UNIVERSIDAD APEC

DDEECCAANNAATTOO DDEE CCIIEENNCCIIAASS EECCOONNOOMMIICCAASS YY EEMMPPRREESSAARRIIAALLEESS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Título:

AAnnáálliissiiss ddeell PPrroocceessoo ddee MMaanneejjoo ddee CCoonnfflliiccttooss yy llaa NNeeggoocciiaacciióónn eenn llaa

ccoommppaaññííaa IIWW MMaaxx IImmppoorrttaacciioonneess CC ppoorr AA..

SSaannttoo DDoommiinnggoo,, RRDD.. NNoovviieemmbbrree 22000099 aa MMaarrzzoo 22001100

Sustentantes:

Wendy C. Payano Casado 2006-0238

Francesco Gallo Balma-Etes 2006-2234

Péguy Dossous 2007-0500

Asesores:

Lic. Ada Bazíl

Lic. Víctor Herrera

MMOONNOOGGRRAAFFÍÍAA PPAARRAA OOPPTTAARR PPOORR EELL TTÍÍTTUULLOO DDEE::

LLIICCEENNCCIIAADDOO EENN AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEE EEMMPPRREESSAASS

Distrito Nacional, República Dominicana

2010

DEDICATORIAS

DEDICATORIA

A Dios Padre: el dador de la vida, al Hijo Jesucristo: el salvador y al Espíritu

Santo: el consolador.

A mis padres por su dedicación, amor incondicional y comprensión. A mis

hermanos, familiares y amigos.

A la Universidad APEC.

Y a todos aquellos que este material le sirva de apoyo.

Wendy Payano

DEDICATORIA

A Dios.

A mi familia, amigos, compañeros, asesores y todos aquellos que me dieron su

apoyo.

FFrraanncceessccoo GGaalllloo--BBaallmmaa

DEDICATORIA

A Dios: por haberme dado la oportunidad de ser la persona que soy hoy en día,

por haberme permitido terminar la carrera a tiempo y llenarme de amor y

sabiduría. Por su protección, sus bendiciones y su dulce presencia durante el

transcurso de la carrera.

A mi querida Madre Nativitha Raphael: por sus esfuerzos incondicionales para

darme una buena educación. Por su amor y sus sacrificios como madre y amiga,

y por su coraje y perseverancia como mujer. Merci Mamie chérie, tu es une

femme exceptionnelle, la meilleure maman du monde et sache que je suis fière

de toi. ¡Je t’aime beaucoup!

A mi padre Alfred Adolph: por haberme motivado a ser una mujer profesional y

de valores, por sus consejos de padre, su amor y su atención continua y su

preocupación por mis estudios. Merci Papi chéri.

A mi novio Evenson Panosky: por haber compartido conmigo mis alegrías, mis

penas y todos los obstáculos que encontré durante la carrera. Siempre estuvo a

mi lado y hasta dió más prioridad a mis tareas que a sus cosas personales. Merci

de tout cœur mon Amour.

PPéégguuyy DDoossssoouuss

Agradecim ientos

AGRADECIMIENTO

A Dios: gracias Señor por tu presencia en mi vida, por darme entendimiento y

sabiduría y por el excelente equipo de trabajo para la elaboración de este

proyecto. Gracias por tu amor, misericordia, bondad y fidelidad; por protegerme y

librarme de todo mal, que a pesar de las situaciones negativas sé que estas a mi

lado. Gracias por darme las fuerzas para seguir adelante aún cuando sentía no

tener algunas y de que ya no podía más. Gracias por estar en control de todo,

por lo que me has permitido lograr, por lo que has hecho, estás haciendo y

seguirás haciendo. ¡Amén! ¡A ti sea toda la Gloria!

A mi madre Damaris Casado, gracias por ser una buena madre, por tu amor,

comprensión, por tus cuidados y atenciones, por el hogar, la provisión, por tus

oraciones. Gracias por inculcarme el amor por la lectura y a la búsqueda de

Dios.

A mi padre Julio Cesar Payano, gracias por ser buen padre, por tu amor,

cariño, comprensión, por proveerme techo y seguridad. Gracias por inculcarme

el amor al trabajo y te agradezco que me hayas regalado la laptop para el

monográfico. Los amo a los dos a ti y a mami.

Al Señor Willy Lantigua: por permitirnos usar su empresa para la elaboración

de este proyecto. Gracias por su tiempo e información que nos brindó.

A mí querida “primis” Varleny Díaz Ma. Eres una persona ejemplar, muy

responsable e inteligente. Contigo aprendí a inicios del bachillerato a hacer

trabajos en Word y eso te lo agradezco y especialmente la asesoría que me has

brindado en estos meses. ¡Muchas bendiciones para ti!

A la Lic. Floralba Cabrera: por su generosidad, orientarnos y por sus palabras

de ánimo y de reafirmación.

Al Ing. Félix Lara: por tu disposición a ayudarnos. Gracias por conseguirnos el

contacto con Willy y con Flor. Gracias por tu amistad. ¡Dios te bendiga

grandemente!

A mi amiga Maxilania Ferreira: por tu ayuda en momentos que lo he necesitado

para algún proyecto de alguna materia y por tu disposición de asistir en

Diciembre pasado a la universidad mientras estuve de viaje para procurarme los

datos y documentos provistos en la reunión de monográfico.

A mi prima Claudia: por ayudarme en las matemáticas y tus prácticos consejos

y junto a Eduardo por su ayuda con los aspectos relacionados con la

computadora, que ha sido muy oportuno en mis años de estudios universitarios.

También agradezco a mi prima Susanny, eres una joven muy creativa, que

Dios siga derramando esa creatividad sobre ti.

A mi tía Santa Brígida Payano, (Celeste): por tu dedicación cuando fuiste mi

tutora. A ti te debó mi buena ortografía y aplicación a los estudios y aparte de

eso las muchas cosas que me enseñaste. Has sido como una madre para mí.

A mi tía Matilde Payano, (Ángela): que siempre te has preocupado por mi

preparación académica y por mediar por mí en los casos oportunos. También

agradezco a mis otras tías y a mis tíos.

A mi hno. Ariel J.: por soportarme cuando me encontraba estresada en estos

últimos meses y porque te has interesado por mi preparación y carrera.

A mi hno. Julio C.: por tu disposición a ayudarme cuando te lo he pedido. Por

acompañarme y guiarme en la búsqueda de bibliografía en tu universidad.

A mi hna. Andree Pamela: con quien comparto el hábito de la lectura. Gracias

por enseñarme a ser más eficaz en el uso de las herramientas de Word y Power

Point, para la elaboración de gráficos y la redacción de mis trabajos.

A Noemí Rivera: gracias por tus oraciones y sabias palabras. Eres como una

madre espiritual para mí.

A la Lic. Lissette Guzmán: eres una gran maestra, una persona inspiradora,

con un gran porte de liderazgo que supiste captar la completa atención de tus

estudiantes en el excelente módulo de Coaching Empresarial. También

agradezco la orientación que nos brindó la Lic. Juana Morales.

A Péguy Dossous: te volviste una excelente amiga y compañera de estudio,

eres una persona muy especial y te agradezco que hayas decidido hacer la

monografía conmigo. Eres una persona muy inteligente, capaz y responsable. Tú

fuiste quien tomo la iniciativa para que este material se llevara a cabo. Gracias

por tu paciencia en los momentos de tensión, por tus palabras de consolación y

motivación en los momentos difíciles. ¡Muchas bendiciones amiga!

A Francesco Gallo: gracias por tu amabilidad, cordialidad y por tu disposición a

escuchar. Eres un joven muy especial, inteligente y responsable. A veces me

dejabas sorprendida por lo rápido y lo bien que te desempeñabas; eres una

persona de pocas palabras pero de mucha acción, inclinado a la realización y

llevar a cabo las cosas.

A mis asesores de monográfico: Lic. Ada Bazíl y Lic. Víctor Herrera por su

profesionalidad y excelencia.

A la Universidad APEC por ser mi casa de estudios. A los profesores

Abraham Martínez, Félix de la Rosa, Raquel Martínez, Richard Guerrero,

Mary Best, Apolinar de los Santos, Elena Caro, Pedro Heyaime, Ivelisse

Comprés y a todos los demás que me impartieron clases, por aportarme los

conocimientos que he adquirido en estos cuatro años de estudio.

Y a todos aquellos que de una forma u otra ayudaron a que esto fuera posible.

Wendy Payano

AGRADECIMIENTO

A Dios: aunque no me considero una persona de mucha fe, creo que una fuerza

invisible fue la que me ayudó a llegar hasta aquí a través de momentos duros e

incluso cuando pensé tirar la toalla.

A mi madre: le agradezco a Rose Marie Etes por dedicar su tiempo a mi

crianza y por siempre mantenerme en el camino correcto. Lamento los

problemas que le cause pero por fin tanto esfuerzo ha valido la pena.

A mi padre: Giuseppe Gallo-Balma por darme la oportunidad de entrar a la

universidad y tener un futuro académico.

A mis hermanos: por siempre ayudarme cada vez que pudieron con cualquier

cosa que necesite.

A Péguy: gracias por ser parte del equipo y brindar tus conocimientos y

habilidades. Eres una persona bastante capaz y lo has demostrado en este

trabajo. Sé que llegaras lejos y espero que alcances todas tus metas.

A Wendy: si hoy estamos Péguy y yo aquí es por ti. Eres nuestra líder y quien

ha sabido guiarnos y motivarnos para alcanzar las metas propuestas. Aunque

cada uno puso de su parte tú eres quien ha sabido organizarnos incluso viviendo

momentos muy duros. Muchas gracias y te deseo lo mejor.

A Elsi y Glorennys: a ustedes siempre las voy a recordar, si estuve muchas

veces en el cuadro de honor fue gracias a ustedes, siempre me alentaban a

estudiar y no perder el tiempo. Son parte importante de este camino que he

recorrido.

A mis asesores: Ada Bazíl y Víctor Herrera, gracias por su tiempo y darnos las

pautas necesarias para crear un trabajo de calidad.

A Otros: todos aquellos que me han ayudado y me han brindado un consejo o

una palabra de aliento, se los agradezco. Espero que siempre vivan en mi

memoria.

FFrraanncceessccoo GGaalllloo--BBaallmmaa

AGRADECIMIENTO

Primero, doy gracias a Jehová por haberme dado inteligencia, fortaleza, salud,

dedicación y perseverancia durante toda la carrera.

A mi madre Nativitha Raphael: por su amor, sus apoyos moral y económico,

por su paciencia conmigo y su confianza en mí.

A mi padre Alfred Adolph: por su cariño y sus apoyos emocionales y

económicos.

A mis hermanos, Nadege, Loise y Emmanuel: por estar siempre a mi

disposición cada vez que lo necesitaba, por sus apoyos emocionales y por

aceptarme tal como soy. Je vous aime beaucoup.

A mi novio Evenson Panosky: por su amor, sus apoyos emocionales, su

colaboración en las materias difíciles, sus consejos y por su disponibilidad

durante toda la carrera.

A mi tío Gary Augustin: por sus grandes consejos que han sido de gran utilidad

en mi carrera y en mi vida.

A Claude Mary Dessalines por haberme ayudado a elegir esta carrera tan

maravillosa y por hacer de mí una persona realista.

A Frantz Jean Louis y Dacely Bertrand por sus apoyos incondicionales en las

matemáticas y la contabilidad.

A Daphney Guibert: por ser una buena compañera de clase, por su amistad,

sus consejos y oraciones.

Al Ing. Félix Lara por sus apoyos incondicionales durante el desarrollo del

proyecto.

A mi equipo Wendy Payano y Francesco Gallo por su amistad, su

comprensión, su paciencia y soporte, también por su valiosa cooperación para la

realización de este proyecto. Siempre me acordare de ustedes porque fueron

buenos compañeros.

A todos mis profesores, especialmente a Ada Bazíl Deñó, Yvelisse Zorob,

Richard Guerrero y Carmelo Rocha que de una forma u otra participaron

grandemente en el transcurso de esta carrera.

A mis asesores Víctor José Herrera y Ada Bazíl Deño, por su disposición y su

asesoría brindada.

A la Universidad APEC por ser la fuente de mis conocimientos y un lugar donde

me sentía en casa.

A mis amigos: Wildine Alexandre, Edwilza Panosky, Manouchka Diogene,

Frantzy Antoine, Siara Rosa, Kelda Cabrera, y a todos aquellos que de una

manera u otra han contribuido en el logro de mis objetivos.

PPéégguuyy DDoossssoouuss

Índice

ÍNDICE

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

RESUMEN

INTRODUCCION

CCAAPPIITTUULLOO II:: AASSPPEECCTTOOSS GGEENNEERRAALLEESS DDEELL MMAANNEEJJOO DDEE CCOONNFFLLIICCTTOOSS YY

LLAA NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN

1.1 El Conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1.1 Conceptualización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

1.1.2 Puntos de vista del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1.3 Niveles de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1.4 Tipos de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

1.1.5 Causas del conflicto laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

1.1.6 Etapas del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2 Manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.2.1 Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

1.2.2 Estilos de manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

1.2.3 Pasos para el manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

1.2.4 El Poder en el manejo de conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.2.5 Habilidades para evadir o resolver conflictos. . . . . . . . . . . . 36

1.3 La Negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

1.3.1 Conceptualización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

1.3.2 Patrones a seguir en la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

1.3.3 Tácticas y estrategias de la negociación. . . . . . . . . . . . . . . .41

1.3.4 Interactuación entre negociador y opositor. . . . . . . . . . . . . . 47

1.3.5 Mediación: Concepto y función. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

CCAAPPIITTUULLOO IIII:: EELL AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL SSAALLUUDDAABBLLEE

2.1 Características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

2.2 Importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2.3 Estrategias para mantener un ambiente laboral saludable. . . . . .53

CCAAPPIITTUULLOO IIIIII:: DDEESSCCRRIIPPCCIIOONN CCOOMMPPAAÑÑIIAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS,,

CC PPOORR AA

3.1 Antecedentes históricos de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3.2 Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

3.3 Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.4 Valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3.5 Nuestro sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

3.6 Organigrama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.7 Catalogo de productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

3.8 sistema de manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

CCAAPPIITTUULLOO IIVV:: CCAASSOOSS DDEE EESSTTUUDDIIOO:: AANNAALLIISSIISS DDEELL PPRROOCCEESSOO DDEE MMAANNEEJJOO

DDEE CCOONNFFLLIICCTTOO YY NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN EENN IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS,, CC PPOORR AA

4.1 Planteamiento del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

4.1.1 Partes involucradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

4.1.2 Causas del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

4.2 Gestión del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

4.2.1 Proceso de Negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81

4.3 Los aportes del conflicto para la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.3.1 Positivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

4.3.2 Negativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

CCAAPPIITTUULLOO VV:: PPRROOPPUUEESSTTAA PPAARRAA CCRREEAARR UUNN AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL

SSAALLUUDDAABBLLEE EENN LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍÍAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS CC PPOORR AA

5.1 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

5.2 Objetivos de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

5.2.1 General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.2.2 Específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

5.3 Exposición de los motivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

5.4 Factibilidad de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

5.5 Propuesta estratégica para el mejoramiento del ambiente laboral

en la compañía IW MAX IMPORTACIONES, C POR A. . . . . . . . . . . . . 89

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

Anexo 1. Anteproyecto de la monografía

Anexo 2. Entrevista 1

Anexo 3. Entrevista 2

Anexo 4. Evaluación

Anexo 5. Figuras

Resum en

RESUMEN

Cada persona es un mundo y como tal, todos tenemos pensamientos,

sueños y metas distintos lo que a veces lleva al surgimiento de conflictos. Es

objeto de toda organización conocer estas diferencias y ser capaces de

manejarlas.

El principal objetivo de esta investigación fue analizar el proceso de

manejo de conflictos y negociación para crear un ambiente laboral saludable, así

como también indicar los aspectos generales del conflicto y su manejo, entender

el proceso de negociación y plantear soluciones para crear un ambiente laboral

saludable en la compañía IW Max Importaciones C por A., cuya actividad se

basa en la importación y comercialización de productos de cuidado automotriz.

La metodología utilizada en la elaboración del presente proyecto consistió

en un análisis inductivo de los elementos y características del problema de

investigación que abarcó principalmente la utilización de la técnica documental,

la elaboración de entrevistas y el estudio de casos.

La investigación permitió recolectar información que permite hacerse una

idea de cuál es la realidad de los conflictos que se viven en la organización, los

cuales en su mayoría no son resueltos adecuadamente creando problemas

enormes en la organización.

Hallamos varios casos de conflictos como el de un supervisor que había

perdido total interés en cumplir los objetivos de la compañía y maltrataba a sus

subordinados, la pérdida de mercancía en una sucursal, complicaciones con un

suplidor y de un vendedor que busca comisiones a costa de la compañía.

Dentro de las principales recomendaciones que hacemos a la compañía

son establecer una comunicación clara y abierta, crear un manual donde se den

a conocer las normas y reglas de la empresa, lo que ella ofrece y los motivos de

despido para que el empleado lo tenga claro, aumentar la seguridad en los

almacenes con uso de cámaras y realización de inventarios periódicos para

evitar robos y pérdidas de mercancía, generar un clima de confianza con los

suplidores y fomentar la motivación de los empleados.

Introducción

INTRODUCCIÓN

Una anécdota cuenta que Benjamín Franklin aprendió que esparcir yeso

en los campos haría crecer las plantaciones. Lo comentó a sus vecinos, pero no

le creyeron, argumentando que el yeso no ayudaría en nada al crecimiento del

pasto ni del trigo.

En la siguiente primavera, Franklin se fue temprano al campo y sembró

trigo. Cerca del camino, por donde los vecinos pasaban, trazó algunas letras con

su dedo y puso yeso en ellas. Y al cabo de una o dos semanas, la semilla brotó.

Sus vecinos, al pasar por allí, se quedaron sorprendidos cuando lo vieron. De un

verde más brillante que todo el resto del campo, brotó el mensaje de Franklin en

letras grandes: “A esto se le echó yeso”. ¡A Benjamín Franklin ya no le hacía

falta discutir con sus vecinos!

No todos poseemos esa cualidad de Franklin para manejar conflictos, hay

que desarrollarla. Es común la aparición de desacuerdos al trabajar juntos.

Siempre habrá distintos puntos de vista u opiniones que pueden producir

fricciones, pérdida de tiempo y energía. Esto sustenta el grado de importancia

que tiene el proceso de manejo de conflictos para las organizaciones en la

actualidad.

A continuación se presenta un análisis del proceso de manejo de

conflictos y negociación como una opción para mejorar el ambiente laboral

desde diversos puntos de vista y a través del estudio de textos escritos por

distintos autores. En este sentido, en el capítulo I se presenta un análisis de los

aspectos generales del conflicto y la negociación, iniciando con el

esclarecimiento del concepto de conflicto y luego extendiéndonos a examinar

los pasos y los patrones a seguir en la negociación, también se habla de la

mediación y sus funciones. Todo esto que nos sirve de base para entrar al

capítulo II en el cual, se determina la importancia y las características de un

ambiente laboral saludable y se destacan estrategias para crearlo y mantenerlo.

En el mismo orden, en el capítulo III se conocerán los aspectos

generales de la empresa IW Max Importaciones, C por A y su sistema actual de

manejo de conflictos. En el capítulo IV, nos enfocamos en presentar el estudio

de varios casos sobre el proceso de conflictos y negociación en la misma

empresa, lo que nos permitirá ver de cerca las relaciones interpersonales entre

los diferentes miembros de la empresa, cómo se ocasionan y resuelven los

conflictos, así como los daños que causan a la organización. A partir de ahí, en

el capitulo V se proponen varias estrategias para mantener un ambiente laboral

saludable de tal manera, que identifiquen los síntomas de conflicto a tiempo y

que sean trabajados antes de su desarrollo y así evitar repetir los mismos

errores que puedan llevar a resultados negativos.

Este proyecto tiene la finalidad de dar una muestra y permitir al lector

hacerse una idea de lo que se vive actualmente en las empresas. Este material

puede ser de utilidad y servir de punto de partida a otros estudiantes para la

elaboración de proyectos en el futuro con relación a los conflictos laborales.

CAPITULO I:

AASSPPEECC TTOO SS GGEENN EERRAALLEESS DD EELL MM AANN EEJJOO DD EE

CC OO NN FFLLIICC TTOO SS YY LLAA NN EEGGOO CC IIAACC IIOO NN

1

CCAAPPIITTUULLOO II::

AASSPPEECCTTOOSS GGEENNEERRAALLEESS DDEELL MMAANNEEJJOO DDEE CCOONNFFLLIICCTTOOSS YY LLAA

NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN

1.1 EL CONFLICTO

El conflicto forma parte de la vida diaria. Estos nacen como pequeños

brotes que se extienden como una herida mal tratada que se infecta y daña todo

el organismo. Depende de la actitud que se tome delante de ellos, será de

beneficio o perjudicará la vida personal, secular o laboral.

1.1.1 Conceptualización

Etimológicamente, la palabra conflicto proviene del vocablo latino

“conflictus”. Se define por el Diccionario de la Lengua Española de la Real

Academia (2001), como combate, lucha, pelea; enfrentamiento armado; apuro,

situación desgraciada y de difícil salida; problema, cuestión, materia de

discusión. En las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de los

trabajadores y a los empresarios.

Al hablar de desacuerdo, desaprobación, disensión, infracción,

incongruencia, inconsistencia u oposición, todo ello indica la existencia de un

conflicto.

Ramírez D., Ligia, et al (2008) concuerdan en que existe un conflicto

cuando los puntos de vista, valores, intereses, aspiraciones, deseos o

2

necesidades de dos o más personas entran en una situación de oposición o

desacuerdo porque son inconciliables o al menos, se perciben como tales.

De acuerdo con Chiavenato, Alberto (2007) el conflicto es una situación

de choque de ideas, que puede ser interno o personal y externo o interpersonal o

grupal y que de acuerdo a su manejo llevará a resultados beneficiosos o

desastrosos.

Estamos de acuerdo con Ramírez D., Ligia, et al (2008), en que hay que

tomar en cuenta varios elementos que intervienen en el conflicto. Estos

elementos son: las emociones y sentimientos de las personas implicadas, así

como también de la actitud y conducta. Las emociones son los diversos estados

de ánimo que experimenta la persona de manera pasajera y breve, mientras que

los sentimientos son sensaciones de afecto que se manifiestan a largo plazo. La

actitud se refiere a la manera o la forma particular de hacerle frente a la vida y

que tiene que ver con la personalidad. Y por último, la conducta es el

comportamiento característico de las personas en las diversas situaciones que

se les presenten y que tiene mucho que ver con el grado de madurez que tenga.

La importancia de estos elementos radica en que de ellos depende el

surgimiento, el grado y el manejo y solución del conflicto.

1.1.2 Puntos de vista del conflicto

En las empresas existen puntos de vistas diferentes en lo que respecta al

conflicto. Se podría decir que cada persona es un mundo aparte y percibe las

3

cosas de un modo diferente, lo que para unos es malo, para otros es bueno. Por

eso Robbins y Judge (2009, pág. 485 y 486), han identificado tres puntos de

vista diferentes que son:

» Punto de vista tradicional

» Punto de vista de las relaciones humanas

» Punto de vista interaccionista

a) Punto de vista tradicional: se ve al conflicto como algo malo, sinónimo de

violencia, destrucción e irracionalidad en fin era algo dañino y debía ser evitado.

El punto de vista tradicional del conflicto era predominante en los grupos de las

décadas de 1930 y 1940. El conflicto era disfuncional y surgía por:

» Mala comunicación,

» Falta de apertura y confianza entre las personas,

» Falla de los directivos en su responsabilidad

Al percibir solo el aspecto negativo del conflicto se tiende a ver

simplemente el comportamiento de las personas que lo genera. Por evitar el

conflicto, se concentra la atención solo en las causas y en corregir lo que

funciona de manera indebida para mejorar el rendimiento del equipo. Algunos

estudios revelan que el enfoque hacia la reducción de conflictos realmente no

ayuda a crear rendimiento elevado del grupo.

4

b) Punto de vista de las relaciones humanas: Siguiendo con el mismo autor,

en este punto de vista se le considera al conflicto como algo natural en todas las

organizaciones y grupos de trabajo. La escuela de las relaciones humanas

promueve los conflictos y lo ven como algo inevitable, que no puede eliminarse,

y hasta en ciertas ocasiones puede beneficiar el desempeño de los miembros del

equipo. Este punto de vista fue popular entre las décadas de los 40 y mitad de

los 70.

c) Punto de vista interaccionista: Mientras que el punto de vista de las

relaciones humanas acepta la existencia del conflicto, el punto de vista

interaccionista del conflicto promueve el conflicto siempre que se dé sobre un

grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo. Sin esto el grupo se vuelve

estático, apático y sin responsabilidad ante el cambio y la innovación.

Este punto de vista hace que los líderes de grupo traten de mantener

cierto nivel de conflicto: lo suficiente para que el grupo se conserve como viable,

autocrático y creativo.

Aquí no se propone que todos los conflictos sean bueno sino que en

algunos casos mejora las metas del grupo y su desempeño.

El conflicto pueden ser funcionales y disfuncionales. Funcional como

dijimos anteriormente es cuando eleva las metas del grupo y su desempeño. Y

disfuncional cuando lo obstaculizan.

5

Todas las empresas deben buscar mantener conflictos funcionales porque

esto ayudará a estimular el análisis de las ideas que lleva a que los grupos se

desempeñen mejor.

1.1.3 Niveles de conflictos

“El conflicto ocurre a cuatro niveles diferentes en las organizaciones:

intrapersonal (dentro de un individuo), interpersonal (entre individuos),

intragrupal (dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos). Estos niveles

frecuentemente son acumulativos y están interrelacionados”1. Por ejemplo, un

empleado que trabaja mucho para subir de puesto puede comportarse mal con

los demás empleados y eso provocara conflictos entre ellos.

1- El conflicto intrapersonal

El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por

lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo.

Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados

mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y

frustraciones internas.

1 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004, 10ma Edición,

pág. 227.

6

Tres tipos básicos de conflicto intrapersonal de metas

a) El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir

entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado

positivo. Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos

situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fácil de

resolver ya que cualquier decisión trae como consecuencia una situación

agradable o adecuada. Puede suceder que si posteriormente la decisión

no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.

b) El conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar

entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo. La

persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de

acción, pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar

con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravara con el tiempo.

Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en estado de

ansiedad.

c) El conflicto enfoque-evasión significa que un mismo objeto o situación

resulta ambivalente, presenta valencias positivas y negativas al mismo

tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Ese conflicto puede extenderse

fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí.

7

Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentar

también desequilibrios emocionales.

Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos

de metas intrapersonales. Por lo general su intensidad se incrementa en una o

más de las siguientes condiciones:

a) Hay varios cursos de acción alternos realistas al enfrentar el conflicto

b) Las consecuencias positivas y negativas de los cursos de acción alternos

son más o menos iguales

c) La fuente del conflicto es importante para la persona.

2- El conflicto interpersonal

El conflicto interpersonal ocurre cuando dos o más personas perciben que

sus actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagónicas. Es la tensión

que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias

filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,

además de metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de

conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren

entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las

organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la

conducción.

8

3- El conflicto intragrupal

El conflicto intragrupal se refiere a choques entre algunos, o todos, los

integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinámica y efectividad. En este

nivel de conflicto se inscriben las disputas por el liderazgo y otros roles que se

dan en el seno de casi todos los grupos, solo como ejemplo señalamos desde

las desavenencias hasta las peleas, por el papel que cada integrante juega en el

grupo o departamento.

4- El conflicto intergrupal

El conflicto intergrupal se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas

entre grupos o equipos. Nos referimos a los antagonismos, que también suelen

ser circunstanciales, como son dos grupos de empleados que tienen una disputa

puntual, en ámbito no habitual para ninguna de las dos partes, en general son de

baja intensidad, no son permanentes.

1.1.4 Tipos de conflictos

Pueden ocurrir diferentes tipos de conflictos en la empresa y estos se

clasifican en: conflictos funcionales y conflictos disfuncionales.

1. Conflictos de funciones

Podemos decir que estos tipos de conflicto apoyan a la empresa a

alcanzar sus objetivos. Son de carácter asequible, autocrítico e innovador y,

9

también, ayuda a las organizaciones a tener un nivel de desempeño alto. Según

Hellriegel, Don y Slocum Jr., John W. (2004), se dividen en cuatro que son:

a) Conflictos de funciones intraemisores: éstos se presentan cuando son

incompatibles los mensajes y presiones recibidas de un integrante del

conjunto funcional.

b) Conflictos de funciones interemisores: ocurren cuando los mensajes y

presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones

provenientes de uno o más de los otros emisores.

c) Conflictos interfuncionales: surgen cuando las presiones de la función

relacionadas con pertenencia a un grupo, son incompatibles con las

presiones que provienen de la pertenencia a otros grupos.

d) Conflictos persona-función: se pueden presentar cuando los requisitos

de la función son incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista

propios respecto de los comportamientos que son aceptables para el

receptor.

2. Conflictos disfuncionales

Los conflictos disfuncionales son los que impiden que la empresa logre

sus objetivos, son conflictos destructivos. Cada vez que surgen estos tipos de

conflictos en una empresa, es difícil destacar soluciones porque son de carácter

apático, estancado, revoltoso y caótico y la falta de cooperación de los

10

empleados. No se puede sacar nuevas ideas en estos conflictos ya que no

aporten ningún cambio para la empresa.

Según Gibson, James L., et al. (2006) el conflicto disfuncional es

cualquiera confrontación o interacción entre grupos que daña a la organización u

obstaculiza el logro de sus metas.

Los conflictos pueden clasificarse también en otras dos categorías que

según Bureau of business practice2 son:

a) Conflictos horizontales: son conflictos entre iguales. Eso quiere decir

que estos tipos de conflictos surgen entre empleados de un mismo nivel, puede

ser entre ejecutivos, entre supervisores o entre subordinados.

b) Conflictos verticales: son conflictos entre superior y subordinados.

Mayormente nacen de los malentendidos entre los ejecutivos y los subordinados.

Cada vez, que el empleado no desempeña su labor de manera satisfactoria el

mínimo establecido por el superior.

Existen otros tipos de conflictos que son:

a) De comunicación: Según Mercedes, Rafael R. et al (2008), el origen del

conflicto está en la falta de entendimiento de las partes, es decir, que una o

ambas han expresado mal lo que querían decir y una o ambas han

entendido mal lo que la otra ha expresado. Es el tipo de conflicto más fácil de

2 Bureau of business practice, El conflicto, un Nuevo instrument administrative, Editorial Diana, México,

1977, 1era Edición, pág. 30

11

abordar y resolver directamente, debido a que hay un elemento claro sobre

el que actuar: la comunicación. Si se tarda en afrontar, cada vez será más

complicado porque otros aspectos se irán entremezclando.

b) De culturas: el origen del conflicto está en los valores culturales que tiene

asimilados cada persona que generalmente ni siquiera puede enunciar,

porque es algo que está muy interiorizado entre nosotros, pero cuando nos

encontramos con personas con otras características culturales surge ese

conflicto.

c) De valores y prioridades diferentes: A menudo, el conflicto empresario

más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es

improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el

fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable

que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de

valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

d) Conflictos de relaciones: Por comunicaciones pobres; comportamientos

negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e

incomprensiones.

Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos

casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas

generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones,

12

de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de

estructura y de roles.

e) Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la

situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la

disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga

que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

1.1.5 Causas del conflicto laboral

Es necesario conocer la procedencia de los conflictos para que estos se

puedan manejar de manera efectiva.

Según Chiavenato, Alberto (2007) que a su vez hace referencia a los

autores Nadler, David A., J. Richard Hackman y Eduard E. Lawler III del libro

comportamiento organizacional; el conflicto surge por diferentes condiciones que

crean la situación para que ocurran, pues hacen que la parte afectada adopte un

comportamiento de conflicto. Una de las partes lo percibe y empieza a tener

sentimientos de conflicto respecto a la otra, por consecuencia surge el

comportamiento conflictivo, que a su vez puede llevar a resultados constructivos

o destructivos para las partes involucradas. Estas condiciones son:

13

a) La diferenciación de actividades

Las organizaciones son sistemas que a su vez se subdividen en varios

subsistemas, por lo cual, cada uno de estos adquiere su propia manera de

desarrollarse al efectuar distintas tareas y desenvolverse en distintos ambientes,

lo que hace que los grupos difieran en sus objetivos e intereses o metas, e

incluso en el comportamiento que se requiere en el trabajo. Esto puede crear la

condición de que se produzcan conflictos.

b) Recursos compartidos:

Haciendo referencia al autor mencionado anteriormente, él destaca que,

por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen

en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Esto

hace que surjan las luchas de poder y competencia entre los departamentos.

Así, si un área o grupo pretende aumentar su porción de recursos, otra área o

grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos o hasta llegar al recorte

de personal.

c) Las actividades interdependientes:

Refiriéndome nuevamente a Chiavenato, Idalberto (2007), los individuos y

los grupos de una organización dependen unos de otros para desempeñar sus

actividades. La interdependencia existe en la medida que un grupo no puede

desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las

14

personas y los grupos de una organización son interdependientes de alguna

manera. Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces

surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

De estas condiciones, emergen dos situaciones mediante las cuales se

desencadena el conflicto, los cuales son:

a) La percepción de incompatibilidad de objetivos o intereses:

Según Mosley, Donald C. (2006), Los departamentos o individuos que

integran una organización trabajan por metas diferentes, por lo cual, el conflicto

que se produce es casi siempre disfuncional. Por esto, es importante fijar metas

comunes que todos apoyen.

b) La percepción de una posible interferencia de la otra parte:

Una interferencia puede conllevar una interrupción en medio de una

operación o comunicación, estorbo u obstrucción al momento de la realización

de una tarea u operación en el trabajo y, según el autor citado anteriormente, los

malos entendidos ocasionados por el significado de las palabras, un lenguaje

poco familiar o información ambigua e incompleta pueden conducir a un

conflicto.

Otras posibles causas son:

15

» El cambio:

Una de las cosas más difíciles en la vida es romper esquemas y patrones

de comportamiento que se llevan arraigados por mucho tiempo. Pero vemos

cómo el mundo demanda cosas nuevas y diferentes al menor tiempo posible,

especialmente por la globalización y tecnología. “No vivan ya según los criterios

del tiempo presente; al contrario, cambien su manera de pensar para que así

cambie su manera de vivir”3

El cambio puede ser amenazante y traer temores asociados con la

seguridad en el trabajo. Sin embargo, las empresas necesitan recurrir al cambio

para reducir costos y aumentar el rendimiento. Como afirma Spencer Johnson

(2008) debemos adaptarnos a un mundo de constante cambio, pues este es un

hecho y hay que preverlo, hacerlo rápidamente y disfrutarlo. En pocas palabras,

si no cambias y te adaptas, te desvanecerás.

» La mala organización del trabajo en la empresa

Este hecho afecta la producción y el rendimiento. Puede producir

accidentes, crear inconformidad y disputas de distintas naturalezas.

3 Carta de San Pablo a los Romanos, cap. 12, versículo 2, La Biblia Dios habla hoy. Pág. 1300

16

1.1.6 Etapas del conflicto

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas según Robbins, Stephen

P. (2006) estas son:

1. Oposición o incompatibilidad potencial

2. Cognición

3. Personalización

4. Intenciones

5. Comportamiento y resultados

Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial

En esta primera etapa aparecen las condiciones que dan origen al

conflicto. Aunque no necesariamente conducen obligatoriamente a él deben

estar presentes para que se dé el conflicto. Estas condiciones se han

condensado en tres categorías: Variables de comunicación, estructura y

personales.

Comunicación: Esto se trata, cuando las dos partes que se encuentran

teniendo actos de comunicación presentan problemas que originan conflictos.

Esto se debe principalmente a los malos entendidos, dificultades semánticas, y

“ruido” en los canales de información.

17

Según ciertos investigadores diferentes connotaciones de palabras, jerga,

intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son obstáculos para

que se dé una comunicación eficaz.

Aunque dar poca información puede ser peligrosa, dar información en

exceso puede incrementar los conflictos en la empresa. Y más aun si el canal

elegido para la comunicación provoca mayor oposición.

Estructura: Con el término estructura nos referimos a variables como tamaño

del grupo, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros,

límites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo,

sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos.

Mientras más grande sea un grupo y más especializada sean sus

actividades, existe mayor probabilidad de que haya un conflicto. Se ha

descubierto que mientras más jóvenes y mayor sea la rotación también es

potencial la aparición de conflictos.

En las organizaciones los equipos de trabajo tienen metas y objetivos

distintos. Por ejemplo el departamento de ventas puede tener un choque con el

departamento financiero que está tratando de reducir las ventas a crédito porque

se está perdiendo mucho dinero.

Además se ha detectado que los sistemas de recompensas generan

conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Y También genera

conflicto si un grupo gana a costa de la interdependencia de otro grupo.

18

Valores personales: Esta categoría abarca los conflictos producidos por las

diferencias personales que se dan en distintos individuos. Una sonrisa, su forma

de hablar y expresarse con los demás, su personalidad cualquier minúsculo

rasgo de personalidad que puede terminar dando lugar a un conflicto. Por

ejemplo: a Anna le molestan los negros pero Vincent cree que esta postura

demuestra ignorancia; George es muy autoritario y Antonio no soporta eso en un

jefe. Todos estos juicios de valores personales son parte de uno mismo y cada

persona debe ser capaz lidiar con ellos en la organización y aceptar que somos

diferentes.

Etapa 2: Cognición y personalización

Aquí las partes están conscientes del conflicto, esto es lo que se conoce

como “conflicto percibido”, pero no necesariamente tiene que haber involucrado

emociones como ansiedad, tensión, etc. Cuando aparecen estas emociones ya

se puede decir que es “conflicto sentido”. También las emociones cumplen con

la función de conformación de nuestra percepción. Ejemplo sentimientos

negativas traen pérdida de confianza e interpretación desfavorable del

comportamiento de la otra parte. Sentimientos positivos aumentan a ver

relaciones de gran valor entre los elementos de un problema y tener la mente

más abierta ante la situación buscando soluciones creativas.

La importancia de esta etapa es que aquí se definen los temas en

conflicto. Esto es llamado el acto de “Encontrar el sentido”. Es crucial porque

19

como se defina un conflicto permite identificar la clase de resultado que radica en

el. Por ejemplo: Si existe un desacuerdo salarial en que el empleado quiere más

dinero pero eso solo restara dinero a la compañía.

Etapa 3: Intenciones

Muchos problemas organizacionales se deben porque una parte atribuye

a la otra intención equivocada.

Las intenciones son el intermediario entre las emociones de las personas

y su comportamiento. Es decir son las decisiones de actuar de determinada

manera ante determinada situación.

Principales intenciones:

Competencia: Es deseo de conseguir nuestros propios intereses, sacrificando

los de otros. Aquí el individuo trata de convencer a la otra parte de que su

conclusión es la correcta y que la suya es la equivocada.

Colaboración: Cuando ambas partes buscan satisfacer sus intereses mutuos y

buscan resultados beneficiosos para todos.

Evasión: Ignorar un conflicto y la persona con la que estamos en desacuerdo.

Cesión: Con el fin de mantener una buena relación, una de las partes está

dispuesta a poner sus intereses por debajo del otro.

Llegar a un acuerdo: Cada parte está dispuesta a ceder algo.

20

Etapa 4: Conducta

Aquí es cuando los conflictos se hacen visibles. Esta etapa abarca

declaraciones, actos y reacciones de las partes ante el conflicto. Esta conducta

conflictiva es el esfuerzo por ambas partes de implementar sus intenciones.

Es interesante pensar que en esta etapa se crea un proceso de discusión

dinámico de interacción. Por ejemplo: Usted grita, yo le grito; Usted amenaza, yo

lo amenazo.

A continuación se encuentra una forma de visualizar las conductas

conflictivas según Robbins, Stephen P. (2009):

Gama de intensidad de los conflictos

Conflicto aniquilatorio: -Esfuerzos patentes por destruir al otro

-Agresiones físicas

-Amenazas y ultimátum

-Ataques verbales

-Cuestionamiento o críticas a los demás

Sin conflictos : -Desacuerdo o malos entendidos menores

Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta figura. La

parte inferior tenemos conflictos sutiles y con poca tensión. La intensidad del

conflicto se incrementa a medida que se ascienda por la escala y pueden

volverse muy destructivos. Terminando en huelgas y guerras entre superiores.

21

Etapa 5: Resultados

El fin de un conflicto puede dejar secuelas. Si estas mejoran el

desempeño del grupo se convierten en funcionales y disfuncionales si lo

obstaculizan.

Resultados funcionales

Un conflicto es funcional cuando:

» Mejora la calidad de las decisiones

» Estimula la creatividad

» La innovación

» Alienta el interés y la curiosidad

» Provee un medio de airear los problemas

» Reduce tensiones

» Mejora el ambiente de autoevaluación y cambio

Para poder mejorar la calidad de las decisiones solo hace falta escuchar

todos los puntos de vista, sobre todo aquellos de que son inusuales o que

defienden la minoría. Los conflictos son antídotos contra el virus de grupos “de

tramite” que mediante decisiones inadecuadas y premisas débiles intenta

implantar sus intenciones.

Los conflictos son como abrir la puerta de un armario, ver lo que hay

dentro y darnos cuenta lo desordenado y sucio que estaba. Mediante los

conflictos se puede ver la realidad de las cosas y buscar soluciones creativas,

22

revaluar las metas, actividades de grupo, todo lo que los ayude a alcanzar el

cambio.

Resultados disfuncionales

Ya se conocen bastante bien las consecuencias negativas de los

conflictos. En resumen diremos que la oposición incontrolada genera

descontentos que se traducen al final en la destrucción del grupo.

Entre consecuencias de menor grado tenemos:

» Retarda la comunicación

» Se reduce unión del grupo

» Se subordinan las metas generales del grupo por luchas internas.

Consecuencias en mayor grado:

» Los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo

» Ponen en peligro su supervivencia.

Es necesario buscar la mejor manera de solucionar conflictos y evitar

cualquier consecuencia negativa.

23

1.2 MANEJO DE CONFLICTOS

“La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o

destructivos, que puede producir y, por lo tanto, en los episodios futuros del

conflicto.”

(Chiavenato, 2007, pág. 364)

1.2.1 Definición

El manejo de conflictos es el conjunto de acciones que se llevan a cabo,

como “procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negocios

y otras intervenciones que están diseñadas para evitar problemas y dificultades

innecesarios o para reducir o resolver el exceso de conflictos.” Hellriegel y

Slocum (2004, pág. 226)

1.2.2 Estilos de manejo de conflictos

Todas las personas manejan el conflicto de forma diferente. En el

siguiente cuadro se pretende entender y comparar los cinco estilos de manejo de

conflicto.

24

Figura 1.1 Estilos de manejo de conflictos4

Según el mismo autor, el Estilo se identifica conforme a su posición,

preocupación por uno mismo y preocupación por otros. El deseo de satisfacer

sus propios deseos y alcanzar su metas viene dado por el grado que uno sea

afirmativo o no afirmativo. El grado en que queremos ayudar a otros viene por

que uno sea cooperativo o no cooperativo. Estos estilos son combinaciones de

afirmación y cooperación.

Cada individuo tiene inclinación a usar uno o dos de ellos. Pero cada

estilo debe ser usado dependiendo de la situación. Ejemplo uno puede usar un

estilo cuando esta con la familia, pero usa otro cuando esta con su jefe.

4 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, 2004, 10ma Ed. Pág. 226

25

a) Estilo de Evasión

Definitivamente la evasión es una de las formas más comunes y

conocidas de manejar un conflicto. Se encuentra en el grado afirmativo y no

cooperativo. Y debido a que la persona que lo utiliza parece sentir aversión al

enfrentamiento y frustración, por eso siempre permanece neutral.

En este estilo la persona cree que el problema se resolverá solo, y

procura como ya dijimos no involucrarse lo que ocasiona que sus compañeros

tengan opiniones desfavorables de él por su falta de verdadera entrega y

compromiso con el grupo.

Si el problema es muy serio, evadir nunca puede ser la mejor opción para

manejar un conflicto debido a que conflictos no resueltos se traducen como

incapacidad de alcanzar metas y objetivos de la organización.

Este estilo solo debe ser usado en determinadas situaciones. Como por

ejemplo:

1) La importancia del problema es pasajera. No es algo que perdure.

2) No hay suficiente información para resolver el problema en este momento.

3) Existe poca o nula posibilidad de conseguir un cambio debido al poder

que posee en la organización.

4) Otros lo resuelven mejor.

26

b) Estilo compulsivo o competidor

Su grado es afirmativo y no cooperativo y su enfoque está orientado a

ganar-perder. Aquí se trata de alcanzar sus propias metas sin importar que se

sacrifiquen las de los demás. Es de mucha ayuda a alcanzar metas personales

pero al igual que el estilo de evasión produce mala imagen ante los terceros. Eso

se debe a que ven al individuo como un egoísta que solo le importa el mismo.

Su forma de resolver un conflicto involucra a una persona que gane y otra que

pierda. Si es un gerente se valdrá de degradaciones de rango, despidos,

evaluaciones negativas de desempeño y otras sanciones para obtener el

cumplimiento y si es un empleado apelara al jefe para salirse con la suya.

Solo se debe usar este estilo en situaciones como:

1) Es una emergencia que necesita acción inmediata.

2) Se debe tomar una acción impopular para mantener la supervivencia de

la organización a largo plazo.

3) El individuo necesita tomar acción para su protección y evitar que otros se

aprovechen de él o ella.

c) Estilo complaciente

Posee el grado cooperativo y no afirmativo. Al igual que la evasión siente

aversión por los enfrentamientos y la frustración que trae un conflicto. Pero en

lugar de evadir lo que hace es que cede con el fin de estimular a largo plazo la

cooperación de los demás o cumplir los deseos de otros. Se podría decir que su

27

enfoque es perder-ganar. Y por lo tanto nunca puede ser visto como estilo

dominante.

Su preocupación es por el aspecto emocional del conflicto y presenta

poco interés en resolver aspectos importantes. Aunque algunos compañeros lo

verán de manera favorable, otros lo verán como un débil y un sumiso. Las

personas que usan este estilo por lo general tienen problemas de baja

autoestima y creen que sus deseos o metas son menores ante los demás.

A corto plazo llega a ser efectivo cuando:

1) La situación es potencialmente explosiva en el aspecto emocional, y se

necesita suavizarla para desactivarla.

2) Mantener armonía y evitar trastornos.

3) El conflicto se basa en la personalidad del individuo.

d) Estilo de colaboración

Grado que posee es cooperación y afirmación y está orientado al enfoque

ganar-ganar. Aquí el conflicto se maneja con el objetivo de que las metas de

todo el grupo sean cumplidas.

El individuo ve el conflicto como algo natural y que para solucionarlo

necesita del compromiso de todos. Se valora el trabajo en equipo, se oyen todos

los puntos de vistas y se llega a una solución grupal.

En este estilo se respira un ambiente de confianza y sinceridad unos con

otros.

28

Las personas que usan este estilo suelen ser vistas como dinámicas y son

evaluadas por terceros de forma positiva.

Este estilo es útil cuando existe colaboración y debe ser utilizado cuando:

1) Se necesita un alto nivel de cooperación.

2) El poder entre las partes es semejante.

3) Beneficios mutuos.

4) Hay suficiente respaldo organizacional.

e) Estilo de concesiones o comprometido

Nivel intermedio entre cooperación y asertividad. Está basado en el

principio de dar y tomar. Este es muy parecido al ceder con la diferencia que

estoy cediendo algo para ganar algo a cambio.

Aquí los individuos manejan el conflicto perdiendo algo para ganar porque

de lo contrario podrían perderlo todo. Ejemplo: Un grupo de empleados discute

porque se aumente en un 20% el salario base, pero el jefe propone que se

aumente en 10%. Los empleados lo aceptan sabiendo que es la mejor oferta que

les puede hacer, ya que si siguen enfrascados en la lucha puede ser que no

obtengan nada, y el jefe aunque tuvo que ceder un poco al menos calmo a sus

empleados. Ambas partes ganaron algo, pero dejaron perder algo.

Este tipo de estilo es favorable ante terceros pero se diferencia del estilo

de colaboración porque no eleva al máximo la satisfacción conjunta.

Es solo apropiado cuando:

29

1) El acuerdo permita a cada persona estar en mejor situación.

2) Imposible llegar a ganar-ganar.

3) Intereses opuestos.

Nunca se debe ver a un estilo mejor que otro, como ya dijimos la situación

es la que determinara que estilo usar. Nuestro objetivo es siempre resolver el

conflicto alcanzando las metas organizacionales y manteniendo buenas

relaciones en el grupo, pero a veces eso no es posible en el momento y

debemos manejarlo de la mejor manera que podamos.

1.2.3 Pasos para el manejo de conflictos

1. Identificar y aceptar la existencia del conflicto. Para resolver un

conflicto, en primer lugar es necesario hacer consciencia y reconocer que existe

el problema. Este primer paso es muy importante porque dependiendo de cuán

pronto se identifique, se evitará que se extienda de manera destructiva.

Un elemento a tener en cuenta en este paso es la sinceridad. Ser sinceros

con nosotros mismos y con las demás partes involucradas en aceptar la

existencia de un choque que necesita ser resuelto para mantener un ambiente

laboral saludable.

2. Recopilar información y verificar la raíz del conflicto. En este paso se

determinan las razones por las que ha ocurrido o está ocurriendo el conflicto.

Gido y Clements (2007) señalan que con frecuencia, en las primeras

etapas del proceso de solución de problemas, las personas implicadas

30

reaccionan a síntomas, en lugar de enfrentarse a lo que puede estar

ocasionando el problema. Es importante ir más allá de los síntomas y recopilar

los hechos.

3. Pedir y ofrecer alternativas de solución al conflicto. Para resolver un

conflicto es necesario apelar a objetivos comunes. Esto es un proceso de

colaboración, por esto se recomienda no solo ofrecer soluciones sino también

pedirlas. Lussier y Achua (2005), nos indican comenzar por preguntar a la otra

parte qué es lo que puede hacerse para solucionar el conflicto. Si está usted de

acuerdo, bien; Si no, ofrezca una solución.

4. Llegar a un acuerdo de cambio. Luego de proponer alternativas de

solución, entonces llega el momento de ponerlas en práctica. Citando

nuevamente a los autores anteriores, ellos recomiendan tratar de llegar a un

arreglo sobre una acción concreta que ambos adopten para resolver el conflicto.

5. Comprobar si el conflicto se ha resuelto. Gido y Clements (2007)

agregan que una vez que se ha puesto en práctica la solución, es importante

determinar si ciertamente se ha resuelto el problema.

En este paso analizamos si la relación y el comportamiento de los

implicados han mejorado y si se ven progresos en el rendimiento y productividad

de la empresa.

31

1.2.4 El Poder en el manejo de conflicto

El conflicto en la organización permite reflejar el poder interpersonal que

posee cada uno de los administradores, subordinados y compañeros de trabajo.

Existen 5 fuentes de poder interpersonal: Poder de premiación, Poder coercitivo,

Poder legítimo, Poder de experto, Poder referente.

a) Poder de premiación

Aquí el individuo tiene el poder de influir en el comportamiento de sus

subordinados mediante premiación conductas deseadas. Los empleados actúan

guiados por su superior esperando alguna recompensa. El objetivo es reforzar

comportamientos positivos que beneficien a la empresa. Ejemplo: Un vendedor

que siempre este superando las ventas establecidas, su jefe lo premia dándole

un bono. Que ocurre, el vendedor siempre se sentirá motivado a superar el

número de ventas establecidas.

Ejemplo de premiaciones:

» Elogios

» Ascensos

» Dinero

» Tiempo libre

» Etc.

32

b) Poder coercitivo

Aquí el poder de influir en otros viene dado por la capacidad de aplicar

sanciones. Estas son aplicadas cuando el empleado no cumple con los objetivos

y metas deseados o cuando su comportamiento es inaceptable y está afectando

el buen funcionamiento de la empresa.

Ejemplo: Un empleado llega tarde todos los días y está dando mal

ejemplo a sus compañeros. Que hace el supervisor, le pone una amonestación y

se le advierte que si continua llegando tarde se verán obligados a prescindir de

sus servicios.

Estas sanciones pueden ser:

» Reprimendas

» Trabajo indeseables

» Supervisión más estricta

» Obligación a cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo

» Suspensión sin goce de sueldo

La sanción final es el despido.

Pero este poder atrae consecuencias negativas porque en lugar de

reforzar un comportamiento positivo, a los empleados se les castiga por

comportamiento negativo. Un ejemplo: El jefe regaña a su empleado porque su

trabajo no tiene la suficiente calidad aun cuando el empleado ya dedico mucho

tiempo al trabajo. Que ocasiona el empleado buscara evitar el castigo y lo hará:

Ya sea negándose a hacer determinada tarea, falsificar informes de desempeño,

33

ausentarse con frecuencia. Este poder solo debe usarse como último recurso y

que no se pueda hacer nada más para resolver el conflicto. Los empleados

nunca ven con buenos ojos a los jefes que usan el castigo, y esto solo mermara

las buenas relaciones.

c) Poder legítimo

Influir en otros por la posición formal que se tenga en la jerarquía

organizacional. Los empleados reconocen el derecho legítimo en un área

específica. Por ejemplo: Un empleado puede reconocer el poder legítimo de su

supervisor o líder de grupo porque en él ha sido delegado el poder de coordinar

las operaciones de ese grupo, por lo tanto el atacará sus órdenes. Pero si un

supervisor de otra área trata de darle una orden al empleado, este no reconocerá

el poder legítimo, lo que hará será consultar primero con su supervisor. Esto es

lo que se conoce como zona de indiferencia.

También la zona de indiferencia puede verse cuando se excede el rango

de poder que posee el individuo, otro ejemplo es cuando un jefe le pide a su

secretaria el informe de contabilidad, ella debe cumplir esa orden, pero si el jefe

le pide que salgan a comer, ella puede rehusarse. La zona de indiferencia esta

fuera del alcance del poder legítimo donde un jefe no puede influir en las

acciones de los subordinados.

34

d) Poder experto

El poder de influir en otros viene dado de las habilidades, talentos o

conocimientos especializados reconocidos por los otros empleados.

Aunque este poder permita influir en otros es bastante limitado. Ejemplo:

Un ingeniero eléctrico encargado del mantenimiento de una maquinaria puede

dar consejos de cómo sacarle mayor rendimiento y el empleado reconoce en él

sus conocimientos y sigue así sus indicaciones, pero no le hará caso si él le

indica cual sería el mejor plan de salud que debería tomar. Este poder permite

incluso a un individuo influir incluso sobre superiores, por ejemplo: el inspector

puede para la producción cuando algo no le parece adecuado incluso cuando un

gerente se oponga a esa decisión.

Este poder debe ser ganado por la práctica, porque aunque se tenga

muchos conocimientos teóricos los empleados no reconocen en el individuo tal

poder sin experiencia. Debe demostrar sus capacidad, su nivel de análisis,

evaluación y control de tareas a sus subordinados.

e) Poder referente

Influir en los demás como resultado del cariño, respeto o admiración.

Aquí los empleados se sienten identificados con su superior o compañero

e incluso intentan emularlo. Esto se debe a que posee ciertas características en

su personalidad, carisma o una buena reputación.

35

Por ejemplo: Un empleado nuevo puede sentir admiración y deseo de ser

como un gerente experto. Este gerente puede influir en las decisiones del joven y

así alcanzar los objetivos organizacionales.

Ejemplo de personas con poder referente son:

» Líderes políticos

» Estrellas de cine

» Figuras del deporte

» Personas muy conocidas

Es muy fácil y económico para la empresa usar personas con este poder

para que influyan en los subordinados con el fin de alcanzar metas que

beneficien a la organización.

Cada gerente como empleado posee fuentes de poder diferentes y en

distinto grado. Su función es base para el desarrollo de ciertos tipos de conducta.

Uno debe recordar que sin poder es muy difícil resolver conflictos y satisfacer a

una persona.

36

1.2.5 Habilidades para evadir o resolver conflictos

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos5:

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. La clave para

desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha

deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos

agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona

como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los

líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las

reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del

tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser

consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa

siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El

diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para

ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”. Esta expresión significa plantear una

cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores,

que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre

una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.

5 http://es.hsmglobal.com/notas/43273-seis-habilidades-resolver-conflictos

37

Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En

cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo.

Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se

encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También

podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de

calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación

distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la

confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.

Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o

necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la

posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y

difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas.

Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son

producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la

cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe.

Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el

cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde

se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y

las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos

38

individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En

consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento

debido.

6. Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la

relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la

emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden

desbaratar acciones bien planeadas.

Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto

más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de

concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará

sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los

vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó

“consideración positiva incondicional”.

Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas

básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes,

es más productivo persuadir que coaccionar.

39

1.3 LA NEGOCIACIÓN

“Si saber negociar es algo crucial para tener éxito en casi todos los ámbitos de la

vida, en el seno de las organizaciones lo es más aún, si cabe.”

Ovejero Bernal, 2004, pág. 39

1.3.1 Conceptualización

La palabra negociación proviene del vocablo latino negotiatĭo, -ōnis. A

continuación destacamos las siguientes definiciones:

» Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2001): “Acción y

efecto de negociar; Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto;

La que llevan a cabo los sindicatos de trabajadores y los empresarios para la

determinación de las condiciones de trabajo y que, normalmente,

desemboca en un convenio colectivo.”

» Diccionario Larousse (2007, pág. 713): La Negociación es “hablar una

persona con otra para resolver algo o gestionarlo.”

» Robbins, Stephen (2009, pág. 495): “Es un proceso en el que dos o más

partes intercambian bienes y servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la

tasa de cambio para cada quien.”

» Shell, G. Richard (2006, pág. 5): “Una actividad humana reconocible al

instante, que permite a las personas lograr objetivos y resolver problemas.”

Personalmente, la Negociación es el proceso por el cual dos o más

personas mediante el uso de la comunicación tratan de llegar a un acuerdo

sobre un asunto determinando, siempre buscando el beneficio de ambas partes.

40

1.3.2 Patrones a seguir en la negociación

Como ya hemos visto, en el manejo de conflictos hay ciertos pasos a

seguir, y cuando nos referimos a la negociación también existen algunos

estándares que cumplir si queremos que el resultado sea efectivo.

Refiriéndome a Ovejero Bernal (2004), al preparar la negociación se

requiere:

a) Preparación del ambiente físico: el proceso de negociación necesita

una buena preparación del ambiente físico, que incluya el diseño de la

sala, la distribución de las sillas o la forma de la mesa. Todo esto es muy

importante en el campo de la negociación.

1. El emplazamiento de la sala: la elección del lugar adecuado viene

determinada en todo caso por los objetivos que se pretendan

conseguir en la reunión.

2. El tamaño de la sala: vendrá determinado por el número de asistentes

así como por las actividades que deben desarrollarse, de tal manera

que haya una proporción adecuada y un espacio ideal.

3. La mesa: en primer lugar, es necesario plantearse cuántas personas

se van a reunir a su alrededor, para determinar el tamaño de la mesa.

En cuanto al tipo de mesa, dependerá de las personas que se

sentaran alrededor, por ejemplo: las rectangulares y las largas son

apropiadas para los grupos organizados jerárquicamente. si se trata de

grupos no estructurados, con poca diferencia en estatus entre sus

41

miembros, generalmente es preferible una mesa redonda. Por otra

parte, una mesa triangular, por lógica, debería ser la preferida de un

trío gerencial compuesto por miembros de rango casi idéntico.

4. El mobiliario y su disposición: este suele ser un elemento decisivo,

puesto que, la forma de estar sentados, va a influir en el tipo de

reunión que se realice. En las situaciones en que el proceso

negociador es más conflictivo, es natural que las partes se junten, en

lados opuestos de la mesa.

b) Preparación psicológica: El autor resalta que esta es una tarea difícil y

compleja e incluye los siguientes aspectos:

1. Información a evaluar en una negociación: En el proceso de

negociación, en primer lugar, es necesario considerar las

consecuencias potenciales de que no se llegue a un acuerdo y

concentrarse en los intereses de ambas partes, para ayudar a

identificar soluciones más útiles.

2. Las dimensiones distributiva e integradora de la negociación: los tratos

no se cierran a menos que sean ventajosos para ambas partes, en

todo caso, antes de tomar una decisión fundamental, pregúntese si

ésta tiene sentido o si está tratando simplemente de justificar una

decisión anterior. Para producir más ganancia conjunta, puede evaluar

más cuidadosamente las preferencias o intereses relativos de cada

parte.

42

El proceso de negociación, según Shell, G. Richard (2006) conlleva los

siguientes pasos:

1- Preparar la estrategia: evaluar la situación, buscar su estrategia y estilo

y estudiar la situación desde la perspectiva de la otra parte.

2- El intercambio de información: depende de la eficacia de la

comunicación interpersonal y una buena relación la facilita.

3- La apertura de la negociación y las concesiones: tomar la iniciativa y si

piensa que su información es menos fiable, intente que empiece el otro.

4- Concluir y llegar a un compromiso: asegurar un acuerdo firme, que las

partes deban cumplir.

“El objeto de toda negociación es asegurarse el compromiso, no un mero

acuerdo.” (Shell, G. Richard, 2006, pág. 189)

1.3.3 Tácticas y estrategias de la negociación

Actualmente, la negociación se hace cada vez más importante, ya que en

un mundo globalizado donde el cambio es permanente y la competencia se

acentúa, es imprescindible tomar decisiones rápidas “en forma acordada”, e

incluso generar alianzas con el objetivo de aumentar el valor a percibir por los

eventuales contrincantes. Hoy el conflicto dentro de las organizaciones y entre

ellas se hace prácticamente inevitable, con lo cual contar con personas

43

específicamente entrenadas para negociar eficientemente se puede llegar a

convertir en una ventaja competitiva muy envidiable.

En un proceso de negociación los gerentes pueden utilizar varias tácticas, según

Gibson, James L., et al. (2006):

1) El equipo del chico bueno/chico malo: uno establece la relación y el

otro consigue el contrato. Sin embargo existen ocasiones en que se tiene

el Malo y el Malo y como táctica hay que cambiar al Malo por un Bueno.

Sobre todo en donde no existe una química aparente entre ambas partes.

2) El mordisqueo: también llamado la oferta tentadora, implica obtener una

concesión o ventaja adicional después de haber llegado a un acuerdo.

3) Solución conjunta de los problemas: un administrador nunca debe

asumir que cuanto más gane una de las partes, mas pierde la otra.

4) Poder de competencia: los negociadores astutos utilizan a la

competencia para hacer creer a sus oponentes que no les necesitan.

5) Dividir la diferencia: ésta puede ser una técnica útil cuando los dos

grupos llegan a un punto infranqueable. Sin embargo los administradores

deben ser cuidadosos cuando el otro grupo ofrezca dividir la diferencia

demasiado pronto.

6) Bolas bajas: los ofrecimientos y las concesiones ridículamente bajos se

utilizan a menudo para reducir las expectativas del otro grupo.

44

Estrategias de negociación

La negociación implica preparar un plan estratégico antes de reunirse con

la otra parte, y tomar buenas decisiones tácticas durante las sesiones de

negociación.

Una estrategia de negociación es un compromiso con el enfoque general

que tiene buenas posibilidades de lograr los objetivos del negociador.

Se han identificado dos estrategias de negociación muy diferentes:

1- Negociación distributiva. Negociaciones que buscan dividir una cantidad

de recursos fija: una situación de ganar-perder. Sabemos que cada vez que las

partes negocian sobre sus posiciones se retiran hacia las esquinas defendiendo

sus puntos de vistas y siempre en estos casos salen una parte perdida. En este

tipo de negociación los estilos compulsivos y de concesiones dominan.

Mosley, Megginson y Pietri (2005, pág. 359) que a su vez hacen referencia a,

R. Fisher y W. Ury (1991), presentan cuatro de las estratagemas ganar-perder

más frecuentes que se puede enfrentar como negociador:

» Lo quiero todo

» Perversión del tiempo.

» Policía bueno, policía malo

» Ultimátum

45

2- Negociación integradora: negociación que busca uno o más acuerdos

que puedan crear una situación de ganar-ganar. Las partes reconocen

problemas mutuos, convenzan entre sí de aceptar que ambas pueden tener algo

que ganar si se empeñan en la solución de la situación, discuten de forma

pacífica sus opiniones y llegan a un acuerdo en común (mutuamente).

Esta estrategia se explica como un enfoque de negociación cooperativo

donde, dentro de las posibilidades existentes, todos sientan que han ganado,

aunque sea una parte de lo que era su objetivo inicial, manteniendo las

relaciones para el futuro, utilizando métodos sistémicos, analizando una gran

cantidad de alternativas y consiguiendo así resultados mucho más eficientes y

duraderos. Esta es la verdadera forma de la negociación exitosa y aquí los

participantes no son enemigos: sencillamente son sólo oponentes.

Para que una negociación se considere integradora, los negociadores

deben6:

» Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias.

» Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones.

» Comprometerse a cumplir las necesidades de todas las partes

involucradas.

» Intercambiar información e ideas.

» Inventar opciones para una ganancia mutua.

6 Roy J. Lewicki, Bruce B., David M.S., Fundamentos de negociación, McGraw Hill Interamericana, 4ta

edición, 2008, pág. 58

46

» Emplear criterios objetivos para los estándares de desempeño.

Temas que debe preparar un negociador eficiente, según Pedro Jorge (2009):

Una de las reglas fundamentales del negociador eficiente es prepararse

con profundidad, previamente a cada ronda de negociación. Los distintos

asuntos sobre los cuales es vital encontrarse preparado, son:

» Descifrar los intereses propios.

» Tener claros los intereses de los otros.

» Conocer las opciones, normas y alternativas que nos puede deparar la futura

negociación.

» Identificar nuestro MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

» Identificar el MAAN de ellos.

» Determinar objetivos.

» Definir si la negociación será individual o en equipo.

» Establecer los roles de los participantes (por ejemplo: quién será el vocero).

» Fijar sede para las reuniones.

» Preparación de la apertura de la reunión.

» Armado de la agenda y los papeles del negociador.

» Uso eficiente de diagramas y gráficos.

» Actuar siempre en perspectiva.

47

En base a todo lo mencionado anteriormente, el negociador deberá

establecer una estrategia, para lo cual es de suma utilidad, efectuar el análisis

FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) sobre todas las

partes involucradas.

1.3.4 Interactuación entre negociador y opositor

Estamos de acuerdo en que el negociador es aquel cuya función es

resolver un conflicto de la forma que sea más conveniente para la empresa. Y el

opositor es el individuo, fuente del conflicto con quien el negociador hará el

proceso de negociar. En el proceso de interacción un negociador lo que

intentara mediante la comunicación es buscar un punto en común en donde

ambas partes sientan que han ganado aunque a veces llegar ahí no se logra.

Todo este proceso de relación en donde el negociador hable y opositor escucha

y viceversa llevará a ambas partes a crear un vínculo cimentado en el respeto y

confianza.

Es muy importante que el negociador sea un maestro en el uso de las

palabras, saber que decir y qué no decir. Estudiar a su opositor, entender que es

humano y como tal tiene necesidades que intentará satisfacer y de que comete

errores. El negociador al momento de la interacción debe estar concentrado en

él, prestarle la debida atención. El es la fuente del conflicto pero como toda luz

en una casa tiene un interruptor que se puede prender y apagar solo hay que

buscar cuál es.

48

Todo lo que el opositor diga o haga en frente del negociador se convertirá

en el camino amarillo para poder determinar que ocasionó el problema y cuáles

son las posibles opciones para poder resolverlo.

1.3.5 Mediación: Concepto y función

Refiriéndome a Lussier y Achua (2005) que a su vez citan Nugent, P.S.,

es frecuente que las partes en conflicto no puedan resolver su diferencia por sí

solas. En tal caso, debe intervenir un mediador para ayudar a resolver el

conflicto.

La palabra Mediación proviene etimológicamente del vocablo latino

mediatĭo, -ōnis.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2001),

mediar es Interceder o rogar por alguien; Tomar un término medio entre dos

extremos; Interponerse entre dos o más que riñen o contienden, procurando

reconciliarlos y unirlos en amistad.

Según Lussier y Achua (2005, pág. 201) “Un mediador es una parte

neutral que ayuda a resolver un conflicto.”

Según Santor Salcedo, Helena (2006, pág. 109) la mediación es un

“mecanismo de autocomposición o negociación asistida más idóneo para

abordar los conflictos de trabajo”.

49

FUNCION

“La esencia de la mediación como medio de solución de conflictos reside en la

intervención de un tercero para apaciguar, reconciliar y recomendar una posible

solución a los contendientes a fin de lograr la autocomposición.” (Santor

Salcedo, 2006, pág. 112)

Las funciones del mediador pasan por7:

» Facilitar la mutua comprensión.

» Facilitar la comunicación interpersonal.

» Ofrecer un foro adecuado para la interacción.

» Pasar del conflicto al consenso y mediar en los bloqueos, por medio de

negociaciones a partir de los puntos de interés común de las partes.

En síntesis, la mediación ayuda a las partes enfrentadas a encontrar una

solución que les satisfaga, sin imponer ninguna solución externa. Regula

relaciones, orienta percepciones, da conciencia y, por último, hace tomar

responsabilidad y acción.

7 http://www.eumed.net/libros/2008a/362/Las%20funciones%20de%20los%20mediadores.htm

CAPITULO II:

EEll aamm bbiieenn ttee llaabboo rraall ssaalluuddaabbllee

50

CCAAPPIITTUULLOO IIII::

EELL AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL SSAALLUUDDAABBLLEE

“Una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones

económicas, psicológicas, en condiciones desagradables, difícilmente va a ser

productivo o dar su mejor esfuerzo en sus labores.”8

2.1 CARACTERÍSTICAS

» Permite a las organizaciones alcanzar la calidad y la productividad que

desean.

» Se mejora la credibilidad: Esto se refiere a que los empleados ponen su

confianza en sus líderes y compañeros, siendo así capaces de realizar

tareas y resolver problemas como un equipo.

» Aumenta el respeto entre los miembros del equipo, esto ocasiona que el

individuo pueda expresar sus ideas sin miedo a que los otros no lo tomen

en cuenta.

» Desarrolla la imparcialidad: Aquí desaparece el favoritismo, todos son

iguales y tienen las mismas oportunidades para avanzar en la

organización.

» Los empleados sienten orgullo, en el sentido de que ellos al ponerse el

uniforme con el logo de la empresa se sientan felices al representarla.

8 http://nancyhenry760.tripod.com/id14.html

51

» Eleva el autoestima: las personas que trabajan en un ambiente laboral

saludable se sienten parte de algo, que son valorados y dan lo mejor

porque se sienten comprometidos con la organización.

» Se reduce la rotación: Esto porque los empleados se sienten cómodos y

conformes perteneciendo a la organización, y saben que en ella pueden

lograr sus metas personales.

» Permite crear equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Las personas

con momentos para el descanso, que perciben buenos salarios, otras

prestaciones laborales y incentivos, logran reducir un poco más la carga

de la vida personal y son capaces de dejarla fuera del ambiente laboral.

» Existe mayor camaradería: Los empleados sienten la necesidad de

ayudar a sus compañeros cuando lo necesitan ya sea con algún trabajo o

un consejo personal. Pero nunca se debe caer en cubrir un error de un

compañero.

» Ética: Los empleados comprometidos con la organización no pueden

soportar un comportamiento que no sea ético y que atente contra la

integridad de la empresa.

52

2.2 IMPORTANCIA

El ambiente es todo lo que nos rodea, que forma parte de nuestro entorno.

En él, todas las cosas están interrelacionadas. Este rige y condiciona la

existencia y desarrollo de la vida. Siempre está en constante modificación y

todos dependemos de su estado. Aquí yace su grado de importancia.

El ambiente laboral es aquel en que se desempeña el trabajo e incluye el

espacio físico, las relaciones y otros factores como la seguridad, el horario, las

remuneraciones, entre otros. La incomodidad o inconformidad con alguno de

estos aspectos, podría generar un clima laboral desfavorable que puede llevar al

surgimiento de conflictos internos. Por ejemplo, en el ámbito de las condiciones

físicas podemos citar: la desorganización, mala distribución de los espacios,

poca iluminación, condiciones y disposición de los materiales y equipos. E

incluso, un dato confirmado científicamente, es que el color influye en el estado

de ánimo de las personas. El color juntamente con la decoración del espacio

físico influye en la persona. En cuanto a las relaciones, esto incluye la cohesión

entre grupos de trabajo y capacidad de los líderes de relacionarse con sus

colaboradores, la relación con los jefes o subordinados, la relación con los

proveedores y clientes; y con toda persona con quien se interactúe en la

organización; Si surge un choque con alguna relación de trabajo, repercutirá en

la empresa. También otros factores son: el criterio con que son tratados los

miembros de la empresa, los salarios, las promociones, el reconocimiento, el

grado de entrega y de autonomía del empleado en la realización de sus tareas.

53

El clima laboral es un factor esencial en el éxito de una organización. Este

influirá en el rendimiento y productividad y en la calidad de los productos y

servicios.

2.3 ESTRATEGIAS PARA MANTENER UN AMBIENTE LABORAL

SALUDABLE

Los escenarios económicos mundiales actuales se caracterizan por sus

constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad y en donde las

organizaciones desempeñan un rol significativo, que demanda a la gerencia

estar atenta con respecto a cómo debe darse el comportamiento organizacional

de la empresa para sobrevivir y seguir en curso. De esta manera resulta un

requisito con el cual mantener siempre un buen ambiente laboral, que conlleve a

optimizar la productividad, calidad, identificación y desarrollo pleno de las

personas en la organización.

Eslava (2006) en su artículo “Coaching en la gestión del capital Humano”,

publicado en la Revista Visión Humana de Panamá, hace referencia al libro de

Garfield (1994), el que enfatiza que “Los empleados son primero”, refiriendo que

las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de

la expansión del calor humano, el trabajo en equipo, la formación y creatividad

de su gente.

Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias

han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo

54

importante también contar con una plana gerencial con formación en Coaching,

inspirada en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos son

imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y práctica habitual; los

trabajadores no son más simples apellidos: Pérez, Ramírez, Rodríguez, o

recursos que sólo etiquetas que se ”usan y descartan”, ellos tienen un valor

diferente, un “nombre propio”, porque son nuestros socios estratégicos,

colaboradores, clientes internos, ahora deben ser: Carlos, Carla, Luisa, en suma,

es todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado,

involucrado y comprometido en la filosofía corporativa.

Por ende, podemos destacar dos estrategias para mantener un ambiente

laboral saludable:

1) Conquistar antes a nuestro mercado interno, prepararlos para competir y

ganar a la competencia.

Los gerentes deben preocuparse de saber cómo estar el ambiente laboral

en sus organizaciones para que tengan éxito en sus negocios. No deberían de

concentrarse solamente en los resultados sino también en la salud

organizacional. Deben verificar si los empleados elaboran con entusiasmo y

compromiso, si están satisfechos de su trabajo, entre otros. Las empresas que

tienen más éxitos son las que invierten en su gente, utilizan sus recursos de

manera inteligente en sus empleados.

En una empresa, un gerente exitoso no es el que se considera

todopoderoso y perfecto, sino el que pueda usar la filosofía llamada

55

empowerment que resulta ser un ingrediente vital no sólo para crear un clima

laboral positivo sino también para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir

exitosamente una organización.

Eslava (2006), refiere que el empowerment, significa empoderamiento,

facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y

compromiso. En los momentos actuales constituye una herramienta gerencial

fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico

y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una

estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta

principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir

transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para

realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que

pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.

La principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes

en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos,

creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender

sus expectativas y problemas. Esto ya es un clima laboral favorable para que

nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, en

resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en

un mercado global.

Un ambiente laboral sano, anima, levanta el espíritu, preserva el sistema

inmunológico, evita enfermedades físicas y psicosomáticas, hace crecer a la

56

gente en valores, en conocimiento y desarrollo humano. El personal de una

organización con buen clima laboral, siente orgullo de trabajar en ésta, ama su

organización, garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que

usa, en suma es una garantía plena para lograr los objetivos más osados.

Generalmente se puede identificar en qué tipo de empresa trabaja un

individuo por el estado de ánimo y la autoestima que manifiestan en su

personalidad. Posiblemente si procede de una organización cuyo clima laboral

es saludable, gozará de buena salud anímica y mental, será más positivo,

optimista de la vida y de las personas, será más tolerante a las adversidades,

estará presto a colaborar y ayudar a la gente, se sentirá más seguro de sí

mismo, sentirá que su organización lo engrandece, lo desarrolló. Si procede de

una organización cuyo clima laboral es disfuncional, posiblemente puede ser

más irascible, amargado, con poca tolerancia, se sentirá frustrado, intolerante,

predispuesto a enfermedades psicosomáticas.

Las empresas no deben solamente buscar a tener un incremento en la

productividad sino también a tener más interés en crear un ambiente laboral

saludable, lo que les ayudara a tener un equilibrio entre lo tangible e intangible

del trabajo. Por ende, existen muchas estrategias para optimizar un ambiente

laboral saludable. Algunas de ellas son:

57

1. La Filosofía empresarial y cultura organizacional

Esta filosofía establecerá los linderos y las responsabilidades individuales,

representando la personalidad de la empresa ante los clientes, proveedores,

opinión pública etc.

Esto indudablemente debe generar sentido de identidad en la gente,

quienes comparten y asumen los valores que se traducen en comportamientos,

en entendimiento, que reflejarán la manera de pensar, sentir y actuar. Las

personas asumen el rol y compromiso que debe corresponderle a cada uno.

2. Políticas de la empresa

Las políticas son fundamentales, emanan de la filosofía empresarial, son

reglas, guías, normas que rigen el actuar de las personas en una organización.

Las políticas deben ser uniformes en la organización, las reglas deben ser

cumplidas por todos sin excepción, la política de personal debe ser imparcial y

fundamentalmente humana a la hora de corregir, sancionar y premiar al personal.

3. Rol del gerente

Existen gerentes muchas veces basados solamente con formación

cognitiva y teoría gerencial, experiencia en los negocios, experto en la profesión,

pero no han logrado liderazgo en la habilitada para dirigir y conquistar a su gente,

dejan mucho que hacer en el trato con la gente, asumen poses arrogantes y

creen que el estatus les da un poder sobre la gente y las cosas. Este “Poder”

58

obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte en una cáncer que

fustiga y asfixia a toda la organización, creando un clima laboral negativo.

El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni

aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela

falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad

legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los

demás.

4. Condiciones de trabajo

Este aspecto se refiere a contar con condiciones de trabajo saludables,

ambientes adecuados, prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el

bienestar del trabajador, servicios como comedor, guardería (cada vez con más

demanda), becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso a

utilidades de la compañía, flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y

concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promoción de

actividades deportivas, préstamos financieros con ventajas respecto a los del

mercado e instalación de zonas de descanso, entre otros.

5. Sistemas de reconocimiento

El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es

fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el

trabajo, reconocer el valor en el desempeño laboral que deben distinguir el uno

59

del otro, hacer de coach cuando hay que orientar a algunos que están en el nivel

estándar, despertar sus potencialidades etc.

Muchos de los sistemas de reconocimiento, se realizan después de una

evaluación del desempeño, cuyo objetivo debe ser corregir las debilidades,

reconocer los logros, capacitar, promocionar a los trabajadores, etc.

Lo ideal es recomendar que en el futuro se utilice el sistema SED o

Sistema de evaluación del desempeño de 360 grados democratizando la

evaluación, en el cual el mismo trabajador en su evaluación (90°), el Jefe (90°),

compañeros (90°) y los clientes ya sean internos o externos según sea el caso

(90°) y favorecer el feed back.

Muchos estudios muestran que el reconocimiento resulta en muchas

personas más importante que el dinero.

6. Sistemas de compensación

El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar debe

considerarse la consistencia salarial interna, es decir el justi-precio del trabajo en

función a la complejidad y la responsabilidad individual, se entiende que hoy en

día “la antigüedad ya no es clase” lo que vale es la capacidad que cada uno

muestre en su labor.

Debe existir en toda organización una política salarial, inspirada en un

trabajo de análisis y evaluación de puestos que determine el valor individual de

cada cargo, debe considerarse referencialmente los sueldos promedios del

mercado en cargos y empresas similares.

60

7. Empoderamiento del personal

Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores,

sino que son dóciles o no piensan por si solos, he ahí el paradigma del gerente

que desee tener súbditos o gente que piensa.

Es recomendable empoderar a toda la gente, no es recomendable sólo a

algunos, la diferencia es que la gente que no es empoderada a diferencia de los

que si son es que éstos normalmente se sienta apocados, limitados, temerosos y

hasta inseguros de sí mismos, este es un trauma que posiblemente les durará

para siempre “Burns out”, rinden menos, no se identifican con la organización y

su compromiso es menor.

8. Insourcing: dar valor al recurso interno

La búsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta

no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que

hoy domina los escenarios laborales. Esa constante búsqueda pretende captar a

quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea

basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada

especialidad con el paso de los años.

Buscar el talento interno es importante, muchos de los trabajadores

poseen el don necesario ¿Porqué buscar afuera alguien capaz que tenemos

dentro? Deben darse oportunidades a nivel interno cuando se trate de funciones

nuevas, o en todo caso efectuar un concurso mixto, es una forma de competir

con otros profesionales externos.

61

9. Dirección y sentido del humor

El humor nos ayuda a crear ambientes más relajados y favorecedores

para la solución de conflictos y el establecimiento de un clima laboral libre de

tensiones y por ende establecer una comunicación más fluida. El sentido del

humor ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo y protege, en cierta medida

contra el estrés. Son muchas las empresas que empiezan a valorar en sus

procesos de selección de directivos el sentido de humor.

10. Evitar los rumores y las bolas

Los rumores hacen circular información que puede ser cierta o no, cosa

que se verá con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un manejo

adecuado del rumor, este se transforma en verdadero independientemente de su

origen. El feedback con los empleados posibilita el intercambio de expectativas,

intereses y capacidades. Si se incentivan y activan canales de comunicación se

potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por

la empresa.

Establezca una comunicación clara y abierta con todos en momentos de

dificultades es mejor decir la verdad y no tenga temor de establecer en su

agenda reuniones periódicas con su personal ya sea a nivel individual o grupal.

11. Incluir en sus planes a la familia del trabajador

Hoy en día podemos hablar que existe una nueva triada empresarial:

trabajadores, cliente y familia. La familia debe ser la base de un mundo laboral

62

favorable, el trabajador asiste a su centro laboral con sus planes y

preocupaciones de la familia y ésta indudable constituye un importante apoyo

emocional y psicológico para él.

La experiencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en los

planes de la empresa a la familia es fundamental, se logra no sólo el bienestar de

la organización al optimizar un clima favorable sino también contribuye en el

bienestar de la familia, no olvidemos que ésta también debe vestir la camiseta de

la empresa.

12. Horarios flexibles

Algunas organizaciones utilizan los horarios flexibles para los trabajadores

cuya labor puede realizarse en horario diferente sin que afecte a otras áreas. La

tendencia moderna es el trabajo en casa (70%) y trabajo en la compañía

(30%), por tener algunas actividades que los trabajadores pueden realizarlo en

su domicilio, esto representa ahorro a la empresa y satisfacción para el

empleado, se trabajará con una evaluación por resultados y/o proyectos.

13. Estudios frecuentes del ambiente laboral

Otra tarea esencial para mantener un buen ambiente laboral, es medir con

cierta periodicidad como anda éste y qué condiciones o aspectos están

contribuyendo a afectar positiva o negativamente. Lo usual es recurrir a las

encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas las encuestas pueden

63

servir para todas las organizaciones, debe construirse encuestas para cada una

que mida aquellos factores que afectan el ambiente laboral. No olvidemos que

este tipo de estudios generan muchas expectativas, que si no se resuelven

problemas concretos extraídos del estudio, se genera falta de credibilidad y

desconfianza en la organización.

Aspectos a tomar en cuenta, propuestos por Domínguez, Norma (2006)

son:

» Mantener siempre el buen humor.

» Recordar que los gestos corporales también hablan.

» Asegurarse de que todos realicen un trabajo que se ajuste a su formación.

» Dar un trato cordial y amable.

» Hacer saber que está dispuesto a escucharlos si tienen un problema.

» Comprobar que estén motivados y estimularlos para ello.

» Procurar que los miembros de su equipo conozcan claramente los

objetivos.

CAPITULO IIi:

DD eesscc rriippcc iióó nn dd ee llaa cc oo mm ppaaññ ííaa iiww mm aaxx

iimm ppoo rrttaacc iioo nn eess,, cc .. ppoo rr aa..

64

CCAAPPIITTUULLOO IIIIII::

DDEESSCCRRIIPPCCIIOONN CCOOMMPPAANNIIAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS CC PPOORR AA

3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA

Hace trece años el Sr. Willy Lantigua inició con las ventas directas,

trabajando primero para la compañía House Warehousing como vendedor y

luego como supervisor.

Luego de un proceso de división en el año 2003, surgió la compañía

Mercadeo Internacional donde trabajó de manera independiente como

distribuidor asociado.

Con el paso del tiempo y con las fluctuaciones del dólar, la compañía se

fue descapitalizando hasta que desaparece. Entonces, uno de los suplidores

directos de esa compañía le hizo la propuesta de vender productos para el

cuidado de vehículos.

El 23 de Marzo de 2008 se registra el nombre de IW Max importaciones e

inmediatamente el 29 de Abril de ese mismo año se constituye la empresa. Esta

se dedica a la importación y comercialización de productos para cuidado de

vehículos mediante la organización eventos promocionales en las estaciones de

combustibles y plazas comerciales, donde realiza demostraciones de los

productos para el público en general, o sea, el consumidor final.

65

Sucursales y cantidad de empleados

En la actualidad tenemos dos sucursales, una en la ciudad de Santo

Domingo con nueve empleados y la otra en la ciudad de Santiago de los

Caballeros con once empleados. En total contamos con veinte empleados.

SUCURSALES CANTIDAD

EMPLEADOS

Santo Domingo 9

Santiago 11

TOTAL 20

3.2 MISIÓN

Satisfacer en base a resultados, las expectativas de nuestros clientes,

ofreciendo el más alto grado de profesionalismo en la representación de la

empresa, para promover sus productos y servicios aplicando estrategias

comprobadas y exitosas en cada división, contando siempre con el más

reconocido sistema de penetración de mercados a nivel mundial.

3.3 VISIÓN

Trabajamos para asegurarnos que cada uno de los integrantes de nuestra

organización obtenga una formación dentro de nuestro grupo, además de un

aprendizaje que le permita un desarrollo de su capacidad, el crecimiento

66

económico que todos deseamos mejorar su calidad de vida y, lo más importante,

trabajamos para poder contar con los profesionales mejor capacitados, estables,

confiables y honestos. Consideramos definitivamente que nuestro sistema,

nuestra experiencia, los logros y los resultados que nos abalan nos permiten

considerar que somos y seremos mejor opción para representar grandes

empresas.

3.4 Valores

» Nuestro principal valor es la gente y siempre lo será.

» Trabajar duro y siempre hacerlo en equipo.

» Enfrentar los retos que podamos cumplir y únicamente esos.

» Enseñar a los demás el camino del éxito, el mismo que nos enseñaron a

nosotros.

» Conocer las dificultades que hay que enfrentar y saber responder para

poder solucionarlas.

» Solo con resultados sabemos que se logra el éxito.

3.5 NUESTRO SISTEMA

Nuestra compañía se basa en un programa de crecimiento multinivel. Se

establecen líderes de grupo a medida que se asocian cierta cantidad de

miembros a través de dicha persona y se les ofrece la oportunidad de trabajar

como independiente o franquiciado. Nuestros representantes hacen promociones

67

diariamente de persona a persona mostrándoles los artículos diferentes cada

semana. La compensación esta básicamente basada en las ventas.

a) Ocho pasos para el éxito

1. Actitud positiva

2. Ser puntual

3. Estar preparados

4. Trabajar 8 horas diarias

5. Trabajar correctamente el territorio

6. No perder la buena actitud

7. Saber porque estoy en la compañía y hacia dónde voy

8. Tomar control

b) Cinco pasos para la venta

2. Corta historia

3. Producto en mano

4. Cierre de venta

5. Rehash

1. Introducción

68

c) Tres ingredientes

d) Tipos de impulso

Sonrisa EntusiasmoContacto

visual

Sentido de pérdida

Sentido de urgencia

Avidez

Diferencia

69

3.6 ORGANIGRAMA

Supervisor A Supervisor B

Líder Equipo B Líder Equipo A

Vendedor/promotor

Supervisor A

Vendedor/promotor

Vendedor/promotor

Supervisor B

Vendedor/promotor

Vendedor/promotor

Vendedor/promotor

Vendedor/promotor

Vendedor/promotor

Vendedor/promotor

Gerente General (Willy Lantigua)

W

Recursos Humanos

Coordinador de Eventos

Asistente

Administración

70

3.7 CATALOGO DE PRODUCTOS

Dentro de los principales productos que comercializa IW Max

Importaciones C. Por A. se encuentran:

FW1

Alto rendimiento en limpieza de encerado en lata de

aerosol. Limpia y encera un vehículo de tamaño promedio en

menos de 30 minutos y uno puede usarlo en el mismo

vehículo unas 3 o 4 veces más.

Waterless detail kit

Para que sus vehículos se vean y huelan

excelentes sin el uso de agua. Este kit contiene: cera

limpiadora, brillo para gomas, rociador de limpieza

general y limpiador de alfombras y tapicería.

Tela profesional detallada

Tela profesional detallada en unidades para

pulir y dar brillo.

71

Botiquín de primeros auxilios

Nuestro kit de primeros auxilios perfecto para el

coche, barco o camioneta, lo suficientemente pequeño

como para entrar en la caja de guantes, pero

suficientemente grande para contener 50 piezas de

equipo de emergencia.

Pistola para latas Can Gun

Can-gun es ideal para uso con pinturas en aerosol,

lubricantes, adhesivos, molde libres, y mucho más. Sostiene

firmemente la lata y puede ser conectado o eliminado en

cuestión de segundos. Can-gun es la primera aplicación al

manejar, para llevar una vida plena de garantía en material

y mano de obra. Cómodo a la mano y cómodo de usar,

Can-gun ofrece al usuario la comodidad de uso, calidad y

características de seguridad en un producto único.

72

3.8 SISTEMA DE MANEJO DE CONFLICTOS

Para determinar el sistema de manejo de conflictos actual, de la empresa

en estudio, hemos recurrido a varias técnicas de investigación que nos han

arrojado las siguientes informaciones:

a) Estilo de manejo de conflictos

Según la evaluación en el anexo 4 realizada al gerente general se ha

determinado que su estilo predominante en el manejo de conflictos es el estilo

complaciente, siguiéndole en segundo lugar el estilo colaborador.

Los resultados nos indican que esta persona en su estilo predominante

utiliza sus habilidades de construcción de relaciones y su empatía hacia las

emociones de las personas para ayudarles a resolver problemas. En este estilo

se coloca mucho énfasis en las necesidades de los demás. Estos tipos de

negociadores son buenos en papeles de ventas, donde las relaciones son

criticas.

También obtuvo una alta puntuación en el estilo colaborador, que se

caracteriza por la tendencia a disfrutar del proceso de negociación porque le

permite cuestionar profundamente los problemas difíciles y ayudar a producir

soluciones que sean aceptables para múltiples partes.

73

b) Patrones en el manejo de conflictos y negociación

Según la entrevista del anexo 2, realizada al gerente general de la

empresa, los patrones que ellos siguen en el manejo de conflictos y negociación

son:

» Dar seguimiento.

» No tomar decisiones a primera instancia.

» Evalúan la situación en primer lugar.

» Conversan con los implicados.

c) Cómo procura la empresa mantener un ambiente laboral saludable

Según la entrevista del anexo 2, la empresa procura mantener un ambiente

laboral saludable llevando a cabo lo siguiente:

» Con mayor seguimiento.

» Prestando atención al aspecto motivacional del personal de trabajo, ya

sea a través de bonos u otros incentivos.

» Aplicando rotación de empleados para romper el círculo y así les ayuda a

botar el estrés.

» Buscando mercados alternativos, cercanos a grandes ciudades pero no

céntricos, es decir, fuera de la ciudad de Santo Domingo y fuera de la

ciudad de Santiago, pero cercanos a estos.

CAPITULO Iv:

CASOS DE ESTUDIO: ANALISIS DEL

PROCESO DE M ANEJO DE CONFLICTO Y

NEGOCIACION EN IW M AX

IM PORTACIONES

C POR A

74

CCAAPPIITTUULLOO IIVV::

CCAASSOOSS DDEE EESSTTUUDDIIOO:: AANNAALLIISSIISS DDEELL PPRROOCCEESSOO DDEE MMAANNEEJJOO DDEE

CCOONNFFLLIICCTTOO YY NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN EENN IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS

CC PPOORR AA

4.1 PLANTEAMIENTO DE LOS CONFLICTOS

A continuación se presentan cuatro casos de conflictos disfuncionales de

los cuales se presentan tanto los verticales como horizontales:

Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento

A finales del año 2009, debido a un accidente en un viaje de ventas en el

que iban 4 empleados de la sucursal de Santiago, el gerente general empieza a

asistir con regularidad hacia esa sucursal y se percata del extraño

comportamiento del supervisor. Ésta persona mostraba una actitud totalmente

desinteresada hacia sus obligaciones, pocas veces hacia las reuniones con sus

empleados, no los motivaba y frecuentemente perdía el tiempo con cosas de

menor importancia. Sus subordinados no soportaban su comportamiento

autoritario, y siempre intentaba desmotivarlos. La situación llegó a su clímax ante

la pérdida de mercancía en el almacén, en el cual intentó involucrar a la

secretaria. (Ver anexo 3)

75

Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo

Domingo

La oficina ubicada en la Zona Oriental de Santo Domingo empieza a

perder rentabilidad al generar menos ingresos. Se percibe la pérdida de

mercancía en el almacén. El único responsable a la vista era el encargado de la

oficina quien era la única persona con acceso al almacén. De ahí empezó a

levantar sospechas.

El gerente empezó a sospechar que esta persona estuviese robando

mercancías y vendiéndolas a escondidas. Por lo que, inició un seguimiento hasta

descubrirlo en el acto. Este descubrimiento provocó un conflicto entre el

encargado y el gerente general porque el primero no quería aceptar sus errores.

Al final, la persona confiesa y se disculpa.

Caso C: Complicaciones con el suplidor

En el pasado mes de Febrero, el principal suplidor de la compañía, tomó

la libertad de hacerle un envío sin previo aviso a la compañía, con el fin de

sugestionar a IW Max para que le diera más venta a sus productos. Este hecho

que pudo haber sido perjudicial para IW Max.

76

Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía.

Un vendedor de la compañía mentía a su supervisor respecto a las ventas

de sus promociones al decir que no le compraban ambientadores. Pero lo que

realmente estaba sucediendo era que él mandaba a fabricar este producto por

su cuenta para venderlo y ganar así más dinero. Un comportamiento poco ético

que terminó en su despido.

4.1.1 Partes involucradas

En cada uno de los casos se encuentran involucrados dos partes

principales que son: el que afecta los intereses de la empresa y los miembros de

la misma que están siendo afectados. A continuación cada uno de ellos:

Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento

Supervisor: fuente del conflicto.

Subordinados: afectados por el maltrato recibido por parte del supervisor.

Secretaria: a quien el supervisor quiso inculpar.

Gerente: a cargo de solucionar el conflicto.

En este caso se ven presentados cada uno de los niveles de conflictos en

el que cada una de las partes mencionadas anteriormente se ve afectada de

manera distinta. El gerente presenta un conflicto intrapersonal en el que tiene

77

que tomar una decisión entre varias alternativas, en el sentido de dejar al

supervisor dentro de la empresa o despedirlo o dejar que el causante del

conflicto tome la decisión de irse al aceptar su mal comportamiento. Ocurre un

conflicto interpersonal entre el supervisor y la secretaria por la tensión y

percepción de actitudes antagónicas entre ellos. El conflicto intragrupal, por los

choques entre el supervisor y sus subordinados. Y el conflicto intergrupal por las

oposiciones entre los dos grupos que se formaron luego de la división de

equipos. Los más antiguos a favor del gerente y los más nuevos a favor del

supervisor.

Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo

Domingo

Encargado oficina Zona Oriental de Santo Domingo: fuente del conflicto.

El gerente: a cargo de controlar la situación y tomar decisiones.

En este caso sigue presentan los conflictos interpersonales e

intrapersonales entre ambas partes.

Caso C: Complicaciones con el suplidor

Es un caso de conflicto intergrupal ya que intervienen:

La empresa suplidora: como fuente del conflicto

La empresa IW Max: como parte afectada

78

Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía.

Caso de conflicto interpersonal por parte de:

Vendedor/ promotor: fuente del conflicto

Supervisor: quien da la cara ante esta situación.

4.1.2 Causas del conflicto

Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento

» El orgullo y la soberbia al subir de puesto.

» Desinterés y desmotivación por parte del supervisor hacia el trabajo.

» Los celos del supervisor hacia el gerente.

» Falta de confianza y de respeto hacia los subordinados.

» Comunicación inadecuada e ineficiente.

» Tomar atribuciones que no le correspondían al supervisor.

» Trato poco ético hacia la secretaria.

» Objetivos e intereses diferentes a los trazados por la empresa.

79

Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo

Domingo

En las empresas siempre han existido casos de robo en diferentes formas,

lo que causa desencanto par parte de los administradores y conflictos con y

entre los empleados.

El robo en las empresas por parte de sus propios trabajadores o

empleados es muy común en nuestro país. Generalmente lo que se roba es

poco en cantidad y en monto, pero se realiza de manera repetitiva y en muchas

ocasiones con la participación de varios cómplices (quién se da cuenta del robo

y no lo reporta también es cómplice). Se le puede llamar “robo hormiga”, es

poco, pero muy frecuente y en algunos casos, puede llevar a la empresa a la

quiebra.

Podemos decir que algunas de las causas de robos en las empresas son:

» La desmotivación del trabajador por la desproporción entre su esfuerzo y

el logro obtenido. Cuando un empleado trabaja duro y espera obtener grandes

reconocimientos por lo que hace y al contrario recibe poca cosa, se siente

desmotivado y si su moral es baja tiende a cometer robos o abusos con las

pertenencias de la empresa.

» Las necesidades por las cuales los trabajadores no encuentran llenar sus

expectativas para satisfacerlas, se ven obligados de buscar otros caminos

supuestamente alternos para obtener dinero fácil a costa de la empresa.

80

» El efecto de no valorar al empleado y hacerle sentir que se le paga para

que trabaje, como si lo único que pudiera obtener una persona de su trabajo

fuera dinero.

En este caso, el encargado de la oficina de la zona oriental tenía la

confianza del gerente general y aprovechó de ella para obtener beneficios para

sí mismo. Se puso a robar por costumbre porque tenía el control de todo en la

oficina y él se dejo llevar por la tentación. Nadie en la oficina tenía derecho de

preguntarle sobre sus decisiones además del descuido por la falta de inventario,

cada vez con más frecuencia. Aunque los empleados sospechaban de él, no

tenían pruebas para acusarlo. Entonces, aprovecho de todo eso para seguir con

su robo hasta ser descubierto por el gerente.

Caso C: Complicaciones con el suplidor

» La ineficiente organización de la empresa suplidora.

» Inseguridad del suplidor, si la compañía le estaba comprando a otros.

Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía.

La ambición y la avaricia y falta de principios éticos dieron lugar a este

conflicto en que el vendedor, como se mencionó anteriormente, comercializaba

ambientadores perjudicando las ventas de la empresa de la cual era empleado

solo con el fin de ganar más dinero y posicionar otra marca.

81

4.2 GESTIÓN DEL CONFLICTO

4.2.1 Proceso de Negociación

En el proceso de manejo de cada uno de estos casos de conflicto se

presentaron dos tipos de poder interpersonal: el poder legítimo y coercitivo. El

poder legítimo por el cargo que ejerce la persona y el coercitivo por la aplicación

de sanciones.

La estrategia de negociación utilizada es la integradora, puesto que el

gerente siempre buscaba la manera de llegar a un acuerdo que creara una

situación de ganar-ganar. A excepción del caso que requería despido, por la

magnitud de irresponsabilidad por parte de la persona fuente del conflicto.

Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento

El gerente de la empresa le ofrece ser socio distribuidor de la Oficina para

que tomara control de todo y así, IW Max solo tendría que suplirle mercancías.

Sin embargo, esta persona prefirió trabajar como supervisor de la sucursal de

Santiago para recibir un sueldo fijo más comisiones. La oficina se dividió en dos

partes, los nuevos empleados que él iba entrenando y los empleados más

antiguos que ya conocían su actitud, los cuales pidieron trabajar

independientemente y reportarse directamente a la sucursal de Santo Domingo.

Esto fue inútil al final todos los subordinados terminaron descontentos con él

82

además de que el no cambiaba de actitud, lo que causaba aún más problemas

en el equipo. Esto solo aumento el resentimiento y celos que crecían con él.

Esta persona intentó dañar la imagen de la empresa al llamar al suplidor

en Puerto Rico y murmurar de la empresa. Al percatarse de esto, el gerente se

reunió nuevamente con él y le ordenó que cumpla con sus obligaciones ya que

no quiso asumir el puesto de dirigir la oficina.

Tiempo después de realizarse un inventario en el almacén, aparece un

faltante de 70 piezas promocionales de las cuales esta persona estaba a cargo.

Y empezó a dar falso testimonio en contra de la secretaria, intentando inculparla.

Pero esta persona era la única con acceso al almacén. Esto fue obvio, y al verse

al descubierto, tomo la decisión de renunciar. Este conflicto terminó con la salida

voluntaria del encargado de la sucursal de Santiago.

Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo

Domingo

Como medida de coerción el encargado de la oficina de la Zona Oriental

es bajado de puesto a asistente. Esta persona permanece por un año y medio en

la empresa y luego se convierte en un franquiciado de la compañía en la que IW

Max es su suplidor.

83

Caso C: Complicaciones con el suplidor

Como medida para evitar un conflicto mayor con la compañía suplidora,

IW Max acepto la mercancía para comercializarla.

Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía

Al descubrir el problema que ocasionaba el vendedor se procedió a su

despido.

4.3 LOS APORTES DEL CONFLICTO PARA LA EMPRESA

4.3.1 Positivos

Cada uno de estos casos sirvió de alguna manera u otra de aprendizaje

para el gerente y toda la empresa.

Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento

» Se realiza un reclutamiento interno en el que se brinda la oportunidad a

los empleados que quieran ocupar el puesto de supervisor en la oficina de

Santiago.

» Se respira un ambiente de armonía y paz en dicha oficina luego de la

salida del supervisor a cargo de la sucursal.

» Aumento de la rentabilidad y productividad.

84

Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo

Domingo

» El gerente le dio la oportunidad a esa persona de seguir en la empresa y

luego de un año y medio seguir como franquiciado.

Caso C: Complicaciones con el suplidor

» Disponer de nueva mercancía.

» Conocer más a fondo la manera de actuar del suplidor.

Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía

» Prestar más atención a los productos que tengan poca salida y a las

actividades de venta.

4.3.2 Negativos

Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento

» La sucursal en Santiago queda sin encargado.

Esta situación obliga al gerente viajar varias veces por semana, hasta

conseguir a alguien que ocupe el puesto.

» Bajan las ventas, la motivación de los empleados y la productividad de la

sucursal.

85

Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo

Domingo

» Cierre de la oficina en la Zona Oriental

Por causa de este conflicto el Gerente tuvo que cerrar la oficina de la

Zona Oriental. Se puede entender fácilmente cuantas pérdidas sufrió la empresa

por el cierre de una oficina, como llamamos financieramente pérdidas por “costo

de oportunidad”.

Caso C: Complicaciones con el suplidor

» Tener inventario no deseado y sin estar previamente en los planes de

ventas.

» Costos de almacenamiento.

» Incurrir en gastos aduanales y de impuestos no presupuestados.

» Pérdida económica.

Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía

» Un comportamiento poco ético que llevó al despido del vendedor.

CAPITULO V:

Propuestas para crear un am biente

laboral saludable en la com pañía

IW M ax Im portaciones C Por A

86

CCAAPPIITTUULLOO VV::

PPRROOPPUUEESSTTAASS PPAARRAA CCRREEAARR UUNN AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL SSAALLUUDDAABBLLEE

EENN LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍÍAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS CC PPOORR AA

5.1 INTRODUCCIÓN

Es de gran importancia que las organizaciones busquen un mejoramiento

continuo de su ambiente laboral, y de esta manera generar un clima de

bienestar.

El logro de un ambiente laboral saludable dependerá de la manera como

se gerencia el capital humano de la organización, como están integrados los

miembros que la forman, su identificación con la empresa, como se manifiesta su

crecimiento personal y profesional, cómo se da la motivación, la creatividad, la

productividad, compromiso, la membrecía y el sentido de pertenencia.

5.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

5.2.1 General

Proporcionar estrategias que promuevan el desarrollo eficiente de un

ambiente laboral saludable en IW Max Importaciones, C por A.

1.2.6 Específicos

» Brindar estrategias para el manejo de conflictos laborales.

» Establecer pautas para mejorar el bienestar de la empresa.

» Promover políticas de Gestión Humana dirigidas a fomentar las relaciones

interpersonales de los empleados.

87

5.3 EXPOSICION DE LOS MOTIVOS

Un ambiente laboral saludable permite que la gente trabaje con alegría,

energía, entusiasmo identificación y compromiso y eso debe ser primordial para

una empresa ya que eso ayuda a tener buen rendimiento en el trabajo. Partiendo

de esto se ha evidenciado comportamientos que reflejan falta de adaptación al

medio laboral por parte del personal de la compañía IW Max Importaciones C.

por A., lo que claramente ha repercutido en el clima laboral de cada una de sus

oficinas, en donde la problemática de la indiferencia entre compañeros no se

hace esperar.

El planteamiento anterior permite identificar la importancia del presente

estudio, por cuanto a través del mismo se intenta despertar la reflexión en la

gerencia de la empresa sobre las condiciones laborales en las que se

desenvuelve el personal de la IW Max Importaciones C. por A. Recordemos que

un buen clima laboral en lugar del trabajo es una garantía plena de desarrollo y

éxito para la compañía y toda su gente.

88

5.4 FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA

A fin de garantizar la presente propuesta, a continuación se darán a

conocer los elementos que la hacen factible.

» Factibilidad Institucional: se encuentra expresada en la voluntad y

disposición de la compañía IW Max Importaciones C. por A. para

implementar la propuesta.

» Factibilidad Económica: la dotación de recursos financieros para poner

en marcha la propuesta.

» Factibilidad Técnica Operativa: se hace presente mediante la

receptividad de los empleados, al implementar las estrategias propuesta,

logrado así un mejor ambiente laboral saludable.

» Factibilidad social: esta corresponde con los beneficios aportados por la

empresa y empleados a partir de un efectivo proceso de atención al

cliente y público en general.

89

5.5 PROPUESTA ESTRATEGICA PARA EL MEJORAMIENTO DEL

AMBIENTE LABORAL EN LA COMPAÑÍA IW MAX IMPORTACIONES

C POR A.

» Hemos podido notar que en varios de los casos mencionados anteriormente

el mayor problema es el robo de mercancía por lo cual sugerimos tener

mayor control de inventario en cada una de las sucursales.

» Llevar un control más detallado de la rotación de los productos y darle más

promoción a las mercancías de lenta rotación.

» En vista del mal comportamiento del supervisor hacia sus subordinados y

demás compañeros de trabajo es necesario hacer evaluaciones de

desempeño a cada uno de los empleados anualmente y en los casos de

empleados de nuevo ingreso, durante los tres meses de periodo probatorio.

Además realizar evaluaciones mensuales de desempeño.

» Hacer entrega de un reporte trimestral de rendimiento general de las

sucursales. Realizar encuestas internas para evaluar el clima

organizacional.

» Dar seguimiento al las sucursales independientemente de que haya o no

conflictos.

» Instalar cámaras de seguridad en cada uno de los almacenes como medida

preventiva para evitar robos y pérdidas de mercancía.

» Hacer enfoque en los valores humanos para que los empleados se sientan

parte importante de la empresa mediante:

90

a) Elogios.

b) Premios al mejor empleado o vendedor del mes.

c) Talleres y charlas motivacionales para el desarrollo personal.

» Establecer una mejor comunicación con los suplidores con el fin de aumentar

la confianza y respeto.

» Crear un manual de inducción para dar a conocer las normas y reglas de la

empresa, lo que ella le ofrece y como evitar caer en una falta.

» Es importante adecuar su estilo de manejo de conflictos, dependiendo de la

situación.

Ejemplo: En el caso A, el gerente demostró un estilo complaciente lo que

permitió que la situación conflictiva se prolongara más de lo debido. Tenía

que determinar lo que realmente quería el supervisor e intentar llegar a un

acuerdo. Si eso incluía prescindir de los servicios del supervisor, debió

hacerlo sin esperar tanto tiempo.

» Que el gerente general debe procurar mantener una buena relación con

cada uno de sus empleados:

1. Tratar a la persona como un amigo basando la relación en el respeto

mutuo y la cooperación. Evitar las reacciones negativas.

2. Manteniendo una comunicación abierta.

3. Darles la oportunidad de hacer reclamos y quejas y presentarlas a sus

superiores de una manera escrita.

91

4. Brindar un trato personalizado a los empleados.

5. Tomar en cuenta las ideas y propuestas por parte de los empleados.

6. Guiar con el ejemplo.

» En conflictos difíciles de manejar recurrir a un mediador que será una parte

neutral que ayudará en la solución del problema.

» Determinar mediante el área de recursos humanos la cantidad de rotación de

empleados y determinar qué la está causando.

» Realizar rotación periódica de los empleados enviándolos a otras sucursales

siempre y cuando estén de acuerdo. Con el fin de hacerlos cambiar de

ambiente y evitar la rutina.

» Revisar la dieta de los empleados, con el fin de ver si están bien alimentados

y puedan dar lo mejor de sí. Determinar si los empleados consumen los

nutrientes necesarios para tener la energía necesaria para realizar un trabajo

agotador como el de ir de una sucursal a una ciudad lejana (como en el caso

del viaje hacia Higuey).

» Crear un ambiente de alegría y entusiasmo para que los empleados tengan

un buen estado de ánimo en su trabajo.

» Establecer las sanciones para las ausencias repetitivas y sin previo aviso.

» Crear condiciones para el desarrollo del personal y ascensos en la empresa.

» Crear actividades extralaborales de integración para que los empleados

mejoren las relaciones personales.

Conclusión

CONCLUSIÓN

Toda organización es creada para un objeto, es diseñada para que

cumpla una meta y logre sus objetivos. Esta se fundamenta en un conjunto de

personas, actividades y roles que interactúan entre sí. De estas interacciones

emergen conflictos en las empresas.

Los conflictos son producto de la fricción de ideas e intereses que son

opuestos, y debido al poco o nulo conocimiento en cómo se debe actuar ante

determinada situación se convierten en problemas demasiado molestos para la

empresa.

Los conflictos presentan las dos caras de una moneda. Una cara es

funcional y la otra disfuncional. Son funcionales los que logran generar mayor

desempeño en el grupo, que logran fomentar aún más la buena relación, mejorar

su creatividad y alcanzar metas propuestas. Los disfuncionales son la parte

negativa del conflicto que obstaculiza el logro de los objetivos organizacionales.

Por eso la capacidad de manejar el conflicto debe ser una de las

habilidades más importantes que debe tener un gerente en cualquier lugar que

trabaje. El conflicto puede surgir en cualquier área o nivel de la empresa, puede

ser entre el departamento de contabilidad y el departamento de ventas, lo que

llamamos conflicto intergrupal; puede ser entre un vendedor y el gerente de la

empresa, a este tipo de conflicto lo llamamos, conflicto interpersonal. También el

conflicto puede nacer dentro de una misma persona, a este tipo de conflicto se le

llama conflicto intrapersonal, y también puede surgir dentro un mismo grupo, un

ejemplo seria dentro del departamento de administración, este conflicto se llama

conflicto intragrupal.

El pensar que enfrentarse a conflictos es algo negativo es algo

completamente erróneo. Si se encamina el conflicto de una manera positiva, se

obtendrán resultados inimaginables.

A veces los conflictos son de gran utilidad a la empresa porque

contribuyen a su crecimiento, eso quiere decir que algunos conflictos ayudan a la

empresa a tener un alto nivel de desempeño. Sin embargo, los conflictos pueden

ser destructivos cuando no favorecen el desarrollo de la empresa y le impiden

alcanzar sus objetivos.

La manera más práctica y hábil de manejar el conflicto consiste en

proceder a solucionarlo cuando éste presenta sus primeros síntomas. En esta

etapa resulta evidente el ahorro de tiempo y esfuerzo que se puede alcanzar,

adicionalmente al hecho de obtener mayor control sobre las consecuencias

imprevisibles que puede llegar a tener.

Para facilitar el manejo de conflicto presentamos en este trabajo los estilos

de manejo de conflicto, las habilidades que el gerente debe poseer y los pasos a

seguir para llegar a una buena negociación usando adecuadas estrategias y

tácticas.

La calidad de vida laboral de una empresa es el entorno, el ambiente, el

aire que se respira en ella. Los esfuerzos para tener un ambiente laboral

saludable constituyen tareas que llevan a cabo la empresa para proporcionar a

los empleados la facilidad de contribuir al logro de los objetivos de la empresa,

es un ambiente de mayor confianza y respeto. Es por eso que es necesario que

los empleados se sientan cómodos en la empresa como si estuvieran en familia

ya que un buen ambiente laboral trae consecuencias positivas y podemos

mencionar las siguientes: productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,

innovación, entre otros.

Finalmente, un aspecto que resulta de vital importancia es que el clima en

el ambiente laboral no sólo dependerá de la alta dirección sino de cada uno de

los departamentos y miembros que conforman la organización.

Recom endaciones

RECOMENDACIONES

I. Manejo de conflicto

Para resolverlos el líder de equipo necesita tener tres elementos:

» Paciencia: Entender que los problemas no se resuelven en un día y que

toman tiempo.

» Interés: No mostrarse ajeno al problema, que su actitud ante el problema

contagie a otros, para juntos resolver el problema.

» Ser un maestro en las palabras: Todo buen líder debe tener carisma y

ser capaz de llegar a los subordinados y lograr hacer que se habrán

llevándolos a terreno neutral. Donde se puedan determinar qué es lo que

quieren.

Es necesario que en la empresa:

» Se establezca una buena relación con las partes involucradas en el

conflicto.

» Haya un objetivo en común entre las partes y se traten como amigos con

respeto mutuo y la cooperación para evitar ataques y emociones intensas

» Se concentre en el tema en cuestión y buscar un resultado positivo para

lograr la meta en común.

» No se muestre ni hostil, ni agresivo.

» Plantee bien el problema para aclararlo.

» Los involucrados sean respetuosos y hablen en el momento oportuno.

» Sepa las causas del conflicto.

» Trate de equilibrar la razón y las emociones.

» Cada uno busque entender el punto de vista del otro.

» Construya un trato positivo entre las partes.

II. Negociación

Para una buena negociación se debe:

» Elegir un lugar agradable y adecuado para que los participantes se

sientan cómodos.

» Evaluar la situación, buscar su estrategia y su estilo.

» Crear una buena comunicación interpersonal para facilitar el intercambio

de informaciones.

» Asegurar un acuerdo seguro y que las partes se comprometan a

cumplirlo.

» Interpretar los intereses propios.

» Tener claros los intereses de los otros.

» Conocer las alternativas que puede ofrecer la futura negociación.

» Definir si la negociación será individual o en grupo.

» Establecer roles para los participantes de la negociación.

» Cerrar los tratos cuando sean ventajosos para ambas partes.

III. Ambiente laboral saludable

Para crear un ambiente laboral saludable es importante:

» Capacitar y despertar potencialidades en los empleados.

» Dar libertad a los empleados para aprender y mejorar, para crear, tener

iniciativa y creatividad para aportar ideas innovadores.

» Optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo

personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su

trabajo.

» Crear un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes y

atender sus expectativas y problemas.

» Crear políticas uniformes e imparciales.

» Dar a conocer a los empleados las reglas y políticas de la empresa.

» Establecer autoridad legítima que se base en la cooperación y requiere

conocer la opinión de los demás.

» Contar con condiciones de trabajo saludables, ambientes adecuados,

prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el bienestar del

trabajador.

» Reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo,

el valor en el desempeño laboral que deben distinguir el uno del otro.

» Dar oportunidades a nivel interno cuando se trate de funciones nuevas.

» Crear sentido de humor ya que este ayuda a tener una comunicación más

fluida.

» Evitar rumores.

» Todo empleado mantendrá la buena comunicación con su supervisor y

compañeros de trabajo, a fin de preservar el buen ambiente laboral y

garantizar el trabajo en equipo.

» Hacer encuestas cada tres meses para evaluar el ambiente laboral.

» Al dirigirse a sus compañeros y superiores, todo empleado debe mantener

una conducta de respeto, moderación y cortesía.

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA

Fuentes de información:

a) Primarias

Lic. Ada Bazíl. Asesora UNAPEC

Lic. Víctor Herrera. Asesor UNAPEC

Willy Lantigua. Gerente general y propietario de IW Max Importaciones

Ginette Batista. Secretaria IW Max Importaciones

b) Secundarias

Libros impresos

1. Bureau of Business Practice. (1977). El conflicto: un nuevo instrumento

administrativo. México. Editorial Diana. 1era edición.

2. Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de Recursos Humanos: El

capital humano de las organizaciones. México. McGraw Hill. 8va Edición.

3. Covey, Stephen. (2005). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Barcelona. Ed. Paidós Ibérica S.A. 2da Edición.

4. Gibson, James L., et al. (2006). Organizaciones: comportamiento,

estructura y procesos. Madrid. McGraw Hill. 12va edición

5. Gido, Jack y Clements, James P. (2007). Administración exitosa de

proyectos. México. Cengage Learning Editores S.A. 3era edición.

6. Hellriegel, Don y Slocum, Jr., John W. (2004). Comportamiento

Organizacional. México. Thomson. 10ma Edición

7. Johnson, Spencer. (2008). Quien se ha llevado mi queso. España.

Ediciones Urano S.A. 41ª edición.

8. Kiyosaki, Robert T. y Lechter, Sharon L. (2005). Niño rico, niño listo.

México. Ed. Aguilar.

9. Koontz, Harold / varios (2008). Administración: una perspectiva global y

empresarial. México. McGraw Hill. 13ra edición.

10. Larousse (2007). El pequeño Larousse Ilustrado. Colombia. Ediciones

Larousse, S.A. 13va edición.

11. Lewicki, Roy J; Bruce, B; Sunders, David M. (2008). Fundamentos de

Negociación. México. McGraw Hill Interamericana. 4ta edición.

12. Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2005). Liderazgo: teoría,

aplicación y desarrollo de habilidades. México. Thomson. 2da edición.

13. Mosley, Donald/varios. (2005). Supervisión. México. Thomson Editores.

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14. Ovejero Bernal, Anastasio. (2004) Técnicas de negociación. España.

McGraw Hill. 1era edición.

15. Robbins, Stephen P. (2009). Comportamiento Organizacional. México.

Pearson Educación. 13era Edición.

16. Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. (2005). Administración. México.

Pearson Educación. 8va Edición.

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Paraninfo S.A. 9na Edición.

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San Pablo a los Romanos, cap. 12, versículo 2, Edición interconfesional de

Referencia, 3era Edición.

19. Wilcox, Dennis L., et al. (2006). Relaciones Públicas: estrategias y

tácticas. España. Pearson Educación, S.A. 8va Edición.

Trabajos de grado

20. Mercedes, Rafael R., Montilla A., Johany y Rosario, Joel A. (2008). El

contrato de trabajo y sus conflictos. Santo Domingo, D.N., s.n., 108 Págs.: UASD

21. Ramírez D., Ligia Y., Estévez P., Juliett y Rufino A., Dionelis. (2008).

Manejo de conflictos como herramienta de gestión para la supervisión eficaz,

Santo Domingo, DN., s.n., 71 Págs.: UASD

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28. Eslava, Edgar. (12/2006). Empowerment en la gestión gerencial. [Artículo

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http://www.degerencia.com/articulo/empowerment_en_la_gestion_gerencial

(Consultada el 10 de Marzo 2010)

29. Henry, Nancy S. (S.f.). Ambiente Laboral. [Artículo en línea]. Disponible

en: http://nancyhenry760.tripod.com/id14.html. (Consultada el 22 de Marzo 2010)

30. Kohlrieser, George. (S.f.). Seis habilidades para resolver conflictos.

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seis-habilidades-resolver-conflictos. (Consultada el 17 de Marzo 2010).

31. Real Academia Española. (2001). Diccionario de la Lengua Española.

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http://www.rae.es/rae.html. (Consultada el 3 de Marzo 2010).

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[Artículo en línea] Disponible en:

http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html. (Consultada el 22 de

Marzo 2010)

33. Santor Salcedo, Helena. (2006). La mediación en los conflictos de trabajo:

naturaleza y régimen jurídico. [Libro en línea]. España. LA LEY, grupo Wolters

Kluwer. 1era edición. 535 páginas. Disponible en:

http://books.google.com.do/books?id=9UqqZUCdn8UC&printsec=frontcover&sou

rce=gbs_v2_summary_r&cad=0#v=onepage&q=&f=false. [2010, 17 de Marzo]

34. Shell, G. Richard. (2006). Negociar con ventaja. [Libro en línea]. España.

Antoni Bosch editor, S.A. 287 páginas. Disponible en:

http://books.google.com.do/books?id=lMIj2jtuAmUC&printsec=frontcover&dq=Ne

gociar+con+ventaja.&hl=es&ei=wTmpS_fFOYy0tgeF85CKAQ&sa=X&oi=book_re

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18 de Marzo]

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Disponible en Internet: http://www.renuevodeplenitud.com/reflexiones-la-

solucion-de-yeso.html. (Consultada el 19 de Febrero 2010).

36. www.quantumracerteam.com (consultado el 21 de Marzo 2010)

ANEXOS

UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD AAPPEECC

DDEECCAANNAATTOO DDEE CCIIEENNCCIIAASS EECCOONNOOMMIICCAASS YY EEMMPPRREESSAARRIIAALLEESS

ESCUELA DE ADMINISTRACION

Titulo:

AAnnáálliissiiss ddeell PPrroocceessoo ddee MMaanneejjoo ddee CCoonnfflliiccttooss yy llaa NNeeggoocciiaacciióónn eenn llaa

ccoommppaaññííaa IIWW MMaaxx IImmppoorrttaacciioonneess CC ppoorr AA..

SSaannttoo DDoommiinnggoo,, RRDD.. NNoovviieemmbbrree 22000099 aa MMaarrzzoo 22001100

Sustentantes:

Wendy C. Payano Casado 2006-0238

Francesco Gallo Balma-Etes 2006-2234

Péguy Dossous 2007-0500

Asesores:

Lic. Ada Bazíl

Lic. Víctor Herrera

AANNTTEEPPRROOYYEECCTTOO DDEE LLAA MMOONNOOGGRRAAFFIIAA PPAARRAA OOPPTTAARR PPOORR EELL TTIITTUULLOO DDEE

LLIICCEENNCCIIAADDOO EENN AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN DDEE EEMMPPRREESSAASS

Distrito Nacional, República Dominicana

2010

ÍÍNNDDIICCEE GGEENNEERRAALL DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO

PPRROOPPUUEESSTTAA DDEELL IINNFFOORRMMEE FFIINNAALL –– AANNTTEEPPRROOYYEECCTTOO DDEE LLAA MMOONNOOGGRRAAFFÍÍAA

1. SELECCIÓN DEL TÍTULO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 Definición conceptual del tema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

a. Objetivo general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

b. Objetivos específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

5. TIPOS DE INVESTIGACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

6. MARCOS DE REFERENCIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

a. Marco teórico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

b. Marco conceptual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

c. Marco espacial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

d. Marco temporal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

7. METODOS, PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN. . . . . . . .17

a. Métodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

b. Procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

c. Técnicas de la carrera que estudia utilizadas en la investigación. . . ... 19

8. TABLA DE CONTENIDO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

9. FUENTES DE INFORMACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

a. Primarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

b. Secundarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

1

PPRROOPPUUEESSTTAA DDEELL IINNFFOORRMMEE FFIINNAALL

AANNTTEEPPRROOYYEECCTTOO DDEE LLAA MMOONNOOGGRRAAFFÍÍAA

1. Selección del título

AAnnáálliissiiss ddeell pprroocceessoo ddee mmaanneejjoo ddee ccoonnfflliiccttooss yy llaa nneeggoocciiaacciióónn eenn llaa ccoommppaaññííaa IIWW MMaaxx

IImmppoorrttaacciioonneess CC ppoorr AA.. SSaannttoo DDoommiinnggoo,, RRDD.. NNoovviieemmbbrree 22000099 aa MMaarrzzoo 22001100..

1.1. Definición conceptual del tema con citas y referencias

bibliográficas

Según Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., en su libro Comportamiento Organizacional,

que a su vez cita a R. J. Lewicki, D.M. Saunders y J.W. Minton del libro L. Managing

Conflict para definir el conflicto como “el proceso por el que una de las partes (persona

o grupo) percibe que otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses”9.

Muchas personas son conflictivas, y siempre buscarán su bien sobre los demás.

El problema surge cuando existen dos personas trabajando juntas, pero ambas o una de

ellas, se siente menospreciada, que no se le da el respeto que merece o que no soporta

oír la voz de su compañero.

9 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed. Pág.

226

2

Toda empresa sufre conflictos, pero no debemos verlos solo como algo negativo, sino

también como algo positivo que, deja ver debilidades que se encuentren en la empresa

las cuales podrán ser rápidamente corregidas y usadas de modo que no se repitan.

Es aquí donde el proceso de negociación se involucra y Según Chiavenato (2007)

consiste en “la búsqueda de la aceptación de ideas, propósitos o intereses, con la

intención de alcanzar el mejor resultado posible, de modo que las partes implicadas

terminen la negociación conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron la

oportunidad de presentar todas sus argumentaciones y de que la suma de las

contribuciones individuales dará un total mayor que cualquiera de las partes.”10

10

Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. Colombia, McGraw-Hill, 2007, 8va Ed.

Pág. 367

3

2. Planteamiento del problema.

Cada persona tiene una personalidad que lo caracteriza y lo diferencia de los demás;

influenciado especialmente por la cultura y si le sumamos el hecho de que cada quien

se traza objetivos diferentes, pues esto nos lleva en algún punto de la vida a tener roces

unos con los otros.

Según Stephen Robbins (2005) “Los conflictos surgen porque los integrantes de las

organizaciones tienen sus metas propias y los recursos son escasos. Los conflictos son

hechos naturales del trato entre las personas en las organizaciones y no pueden ni

deben ser eliminados.”11

El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes

involucradas. Por lo tanto, el desafío reside en administrarlo de modo que permita

maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos.12

En el plano empresarial una serie de factores intervienen como causantes del conflicto:

cargas más pesadas de trabajo, percepciones diferentes, muchos cambios, diferencias

personales y culturales que provocan diferencias capaces de afectar la productividad,

calidad y las relaciones de trabajo; debido a que las personas no están dispuestas a

resolver las diferencias.

11

Stephen, Robbins y Coulter, Mary. Administración. México, Pearson Educación, 2005, 8va Ed. Pág. 527 12

Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. Colombia, McGraw-Hill, 2007, 8va Ed.

Pág. 363

4

Como consecuencia de esto el rendimiento baja, hay más rotación de empleados; se

crean conflictos internos.

Robert T. Kiyosaki (2001) menciona en su libro “Niño rico, niño listo” que las personas

diferentes que trabajan juntas son más productivas, porque todos apartan habilidades

distintas que se fusionan para realizar el objetivo común.

Sin embargo, para que todos lleguen al objetivo común resolviendo las diferencias, es

necesaria la negociación. Cada quien debe sentir que es importante y valioso. Recursos

Humanos debe velar porque los colaboradores se sientan de esta manera, apoyándose

en la negociación.

Los conflictos son como una herida mal tratada que se infecta, y daña todo el

organismo. Nacen como pequeños brotes que se extienden y terminan matando a la

empresa.

La razón es que pensamos a veces que un problema es insignificante como un supervisor

que grita a sus empleados, o un compañero que deja que su otro compañero haga todo

el trabajo, o simplemente un empleado que es de otro país y nos molesta su presencia y

por eso evitamos hablarle lo mas que podamos. Existen cientos de razones para que un

conflicto produzca, solo una chispa y la gasolina hará el resto.

En este estudio, presentaremos las formas básicas de conflicto y examinaremos los

puntos de vistas acerca de él, identificar los niveles de conflicto, discutir sobre los estilos

5

interpersonales en el manejo del conflicto, sus características y sus aportes cada vez que

se maneje bien; pero especialmente de cómo minimizar los efectos destructivos.

También nos proponemos examinar los tipos de negociación, las estrategias básicas de

negociación y algunas complejidades cuando las partes son de diferentes culturas.

Realizaremos un análisis del proceso de manejo de conflictos y la negociación como una

opción para mejorar el ambiente laboral en la empresa IW Max Importaciones C por A,

cuya actividad se basa en la importación y comercialización de productos de cuidado

automotriz.

El caso de estudio se basará en varios incidentes ocurridos en la compañía IW Max

Importaciones C por A. Presentaremos casos que hacen referencia a los distintos niveles

de conflicto que se puedan presentar en una organización. Haremos énfasis en casos de

conflictos donde se involucran tanto el gerente general como los supervisores y

subordinados. Veremos cómo esto puede llevar a una disminución en el rendimiento

laboral y en la productividad.

Queremos descubrir cuáles fueron las causas que llevaron a la persona implicada en el

conflicto a actuar de esta manera. Si eso podía evitarse, ¿qué medidas se pueden tomar

para que éste no vuelva a ocurrir?, Si la compañía tenía algún plan de contingencia ante

un evento como éste, o era la primera vez que sucedía y qué ha aprendido la empresa a

través de esta experiencia.

6

Por esto, a lo largo del desarrollo de este estudio, pretendemos dar respuesta a estas y

otras interrogantes sobre el conflicto, de manera tal que nos sirva de muestra, para

tener una comprensión más cabal de la importancia del manejo de esta área de la

administración de Recursos Humanos.

3. Objetivos de la investigación.

a. Objetivo general.

Analizar el proceso de manejo de conflictos y negociación para crear un ambiente

laboral saludable.

b. Objetivos específicos.

Mencionar los aspectos generales del conflicto, su manejo y la negociación.

Entender el proceso de negociación para maximizar los efectos constructivos del

conflicto y minimizar los efectos destructivos.

Estudiar y evaluar caso de conflictos que se haya presentado en la empresa IW

Max Importaciones C por A recientemente y sus posibles causas.

Determinar los efectos a corto y largo plazo ocasionados por el conflicto.

Ofrecer propuestas para crear un ambiente laboral saludable en la empresa IW

Max Importaciones C por A.

7

4. Justificación de la investigación.

El análisis del proceso de manejo de conflictos y la negociación para la empresa IW Max

Importaciones C por A busca realizar nuevos aportes teóricos al área de Administración

de Recursos Humanos para proporcionar tácticas para mantener un ambiente laboral

saludable de tal manera, que sepamos identificar a tiempo los síntomas de conflictos y

trabajarlos antes de que se desarrollen y así evitar repetir los mismos errores que lleven

a resultados negativos o destructivos.

La negociación puede permitir a ambas partes enfrascadas en el conflicto, llegar a un

acuerdo que les permita estar conformes y saber que ambas han ganado. Este proceso

está diseñado para personas complicadas que son incapaces de llegar a acuerdos por sí

mismas, involucrando a la empresa y bajando su redimiendo. La negociación les

permitirá sentarse en una mesa de diálogo y discutir sobre el problema que les afecta.

Será interesante observar el hecho de que las empresas de nuestro país tengan que

manejar situaciones conflictivas y mediante este proyecto puedan encontrar casos

reales que resultaran de mucha importancia y practicidad.

Puesto que, lamentablemente la mayoría de las empresas dominicanas no utilizan un

procedimiento eficaz a la hora de manejar conflictos y la negociación, lo que lleva a la

perdida de rendimiento y muchas veces excesiva rotación de empleados y por ende a un

ambiente laboral desagradable. Y esta hipótesis la vamos a comprobar con el caso que

8

estudiaremos de la empresa IW Max Importaciones C por A, donde varios de los

conflictos que se presentaron, al no ser manejados a tiempo y de la manera adecuada,

han llevado a la pérdida de personal, de mercancía y de rentabilidad.

Esta investigación nos permitirá ver de cerca las relaciones interpersonales entre los

diferentes miembros de la empresa, como se ocasionan los conflictos y como se

resuelven y los daños que causan a la organización. Dejará que las personas que sientan

el deseo de hacer algo o simplemente curiosidad, puedan ver este trabajo y darse

cuenta o hacerse una idea de lo que se vive actualmente en República Dominicana. Tal

vez este sea el punto de partida de muchos otros proyectos que vendrán en el futuro

con relación a los conflictos y la negociación para resolverlos.

9

5. Tipo (s) de investigación.

- Análisis: pues mediante este vamos a analizar no solo informaciones escritas

sobre el tema de investigación, así también casos reales que nos permitan

identificar situaciones que abarquen la necesidad de manejar conflictos dentro

de una empresa.

- Descriptivo: Este tipo de investigación reseña los rasgos, cualidades y atributos

que conforman el problema de estudio detallando todos los aspectos más

relevantes del proceso de manejo de conflictos y la negociación.

10

6. Marcos de referencia

a) Marco teórico

“El conflicto es inevitable en las organizaciones. Sin embargo, como puede ser una

fuerza positiva y negativa, la administración no debe luchar por eliminarlo por completo,

sino solo al que de alguna manera obstaculiza los esfuerzos de la organización por lograr

sus metas. Cierto tipo o grado de conflicto puede demostrar ser benéfico si es utilizado

como instrumento para el cambio o la innovación. Por consiguiente, el tema

fundamental parece no ser el conflicto por sí mismo, sino la manera de manejarlo.”13

“Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,

consentimiento, consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras presuponen

la existencia o la inminencia de sus contrarios, como desacuerdo, desaprobación,

disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición, y ello significa

conflicto.”14

“El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir dentro del individuo,

entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Si bien el conflicto es

13

James L. Gibson, et al, Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, McGraw Hill, 2006,

12va edición, pagina 264. 14

Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill, 2007, 8va Ed., Pág. 360

11

percibido generalmente como disfuncional, también puede ser benéfico porque hace

que un problema se presente desde diferentes perspectivas.” 15

“Hay muchas fuentes potenciales del conflicto. Las organizaciones de hoy se caracterizan

por relaciones complejas y un algo grado de interdependencia de las tareas, así que las

fricciones ocurren con facilidad. Más aún, las metas de las partes a menudo son

incompatibles, en especial, cuando los interesados compiten por recursos limitados. Las

personas también tienen diferentes valores y diferentes percepciones de los

problemas.”16

“Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovación y el

cambio, así como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la oposición. Sin embargo,

la ausencia de conflictos significa conformismo, apatía y estancamiento, pues el conflicto

existe porque hay puntos de vista e intereses diferentes que normalmente chocan. Así,

desde cierto punto de vista, la existencia de conflictos significa la existencia de

dinamismo y de fuerzas vitales que chocan entre sí.”17

“Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores

de un mal funcionamiento en el grupo. Es la que llamamos teoría tradicional. Otra

corriente, la teoría de las relaciones humanas, afirma que los conflictos son naturales e 15

Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración: una perspectiva global y empresarial,

2008, McGraw Hill, 13ra Ed. Pág.379 16

Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración: una perspectiva global y empresarial,

2008, McGraw Hill, 13ra Ed. Pág.380 17

Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron y Jordi Xifra, Relaciones Públicas: estrategias y tácticas, Pearson,

2006, 8va Edición, Pág. 361

12

inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el

potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. La tercera,

postula que los conflictos no solo pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que

algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente.

Llamamos a esta tercera escuela teoría interaccionista.”18

“Los individuos deben hacer frente a todas las formas posibles de conflictos tanto entre

personas como entre grupos. Es importante diagnosticar adecuadamente la situación de

un conflicto de modo que pueda ser tratado de la manera más eficaz.”19

“El tomar la decisión estratégica adecuada determinara la duración de un conflicto y los

posibles daños o beneficios que se derivarán.”20

“El proceso de negociación requiere de las habilidades para la toma de decisiones, la

comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión.”21

“El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las

habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.”22

“No hay grupo sin conflictos; estos son necesarios para su supervivencia. Algunos

trances se originan cuando se introducen cambios en las organizaciones o instituciones.

18

Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Pearson, 2004, 10ma Edición, Pág., 396 19

Donald C. Mosley, León C. Megginson y Paúl H. Pietri, Supervisión, Thomson, 2005, 6ta Ed., Pág. 357 20

Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron y Jordi Xifra, Relaciones Públicas: estrategias y tácticas, Pearson,

2006, 8va Edición, Pág.307 21

Ibíd., Pág. 367 22

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccion-efectiva.htm

13

Por ejemplo, cambios de tareas, de horarios, de roles; introducción de tecnologías;

aparición de nuevos objetivos; modificación de estrategias; inclusión de nuevos

compañeros, etc.”23

b) Marco conceptual

23

http://www.lezgon.com/pdf/IB00000008/32%2033%20Gesti%F3n%20Organizaci%F3n.pdf

14

Conflicto: Situación de lucha, desacuerdo, rivalidad u oposición entre personas o

cosas.24

Conflicto disfuncional: es cualquier confrontación o interacción entre grupos que

daña a la organización u obstaculiza el logro de sus metas.25

Conflicto funcional: es una confrontación entre grupos que mejora y beneficia el

desempeño de una organización.26

Conflicto intergrupal: se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas entre grupos o

equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos

llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes.27

Conflicto interpersonal: ocurre cuando dos o más personas perciben que sus

actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagónicas.28

Conflicto intragrupal: se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del

grupo, lo que suele afectar su dinámica y efectividad. Ocurre cuando en fuero interno

24

Larousse, Gran diccionario de la Lengua Española, Spes Editorial, 2001, Pág. 363 25

James L. Gibson, et al, Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, McGraw Hill, 2006,

12va edición, pagina 266. 26

Ibíd., pagina 264. 27

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed. Pág.

230 28

Ibíd., pág. 228

15

de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas,

cognitivo o afectivo.29

Conflicto intrapersonal: ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general,

consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se destaca cuando

la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes.30

Manejo de conflicto: consiste en procesos de diagnostico, estilos interpersonales,

estrategias de negocios y otras intervenciones que están diseñadas para evitar

problemas y dificultades innecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos.31

Negociación: es una situación en la cual las dos partes (sean individuos o grupos)

tienen intereses que están en conflicto y tratan de llegar a un acuerdo sobre cómo se

comportarán una con la otra.32

Negociación distributiva: Negociación con la que se pretende dividir una cantidad fija

de recursos; situación de ganar y perder.33

29

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed.

Pág. 229. 30

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed.

Pág. 229 31

Ibíd., Pág. 226. 32

Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill, 2007, 8va Ed., Pág. 367 33

Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Pearson, 2004, 10ª edición, pagina 408.

16

Negociación grupal: se realizan siempre que un trabajo de un grupo depende de la

cooperación y las acciones de otro grupo sobre el cual el administrador del primero no

tiene ningún control.34

Negociación integradora: negociación que busca uno o más acuerdos que lleven a

una situación en la que todos ganen.35

Negociación intraorganizacional: es aquella en la que cada grupo de negociadores

trata de construir consensos para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal

antes de tratar con los negociadores del otro grupo.36

34

James L. Gibson, et al, Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, McGraw Hill, 2006,

12va edición, pagina 277. 35

Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Pearson, 2004, 10ª edición, 409. 36

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed.

Pág. 239.

17

c) Marco espacial.

Este análisis se hará de la empresa IW Max Importaciones C por A cuyo local principal

está ubicado en la ciudad de Santo Domingo, RD. Y cuenta con una sucursal en Santiago

de los Caballeros, RD.

d) Marco temporal.

El análisis del proceso de manejo de conflictos y negociación en la empresa IW Max

importaciones C por A comprende un período de cinco meses que abarca desde

Noviembre del 2009 hasta Marzo del 2010, dado que a mediados de Noviembre se

empezaron a detectar los primeros síntomas del conflicto en estudio.

18

7. Métodos, procedimientos y técnicas de la investigación

a) Métodos

En el estudio que se llevara a cabo se emplearan los siguientes métodos:

- Método analítico: A través de este pretendemos estudiar cada una de las partes

involucradas en el proceso del manejo de un conflicto y la negociación para su

resolución.

- Método Deductivo: Utilizaremos este método porque partiremos de premisas

generales para luego enfocarnos en casos particulares que trataremos en el

proyecto.

- Método explicativo: a través de este método exploraremos los factores que

intervienen en el manejo del conflicto; podemos detallar qué es, cómo surge y

cómo manejarlo, entre otros detalles que resultan importantes.

b) Procedimientos:

Primer paso: Llevaremos a cabo la búsqueda de material teórico de nuestro tema en

fuentes de documentación primaria y secundaria de manera exhaustiva. Nos

proponemos a examinar y analizar textos especializados de recursos humanos,

comportamiento organizacional, manejo de conflictos y negociación. Nos vamos a dirigir

tanto a las bibliotecas como al Internet, recurriremos al uso de revistas, artículos y

19

trabajos de grado relacionados con el tema para tener más informaciones sobre el

manejo de conflicto y la negociación.

Segundo paso: A partir de la información encontrada, procederemos al planteamiento

de nuestras hipótesis y al diseño y planificación de la próxima fase, tal como lo sería

enlistar las acciones necesarias a llevar a cabo, elaborar una agenda, establecer que

personas contactar e investigar datos de contacto, concertar citas con las personas

necesarias, entre otras.

Tercer paso: Ejecución de las entrevistas y de las consultas a expertos en el tema. Nos

dirigiremos a la empresa IW Max Importaciones C por A, la cual es la principal empresa

que nos procura informaciones sobre sus métodos de manejar el conflicto y también,

acerca de la negociación y sus aplicaciones.

Cuarto paso: Luego de la recolección, seguirá la tabulación y análisis de los nuevos datos

obtenidos de las nuevas fuentes de información a través de los profesores que nos

servirán de asesores para sustentar nuestro análisis en un espectro amplio de opiniones

del tema. Le formularemos preguntas sobre inquietudes que se puedan generar en el

transcurso del trabajo como también saber qué le parece nuestra propuesta.

Quinto paso: Redacción del análisis completo, incluyendo: planteamiento de de las

hipótesis, verificación de los datos, conclusiones, opiniones personales, sugerencias,

entre otros.

20

c) Técnicas de la carrera que estudia utilizadas en la investigación.

Para el desarrollo del proyecto emplearemos las siguientes técnicas de investigación:

- Técnica documental: Requerimos esta técnica para recopilar información

pertinente sobre el tema en cuestión.

- La entrevista: Se sostendrán diálogos con el personal de RRHH y Supervisores

que participen en la resolución de conflictos de las áreas más afectadas. Visitas a

la empresa IW Max importaciones C por A y a la sucursal ubicada en Santiago con

el fin de observar la situación conflictiva objeto de estudio o conflictos que se

presenten durante la investigación.

- Observación: Esta técnica engloba todos los procedimientos utilizados en las

ciencias sociales, no solo para examinar las fuentes donde se encuentran los

hechos y los datos objeto de estudio, sino también para obtener y registrar éstos.

Pues nos servirá para recolectar datos mientras se da el hecho.37

- Estudio de casos: Ya que al momento de ejecutar la investigación será necesario

aplicar esta técnica para obtener los resultados más adecuados.

37

R. Sierra Bravo, Técnicas de investigación social, Editorial Paraninfo S.A., 1994, 9na Edición, Pág. 240

21

8. Tabla de contenido.

DEDICATORIAS

AGRADECIMIENTOS

INDICE

RESUMEN

INTRODUCCION

CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DEL MANEJO DE CONFLICTOS Y LA NEGOCIACION

1.4 EL CONFLICTO

1.1.1 Conceptualización

1.1.2 Puntos de vista del conflicto

1.1.3 Niveles de conflictos

1.1.4 Tipos de conflictos

1.1.5 Causas del conflicto laboral

1.1.6 Etapas del conflicto

1.5 MANEJO DE CONFLICTOS

1.2.1 Definición

1.2.2 Estilos de manejo de conflictos

1.2.3 Pasos para el manejo de conflictos

1.2.4 El Poder en el manejo de conflicto

1.2.5 Habilidades para evadir o resolver conflictos

22

1.6 LA NEGOCIACIÓN

1.3.1 Conceptualización

1.3.2 Patrones a seguir en la negociación

1.3.3 Tácticas y estrategias de la negociación

1.3.4 Interactuación entre negociador y opositor

1.3.5 Mediación: Concepto y función

CAPITULO II: EL AMBIENTE LABORAL SALUDABLE

2.1 CARACTERÍSTICAS

2.2 IMPORTANCIA

2.3 ESTRATEGIAS PARA MANTENER UN AMBIENTE LABORAL SALUDABLE

CAPITULO III: DESCRIPCION COMPANIA IW MAX IMPORTACIONES C POR A

3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA

3.2 MISIÓN

3.3 VISIÓN

3.4 VALORES

3.5 NUESTRO SISTEMA

3.6 ORGANIGRAMA

3.7 CATALOGO DE PRODUCTOS

3.8 SISTEMA DE MANEJO DE CONFLICTOS

23

CAPITULO IV: CASO DE ESTUDIO: ANALISIS DEL PROCESO DE MANEJO DE CONFLICTO Y

NEGOCIACION EN IW MAX IMPORTACIONES C POR A

4.1 PLANTEAMIENTO DEL CONFLICTO

4.1.1 Partes involucradas

4.1.2 Causas del conflicto

4.2 GESTIÓN DEL CONFLICTO

4.2.1 Proceso de Negociación

4.3 LOS APORTES DEL CONFLICTO PARA LA EMPRESA

4.3.1 Positivos

4.3.2 Negativos

4.4 PROPUESTAS PARA CREAR UN AMBIENTE LABORAL SALUDABLE EN LA

COMPAÑÍA IW MAX IMPORTACIONES C POR A.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

24

9. Fuentes de información

a. Primarias

Lic. Ada Bazíl. Asesora UNAPEC

Lic. Víctor Herrera. Asesor UNAPEC

Willy Lantigua. Gerente general y propietario de IW Max Importaciones C por A

b. Secundarias

Libros

1. Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de Recursos Humanos: El capital

humano de las organizaciones. McGraw Hill. México. 8va Edición.

2. Covey, Stephen. (2005). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona.

Ed. Paidós Ibérica S.A. 2da Edición.

3. Gibson, James L., et al. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura y

procesos, McGraw Hill, Madrid. 12va edición

4. Hellriegel, Don y Slocum, Jr., John W. (2004). Comportamiento Organizacional,

Thomson, México. 10ma Edición

5. Kiyosaki, Robert T. y Lechter, Sharon L. (2005). Niño rico, niño listo. México. Ed.

Aguilar.

6. Koontz, Harold / varios (2008). Administración: una perspectiva global y

empresarial. McGraw Hill. México. 13ra edición.

25

7. Larousse, (2001). Gran diccionario de la Lengua Española, Spes Editorial,

Barcelona. 10ma edición.

8. Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2005). Liderazgo: teoría, aplicación y

desarrollo de habilidades. Thomson. México. 2da edición.

9. Mosley, Donald/varios. (2005). Supervisión. Thomson Editores. México. 6ta

edición.

10. Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. Pearson Educación.

México. 10ma Edición.

11. Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. (2005). Administración. Pearson Educación.

México. 8va Edición.

12. Sierra Bravo, R. (1994). Técnicas de investigación social, Editorial Paraninfo S.A.,

Madrid. 9na Edición.

13. Wilcox, Dennis L., et al. (2006). Relaciones Públicas: estrategias y tácticas.

Pearson Educación, S.A. España. 8va Edición.

Trabajos de grado

14. Mercedes, Rafael R., Montilla A., Johany y Rosario, Joel A. (2008). El contrato de

trabajo y sus conflictos. Santo Domingo, D.N., s.n., 108 Págs.: UASD

26

15. Ramírez D., Ligia Y., Estévez P., Juliett y Rufino A., Dionelis. (2008). Manejo de

conflictos como herramienta de gestión para la supervisión eficaz, Santo Domingo, DN.,

s.n., 71 Págs.: UASD

Artículos en línea

16. Codina Jiménez, Alexis. (11/2006). Manejo de conflictos para una dirección

efectiva. Gestiopolis.com. (citado 8 de Febrero 2010). Disponible en Internet:

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccion-

efectiva.htm

17. Domínguez, Norma. (2006). Manejo de conflictos en grupos de trabajo.

Lezgon.com. (citado 8 de Febrero 2010). Disponible en Internet:

http://www.lezgon.com/pdf/IB00000008/32%2033%20Gesti%F3n%20Organizaci%F3n.p

df

ANEXO 2

ENTREVISTA 1

Nombre del entrevistado: Willy Lantigua

Posición dentro de la compañía: Propietario y Gerente general

1. ¿Puede hablarnos de un caso de conflicto que se haya presentado

en la empresa?

La segunda semana de Diciembre de 2009 durante un viaje de ventas a Higuey,

ocurrió un accidente vehicular. El minibús Daihatsu Hijet sufrió una volcadura

antes de llegar a Higuey. En él iban 4 empleados de la sucursal de Santiago, y la

mercancía. Todos los ocupantes salieron ilesos, a pesar de que el vehículo

quedó deteriorado.

A causa de esto, recibí una llamada en eso de las diez de la noche y tuve que

salir hacia el lugar del accidente. Luego de este incidente, provocado por la falta

de prudencia y la alta velocidad, pude percatarme de que la persona a cargo, no

presentaba la misma motivación en el trabajo, no se reunía en la mañana con los

vendedores, también pude percatarme en mis indagaciones de que incluso

faltaba al trabajo, que tenia diferencias con el personal desde antes de

Diciembre y que luego del accidente, por su actitud, provocó la renuncia de parte

del personal de trabajo que el mismo reclutaba.

Esta persona llevaba 2 años en la empresa; había iniciado como vendedor y

luego paso a ser Supervisor y al parecer, luego quiso asumir posiciones que no

le correspondían. Chocaba con los demás por tomar “actitud de jefe”.

2. ¿Qué hizo al respecto? ¿Cómo lo manejó?

Yo me reuní con él en Enero y le propuse ser socio distribuidor de la Oficina para

que tomara control de todo y así, yo solo tendría que suplirle la mercancía, pero

él dijo que no valía la pena, y prefería que le dieran una comisión. Entonces la

oficina se dividió en dos partes, los que él entrenaba y los anteriores que ya

conocían su actitud y pasaban a trabajar conmigo, entonces emergieron los

celos.

Él llamo a los Estados Unidos, al suplidor, insinuando que yo estaba trabajando

con otro producto que no era el de ellos. Y yo, al percatarme de esto, me reúno

nuevamente con él y le digo que cumpla con sus obligaciones ya que no quiso

asumir el puesto de dirigir la oficina.

Luego de esto, pasó inventario, y encontré que faltaban 70 mercancías de las

cuales esta persona estaba a cargo. Y empezó a dar falso testimonio.

3. ¿Qué medidas se tomaron?

Esa persona, al verse al descubierto, tomo la decisión de irse.

4. ¿Cuánto tiempo duro el proceso de manejo del conflicto?

Tomó un mes más o menos.

5. ¿Cómo se sienten o como reaccionaron los empleados con las

medidas tomadas?

Pues ellos se sienten mejor, ahora se siente un ambiente de paz en la oficina.

6. ¿Es la primera vez que pasa algo así? O ¿qué tipos de conflictos

generalmente surgen?

El robo por parte de supervisores ya había ocurrido otras veces. Está el caso de

un joven que estaba a cargo de una oficina en la zona oriental, y al final tuvimos

que cerrar esa oficina.

Esta persona lo baje de puesto de supervisor a asistente y permaneció por un

año más y ahora trabaja de manera independiente y yo le sirvo como suplidor.

Otro caso ha sido sobre un disgusto en una relación comercial con un suplidor.

El hecho de mandar a fabricar otro productos y ellos mandar mercancías sin yo

haber hecho algún pedido, una manera de atarme para que les compre.

7. ¿La empresa está aplicando algún plan para que esto no vuelva a

ocurrir?

Sí, estamos trabajando en eso, con la supervisión constante, dando seguimiento

a los eventos de manera rotativa en cada uno de los puntos.

8. ¿Tiene la compañía un patrón a seguir para el manejo de conflictos?

¿Qué patrones?

Dar seguimiento, no tomar decisiones a primera instancia, sino que primero

evaluamos la situación y conversamos con los implicados.

9. ¿Ha sido afectada de algún modo el rendimiento de la empresa

mientras y después del conflicto? ¿De qué manera?

Sí, durante el conflicto fue afectada en el aspecto de la productividad, reducción

de las ventas y de la motivación.

Y después del conflicto el rendimiento ha sido mejor, se respira un ambiente de

paz y más armonía.

10. ¿Qué aspectos positivos y negativos pudo encontrar a través de esta

situación?

-Aprendizaje en el aspecto de la confianza

-No darle larga a situaciones como esa, tomar decisiones rápidas.

-Afectó el crecimiento y desarrollo de la empresa en cuanto a la productividad, la

relación comercial de lugar donde se trabaja y pérdida de mercado.

11. ¿Han ocurrido otros casos de conflicto después del incidente?

¿Cuáles?

Si. Un empleado mentía al vender las promociones al decir que no les

compraban ambientadores, y estaba fabricando unas mercancías él mismo y

vendiéndolas a espaldas de la sucursal y de sus supervisores.

12. ¿Estaría dispuesta tu empresa a aplicar un método para el manejo

del conflicto?

Sí, hay que estar preparados, buscar alternativas, porque esto es un proceso de

aprendizaje.

13. ¿Cómo procura la compañía mantener un ambiente laboral

saludable?

-Con mayor seguimiento

-Prestando atención al aspecto motivacional del personal de trabajo, ya sea a

través de bonos u otros incentivos.

-Aplicando rotación de empleados para romper el círculo y así les ayuda a botar

el estrés.

-Buscando mercados alternativos, con esto me refiero a otros mercados

cercanos a grandes ciudades pero no céntricos, es decir, fuera de la ciudad de

Santo Domingo y fuera de la ciudad de Santiago, pero cercanos a estos.

ANEXO 3

Entrevista 2

Nombre de la entrevistada: Ginette Batista

Posición dentro de la compañía: Secretaria sucursal Santiago.

1. ¿Ha tenido choques con alguien dentro de la empresa de la

empresa? ¿Con quién?

Si. Con el supervisor.

2. ¿Qué comportamientos extraños mostró esa persona hacia usted?

Varias veces, durante dos semanas consecutivas, intentó darme la llave del

almacén para que entrara sola, pero nunca quise porque sabía como él era, sin

embargo siempre buscaba una excusa pero yo le decía que no.

3. ¿Cuáles eran los motivos de su desconfianza y choque con esa

persona?

Por su comportamiento, esta persona chocaba bastante, era prepotente y con un

aire de superioridad y quería manejarnos como marionetas.

4. ¿Fue así desde un principio o desde cuando empezó a darse esta

situación?

Todo esto se fue dando a notar a medida que surgían situaciones, o sea, que no

fue de golpe, sino, al final cuando lo ascendieron como asistente del gerente.

ANEXO 4

EVALUACIÓN

Estilo de manejo de conflictos

Realice la siguiente evaluación colocando uno de los números de la siguiente

escala para describir su reacción a cada una de las declaraciones siguientes:

1= Nunca 2= Rara vez 3=A veces

4=Con frecuencia 5=Con mucha frecuencia

Declaración:

1. Yo trabajo para ganar, sin importar nada.____

2. Trato de poner las necesidades de los demás por encima de las mías.___

3. Busco una solución mutuamente satisfactoria.____

4. Trato de no participar en conflictos.___

5. Me esfuerzo por investigar los temas a fondo y en forma conjunta.___

6. Nunca me retiro de una buena discusión.___

7. Me esfuerzo por fomentar la armonía.___

8. Negocio para obtener parte de lo que yo propongo.____

9. Evito las discusiones abiertas de los temas controversiales._____

10. Comparto abiertamente información con los demás en la solución de los

desacuerdos.___

Puntuación:

Competidor P1___+ P6___=Total____ Complaciente P2___+P7___=___

Colaborador P5___+ P10__=Total____ Comprometido P3___+P8___=___

Evasivo P4___+ P9___=Total____

ANEXO 5

Las siguientes figuras nos muestran las causas y consecuencias del conflicto

según Chiavenato (2007) en su libro “Administración de Recursos Humanos”.

Figura 1: Situaciones de conflicto y métodos de resolución

Figura 2: Condiciones de un conflicto

Figura 3: El proceso del conflicto

Figura 4: Resultados del conflicto

Figura 5: La negociación en la administración de conflictos