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Decanato de Posgrados Trabajo final para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad Título Propuesta de Implementación de un departamento técnico en Oscar A. Renta Negrón, S.A. para enero 2018 Santo Domingo, República Dominicana Sustentante: Ing. Jazmín A. Segura Segura Matricula: 2016-0624 Asesor: Ivelisse Yokasta Comprés Clemente, MA, MsC, MBA Santo Domingo, Distrito Nacional Diciembre 2017
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Decanato de Posgrados
Trabajo final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título
Propuesta de Implementación de un departamento técnico en Oscar A. Renta Negrón, S.A. para enero 2018 Santo Domingo,
República Dominicana
Sustentante:
Ing. Jazmín A. Segura Segura
Matricula:
2016-0624
Asesor:
Ivelisse Yokasta Comprés Clemente, MA, MsC, MBA
Santo Domingo, Distrito Nacional Diciembre 2017
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RESUMEN
A través de esta investigación se propuso una implementación de un departamento de servicio técnico en una empresa farmacéutica dentro de la división de Oftalmología. El objetivo de la misma fue la creación de una estructura adecuada que ofreciese los servicios de mantenimientos preventivos, correctivos o de garantías a los equipos que se comercializaba. Esto se determinó mediante la realización de encuestas que definieron el tipo de servicio requerido y la satisfacción con el servicio que se ofertaba por la competencia. Los datos que se analizaron arrojaron que existían deficiencias en los servicios técnicos y que no le cubrían las necesidades que estaban requiriendo en ese momento. Además se mostraron insatisfechos con el servicio prestado por las empresas locales por falta de personal capacitado y respuestas oportunas. En base a esta información se desarrollaron unas tácticas que se basaron en la creación de la plataforma con la cual se creó el departamento de servicio técnico cuyos lineamientos estaban bajo la división óptica. Para sustentar el proyecto se presentaron los datos financieros con los gastos que se incurrieron tanto en personal, herramientas e infraestructura y una estructura de precios por servicios realizados en todo el territorio nacional además se proyectó una venta que garantizó la rentabilidad esperada con los márgenes de beneficios que establecía la empresa para sus inversiones de proyectos. Con el mismo la división de óptica completó su cadena de servicios en el mercado de equipos y logró afianzarse como suplidores de productos y servicios especializados en oftalmología y óptica.
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SUMMARY
Through this research, an implementation of a technical service department in a pharmaceutical company within the Ophthalmology division was proposed. The objective of the same was the creation of an adequate structure that offered the services of preventive, corrective or guarantee maintenance to the equipment that was commercialized. This was determined by carrying out surveys that defined the type of service required and satisfaction with the service offered by the competition. The data analyzed showed that there were deficiencies in the technical services and that they did not cover the needs that were required at that time. They were also dissatisfied with the service provided by local companies due to lack of trained personnel and timely responses. Based on this information, tactics were developed that were based on the creation of the platform with which the technical service department was created whose guidelines were under the optical division. In order to sustain the project, the financial data were presented with the expenses incurred in personnel, tools and infrastructure and a structure of prices for services carried out throughout the national territory. A sale was also projected that guaranteed the expected profitability with the profit margins. Which established the company for its project investments. With this, the optical division completed its chain of services in the equipment market and managed to establish itself as suppliers of products and services specialized in ophthalmology and optics.
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INDICE
RESUMEN....................................................................................................... ii
SUMMARY ..................................................................................................... iii
INDICE DE TABLAS ....................................................................................... vi
INDICE DE GRAFICOS ................................................................................. vii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
CAPÍTULO 1. ESTRUCTURA ......................................................................... 3
1.1 Definición de departamento ................................................................. 3
1.1.1 Importancia de los Servicios ........................................................ 7
1.1.2 Diferencia entre Asistencia técnica y Servicio técnico ................. 8
1.1.3 La Oftalmología en la actualidad................................................ 10
1.2 Personal y compensación ................................................................. 13
1.2.1 Análisis y descripción de puestos ............................................. 16
1.2.2 Valoración de puestos ............................................................... 18
1.4 Requerimientos y equipamiento ........................................................ 21
CAPÍTULO 2. INFORMACION DE LA PROPUESTA .................................... 26
2.1 Oscar A. Renta Negrón, S.A .......................................................... 26
2.1.1 Historia ....................................................................................... 27
2.1.2 Misión ........................................................................................ 30
2.1.3 Visión ......................................................................................... 30
2.1.4 Valores ....................................................................................... 30
2.1.5 Política de calidad ...................................................................... 30
2.2 División Optica ..................................................................................... 31
2.2.1 Historia ...................................................................................... 33
2.3 Departamento técnico de servicio .................................................. 36
2.4 Metodología de la investigación ..................................................... 39
2.5 Tipo de investigación ...................................................................... 39
2.6 Método para la investigación .......................................................... 40
2.7 Herramientas o técnicas de investigación ...................................... 40
2.7.1 Encuestas ................................................................................ 40
2.7.2 Objetivos de las encuestas ...................................................... 42
2.7.3 Resultados de las encuestas ................................................... 42
v
2.7.4 Análisis de las encuestas ......................................................... 57
CAPITULO 3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEPARTAMENTO DE
SERVICIO TECNICO .................................................................................... 64
3.1 Creación del departamento de servicio técnico ............................... 64
3.2 Procedimientos del departamento de servicio técnico ................... 72
3.3 Plan de mantenimiento preventivo y correctivo .............................. 81
3.4 Plan financiero ................................................................................ 85
3.4.1 Requerimiento inicial .................................................................. 85
3.4.2 Plan de ventas ........................................................................... 86
3.4.3 Estudio de rentabilidad ............................................................... 87
3.4.3 Política de precios ...................................................................... 87
CONCLUSIONES .......................................................................................... 90
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 92
ANEXO .......................................................................................................... 94
vi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Solicitud servicio técnico Outsourcing ............................................. 42
Tabla 2. Tipo de mantenimiento dado a los equipos ..................................... 43
Tabla 3. Técnico o compañía de servicios fijo ............................................... 44
Tabla 4. Informe de mantenimientos después de instalado el equipo ........... 45
Tabla 5. Mantenimientos de acuerdo a las instrucciones del fabricante ........ 46
Tabla 6. Frecuencia de mantenimiento correctivo a equipos ........................ 47
Tabla 7. Frecuencia de mantenimientos preventivos .................................... 47
Tabla 8. Frecuencia uso de los equipos ........................................................ 48
Tabla 9. Disposición de realizar contrato de mantenimiento ......................... 49
Tabla 10. Rapidez de atención a su solicitud ................................................ 50
Tabla 11. Calidad del mantenimiento correctivo ............................................ 51
Tabla 12. Servicio ofertado por los técnicos y /o compañías ......................... 52
Tabla 13. Momento en que se prefiere recibir los técnicos ........................... 53
Tabla 14. Servicio de instalación y garantía de los equipos nuevos .............. 54
Tabla 15. Satisfacción con el nivel de respuesta cuando se retira un equipo para
reparación ............................................................................................... 55
Tabla 16. Valoración del nivel de preparación de los técnicos ...................... 56
Tabla 17. Paquete de Compensación ........................................................... 69
Tabla 18. Formulario de Recepción de equipos ............................................ 73
Tabla 19. Formulario de Orden de trabajo ..................................................... 75
Tabla 20. Formulario de Acompañamiento / Coaching .................................. 79
Tabla 21. Ficha de equipo ............................................................................. 82
Tabla 22. Presupuesto de requerimientos ..................................................... 86
Tabla 23. Proyección estimada de ventas ..................................................... 86
Tabla 24. Estado de resultados ..................................................................... 87
Tabla 25. Precios por reparaciones ............................................................... 88
Tabla 26. Precios por Limpieza y Mantenimiento .......................................... 88
Tabla 27. Precios por Instalaciones y Desinstalaciones ................................ 88
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INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1. Departamentos más comunes en las empresas ............................. 4
Gráfico 2. Valoración del puesto .................................................................... 19
Gráfico 3. Solicitud de servicio técnico Outsourcing ...................................... 43
Gráfico 4. Tipo de mantenimiento dado a los equipos ................................... 44
Gráfico 5. Técnico o compañía de servicios fijos........................................... 44
Gráfico 6.Informe de mantenimientos después de instalado ......................... 45
Gráfico 7. Mantenimiento de acuerdo a las instalaciones del fabricante ....... 46
Gráfico 8. Frecuencia de mantenimiento correctivo a equipos ...................... 47
Gráfico 9. Frecuencia de mantenimientos preventivos .................................. 48
Gráfico 10. Frecuencia de uso de los equipos .............................................. 49
Gráfico 11. Disposición de realizar contrato de mantenimiento ..................... 50
Gráfico 12. Rapidez de atención a su solicitud .............................................. 51
Gráfico 13. Calidad del mantenimiento correctivo ......................................... 52
Gráfico 14. Servicio ofertado por los técnicos y /o compañias ...................... 53
Gráfico 15. Momento en que se prefiere recibir los técnicos ......................... 54
Gráfico 16. Servicio de instalación y garantía de los equipos nuevos ........... 55
Gráfico 17. Satisfacción con el nivel de respuesta cuando se retira un equipo
para reparación ....................................................................................... 56
Gráfico 18. Valoración del nivel de preparación ............................................ 57
Gráfico 19. Estructura del puesto .................................................................. 66
1
INTRODUCCIÓN
Las empresas se desenvuelven en un mundo cada vez más competitivo, esto las
impulsa a mantenerse en la necesidad de reestructurarse y verse en la necesidad
de transformarse y ser más eficientes, adquirir la habilidad de adaptarse a los
cambios del ambiente en el que se desempeñan, es por ello que las empresas
deben estar alerta a responder eficazmente a estos elementos para poder ser
profesionales.
Es la oftalmología, unas de las ramas de la medicina con un gran crecimiento
tecnológico, que se apoya a parte de los conocimientos, destrezas y /o personal
calificado del especialista con el uso de equipos e instrumentos de punta,
permitiéndole estos realizar estudios y diagnósticos que sirven como guía para
detectar, prevenir, diagnosticar y/o evaluar diferentes patologías y enfermedades
oculares y así tratarlas con resultados precisos, oportunos y de calidad.
Debido a lo anteriormente expuesto, se estará realizando una investigación que
resultará en la “Propuesta de Implementación de un departamento técnico en
Oscar A. Renta Negrón, S.A.”, logrando que mediante los resultados obtenidos en
esta investigación se pueda cubrir una problemática existente en el mercado
ocasionada por la falta de un servicio técnico competente que pueda cubrir las
necesidades de mantenimiento, reparación y garantía a los equipos e
instrumentos del área oftalmológica a pesar de que las principales empresas del
área farmacéutica cuentan con dicho servicio.
Dicha investigación se realizará con los médicos oftalmólogos y especialistas
oftálmicos de los principales centros oftalmológicos, hospitales y ópticas en la
zona metropolitana. Enfocándose en aquellos que poseen equipos nuevos y
usados los cuales pudieron ser adquiridos a suplidores locales o internacionales
y prestando atención especial a los que estén recibiendo el servicio de
mantenimiento de técnicos informales y que incumplen desde dar una asistencia
de limpieza básica hasta un nivel más sofisticado como son las reparaciones y
2
reemplazo de componentes de los instrumentos ópticos permitiendo esto, poder
identificar el nivel de desarrollo y el potencial del departamento técnico.
Como soporte a la investigación en el marco teórico se expondrán el know-how o
terminologías técnicas, conceptuales y / o administrativas que son precisas para
llevar el proceso productivo que sustentaran la importancia que le representa a
las empresas que comercializan equipos médicos como el de oftalmología y tener
una asistencia que sirve de soporte para mejorar la calidad de los servicios
prestados.
Por medio a la investigación descriptiva se construirán los datos que permitan
moldear las informaciones, las cuales al ser desarrolladas a través del método
analítico permitirán tener las fuentes para implementar un soporte técnico dentro
de los estándares que garanticen un servicio óptimo, sustentados por encuestas
realizadas a médicos oftalmólogos enfocadas en su frecuencia, tipo de
mantenimiento y nivel de satisfacción de servicio prestado por la competencia. La
realización de un muestreo permitió ejecutar una estadística para poder enfocar
estratégicamente los objetivos que se plantearon y la obtención de resultados que
luego de analizados permitieron presentar la propuesta.
Con base en las informaciones estructuradas del marco teórico y los resultados
de las encuestas, se formulará una propuesta donde se establecerán las pautas
para la implementación de un departamento de servicio técnico especializado, con
una infraestructura idónea en cuanto a la estructura humana, donde se definieron
los pasos para la creación y descripción del puesto, el paquete de compensación,
así también la elaboración de un procedimientos del departamento de servicio
técnico como un manual instructivo de trabajo para garantizar los estándares al
suministrar el servicio. Además se definirán las metodologías para realizar un
adecuado plan de mantenimiento preventivo y correctivo, con el cual se pueda
garantizar la funcionabilidad de los equipos quirúrgicos y de diagnósticos. Al
presentar el plan financiero se mostraran las estimaciones que justificaran y
respaldaran el impacto económico, pero con un retorno financiero que garantice
la sostenibilidad económica y la fiabilidad del proyecto.
3
CAPÍTULO 1. ESTRUCTURA
En este capítulo, se presentaran de una forma detallada los términos y conceptos
más relevantes de un departamento, la importancia de los servicios que es el área
donde se enfoca la empresa. De igual manera los conceptos que tienen que ver
en la selección de personal, compensación, responsabilidades, requerimientos y
equipos que abalan la implementación.
1.1 Definición de departamento
Un departamento es cada una de las partes en la que se divide un territorio,
edificio u organización dentro del ámbito económico, una empresa está
compuesta por diversos departamentos, cada uno con su propia función y normas,
cada departamento de forma conjunta permiten el normal funcionamiento de la
empresa. (tributos.net, 2016).
Cuando una empresa decide crear un departamento en concreto debe asumir una
serie de funciones, ya sean por el:
a) bien por la estrategia de la empresa, que decide crear un departamento propio
que desarrolle funciones generadoras de valor para el negocio;
b) o bien porque el volumen de trabajo correspondiente a una determinada área
sugiere su creación. (El Apasionante mundo de la Empresa, 2011)
Para que las empresas puedan tener una estructura organizada deben estar
conformadas por departamentos con funciones claramente definidas y orientadas,
pues estas le permitirán tener un mayor control y dominio de las operaciones y
transacciones tanto internas y externas.
Todos estos departamentos giran en relación a las estrategias y objetivos que
tenga establecido la empresa no importando el sector al cual está dirigida la
misma. Ver gráfico 1
4
Gráfico 1. Departamentos más comunes en las empresas
Fuente: (El Apasionante mundo de la Empresa, 2011)
Aunque la empresa está fragmentada en departamentos más pequeños, todos
ellos tienen que trabajar en armonía y contar con gran comunicación
interdepartamental para que la empresa tenga éxito en su negocio. Si los
departamentos no se comunican entre sí, ni trabajan unidos, la empresa estará
fragmentada y será poco probable que sobreviva en el mercado. (Varela, 2017)
La organización de las empresas es una forma de estructurar la empresa
dividiendo el trabajo en unidades más pequeñas, autónomas en gran parte. Las
funciones que se desarrollen en una empresa dependerán de la dimensión de la
misma y de su actividad, si bien la tendencia actual es externalizar muchas de
estas funciones acudiendo al outsourcing. (García, 2013)
5
Cuando una empresa se dedica a comercializar productos que van dirigidos al
sector salud, los departamentos que más impactan dentro de la organización son
los departamentos de Ventas y Marketing.
Departamento Comercial / Ventas consigue vender los objetivos de ventas
planteados para que la empresa consiga una rentabilidad, atendiendo y
fidelizando a los clientes.
Departamento de Marketing colabora con el Comercial para conseguir más ventas
y atender mejor a los clientes. (El Apasionante mundo de la Empresa, 2011)
En las empresas el departamento de venta para que sea eficiente debe tener una
estructura sólida y organizada para que pueda obtener resultados óptimo. Un
vendedor no puede solo enfocarse en distribuir los productos comercializados,
además debe servir de asesor a cliente. Dentro de sus atribuciones debe estar
siempre en la búsqueda de nuevos nichos y estar al pendiente del accionar de sus
competidores. Para garantizar mejores controles y rotaciones de los productos
estos deben verificar todo lo concerniente a su ubicación, vencimientos y/o
cualquier requerimiento que sea necesario. Es decir, este no solo mueve el
producto a un punto sino que a su vez debe canalizar y servir de apoyo a su
rotación.
El departamento de mercadeo o marketing es alimentado con las informaciones
que suministran los vendedores y tiene la facultad de hacer los análisis y
estrategias pertinentes para que el producto tengo un crecimiento optimo y mejore
su posición en el mercado. Este tiene bajo su responsabilidad utilizar todos los
medios apropiados que permitan fidelización de los clientes que impactan en las
líneas distribuidas.
Por ende estos departamentos deben ir siempre de la mano en búsqueda de
obtener mejores beneficios y posición en el mercado que se desarrolla la empresa.
El área de ventas se apoya en las estrategias y actividades que son presentadas
por el área de mercado pues esta se enfoca en optimizar los insumos mediante
6
estudios previos que faciliten el logro de objetivos y benefician a todos los
involucrados.
Cuando estas pautas son fáciles y entendibles el personal de ventas puede
realizar un trabajo más ameno y tiene el compromiso de informar los avances
tanto positivo como negativo que puedan tener dichas estrategias y por el cual no
se puedan estar obteniendo los resultados esperados.
Los departamentos de ventas y marketing crecieron este año, según la Guía del
Mercado Laboral 2015 realizada por la multinacional británica Hays, especializada
en la contratación de profesionales cualificados. Las mejores expectativas se
centran en los departamentos de sales manager, área manager, online marketing
manager, técnico/a comercial y trade marketing manager. (Ipmark.com, 2015)
Los departamentos en toda empresa deben tener el nivel de importancia requerido
para puedan funcionar de una manera integral y eficiente. Pues se tiende a dar
más peso a la parte comercial dejando a un lado y no siendo esta la de menos
impacto, al departamento administrativo, siendo este el encargado de que todas
las transacciones internas y externas estén alineadas para que la parte comercial
pueda fluir.
Al momento de una empresa decidir formar un departamento técnico bajo la
estructura del área comercial y que sirva de soporte a las ventas que se realizan
de equipos médicos comercializados, deben tener unos objetivos corporativos y
estrategias comerciales que aprueben y validen el diseño, planificación y puesta
en marcha de las estrategias comerciales. Además que garanticen
adecuadamente y brinden resultados esperados, realizando las funciones
eficientes para un desempeño sistematizado con controles tanto de los equipos
médicos como del personal involucrado.
Por otro lado, un departamento técnico en la empresa debe tener como misión
principal el proveer asistencia a los equipos médicos en cuanto a funcionamiento
garantizando la alta calidad, eficiencia, evaluando el proceso de conservación,
7
planeamiento, instalación, evaluaciones tecnológicas y mantenimiento preventivo
y correctivo a los equipos médicos existentes.
Debe tomarse en consideración ciertos puntos como son:
Proyectarlas acciones de los departamentos bajo su supervisión, tomando
en consideración los recursos necesarios o que sean requeridos para poner
en funcionamiento los proyectos y presupuestos.
Conocimiento muy amplio y detallado de los bienes comercializados y a
comercializarse con las particularidades y aplicaciones.
Plantearlas metas y estrategias a través de planificación y posterior
ejecución de planes de acción.
Determinar el tamaño y estructura de la fuerza de ventas que dar apoyo,
así como su perfil de competencia y sistema de remuneración e incentivos.
1.1.1 Importancia de los Servicios
El área de los servicios dentro de la economía tuvieron el comienzo de su auge
en los años '70, cuando la actividad financiera copó el mundo de los negocios, y
entonces comenzaron a desarrollarse nuevos bienes, que a diferencia de los
bienes materiales, estos bienes comercializados por el sector de los servicios
tienen la característica de ser intangibles, es decir, que no se pueden tocar, no
tienen una entidad física de Importancia. (Importancia.ORG, 2017)
El Sector servicios resulta cada vez más relevante para el desarrollo de una
economía moderna. Además de ser importante para la competitividad de las
empresas y el crecimiento de la productividad de las economías contribuye con el
aumento del producto y el empleo. Así mismo, el comercio de servicios presenta
tasas de crecimiento superiores a las de bienes y más del 60% de los flujos de
inversión extranjera mundial se encuentran en el sector servicios. (Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, 2017)
8
Se puede decir que las empresas están enfocadas en servicio, y se esmeran en
invertir en un servicio al cliente de empoderado, preparado, comprometido y de
calidad, agregando esto valor a sus negociaciones y a los clientes ya sean
relacionados o los que se deseen captar.
La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera
satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas
prácticas para una gestión integral. Para el 2017, es necesario cumplir con los
estándares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más
exigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de los
clientes y la estandarización y control de los procesos. También se debe hacer
que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la calidad definiendo
los objetivos que le corresponden buscando siempre la satisfacción del cliente y
el mejoramiento continuo. (www.Emprendices.com, 2015)
Las empresas que están comprometidas con el servicio y la calidad se enfrentan
un gran reto organizacional pues están en la lucha constante de que su personal
en todas las áreas y niveles asuma la cultura de servicio y se enfoque cada día a
dar lo mejor de sí no solo en el entorno externo de la organización sino también
en el interno pues sus colaboradores son parte integral del proceso. Por tanto,
siempre están en búsqueda de diseñar maniobras que resalten los valores que
son compartidos con la dirección empresarial.
1.1.2 Diferencia entre Asistencia técnica y Servicio técnico
Asistencia técnica: De conformidad a lo dispuesto por el artículo 2 del Decreto
2123 de 1975, se entiende “por asistencia técnica la asesoría dada mediante
contrato de prestación de servicios incorporales, para la utilización de
conocimientos tecnológicos aplicados por medio del ejercicio de un arte o técnica.
Dicha asistencia comprende también el adiestramiento de personas para la
aplicación de los expresados conocimientos”.
9
Servicio técnico: Al no existir definición legal, la administración de impuestos ha
adoptado la definición elaborada por el Consejo de Estado en el auto del 26 de
julio de 1984 y las sentencias del 29 de abril de 1988 y del 12 de febrero de 2004,
mediante concepto 47861 del 11 de junio de 2009, el cual señala que “los servicios
técnicos, se entienden como la asesoría dada mediante contrato de prestación de
servicios incorporales, para la utilización de conocimientos tecnológicos aplicados
por medio del ejercicio de un arte o técnica, sin que implique la transferencia de
conocimientos”. (Suarez, 2010)
Aunque estos términos son muy parecidos y tienen similitud en el campo se
diferencian en el traspaso o transferencia de conocimientos ya sean empíricos o
académicos.
El soporte técnico es un rango de servicios por medio del cual se proporciona
asistencia a los usuarios al tener algún problema al utilizar un producto o servicio,
ya sea este el hardware o software de una computadora de un servidor de Internet,
periféricos, artículos electrónicos, maquinaria, o cualquier otro equipo o
dispositivo. El soporte técnico se puede dar por distintos medios, incluyendo el
correo electrónico, chat, software de aplicación, faxes y técnicos, aunque el más
común es el telefónico. En los últimos años hay una tendencia a la prestación de
soporte técnico remoto, donde un técnico se conecta al ordenador mediante una
aplicación de conexión remota que cuenta con la capacidad de almacenar muchos
trabajos de memoria. (occ.com.mx, 2017)
Con la evolución que presenta la tecnología las empresas de servicios
generalmente crean estrategias diferenciadoras para mantener a los clientes con
un grado de satisfacción dentro de los mayores estándares. Es de vital
importancia que los encargados se mantengan permanentemente a la vanguardia
y son responsables de mantener el personal tanto de soporte técnico como
asistencia técnica en capacitación y formación permanente.
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Establecer una relación en el servicio basado en la eficiencia y la calidad es una
metas que se establece toda empresa generadora de servicios pues de esto va a
depender que la satisfacción del cliente. Se tiene sumo cuidado de no incurrir en
faltas que generen insatisfacciones mayores y que den con la perdida de la
credibilidad de los servicios ofrecidos.
Por tal razón, las empresas crean estrategias diferenciadoras que permitan
agregar valor no solo a los productos comercializados sino también a los servicios
prestados. Se esfuerzan por crear una fuerza de venta competitiva, actualizada y
un servicio al cliente con los más altos estándares para garantizar la cultura de
servicios creada en la institución.
La vinculación de las empresas a suplidores con un nivel de respaldo dentro de
los parámetros de responsabilidad, garantía y costos se vuelve en todo momento
un valor agregado al incurrir en las búsqueda de negocios, pues estos minimizan
los riesgos perder negocios productivos.
1.1.3 La Oftalmología en la actualidad
La medicina debe ser una de las disciplinas que más ha progresado en el último
siglo. El desarrollo de nuevos materiales plásticos, el conocimiento de lo
microscópico, el descubrimiento de nuevos tipos de técnicas y máquinas capaces
de diagnosticar a través de procedimientos no invasivos, no solo ha sido una
revolución sino que se ha traducido en un aumento de la esperanza de vida
desconocida hasta ahora. (lavozdelmuro.net, 2017)
En el 2017 la tecnología es un factor vital para el desarrollo y evolución de una
sociedad con sed de perfeccionamiento, es decir; relativamente el aporte de la
tecnología es esencial en todas las áreas, pero se hace imprescindible en lo que
respecta a la medicina. Consideramos que debe existir una interrelación entre
medicina y tecnología, ya que el manejo de los equipos médicos de alta
complejidad es parte de los avances tecnológicos que se han venido efectuando
a través del tiempo.
11
En los últimos años la tecnología se ha caracterizado por tener auge en el avance
vertiginoso de la ciencia. El desarrollo tecnológico ha propiciado un cambio
asombroso en la medicina; su avance ha permitido conocer infinidad de procesos
que explican el porqué de muchas enfermedades, de eventos que ocurren en el
organismo humano y de las consecuencias de relacionarse con su entorno.
(Aguilar, 2012)
La Oftalmología en conjunto con la tecnología ha ido evolucionando y
beneficiándose de este desarrollo y avance logrando obtener en sus procesos de
investigación, diagnósticos, terapias y/o posteriores intervenciones quirúrgicas
resultados de alta calidad que le causan gran satisfacción profesional aunque esto
no implica que se produzcan situaciones adversas.
La oftalmología es la especialidad médica que estudia las patologías del globo
ocular, la musculatura ocular, sistema lagrimal y párpados y sus tratamientos.
Los especialistas en oftalmología son los oftalmólogos (también llamados de
manera coloquial e inapropiada). Que diagnostican las posibles dolencias
mediante diferentes pruebas para poder establecer el tratamiento adecuado.
(Bedoya Morejón, 2012)
Un oftalmólogo es un médico que tiene una especialización en oftalmología que
está certificado y tiene las capacidades para tratar enfermedades de los ojos y
realizar exámenes, pruebas, mediciones y operaciones.
Comúnmente, la Optometría se centra en la medida del estado refractivo de
ambos ojos mediante procedimientos como la esquiascopía que es una técnica
de refracción objetiva basada en el estudio de las sombras que aparecen en el ojo
cuando la retina se ilumina con un sistema que permita barrer el fondo de ojo, y
sobre todo, métodos de refracción ocular.
Sin embargo la optometría comprende la detección de manifestaciones
sistémicas, enfermedades, trastornos y patologías relacionadas con el sistema
12
visual, con la aplicación clínica y la derivación hacia un oftalmólogo. (Bedoya
Morejón, 2012)
Un optometrista u optómetra como generalmente es conocido, es un especialista
en optometría que ha realizado estudios profesionales para poder medir la
graduación o poder dióptrico de la vista y que puede prescribir y ajustar los lentes.
Debe enseñar al paciente el uso, manejo y cuidado de los lentes así como los
ejercicios para desarrollar la coordinación ocular para poder aumentar la eficiencia
ocular.
Este especialista no debe prescribir medicamentos oculares ni tratar
enfermedades y mucho menos realizar operaciones. Cuándo encuentra
anomalías debe referir al paciente a un oftalmólogo por eso la importancia de que
trabajen de la mano. En República Dominicana no existen escuelas certificadas
para la formación de estos especialistas por eso la gran presencia de optómetras
empíricos y los menos están formados en escuelas extranjeras.
En oftalmología un técnico es una persona que está entrenada en la anatomía y
estructura del ojo y que es capaz de dar soporte a las requisiciones los
oftalmólogos. Realiza los chequeos iniciales de los pacientes para ser remitidos
al especialista. Aunque puede confundirse con el optómetra el mismo no poseen
el mismo nivel de formación. Este puede a su vez servir de soporte en los procesos
quirúrgicos.
La oftalmología sigue avanzando con el tiempo y creando nuevos métodos para
mejorar el diagnóstico y tratamiento de muchos problemas oculares, empleando
métodos, equipos computarizados, eléctricos y /o manuales para realizar pruebas
y registro de datos para establecer los diagnósticos.
Para realizar procedimientos o estudios estos utilizan en su práctica algunos
artefactos como los descritos a continuación:
13
Un dispositivo médico "es cualquier instrumento, aparato, artefacto, equipo
médico u otro artículo similar o relacionado, utilizado sólo o en combinación,
incluyendo sus componentes, partes, accesorios y programas informáticos que
intervengan en su correcta aplicación, destinado por el fabricante para uso en
seres humanos, en los siguientes casos: diagnóstico, prevención, supervisión,
tratamiento o alivio de una enfermedad, compensación de una lesión o una
deficiencia, investigación, sustitución, modificación o soporte de la estructura
anatómica o de un proceso fisiológico, diagnóstico del embarazo y control de la
concepción, cuidado durante el embarazo - el nacimiento o después del mismo,
productos para desinfección de dispositivos médicos". De lo que cabe resaltar que
todo equipo médico es un dispositivo médico, pero no todo dispositivo médico es
un equipo médico. (Marin, 2010)
1.2 Personal y compensación
El éxito de una empresa depende de muchos factores, sin embargo existe un
aspecto fundamental y que muchas veces lo engloba todo: sus integrantes.
Personas idóneas, talentosas y comprometidas pueden convertirse en un
trampolín para una organización.
Por lo anterior, el proceso de selección de una compañía forma parte de la
ejecución de la planificación estratégica para vincular los candidatos necesarios.
En esta etapa debe manejar con eficacia el proceso para garantizar que el
candidato cubra las necesidades y especificaciones que requiere el puesto.
En las organizaciones, el ciclo inicia con la detección de la necesidad de un nuevo
recurso, una clara comprensión de los puestos a cubrir y los planes creados para
llenarlos. Es aquí cuando el capital humano comienza el reclutamiento y selección
de los empleados necesarios. Es de suma importancia que se identifique y
seleccione a las personas, más idóneas para desempeñar el puesto pues de ello
depende que la empresa alcance sus objetivos.
14
Los objetivos que busca la empresa con los planes de compensación deben ir en
miras de atraer, retener y motivar al vinculado, logrando encontrar el equilibrio
entre la satisfacción por la compensación o recompensa obtenida y la capacidad
competitiva de la institución.
En la última década, los cambios sociales, tecnológicos y económicos se
presentan con mayor velocidad y modifican el perfil de puestos en las
organizaciones y, como consecuencia, las competencias y habilidades
específicas del personal. (Werther, 2014)
La selección de personal es el proceso mediante el cual los postulantes a empleo
son clasificados o seleccionados por categorías y de acuerdo con las vacantes a
cubrir.
Se puede decir también que es el conjunto de fases sucesivas, en las cuales un
postulante a empleo puede ser rechazado o también colocado en un grado
diferente, para ser tomado en consideración de acuerdo a las acciones a venir.
(Cuevas, 2010).
La selección o reclutamiento de personal se desarrolla cuando, ante la necesidad
de cubrir una vacante en la empresa, esta opta por incorporar a un trabajador
externo a la misma en lugar de promocionar a alguno ya incorporado a ella.
(García, 2013)
La responsabilidad de seleccionar un recurso humano dentro de la empresa
descansa en el departamento de gestión humana, quien debe velar por que el
candidato a seleccionar cumpla con los objetivos previamente definidos y /o
solicitados.
Entre los objetivos se encuentran los siguientes:
– Proveer el factor humano adecuado y en el tiempo oportuno para cubrir
vacantes.
15
– Utilizar diversas técnicas científicas para lograr identificar a los candidatos
adecuados.
– Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y técnicas, a
los candidatos para ser contratados y colocados.
– Velar por el cumplimiento de los principios de la selección para hacer de esta
función un proceso objetivo, profesional y ético. (Tareas universitarias.com, 2012)
Aunado a estos objetivos el departamento de gestión humana debe ocuparse de
que los sistemas de compensación y beneficios estén dentro de los parámetros
adecuados en el mercado. El plan de compensación establecido influirá de forma
significativa en ejecución del plan estratégico de marketing de la empresa.
La esquematización de un plan de compensación facilitara que los ingresos sean
estables y al mismo tiempo incentivadores. Estos deberán ser flexibles y de fácil
comprensión tantos para el colaborador como para el personal administrativo
involucrado, además de justo.
Los empleados aportan contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a
cambio de una compensación. El termino compensación abarca mucho más que
los pagos efectuados en forma de sueldos y salarios. En la administración
moderna, la compensación incluye los incentivos que motivan al personal y
establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad. En la mayoría
de las organizaciones se otorgan determinadas prestaciones y servicios como
parte del paquete de compensaciones de cada empleado. (Werther, 2014)
La compensación es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su
labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales.
16
En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los
incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos
laborales y la productividad. (Febrier, 2015)
1.2.1 Análisis y descripción de puestos
El análisis y la descripción de puestos es una técnica básica, tanto a efectos de
planificación de personal, como elemento residual y de referencia a otras
herramientas de gestión, tales como los perfiles de competencias, evaluación del
desempeño, sistemas de retribución, formación, entre otros.
El análisis de puestos es el procedimiento que se sigue para determinar las tareas
y requisitos de un puesto. El análisis, por tanto, proporciona los datos sobre los
requerimientos del puesto, que más tarde se utilizaran para desarrollar la
descripción del puesto, y por ellos el análisis debe permitir saber:
El valor del puesto (en términos de misión y visión de empresa.
Los objetivos del puesto
Las tareas y funciones del puesto.
Los métodos de trabajo, los medios de los que se dispone y las normas
que ha de seguir el ocupante.
Las decisiones que debe tomar el candidato.
Las dificultades y exigencias de las tareas.
Las relaciones internas y externas.
Niveles de conocimientos, habilidades, experiencias, etc.
Servir de soporte al desarrollo de los perfiles de competencias. (Jimenez,
2016)
Existen varios métodos para realizar un análisis de puesto:
Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el
empleado que conozca más sobre el puesto, con un grupo de empleados
y/o con el supervisor.
17
Cuestionarios: Aquí se pide a los trabajadores que contesten unas
preguntas en donde expliquen las características del puesto que ocupan.
La observación: En este método se acude directamente al escenario en
que se desempeña el trabajador y registran las tareas que realiza.
Incidentes críticos: Se registran las situaciones que generan problemas en
las actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los
trabajadores.
Bitácora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades
cotidianas que realiza.
Consulta de planes de estudio: Una forma de mantener actualizado los
puestos es revisar planes de estudio de carreras técnicas o universitarias
relacionadas con los puestos que existen en la empresa y luego verificar si
los puestos existentes tiene esa información.
Revisar algunos contratos colectivos de trabajo ya existentes puede
también ser de mucha utilidad. (Aguilar-Morales, 2017)
Luego de realizar el análisis de puestos determinando las variables que más que
adapten a las directrices organizacionales y que se definan las obligaciones que
debe tener los colaborados a incorporar, se procede a plasmar la descripción de
puesto a establecer, entendiendo que:
La descripción de puestos de trabajo es el documento que recoge la información
obtenida por medio del análisis, quedando reflejadas sus funciones, nivel de
actuación, responsabilidades, formación, experiencia, entre otros.
Cuando se realiza la descripción de puesto de trabajo se deben tener en cuenta
las siguientes premisas:
Verificar el inventario de personal. Es decir el número de puestos de trabajo
que existen en la organización.
Realizar un análisis global y no fragmentado.
18
Centrarse en el puesto y no en personas. (Interesa describir el puesto y no
lo que hace la persona que lo ocupa).
Centrarse en los hechos y no en opiniones. (Se han de objetivar hechos
concretos sin emitir juicios de valor).
Realizar una descripción del puesto tal y como es en el momento del
análisis, sin referencias a funciones históricas o aspiraciones futuras.
(Jimenez, 2016)
1.2.2 Valoración de puestos
“La valoración de puestos es una técnica que permite establecer datos que se
pueden comparar entre los diferentes puestos de trabajo, independientemente de
las personas que lo ocupan”. (Orue-Echevarria, 2017).
La valoración de puestos es la técnica mediante la cual se determina el valor de
un puesto dentro de la organización. Mediante esta técnica se realiza una
comparación sistemática y formal de cada uno de los puestos de trabajo,
permitiendo determinar el valor relativo (valor de uno en relación con los otros) de
cada uno de ellos. (Jimenez, 2016)
Esta valoración ha de partir de un estudio y análisis detallado de los puestos de
trabajo existentes en la empresa. Todo puesto ha de ser analizado para poder
valorar su importancia. Así, se pueden llegar a establecer las responsabilidades
que se pueden exigir y la unidad de mando que se puede otorgar. (García, 2013)
Ver gráfico 2
19
Gráfico 2. Valoración del puesto
Fuente: (Jimenez, 2016)
Proceso de valoración de puestos de trabajo
Analizar el sistema de remuneración de la empresa, así como la estructura
departamental de la misma.
Describir cada puesto de trabajo brevemente y reseñar sus objetivos y
principales tareas.
Establecer un sistema de puntuación por factores tales como: penalidad,
esfuerzo, dificultad técnica, responsabilidad, dedicación, etc.
Evaluar y puntuar cada puesto teniendo en cuenta la escala establecida,
obteniendo así una puntuación por puesto de trabajo. Para ello, los
miembros más representativos de cada nivel jerárquico nos asesorarán.
(García, 2013)
20
1.3 Responsabilidades
Las empresas no pueden estacionarse en el pasado, ni tan sólo en el presente;
necesitan personas con posibilidades de ocupar sucesivamente puestos de
trabajo de mayor complejidad técnica y de superior responsabilidad. Pero no todo
ser humano es homogéneo en su forma de actuar, de pensar, de comportarse,
etc., ni idéntico a los demás. Dentro de los principios que una organización debe
tener encontramos el principio de responsabilidad, quien tiene mando en la
cadena tiene responsabilidad tanto sobre sus actos como en los de sus
colaboradores. La responsabilidad implica el cumplimiento de una obligación o
deber, conforme a las instrucciones recibidas. Se puede delegar la ejecución de
un objetivo pero no puede delegarse la responsabilidad atribuida. (Gelabert, 2010)
Las empresas deben plasmar con claridad las asignaciones y responsabilidades
que se tiene, a su vez establecer un sistema de seguimiento y monitoreo del
cumplimiento de dichas responsabilidades.
Definir las responsabilidades de un puesto de trabajo es esencial a la hora de
definir el mismo. Las responsabilidades que se tienen que asumir con el puesto
de trabajo tienen que reflejar las principales funciones que se van a llevar a cabo.
Definir las responsabilidades hay que tener claro que no es definir la rutina laboral
diaria de quien ocupe ese puesto de trabajo, sino de las áreas en que ese trabajo
tendrá incidencia.
Por otro lado el lenguaje que se utilice para la definición de las responsabilidades
tiene que ser lo más claro y directo posible evitando las florituras o el lenguaje
excesivamente técnico. La definición de responsabilidades tiene que ser lo
suficientemente claro como para que cualquier persona pueda entender los
problemas fundamentales. (www.blogderecursoshumanos.es, 2012)
La asignación de las responsabilidades deben ser diseñadas donde se reflejen las
funciones y asignaciones del individuo que van relacionadas con las actividades
21
tanto internas como externas, siempre orientadas a con criterios de calidad y que
mejoren la productividad propia como de las asignaciones.
Unas de las herramientas que son utilizadas y van de la mano con medir al
personal y el nivel de responsabilidad es la evaluación de desempeño, la cual es
realizada a todos los niveles de la organización, siendo el encargado de cada área
el responsable de hacer las evaluaciones.
La evaluación de desempeño es el proceso sistemático de estimación cuantitativa
y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las
actividades u responsabilidades de los puestos que desempeñan.
Después de realizadas las evaluaciones y ser consensuadas con el colaborador,
se generan los reportes correspondientes para luego establecer los acuerdos de
mejoras y/o planes de capacitación que se requieran. En la mayoría de los casos
las evaluaciones de desempeño que son implementados están amarrados a un
plan de incentivos o compensación como un método de motivación con
remuneración económica.
Se deben crear indicadores de mediciones de resultados que sean fiables y que
puedan ser alcanzables que sirvan para mejorar el desempeño laboral, evaluando
con una ferocidad y frecuencia previamente establecida. Estas deben ir en todas
las áreas que impacta el colaborador tales como conocimientos, habilidades,
actitudes, presencia, carácter, competencia y mercado en que se desarrolla.
1.4 Requerimientos y equipamiento
Al momento de crear un departamento se debe evaluar no solo el requerimiento
de personal necesario para la implementación, también hay que hacer una
evaluación básica de los recursos necesarios para realizar la entrada al mercado
con las herramientas necesarias y prestar el servicio con rapidez.
22
Un requerimiento es una característica del sistema o una descripción de algo que
el sistema es capaz de hacer con el objeto de satisfacer el propósito del sistema,
lo que ha sido apropiadamente documentado y validado por el solicitante. Los
requerimientos tratan exclusivamente sobre los fenómenos del dominio de
aplicación y no sobre la máquina que los implementa. (Diéguez, 2010)
Procedimientos: Es el conjunto de instrucciones que determinan la manera de
actuar en la institución para conseguir un resultado. Un proceso define qué es lo
que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo. En sí, se definen como el conjunto
de especificaciones requeridas para cumplir una actividad perteneciente a un
proceso y que varía de acuerdo a los requisitos y tipo de resultado esperado. Los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objetivo y el campo
de aplicación de una actividad; comprenden el qué, cómo y a quién corresponde
el desarrollo de la tarea, incluyendo los elementos técnicos a emplear, las
condiciones requeridas, los alcances y limitaciones fijadas, el número y
características del personal que interviene, entre otros. (Castaño Herrera & Patiño
Gallego, 2010)
Si deben crear manuales e instructivos de trabajo con las instrucciones claras y
precisas de cómo se deben realizar las tareas para evitar posteriores confusiones
o desacuerdos. No importa el nivel de complejidad de la posición estas
herramientas sirven de guía para la realización del trabajo y facilitan la evaluación
de las actividades o tareas realizadas.
Para constituir un procedimiento adecuado es esencial conocer la condición real
del mercado en que se desarrolla la actividad económica así como la previsible
evolución del mismo. Como en el mercado constan entidades que están
orientadas a la comercialización de servicios, es preciso tener presente el tamaño
el mercado al que se dirige y realizar un estudio previo de las líneas, necesidades
y servicios a implementar para tomar las decisiones basados en estratégicas y
objetivos adecuados.
23
Se debe crear un proceso específico de apoyo para los subprocesos y entre las
principales actividades serían las siguientes:
Recibir llamadas
Elaboración de cronogramas de visitas
Elaboración de informes y cronogramas semanales de visitas
Visitas fuera de la ciudad por mantenimiento o reparación
Adicionalmente es importante la estandarización de los procedimientos de
mantenimientos en los equipos médicos, a través de ckeck list normalizados
donde indique la forma de realizar los mantenimientos preventivos y con ellos
minimizar los errores. (Robalino, 2013)
Para un mejor desempeño y control de las actividades y trabajos que son
realizados en los departamentos que realizan trabajos con equipos y que por su
complejidad pueden incurrirse en conflictos se deben implementar los formularios
de órdenes de trabajo donde plasme toda la información del equipo y a su vez
establecer un mecanismo para realizar el informe con las incidencias encontradas
o el trabajo realizado. Estos formularios e informaciones deben ir acorde con la
naturaleza de la empresa.
Para mantener los equipos en buen estado y funcionando de forma segura es
fundamental contar con un taller con espacio suficiente y las herramientas y
equipos de análisis adecuados. El inventario de equipos aporta información
importante para determinar las herramientas y equipos de análisis necesarios para
el mantenimiento, así como el presupuesto requerido para adquirir, calibrar y
mantener los instrumentos. Una vez creado, el inventario de equipos puede
emplearse, junto con el historial de mantenimiento y el registro de las órdenes de
servicio, para identificar averías y fallos de funcionamiento de los equipos, así
como usos indebidos causados por una capacitación inadecuada. (Introducción a
la gestión de inventarios de equipo medico, 2012)
24
En toda organización el departamento de mantenimiento debe estar a cargo de
verificar permanentemente el estatus de los equipos y encargarse de la parte de
mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos. A su vez, debe realizar los
inventarios pertinentes para evitar posibles fugas de los instrumentos,
herramientas, maquinarias que son utilizadas dentro y fuera de la organización
Cuando amerite adquirir nuevo inventario este es el responsable de hacer las
cotizaciones de lugar y canalizar su posterior adquisición.
Las herramientas administrativas son indispensables para desarrollar una
planificación adecuada y ordenar, controlar, registrar y supervisar las actividades
de mantenimiento hospitalario que realizan los departamentos técnicos en las
instituciones de salud.-Constituyen la base sobre la cual operan los sistemas de
información inherentes a la gestión técnica.
Permiten controlar el uso del recurso humano (mano de obra) y de materiales y
repuestos, y también los costos de estos; son indispensables para construir los
historiales mediante los cuales se determinan los tiempos de disponibilidad y los
análisis de vida útil de los bienes que constituyen el patrimonio de una institución.
(Gutiérrez, Jorge Enrique Villamil, 2010).
Un punto suma importancia es realizar en conjunto con el departamento de
mercadeo los análisis adecuados de segmento de mercado al cual estará dirigido.
Esto permitirá crear las estrategias de diferenciadoras.
Al cierre este capítulo se pudo constatar que las organizaciones empresariales
deben ocuparse por tener una estructura funcional que le pueda garantizar el buen
desenvolvimiento las funciones, operaciones y transacciones internas y/o
externas. Los departamentos deben enfocarse en trabajar y relacionarse de
manera integral en miras de la obtención de los logros de los objetivos planteados.
Las empresas que comercializan productos de servicios deben crear una cultura
a nivel empresarial de servicios. Para asimilar este concepto la selección del
personal debe de realizarse de una manera exhaustiva y al momento de vincular
25
a las personas deben ser las idóneas, con cualidades y características acorde con
la estructura organizacional y la formación adecuada para poder aceptar los retos
impuestos por la organización.
Por otro lado, las empresas están permanentemente vigilantes en la evolución y
necesidades que se presentan en la industria que se desarrolla. Un área de la
medicina que se mantiene constantemente evolucionando es la Oftalmología y en
su defecto los especialistas pertenecientes a esta área no escatiman esfuerzos
para mantenerse actualizados, utilizando equipos quirúrgicos, de diagnósticos,
instrumentales y medicamentos de primera línea y generación. Como es una
especialidad muy demandante amerita que todos los que intervienen, tales como
instrumentistas, técnicos, ópticos y personal de soporte estén en constante
formación. Y que los equipos deben estar dentro de las mejores condiciones para
que los resultados de estudios sean confiables.
Al momento de implementar un departamento, debe hacerse un análisis de todas
las áreas que impactan no solo dentro de la empresa sino también en la industria.
Establecer objetivo general y específico del proyecto y la cobertura que este
tendrá tanto dentro de la organización como en el campo de ejecución y a su vez
justificar el porqué de la necesidad del departamento en cuestión. Se debe
plasmar la estructura del departamento dentro de la empresa, personal
involucrado, infraestructura física.
26
CAPÍTULO 2. INFORMACION DE LA PROPUESTA
En este capítulo, mostraremos la evolución que han tenido Oscar A. Renta
Negrón, S.A, como empresa en el mercado farmacéutico nacional y la División
Óptica, una de las cuatro (4) unidades de negocios que impactan la empresa. A
su vez la metodología que utilizaremos evaluar y sustentar la para poder crear el
plan de implementación del departamento técnico dentro de área Óptica.
2.1 Oscar A. Renta Negrón, S.A
Oscar A. Renta Negrón, S.A., es una empresa familiar con más de 50 años de
permanencia en el mercado dominicano, que se dedica a la distribución y
comercialización de productos farmacéuticos internacionales, posicionada en los
primeros lugares del ranking farmacéutico importadora de medicamentos
terminados. Cuenta con un portafolio de productos de calidad y reconocimiento
mundial que abarca casi todas las ramas de la medicina.
Oscar A. Renta Negrón, S.A., se enfoca en que tanto sus productos como
servicios farmacéuticos cumplan los más elevados estándares de calidad de los
sistemas regulatorios nacionales e internacionales, para satisfacer los
requerimientos y necesidades de los clientes, colaboradores y proveedores.
Para poder tener una gestión de calidad posee cuatro (4) importante Divisiones
de Negocios:
División Farma
División Comercial / Odontológica
División Diagnostica
División Óptica
Cada División de Negocios tiene su estructura funcional bien definida y posee un
Gerente de área, el cual es responsable ante la gerencia de establecer las
estrategias que permitan obtener los logros pautados por la alta dirección.
27
Al mismo tiempo estas divisiones cuentan en su estructura con un servicio al
cliente para el contacto directo con los clientes que intervienen con la división
correspondiente.
En la parte de División Farma es la parte que sustenta las ventas de la empresa,
con un portafolio de productos de más de 15 laboratorios internacionales que está
dirigida a los productos Farmacéuticos innovadores que apuesta a mejorar la
calidad de vida de los pacientes y que se posición en Farmacias.
La División Comercial / Odontología esta cuenta con un personal de promoción
que a realizan tanto la venta como la promoción de los productos que están bajo
su responsabilidad con representaciones de las más importantes líneas de
oftalmología y productos innovadores para dar soluciones pertinentes a los
consumidores.
En la parte Diagnostica se encuentra un mundo fascinante pues estos cuentan
con un portafolio de productos están dirigidos a principales laboratorios clínicos y
están enfocados en dar soluciones al desarrollo de equipos y soluciones en
función de las necesidades fundamentales de los mismos.
Así mismo la parte de División Optica con su portafolio de productos de
oftalmología que abarcan toda la cadena y cubre las necesidades en esta rama
de la medicina, representa líneas de gran respaldo internacional con miras a
mejorar al desempeño de las practicas tanto en los consultorios con en las áreas
de diagnóstico y cirugía.
La fuerza de venta y promoción que respaldan estas divisiones de negocios
realizar una cobertura de la geografía nacional en la Republica Dominicana,
aunque no se descarta que a corto tiempo pueda expandirse a tierras extranjeras.
2.1.1 Historia
Oscar A. Renta Negrón, S.A. fue fundada el 13 de Marzo de 1962, por el señor
Oscar A. Renta, que de acuerdo a investigaciones realizadas a través de los
28
anteriores propietarios a la familia Leroux, es el padre del famoso modista Oscar
De la Renta, quien estaba emparentado con la madre del Sr. Lucas Guerra, que
es quien adquiere la empresa directamente del Sr. Negrón.
La empresa estaba ubicada en una casa familiar en la Mustafa Kemal Atactuk No.
26 Ensanche Naco y contaba de tres (3) habitaciones, Sala, Comedor,
Marquesina y Cuarto de Servicios. Era una casa alquilada y se
pagabanRD$250.00 (Doscientos cincuenta pesos) mensuales.
Luego esta empresa es adquirida por el Señor Donato Peña Mirabal y Doña
Susana de Peña, actuales propietarios de los Laboratorios Antillanos y Edmar, C
por A, quienes a su vez y por el bajo rendimiento de esta empresa es vendida a
la familia Leroux.
La empresa inicia sus operaciones con un bajo capital social autorizado donde los
ingresos máximos alcanzados hasta el año 1977 no sobrepasaban la barrera de
seis mil pesos (RD$6,000.00) mensuales.
En 1978 pesar de que la empresa tenía una nómina baja, siempre se presentaba
la dificultad para el pago de la misma, ya que los bajos ingresos de la empresa no
eran suficiente para cubrir los compromisos, por lo que el Sr. Leroux tenía que
acudir donde su madre, Sra. Deidamia Moya de Leroux para buscar
financiamiento.
Para esta fecha tanto el Sr. Leroux como el Sr. Julio Sosa se encargaban de la
promoción, venta y reclutamiento del personal. Con su esfuerzo y perseverancia
logran vender sus primeros RD$50,000.00 lo que los llena de regocijo. Ya para
este entonces la empresa estaba ubicada en la Rosa Duarte No. 15.
Por el 1985, comienza a crecer a empleomanía con el Sr. Miguel Angel Ortiz como
Gerente de Promoción y Ventas y el Sr. Elio Sosa Gerente Optica.
29
Ya para el 1990 comienza el despegue de OARN con la dirección del Sr. Leroux,
quien es un visionario de los negocios, contaba con líneas como de Eli Lilly,
Pharmaton, Wasserman, Bausch & Lomb y Ray-Ban y decide incorporar otras
representaciones como:
Roche Servicios, S. A: empresa suiza que ha sido precursora en las asistencias
sanitaria y se ha propuesto mejorar la vida de los usuarios y consumidores de sus
productos, los cuales se crea con equipos innovadores de medicamentos y
pruebas de diagnóstico que ayudan a millones de pacientes en todo el mundo.
Roche fue una de las primeras compañías para llevar tratamientos dirigidos a los
pacientes. Con una fuerza combinada de los productos farmacéuticos y
diagnósticos, se encuentran mejor equipados que cualquier otra compañía para
impulsar aún más la medicina personalizada.
Rophson Therapeutics es una compañía farmacéutica Colombiana. Esta trabaja
con productos para diagnósticos, fabrican desde tabletas y ungüentos hasta
soluciones inyectables, que se distribuyen a nivel nacional e internacional. Se
debe resaltar que la Oscar A. Negrón posee la distribución exclusiva de dichos
productos, los cuales son reconocidos en el país por sus líneas de anestesias.
Medinova es una empresa que desde que fue fundada en un modelo de negocio
como una farmacia suiza se ha transformado en una compañía con
reconocimiento dentro de las farmacéuticas internacionales y cuyo propósito al
inicio de la fundación era fabricar especialidades farmacéuticas no para
comercializar sino para los farmacéuticos y para la síntesis de materias primas
químicas.
Durante la época de 1991 y 2000, el país atravesó por una gran crisis con la
escasez de combustible afectando toda la economía del país, y el laboratorio
Pharmaton que por mucho tiempo fue la espina dorsal de la compañía deja de
producir para América Latina y el Caribe provocando que se pierda la promoción
de los productos lo que produce una baja importante
30
Entre los años 2001 y 2008 Oscar A Renta Negrón y a pesar de la crisis inicio con
la posición de la empresa en el país entran laboratorios de renombre internacional
que permiten enfrentar este proceso e incrementar las ventas y el personal tanto
administrativo como de promoción y ventas.
Ya para el 2010, la empresa entra en una reestructuración total y con los hijos del
Sr. Leroux a la cabeza se comienza un proceso de modernización y expansión
que la mantiene liderando el mercado farmacéutico con una estructura de ventas
que impacta todo el territorio nacional. (Ortiz, 2017)
2.1.2 Misión
Contribuir a la salud y al bienestar con productos y servicios que promuevan una
mejor calidad de vida.
2.1.3 Visión
Ser la empresa líder en la comercialización de productos y servicios para el
cuidado de la humanidad.
2.1.4 Valores
Integridad: Hacer lo correcto siempre.
Calidad: Dar respuesta y anticiparnos a las necesidades de los clientes
mediante un conjunto de procesos estandarizados.
Servicio: Conjunto de acciones realizadas con precisión, excelencia y
calidad dirigidas a la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.
Trabajo en Equipo: Suma de esfuerzo para lograr un objetivo común.
2.1.5 Política de calidad
Proveer productos y servicios farmacéuticos que cumplan con los más elevados
estándares de calidad de los sistemas regulatorios nacionales e internacionales,
satisfaciendo así los requerimientos de nuestros clientes, colaboradores y
proveedores.
31
La empresa está comprometida con el cumplimiento y la mejora continua del
Sistema de Gestión de la Calidad. (Oscar A. Renta Negron, SA, 2017)
2.2 División Optica
La División Óptica de Oscar A. Renta Negrón cuenta con una extensa cartera de
productos, servicios, consumibles y equipos oftalmológicos que satisfacen todas
las necesidades de los consumidores del mercado de oftalmología de la República
Dominicana. Manteniéndose permanentemente en la búsqueda de distribuidores
asociados a la industria que estén comprometidos con el desarrollo del mercado.
Esta división de negocio posee un estructura funcional que aunque está integrada
con las actividades y procesos de negocios realizas sus labores con un nivel de
independencia pues posee un personal para realizar la promoción y venta de las
diferentes líneas que representa, facturación, cobros, almacén y salón de
exhibición de los equipos oftalmológicos.
La división óptica goza de un buen sitial entre las empresa comercializadoras de
productos oftalmológicos, siendo el segundo distribuidor de insumos para cirugías
oftálmicas. Además, de ocupar unas de las primeras posiciones entre los
representantes y distribuidores de equipos de cirugía y diagnostico ocular y gozar
de renombre entre los comercializadores de monturas oftálmicas y gafas de sol.
Tiene un enfoque en el servicio a los principales clientes que se encuentran en las
diferentes áreas de negocio apoyado de un personal capacitado que permite
eficientizar las operaciones. Este personal está encabezado por un Gerente quien
es el responsable de establecer los lineamientos planificando, dirigiendo y
ejecutando las estrategias necesarias para lograr que los objetivos que son
establecidas por la alta gerencia puedan cumplirse.
Adicional a este, posee un coordinador de área quien tiene bajo su
responsabilidad la de coordinar y monitorear el cumplimiento del plan de trabajo y
políticas establecidas en el área, así como garantizar el correcto desempeño de
las funciones del equipo a su cargo. Cuenta con dos representantes de ventas
32
para realizar la promoción, ventas y cobros en la parte de líneas quirúrgicas cuya
función es fomentar e incentivar las ventas y comercialización de los productos de
la división óptica en el mercado nacional, así como captar oportunidades de
negocios enfocadas al logro de las metas establecidas para el área.
A su vez en para de líneas de monturas y gafas cuenta con un representante que
tiene funciones de comercializar, fomentar e incentivar las ventas y
comercialización de los productos de la división óptica en todo el país, así como
captar oportunidades de negocios enfocado primordialmente en los clientes
ubicados en ópticas, tiendas por departamento, joyerías, farmacias y cualquier
otro centro que pueda aportar al crecimiento del negocio.
En la parte que tiene que ver con las líneas de diagnóstico ocular y equipos de
cirugía enfocado a diagnóstico, instrumental se cuenta con un personal
especializado responsable de brindar soporte técnico y asesoría en el
funcionamiento y manejo de equipos quirúrgicos, instrumentales, procesos
relacionados todos con la oftalmología que además tienden a desempeñar la
funciones de promotor y representante de ventas.
Estos representantes técnicos deben incentivar y fomentar la comercialización de
los productos en el mercado local además de captar oportunidades de negocios
enfocadas. Su capacidad técnica le permite realizar los mantenimientos
preventivos y correctivos a los equipos así como las configuraciones necesarias
para un funcionamiento óptimo. Este realiza también asistencia quirúrgica al
personal médico y técnico en jornadas con los equipos quirúrgicos y/o diagnóstico
que distribuye la empresa.
Como cada división de negocios cuenta con un servicio al cliente especializado y
capacitado en los productos relacionados a la oftalmología y es el responsable de
Atender los requerimientos de los clientes, vía telefónica como presencial, en la
obtención de información de los productos, así como en la venta al contado de los
mismos. Además, brinda soporte en las funciones administrativas de la División
Óptica.
33
En la parte que tiene que ver con el control de la mercancía, cuenta con un equipo
dirigido por un encargado de almacén cuya responsabilidad es coordinar,
organizar, supervisar las actividades que tienen que ver con la recepción,
almacenamiento y despachos de todo tipo de mercancía del almacén de óptica y
velar por que se cumplan los estándares de calidad establecidos.
Verifica los inventarios de los diferentes suplidores, para evitar faltantes además
de gestionar los despachos que son realizados a los diferentes puntos del país.
Bajo su responsabilidad está la de supervisar el auxiliar de almacén quien le
presta asistencia en la recepción, organización y correcto almacenaje de los
productos y el mensajero quien es el encargado de distribuir los pedidos de
mercancía a los clientes según una ruta establecida previamente por el encargado
de almacén.
2.2.1 Historia
Desde la época de los 80 en que el Sr. Leroux adquirió Oscar A. Renta Negrón y
por relaciones comerciales que sostenía con representantes de la empresa
Bausch & Lomb, se comenzó a representar en el país. Dentro de la amplia gama
de productos que poseía la empresa solo se comercializaban los Lentes de
Contacto y Soluciones para el cuidado y mantenimiento de los mismos que para
ese entonces prácticamente se comenzaban a usar aunque en una proporción
minina entre las personas que requerían corrección visual.
Esta operación implicaba un servicio de promoción, ventas, entrenamientos y
visitas a los pocos profesionales, médicos oftalmólogos y optometristas que tenían
por demás escasos conocimientos de la materia, por el cual Oscar A. Renta
Negrón no contaba con el personal entrenado pues su fuerte era el área
promoción de productos farmacéuticos y las ventas de dichos productos se
limitaba a unas cuantas unidades al mes.
Esta situación provoca a necesidad de crear una fuerza de ventas y promoción
diferenciada de la existente pues el interés que demostraban los profesionales
34
como los usuarios de lentes de contacto mostraba el crecimiento que vislumbraba
con estos productos y que estaba en el futuro inmediato.
Aprovechando estas circunstancias, la compañía Bausch & Lomb y Oscar A.
Renta Negrón, deciden contratar un personal mínimo compuesto por un
profesional de la Optometría (Dra. Ycelsa Reynoso-Optometrista) y un profesional
de promoción y ventas (Sr. Elio Sosa), iniciando con ellos en el 1985 un
departamento que se le llamó y continua llamándose División Optica, operaciones
compartida por ambas compañías.
Durante algunos años las operaciones se mantuvieron en base a Lentes de
Contacto y Soluciones, pero pronto se comenzó a comercializar la afamada línea
de gafas de sol Ray-Ban, aproximadamente en el 1987, línea propiedad de
Bausch & Lomb y que era ampliamente conocida en el mercado local.
Ray-Ban crea un impacto tan grande en el país que hace que la División Optica
tenga un gran impulso y posicionamiento en las principales ópticas y tiendas del
país, creando consigo la necesidad de contratar personal adicional para realizar
esta operación. Cabe resaltar que ahora el departamento cuenta con solo 3
personas las cuales tenían que realizar todo el proceso de promover, vender,
distribuir, entrenar y cobrar.
Ya para 1990 Bausch &Lomb decide dejar la operación total en manos de Oscar
A. Renta Negrón, S.A, para ese entonces existían pocos laboratorios dedicados a
esta área y la división comienza a repuntar en sector oftalmológico.
Para el 2001, Bausch & Lomb vende Ray-Ban a Luxotica y al tener estos un
representante en el país, Oscar A. Renta Negrón pierde la línea, motivándose a
explorar nuevos mercados y adquirir nuevas representaciones de productos para
suplir la necesidad existente.
Comienza entonces a representar en el país las Líneas de Tuscany Eyewear,
Monturas Oftálmicas Bocci Eyewear y Tuscany Oftálmicas y Gafas de Sol, estas
últimas que vienen a competir en el mercado de los polarizados no solo con Ray-
Ban sino con las líneas existentes en el mercado que tenían costo muy elevado.
35
En el afán de mantener el departamento enfocado al cuidado de la salud visual se
comienzan a introducir los productos oftálmicos de Bausch & Lomb dando
contraste a una nueva etapa con los oftalmólogos. Para esto se contrata un
personal que estaba dirigido a la promoción y ventas de exclusiva de productos
Farma.
Aproximadamente por el 2002, a raíz del buen servicio y excelente relación
existente en el mercado oftalmológico con Oscar A. Negrón y la División Optica,
se le solicita a Bausch & Lomb la distribución de los productos del área quirúrgica,
creciendo significativamente para el 2006 cuando se contrata una personal para
trabajar directamente con esta área en la parte de quirófanos creando una área
de negocios que trabaja exclusivamente con el cuidado de la visión.
La División Optica ha sido objeto de grandes transformaciones y una no menos
importante fue incursionar en la comercialización y distribución de equipos para
cirugías y diagnósticos oftalmológicos, a través de la alianza realizada con la
empresa Viewlight, poniendo en esta ocasión en la mente de los médicos
oftalmólogos a los cuales no se había llegado con las demás líneas, permitiéndole
así afianzarse como suplidores de productos, consumibles y servicios
especializados en oftalmología y Optica.
Otra de las representaciones de equipos es la que se tiene con Tomey, el cual
contiene una muy interesante y completa línea de equipos de diagnóstico
oftalmológico, consultorios de origen Japonés y Alemán. Sus líneas gozan de
mucho prestigio internacional y a nivel local también. Líneas de equipos de interés
que se tienen en la carpeta de productos, pueden destacarse, Zeimer, Haag Streit
y Scican con sus productos de autoclaves y esterilizadores (Statin).
Ya para el 2017, esta unidad de negocios pasa a ocupar un sitial muy importante
en la estructura de la empresa, contando con un personal altamente calificado que
le ha posicionado entre los primeros lugares en el mercado oftalmológico.
Aprovechando las fortalezas existentes de estructura organizacional y
acercamiento a la clase médica que demanda servicios de instalación,
36
mantenimiento y reparación de equipos, la división se embarca en una nueva
propuesta de ampliar su oferta con la creación de un departamento técnico
adicionando un personal que se encargue de esta labor y en conjunto con los
técnicos de servicios existente puedan brindar la asesoría oportuna cuando sea
requerida. (Sosa, 2017)
2.3 Departamento técnico de servicio
Aprovechado las fortalezas que presenta la División Optica en el mercado dando
cobertura nacional a los profesionales de la visión se plantea con el Departamento
Técnico cubrir la cadena completa de servicios en el mercado de equipos y
permitiendo a la empresa afianzarse como suplidores de productos consumibles
y servicios especializados en oftalmología y óptica.
Este departamento tendrá como propósito realizar las instalaciones y seguimiento
a la garantía de los equipos comercializados por la empresa, para garantizar su
correcto funcionamiento. Además, brindar los servicios de mantenimientos,
reparación o acciones preventivas según la necesidad detectada.
Existen en el mercado nacional empresas que están enfocadas en el servicio
técnico a equipos médicos entre los que se puede destacar Alcon, por ser la
compañía quien por varios años ha sido la principal empresa en el área de
oftalmología en las líneas de gotas y productos quirúrgicos, este último fue
complementado con los equipos de Facoemulsificacion para cirugías de catarata
y retina además de los láseres para consultorio. Su estrategia siempre fue la del
“comodato” que en resumen era el de colocación de dichos equipos para el
consumo de sus productos quirúrgicos y farmacéuticos.
Esto hizo que sus equipos tengan mucha presencia en todo el territorio nacional
y requiera de servicio técnico a todos estos equipos. Inicialmente tenía un solo
técnico pero por la cantidad de equipos instalados y la inclusión de nuevas
tecnologías como láseres Exhcimer y Femtosegundo ahora tienen dos (2)
37
Técnicos para equipos de Facoemulsificacion y Vitrectomía, complementados con
un (1) Técnico para los equipos de láser. El servicio técnico que esta empresa
ofrece está únicamente enfocado en los dispositivos que ellos ofrecen o
comercializan.
También se encuentra Infalab, esta empresa posee una división de oftalmología
que anteriormente se enfocaba en gotas farmacéuticas pero luego inició
ofreciendo lentes intraoculares para luego tener los productos básicos de cirugía
de catarata. Luego adquirieron la línea de AMO que cuenta con equipos de
Facoemulsificacion y Vitrectomía. Hasta el momento solo ofrecen servicios a sus
equipos quirúrgicos pero se sirven de un (1) Técnico extranjero que viene al país
ocasionalmente o según requerimiento.
Por otra parte encontramos a Ariza y Battle, empresa pionera en venta de equipos
de todo tipo en el área de la oftalmología que van desde consultorio, departamento
de diagnóstico hasta quirúrgicos en el país. Esto ha requerido que también
brinden servicio técnico. En inicio su dueño era quien hacía los servicios técnicos
y luego un contratista externo como técnico para sus equipos. En la actualidad
tienen un (1) Técnico extranjero ofreciendo servicio a sus equipos.
Ophtimed Instruments, esta empresa junto a la anterior mencionada son las más
antiguas ofreciendo equipos de oftalmología a consultorios, departamento de
diagnóstico y quirófano. Por la clase de equipos ofrecidos siempre han sido
requeridos para servicio técnico pero como es una empresa con sede en Puerto
Rico los técnicos no están localmente sino que son enviados cada vez que son
requeridos.
Existe un único técnico independiente que está ofreciendo servicio a los equipos
en el área de oftalmología. No posee una estructura para brindar los servicios y
generalmente los hace a domicilio.
38
La adición de un departamento de servicio técnico profesional en la División
Optica le permitirá ampliar la ventaja competitiva en el mercado, además de que
se puede presentar una propuesta de valor que los incline a tener una preferencia
por los servicios que se estarán ofreciendo.
El laboratorio farmacéutico Oscar A. Renta Negrón, S.A. se estaría convirtiendo
en la única empresa del sector farmacéutico que con el departamento de óptica
estará enfocado totalmente al cuidado de la visión y tendría un departamento que
suministre servicio técnico de mantenimiento a equipos médicos con un técnico
de servicio en el mercado.
Tomando en cuenta todo lo anteriormente presentado, podemos concluir que
Oscar A. Renta Negrón, S.A, empresa del sector farmacéutico, ha tenido un
impresionante evolución en el mercado nacional y siempre en pro de comercializar
productos que garanticen la calidad de vida de los consumidores y de todo los
involucrados y relacionados con el fascinante mundo de la medicina impactando
casi todas las áreas.
Parte de su estrategia para ocupar un posicionamiento importante en el ranking
de empresas comercializadoras de productos farmacéuticos se basa en que divide
sus fuerzas en cuatro (4) áreas para poder mantenerse enfocado y llegar a todos
los puntos del territorio nacional.
En ese mismo orden la División Optica la cual es una de las divisiones de negocios
que complementa el desarrollo económico y que posee un amplio portafolio de
productos pero enfocados al área de la visión se ha ido diversificando a través de
los años gozando de un reconocimiento no solo entre los consumidores sino con
todas las partes involucradas en la rama de la medicina que es la oftalmología.
En consecuencia, desea aprovechar un nicho existente en el sector oftalmológico
carente de un servicio y propone establecer un departamento que aporte a la
industria que representa la clase médica oftalmológica, garantizando siempre
mantener los estándares de calidad con que se ha comprometido a través del
39
tiempo siempre manteniendo líneas que representen y distingan tanto a la
empresa como a sus consumidores.
Para poder construir una base que pueda justificar la implementación de un
departamento que aporte valor y garantice rentabilidad, se sustentó en un estudio
que abalará las informaciones que se encontraba en el mercado, en el cual fue
necesario realizar encuestas para comprobar la veracidad de la situación
plasmada y luego poder formar un plan que viabilice la fiabilidad y haga posible la
incursión de un nuevo negocio a la división Optica.
2.4 Metodología de la investigación
La investigación que se estará utilizando para la realización del estudio procura
conseguir los objetivos establecidos y que permitan obtener una propuesta
adecuada para implementar el departamento técnico pues se estará apoyando en
las informaciones suministradas por los usuarios de equipos o instrumentos
oftalmológicos los cuales reciben el soporte técnico de las empresas existentes
en el mercado actualmente.
Al mismo tiempo se deberá realizar una evaluación tanto de infraestructura física
como de personal, costos y equipos que se pueda incurrir y que permitan
materializar el buen funcionamiento del departamento.
2.5 Tipo de investigación
A través la investigación descriptiva se buscará establecer los datos para plasmar
el nivel de la calidad que debe tener el soporte técnico que se estará dando en el
servicio a los equipos especializados y que a través del mismo se pueda
garantizar un óptimo funcionamiento, esto sustentado con un adecuado plan de
mantenimiento y que ratificará el análisis y la correcta medición los datos
recopilados.
40
Se podrá contar a su vez con las características que serán necesarias para una
adecuada planificación de servicios de instalación, monitoreo y respaldo en los
acuerdos de garantías a los equipos de consultorios, diagnósticos y de quirófanos
que serán comercializados por la empresa y servirán de respaldo al servicio post
venta.
2.6 Método para la investigación
A través del método analítico se podrán investigar y estudiar todas las áreas que
influyen en que se esté realizando un seguimiento optimo después del servicio
postventa de los equipos y en las cuales se apoyarían para desarrollar un
departamento eficaz y eficiente.
2.7 Herramientas o técnicas de investigación
Para recolectar las informaciones necesarias se consultaran diferentes fuentes
donde se realizarán cuestionarios con preguntas relacionadas con la calidad,
eficiencia, responsabilidad y cumplimiento tanto de las empresas como del
personal técnico que presta el servicio.
Con la validación de estos resultados permitirá organizar y plasmar un plan
adecuado que permita garantizar operaciones eficientes y ofrecer cubrir las
demandas requeridas.
2.7.1 Encuestas
Se estarán realizando cuestionarios a los médicos oftalmólogos que poseen
equipos oftalmológicos, ya sea en su consulta privada o que presten servicios en
hospitales o centros especializados de diagnósticos no importando estos que
estos equipos sean propios o asignados a la institución prestadora de servicios,
mediante el cual se podrá determinar cuantitativamente la necesidad de servicios
41
técnicos, mantenimiento preventivo y/o correctivo en que se incurrirían y el tipo
de servicio que podría ofertar el departamento.
El universo de esta investigación serán médicos oftalmólogos que poseen y/o
utilizan equipos oftalmológicos de diagnósticos, quirófanos y consultorios
instalados en sus consultas privadas, centros de diagnósticos y hospitales no
importando que los mismos sean adquiridos de un suplidor local o internacional y
que sus servicios de mantenimiento sea suministrado por un representante del
exterior o contratado localmente.
La muestra será tomada del universo total médicos de 350 médicos especialistas
y será calculado de la siguiente forma:
n = s2p*q*n e2 (N-1) +s2p*q Donde: p = probabilidad de éxito 50% 0.5
q = probabilidad de fracaso 50% 0.5
N = universo 350
s = nivel de confianza 1.96 95%
e = margen de error 5%
n = muestra 183
Aplicando esta fórmula el resultado del muestreo será estadísticamente
significativo donde N es el tamaño de la población (350 médicos), e es el margen
de error esperado (5%), ᵨ es la varianza (0.5) que indica la desviación entre la
media y la muestra y el valor s es un valor probable con la desviación estándar
(este está calculado en tabla) utilizado 1.96 y determina el resultado probabilístico
en que se estará trabajando (95%), todo esto resulta en que la muestra n debe
ser 183 médicos a encuestar.
42
2.7.2 Objetivos de las encuestas
Objetivo 1 Investigar la frecuencia y tipo de mantenimiento que actualmente le son
realizados a los equipos y así poder crear un plan de servicios adecuado a sus
necesidades.
Con este cuestionario se busca conocer la necesidad de servicios técnicos que
los médicos requieren y así ofertar un servicio satisfactorio cuando los equipos
presenten alguna falla o desperfecto. Ver anexo 1
Objetivo 2: Evaluar el nivel de satisfacción en que se encuentran los médicos con
el servicio prestado por la competencia.
Con este cuestionario se busca evaluarlos aspectos que se deben tener en cuenta
para obtener un óptimo nivel de satisfacción a la hora de dar el servicio. Ver anexo
2
2.7.3 Resultados de las encuestas
Tabla 1. Solicitud servicio técnico Outsourcing
Variables Frecuencia % Porcentual
Si 89 49%
No 94 51%
Total 183 100%
Fuente: 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 89oftalmólogos para un 49 porciento dijeron
solicitar un servicio técnico de Outsourcing cuando tiene fallas en los equipos y 94
oftalmólogos para un 51 porciento dijeron que no solicitan el servicio técnico
Outsourcing.
43
Gráfico 3. Solicitud de servicio técnico Outsourcing
Fuente: Tabla 1
Tabla 2. Tipo de mantenimiento dado a los equipos
Variables Frecuencia % Porcentual
Preventivo 36 20%
Correctivo 61 33%
Ambos 86 47%
Total 183 100%
Fuente: 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 86 oftalmólogos para un 47 porciento afirman
dar ambos tipos de mantenimientos a sus equipos, 61 médicos para un 33
porciento externan dar un mantenimiento correctivo, por ende los 36 restantes
médicos para un 20 porciento realizan mantenimiento preventivo a dichos
equipos.
49%
51%
Si No
44
Gráfico 4. Tipo de mantenimiento dado a los equipos
Fuente: Tabla 2
Tabla 3. Técnico o compañía de servicios fijo
Variables Frecuencia % Porcentual
Si 70 38%
No 113 62%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 70 oftalmólogos para un porciento de 38
porciento afirman que cuentan con un técnico o una compañía fija cuando
necesitan algún tipo de mantenimiento para sus equipos mientras que 113
médicos para un 62 porciento de estos no utilizan ninguna de las dos opciones
presentadas.
Gráfico 5. Técnico o compañía de servicios fijos
Fuente: Tabla 3
Preventivo; 20%
Correctivo; 33%
Ambos; 47%
Preventivo Correctivo Ambos
38%
62% Si
No
45
Tabla 4. Informe de mantenimientos después de instalado el equipo
Variables Frecuencia % Porcentual
Si 87 48%
No 96 52%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 87oftalmólogos para un 48 porciento aseguran
son informados de los mantenimientos que son proporcionado sus equipos
después de ser instalados, mientras que 76médicospara un 52 porciento indican
que no son informadas del mantenimiento después de instalado el equipo.
Gráfico 6.Informe de mantenimientos después de instalado
Fuente: Tabla 4
48%52%
Si No
46
Tabla 5. Mantenimientos de acuerdo a las instrucciones del fabricante
Variables Frecuencia % Porcentual
Siempre 97 53%
Regularmente 69 38%
Nunca 17 9%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 97 médicos oftalmólogos representando un 53
porciento informan se realizan los mantenimientos a sus equipos de acuerdo a las
instrucciones del fabricante mientras que 69 médicos para un 38 porciento
aseguran que dicho mantenimiento lo realiza regularmente según las
especificaciones, quedando así 17 médicos para un 9 porciento que entienden
nunca le suelen realizar los mantenimientos a sus equipos guiándose de las
instrucciones del fabricante.
Gráfico 7. Mantenimiento de acuerdo a las instalaciones del fabricante
Fuente: Tabla 5
53%38%
9%
Siempre
Regularmente
Nunca
47
Tabla 6. Frecuencia de mantenimiento correctivo a equipos
Variables Frecuencia % Porcentual
Una vez al año 183 100%
Cada dos años 0 0%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, los 183 médicos oftalmólogos, es decir, la
totalidad de los médicos encuestados informan que practican mantenimiento
correctivo a sus equipos una vez al año.
Gráfico 8. Frecuencia de mantenimiento correctivo a equipos
Fuente: Tabla 6
Tabla 7. Frecuencia de mantenimientos preventivos
Variables Frecuencia % Porcentual
Mensual 0 0%
Cada 6 meses 106 58%
Una vez al año 77 42%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados
De los 183 médicos encuestados, 106 oftalmólogos representados en un 58
porciento aseguran realizan mantenimiento preventivo cada 6 meses a sus
100%
0%
Una vez al año
Cada dos años
48
equipos, mientras que 77 médicos para un 42 porciento informan que lo realizan
una vez al año mientras que ninguno lo realiza de manera mensual.
Gráfico 9. Frecuencia de mantenimientos preventivos
Fuente: Tabla 7
Tabla 8. Frecuencia uso de los equipos
Variables Frecuencia % Porcentual
Una o más veces a la semana 177 97%
Una vez al mes 6 3%
Menos de una vez al mes 0 0%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 177 oftalmólogos para un 97 porciento
aseguran que utilizan sus equipos una o más veces a la semana, mientras que de
los 6 oftalmólogos encuestados para un 3 porciento informan solo una vez al mes
encontrando así que ninguno reporta utilizar los equipos menos de una vez al mes.
0%
58%
42%
Mensual
Cada 6 meses
Una vez al año
49
Gráfico 10. Frecuencia de uso de los equipos
Fuente: Tabla 8
Tabla 9. Disposición de realizar contrato de mantenimiento
Variables Frecuencia % Porcentual
Si 163 89%
No 20 11%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 163 oftalmólogos para un 89 porciento
aseguran que estarían en disposición de realizar un contrato de mantenimiento
para sus equipos, mientras 20 oftalmólogos para un 20 porciento informan no
estarían en disposición de realizar el contrato de mantenimiento.
97%
3% 0%
Una o mas veces a lasemana
Una vez al mes
Menos de una vez almes
50
Gráfico 11. Disposición de realizar contrato de mantenimiento
Fuente: Tabla 9
Tabla 10. Rapidez de atención a su solicitud
Variables Frecuencia % Porcentual
Muy rápido 11 6%
Rápido 61 33%
Lento 71 39%
Muy lento 40 22%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados
De los 183 médicos encuestados, 11 oftalmólogos para un 6 porciento explican
que de una manera muy rápida es atendida su solicitud cuando reportan un fallo
en el equipo, en tanto que 61 médicos para un 33 porciento dice que la misma es
atendida de una manera rápida, por otro lado 71 médicos para un 39 porciento
dice que la misma es atendida de una manera lenta, mientras que 40 médicos
para un 22 porciento aseguraron que son atendidos de una manera muy lenta.
89%
11%
Si No
51
Gráfico 12. Rapidez de atención a su solicitud
Fuente: Tabla 10
Tabla 11. Calidad del mantenimiento correctivo
Variables Frecuencia % Porcentual
Excelente 27 15%
Bueno 74 40%
Malo 82 45%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 27 médicos oftalmólogos representando el 15
porciento de la totalidad consideran de excelente calidad el mantenimiento
correctivo que se les efectúa a sus equipos, mientas 74 oftalmólogos para un 40
porciento consideran que el mantenimiento efectuado es bueno, 82 médicos para
un 45 porciento afirman que la calidad del mantenimiento es malo.
6%
33%
39%
22%
Muy Rapido
Rapido
Lento
Muy lento
52
Gráfico 13. Calidad del mantenimiento correctivo
Fuente: Tabla 11
Tabla 12. Servicio ofertado por los técnicos y /o compañías
Variables Frecuencia % Porcentual
Excelente 13 7%
Bueno 83 45%
Malo 87 48%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados
De los 183 médicos encuestados, 13 oftalmólogo representando el 7 porciento del
total encuentran que el servicio ofertado por los técnicos y las compañías
existentes en mercado como excelente, 83 médicos para un 45 porciento lo
califican como bueno mientras que 87médicos representando el 48 porciento se
lo catalogan como malo.
Excelente15%
Bueno40%
Malo45%
53
Gráfico 14. Servicio ofertado por los técnicos y /o compañías
Fuente: Tabla 12
Tabla 13. Momento en que se prefiere recibir los técnicos
Variables Frecuencia % Porcentual
Antes de la consulta 23 13%
Entre una consulta y otra 0 0%
Al final de la consulta 39 21%
Cita previa 121 66%
Total 183 100%
Fuente: 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 121 oftalmólogos representados con el 66
porciento de los mismos prefieren recibir a los técnicos para la realización de los
chequeos de los equipos con cita previa, 23 médicos para un 13 porciento
prefieren recibir los técnicos antes de la consulta para que realicen los chequeos,
39 oftalmólogos para un 21 porciento la hacen al final de la consulta, mientras que
ninguno reciben los técnicos entre una consulta y otra.
7%
45%
48%
Excelente
Bueno
Malo
54
Gráfico 15. Momento en que se prefiere recibir los técnicos
Fuente: Tabla 13
Tabla 14. Servicio de instalación y garantía de los equipos nuevos
Variables Frecuencia % Porcentual
Completamente satisfecho 32 17%
Satisfecho 45 25%
Medianamente satisfecho 51 28%
Insatisfecho 55 30%
Completamente Satisfecho 0 0%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados
De los 183 médicos encuestados, 32 oftalmólogos para un 17 porciento afirman
se siente completamente satisfecho por el servicio de instalación y garantía de los
equipos nuevos adquiridos, 45 médicos para un 25 porciento informan sentirse
solo satisfecho, 51 médicos de los 183 para un28 porciento aseguran sentirse
medianamente satisfecho, 55 médicos para un 30 porciento aseguran sentirse
insatisfecho. Ninguno notifica sentirse completamente satisfecho ni insatisfecho.
13%
0%
21%
66%
Antes de la consulta
Entre una consulta y otra
AL final de la consulta
Cita previa
55
Gráfico 16. Servicio de instalación y garantía de los equipos nuevos
Fuente: Tabla 14
Tabla 15. Satisfacción con el nivel de respuesta cuando se retira un equipo para reparación
Variables Frecuencia % Porcentual
Completamente satisfecho 25 14%
Satisfecho 40 22%
Medianamente satisfecho 43 23%
Insatisfecho 75 41%
Completamente Satisfecho 0 0%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados.
De los 183 médicos encuestados, 25 oftalmólogos para un 14 porciento afirma
que se encuentra completamente satisfecho con el nivel de respuesta dada
después que un equipo es retirado para la reparación, 40 médicos para un 22
porciento asevera que se siente satisfecho, 43 oftalmólogos para un 23 porciento
notifica que se siente medianamente satisfecho con el nivel de respuesta, 75
oftalmólogos para un 41 porciento notifica que se siente insatisfecho, mientras que
ninguno notificó sentirse completamente satisfecho ni insatisfecho.
17%
25%
28%
30%
0%
Completamente satisfecho
Satisfecho
Medianamente satisfecho
Insatisfecho
Completamente Satisfecho
56
Gráfico 17. Satisfacción con el nivel de respuesta cuando se retira un equipo para reparación
Fuente: Tabla 15
Tabla 16. Valoración del nivel de preparación de los técnicos
Variables Frecuencia % Porcentual
Excelente 33 18%
Bueno 63 34%
Malo 87 48%
Total 183 100%
Fuente 183 médicos encuestados
De los 183 médicos encuestados, 33 oftalmólogos que representan un 18
porciento valoran con un excelente nivel de preparación de los técnicos del
mercado, mientras que 63 médicos para un 34 porciento evalúa dichos técnicos
como buenos.87 oftalmólogos que representan un 48 porciento valoran como
malo el nivel de preparación de los técnicos del mercado.
14%
22%
23%
41%
0%
Completamente satisfecho
Satisfecho
Medianamente satisfecho
Insatisfecho
Completamente Satisfecho
57
Gráfico 18. Valoración del nivel de preparación
Fuente: Tabla 16
2.7.4 Análisis de las encuestas
Para determinar la frecuencia y tipo de mantenimiento que los médicos
oftalmólogos acostumbran a realizar a sus equipos quirúrgicos y/o de diagnósticos
se realizó una encuesta a 183 médicos del universo total para con los datos y/o
resultados obtenidos poder en primer lugar poder detectar las necesidades
existentes entre los involucrados y poder satisfacer los requerimientos
demandados, enfocándose este en un plan de servicios adecuado a dichas
necesidades.
Con lo inicialmente expuesto y motivado con estas informaciones se esperan
arrojen conclusiones que permitan saber de buena tinta las necesidades de
servicios técnicos que los médicos demandan y así poder presentar un servicio
satisfactorio cuando los equipos presenten alguna falla o desperfecto.
Con relación a que si los médicos oftalmólogos y técnicos encuestados suelen
solicitar servicio técnico Outsourcing cuando sus equipos tienen fallas, se pudo
detectar que los especialistas en un 51% no toman esta medida, lo que demuestra
Excelente18%
Bueno34%
Malo48%
58
que se tiene una brecha bastante amplia para trabajar y crear la confianza para
que estos puedan crear relaciones comerciales en este ámbito. Por otro lado, se
tiene un 49 % de los médicos que si están contratando el personal Outsourcing lo
que se puede utilizar a favor para incentivar a mejorar u optimizar las relaciones
comerciales con los mismos.
Al indagar del tipo de mantenimiento que los médicos solían proporcionarle a sus
equipos se encuentra que el 20% de la totalidad realiza el mantenimiento
preventivo para tratar de extender la vida útil de sus equipos. El 33% de estos les
practica mantenimiento correctivo a sus equipos pues ya los equipos en muchas
de las ocasiones han pasado el periodo de garantía y estos carecen de un plan
de seguimiento para continuar con los mantenimientos correctivos. Encontrando
que existe en el mercado un grupo un poco más precavido y organizado,
representando un 47%, que proporcionan ambos mantenimientos, algunos
informaron no contar con un personal que les lleve el plan para mantener las
fechas y monitoreo oportuno de los equipos.
Unos de los resultados que resulta llamativo está íntimamente relacionado con el
constante monitorio de los equipos por un personal capacitado y que asista
recurrentemente a verificar los equipos que en muchas ocasiones son fijos o que
presten servicio ocasional por eso sorprende que el 62 % de los encuestados no
cuentan con un técnico o empresa de servicios fijo con un técnico que les asiste
en la realización del tipo de mantenimiento que pueda ser requerido, encontrando
que un 38% de estos médicos son los que toman la precaución de contar con un
técnico o empresa de servicios fija para que pueda corregir a tiempo cualquier
irregularidad que pueda presentarse.
El 48% de los galenos de la oftalmología afirman estar consciente de que después
de ser instalados los equipos deben suministrar mantenimientos periódicos pues
los técnicos se encargan de notificárselo. Resultando inquietante que al otro 52%
no se le estuviese notificando y quedando así en desconocimiento de la
importancia de dar los mantenimientos adecuados.
59
Una práctica detectada y que resalta la ética con la cual trabajan los técnicos y
empresas, es que están apegados a los estándares de instalaciones de los
suplidores pues para garantizar los acuerdos los médicos informan en un 53%
que los mantenimientos son suministrados de acuerdo a las instrucciones que
recomienda el fabricante. Preocupando por otro lado, que el 38% de los
encuestados entienden que regularmente estas instalaciones no estén con las
instrucciones del fabricante, lo que motiva a investigar y evaluar si estos equipos
ya están obsoletos y para prolongar su vida útil deben utilizar mecanismos
alternos.
Continuando con el análisis, encontramos que la totalidad de los médicos
encuestados, es decir, los 183 médicos oftalmólogos que realizan su función tanto
en consultorios como en hospitales deben realizar o solicitar mantenimientos
correctivos a los equipos para corregir las anomalías o errores presentados por
los mismos, pues entiende la importancia de disminuir el impacto negativo en los
equipos de diagnósticos y /o quirúrgicos que se derivan a la calidad prestada a
sus pacientes.
Mientras que por otra parte los resultados que arrojó la interrogante de que si los
galenos del área oftalmológica realizan en un 58% mantenimiento preventivo en
una frecuencia de cada 6 meses y un 42% anualmente, entendiendo estos la
importancia que le infiere el tener equipos calibrados para garantizar resultados
fiables.
Toda esta práctica de realizar los mantenimientos en su justo momento y les
permite a los médicos optimizar su tiempo, pues de estos dependen en la mayoría
de los diagnósticos que realizan por más sencillos que parezcan y cuando se
presentan fallas importantes estos no cuentan con equipos de respaldo para
continuar su práctica.
Y como se puede notar los médicos en un 97% usan sus equipos una o más veces
a la semana, esto sin dejar de resaltar que dependiendo el nivel de pacientes y la
especialidad del médico estos tienen una frecuencia de uso diaria importante. Por
60
eso un médico con un uso de equipo de un 3% o una vez al mes, ya es un médico
que pudiera decirse que está en la etapa de retiro o en un centro de baja rotación.
Al indagar sobre la disposición de los médicos para realizar un contrato de
mantenimiento con el cual tendrán beneficios no solo por el monitoreo, reparación,
chequeos oportunos en fechas programadas, mantenimientos preventivos o
correctivos según la necesidad, resulto interesante la respuesta de que el 89 %
estaría de acuerdo, en el entendido de que el 11 % restante pudiese cambiar de
opinión presentándosele propuestas atractivas que puedan hacerles cambiar la
percepción que pudiesen tener.
Existen evidencias suficientes para establecer un plan que pueda permitir a la
empresa incursionar y dar servicio a los médicos y respuestas a las problemáticas
que puedan presentarse.
Por medio de la segunda encuesta se busca evaluar el nivel de satisfacción en
que se encuentran los médicos con el servicio prestado por la competencia, a raíz
de ser Oscar A. Renta Negrón, S.A una empresa con una gran variedad de
productos y enfocados en brindar un buen servicio y respuesta en tiempo
oportuno.
El 33% de los médicos manifiestan que sus solicitudes están siendo atendidas
con rapidez cuando reportan un fallo, resaltando que estos cumplen con el
compromiso contraído para dar respuestas a las solicitudes. Solo un 6% de los
encuestados revela que es atendida de una manera muy rápida. Donde resultó
inquietante y hasta preocupante es cuando se ve el resultado de que el 39%
informa que al momento de realizar la solicitud es atendida de manera lenta y peor
aún el 22% resalta es muy lento.
Aunque el término de calidad suele ser muy relativo el 40% de los médicos
cuentan que según su experiencia están recibiendo un mantenimiento correctivo
“bueno”, pues este le garantiza y ofrece la fiabilidad necesaria y posterior manejo
del equipo. Sin embargo, un 15% mostro una gran satisfacción valorando su
experiencia en el entendido del servicio que había recibido con Excelente. Ahora
61
bien, el 45% de los médicos tienen un pensar en contraposición al resto pues
considera y señalan que el servicio correctivo que han recibido es malo.
La comunidad oftalmológica suele ser bastante exigente en sus requerimientos
por el cual no es de extrañarse que solo el 7% de los encuestados manifiesten
que el servicio ofertado por los técnicos y/o compañías existentes en el mercado
es Excelente. Estos resaltan que no se debe evaluar solo el servicio del momento
sino que existen una serie de acciones desde que emiten la solicitud hasta que es
finalizado el servicio en si, por esta razón entiende el 45% que es Bueno.
Quedando en un primer plano y de manera no favorable el que el 48% de los
médicos valoricen el servicio ofertado tanto por los técnicos como por las
empresas que comercializan con los equipos y ofrecen el servicio en Malo, pero
al mismo tiempo deja abierta la oportunidad de crear mecanismos que permitan
revertir esta situación y las empresas que incursionen en esta área pueden ocupar
un lugar y ofertar un servicio favorable.
El 66% de los médicos participantes en la encuesta refieren prefieren recibir los
técnicos para realizar chequeos a sus equipos por Cita previa, pues estos no
pueden ni deben interrumpir sus consultas ni permitir estar haciendo reparaciones
o chequeos con el paciente en el consultorio pues necesitan privacidad.
Otro 21% permite a los técnicos que realice los chequeos al final de la consulta,
esto según refieren para sí el equipo debe ser retirado no interfiera con la labor.
Mientas que el 13% que contesto que lo permite antes de la consulta, lo hace con
equipo que amerite un chequeo sencillo y en ciertas ocasiones solicita un equipo
de reemplazo para poder comenzar con su práctica.
Con la avanzada tecnológica que están presentando los equipos oftalmológicos,
la presencia en grandes congresos a nivel mundial de médicos dominicanos estos
se aprestan cada vez más a adquirir equipos con respaldo garantizado y que estas
casas comerciales. Por ende no es entendible que el 17% de los médicos se
sientan completamente satisfechos con las instalaciones y garantías al adquirir
nuevos equipos para equipar sus consultorios pues estas son recibidas por
62
técnicos enviados por dichas comercializadoras quienes instalan y dan
seguimiento para garantizar su eficiencia.
Sin embargo el 25% que dice sentirse satisfecho, refiere esto pues en ocasiones
deben pagar honorarios extras para que estas instalaciones sean hechas por el
técnico de la casa matriz. Un 28% argumentó sentirse medianamente satisfecha
y el 30% insatisfecha lo que permite identificar una clientela que estaría ávida de
una oferta atractiva que satisfaga esta necesidad.
Los médicos manifiestan que aunque sienten mucha disposición para dar
respuestas a los problemas de mantenimiento a sus equipos, solo el 14% se
encuentra completamente satisfecho con el nivel de respuesta después de que es
retirado para posterior reparación. El 22% puntúa que aunque están satisfecho
todavía necesita mejorar algunos aspectos como el proceso de entrega cuando
esta reparado el equipo.
El 23% se considera medianamente insatisfecho mientras que el 41% considera
sentirse insatisfecho con el nivel satisfacción de respuesta al retirar el equipo para
reparación o cualquier otro tipo de servicio a dar a los equipos además de
entender que el servicio aunque requiere mejoría por carecer el mercado de una
cantidad importante de técnicos.
Unos de los aspectos valorados en la encuesta a pesar del mercado contar con
escasos técnicos, es su nivel de preparación, pues el 18% los puntuó de excelente
y resaltaron que muchos están a la altura de técnicos especialistas de casas
extranjeras comercializadoras de equipos.
El 34% los describe como bueno, en el entendido de que a parte de su preparación
son íntegros, responsables y presentan un nivel de cortesía a la altura de las
circunstancias. Mientras que el 48% entiende que deben tener más preparación
pues muchas de las quejas frecuente o mal servicio prestado se debe
precisamente a que hay técnicos empíricos sustentando sus servicios a través de
la experiencia y no a capacidades certificadas lo que repercute en problemas no
solucionados.
63
Al analizar los resultados de la encuesta aplicada a los médicos oftalmólogos con
el objetivo de evaluar el nivel de satisfacción en que se encontraban con el servicio
prestado por los suplidores o comercializadores de equipos en el mercado no solo
local sino también abarcando los internacionales, se han detectado aspectos que
crean insatisfacción por el cual se poseen muchos aspectos de mejoras que
resultaran significativo para crear un servicio con la calidad y eficiencia adecuada.
Con objetivos diferenciadores que permitan un posicionamiento privilegiado.
Los médicos participantes en la encuesta manifiestan que muchas de las
organizaciones no están supliendo las necesidades requeridas por ellos y que en
algunos de los casos incumplen con las exigencias que les garantice continuar
con el desarrollo de negocios que permitan tener una relación exitosa para ambas.
En otros términos expresaron que no se sienten satisfechos con los técnicos que
están en el mercado y que a pesar sobrellevar el modelo de negocio que hasta el
momento la industria han conocido y a quienes tienen que recurrir no descartan
la posibilidad de trabajar y solicitar los servicios a una empresa como lo es Oscar
A. Renta Negrón por el nivel de fiabilidad, compromiso y respeto que tiene en el
mercado y la confianza que ha ganado al momento de realizar negocios y la
calidad en sus servicios y productos.
64
CAPITULO 3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACION
DEPARTAMENTO DE SERVICIO TECNICO
En este capítulo, se estará realizando una propuesta que sustente la
implementación del departamento de servicio técnico en la División Óptica. Se
estarán presentando estrategias en base a los resultados obtenidos de la
encuesta realizada a los médicos oftalmólogos en relación a los técnicos
existentes en el mercado y la satisfacción de dicho servicio prestado.
Desarrollando las tácticas que cubran la cadena completa de servicios en el área
oftalmológica en la empresa y soporten la creación e incursión de nuevas líneas
de equipos que permitan garantizar el posicionamiento en el mercado.
3.1 Creación del departamento de servicio técnico
Objetivo: Garantizar que los servicios de mantenimientos, reparación o acciones
preventivas que sean realizados a los equipos comercializados o según la
necesidad detectada se brinden dentro de los parámetros establecidos.
Con la creación del departamento de servicio técnico en la cual la empresa tendrá
un mejor posicionamiento entre los galenos oftálmicos se responderá a negocios
de los cuales la misma tendrá que velar y hacer cumplir los acuerdos establecidos
por ambas partes, que estos se ejecuten bajo supervisión permanente de los
especialistas o técnicos contratados para dar mantenimiento preventivo y
correctivo.
Este departamento estará enfocado en proveer asistencia a los equipos médicos
garantizando su funcionamiento óptimo, alta calidad, eficiencia, proporcionando
evaluación periódica, realizando instalaciones y los mantenimientos requeridos u
ofertados según la necesidad.
Estrategia: Para la creación del departamento de servicio técnico se desarrollarán
las siguientes estrategias o requerimientos que permitirán tener un departamento
estructurado y con funcionabilidad
65
Estructura humana: Se debe hacer una evaluación interna para determinar si la
empresa cuenta con personal capacitado para desempeñar este puesto o si debe
contratar un personal externo que tenga las competencias solicitadas.
Infraestructura física: Se debe tener un lugar que tenga el espacio adecuado que
permita realizar las labores de mantenimiento preventivo y que se logren realizar
otras actividades propias del servicio y que se puedan tener los equipos y
herramientas indispensables para la realización de las tareas.
Infraestructura tecnológica: Para la optimización de los mantenimientos en el área
donde esté ubicado el departamento técnico debe estar equipada con los equipos
tecnológicos necesarios para que pueda fluir la comunicación como serian
teléfonos, acceso a internet y otros elementos.
Tácticas: La adquisición o contratación de personal que desempeñará la posición
es una de las tácticas a desarrollar en el cual en primer lugar se debe hacer una
requisición al departamento de gestión humana que esté capacitado para brindar
los servicios de instalaciones, reparaciones, mantenimientos y demás servicios
requeridos.
Para garantizar una buena selección del recurso humano a vincular y que tenga
las competencias con la calidad apropiada el primer paso a ejecutar seria hacer
la requisición al departamento de gestión humana de la empresa a través del
Formulario de Requisición de personal, el cual será realizado por el Gerente o el
encargado de departamento del área.
En los casos de creación de puestos o modificación del perfil del puesto se debe
anexar la descripción de puesto que aplicara para dicha posición. En el mismo se
debe llenar una serie de informaciones que van desde la fecha de solicitud,
Gerencia o departamento, Gerente o encargado.
En el mismo se debe definir la posición vacante, ya que esa puede corresponder
a una creación, sustitución o adición. A su vez indicar si se está sustituyendo o no
a un personal según sea el caso. Describir en el formulario las funciones
principales o razón de la vacante. Cantidades de plazas a ocupar. El tipo de
66
contrato a ofertar, se debe escoger entre el contrato fijo o el contrato temporero.
Esta solicitud debe estar firmada por el Gerente o encargado del área, el director
o vicepresidente del área y el gerente de recursos humanos. Luego de entregada
y notificada al departamento de gestión humana, este procede en primera
instancia a verificar si existe dentro de la empresa personal calificado para ocupar
la posición y a realizar las publicaciones pertinentes para entrevistar personal
externo.
Cuando una posición es nueva queda bajo la responsabilidad del gerente del área
realizar en conjunto con el gerente de gestión humana la descripción de puesto
que debe avalar la posición. En el mismo se debe identificar los datos de puesto,
área a que pertenece, departamento al que pertenece, posición a la que reporta,
ubicación, esto si la empresa tiene más de una sucursal y si el puesto tiene
posiciones a supervisar.
Debe presentarse de una manera gráfica y con un organigrama la estructura
organizacional del puesto, esto así para representar las líneas de mandos dentro
de la empresa y el departamento a quien se reporta. Ver gráfico 19
Gráfico 19. Estructura del puesto
Fuente: Organigrama Oarn
67
En este se verá por escrito el propósito general del puesto, en el caso del técnico
de que estará a cargo de los servicios de mantenimiento, entre lo que podemos
mencionar el realizar las instalaciones y el seguimiento a la garantía de los
equipos comercializados por la empresa, para garantizar su correcto
funcionamiento.
Además, brindar los servicios de mantenimientos, reparación o acciones
preventivas según la necesidad detectada.
Adicionalmente a estas funciones descritas anteriormente se le suministrará por
escrito un listado de las funciones primordiales que tendrá bajo su responsabilidad
entre las que se pueden destacar:
- las de realizar las instalaciones de los equipos nuevos vendidos por la
empresa a nivel nacional
- realizar los mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos
instalados a los clientes a nivel nacional para el óptimo desempeño
- planificar y realizar las configuraciones de los equipos necesarias para su
correcta instalación,
- preservar la integridad física de los equipos e instrumentos de trabajo
propiedad de la empresa que están bajo la responsabilidad del personal de
taller.
Definir las dimensiones del puesto, especificando la responsabilidad de los
documentos y el nivel de confiabilidad, pues se debe definir hasta donde tiene
acceso a las informaciones y los documentos que manejará el representante
siendo estos catalogados por la empresa reservados o confidenciales y cuya
indiscreción o perdidas pueden causar trastornos en la empresa.
Por otro lado se debe indicar el nivel de autonomía, donde describirá si el puesto
se limita o no a seguir instrucciones y a quien debe comunicar en caso de que se
vayan a realizar cambios. Se definirán los indicadores de desempeño de la
posición y condiciones de trabajo.
68
El grado académico y la experiencia del puesto y sus competencias requeridas.
Al final de documento debe ser firmado por el colaborador y la persona
responsable de aprobar el proceso todo esto con la fecha del día realizado.
Al momento de encontrar los candidatos que tengan las competencias y
capacitación requerida para la posición, se procederá a realizar las entrevistas de
lugar con las personas involucradas en el proceso.
Luego se debe presentar el paquete de compensación que tendrá la posición pues
al ser una posición nueva se debe diseñar un paquete de compensación salarial
ajustado a las necesidades y funciones del puesto, el cual será determinado en
conjunto con el responsable del área y el gestor de recursos humanos siempre
autorizado por la alta gerencia de la empresa.
La oferta a presentar deberá incluir los beneficios marginales que tiene la empresa
como son: seguro médico, cooperativa de poseerla la empresa, regalías,
bonificaciones, incentivos por desempeño ya sea trimestral o anual,
capacitaciones nacionales o internacionales, combustible, pago por depreciación
de vehículo y cualquier otro que se tenga establecido.
A continuación se presentará un modelo de propuesta de paquete de
compensación cuando el representante en cuestión tiene un modelo que está
estructurado en la calificaciones del área comercial y su formulación representa
parámetros que por su ejecución o desempeño tienen movimiento y puede
generar mayor ingresos así como menos y el vinculado sabe que esta política es
la que estila en estos casos y por el tipo de trabajo a desempeñar oferta basado
en un sueldo fijo (determinado según estudio del mercado realizado por la
gerencia competente), un pago por depreciación o utilización de vehículo propio
(en algunas empresas cuentan con planes de adquisición de vehículos), la
asignación de combustible para el trabajo a realizarse en la ciudad o en la zona
de asiento del representante, por otra parte se honrará un pago por desempeño o
por cumplimiento de metas establecidas y con un porcentaje mínimo. Ver Tabla
17
69
Tabla 17. Paquete de Compensación
Nombre: Puesto: A partir de: Sueldo: RD$23,000 Depreciación Vehículo: RD$8,500. Galones de combustibles asignados: 45 Galones. (RD$8,500 aproximados) Fijo: RD$40,000.00 = Sueldo + Depreciación + Gasolina (Variable) Paquete Total al 110% RD$60,000.00 Comisiones por cumplimiento de ventas
Cumplimiento Venta Monto a Devengar
80% al 89% RD$8,000.00
90% al 99% RD$10,000.00
100% al 109% RD$12,000.00
110% + RD$15,000.00
INCENTIVOS POR DESEMPEÑO
Cobertura Clientes Monto a Devengar
90% a 94% RD$3,500.00
95% a 99% RD$4,000.00
100% + RD$5,000.00
En caso de no llegar al 80% pagar una comisión mínima asegurada por un monto de RD$6,500.00
_______________________ ____________________________ Aprobado por Recibido conforme: Fuente: Oarn
70
En la primera semana el vinculado a la empresa toma una inducción en la cual
recibe las informaciones relacionadas a la organización que van diseñadas al
proceso de orientación y adaptación dentro de la empresa. En la primera fase con
el departamento de gestión humana quien es el responsable de darle las
informaciones relacionadas con la misión, visión, valores, política de calidad,
objetivos, estrategias, sus funciones de su posición, alcance de la misma y
organigrama tanto institucional como del departamento al que pertenecerá.
Aquí se le hace partícipe de su descripción de puesto y del manual o instructivo
de trabajo y sepa los lineamientos que persigue esa posición. Este también recibe
capacitaciones con el departamento de calidad de la empresa. Luego de
terminada la inducción con el departamento de gestión humana este recibe una
serie de entrenamiento con el Gerente General de la empresa quien es el
responsable de capacitar al vinculado en la visión estratégica que persigue la
empresa, además de con este contacto poder descubrir las características
intrínsecas que caracterizan al nuevo miembro de la empresa.
Una de las capacitaciones de más relevancia se recibe al llegar al departamento
en el cual va a desempeñar su función, el supervisor de cada área es el
responsable de identificas las necesidades del personal bajo su cargo.
El personal seleccionado para desempeñar la función de técnico recibirá
capacitaciones y entrenamientos con la finalidad de que pueda desarrollar sus
conocimientos y mejore su ejecución cuando realice las tareas que le
correspondan en con un alto nivel además que debe tener la capacidad o destreza
de transmitir conocimientos pues este tendrá que capacitar no solo a los técnicos
u operaciones de los equipos sino también en ciertas ocasiones a médicos
oftalmólogos o especialistas y servir se asesor cuando sea necesario.
Al finalizar las capacitaciones y/o entrenamientos de corta duración (no mayor a
8hrs) se realizará una evaluación para validar la efectividad de la capacitación.
Todo participante que no supere dicha evaluación deberá tomar un reforzamiento
de lo impartido para garantizar el aprendizaje u comprensión. Los cursos se
pueden impartir a nivel nacional estos pueden ser convocados por la gerencia de
71
la empresa y otros pueden ser realizados por iniciativa o solicitud del
representante. Mientras que los cursos internacionales realizados en el país y
otros en el exterior serán previamente coordinados y gestionados por el
departamento correspondiente y según calendario establecido por los
proveedores de los equipos.
La empresa también impartirá curso de larga duración enfocado en desarrollar
habilidades conductuales y/o competencias del representante, verificando su
eficacia para que en caso de no resultar efectiva dicha capacitación tomar las
acciones correspondientes.
Para la implementación el departamento de servicio técnico se debe gestionar un
espacio físico para la ubicación del taller, puesto que para la creación del
departamento de servicio técnico se tiene que tomar en cuenta una adecuada
infraestructura o espacio físico dentro de la empresa que permita realizar las
tareas de reparación, mantenimiento y resguardo de las piezas, herramientas y
equipos médicos que lleguen o pertenezcan a la empresa y que garanticen el
desarrollo ininterrumpido de los servicios. Pero que a su vez tenga una ubicación
estratégica en donde se pueda dar un servicio personalizado si amerita la
presencia un cliente.
Como en esta área se podrán proteger los equipos, herramientas, piezas o
repuestos a utilizarse, tanques de aire para prueba de los equipos, espacio para
ubicar los módulos usados para repuestos y los calibradores de equipos de los
diferentes marcas que se representa, además este espacio debe estar ubicado en
un primer nivel debido a que muchos de los equipos médicos de oftalmología
tienen un elevado peso para evitar posibles dificultades de traslado y movilización.
Otro factor muy importante a tomar en consideración es la infraestructura
tecnológica, que por la característica del soporte que se estará brindando en el
departamento de servicio técnico se debe contar además de un espacio físico apto
también con una estructura a nivel de tecnología que permita una comunicación
fluida.
72
Se debe tener en cuenta elementos como disponibilidad de Wifi, una PC, con
disponibilidad y acceso a internet, Ups, teléfono fijo, además del móvil para el
representante, acceso a la red interna de la empresa, correo electrónico
institucional para comunicación profesional con los clientes, extintor, aire
acondicionado para el espacio pues algunos de los equipos necesitan una
temperatura mínima requerida.
3.2 Procedimientos del departamento de servicio técnico
Objetivo: Proporcionar un método donde sean descritos los procedimientos y
pasos para para realizar los mantenimientos a los equipos médicos de una
manera eficiente y organizada para obtener los resultados esperados.
Estrategia: Se describirá en un manual instructivo de trabajo y un manual de
procedimiento donde se plasme la forma de proceder del representante y que
pueda prestar un servicio acorde con los estándares establecidos por la
organización en miras a satisfacer las necesidades de los clientes.
Tácticas: Con la creación de un manual instructivo de trabajo el representante
servicio técnico podrá contar con un instructivo que tendrá como propósito
establecer los pasos necesarios para la realización de los trabajos en el área de
servicio técnico donde se realizan los servicios y que incluyen instalaciones,
garantías a los equipos vendidos, reparaciones, chequeos, mantenimientos
correctivos Y preventivos a los equipos ya sean distribuidos o representados por
la empresa o de cualquier otra marca adquiridos de empresa externa y que sea
requerido por los clientes.
Para la coordinación de los servicios solicitados al área de servicio técnico, el
representante o técnico de taller debe seguir los pasos siguientes:
La recepción de la solicitud de servicios puede ser realizada por cualquiera de los
representantes del departamento. Después de dicha recepción este debe registrar
la solicitud en el formulario de servicios que tendrá un original para ser entregada
al cliente y una copia para constancia del representante técnico de servicio.
73
Luego se debe tramitar la solicitud de servicio al técnico de taller, para coordinar
fecha de visita para evaluación o reparación del equipo. Al realizar la visita si el
técnico de taller determina que el equipo tiene que ser trasladado al taller de la
empresa procede a llenar el formulario de recepción de equipos. Ver Tabla 18
Tabla 18. Formulario de Recepción de equipos
RECEPCION DE EQUIPO No.:
Fecha :
TALLER DE SERVICIOS
INFORMACION DEL CLIENTE
Cliente Contacto
Teléfono Celular Fax Dirección
Correo Fecha Visita:
INFORMACION DEL EQUIPO
Descripción Marca Modelo No. Serie Garantía
DETALLE DEL SERVICIO
Instalación Reparación Chequeo Retiro
Entrenamiento Recepción de equipo en taller
Otros
Falla Técnica Reportada
Técnico de Servicios (Firma y Fecha) Cliente (Firma y Fecha)
Fuente: Oarn
74
Si el trabajo será realizado en las instalaciones del cliente entonces procede a
llenar el formulario de orden de trabajo, en el caso de que el equipo es traslado a
taller de la empresa. Ver tabla 19
Al realizarse a una evaluación minuciosa se procede al llenado del formulario de
orden de trabajo con el diagnostico establecido y se cotiza para ser presentado al
cliente para aprobación y luego se procederá a la realización del trabajo. En caso
del cliente no apruebe la reparación se cobrará la suma establecida por chequeo.
Luego que el trabajo se ha terminado se realizará la entrega del o los equipos y
se concederá un plazo de tres días laborables para prueba del buen
funcionamiento y posterior facturación.
En los casos de trabajos en el interior del país a parte de los valores cotizados por
reparaciones o servicios se adicionará los gastos contraídos por el técnico.
(Viáticos, combustible). El técnico de taller está consiente que las partes eléctricas
y materiales gastables no están cubierta por la garantía.
El representante servicio técnico cuenta un manual de procedimiento cuyo
propósito es el de definir los procedimiento y es establecer los lineamientos para
llevar a cabo las gestiones que debe llevar un representante o técnico de taller en
el proceso de ejecutar un servicio técnico brindando un servicio de calidad a los
clientes y posibles clientes de la organización, en el entendido de que este es un
personal especializado que es responsable de brindar todo el soporte técnico y la
asesoría en el funcionamiento y manejo de equipos que están relacionados a la
oftalmología, además que debe desempeñar la función de asesor si lo amerita la
situación.
Tanto el coordinador como el gerente del área deben trabajar en conjunto para
realizar un análisis de la cartera de clientes que ha adquirido equipos para
determinar cuáles están en el periodo de garantía y establecer la frecuencia en
que necesita dar el servicio y que se puedan cumplir con las atenciones
comerciales esperadas por el cliente y establecidas por la empresa.
75
Tabla 19. Formulario de Orden de trabajo
ORDEN DE TRABAJO No.:
Fecha :
TALLER DE SERVICIOS TECNICO
INFORMACION DEL CLIENTE
Cliente Contacto
Teléfono Celular Fax Dirección
Correo Fecha Visita:
INFORMACION DEL EQUIPO
Descripción Marca Modelo No. Serie Garantía
DETALLE DEL SERVICIO
Falla Técnica Reportada
Instalación
Reparación
Chequeo
Retiro
Entrenamiento Otros
Recepción de equipo en taller
Diagnóstico
Servicio Técnico
PIEZAS REEMPLAZADAS
Cantidad Código Descripción
COMENTARIOS:
Técnico de Servicios (Firma y Fecha) Cliente (Firma y Fecha)
Fuente: Oarn
76
En esta etapa el representante técnico debe hacer las gestiones para lograr
conseguir un contrato de mantenimiento dependiendo el tipo de equipo y la
cantidad de mantenimientos preventivos que puedan realizársele para
permanecer en estado óptimo y evitar posible deterioros.
Luego de establecer esta asignación y creado el rutero de trabajo, el
representante técnico debe utilizar esta información para hacer los contactos
pertinentes con los médicos oftalmólogos y establecer el mejor día para realizar
la visita y el mejor horario pues cada médico oftalmólogo tiene una forman
particular de recibir este tipo de representante y evitar posibles conflicto con el
chequeo que realizará a sus pacientes. Este representante debe tener la
capacidad de presentarles a los clientes un plan de mantenimiento que incluya las
actividades tanto preventivas como correctivas que necesitan los equipos y la
frecuencia en que deben realizarse las inspecciones, más que un simple técnico
de servicio debe servir de asesor al cliente.
Por otro lado el representante es responsable de realizar los contactos con los
clientes que adquirieron equipos y que ya ha pasado el periodo de garantía de sus
equipos para ofrecer en este caso el servicio de mantenimiento correctivo. En este
caso, el representante de servicio técnico debe auxiliarse del servicio al cliente
que corresponde a la división que depende. Este listado debe estar validado
conjuntamente con el coordinador del área, representante técnico o el coordinador
del área, quienes en su defecto apoyaran la gestión y elaborarán en conjunto el
programa de realización de los mantenimientos requeridos.
Para el caso de los equipos quirúrgicos oftalmológicos que están en posesión de
determinados clientes y que son colocados bajo comodato, siendo estos bajo un
contrato donde se entrega un equipo a un cliente que puede tener costo o no, para
que haga uso de este, a cambio de la compra garantizada de los insumos
utilizados y / o productos seleccionados y en este caso dichos equipos son
propiedad de la empresa, se debe elaborar un plan de supervisión o revisión
periódica y de mantenimiento preventivo para evitar posibles anomalías pues los
equipos deben recibir estos mantenimientos preventivos para garantizar su
77
funcionabilidad y extender su vida útil con una frecuencia optima como mínimo
dos veces al año, algunos una vez al año, todo esto relacionado a la frecuencia
de uso del equipo pues dependiendo de la cantidad de pacientes que vea el
médico ya sea en el día por ser quizás una institución como un hospital requiere
su uso es diario, más de una vez a la semana, en esta circunstancia es
responsabilidad de la empresa la ejecución y seguimiento de dicho
mantenimiento.
Otra de las responsabilidades del representante de servicio técnico el efectuar las
evaluaciones a los equipos oftalmológicos y realizar el proceso de cotización del
servicio que le será realizado a su equipo incluyendo las piezas eléctricas y
cualquier otro material gastable que deberá adquirir si así fuese necesario,
establecer un costo de traslado si el servicio es realizado fuera de la ciudad. En
algunas situaciones el servicio podrá ser realizado en las instalaciones del médico
oftalmólogo, hospital o ubicación del equipo mientras que en otras será requerido
que el equipo deba ser trasladado a las instalaciones de la empresa. Después de
autorizada la cotización y de haber dado el cliente la autorización para realizar la
reparación el representante procede a entregar el equipo ya reparado, le da dos
días para que lo utilice y si de estar todo correcto se procede a la facturación del
servicio.
El representante de servicio técnico es responsable de además de gestionar la
facturación también es responsable de dar seguimiento a la gestión de cobros de
sus clientes que en ocasiones debe depositar la factura cuando lo amerite pues
algunos clientes están en el interior, retirar los pagos cuando están listos y dar
seguimiento tanto a las facturas pendientes de pago como a las órdenes de
compra de realizados pendientes de pago.
Cuando realiza los recibos de caja a los clientes al momento de retirar los pagos,
debe entregar al cliente un original y entregar al personal de servicio al cliente otra
copia para que quede constancia de lo cobrado y para que se pueda realizar el
descargo correspondiente.
78
El representante de servicio técnico debe de reportar todos los clientes visitados
por día y el trabajo de mantenimiento realizado dentro de la empresa a los equipos
retirados de los clientes en el reporte de visitas, donde procede a reportar
cualquier inquietud comentario o situación encontrada ya sea con el medico
visitado como con el trabajo realizado. En los casos, de no cumplimiento de visitas
o citas no realizadas, debe plasmar en dicho reporte las causas y establecer otro
día para la visita. Si hay necesidad de cambio en la ruta este debe ser informado
y buscar la aprobación del gerente del área o el supervisor si es que corresponda
y a la vez debe reportarlo en el informe de ese día para que quede constancia del
cambio realizado.
Los reportes de visitas también deben contemplar cuando el representante de
servicio técnico realiza actividades extra como son las compras de materiales para
la realización de los mantenimientos. La entrega de reportes visitados por días
debe ser enviada vía correo o entregada en el día establecido por la gerencia para
ejecutar los reportes correspondientes.
En caso de que cierre de mes se le concede al representante de servicio técnico
tres días adicionales para entregar el reporte pues si este se encuentre fuera de
la ciudad puede estar dentro de los parámetros y no causa incumplimiento.
El representante técnico de servicio estará sujeto a los lineamientos que se
establecen a los demás representantes de las divisiones de la empresa, por el
cual este será evaluado en su desempeño y bajo la supervisión de su superior
para que le sea evaluado según los criterios ya preestablecidos para este acápite.
Ver tabla 20
Las supervisiones y / o coaching se realizan con el representante en su zona de
trabajo y al mismo tiempo se puede hacer un levantamiento de las informaciones
a los clientes de forma individual, es decir, sin la presencia del representante para
evitar posibles desvío o alteración de los resultados buscados.
El representante de servicio técnico es evaluado desde la vestimenta de trabajo,
la higiene y presencia laboral, puntualidad al ser convocado, la planificación y
79
cumplimiento de su ruta, ejecución de los pasos de la venta, la actitud comercial,
conocimientos de ofertas y planes especiales en el caso que lo requiera, el trato
y penetración que presenta con el cliente, el manejo de la información y los
conocimientos de los productos. Dicha evaluación es realizada trimestralmente.
Tabla 20. Formulario de Acompañamiento / Coaching
Acompañamiento / Coaching de Representante de Ventas
DIVISION DE NEGOCIOS
OPTICA
Fecha:
Nombre de Representante
Evaluador
Zona de Trabajo
Criterios 1 2 3 4 5
Cada acción tiene un puntaje de hasta 5 puntos
Malo
Requiere mejoría
Aceptable Bueno Excelente
Calificación total del acompañamiento 92
1. Organización y Planificación 17 Comentarios
a) Maneja de manera organizada su Plan de Trabajo 4
b) Cumple su horario y presenta imagen inadecuada 5
c) Planifica y ejecuta los pasos de la venta 4
d) Dispone de documentos e información 4
2. Ejecución 19 Comentarios
a) Establece diálogo coherente relacionado a su objetivo 5
b) Maneja de manera clara y precisa la información que quiere transmitir al cliente 5
c) Establece diferencia entre sus productos o línea frente a la competencia 5
d) Realiza cierre y compromiso 4
3. Actitud e Identificación con la Empresa 19 Comentarios
a) Proactividad, entusiasmo y optimismo 5
b) Acepta críticas constructivas 5
c) Destaca los valores de la empresa y defiende su imagen 5
80
d) Cumple compromisos contraídos con clientes 4
4. Capacidad y Conocimientos 19 Comentarios
a) Conoce sus productos y usos 5
b) Conoce la competencia 5
c) Destaca ventajas y beneficios tanto de los productos como de la negociación con nuestra empresa 5
d) Identifica oportunamente oportunidades de negocios y se esfuerza en obtenerlos 4
5. Valoración Emocional y Personal 18 Comentarios
a) Autocontrol 5
b) Comunicación (Claro, Preciso y Conciso) 4
c) Responsabilidad 5
d) Orden en ideas y trabajo 4
Comentarios generales del evaluador
Representante de Ventas
Evaluador Fuente: Oarn
Es un deber del representante de servicio técnico asistir a las reuniones que son
convocadas por la dirección donde se presentan los indicadores de resultados
obtenidos. Además de asistir y /o impartir capacitaciones y entrenamientos con
miras a mejorar la eficiencia y el desempeño laboral.
Por otro lado, el representante de servicio técnico debe trabajar de la mano con
los técnicos quirúrgicos y los representantes de promoción y venta del área
quirúrgica debido a que este personal está en contacto permanente con los
clientes quirúrgicos y son los llamados a suministrar informaciones y
requerimientos que le permitirán ampliar y soportar la cartera de clientes por el
cual es de vital importancia servirle de soporte en las tareas compartidas o que
sean requeridas.
81
El representante de servicio técnico tiene que estar al pendiente de realizar las
revisiones y necesidades que se efectúan periódicamente de las herramientas
tecnológicas que se necesitan en el departamento y realizar las requisiciones a
través de los canales establecidos.
3.3 Plan de mantenimiento preventivo y correctivo
Objetivo: Definir la metodología adecuada para que sean realizados los
mantenimientos preventivos y correctivos a todos los equipos suministrados
cumpliendo con los requisitos y controles propuestos por la empresa que permitan
garantizar la durabilidad de los equipos.
Estrategias: identificar y planificar las operaciones que se deban realizaren base
a una programación y actualización de datos, que puede ser en tiempo y uso del
equipo, para prevenir desgaste prematuro y que se puedan garantizar los
mantenimientos preventivos y en el caso de los mantenimientos correctivos se
podrán detectar oportunidades a realizar cuando ocurren fallas o averías en los
equipos o en las instalaciones.
Tácticas: Cuando un equipo médico oftalmológico es ingresa a la empresa para
ser comercializado, el representante de servicio técnico es el responsable de
hacer las verificaciones o inspecciones de lugar del equipo y dar el visto bueno de
su buen funcionamiento para proceder a dar entrada al inventario de la empresa.
Además debe hacer el armado cuando se requiera para la ubicación en el salón
de exhibición de los equipos para ser mostrados a los médicos oftalmólogos.
Luego de la verificación del equipos, el representante de servicio técnico de taller
es el encargado de llenar la ficha del equipo (ver tabla 21) y que cada uno debe
tener siendo esta la hoja de vida del equipo dentro de la empresa y que le permitirá
tener toda la información relevante del mismo. En este se plasmará la descripción
del equipo, el modelo, la marca y el nombre del suplidor.
Con la referencia, número de serie, la fecha de la compra al suplidor en cuestión,
el número de la factura y el precio FOB, muchos de los equipos traen accesorios
82
los cuales deben ser descritos en la ficha del equipo indicando la cantidad,
referencia, descripción y número de serie. Cuando el equipo es vendido son
llenados los campos restantes el tiempo de garantía del equipo y los datos del
cliente al cual fue vendido el equipo oftalmológico.
Para lograr tener un mejor control de las garantías que necesitan los equipos el
representante de servicio técnico de taller debe establecer con anterioridad los
servicios que se le estarán suministrando y agendando a los equipos pues
dependiendo del impacto puede variar desde una vez o dos veces al año.
Tabla 21. Ficha de equipo
FICHA EQUIPO
Fecha:
INFORMACION DEL EQUIPO
Descripción Modelo Marca Suplidor
Referencia No. Serie Fecha
compra Factura
No. Precio FOB
ACCESORIOS
Cantidad Referencia Descripción No. Serie
Precio RD$ Tasa día Garantía
INFORMACION DEL CLIENTE
Cliente
Contacto Teléfono Celular Fax
Dirección
Correo
Fecha Venta Precio Venta Factura
No. Tiempo Garantía Condiciones
Fuente: Oarn
83
Tomando en consideración la importancia de ejecutar un plan de mantenimiento
preventivo luego de realizar una instalación de un equipo nuevo y establecer el
periodo de garantía que le corresponde, es responsabilidad del representante de
servicio técnico mostrar y contratar un plan de mantenimiento preventivo para los
próximos años y determinar la frecuencias de mantenimiento acorde con las
necesidades que requiera el equipo suplido.
Después de transcurrido el periodo de garantía el representante debe de hacer un
levantamiento en cuanto a ubicación y características de los equipos ya
comercializados por la empresa en un periodo establecido para determinar el tipo
de mantenimiento que le corresponda y a la vez realizar el llenado de la ficha
técnica con las informaciones que son requeridas si así lo amerita el caso.
Esto le facilitará poder confeccionar una planificación donde sean registradas las
actividades del mantenimiento preventivo que se realizan con frecuencia, los
clientes y así poder tomar decisiones favorables que permitan desempeñar un
trabajo útil, organizado y eficiente. Además puede crear y establecer de una
manera rápida y objetiva del trabajo a realizar.
Cuando son pautados y realizados estos mantenimientos estos deben ajustarse y
seguir el protocolo establecido en la empresa en cuanto al proceso de servicios
de mantenimientos realizados.
Cuando un cliente se comunica con la empresa por las diferentes maneras, ya
sea vía unos de los representantes técnicos o de servicio al cliente de la división,
para solicitar un servicio de inspección o mantenimiento correctivo pues sus
equipos pueden estar presentando desperfectos, desajustes, en otras ocasiones
estar rotos, y o detectan la necesidad de realizar un servicio o contrato de
mantenimiento correctivo puede ser generado por un cliente, una institución o
departamento de un centro que en muchos momentos no necesariamente han
adquirido los equipos oftalmológicos en la empresa al que solicitan el servicio, por
el cual debe realizarse una inspección general de los equipos existentes para
presentar un plan de mantenimiento que se adapte a las necesidades
presentadas.
84
Como estos mantenimientos no pueden ser programados con es el caso de los
mantenimientos preventivos el representante de servicio técnico debe tener la
capacidad, organización, manejo del tiempo y optimización de los recursos para
evitar posibles retrasos y no afectar la calidad del servicio a realizar. Tanto en los
casos de mantenimiento correctivo como preventivo el representante de servicio
técnico debe de llenar los formularios de órdenes de trabajo como de recibo de
equipo dejando así constancia y evidencia de los trabajos realizados.
Por otro lado, el representante de servicio técnico debe tener la capacidad de
realizar una inspección, análisis exhaustivo y preciso cuando no exista la
posibilidad de reparar un equipo, notificando al cliente por medio de un informe
por escrito donde detalle las razones por las cuales no puede ser reparado y si el
equipo debe ser descontinuado o sus piezas en muchos de los casos puede ser
utilizado para reconstruir o reparar otro existente.
Cuando se realiza el análisis y a equipo médico se le deben realizar cambio de
piezas es responsabilidad del representante de servicio técnico del taller realizar
el informe previo buscando la autorización para reparar el equipo. La adquisición
de las piezas en muchos de los casos puede hacerse en el mercado local aunque
suele dificultarse la adquisición de dichas partes pues los equipos médicos
pertenecen a altas generaciones de tecnologías y en la mayoría de los casos
estas piezas o partes deben ser compradas en el mercado internacional ya sea a
los proveedores o fabricantes de los equipos o en los mercados informales,
incurriendo esto a que la reparación del equipo puede tomarse un tiempo mayor
a estipulado y crear una posible insatisfacción en el servicio sino es informado
oportunamente.
85
3.4 Plan financiero
Objetivo: Elaborar una estructura presupuestaria que soporte la creación del
departamento de servicio técnico y garantice el retorno de la inversión.
Estrategias: Se creará una estructura precios y costos de los mantenimientos
realizados a los equipos de diagnósticos, quirúrgicos o de quirófano que abarque
los diferentes servicios que serán realizados por el departamento que van desde
las reparaciones, instalaciones, desinstalaciones y servicios de limpiezas .
Además se presentará una proyección de las que deberá generar el proyecto del
departamento en los próximos tres años, adjunto a este se presentaran los
equipos o herramientas que deben adquirirse para equipar el departamento que
permitirán mejorar y eficientizar los procesos que serán realizados a los equipos
que ingresen al departamento de servicio.
Tácticas: Para la creación del departamento de servicio técnico en primera
instancia se debe elaborar y presentar una ruta crítica a la gerencia con las
aproximación de los costos en que se incurrirán en la creación del departamento
de servicio técnico. Además de presentar y justificar los beneficios que aportaran
a las negociaciones y rentabilidad de la empresa ya que se tendrá que incurrir en
costos de adquisición como son recurso humano y contratación de personal,
herramientas, equipos para soportar la infraestructura tecnológica.
3.4.1 Requerimiento inicial
En la siguiente tabla se presentará un presupuesto estimado de los recursos
humanos y herramientas para poner en marcha el proyecto, considerando que en
la etapa inicial solo se considerara que la parte de infraestructura y equipos se
mantendrán estable y no requerirá expandirse ni necesitaran cambio del espacio
físico. Se considera los costos del personal contratado en base al paquete inicial
acordado y se realizará una evaluación de resultados correspondiente al primer
año para hacer los cambios de condiciones económicas.
86
Tabla 22. Presupuesto de requerimientos
Descripción Costos estimados
Contratación personal (1) $ 720,000.00
Adecuación infraestructura física $ 50,000.00
Adecuación infraestructura tecnológica $ 120,000.00
Adquisiciones de herramientas y equipos $ 900,000.00
Total $ 1,790,000.00
Fuente: Elaboración propia
Como el mundo de la oftalmología es tan amplio, los precios de los servicios se
cotizan en dólares y al momento de facturarse se realiza el cambio a la tasa del
día, esto así para tener un costo estandarizado. Como a equipos es tan variado y
extenso se presentaran los listados por servicios ofertados.
3.4.2 Plan de ventas
Como no se tiene una base de datos que pueda establecer un presupuesto real
de las ventas se realiza un para proyección estimada de ventas para los primeros
tres (3) años y la cual estará sustentada en la venta y colocación de equipos en
los últimos dos (2) años y la apreciación de un valor estimado de servicios que
pudieran requerir.
Además se proyecta un crecimiento del 56% en valores en el primer año y un 33%
en el segundo, debido en primer lugar a que se espera tener resultados que sean
favorecidos por contratos o acuerdos contraídos con los clientes que poseen
equipos y que sus garantías estén en proceso de finalizar y la captación de nuevos
clientes.
Tabla 23. Proyección estimada de ventas
Año Venta mensual
RD$
Venta anual
RD$
Crecimiento vs
Año anterior RD$
Crecimiento
porcentual
2018 200,000 2,400,000
2019 450,000 5,400,000 3,000,000 56%
2020 675,000 8,100,000 2,700,000 33%
Fuente: Elaboración propia
87
3.4.3 Estudio de rentabilidad
Como lograr la aprobación de la implementación del departamento de servicio
técnico es vital presentar realizar el análisis que pueda validar que el proyecto
será rentable y generará los márgenes de beneficios mínimos establecidos en la
empresa. Se puede observar que el beneficio para el 1er año es de un 16.42%
justificado esto por el periodo de introducción. Ya para el 2do año se proyecta
tener un 32.52%, en 3er periodo se planea tener una plataforma y penetración en
el mercado estable que permitirá tener un crecimiento sostenido.
Tabla 24. Estado de resultados
1er. Año % 2do. Año % 3er. Año %
Ventas 2,400,000 100.00% 5,400,000 100.00% 8,100,000 100.00%
Costo mercancía 0 0.00% 1,950,000 36.11% 3,245,000 40.06%
Beneficio bruto 2,400,000 100.00% 3,450,000 63.89% 4,855,000 59.94%
Costo personal 720,000 30.00% 756,000 14.00% 865,600 10.69%
Beneficio operativo 1,680,000 70.00% 2,694,000 49.89% 3,989,400 49.25%
Inversiones 1,070,000 44.58% 560,000 10.37% 675,000 8.33%
Beneficio bruto
comercial 610,000 25.42% 2,134,000 39.52% 3,314,400 40.92%
Gastos
administrativos 216,000 9.00% 486,000 9.00% 729,000 9.00%
Beneficio neto 394,000 16.42% 1,648,000 30.52% 2,585,400 31.92%
Fuente: Elaboración propia
3.4.3 Política de precios
Aunque se creará una lista de precio bajo políticas de precios y beneficios dentro
de los índices financieros de la empresa, estos estarán sujetos a revisión para
poder garantizar la comercialización de los productos y servicios. Como los
equipos son tan variados y diversos se presentaran los listados por servicios
ofertados.
88
Tabla 25. Precios por reparaciones
Equipos Precios US$
Proyector 75.00
Foroptor 275.00
Lámpara Hendidura 100.00
Stand y Sillón 100.00
Mesa Eléctrica 50.00
Lensómetro Manual 50.00
Lensómetro Automático 75.00
Lensómetro Digital 100.00
Autorefractor 100.00
Tonómetro 50.00
Fuente: Elaboración propia
Tabla 26. Precios por Limpieza y Mantenimiento
Equipos Precios US$
Proyector Manual 50.00
Proyector Automático 75.00
Foroptor Manual 275.00
Foroptor Digital 400.00
Lámpara Hendidura 100.00
Stand y Sillón 100.00
Mesa Eléctrica 50.00
Lensómetro Manual 50.00
Lensómetro Automático 75.00
Lensómetro Digital (Touch / Printer) 100.00
Autorefractor 150.00
Tonómetro 50.00
Microscopio Pequeño 100.00
Microscopio Grande 300.00 Fuente: Elaboración propia
89
Tabla 27. Precios por Instalaciones y Desinstalaciones
Equipos Tipo de Servicio Precios US$
Unidad de Consultorio
Local
Stand, Sillón, Lámpara de
Hendidura 200.00
Unidad de Consultorio
Interior
Stand, Sillón, Lámpara de
Hendidura 250.00
Lámpara Hendidura Armado e Instalación 150.00
Instalación Proyector En Pared 100.00
Oftalmoscopio (D/I) Instalación en Pared 75.00
Tonómetro en L/Hendidura Armado e Instalación 50.00
Microscopio Pequeño Local 50.00
Microscopio Pequeño Interior 100.00
Microscopio Grande Local 200.00
Microscopio Grande Interior 250.00
Fuente: Elaboración propia
En el caso de los precios para instalaciones y desinstalaciones de los equipos
estos tendrán un costo del 50% del costo establecido. Estos precios no incluyen
piezas y se adicionará al valor del servicio.
Al finalizar este capítulo se presentaron las informaciones suficientes para poner
en funcionamiento el departamento de servicio técnico, con operaciones
integradas a la estructura de la empresa, que permita incrementar la rentabilidad
departamental cubriendo las demandas existentes en el mercado con un portafolio
de productos ampliado para la obtención del éxito.
90
CONCLUSIONES
Para las empresas que comercializan con equipos oftalmológicos es de vital
importancia contar en su portafolio con equipos médicos de avanzada y con una
fuerza de venta profesional que soporte de alguna manera las demandas
requeridas por los médicos y con un servicio altamente eficiente para responder
de manera apropiada y cubrir estas necesidades, logrando destacarse y
posicionarse con una gran ventaja competitiva sobre sus homólogos.
Con la implementación de un departamento de servicios técnicos, Oscar A. Renta
Negrón, S.A abre una importante puerta en la División Óptica, que le permitirá
ofrecer servicios de mantenimientos a los equipos con calidad, apoyados de una
estructura funcional e integral con valores, los cuales estarán enfocados en la
obtención de logros, aceptando los retos impuestos por la organización, pero
siempre vigilantes a las evoluciones que permitan aprovechar las oportunidades
que se presentan en los diferentes escenarios a que se tenga acceso.
A pesar de haberse identificado muchos aspectos de mejoras como los que
reduzcan los niveles de insatisfacción en el que se encontraban los médicos con
los servicios mostrados para realizar los mantenimientos correctivos y en muchos
casos, preventivos o técnicos cuando intentaban corregir las anomalías
presentadas, las mismas resultó significativa para crear un servicio con objetivos
diferenciadores y propuestas de calidad que buscaran garantizar resultados
fiables. Adicionalmente, se encontró con un escenario desfavorable para con las
organizaciones que prestaban el servicio pues no estaba siendo calidad y
eficiencia adecuada.
En el entendido de que todo proyecto debe ser rentable por si solo se realizaron
los análisis correspondientes a las inversiones administrativas, recursos humanos
que evidenciaron la rentabilidad necesaria para el funcionamiento del
departamento de servicio técnico dentro de la organización.
91
En síntesis, se dispondrá un departamento de servicios con los recursos
necesarios para respaldar tanto la comercialización de equipos de diagnósticos y
quirúrgicos oftalmológicos como con mecanismos eficientes a través de los
mantenimientos preventivos, correctivos y de garantías que garanticen la
satisfacción de los colaboradores permitiendo tener éxito y un constante
crecimiento dentro de la población oftalmológica.
92
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94
ANEXO
Anexo 1. Cuestionario para conocer la necesidad de servicios técnicos
a) ¿Suele solicitar servicio técnico Outsourcing cuando tiene fallas en los equipos?
Si ______
No _____
b) ¿Qué tipo de mantenimiento suele darle a sus equipos?
a) Preventivo ________
b) Correctivo ________
c) Ambos _________
c) ¿Cuenta con un técnico o compañía de servicios fijo cuando necesita algún tipo
de mantenimiento?
Si ______
No ______
En caso de que su respuesta sea afirmativa especifique__________
d) ¿Le informan de los mantenimientos requeridos después de ser instalado el
equipo?
Si ______
No ______
e) ¿Se realizan los mantenimientos de acuerdo a las instrucciones del fabricante?
Siempre ______
Regularmente ______
Nunca ______
f) ¿Con que frecuencia le practica mantenimiento correctivo a sus equipos?
95
Una vez al año ______
Cada dos años ______
Especifique ______
g) ¿Con que frecuencia habitualmente suele realizar mantenimientos preventivos?
Mensual ______
Cada 6 meses ______
Una vez al año ______
h) ¿Con que frecuencia usa los equipos?
Una o más veces a la semana ______
Dos o tres veces al mes ______
Una vez al mes ______
Menos de una vez al mes ______
i) ¿Estaría en disposición de realizar un contrato de mantenimiento para sus
equipos?
Si ______
96
Anexo 2. Cuestionario para evaluar la satisfacción de servicio
a) ¿Con que rapidez es atendida su solicitud cuando reporta un fallo?
1 2 3 4
Muy Rápido Rápido Lento Muy lento
b) ¿Cómo considera con la calidad del mantenimiento correctivo efectuados a sus
equipos?
Excelente ______
Bueno ______
Malo ______
c) ¿Cómo se encuentra con el servicio de los técnicos y /o compañías existentes
en el mercado?
Excelente ______
Bueno ______
Malo ______
d) En qué momento prefiere recibir los técnicos para realizar los chequeos de
equipos cuando son requeridos?
Antes de la consulta ______
Entre una consulta y otra ______
Al final de la consulta ______
Cita previa ______
e) ¿Cómo se siente con el servicio de instalación y garantía de los equipos nuevos
adquiridos?
Completamente satisfecho ______
97
Satisfecho______
Medianamente satisfecho______
Insatisfecho ______
Completamente insatisfecho ______
f) ¿Qué tan satisfecho esta con el nivel de respuesta después que un equipo es
retirado para reparación?
Completamente satisfecho ______
Satisfecho ______
Medianamente satisfecho______
Insatisfecho ______
Completamente insatisfecho ______
g) ¿Cómo valora el nivel de preparación de los técnicos del mercado?
Excelente ______
Bueno ______
Malo ______
No ______
98
Anexo 3. Autorización empresarial para la realización de trabajo final
