégics
Calidad Procesosde Apoyo
CalidadProcesosMedulares
Habilidadesdel Personal
Satisfacciónusuarios
ClienteLealtad
ROCE
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
TENDENCIAS “NEFASTAS” EN EL USO DE LA METODOLOGÍA DE CMI
• Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño ),
• Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de las Tablas de Indicadores,
• Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma. Formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia,
• Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDOPREGUNTAS MÁS FRECUENTES
• Se puede aplicar el CMI al sector público y organizaciones sin fines de lucro?
• Si, Ambos sectores se han involucrado con el concepto y lo han adoptado obteniendo importantes recompensas. Estas organizaciones son del tipo "direccionadas por LA MISIÓN" y el CMI es una excelente herramienta para ayudarlos a transformar la misión en medidas de desempeño especificas.
• Cómo se puede reconocer un "Buen" CMI?• Un buen CMI debe decirle la historia de su Estrategia. Para
ayudar en esta tarea existen varios criterios para determinar si la medición del desempeño que realiza, cuenta la historia de su estrategia: (Relaciones Causa y Efecto).
• Cada medida seleccionada para el CMI debe ser parte de una cadena de causa y efecto que representa la estrategia?
• Las mediciones más comunes en la mayoría de las organizaciones son denominadas indicadores de resultados; ejemplo lo constituye la porción del mercado, la retención de clientes. Un buen CMI debe tener una mezcla balanceada (de allí su denominación) de ambos indicadores.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDOOTRAS PREGUNTAS
¿CUÁNTOS INDICADORES DEBERÍA HABER EN UN CMI?• Los CMI deberían tener entre 20 y 25 indicadores según la
experiencia de Norton & Kaplan. La distribución habitual entre las perspectivas es la siguiente:
Financiera ------------------------------ cinco indicadores (22%) Clientes --------------------------------- cinco indicadores (22%) Interna -------------------------------- ocho a diez indicadores (34%) Aprendizaje & Crecimiento--------- cinco indicadores (22%)
• El mayor peso de la perspectiva de los procesos internos refleja la importancia de poner énfasis en los inductores de resultados. Preste atención también que el 80% de los indicadores del CMI deberían ser no financieros.
• Si se ha diseñado el CMI a conciencia, los indicadores representan la información más importante de la empresa. Si no existen los indicadores universales, siempre es bueno construir sus propios indicadores.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
……Proceso de implantación del BSC
LOS INDICADORES son la forma como describimos los resultados y las metas. Son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante.
EL SISTEMA DE INDICADORES debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback SOBRE SU ESTRATEGIA.
1. El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores.
IMP
LA
NTA
CIO
N
SISTEMA DE
INDICADORES
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DE MANDO
GESTIÓN = PLANEAMIENTO + CONTROL
Planeamiento sin Control
Fracaso
PROCESO DE IMPLANTACIÓN del BSC
Despliegue y Alineamiento Estratégico entre
BSC’s
1. Problemas en la implantación:•El plan estratégico no se cumple debido a la falta de planes operativos por área, las cuales necesitan mayor nivel de detalle para empezar a actuar,
•Se necesita establecer Modelos BSC a nivel de Unidades Operativas, sin embargo no se cuenta con un método simple que asegure la coherencia entre BSC operativos y el BSC Corporativo.
•Faltan mecanismos formales para establecer el alineamiento de los Procesos y Proyectos con el Plan Estratégico.
2. Formatos necesarios:• Matriz de Jerarquías de BSC• Planes Operativos por Unidad.• Formato: Matriz de Alineamiento • Tablero de Gestión – Nivel Unidad.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Despliegue Estratégicoy Alineación
Control1. Para elaborar los Planes de una Unidad Operativa (nivel 2), es necesario partir del BSC de nivel 1 (Corporativo) y aplicar una metodología similar a la empleada para el planeamiento de nivel 1. Desplegar es deducir los enunciados de un nivel inferior a partir de los enunciados del nivel superior. Alinear es adaptar los enunciados de nivel inferior para que sean concordantes con los de nivel superior.
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
EL BSC permite alinear la ESTRATEGIA EN los diferentes
niveles organizativos
NIVELUNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALESO DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
CALIDAD
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
¿Cómo se realiza la Metodología?Desplegar = De arriba a abajo
Alinear = De abajo a arriba
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Se analizan los Modelos Conceptuales (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos...)
A partir de analizar las Actividades concretas, físicas del personal..
Desplegar y Alinear son antónimos
Desplegar y Alinear son antónimos
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
BSC de Nivel 1- Corporativa
Unidad A Unidad B Unidad C
Se definen Modelos BSC de Nivel 2 (Unidades Operativas)
En cualquier caso, lo más importante es que el liderazgo se encuentre motivado por el modelo BSC.
BSC de Nivel 2 – Unidades Operativas
Por Despliegue o por Alineamiento, o bien por combinaciones de ambos procesos, se pueden construir jerarquías de modelos BSC.
No hay una secuencia optima. Algunas organizaciones empiezan por una Unidad Operativa de nivel 2. Otras empiezan por el nivel Corporativo 1
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
P.e. BSC de Nivel 2 – Unidades Operativas
¿Cómo hacer la cascada para lograr un adecuado Despliegue /
Alineamiento?
Modelar una Jerarquía de BSC
´s, parece un problema simple,
pero...
Modelar una Jerarquía de BSC
´s, parece un problema simple,
pero...
P.e. BSC de Nivel 1 – o Corporativa
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Nivel 2
Nivel 1
La Técnica se basa en definir tipos de Relaciones entre
Objetivos
4. (4.- Relación horizontal)
1. “Apoya a:”(relación interna)
2. “Apoya a:” (relación vertical)
3. “Es el mismo que:”(relación vertical)
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Se requiere identificar las relaciones entre Objetivos de
Nivel 1 y Nivel 2
Mapa Estratégico Operativo (Nivel 2)
Mapa Estratégico Corporativo(Nivel 1)
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDORESUMEN DE CONCEPTOS
BASICOS
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
VISION OPORT.RETOS
ORIENTACION
1. Arquitectura del programa de Indicadores2. Definir objetivos estratégicos3. Seleccionar los indicadores estratégicos4. Construir el plan de divulgación5. Implantación sistema de información.
Mes2 3 4 5 6 71 8 9 10Plan de Implantación
“
“
CAUSA - EFECTO
• OBJETIVOS• VECTORES ESTRATEGICOS• INDICADORES
FACTORES CRITICOS
OBJETIVO/PALANCA CLAVE
FACTORES CRITICOS E INICIATIVAS
ANALISIS DE VECTORES ESTRATEGICOS
PALANCAS
IDENTIFICACION DE PALANCAS CLAVES
DIVULGACIÓN
¿CÓMO SE CONSTRUYE EL BSC?
MEDICIÓN
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDOLAS FASES DE LA IMPLANTACION
Fase 3DESPLIEGUE EINTEGRACION
Etapa 9:Selección ImplantaciónIntegración del software
Etapa 7Despliegue
BSC
Etapa 8:Modelo de
Gestión
Fase 2IMPLANTACION INICIAL
Etapa 4:Indicadores
Metas
Etapa 5:Plan deAcción
Etapa 6:Ejecución
Plan Acción
Etapa 3:Mapa
Estratégico
Fase 1DISEÑO Y PLANIFICACION
Etapa 2:ClarificaciónEstratégica
Etapa 1:Formación
Acción
Etapa 0:Planificacióndel Proyecto
Etapa 0:DiagnosticoAdecuación
Para la implantación del Cuadro de Mando Integral (BSC), se sigue una metodología de 9 pasos básicos, estructurados en 3 Fases apoyadas en
una continua gestión del cambio
GESTION DEL CAMBIO
El Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
BIBLIOGRAFÍA
• KAPLAN, R. y NORTON, D. (2001). “Creando sinergia a través de servicios compartidos”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 7. Págs. 215-235.
• KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Creando sinergia entre unidades del negocio”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 6. Págs. 183-207. (11831).
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• NORTON, D. P. (2001). Managing the development of human capital. Balanced Scoredcard Report. Vol 3. Número 5. Septiembre - Octubre 2001.
• SRIVANNABOON, S. (2006). Linking Project Management with Business Strategy. 2006 PMI Global Congress Proceedings – Seatle Washington. [Online] http://www.pmi.org/PMIEF/scholarship/documents/ISPA_2006.pdf
• KEYES, J. (2005) “Aligning It with Organizational Strategy “. En Implementing the It Balanced Scorecard. USA. Auerbach Publications Taylor & Francis Group. Pags. 91 - 113. [Online]. http://www.ism-journal.com/ITToday/AU2621_CH04.pdf
CONTROL DE GESTION:EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
FINAL
TABLERO
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