Curso Lean

5/21/2018 Curso Lean

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Gua Lean Management

LEAN

PROCESS

MEJORAR LOS PROCESOS PARA SER

MS COMPETITIVOS

Autores:

Juan Jos Mart Ogayar

Juan Torrubiano Galante

Colaboradores en los casos prcticos:


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Gua de Lean Manufacturing v2 r2

Fecha de ltima revisin 01/02/2013

Prlogo.

Cuando recib el encargo de realizar una gua de Lean Management orientada a la

reduccin de costes, a la mejora de la eficiencia y, adems, que fuese de carctergeneralista, tuve dudas sobre cmo plantearla.

Por tanto opt por desarrollarla en funcin del pblico que iba a tener esta gua, que apriori identifiqu de esta manera: interesados y tcnicos. Tal vez fue muy simplista, perosin duda eficiente.

Interesados en qu es Lean estarn, o deberan estarlo, los dueos de las empresas, losgerentes, los directivos con altas responsabilidades y los tcnicos. En definitiva todosaquellos que sean conscientes de que la competitividad de la empresa pasa por laeficiencia, la mejora en cmo se hacen las cosas y por reducir los costes sin mermar lacalidad.

Los tcnicos son aquellos que, bien por iniciativa propia o bien por imposicin de

superiores, deben implantar la metodologa Lean en sus organizaciones.

As, la gua deba ser lo bastante tcnica como para solventar las dudas de losmandos superiores o intermedios que deseasen implantar la filosofa en susorganizaciones y ayudarlas a soportar mejor las inclemencias de la presente crisis, paraposicionarlas despus en ventaja con respecto a sus competidores.

Por otro lado deba ser tambin suficientemente concisa como para dar una imagenclara, sencilla y prctica de qu es el Lean y cmo puede ayudar a la gestin de laempresa y transmitirlo en los estratos adecuados de las organizaciones.

Por tanto, la gua est dividida en tres partes:

S1. Resumen ejecutivo: La seccin 1 es un resumen ejecutivo de toda la gua. Sepretende dar las nociones bsicas de qu es la filosofa Lean, cmo puede ayudar asu organizacin y cules son los resultados que se puede esperar.(pg. 06 a 12)

S2. Gua tcnica: La seccin 2 es la gua de Lean Process. Permite entender la empresacomo un conjunto de actividades englobadas en procesos. A partir de esta visin seexpone como la gestin por procesos confecciona un tejido armnico que permiteestablecer la metodologa de metodologa PDCA, ligar el Cuadro de Mando Integral anivel operacional, combinar el clculo de costes ABC con la visin de procesos, etc.Todo ello lo realiza bajo el enfoque del Lean Manufacturing adaptado a los procesos.

En esta seccin el lector podr observar que al principio de cada seccin hay un textoen rojo. Este texto es el resumen o ideario sobre el que se tratar a continuacin en eseapartado. (pg. 13 a 38)

S3. Casos prcticos reales y anexos: En la seccin 3 se presentan los casos prcticos yanexos. Los tres casos prcticos que acompaan a la gua se exponendetalladamente y son casos reales. Los datos estn alterados pero dan una imagen fielde la aplicacin del Lean y de los resultados que se obtienen. Finalmente el lectorencontrar los anexos a los que se hace referencia durante la gua. (pg. 39 a 119)


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A partir de la informacin contenida en la presente gua el lector ya estar encondiciones de localizar las oportunidades de mejora dentro de su organizacin,establecer un protocolo de mejora continua y disear la metodologa ms adecuadapara implantar la visin de mejora, eficiencia y menores costos del Lean Process en supropia Organizacin.

Aprovecho la ocasin para agradecerle a D. Juan Gerardo Torrubiano Galante, enfechas de esta revisin, Executive Director de Advisory Services en Ernst & Young laayuda recibida para redactar esta gua.

Juan Jos Mart Ogayar

Socio Director - OGayar Consulting SL

www.ogayarconsulting.com

Juan Gerardo Torrubiano Galante

Executive Director | Advisory Services

Ernst & Youung S.L.

Pza. Pablo Ruiz Picasso, 1, 28020, Madrid, Spain

Direct: + 34 915 727 853

Juan Jos Mart Ogyar

Socio Director

OGayar ConsultingS.L.

c/ Ruzafa, 5, 46002, Valencia, Spain

Direct: + 34 963 225 733


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Tabla de contenido

Prlogo. ........................................................................................... ............................................................. 2De un vistazo .............................................................................................................. ............................. 8

Qu es el Lean? ............................................................... ................................................................. ....... 8

Una visin alternativa de la Organizacin: los procesos y actividades. ................................................... 8Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean. ...................................................................... .................. 9Para qu sirve el Lean? .................................................................................................. ..................... 9El objetivo del Lean.............................................................................................................................. 9Propuesta de valor de la metodologa Lean ............................................................. ............................. 9

Metodologa del sistema Lean ................................................................ ................................................ 10Principios bsicos del Lean ................................................................ ................................................ 10

Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organizacin. ....................................................... 11La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el xito. ....................................................... ........................... 12

La conclusin y el secreto del Lean....................................................... ................................................. 13Qu es el Lean? ........................................................ ................................................................. ................ 15Qu es la empresa? Un conjunto procesos y actividades ......................................................... ................ 16

El modelo de Gestin basado en procesos ........................................................ ...................................... 16

El enfoque basado en procesos como principio y sistema de gestin ..................................................... 17Qu es un proceso? ..................................................... ................................................................. ..... 17Identificar y secuenciar los procesos: el mapa de procesos ........................................................... ..... 17Describir un proceso ..................................................... ................................................................. ..... 19Seguimiento y medicin de procesos ........................... ................................................................. ..... 20La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado ........................... 21

Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean ........................................................................... ................ 23Para qu sirve el Lean? ......................................................................................................... ................ 24Objetivo a conseguir con la aplicacin del Lean Management .............................................. ................ 25Propuesta de valor del Lean Management para la organizacin ........................................................ ..... 26Dnde aplicar el Lean ....................................................... ................................................................. ..... 26

Metodologa del sistema Lean ......................................................... ........................................................... 27Principios bsicos de una organizacin Lean ......................................................................... ................ 28

Focalizado en el tiempo: velocidad ................................................... ................................................. 28Eliminar el despilfarro ...................................................... ................................................................. ..... 29Tipos de despilfarro (muda) ....................... ................................................................. ........................... 31Eliminacin sistemtica del despilfarro: Lean & PDCA ........................................................ ................ 33Aspectos organizativos y metodolgicos del Lean ................................................................................. 34

Herramientas bsicas del Lean ........................................................ ........................................................... 36El papel de los trabajadores y del Agente del cambio ................................................................ ................ 37

El nuevo papel de los trabajadores ................................................................................................. ........ 37El papel del equipo en la metodologa Lean ................................................................ ........................... 38

Aprendiendo las reglas ............................................................ ........................................................... 39La conclusin y secreto del Lean ................................................................. ...................................... 40

El papel del Agente del Cambio ..................................................................................................... ........ 40Casos prcticos de aplicacin de la metodologa Lean ............................................................... ................ 42

Caso 1: Industria manufactureraPORAXA ................................ ............................................................ 43Representacin del proceso a estudiar (As-Is) ......................................................... ........................... 43Estimacin de clculos ............................................................ ........................................................... 46Aplicando la metodologa Lean para obtener un proceso ms limpio ................................................ 47Anlisis Lean del proceso actual ............................................................................. ........................... 48Plantear el modelo To-Be............................................................... ................................................ 50

Caso 2: Organismo pblico: Idi (Govern de les Illes Balears) ............................. ...................................... 521.1. Descripcin del Proceso ............................................................ ................................................ 521.2. Diagrama de Flujo del Proceso ................................................................................. ................ 521.3. Anlisis del Ciclo 1 del Proceso PO.F1 Xarxa.................................... ...................................... 53

1.3.1. Mapa de Flujo de Valor del Ciclo 1 ........................................................... ........................... 531.3.2. Estimacin de la Duracin Total del Ciclo 1 ........................................................................ 541.3.3. Anlisis de Costos del Ciclo 1 segn Modelo ABC ............................................................. 54

1.4. Anlisis del Ciclo 2 del Proceso PO.F1 Xarxa.................................... ...................................... 541.4.1. Mapa de Flujo de Valor ........................................................................................................ 54


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1.4.2. Estimacin de la Duracin Total del Ciclo 2 ........................................................................ 551.4.3. Anlisis de Costos del Ciclo 2 segn Modelo ABC ............................................................. 55

1.5. Identificacin de oportunidades de mejora ............................................................................... 552. Modificacin del Proceso PO.F1 Xarxa ........................................................................................ ..... 56

2.1. Descripcin del Procesos PO.F1 Xarxa Modificado ............................................................ ..... 56

2.2. Diagrama de Flujo del Proceso ................................................................................. ................ 572.3. Anlisis del Ciclo 1 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado ...................................................... 57

2.3.1. Mapa de Flujo de Valor del Ciclo 1 ........................................................... ........................... 572.3.2. Estimacin de la Duracin Total del Ciclo 1 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado ........... 582.3.3. Anlisis de1Costos del Ciclo 1 segn Modelo ABC ................................. ........................... 58

2.4. Anlisis del Ciclo 2 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado ...................................................... 582.4.1. Mapa de Flujo de Valor ........................................................................................................ 582.4.2. Estimacin de la Duracin Total del Ciclo 2 ........................................................................ 582.4.3. Anlisis de Costos del Ciclo 2 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado segn Modelo ABC 592.4.4. Mapa de Flujo de Valor ........................................................................................................ 592.4.5. Estimacin de la Duracin Total del Ciclo 3 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado ........... 592.4.6. Anlisis de los Costos del Ciclo 3 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado, segn ModeloABC 60

Anlisis de la Mejora ............................................................ ................................................................. ..... 60CASO 3: GRUPOTEL: MEJORA DEL PROCESO DE CONTRATACIN ........................................... 62

Descripcin:........................................................................................................................................ 62El producto del proceso...................................................................... ................................................. 63Modelo As-Is...................................................................................... ................................................. 63

Estimacin de tiempos de proceso y costes ........................................................................................ 65Tiempos de proceso, de espera y lotes de servicio ..................................................................... ........ 68Prdida de volumen de negocio .......................................................................................................... 69

Aplicando Lean al proceso .................................................................................................................... ..... 69Subproceso de negociacin ................................................................... ................................................. 69

Detectar las oportunidades de mejora ........................................................... ...................................... 69Anlisis de los tiempos de ciclo y coste .................................................................. ........................... 70

Proceso de contratacin ............................................................... ........................................................... 71

Detectar las oportunidades de mejora ........................................................... ...................................... 71Anlisis de los tiempos de ciclo y costes ................................................................. ........................... 71

Anlisis de la solucin e inversin necesaria .............................................................. ........................... 72Diagrama de Gantt ........................................................ ................................................................. ..... 72Anlisis de costes antesdespus. ............................................................... ...................................... 72Exposicin del proyecto de mejora .............................................................. ...................................... 73Anlisis de la rentabilidad del proyecto................................................................... ........................... 74

ANEXO 1. LOS OCHO (7+1) TIPOS DE MUDA EN DETALLE ........................................................... 75Sobreproduccin ........................................................... ................................................................. ..... 75Tiempo de esperas ........................................................................................ ...................................... 75Transporte .......................................................... ................................................................. ................ 76Proceso ............................................................................................... ................................................ 76Inventario o existencias ................................................................................ ...................................... 77Movimiento .................................................................................................. ...................................... 77Defectos ............................................................. ................................................................. ................ 78Competencias mal usadas ........................................................ ........................................................... 78

ANEXO 2. ASPECTOS TECNOLGICOS Y ORGANIZATIVOS DEL LEAN .................................... 79Aspectos tecnolgicos ...................................................................................... ...................................... 79 Jidoka ....................................................... ................................................................. ................ 79 Just-in-Time: ....................................................... ................................................................. ..... 79 Heijunka .............................................................. ................................................................. ..... 82

Aspectos organizativos ........................................................................................................... ................ 83Estandarizacin ...................................................................... ............................................................ 83El trabajador y el equipo .......................................................... ........................................................... 83Proceso de la planificacin del trabajo (Production Preparation Process - 3P) .................................. 83Direccin por polticas ...................................... ................................................................. ................ 84

ANEXO 3. HERRAMIENTAS BSICAS DEL LEAN MANAGEMENT .............................................. 85Mapa del flujo de valor (VSM) .............................................................................................................. 85


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Las 5s................................................................................................... ................................................. 88Despliegue de la funcin de calidad (QFD) .......................................... ................................................. 91Mantenimiento productivo total (TPM).................................................................................................. 92Kanban, Kaizen, Kaikaku ............................................................ ........................................................... 93AMFE: Anlisis Modal de Fallos y Efectos ........................................................................................... 96

Cambio rpido de tiles (SMED) ........................................................... ................................................ 98Seis sigma (6)...................................................................................... ............................................... 100Poka Yoke ................................................................................... ......................................................... 103

ANEXO 4. ANLISIS Y GRFICOS DEL CASO 2: Organismo pblico: Idi (Govern de les IllesBalears)..................................................................................................................................................... 104

Anexo 4.1 Anlisis de Costos del Ciclo 1 del Proceso PO.F1 Xarxa segn Modelo ABC .................. 104Anexo 4.2 Anlisis de Costos del Ciclo 2 del Proceso PO.F1 Xarxa segn Modelo ABC .................. 107Anexo 4.3 Anlisis de Costos del Ciclo 1 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado segn Modelo ABC............................................................ .............................................................. .................................... 110Anexo 4.4 Anlisis de Costos del Ciclo 2 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado segn Modelo ABC............................................................ .............................................................. .................................... 113Anexo 4.5 Anlisis de Costos del Ciclo 3 del Proceso PO.F1 Xarxa Modificado segn Modelo ABC............................................................ .............................................................. .................................... 116

ANEXO 5. RESEAS PROFESIONALES ......................................................... .................................... 120Anexo 5.1 Juan Torrubiano ................................................................................................. ................. 120Anexo 5.2 Juan Jos Mart ......................... ................................................................. ......................... 120


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SECCIN 1.

Resumen ejecutivo de la gua.

Hoja de ruta para la aplicacin del LeanProcess


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De un vistazo

Qu es el Lean?

Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto.

Aplicndolo a un sistema productivo significa gil, flexible, es decir, la capacidadde adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto Leantambin se aplica aotros campos y se ha rebautizado con los nombres de Lean Production, LeanManagement o Lean Logistics. Aplicado a organizaciones se denomina Lean

Think.

La filosofa Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e inclusoorganizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mnimo, en las que prime la rapidezen la capacidad de respuesta, la visin en el cliente y la mejora continua.

Una visin alternativa de la Organizacin: los procesos y actividades.

En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el

producto o servicio que ms le convenga, dnde la diferenciacin entre productos esdifcil y dnde las ventajas competitivas pueden ser copiadas (especialmente lastangibles, las intangibles marca, imagen, etc. merecen un trato distinto); lacompetitividad y la satisfaccin del cliente son los ideales que rigen las accionesempresariales.

Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de xito exigea las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuandodirectamente en la nica partida de la cuenta de resultados sobre la que puedendecidir plenamente: los gastos.

La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, ms bien, en cmose desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio

debe ser un foco de atencin para los directivos y representar una fuente de no-gastopara la empresa. Slo se deben desarrollar actividades que representen una utilidad(una repercusin positiva en la cuenta de resultados), es decir, slo hay que realizaractividades con valor aadido.

Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologas para la gestin y mejora delos procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosasexperiencias. La reingeniera, las tcnicas de documentacin, la gestin del workflow1de documentacin y el BPM (Business Process Management) han dado paso al LeanManagement, que se perfila como la herramienta para mejorar la eficiencia delnegocio, la reduccin de los costes operativos y la satisfaccin del cliente quedemanda el mercado.

El Lean se basa en la identificacin y eliminacin sistemtica de los siete desperdiciostipificados, a los que se denominan muda, en los procesos y actividades que sedesarrollan en la organizacin, es necesario entender qu son los procesos, cul es sucomposicin y funcionamiento, cmo interaccionan entre ellos y, finalmente, cmo sepuede establecer una sistemtica de mejora continua.

1Workflow = flujo de trabajo


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j j



Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean.

El Lean Management genera un enfoque en el que el lder (empresario, responsablede rea, encargado u operario dependiendo de la situacin a tratar), crea ymantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basa en un sistema

integrado de estrategias, tcnicas e ideas englobadas en las best practices. Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera comoindustria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar lacuenta de resultados. Los beneficios se comparten entre todos nuestros clientes yaccionistas. La competencia global, contina volvindose ms intensa. La tecnologaest avanzando ms rpido de lo que podemos implementar. El margen depende delos costes, no de los precios que vienen dados por el mercado. Y los consumidorestienen acceso a todo lo que desean cualquier momento y en cualquier lugar.

El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede controlar laorganizacin. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorar el margen y los beneficioscon el mismo volumen de ingresos.

Para qu sirve el Lean?

Lean sirve para mejorar rpidamente el sistema de trabajo y hacerlo de formasostenible. Eliminando sistemticamente los desperdicios de la organizacin, sereducir el consumo de recursos y aumentar la capacidad de la organizacin.

Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos delcliente o de la organizacin, funcionando con stocks mnimos y una gran capacidadde adaptacin del sistema

El objetivo del Lean

El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la eficienciadel sistema de gestin o del modelo productivo / atencin al cliente.

Propuesta de valor de la metodologa Lean

Implantar un Sistema de Gestin Lean Management da la posibilidad de trabajar deacuerdo con las exigencias del mercado, ajustando la produccin a la demanda delcliente.

Esta ventaja tiene dos vertientes:

Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones delmercado que se traducir en unos niveles ptimos de satisfaccin del cliente.

Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reduccin de inventario

que aportar mayor competitividad y beneficio econmico a la organizacin.

La metodologa Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo deorganizacin (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos pblicos)que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio.


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Metodologa del sistema Lean

La metodologa Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA2de mejora continua,desde el modelo TPS3de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otrostipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles,

ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente entodas ellas.

Lean se basa en tres pilares:

1.

Gestin centrada en el mercado con prioridad en el servicio2. La organizacin: el conjunto de las personas y los recursos3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organizacin

Principios bsicos del Lean

Focalizado en el tiempo: velocidad

Ante la peticin de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con

rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industriamanufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subir loscostes de produccin y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible.

Lean desarrolla un mtodo de trabajo que reduce los plazos de servicio al mnimoutilizando slo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todomomento. La prioridad del Lean es la atencin al cliente y la velocidad de respuesta,esto satisfar al cliente y nos permitir trabajar con mnimos insumos y stocks.

Para trabajar con este sistema pulsante hay una mxima: NO SE PUEDE ADMITIRNINGN ERROR. Mejorando el sistema de prestacin del servicio optimizaremostambin el modelo logstico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar laorganizacin en su conjunto.

Eliminar el despilfarro

No admitir errores, mxima de la metodologa Lean, supone adoptar una sistemticade deteccin y eliminacin de los despilfarros que existan en el proceso o en laorganizacin.

Los despilfarros son los elementos que lastran a la organizacin y la hacen incapaz decompetir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados 4, siete sonpropios del sistema productivo y el octavo pertenece al mbito de los recursoshumanos.

Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no slo para mejorar la velocidad yeficiencia del servicio, si no que es necesario para reducir los costes y mejorar el

margen de la empresa.Lean es una filosofa de mejora sistemtica, al unirla con el ciclo PDCA le estamosdando una nueva dimensin: continuidad. La unin de ambos nos da un ciclo demejora continua sistemtico, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en laobservacin de las reas de mejora que tenamos slo con el PDCA.

2PDCA: Planifica (Plan), Haz (Do), Comprueba (Chek), Acta (Act). Ciclo de Deming utilizado, por ejemplo,en el modelo EFQM.

3TPS = Toyota Production System () Sistema de Produccin Toyota4Sobreproduccin, Transporte innecesario, Inventario, Movimientos innecesarios, Defectos, Sobreprocesado,Esperas, RRHH mal asignados


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Esperas, RRHH mal asignados



Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente en el que no habrineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo y que, sinembargo, ser revisado permanentemente, mediante unos indicadores, paraasegurarnos de que sigue siendo vlido.

Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquierorganizacin.Independientemente de la organizacin de que se trate para crear valor nos convienetener siempre presentes siete preguntas clave.

Despus la aplicacin de la metodologa Lean nos permitir afinar el proceso demejora, la identificacin de las oportunidades y como evitar los despilfarros en laorganizacin.

Las preguntas claves para la creacin de valor son:

1.

Cules son los procesos claves de su organizacin?2.

En qu medida se desempean estos procesos para aportar valor al cliente ybeneficio para su organizacin?

3. Cul es la demanda para cada proceso?4.

Cules son los mnimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener elmximo rendimiento?

5. Cmo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible enpredecible y planificado?

6.

Cmo podemos hacer fluir este trabajo predecible a travs de laorganizacin, sin retrasos, errores, retrabajos e ir apagando fuegos?

7. Cmo debe trabajar la organizacin para crear este flujo y mantenerlo en eltiempo?

Respondiendo a estas preguntas obtendremos una base fiable sobre la que comenzara erigir una organizacin Lean.

Los procesos clave de la organizacin son los que aaden valor al cliente, cualquierproceso que no aade valor al cliente es un desperdicio. En este caso se nospresentan dos tipos de procesos o actividades sin valor:

Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente pero necesarias. Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente e innecesarios.

El segundo tipo representa una prdida de tiempo y dinero indiscutible y debe sereliminado cuanto antes. Las actividades sin valor pero necesarias, primer tipo, debenestudiarse y plantear formas alternativas de ejecutarlas de forma ms eficiente.

Una vez identificados los procesos clave, es decir aquellos procesos por los que nospagan los clientes, podremos medir con qu eficiencia los desempeamos. Lopodramos hacer mejor o de otro modo? Hacer las cosas mejor reportar mayor valory satisfaccin al cliente y, por tanto, la organizacin obtendr mayores beneficiosdebido tanto a la reduccin de gastos innecesarios como a la fidelizacin del cliente.

Medir nos permite conocer en qu medida se demanda el producto que generannuestros procesos clave, el grado de utilizacin de su capacidad real de trabajo y sitenemos las cargas de trabajo niveladas en la empresa. De nada nos sirve producirantes de tiempo o en mayor cantidad de lo necesario. No sirve de nada contabilizarms asientos de los efectivamente realizados, o preparar ms vacunas de las que sevayan a administrar un da, o fabricar piezas para stock, etc.

Seamos eficientes, trabajemos bien y lo necesario. No se trata de trabajar ms si no detrabajar mejor. Obtener el mximo rendimiento con el mnimo esfuerzo es ser ms


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eficiente, significa consumir la menor cantidad de recursos para obtener el mximorendimiento del uso de los mismos. Hay que esforzarse, pero en la direccin adecuada.

Estabilicemos las cargas de trabajo. Tener que atender picos de trabajo exige tenercapacidad en exceso infrautilizada durante mucho tiempo o bien aceptar que se den

retrasos en la entrega del producto o servicio. Esto lo podemos evitar anticipando eltrabajo, planificar, crear sistemas de trabajo pulsantes segn la demanda y crear unflujo de trabajo constante y nivelado al recurso con menor capacidad de trabajo. Aesto se le conoce como la Teora de las Limitaciones (TOC).

Una vez hemos definido un flujo de trabajo hemos de estabilizarlo. Crear un flujoestable y continuo de trabajo nos permitir gestionar mayores cantidades de trabajocon menor esfuerzo. Para ello hemos de crear un sistema de trabajo a prueba deerrores que nos evite los retrabajos, la vuelta atrs, las prisas o los olvidos. Evitar losimprevistos.

El Lean es una filosofa de trabajo y de vida. No se trata de buscar la excelenciainmediata, en el Lean se defiende el trabajo continuo, las pequeas victorias. No hay

que preguntarse cul ser la mejor de las formas posibles, si se ve una oportunidad demejora hay que hacerlo; est permitido equivocarse, pero hay que equivocarse en ladireccin correcta.

La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el xito.La excelencia est a cuatro pasos de distancia, cuatro pasos que habr que repetirindefinidamente hasta alcanzar la excelencia.

Estos cuatro pasos y sus preguntas claves se muestran el cuadro inferior:

1. Cules son los procesos en la organizacin?2. Cmo de bien ejecutamos esos procesos?

3. Medimos la satisfaccin del cliente?

4. Cmo perciben el valor los clientes?

5. Cuntos tipos de clientes tenemos?

1. Crear un Mapa de Flujo de Valor

2. Dibujar el mapa de estado actual (A3)

3. Qu vemos en este mapa de situacin?

1. Cul es el origen de los errores?2. Cul es la demanda?

3. Cmo podemos crear un flujo de trabajo?

4. Podemos crear un sistema pull(pulsante)?

5. De dnde podemos extraer informacin para mejorar?

6. Cmo podemos crear una cola de trabajo?

7. Cmo creamos un marco de tiempo para planificar?

8. Cmo podemos asegurar que las cargas de trabajo estn niveladas?

9. Cules son las mejoras que necesitamos para crear un modelo

futuro ms eficiente?

1. Romper la implementacin en lotes

2. Lotes, metas y objetivos

3. El Plan del Mapa de Flujo de Valor

4. Mtricas clave

5. El mecanismo de mejora continua

6. Actividades estructuradas de mejora

Detectarlasoportunidades

Crearelmodeloactual

C

reando

elestado

futuro

Planearydirigirelcambio


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Esta es una forma esquemtica de plantear el modelo de mejora continua en quconsiste la metodologa Lean:

1. Detectar las oportunidades de mejora: Qu estamos haciendo, cmo lohacemos? Podramos hacerlo mejor?

2.

Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar en un A3 el estadoactual de nuestra organizacin y ser tan concisos como nos sea posible. Debeestar representado de tal modo que cualquier persona de la organizacinpueda entenderlo.

3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Disear el modelo futuro detrabajo se logra con un ejercicio de crtica, identificando todas las posiblesmejoras y cmo deberan hacerse las cosas.

4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cul es nuestro objetivo estableceremoslas actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el estado deseado.Mediremos con indicadores nuestra evolucin y ajustaremos el proceso antedesviaciones no deseadas.

La conclusin y el secreto del Lean

La metodologa Lean ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personaloperativo, mandos intermedios y directivos.

En el cerebro y en el corazn del propiopersonal se encuentran los principalesrecursos de toda organizacin.

Sin duda es una observacin obvia,increblemente sencilla e,inexplicablemente, siempre ha sidodesatendida.

El secreto de la implantacin de lafilosofa Lean radica en saber imbuir ala organizacin de la cultura Lean, conlas tcnicas exactas, para poderextraer todo el potencial humano yhacer que la implantacin y el xito dela empresa sea un trabajo de todos.

Los recursos humanosconstituyen algo por encima

de cada medicin. Las

capacidades de estosrecursos pueden extenderseilimitadamente cuando

cada persona empieza apensar.

Taichi Ohno


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SECCIN 2:

GUA TCNICA DE LEAN PROCESS

Presentacin de la metodologa LeanProcess en detalle.


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Qu es el Lean?

Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como magro oesbelto. Aplicndolo a un sistema productivo significa gil, flexible, es

decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El conceptoLean tambin se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombresde Lean Production, Lean Management o Lean Logistics. Aplicado aorganizaciones se denomina Lean Think.

La filosofa Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo eincluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mnimo, en las queprime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visin en el cliente y lamejora continua.

El sistema Lean Management tiene su origen en el sistema de produccin

desarrollado por Taiichi Ohno en los aos 50, durante su trayectoria profesionalen la compaa automovilstica Toyota, conocido como el Toyota ProductionSystem (TPS).

La eficacia de este sistema de produccin qued demostrada cuando, en losaos 70, durante la crisis del Petrleo, la compaa Toyota pudo recuperarsede una forma ms rpida y menos dolorosa que el resto de sus competidoresde la industria del automvil.

En la dcada de los 80, empresas japonesas, americanas y europeas yaconocan este sistema de produccin y comienzaron a aplicarlo. Pero no fue

hasta finales del ao 1990 cuando, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaronel Sistema de Produccin Toyota en su libro The Machine that changed theWorld, al que denominaron Lean Management.

Posteriormente, el Lean Management ha dado lugar a la expansin de lametodologa Lean a todos los mbitos de la empresa dando lugar al LeanThinking, en el que se exponen los principios bsicos de un sistema de gestinempresarial basado en el Lean Management, se explica la evolucin que hasufrido aquel pensamiento Lean y las nuevas herramientas dirigidas a aplicarcon xito esta metodologa.


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Qu es la empresa? Un conjunto procesos y actividades

En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir elproducto o servicio que ms le convenga, dnde la diferenciacin entre

productos es difcil y dnde las ventajas competitivas pueden ser copiadas(especialmente las tangibles, las intangibles marca, imagen, etc. merecenun trato distinto); la competitividad y la satisfaccin del cliente son los idealesque rigen las acciones empresariales.

Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades dexito exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma deoperar, actuando directamente en la nica partida de la cuenta de resultadossobre la que pueden decidir plenamente: los gastos.La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, ms bien, encmo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las

actividades del negocio debe ser un foco de atencin para los directivos yrepresentar una fuente de no-gasto para la empresa. Slo se deben desarrollaractividades que representen una utilidad (una repercusin positiva en lacuenta de resultados), es decir, slo hay que realizar actividades con valoraadido.

Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologas para la gestin ymejora de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso deltiempo y numerosas experiencias. La reingeniera, las tcnicas dedocumentacin, la gestin del workflow de documentacin y el BPM (BusinessProcess Management) han dado paso al Lean Management, que se perfila

como la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la reduccin delos costes operativos y la satisfaccin del cliente que demanda el mercado.El Lean se basa en la identificacin y eliminacin sistemtica de los sietedesperdicios tipificados, a los que se denominan muda, en los procesos yactividades que se desarrollan en la organizacin, es necesario entender quson los procesos, cul es su composicin y funcionamiento, cmointeraccionan entre ellos y, finalmente, cmo se puede establecer unasistemtica de mejora continua.

El modelo de Gestin basado en procesos

Las empresas estn inmersas en mercados competitivos donde no slo seesfuerzan por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con loscompetidores, sino que adems deben tener en cuenta al resto de actores delmercado5. En este entorno es necesario que las empresas tengan buenosresultados comerciales y para ello deben gestionar sus actividades y recursosorientndolos hacia la consecucin de este objetivo.

Un sistema de gestin ayuda a la organizacin a establecer las metodologas,las responsabilidades, los recursos, las actividades, los procesos y todo aquelloque sea necesario para asegurar una gestin orientada a la obtencin de losresultados fijados.

5 Las cinco fuerzas de Porter, del libro Direccin estratgica. Robert M. Grant. ISBN:84-470-2658-2


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Las cinco fuerzas de Porter, del libro Direccin estratgica . Robert M. Grant. ISBN:84 470 2658 2



El enfoque basado en procesos como principio y sistema de gestin

El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado(objetivo) se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como unsistema contribuye a la eficiencia de la organizacin en el logro de susobjetivos.Qu es un proceso?

Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamenteinterrelacionadas que interactan para transformar unos elementos deentrada (inputs del proceso) en resultados (outputs del proceso). Estasecuencia de actividades debe aadir valor en el proceso de transformacin

de unos insumos en unos productos concretos que reporten cierta utilidad(beneficio) al consumidor.

El enfoque de proceso permite:

a. Definir sistemticamente las actividades que componen el proceso.b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y,

por extensin, entre procesos. Estas interrelaciones mostrarn cules sonlos requerimientos o requisitos de la actividad / proceso.

c. Definir las responsabilidades respecto al proceso.d. Analizar, medir y seguir los

resultados de la capacidad yeficiencia del proceso.e. Identificar los recursos y

mtodos necesarios para obtenerun funcionamiento ptimo delproceso eliminando lasineficiencias.

El poder mantener un controlcontinuo sobre los procesosindividuales y la visin de cmo

interactan unos con otros, nos ayudar a conocer los resultados que obtienecada uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos marcados porla organizacin6.

Identificar y secuenciar los procesos: el mapa de procesos

Es importante identificar y seleccionar qu procesos deben aparecer en laestructura de procesos del sistema. Cuanto ms grande y compleja sea unaorganizacin ms difcil ser esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre laconveniencia de dividir la organizacin en reas funcionales, unidades de

6 Normalmente esta labor de medicin, control y seguimiento se realiza mediante un DashBoard o, msrecientemente, mediante un Cuadro de Mando Integral en el que se alinea la estrategia de la empresa conlas operaciones, iniciativas estratgicas y presupuesto.

ObjetivosSistema de

GestinResultados


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las operaciones, iniciativas estratgicas y presupuesto.



producto u otro criterio que permita un estudio ms pormenorizado de lasactividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estosprocesos un hilo conductor coherente.

La identificacin de los procesos clavenace a partir de la observacin de lasactividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stos influyen y seorientan hacia la consecucin de los resultados.

Para la identificacin de los procesos clave hay que tener en cuenta:

a. Cmo influyen en la satisfaccin del clienteb. Su efecto en la calidad del producto o servicioc. Influencia en los factores clave de xitod. Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentariose. Riesgos econmicos o de insatisfaccin del cliente

f.

Uso intensivo de recursosg. Relacin origen / destino con otros procesos

Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos grficamente enun mapa de procesos. Este ejercicio facilitar su comprensin e identificacinde dependencias o posibles mejoras.

El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de losprocesos que conforman el sistema de gestin, agrupados por tipologa,funcin u otro criterio y mostrando cmo se interrelacionan. La agrupacin deprocesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita

la interpretacin del mapa en su conjunto.

Unos criterios bsicos de agrupacin pueden ser:

Procesos estratgicos Procesos operativos Procesos de apoyo

O bien:

Procesos de planificacin

Procesos de gestin de recursos Procesos de realizacin de productosfabricacin Procesos de medicin y anlisis. Etc.

Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles deagregacin, de tal modo que un proceso de un mapa pueda contener en smismo o, mejor, desplegarse en un mapa completo.


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Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay quedeterminar:

Necesidades Resultados Recursos

Inputs del procesoDe dnde vienen? Outputs del procesoA dnde van? Recursos que consumeQuin los suministra?

Describir un proceso

Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir unproceso es necesario determinar los criterios y mtodos para asegurar que lasactividades que lo componen se llevan a cabo de manera eficaz, al igual queel control del mismo.

La descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en

todas aquellas caractersticas que permitan el control de las mismas y lagestin del proceso.

La descripcin debe contener:

a. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: qu actividades serealizan?, quin realiza cada actividad?, cmo se realizan lasactividades?, etc.

b. Las caractersticas del proceso, plasmndolas en su ficha de proceso:cmo es el proceso?, cul es su propsito?, cmo se relaciona conel resto?, cules son sus entradas y salidas?, cules son sus

requerimientos de recursos?, etc.

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO nCLIENTE

CLIENTE

Proceso n

Proceso Y

Proceso Y


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El diagrama de proceso facilita la interpretacin de las actividades en suconjunto gracias a la percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas,incluyendo las entradas y salidas necesarias, los recursos y los lmites del mismo.Es importante que estos diagramas mantengan la vinculacin de las

actividades con los responsables de su ejecucin y cmo se deben desarrollar(procedimiento).

La ficha del proceso es un soporte de informacin que pretende recabartodas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades enel diagrama, as como para la gestin del proceso en su conjunto.

Normalmente suele incluir la siguiente informacin:

Misin u objeto Propietario del proceso

Lmites del proceso Alcance del proceso Indicadores del proceso Variables de control Inspecciones Documentacin y registros Recursos necesarios

Seguimiento y medicin de procesos

El seguimiento y la medicin constituyen la base para saber qu se est

obteniendo, en qu grado se estn alcanzando los objetivos marcados y pordnde se deben orientar las mejoras.Con este fin se establecen losindicadores de gestin deldesempeo, los cules nospermitirn conocer la capacidady la eficacia del proceso. Todo elloalineado con su misin y laestrategia de la organizacin.

La capacidad de un proceso es la

aptitud del mismo para realizar elproducto o servicio conforme a losrequisitos.

La eficiencia del proceso es elgrado en el que se realizan las

actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados versus elconsumo de recursos en que se ha tenido que incurrir.

Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultadodeseado, mayor ser la eficiencia del proceso.


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Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta:

Objetivo del proceso

Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir Establecer metas para cada indicador Relacionar los indicadores con los objetivos Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste ms su

clculo que el propio proceso) El indicador debe ser til para controlar el proceso

La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad enel mercado

Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben seranalizados con el fin de conocer las caractersticas, variabilidad y evolucinde los procesos. De este anlisis se obtendr informacin relevante paraconocer:

a. Qu procesos no alcanzan los resultados planificadosb. Dnde existen oportunidades de mejora

Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la organizacin deber analizarlas causas y establecer las medidas correctivas oportunas para asegurar quelas salidas del proceso sean conformes y que se inicia una senda de mejora.

Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero an as selocalicen oportunidades de mejora en dicho proceso. En este caso, laoportunidad de mejora se traducir en un incremento de su capacidad y/oeficiencia.

En cualquier caso hay que establecer una metodologa de trabajo quesistematice esta bsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan Do Check Act ) Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

El ciclo PDCA, definido por Deming, permite sistematizar la bsqueda de la

mejora en la organizacin y para ello utiliza diversas herramientas, cada unade las cuales est diseada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo. Acontinuacin se muestra una lista no exhaustiva de estas herramientas y enqu fase del ciclo se usa:


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Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad delproceso. Este proceso se realiza mediante la verificacin de las medidasadoptadas en la fase DO del ciclo PDCA. Con esta comprobacin se sabr silas medidas adoptadas han sido eficaces o no.

Cmo saber qu medidas correctivas adoptar? Para ello hay que determinarlas causas de los desperdicios detectados y disear medidas correctivasespecficas para cada desperdicio detectado.

La adopcin de medidas eficaces conducir a una estabilizacin del proceso,actualizndolo mediante la incorporacin de las adecuadas acciones alproceso. En otras palabras, habremos estandarizado el proceso.

El ciclo de mejora ahora se denominarSDCA:

S: Conocer el estndar D: Ejecutar el proceso conforme elestndar

C: Comprobar el desempeo conformeel estndar

A: Actuar para ajustar desviaciones conforme al estndar

PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR

Estratificacin

Hoja de control e incidencias

Grficos CEP

HistogramaDiagrama de Paretto

Diagrama Ishikawa

Diagrama de correlacin

Diagrama de rbol

Diagrama de relaciones

Diagrama de afinidades

Diagrama de Gantt

Diagrama PERT

Diagrama de decisiones

Brainstorming

AMFEQFD

Diseo de experimentos (DDE)

Diagramas de flujo

Anlisis de Valor

Lean Management

P

D

C

A

S

D

C

A


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Detectar las ineficiencias y las oportunidades de mejora conduce a introduciracciones correctivas y preventivas y ello conduce a:

P

Determinar las causas de los

problemasEvaluar la necesidad de tomaraccionesDeterminar las acciones necesarias

D Implantar las acciones

CRevisar la eficacia de las accionestomadas

AActuar como consecuencia de larevisin

Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean

El Lean Management genera un enfoque en el que el lder (empresario,responsable de rea, encargado u operario dependiendo de la situacin atratar), crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basaen un sistema integrado de estrategias, tcnicas e ideas englobadas en lasbest practices.

Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera comoindustria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda amejorar la cuenta de resultados. Los beneficios se comparten entre todosnuestros clientes y accionistas. La competencia global, contina volvindosems intensa. La tecnologa est avanzando ms rpido de lo que podemosimplementar. El margen depende de los costes, no de los precios que vienendados por el mercado. Y los consumidores tienen acceso a todo lo quedesean cualquier momento y en cualquier lugar.

El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puedecontrolar la organizacin. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorar el margeny los beneficios con el mismo volumen de ingresos.

Nuestros clientes esperan cada da ms de nosotros, cambios ms rpidos,diseos ms innovadores, precios ms bajos, pedidos ms flexibles, y servicio ycalidad perfecta todo el tiempo.

Nuestros clientes buscan nuevas maneras para hacer negocios, y esperan quesus proveedores hagan lo mismo a travs de:

1. Un descenso continuo de desperdicios, costes y duracin del ciclo2. Un incremento continuo del potencial de capacidad3. Un incremento de la calidad4. Un absentismo bajo5. Un reciclaje voluntario de conocimientos / servicios

6.

Una medicin exhaustiva de los procesos clave en tiempo real conrespuesta rpida por parte de los empleados.


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7. Niveles altos de participacin, propiedad y compromiso por parte de losempleados.

Lean es la nica respuesta conocida que aporta una accin diferencial a todo

negocio que compite en un mercado saturado o muy sensible al precio.

Lean aade la ventaja de ser un compromiso multidimensional que combinacon los elementos principales de la excelencia.

1. Personal: un compromiso para liberar las ideas de nuestros recursoshumanos a travs de una participacin activa en la resolucin deproblemas.

2. Produccin: una metodologa para eliminar el desperdicio (muda) quepueda existir en los procesos y actividades involucradas en lasoperaciones de produccin.

3. Negocio: un sistema para mejorar los resultados.

La filosofa de funcionamiento de una organizacin Lean Think, es hacer que elpersonal se involucre en los procesos, con el fin de reducir los desperdicios ydetectar ms fcilmente oportunidades de mejora, para proporcionar mayorvalor aadido a nuestros clientes y mayor retorno a la empresa.

Cualquier proceso, ya sea en la fbrica o en oficinas se puede mejorareliminando duplicacin de actividades y barreras para la eficiencia. Elencontrar oportunidades de mejorar nuestras operaciones contribuye acanalizar xito de la organizacin.

Para qu sirve el Lean?

Lean sirve para mejorar rpidamente el sistema de trabajo y hacerlo de formasostenible. Eliminando sistemticamente los desperdicios de la organizacin, sereducir el consumo de recursos y aumentar la capacidad de laorganizacin.

Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a losrequerimientos del cliente o de la organizacin, funcionando con stocksmnimos y una gran capacidad de adaptacin del sistema.

La Metodologa del Sistema Lean Management tiene como objetivo principalla mejora rpida y sostenida del sistema productivo, gracias a la eliminacinsistemtica de los desperdicios existentes (denominados Muda) en laorganizacin. Este hecho permitir producir de una forma ms eficiente y a lavez con un menor consumo de recursos.

El proceso de obtencin de cada unidad de producto tiene una serie decostes asociados (coste de emisin de una orden de pedido, suministros engrandes lotes por parte de los proveedores; averas, paradas y errores que seproducen durante el proceso de fabricacin,), que hacen aumentar elprecio final del producto. Tradicionalmente, la solucin aportada para repartir

estos costes y minimizar el precio final ha sido la fabricacin en grandes lotes.


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Por el contrario, un Sistema Lean Management supone abandonar el mbitode pensamiento tradicional y optar por una produccin de flujo continuo,donde se fabrica con stocks mnimos y se eliminan los stocks intermedios (loscolchones de seguridad). Consecuentemente, el proceso productivo deber

ser perfecto, estableciendo mecanismos para eliminar cualquier posibilidad deerror.

As pues, este Sistema de Produccin implica un cambio de filosofa paramuchas empresas: La metodologa Lean Management se centra en priorizar laaccin, en buscar la perfeccin de manera continua y en dar un nuevo rol alpersonal operativo. La implantacin de un Sistema Productivo Lean es unproceso de cambio, que supone romper con el pensamiento tradicional yrealizar "tres revoluciones":

1. Nuevos conceptos

2.

Cambio cultural3.

Cambio organizativo

Objetivo a conseguir con la aplicacin del Lean Management

El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de laeficiencia del sistema de gestin o del modelo productivo / atencin alcliente.

Este resultado se podr alcanzar a travs de tres lneas de actuacin:

1.

La aplicacin de un conjunto de conceptos, herramientas y sistemas detrabajo basados en el Sistema de Produccin de Toyota, que asegurenla eficacia del sistema y unas mejoras sostenibles en el tiempo.

2. Un cambio cultural con una clara orientacin hacia la accin. Es atravs de los resultados obtenidos despus de la implantacin de unproyecto "Lean" que se desencadenar el cambio de cultura en elpersonal de la organizacin.

3. Un cambio organizativo donde se involucren a todas las personas de laorganizacin para orientar sus energas hacia a la mejora del sistema,potenciando las competencias del personal y dotndolo de nuevascapacidades. Asociado a este cambio, se establecer un grupo de

tcnicos encuadrados en una oficina (Oficina de promocin Kaizen),que sostengan la implantacin de los proyectos que conducirn a unatransformacin "Lean".


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Propuesta de valor del Lean Management para la organizacin

Implantar un Sistema de Gestin Lean Management da la posibilidad detrabajar de acuerdo con las exigencias del mercado, ajustando la produccin

a la demanda del cliente.

Esta ventaja tiene dos vertientes:

1. Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a lasevoluciones del mercado que se traducir en unos niveles ptimos desatisfaccin del cliente.

2. Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reduccinde inventario que aportar mayor competitividad y beneficioeconmico a la organizacin.

Dnde aplicar el Lean

La metodologa Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipode organizacin (industria manufacturera, empresa de servicios u organismospblicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifrade negocio.

Un modelo de gestin Lean Management se puede aplicar a cualquierorganizacin de servicios o industrial (grande o pequea) que est dispuesta aafrontar una transformacin organizativa a todos los niveles.

Se tiene que tener presente que implantar un sistema de gestin Leanimplicar, en muchas ocasiones, ir contra la costumbre o el modo de hacertradicional. La transformacin asociada al Lean Management supone uncambio en la visin y la cultura de la empresa: se tendr que promover lo quese conoce como la "caza del Muda" (recordamos que "Muda" significadespilfarro) y, a veces, aplicar soluciones contraintuitivas. Ser necesario unliderazgo fuerte de la Direccin y un compromiso continuo de todos los nivelesde la organizacin.

La experiencia demuestra que esta metodologa aporta grandes resultados ala mayora de las empresas, ya sea en las lneas de produccin como en

oficinas u otras unidades o departamentos.


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Metodologa del sistema Lean

La metodologa Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejoracontinua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de

servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (serviciopuro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y elenfoque al cliente es inherente en todas ellas.

Lean se basa en tres pilares:

1. Gestin centrada en el mercado con prioridad en el servicio2. La organizacin: el conjunto de las personas y los recursos3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organizacin

La metodologa Lean Management representa un sistema de gestin que

tiene como referencia conceptual el Sistema Productivo de Toyota originario(Toyota Production System - TPS).

La empresa Toyota es un claro ejemplo de resultados excelentes en relacin alos beneficios y el crecimiento que ha obtenido durante un largo periodo detiempo dentro de un entorno y mercado tan competitivo como es elautomovilstico.

Toyota desarroll un sistema de gestin para sus procesos industriales quepermita ofrecer a los clientes el producto que deseaban en el momento quese requera, con una reduccin de costes y unos niveles ptimos de calidad.

El esquema grfico que se presenta a continuacin se basa en una serie deprincipios, aspectos y tcnicas que se pueden resumir grficamente con elesquema siguiente:

Prioridad:

velocidad

Sistema de Gestin Pulsante

Estandarizacin

Trabajador y

Equipo

3 P

Preparar

Producir

Proceso

Direccin por

polticas

Jidoka

Heijunka

Just

In

Time

Pull

OnePiece

Flow

TaktTime

Personas

Recursos

Equipos

Estndar

Kanban

Gestin

Visual

Cadencia

Super-

mercado

PULL

VSM 5S QFD TPM KANBAN SMED


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En la figura anterior, se representa el Sistema de Produccin de Toyota comouna estructura dotada de un techo, dos pilares, una cimentacin y uncorazn.

En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentalesque regirn un Sistema de Gestin Lean Management (la velocidad en laaccin y un sistema sincronizado con el mercado) y que guiarn elfuncionamiento de nuestra organizacin (personas, recursos y equipos),situados en la parte central del dibujo.

As, el corazn del sistema estar constituido por todos aquellos recursosesenciales de la organizacin (personas, consumibles y equipos) quecontribuirn a establecer un sistema de trabajo que funcione segn lasnecesidades del mercado.

Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y tcnicoscon los que opera un Sistema de Gestin Lean Management.

En la base se indican las seis tcnicas principales que hacen que el sistema seaeficaz, y que llevan a la consecucin del objetivo principal de todo estesistema: la eliminacin sistemtica de los despilfarros o "Muda".

Principios bsicos de una organizacin Lean

Focalizado en el tiempo: velocidad

Ante la peticin de un cliente debemos asegurarnos de que podemosatenderle con rapidez, en la cantidad demandada y con la calidadesperada. En la industria manufacturera se puede optar por producir contrastock, a pesar de que ello subir los costes de produccin y financieros; peroen la industria de servicios esto no es posible.

Lean desarrolla un mtodo de trabajo que reduce los plazos de servicio almnimo utilizando slo los recursos imprescindibles y asegurando la calidadesperada en todo momento. La prioridad del Lean es la atencin al cliente y lavelocidad de respuesta, esto satisfar al cliente y nos permitir trabajar con

mnimos insumos y stocks.

Para trabajar con este sistema pulsante hay una mxima: NO SE PUEDEADMITIR NINGN ERROR. Mejorando el sistema de prestacin del serviciooptimizaremos tambin el modelo logstico, por lo tanto estaremos ayudandoa mejorar la organizacin en su conjunto.

Para asegurar que el pedido de un cliente se sirve en el momento y lascantidades requeridas, se puede optar por una produccin contra stock,donde tendr que existir un inventario de productos acabados que asegurenla entrega del producto y, consecuentemente, la satisfaccin del cliente. Por

el contrario, la otra opcin es trabajar en base a un Sistema Productivo Lean


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Management, que permite reducir los plazos de produccin a nivel del plazode entrega.

Obviamente en el caso de una industria de servicios (hoteles, hospitales,

restaurantes, etc) no se puede tener unstock de servicios en espera debidoa la naturaleza propia del servicio. En este caso, es an ms necesario tener unsistema gil de respuesta que se adapte a la demanda del cliente.

La prioridad absoluta del sistema tiene que ser la velocidad de la prestacindel servicio. Con la velocidad conseguimos servir al cliente cuando l lorequiere, lo que aumentar su satisfaccin. Pero una velocidad de produccintambin permite reducir inventario y trabajar con un nivel sensiblementemenor de stocks, a la vez que supone una oportunidad para adaptarsecontinuamente a las necesidades del mercado.

Adems, cuanto ms rpido sea el sistema de produccin, ms rentable y msflexible ser el sistema logstico y, por lo tanto, ms perfecto resultar elconjunto de la organizacin.

Esta velocidad es correr de acuerdo a la demanda, trabajando con pocosstocks intermedios (que acten de colchones o protecciones), cosa quesupone no admitir ningn error; por lo tanto, el Sistema de Gestin tiene que serperfecto.

As, uno de los hitos ser reducir de forma permanente el tiempo quetranscurre desde que un cliente hace su pedido hasta que es entregado,

gracias a un flujo continuo de produccin y la eliminacin de las prdidas detiempo asociados al proceso.

Eliminar el despilfarro

No admitir errores, mxima de la metodologa Lean, supone adoptar unasistemtica de deteccin y eliminacin de los despilfarros que existan en elproceso o en la organizacin.

Los despilfarros son los elementos que lastran a la organizacin y la hacenincapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros

identificados, siete7son propios del sistema productivo y el octavo perteneceal mbito de los recursos humanos.

Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no slo para mejorar lavelocidad y eficiencia del servicio, si no que es necesario para reducir loscostes y mejorar el margen de la empresa.

Si la base de todo el sistema de produccin o prestacin de servicios es laeliminacin sistemtica de los despilfarros, la clave fundamental de un Sistemade Gestin Lean ser la identificacin y posterior eliminacin de estosdespilfarros o "Muda".

7Taiichi Ohno, creador del Lean, estructur los siete tipos de muda representado en el grfico, el octavo seaadi posteriormente al contemplarse el impacto sobre el cambio organizacional.


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aadi posteriormente al contemplarse el impacto sobre el cambio organizacional.



Con tan slo cambiar el enfoque todo lo comentado para la industriamanufacturera es aplicable tambin a la industria de servicios, ah radica lapotencia del Lean Management: en su versatilidad.

Si producimos ms piezas de las que podemos vender (por ejemplo; fabricarcontra stock para asegurar el servicio al cliente) o si fabricamos antes de quese necesiten, habremos producido un desperdicio de recursos. Si planificamoscorrectamente estas operaciones, no habra ningn desperdicio o despilfarro yreducimos los costes de stock y almacenamiento.

En un entorno de produccin optimizado, luchamos para reducir el tiempo,utilizando menos espacio, y menos inversiones, menos inventario, y hastamenos esfuerzos humanos.

Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera msefectiva en las actividades de valor agregado, y en bsqueda de la reduccindel desperdicio/despilfarro.

La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en laproduccin se puede reducir de manera significativa, realizando una o ms delas siguientes acciones:

1. Reducir el periodo entre la recepcin del pedido y la entrega de ste(Lead Time): al organizar la cantidad producida e incrementar lavelocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del

producto.

Sobreproduccin

Tiempo

Transporte

ProcesosInventario

Movimientos

Defectos

MUDA

Se entiende por "muda" cualquier actividad desarrollada por una empresa queconsume recursos y no produce valor para el cliente.


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2. Reducir los Tiempos de Transicin: al reducir el tiempo de ocio de laproduccin cuando se le da mantenimiento o se prepara la mquina.

3. Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores : paraasegurar que el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo

errores.4. Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM):al programarsistemticamente servicios de mantenimiento, sin interrumpir laproduccin.

5. Optimizando la capacidad de la mquina y el proceso: para asegurarque todo el equipo tiene la capacidad de cumplir con losrequerimientos de produccin.

Tipos de despilfarro (muda)

A continuacin, se describen los siete tipos bsicos de despilfarros que se

pueden encontrar en toda organizacin, con un simple ejercicio deobservacin usted los podr identificar en su organizacin8:

1. Sobreproduccin: Este despilfarro se manifiesta cada vez que laproduccin no responde a la demanda, es decir, supone producirproductos para los que no hay una necesidad por parte del cliente.Equivale a decir que la sobreproduccin es el peor de todos losdespilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte,movimientos, inventarios adicionales).

2. Tiempo de esperas: Son esperas de tiempo al recibir materiales,instrucciones de trabajo, rdenes de fabricacin, inspecciones, etc. que

hacen que las personas y/o las mquinas estn paradas. Por ejemplo,en una oficina bancaria son tiempos de espera el tiempo que transcurredesde la solicitud de un prstamo hasta su aprobacin o rechazo por eldirector de la oficina.

3. Transporte: Corresponde a todos aquellos movimientos innecesariospara apilar, acumular, desplazar materiales ... Por ejemplo, en unrestaurante es un transporte innecesario si el camarero tiene que ir a lacaja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el momentoo cobrarle con tarjeta de crdito.

4. Procesos:Se incluyen aquellos procesos ineficientes o intiles pero que amenudo son aceptados como imprescindibles. Por ejemplo, el proceso

de check out de los hoteles puede resultar ms tedioso de lonecesario.

5. Inventario o existencias: Constituyen un conjunto de materiales oproductos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Porejemplo, en un hospital son existencias innecesarias tener ms vacunasde las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable.

6. Movimientos: Son movimientos improductivos, que no aportan valor alproceso; demasiado lentos o demasiado rpidos. Tambin sonposiciones o acciones innecesarias o incmodas para los trabajadores.

7. Defectos: Se asocia a los costes que suponen estos defectos en elproducto o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc. Por

8 En el anexo 1 se detallan cada uno de estos despilfarros, sirviendo como gua para su identificacin.


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En el anexo 1 se detallan cada uno de estos despilfarros, sirviendo como gua para su identificacin.



ejemplo, en un hotel asignar una habitacin para fumadores a un nofumador que haba avisado de su condicin al hacer la reserva.

8. Competencias:Se asocia con la asignacin de tareas a personas quebien no estn capacitadas para su desempeo, o bien tienen una

capacitacin muy superior.


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Eliminacin sistemtica del despilfarro: Lean & PDCA

Lean es una filosofa de mejora sistemtica, al unirla con el ciclo PDCA leestamos dando una nueva dimensin: continuidad. La unin de ambos nos da

un ciclo de mejora continua sistemtico, eliminando la posible variabilidad oaleatoriedad en la observacin de las reas de mejora que tenamos slo conel PDCA.

Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente en el que nohabr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendoprocedimentarlo y que, sin embargo, ser revisado permanentemente,mediante unos indicadores, para asegurarnos de que sigue siendo vlido.

Llegados a este punto, si unimos la lgica y sistemtica del Lean con el ciclode mejora continua PDCA, aplicndolos de forma conjunta a los procesos que

se llevan a cabo en una organizacin.

De forma resumida hemos visto que:

La metodologa Lean analiza los procesos y las actividades en busca delos siete despilfarros tipificados. Cuando se localiza un despilfarro seidean las medidas oportunas para corregirlo y prevenirlo en el futuro,quedando un nuevo proceso ms eficiente y de menor costo y/o mayorcapacidad.

El ciclo de mejora continua PDCA es una metodologa que sistematizala mejora continua en los procesos con el fin de conseguir procesos

capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medicin.

Por tanto, usar la filosofa Lean en el ciclo PDCA le aade funcionalidadpotenciando su accin sobre toda la organizacin.

Dnde encaja el Lean en el PDCA?

El Lean encaja en todas y cada una de las fases del PDCA como exponemos acontinuacin:

P

El Lean permite planificar los procesos y las

actividades de forma eficiente al tener en cuenta,en el proceso de planificacin, los sietedespilfarros.

DAl hacer, permanecemos atentos a cualquiermovimiento o factor que suponga una ineficienciatipificada.

C

Al chequear el proceso lo hacemos contra elestndar de los siete despilfarros tipificados,asegurndonos de que no se da ninguno durantela ejecucin del proceso.

A

Finalmente actuamos de acuerdo a la filosofa

Lean.


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El Lean aade un elemento adicional de juicio al ciclo PDCA. De tal formaque, al desarrollar en la organizacin la cultura de mejora continua, estamoshaciendo llegar a toda la organizacin la visin Lean de cmo realizar lastareas y cmo observar ineficiencias o detectar oportunidades de mejora.

Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente, en el que nohabr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendoprocedimentarlo.

Para sistematizar la unin PDCA y Lean se pueden utilizar distintas herramientascomo el diagrama de flujos, los mapas de procesos, los mtodos deseguimiento y control, etc., pero siempre preguntndose si existen mudasen loque estamos observando.

Los indicadores de seguimiento Lean

Merece especial atencin los instrumentos de control y seguimiento de lacapacidad y eficiencia de los procesos al aadirles la visin Lean.

Si antes disponamos de indicadores que nos mostraban el desempeo de losprocesos y en qu grado se alcanzaban los objetivos especificados, ahoragracias al Lean disponemos de indicadores de ineficiencia en los procesos.A partir de cada uno de los despilfarros tipificados se pueden desarrollarindicadores negativos de ineficiencia. Estos indicadores tienen como meta elvalor cero, o valores cercanos a cero, ya que indican el nivel de despilfarroque existe en un proceso.

La utilidad del uso de estos indicadores es evidente; al haber desarrollado sieteindicadores de ineficiencia podremos desarrollar acciones correctivas ypreventivas ms eficaces, pues sern especficas para la mudadetectada.

Por ejemplo, si el indicador de sobreprocesado comienza a alejarse del valorcero y excede el rango de control permitido, tendremos que analizar por questamos procesando en exceso y tomar las medidas oportunas sin que ellocause un mal comportamiento de los otros seis indicadores, ya que esprobable que en un mismo proceso se hallen relacionados.

Aspectos organizativos y metodolgicos del Lean

Organizacin del trabajo en Lean Management

Un sistema de produccin Lean Management se caracteriza por:

1. Una produccin integrada de piezas o servicios, flujos continuos detrabajo con inventarios mnimos en cada fase del proceso.

2. Capacidad de producir pequeos lotes, sincronizados con los pedidos.3. Planificacin de la produccin, establecida por la demanda del cliente

y no por la capacidad de produccin o por los flujos de trabajo.

4.

Estar ms centrada en la prevencin de defectos, que en la inspecciny reparacin. Esto se consigue fomentando ms la calidad en el


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proceso e implementando procedimientos de anlisis de la calidad entiempo real.

5. Organizaciones basadas en el trabajo de equipo con operadorespolivalentes, capacitados para poder tomar decisiones y realizar

acciones de mejora, con poco personal indirecto.6. Involucrar a los trabajadores en la resolucin de problemas y en lamejora de la calidad.

7. Una fuerte integracin de todo el proceso productivo, desde la materiaprima hasta el producto acabado. Estableciendo lazos decomunicacin entre proveedores y distribuidores.

Hay que crear un lugar de trabajo en donde cada uno de sus componentescontribuya al xito de la compaa, satisfaciendo las necesidades de losclientes. Esta metodologa permite una visin global o de conjunto.

Los dos pilares que sustentan un Sistema de Produccin Lean Managementson9:1. Aspectos tecnolgicos:

a. Jidoka: verificacin de la calidad integrada en el proceso detrabajo.

b. Just In Time: modelo de trabajo que pretende servir los recursosen el momento justo en que se precisen.

c. Heijunka: planificacin del trabajo en pequeos lotes de muchosmodelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con lademanda de cada producto.

2. Aspectos organizativos

a.

Estandarizacin: implica conocer qu se debe hacer, cmo y aqu velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclob. Trabajador y Equipo: el personal de la organizacin es un

elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere elsistema. El trabajador es parte de un equipo y no un elementoaislado ni independiente de la organizacin.

c. Proceso de planificacin del trabajo: se realiza la planificacindel servicio o producto y la planificacin y diseo del proceso detrabajo de forma conjunta. El objetivo ser de obtencin de unproducto de calidad, a bajo coste y con una produccin que seadapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de

entrega.d. Direccin por polticas: propone hacer operativa la estrategia dela entidad a travs de objetivos fijados que se despliegan en unosplanos de accin.

9 En el Anexo 2 se detallan los aspectos tecnolgicos y organizativos en los que se sustenta el LeanManagement.


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Management.



Herramientas bsicas del Lean

Lean es una filosofa de trabajo que precisa de ciertas herramientas parapoder tener xito en el proceso de mejora. Cada una de estas herramientas

tiene una funcin especfica y debe usarse de forma conjunta con el triplepropsito de detectar el despilfarro, eliminarlo y evitar que se produzca denuevo.

Es importante notar que el Lean es una filosofa de trabajo y no slo unaherramienta.

La metodologa Lean tiene a su disposicin una extensa gama deherramientas, desarrolladas a lo largo del tiempo, para cumplir su objetivo:lograr procesos sin despilfarros.

A continuacin, se exponen las herramientas ms comunes de las que sedispone cuando analizamos un proceso segn la filosofa Lean en busca de losdespilfarros10:

1. Mapa de flujo de valor (VSM): es el conjunto de actividades especficasnecesarias para transformar la materia prima o componentes, hasta elservicio o producto acabado (o familia de productos) visto desde laptica del cliente.

2. Tack Time:3. Las 5s:es una tcnica de gestin japonesa basada en los principios de

organizacin en el puesto de trabajo (Seiri), orden del trabajo (Seiton),

limpieza (Seiso), estandarizar (Seiketsu) y disciplina (Shitsuke).4. Despliegue de la funcin de calidad (QFD): es un mtodo de diseo de

productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de losclientes y las traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas tcnicas yoperativas satisfactorias.

5. Mantenimiento productivo total (TPM): es un sistema desarrollado enJapn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad ydisminuir costes en las empresas con procesos continuos.

6. Kanban, Kaize y, Kaiku: gua, mejora y cambio.7. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (EFMA): usado para definir, identificar y

eliminar fallos conocidos o potenciales, problemas, errores, desde el

diseo, proceso y operacin de un sistema, antes de que ste puedaafectar al cliente.

8. Cambio rpido de tiles (SMED): es el acrnimo de Single MinuteExchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Esteconcepto introduce la idea de que en general cualquier cambio demquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10minutos, de ah la frase single minute (expresar los minutos en un solodgito).

9. Seis Sigma: es una metodologa de mejora de procesos, centrada en lareduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir oeliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al

cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por

10 En el Anexo 3 se detallan estas herramientas.


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En el Anexo 3 se detallan estas herramientas.



milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose comodefecto cualquier evento en el que un producto o servicio no logracumplir los requerimientos del cliente.

10.Poka Yoke: es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores;

algunos autores manejan el poka yoke como un sistema a prueba deerrores el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquiermaquinaria, proceso o procedimiento, en el que se encuentrenrelacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquiertipo.

El papel de los trabajadores y del Agente del cambio

El nuevo papel de los tr

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