CURSO Análisis del Entorno y EstrategiaAnálisis del ...estrategiasca.com/SESION6-ANEYES.pdf ·...
Transcript of CURSO Análisis del Entorno y EstrategiaAnálisis del ...estrategiasca.com/SESION6-ANEYES.pdf ·...
Escuela Internacional de Ciencias Económicas y AdministrativasPrograma de Mercadeo y Logística Internacional
CURSOAnálisis del Entorno y EstrategiaAnálisis del Entorno y Estrategia
Sesión 6Recursos, Capacidades y Competencias CentralesRecursos, Capacidades y Competencias Centrales
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Porque un mismo sector o industria t dif i l t bilid d?presenta diferencias en la rentabilidad?
• Dentro de un mismo sector industrial y conl i t t i é i hlas mismas estrategias genéricas, haydiferencias en la rentabilidad entre empresas.
• ¿Cuál es la explicación de esta diferencia?• Estudios señalan que el efecto Sector esq
responsable de un 15% de la variación de larentabilidad de un negocio, mientras que lasg , qventajas competitivas dan cuenta de un 38%.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Cambios de paradigma (Ejemplos…)
“El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…“El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…Th Edi i t t S I ll 1880Th Edi i t t S I ll 1880Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880
“Volar con máquinas más pesadas que el aire ni es“Volar con máquinas más pesadas que el aire ni espráctico ni tendría mayor importancia ademáspráctico ni tendría mayor importancia ademáspráctico ni tendría mayor importancia, ademáspráctico ni tendría mayor importancia, además
de ser completamente imposible”de ser completamente imposible”Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902, , p ,, , p ,
“Es un sueño inútil imaginar que los automóviles “Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomarántomaránto a áto a á
el lugar de los ferrocarriles en el transporte de el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajerospasajeros
l di t i ”l di t i ”a larga distancia”a larga distancia”American Road Congress, 1913American Road Congress, 1913
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Cambios de paradigma (Ejemplos…)
“¿Pero quién puede estar interesado en “¿Pero quién puede estar interesado en h h bl l t ?”h h bl l t ?”
q pq pescuchar hablar a los actores?”escuchar hablar a los actores?”
Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927y , ,y , ,
“Yo no creo que el mercado mundial pueda ir “Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco ordenadores”…más allá de cinco ordenadores”…ás a á de c co o de ado esás a á de c co o de ado es
Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943
N h ó l l i di idN h ó l l i di idNo hay razón alguna para que los individuos No hay razón alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casas”tengan un ordenador personal en sus casas”
K Ol P id t d Di it l E i tK Ol P id t d Di it l E i tKen Olsen, Presidente de Digital Equipment Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977Corporation, 1977
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
1. Capacidad Estratégica
• Adecuación y ajuste de losAdecuación y ajuste de los
RecursosRecursos y CompetenciasCompetencias deRecursosRecursos y CompetenciasCompetencias de
una organización para que estauna organización para que esta
pueda sobrevivir y prosperar.pueda sobrevivir y prosperar.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
1. Capacidad Estratégica
• Recursos:– Tangibles: Activos Físicos de una organización.
– Intangibles Activos Inmateriales
• Recursos Físicos
• Recursos Financieros
• Recursos HumanosRecursos Humanos
• Capital Intelectual
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
1. Capacidad Estratégica• Operaciones
Costos de producción, tecnología,
• Marketing & VentasImagen de la marca, amplitud del
t f li d d t l dp g
flexibilidad, Know How propietario,patentes, control de calidad, climalaboral control sobre las materias
portafolio de productos, canales dedistribución, relaciones con el canal,calidad de servicio del canal, laboral, control sobre las materias
primas, integración vertical,recursos humanos, acceso a
t
investigación de mercado, habilidadesen venta, capacidad de innovación ydesarrollo de nuevos productos
• Generales
recursos externos
• FinanzasFortaleza financiera, Flujo de
desarrollo de nuevos productos
• GeneralesOrganización: Valores, adaptación alcambio, alineación de la estructura
Fortaleza financiera, Flujo decaja, capacidad deendeudamiento, costosgenerales costos compartidosGerencia: liderazgo, habilidad para
coordinar unidades funcionales,edad y destrezas, talentos,
generales, costos compartidos,habilidad gerencial financiera,rotación de personal
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
edad y destrezas, talentos,flexibilidad, Sinergias
2. Capacidad Umbral
Son aquellas capacidadesq pesenciales para que la
i ió dorganización sea capaz decompetir en determinadocompetir en determinadomercado. Sin estas capacidadespuede desaparecer laorganizaciónorganización.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
3. Recursos Únicos – Competencias Nucleares
Recursos Unicos: Son aquellos quesostienen de forma crítica la ventajacompetitiva y que la competencia nop y q ppuede copiar o imitar.
Competencias Nucleares: Son lasactividades y los procesos que seactividades y los procesos que seutilizan para organizar los recursos demanera que se logre una ventaja que losdemás no puedan imitar u obtener.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
p
4. Competencias vs. Competencias centrales vs. Las Competencias distintivasLas Competencias distintivas
• Una competencia de la compañía es el producto del di j i i i i laprendizaje y experiencia organizacional y
representa la habilidad real para realizar una actividad interioractividad interior
• Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una compañíacompañía
• Una competencia distintiva es una actividadpcompetitivamente valiosa que una compañía realiza mejor que sus rivales
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
5. Ventaja con Sentido Estratégico
Provenir de una
Brecha Brecha en la Competenciaen la Competenciaen la Competenciaen la Competencia
Ventaja C titi
Ventaja C titiCompetitivaCompetitiva
Ser
Duradera Duradera Ser
Percibido Percibido Duradera Duradera en el Tiempoen el Tiempo
Percibido Percibido por el Clientepor el Cliente
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
6. Producir la Ventaja Competitiva
La Ventajacompetitiva
L RLos Recursos estratégicos y Logros
de Mercado Competencias centralesCompetencias centrales
y Competencias Distintivas
Capacidades competitivas
Recursos de la empresa
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
7. Fuentes de Ventaja Competitiva• Elaboración del producto con la más alta calidad
P i i i i l li• Proporcionar un servicio superior a los clientes
• Lograr menores costos en los rivales
• Tener una mejor ubicación geográfica
• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimientoDiseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.
La más importante VC al día de hoy, es laLa más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización
para adaptarse a los cambios
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 13
8. La Competencia distintiva • Una competencia distintiva es un actividad
competitivamente significante que una compañíacompetitivamente significante que una compañía realiza mejor que sus competidores
• Una competencia distintiva Representa competitivamente una valiosa ep ese a co pe a e e u a a osa
capacidad que los rivales no tienen Presenta un potencial atractivo por ser unaPresenta un potencial atractivo por ser una
piedra angular de estrategia Puede proporcionar una ventaja competitivaPuede proporcionar una ventaja competitiva
en el mercado porque representa una fortaleza superior de los recursos
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
fortaleza superior de los recursos
Valor Competitivo de un Recursop• Para calificar como la base para la ventaja
competitiva sustentable, un" recurso" debe pasar 4 pruebas p p1. ¿El recurso es difícil de copiar? 2. ¿El recurso tiene el poder de ser2. ¿El recurso tiene el poder de ser
durable y permanente? 3 ¿El recurso es realmente superior3. ¿El recurso es realmente superior
competitivamente? 4 ¿El recurso puede verse superado por las4. ¿El recurso puede verse superado por las
diferentes capacidades de los rivales?
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
9. Duración de la Ventaja Competitivaj p• En algún plazo, todo es posible de ser imitado.
– Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido de lo que una empresa quisiera.
– Un ejemplo es la industria de la moda; también el diseño de automóviles
• Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto:– Simplemente nos ayudan a entender las bases de
una ventaja competitiva.– Pero no nos dicen que tan perdurable será.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
9. Duración de la Ventaja Competitiva• Las empresas tratan de extender la ventaja que le
otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfectaimperfecta.
• Una posibilidad es poner barreras a la imitación, comoUna posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/Nutra Sweet).
C t í d difí il d i it• Categorías de recursos difíciles de imitar:
– Contratos de exclusividad, patentes, acceso preferencial a , p , precursos escasos (minas, frente costero, agua, clima)
– Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet)
– Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos)
– Recursos complementarios (aviones y pilotos)
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Ejemplos•• CanonCanon
– óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras p pfotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser
H dH d•• HondaHonda– motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento;
transmisiones/Motocicletas motos autos motores marinostransmisiones/Motocicletas, motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos
•• SonySony– óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video
•• YamahaYamahaIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
– tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos
Ejemplos•• PhillipsPhillips
– óptica/ disco óptico equipos médicos de imágenesóptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes
•• 3M3M3M3M– revestimientos y adhesivos/ Post-it, s autoadhesivas
sellantes
•• Black and DeckerBlack and Deckert lé t i ñ /H i t– motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e
industriales
•• CasioCasioCasioCasio– pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Desarrollar y explotar las competencias esenciales
• Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad paramateriales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de lacompetencia profesional) al interior de la empresa
• Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresasinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
p q pproductos; esto mejora la capacidad profesional
Desarrollar y explotar las competencias esenciales
• Aplicándolas en la fabricación de productos• Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarseperfeccionarse
• Desarrollando alianzas con otras empresas• Desarrollando alianzas con otras empresas
E t di d bi• Estudiando muy bien que comprar y que autofabricar
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
10. Hacia el Futuro
Si t d l ió híb id• Sistemas de propulsión híbridos para automóviles
• Motores eléctricos para automóviles
• Nanotecnología
• Componentes para robots
• Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
enfermedades genéticas
Proceso de Administración Estratégica (Direccionamiento Estratégico)(Direccionamiento Estratégico)
A áli iAnálisis Estratégico:
Externo e InternoExterno e Interno
Objetivo:Objetivo:Determinar Posición Estratégica Objetivo:
Determinar Capacidad
FormulaciónEstratégica Implementación
Determinar Capacidad Estratégica
Estratégica Implementación de las
EstrategiasIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Estrategias
Análisis Interno
Capacidad E t té iEstratégica
Adecuación y ajuste de losy jrecursos y competencias deuna organización para queesta pueda sobrevivir yprosperar.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
¿Cómo se relaciona este tema con lo vistotema con lo visto anteriormente?
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Modelos para el desarrollo de estrategias que generen g q gRendimiento Superiores
Modelo de la Organización
Teoría de Recursos yOrganización
IndustrialRecursos y
Capacidades
Desempeño de la Ventaja Competitiva por Recursos yIndustria por Recursos y Capacidades
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com26
Modelo de la Organización Industrial
Teoría de Recursos y Capacidadesg p
1. Análisis Entorno general e 1. Análisis Recursosinmediato
2 Encontrar Industria Atractiva 2 Identificación Capacidades
3 Desarrollo Ventaja Competitiva
2. Encontrar Industria Atractiva
3 Formulación Estrategia
2. Identificación Capacidades
3. Desarrollo Ventaja Competitiva3. Formulación Estrategia
4 Encontrar Industria Atractiva4. Activos y habilidades para 4. Encontrar Industria Atractivay pimplementar la Estrategia
5 I l t l E t t i 5. Formulación e Implementación5. Implementar la Estrategia 5. Formulación e Implementación de la Estrategia
6 Rendimientos Superiores al PromedioIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com27
6. Rendimientos Superiores al Promedio
7. Competitividad Estratégica
Niveles de la Estrategia ClásicaD i i E t té iD i i E t té i ClásicaDecisiones EstratégicasDecisiones Estratégicas
Có Dó d¿Cómo y Dónde Crecer?
Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa
¿Cómo Competir?
Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
Estrategia FuncionalEstrategia Funcional
¿Cómo Funcionar?
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
FuncionalFuncional
Decisiones Operativas
Estrategias de Ajuste y Extensión: dos vías para el Direccionamiento dos as pa a e ecc o a e to
EstratégicoL t id d
Estrategia de Ajuste Las oportunidades del Mercado proponen
Mercado
Estrategia de ExtensiónEstrategia de Extensión La innovación empresarial
propone
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Estrategias Corporativas
Producto
Mercado Nuevo Actual
Desarrollo de ProductoPenetración de Mercado
Actual
Desarrollo de ProductoPenetración de Mercado
- Retirada Consolidación
- Competencias Existentes N C i
Di ifi ióD ll d M d
- Consolidación - Penetración
- Nuevas Competencias
Nuevo
DiversificaciónDesarrollo de Mercado
- Nuevos Segmentos - Nuevos Territorios
- Competencias Existentes - Nuevas CompetenciasNuevos Territorios
- Nuevas Aplicaciones - Nuevas Competencias
F ente Igor Ansoff
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Fuente: Igor Ansoff
Estrategias Competitivas Basado en Estrategias Genéricas de Porter
3. Enfoque en
Alto
o
Altos
Diferenciación
erci
bido
gado
Pe
osto
s 2. Diferenciación or
Agr
egC Innovación Producto
Innovación Proceso1. Precio
Bajo Valo
Bajo
Alto BajoPrecio
Bajos
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
PrecioExclusivaMasiva
Demanda
Aplicación del Conocimiento
Sistema lógico compuesto de Teorías
g pobservaciones, axiomas y
postulados
Representación abstracta, de
Modelosep ese ac ó abs ac a, de
fenómenos, sistemas o procesos a fin de explorarlos,
controlarlos o predecirloscontrolarlos o predecirlos.
HerramientasUtilidad o función que ayuda a
realizar una tarea o un conjunto d t
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
de tareas
Aplicación a Recursos y Capacidades
Teoría de los Recursos y lasTeorías Teoría de los Recursos y lasCapacidades
¿Cuál esla base
Su aporte:de mi Ventaja Competitiva?
Explicar la VentajaVentaja CompetitivaCompetitivade la organización a través de lade la organización a través de laparticularidad de suscapacidadescapacidades estratégicasestratégicas
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
pp gg
Proceso de Desarrollo Ventajas Competitivas
Recursos Valiosas,
CompetitivasCadena de Recursos
Tangiblese Intangibles
Particulares,Inimitables, Insustituibles
Valor. Problema de Especialización
Capacidades Competencias Ventaja
Insustituibles Especialización
Capacidades CompetenciasCentrales
Ventaja Competitiva
Propuesta de Valor
Medido por la Creación de
Valor Estrategia
Competitividad Estratégica
Rendimientos Superiores al
Promedio
Valor gExitosa que crea valor
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
EstratégicaPromedio
Análisis de Competencias y Capacidades
Ventaja Competitiva
Ventaja CompetitivaCompetitivaCompetitiva
BBBasesBases
Recursos Competencias:RecursosRecursos Tangibles:
Físicos
Competencias: Conocimiento + Recursos =
Recursos Intangibles:
HabilidadesFinancieros
Rec. Humano
+ Recursos Un saber hacer algo,
una capacidadConocimientos
Capital Intelectual
• ¿Son los necesarios para las exigencias mínimas? (“Umbral”)
• ¿Son únicos o difícilmente imitables?
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
• ¿La empresa cuenta con Competencias Nucleares?
CICLO DE LAS COMPETENCIASCICLO DE LAS COMPETENCIAS
Def. Comp.Centrales
Gcia De laGcia. De laInnovaciónAprendizaje
Organizacional
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Fuente: Adaptado de Tidd (2000).
Innovación
Di ñproductos,
i iDiseño, invención,
d ll /
servicios, procesos, sistemasdesarrollo y/o
implementaciónsistemas, Estructuras organizacionales o modelos de negocioso modelos de negocios, nuevos o alterados,
con el propósito de crear nuevo valor para losli fi i l
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
clientes y retornos financieros para la empresa.
InnovaciónIdeas
LiderazgoV l LiderazgoValor
R lt dResultados
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Tipos de Innovación
Producto
Modelo deModelo de NegocioProceso
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Propuesta de Valor"La propuesta de valor describela combinación única deproducto, precio, servicio,relación e imagen que unaempresa ofrece a los clientesobjetivo.
La propuesta de valor debecomunicar aquello que laempresa espera hacer mejor ode manera diferente que lacompetencia para sus clientes".
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com40Fuente: Balanced Scorecard
El Modelo: El Proceso Creativo
P InnovaciónPersona
ProcesoProceso
A bi t ProductoAmbiente
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
El CPS, es una herramienta creada para la solución depara la solución de problemas mediante el desarrollo de la creatividad, es decir, usando técnicas específicas del pensamiento crítico y creativo con lacreativo con la finalidad de lograr unos resultados y ydecisiones novedosos y útiles.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Có á¿Cómo hacer Análisis
Estratégico en la empresaEstratégico en la empresa,
según todo lo anterior ?según todo lo anterior ?
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Análisis Cadena de Valor
Mercado Infraestructura de la Empresa
Gestión del Recurso Humanodes
yodes
yo Gestión del Recurso Humano
Desarrollo Tecnológicotivid
ade
Apo
ytiv
idad
e A
poy
AprovisionamientoAc deAc de
ca
a cion
es
ca
a ting
y
osades
ia
sad
es
ias
Logí
stic
nter
na
Ope
rac
Logí
stic
Ext
erna
Mar
ket
vent
as
Ser
vici
o
ctiv
ida
Prim
arct
ivid
aPr
imar
L I O L E M v SAc PAc P
• ¿En dónde se encuentran mis capacidades y competencias)Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com46
¿En dónde se encuentran mis capacidades y competencias)• ¿Cuáles son mis Core Competences?• ¿Cómo fortalecer mis Competencias?
Integración Vertical y HorizontalIntegración Vertical: Integración ya sea hacia atrás o adelante enIntegración Vertical: Integración ya sea hacia atrás o adelante, enactividades adyacentes del sistema de Valor.
Hacia Atrás: Desarrollo de Hacia Adelante: DesarrolloHacia Atrás: Desarrollo deactividades relacionadas conlos factores productivos
Hacia Adelante: Desarrollode actividades relacionadascon los productos de lap
necesarios para las actualesactividades.
pempresa..
Proveedores de Canales ClienteTransformación ProductoMateria Materia
Prima
Canales ClienteTransformación Producto, Servicio
Materia Prima
Integración Horizontal: es en eldesarrollo de actividades que son
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
desarrollo de actividades que soncomplementarias a las actuales.
Integración Vertical y HorizontalIntegración VerticalIntegración Vertical
(Atrás)
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.comIntegración
H i t lIntegración Vertical
Alianzas Estratégicas
Una Alianza Estratégica se Una Red son acuerdosproduce cuando dos o masorganizaciones comparten
ti id d
mediante los cuales dos omas organizacionest b j l b ió irecursos y actividades para
practicar una determinadaestrategia
trabajan en colaboración sinninguna relación formal.
estrategia.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Análisis de Recursos y Capacidades
1. Definición de las Capacidades Básicas y las Clavesdel Desempeño de acuerdo con la estratégia propuesta
2. Identificación de los Recursos que influyen en lasclaves de desempeño
3. Definición del Valor Estratégico de los Recursos.Aplicación de los Test (Superioridad Competitiva,p ( p p ,Inimitabilidad, Duración, Apropiabilidad, Sustitutabilidad)
4 Determinación de la Consistencia Estratégica de los4. Determinación de la Consistencia Estratégica de losrecursos
5 Generación de Opciones Estratégicas como resultado5. Generación de Opciones Estratégicas, como resultadode la comparación de la consistencia y el valorestratégico de los recursos
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.comRangone, Andrea (1999) “A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-medium Sized
Enterprises”. Small Business Economics 12. Pp 233-248. Netherlands
Análisis de Recursos y Capacidades3 Valor Estratégico de los Recursos3. Valor Estratégico de los Recursos
1. Superioridad Competitiva: Muestra que tanto aporta el recurso a la diferenciación de laMuestra que tanto aporta el recurso a la diferenciación de la empresa frente a sus competidores.
2. Inimitabilidad:Analiza la dificultad de imitación del recurso por causascomo poder económico, desarrollo histórico, físicamenteúnico, etc.
3. Duración:Mide si los beneficios del recurso se presentarán también alargo plazolargo plazo
4. Apropiabilidad:Mide quien está recibiendo los beneficios generados por elMide quien está recibiendo los beneficios generados por elrecurso.
5. Sustituibilidad:
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Mide la dificultad de reemplazo del Recurso.
Rangone, Andrea (1999) “A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-medium Sized Enterprises”. Small Business Economics 12. Pp 233-248. Netherlands
Análisis de Recursos y Capacidades
4. Consistencia Estratégica de los Recursos
1. Determinar la prioridad de cada una de lascapacidades básicas y la importancia decapacidades básicas y la importancia desus claves de desempeño
2. Determinar el impacto de los recursos enlas claves de desempeño
3. Valorar la consistencia uniendo yrevisando conjuntamente los puntos 1 y 2revisando conjuntamente los puntos 1 y 2.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.comRangone, Andrea (1999) “A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-medium Sized
Enterprises”. Small Business Economics 12. Pp 233-248. Netherlands
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
La Cadena de Valor es el instrumento propuestoes el instrumento propuesto
por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables.
Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad denegocio lleva a cabo para crear valorg p
La cadena del valor se divide en: Actividades primarias yLa cadena del valor se divide en: Actividades primarias yActividades secundarias
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y ExternoExterno
Al analizar l d ió d lel proceso de creación de valor
de una empresa,se deben tener explícitamente en cuenta
las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren
los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la
cadena de valor.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y ExternoExterno
Actividades primarias
• Logística interna• Operacionesp• Logística externa• Marketing y ventas• Servicio
Actividades de apoyo
• Adquisiciones• Desarrollo de tecnología• Manejo de RRHHManejo de RRHH• Infraestructura
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y ExternoExterno
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLOGICOACTIVIDADES
DE APOYO
LOGISTICA MARKETING SERVICIOLOGISTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGISTICAEXTERNA
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com