CULTURA ORGANIZACIONAL[1]

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Índice

Unidad 5 Cultura Organizacional

5.1 CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………………..2

5.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………….4

5.3 TEORÍAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………………………7

5.4 CAMBIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL……………………………………………………..13

5.5. MANTENIMIENTO DE UNA CULTURA………………………………………………………………….16

UNIDAD 5 CULTURA ORGANIZACIONAL Página 1


Unidad 5 Cultura Organizacional

5.1 CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.

Definición de Cultura Organizacional

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización * Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo * Reforzar la estabilidad del sistema social * Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten



valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.

Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. " La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí)

Es muy importante para:

o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.

o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)

o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.

o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.



5.2 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenómeno cultural, y éste de todo el conjunto de los fenómenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes, como señala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura corporal..."

En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente organizacional.

EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, éste tomaría la forma de iceberg:

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización, incluyéndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y físicos , así como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su carácter más elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas.



Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores de una organización, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con más detalle más adelante en este trabajo.

Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser revelados por especulación intuitiva, mediante trabajo analítico y por un observador externo.

Las manifestaciones de la cultura de una organización que no son visibles, incluyen los valores y las premisas, las cuales permanencen a niveles profundos de la inconsciencia de una organización. Wetzel y Buch (1994) señalan como fuentes de la burocracia y la administración, aquéllos eventos que porque funcionan, se practican, y finalmente se institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura corporativa, la cual queda en el plano inconsciente,

El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura organizacional , los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente. Cuando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura corporativa, servirá de fundamento para incrementar el desempeño organizacional.

Los elementos que forman la cultura organizacional son la suma imaginaria de valores compartidos por todos los miembros, el conjunto de maneras de pensar y los patrones conductuales. Toda cultura corporativa se manifiesta y se expresa de muchas formas según los elementos que la integran, los que pueden agruparse en cuatro tipos:

1.- Elementos simbólicos.2.- Elementos estructurales.3.- Elementos materiales.4.- Elementos conductuales.

1.-Los elementos simbólicos en las organizaciones, según Westbrook (1993), " indican su carácter más elocuentemente que las palabras. Algunos de los símbolos organizacionales son las cartas organizacionales, ritos, rituales, arquitectura corporativa (Eisenberg and Riley: 1988). Gioai (1986) lista como símbolos representativos de la organizaciones, los logotipos, imágenes visuales, historias, metáforas, lemas, acciones y no acciones. Algunos de los símbolos más obvios son: los relojes checadores, el uso de corbatas por parte del personal de oficina, los espacios reservados en el estacionamiento de coches, etc."



2.-Elementos Materiales: logos, productos, decoración de paredes, premios y reconocimientos, fistoles y gafetes, banderas, símbolos de estatus, y otros artículos visuales, además se manifiestan en las instalaciones, mobiliario, equipo y otros recursos físicos.

3.-Elementos Conductuales: ceremonias, ritos y rituales, comidas, descansos, reuniones, maneras de vestir, uso del lenguaje, etc.

4.- Elementos estructurales se relacionan con los aspectos formales de la organización, como por ejemplo: niveles de autoridad y decisión, establecimiento de normas y políticas, políticas, estrategias, procedimientos, tramos de control y jerarquías, etc. Los elementos conductuales que se manifiestan en la cultura organizacional, están relacionados con el comportamiento humano, como los sistemas de motivación, comunicación, liderazgo, procesos de toma de decisiones, etc.

En el establecimiento de la misión organizacional se deben incorporar los valores fundamentales para que sean transmitidos e identificados por todos los miembros para que lo incorporen a sus actividades, así como a todos los interesados en tener algún tipo de trato con la organización.

El establecimiento de normas, reglas o estándares debe hacerse siempre por escrito y darse a conocer a quienes obliga su obervancia, a fín de que sean aceptadas por todos los miembros de la organización, especificando los detalles de las conductas que deben ser observadas, así como las recompensas para las conductas apropiadas y los castigos para las conductas inapropiadas. Cuando las normas son flexibles, se les conoce como políticas, y pueden estar escritas o no.



5.3 TEORÍAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

Teoría X. Supuestos:

1) La gente tiene una aversión al trabajo. 2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

TEORÍA Y



Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Teoría Y. Supuestos:

1) El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2) El común de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3) El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4) La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte. 5) La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio

Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así, es una administración por objetivos, no por controles.

Mc Gregor contempla la teoría Y de la siguiente manera:

El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la auto-dirección y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.

El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro.

Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar sino también a buscar responsabilidad.

La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población.

Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.

En otras palabras:



El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.

Las personas poseen motivaciones básicas, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades.

La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que ésta alcance sus fines económicos.

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras organizaciones.

La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que estos están presentes en las personas. La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características.

La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y:

1- Descentralización y delegación Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en actividades, así satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización.

2- Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. La reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican más actividades, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la organización, además de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

3- Participación y administración consultiva. . La participación en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organización. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.



4- Auto-evaluación del desempeño. Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto en línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalúen su desempeño frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la persona se ve más animada en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a los objetivos de la organización, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealización.

TEORÍA Z

*Teoría Z. Supuestos:

1) A la gente le gusta sentirse importante. 2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.

La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.

Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.

La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lógica.



No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás.

Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofía corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compañías norteamericanas de gran éxito han hecho exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japón. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan imitar los métodos administrativos de Japón. (El empleo para toda la vida; incluso las personas más incompetentes tienen cierta seguridad en la vida.)

Teoría Clásica de la administración

Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADAutoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia Responsabilidad: deber de rendir cuentas

3.DISCIPLINAJefes: energía y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas. Subordinados: obediencia y respeto por normas.

4. UNIDAD DE MANDOCada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.

5. UNIDAD DE DIRECCIÓNDebe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo



objetivo.

6. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS GENERALESLos intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. REMUNERACIÓN DEL PERSONALDebe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8. CENTRALIZACIÓNConcentración de la autoridad en la cúpula de la organización

9. CADENA ESCALARLínea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorización.

10. ORDENDebe haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.

11. EQUIDADAmabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.

12. ESTABILIDAD DEL PERSONALDebe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.

13. INICIATIVACapacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

14. ESPÍRITU DE EQUIPOLa armonía y la unión de personas es vital para la organización.



5.4 CAMBIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta

actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento

sobre la administración de empresas en la “era digital”. Una de estas presiones es la

necesidad de readecuar la organización para implementar tecnologías de la información,

TICs. Otra presión para el cambio es la reestructuración de la empresa que permita el

trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la

calidad que debe existir en la organización. Sobre este último punto, Gaither y Frazier, 630

enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para

convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la

organización.

Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios,

y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo

de Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de

cambio, debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría

contratar una consultoría externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la

factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoría

cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma con la que se

desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se

necesitan cambiar específicamente.”

Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la cultura

organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo

Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: “El nuevo Director General Ejecutivo

puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin

embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión de la organización

y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta

visión.”

En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar

a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos



líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios drásticos que

realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por

reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final, convirtió a GE

en líder mundial.

Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el

nuevo líder. De acuerdo a David, 256: “existen infinidad de técnicas que sirven para

modificar la cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las

transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los

modelos de papeles y el refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura está bien

arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó

anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha

tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben

luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que

respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de

la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.”

Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es

promover el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el

aprendizaje de la organización por medio del desequilibrio.”. Además, como sugiere

Robbinson, 579: “La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el

conflicto resulta constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas

innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”

Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso

de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro,

para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido

de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen

trato. También es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido

como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas

y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la motivación, para lo cual se han

desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los colaboradores de la



empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De esta

forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la

selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere

una motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la

proactividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva.

Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el

proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la

naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las

nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: “Cuando los

vínculos culturales se rompen en el momento en que la organización trata de cambiar de

curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento

de pesar.”

Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño

del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar

con la selección de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las

habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un

puesto también puede ser una forma de reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos

para aumentar el desafío o reducir la carga de trabajo.” En esto si aporta la administración

científica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que

las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos

muertos, música de fondo, periodos de descanso, áreas verdes, etc. Como dijo Albert

Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la

misma manera.” Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un

cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el

entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar

de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con

liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los

trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la

empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de



su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el

mercado.

5.5. MANTENIMIENTO DE UNA CULTURA

La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen

sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y

socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los

fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen

con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Luego tendremos

que mantener (defender) la cultura. Para esto tenemos las prácticas de selección, los

actos de los directivos y los métodos de socialización.

Selección: La finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los

conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización.

Dirección: Los actos de los directores tienen también un efecto importante en la cultura

de la organización. A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen

normas sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus

subordinados, cómo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc.

Socialización: Este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organización. No

importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados, si estos no están

imbuidos de la cultura de la organización. Cabe pensar en la socialización como un

proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera etapa

abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la

organización. En la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la

organización y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera

etapa ocurren cambios relativamente permanentes.


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