Mercadotecnia La evolución de la Mercadotecnia en la empresa.pptx
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1 FUDAMENTOS DE MERCADOTECNIA Definición, concepto o enfoque de mercadotecnia Definiciones Significa administrar los mercados para producir intercambios y relaciones con el propósito de crear un valor y satisfacer necesidades y deseos. Definimos la mercadotecnia como un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos y valores con otros. Concepto o enfoque de mercadotecnia El concepto fundamental que sustenta la mkt es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de una privación experimentada. Entre ellas se incluyen las necesidades físicas básicas: alimento, ropa , techo y seguridad; las sociales: de pertenencia y afecto, y las individuales; conocimiento y expresión de la personalidad. Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son modeladas por la cultura y la personalidad individual. Más información en www.masapuntes.com Las personas tienen deseos casi limitados, pero sus recursos son limitados. Por consiguiente, deben elegir los productos que proporcionan el valor y la satisfacción mayores por su dinero. Cuando están respaldados por el poder adquisitivo. Los deseos se convierten en demandas. Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, se puede llamar producto a cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los productos incluyen personas, lugares, organizaciones, actividades e ideas. Los consumidores por lo común se enfrentan a una extensa variedad de productos y servicios que podrían satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo eligen entre esos productos y servicios? Los consumidores hacen sus elecciones de compra basándose en sus percepciones del valor que ofrecen esos diversos productos y servicios. El valor del cliente es la diferencia entre los valores que obtiene el comprador por la propiedad y el empleo de un producto y los costos de obtener el producto. La evaluación que hace el consumidor de la capacidad general del producto de satisfacer sus necesidades. La diferencia entre el valor total del cliente y el costo total para el cliente de una oferta de MKT, es decir, la "utilidad" para el cliente. La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas de un comprador. El grado hasta el cual el desempeño percibido de un producto es igual a las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto no está a la altura de las expectativas, el cliente se siente descontento. Si el desempeño es igual a las expectativas, o las excede, el comprador se siente satisfecho o complacido. La calidad tiene un impacto directo sobre el desempeño de un producto o un servicio. Por consiguiente, está estrechamente vinculada con el valor y la satisfacción del cliente. En el sentido más limitado, la calidad se puede definir como la cualidad de "no tener defectos". Control de calidad total, programas diseñados para mejorar constantemente la calidad de los productos, servicios y procesos de MKT. La MKT ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y deseos por medio de un intercambio. Intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto, deseado, ofreciendo algo a cambio. El intercambio es una de muchas formas en las cuales las personas pueden obtener un objeto deseado.
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FUDAMENTOS DE MERCADOTECNIA Definición, concepto o enfoque de mercadotecnia
Definiciones
Significa administrar los mercados para producir intercambios y relaciones con el propósito de crear un valor y satisfacer necesidades y deseos.
Definimos la mercadotecnia como un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos y valores con otros.
Concepto o enfoque de mercadotecnia
El concepto fundamental que sustenta la mkt es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de una privación experimentada. Entre ellas se incluyen las necesidades físicas básicas: alimento, ropa , techo y seguridad; las sociales: de pertenencia y afecto, y las individuales; conocimiento y expresión de la personalidad.
Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas a medida que son modeladas por la cultura y la personalidad individual. Más información en www.masapuntes.com
Las personas tienen deseos casi limitados, pero sus recursos son limitados. Por consiguiente, deben elegir los productos que proporcionan el valor y la satisfacción mayores por su dinero. Cuando están respaldados por el poder adquisitivo. Los deseos se convierten en demandas.
Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, se puede llamar producto a cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los productos incluyen personas, lugares, organizaciones, actividades e ideas.
Los consumidores por lo común se enfrentan a una extensa variedad de productos y servicios que podrían satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo eligen entre esos productos y servicios? Los consumidores hacen sus elecciones de compra basándose en sus percepciones del valor que ofrecen esos diversos productos y servicios.
El valor del cliente es la diferencia entre los valores que obtiene el comprador por la propiedad y el empleo de un producto y los costos de obtener el producto. La evaluación que hace el consumidor de la capacidad general del producto de satisfacer sus necesidades. La diferencia entre el valor total del cliente y el costo total para el cliente de una oferta de MKT, es decir, la "utilidad" para el cliente.
La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas de un comprador.
El grado hasta el cual el desempeño percibido de un producto es igual a las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto no está a la altura de las expectativas, el cliente se siente descontento. Si el desempeño es igual a las expectativas, o las excede, el comprador se siente satisfecho o complacido.
La calidad tiene un impacto directo sobre el desempeño de un producto o un servicio. Por consiguiente, está estrechamente vinculada con el valor y la satisfacción del cliente. En el sentido más limitado, la calidad se puede definir como la cualidad de "no tener defectos".
Control de calidad total, programas diseñados para mejorar constantemente la calidad de los productos, servicios y procesos de MKT.
La MKT ocurre cuando las personas deciden satisfacer sus necesidades y deseos por medio de un intercambio. Intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto, deseado, ofreciendo algo a cambio. El intercambio es una de muchas formas en las cuales las personas pueden obtener un objeto deseado.
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Así, como el intercambio es el concepto fundamental de la MKT, una transacción consiste en un trueque de valores entre dos partes o un trueque entre dos partes, que implica por lo menos dos cosas de valor, convenir en las condiciones, el momento y lugar para llegar a un acuerdo.
MKT de relaciones, el proceso de crear, mantener e incrementar relaciones poderosas cargadas de valor con los clientes y con otros interesados.
Los conceptos de intercambio y relaciones conducen al de un mercado, el cual es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particulares, susceptible de satisfacer por medio de intercambios y relaciones. Por consiguiente, el volumen de un mercado depende del número de personas que exhiben la necesidad, que tienen recursos para hacer un intercambio y que están dispuestos a ofrecer esos recursos a cambio de lo que quieren.
Originalmente, el término mercado se refería al lugar en donde se reunían compradores y vendedores para intercambiar sus bienes, como la plaza de una aldea.
Evolución de la mercadotecnia
Evolución de la MKT
Los orígenes del marketing en estados unidos se remontan a los tiempos de la colonia. Cuando los primeros colonizadores practicaban el trueque entre ellos y con los indios. Algunos se convirtieron en detallistas, mayoristas y vendedores ambulantes. Pero el comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución industrial a fines de la década de 1800. Desde entonces el marketing ha pasado por tres etapas sucesivas de desarrollo; orientación a la producción, orientación a las ventas y orientación al marketing.
ETAPA DE ORIENTACIÓN A LA PRODUCCIÓN.
Casi siempre los fabricantes buscaban ante todo aumentar la producción, pues suponían que los usuarios buscarían y comprarían bienes de calidad y de precio accesible. Los ejecutivos con una formación en producción en ingeniería diseñaban la estrategia corporativa. En una era en que la demanda de bienes excedía a la oferta, encontrar clientes se consideraba una función de poca importancia.
Por entonces no se empleaba el término marketing. Los fabricantes contaban a cambio con departamentos de ventas presididos por ejecutivos cuya única misión consistía en dirigir una fuerza de venta. La función de este departamento consistía exclusivamente en vender la producción de la compañía a un precio fijado por los gerentes de producción y los directores de finanzas.
Este énfasis en la producción y en las operaciones dominó hasta la gran depresión a principios de los años 30. Comprendemos que haya sido así si recordamos lo siguiente; las empresas se concentraban en como producir y distribuir una cantidad suficiente de productos aceptables para satisfacer las necesidades de una población que crecía con mucha rapidez.
ETAPA DE ORIENTACIÓN A LAS VENTAS
El problema principal ya no consistía en producir o crecer lo suficiente, sino en como vender la producción. Los gerentes empezaron a darse cuenta de que se requerían esfuerzos especiales para vender sus productos en un ambiente donde el público tenía la oportunidad de seleccionar entre muchas opciones. Así, pues, la etapa de orientación a las ventas se caracterizo por un amplio recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la empresa quería fabricar. En esta etapa, las actividades relacionadas con las ventas y los ejecutivos de ventas empezaron a obtener el respeto y responsabilidad por parte de los directivos. Más información en www.masapuntes.com
Junto con la responsabilidad aumentaron las expectativas acerca de su desempeño. Por desgracia, durante este periodo fueron apareciendo una venta demasiado agresiva llamada "venta dura". Y tácticas poco éticas, de ahí que esta función haya adquirido una reputación negativa a los ojos de muchos. En estados unidos esta etapa se prolongo hasta los años 50, época en que surgió la era del marketing.
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ETAPA DE ORIENTACIÓN AL MARKETING
Afines de la segunda guerra mundial se acumuló una enorme demanda de bienes y consumo, debido a la escasez del periodo bélico. Por ello, las plantas manufactureras fabricaban cantidades extraordinarias de bienes que eran adquiridas rápidamente. No obstante el auge del gasto de la población disminuyó a medida que se equilibran la oferta y la demanda, y así muchas empresas se dieron cuenta de que su capacidad de producción era excesiva.
Con el propósito de estimular las ventas, recurrieron nuevamente a las agresivas actividades promocionales y de venta que había caracterizado la era anterior. Sólo que esta vez los consumidores estaban menos dispuestos a dejarse persuadir. Las empresas descubrieron que la guerra había cambiado al consumidor. Este tipo de experiencias había hecho a la gente más conocedora, menos ingenua y más difícil de influenciar. Y ahora se disponían de más opciones. La tecnología desarrollada durante la guerra, cuando se aplicó a actividades de paz, permitió producir una diversidad mucho más grande de bienes.
Y así prosiguió la evolución del marketing. En la etapa de orientación al marketing identifican lo que quiere la gente y dirigen todas las actividades corporativas a atenderla con la mayor eficiencia posible.
Importancia empresarial, social y económica
La importancia radica en que:
Empresarial: Visto desde el punto de vista mercadológico, lo que se desea es satisfacer las necesidades de la población. Las empresas tienen el deber de conocer esas necesidades con el fin de crear un producto o servicio (satisfactor) que llene esa necesidad.
++ Probable pregunta de examen: Mencione las diferencias entre un deseo y una necesidad: Deseo: Es una moda, es una necesidad adoptada por un grupo de personas. Ej. Las personas con mayor posibilidad económica se trasladaran para tomar unas vacaciones de fin de semana de la ciudad de méxico a Valle de Bravo en su automóvil Mercedes Benz y las personas con no muy altos ingresos, se trasladaran por autobús. El fin es el mismo, llegar a un punto de reunión, pero con satisfactores diferentes.
Necesidad: Es un estado de insatisfacción por la carencia de algo.
Social: Desde el punto de vista humanístico, el mercadológo debe de procurar una mejor calidad de vida a su entorno.
Económica: Su importancia radica en la obtención de utilidades o ganancias que es todo aquello que es cuando se obtiene más de lo que se invierte. por ejemplo, Juan invierte en una caja de dulces $10.00 para venderlos a sus amigos. Al final de su venta obtiene 25.00, entonces 25.00 - 10.00 = 15.00 de ganancia.
INVESTIGACION DE MERCADOS El estudio de mercado
Concepto
El estudio de mercado consiste en recopilar, elaborar y analizar información sobre el entorno en general, la competencia.
Fases de estudio de mercado
Para analizar el mercado se debe de seguir unas fases:
1.Definición del objetivo de la investigación
2.Diseño del modelo de la investigación
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3.La recogida de datos
4.Clasificación y estructuración de los datos.
5.Análisis e interpretación de los datos.
6.Presentación de los resultados.
Técnica de recogida de datos primarios
Las técnicas más empleadas son:
-La encuesta
-La observación
-La experimentación
Todas ellas se utilizan para obtener información del interior y el exterior de la empresa con el propósito de mejorar el producto y adaptarlo a las exigencias del consumidor.
Análisis del entorno general
La empresa debe conocer muy bien su entorno, porque cualquier cambio en él podría afectarle. Los diferentes entornos que pueden afectarle, son:
• Entorno legal
• Entorno tecnológico
• Entorno social
• Entorno económico
Análisis de la competencia
La empresa debe conocer su posición en el mercado, y por tanto a la competencia. Entendemos por competencia empresas que comercializa el mismo producto en el mismo mercado.
Pepsi es la empresa más competidora que tiene Coca-cola.
Para realizar un estudio de la competencia hay que:
� Localizar a los consumidores.
� Buscar la información necesaria.
� Compara la situación de la competencia con la de tu empresa.
La empresa rival de Pepsi, tiene unos consumidores, instalaciones, beneficios... parecidos a los de la Coca-cola, aunque quizás era ultima tenga mayores beneficios y ventas.
Análisis del consumidor
El consumidor es esencial para las empresas y para la función comercial de éstas, por lo tanto tienen que tener muy claro su actitud, sus necesidades, gustos, preferencias e incluso su entorno social a la hora de vender su producto.
Aunque la compañía Coca-Cola se produce a escala mundial hay ciertas personas que encajan a un prototipo de consumidores.
1. Técnicas
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La investigación de mercados cualitativa, en definitiva, se orienta a describir los hechos, a comprender el mercado de referencia, etc. Las técnicas cualitativas más utilizadas son: reuniones de grupo, entrevista en profundidad, pseudocompra, técnicas proyectivas, etc.
Reuniones de grupo
Las reuniones de grupo es una técnica de investigación cualitativa en la que se reúne a varios individuos para que discutan libremente sobre un determinado tema. Generalmente, se suele reunir a un número que suele oscilar entre ocho y quince personas. El investigador en esta técnica actúa como moderador de la reunión y su papel es clave ya que tiene que lograr la participación de todos los asistentes a la reunión. La duración media oscila entre una y dos horas, y el contenido de la reunión de grupo deberá ser grabado, ya sea en una cinta de audio o de video, para poder analizar dicho contenido posteriormente con calma. Normalmente, suele realizarse varias reuniones de grupo por estudio.
Entrevista ó encuesta en profundidad
En esta técnica el investigador interactúa con un solo individuo y le anima o invita a que se manifieste con toda libertad acerca de un producto o un determinado tema en concreto. Un aspecto fundamental de la entrevista en profundidad es conseguir o crear un ambiente relajado, agradable, no tenso para conseguir una respuesta lo más completa posible por parte del entrevistado.
El entrevistador tiene que dominar el tema para ser capaz de aclarar cualquier duda que se le presente al entrevistado y tiene que ser capaz de retomar la entrevista cuando se desvíe del tema principal o central. Esta técnica, normalmente, constituye la primera aproximación a cualquier problema o tema a analizar, especialmente cuando no se tiene un conocimiento previo del mismo, que permita establecer las bases teóricas requeridas para la posterior aplicación a cualquier otra metodología o investigación, ya sea cuantitativa o cualitativa, para formular las hipótesis de trabajo. El número de entrevistas dependerá del presupuesto y del tiempo.
Pseudocompra y técnicas proyectivas.
La pseudocompra, también llamada cliente oculto o cliente fantasma, es una técnica en el que el investigador se presenta en una empresa como un cliente potencial y se comporta como un comprador normal, aunque en realidad está actuando de forma premeditada.
El objetivo de la pseudocompra es analizar como reacciona normalmente el vendedor de una empresa.
Otras técnicas cualitativas de investigación de mercados:
Son las tres siguientes: Tormenta de ideas, Phillips 66, Método Delphi.
Tormenta De Ideas
La tormenta de ideas es un tipo particular de reunión de grupo cuyo único fin es crear ideas. La tormenta de ideas se distingue, también, de una reunión de grupo porque en este tipo de reuniones sólo pueden participar expertos, es decir, grandes conocedores del tema a tratar. Esta técnica suele dividirse en dos fases:
1. Fase de generación de ideas.
2. Fase de selección de ideas.
En la primera fase se trataría de producir el mayor número posible de ideas no haciendo ningún tipo de crítica, mientras que en la segunda fase se realizaría un análisis y selección de las ideas anteriores. En esta fase, si se suelen poner a las ideas posibles pegas, comentarios para quedarnos con las ideas más relevantes.
Phillips 66
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La principal ventaja de esta técnica es que permite agrupar o reunir a un número de personas comprendido entre 50 y 100, es decir, permite trabajar con colectivos de tamaño medio. El procedimiento que se sigue a la hora de aplicar esta técnica distingue las siguientes fases:
1. Inicialmente se reúne a todos los participantes en una sala y se les propone un determinado tema a debatir. A continuación, se les invita a separarse en pequeñas comisiones, de 6 a 10 personas, para discutir sobre ese tema en salas aisladas.
2. En cada comisión se elige un coordinador y los participantes nombran un portavoz. En esa comisión, los participantes debaten sobre el tema y extraen las principales conclusiones de su discusión.
3. En esta tercera fase, se vuelve a reunir de nuevo a todos los participantes y los portavoces de cada comisión exponen los resultados obtenidos, para que posteriormente se debatan sobre estas conclusiones. Hay que dejar bien claro que lo que se pone en común son las conclusiones y no el tema a tratar, esto se realiza para no tener que partir de cero.
Método Delphi
En el método Delphi se trabaja con un grupo de expertos independientes que no tengan nada que ver con la empresa que encarga la investigación. En este caso no va a ver comunicación oral, sino que la comunicación va a ser por escrito. Las fases o etapas del método Delphi son las siguientes:
1. En la primera fase se define el problema a estudiar.
2. En la segunda fase se realizaría la selección de los expertos, en un número de 20 a 25, siendo todos especialistas en el tema a tratar.
3. En la tercera fase se les envía a los expertos una carta con la descripción del problema objeto de estudio y con una pregunta muy general acerca del estudio.
4. Una vez que los expertos seleccionados han respondido a esa pregunta se extraen los principales aspectos mencionados por ellos, y se elabora a partir de estos aspectos mencionados un cuestionario.
5. La quinta fase consistiría en el envío de los cuestionarios a los expertos en los que se le piden estimar algunos aspectos concretos de tipo cuantitativo.
6. Una vez que los expertos responden al cuestionario se trata la información recibida y se calcula medidas de tendencia, como la mediana, y se calcula también la dispersión de los datos. Todos estos datos se calculan para ver hasta que punto hay consenso entre los expertos seleccionados.
7. En la séptima fase se envía los resultados obtenidos a los expertos y se les pide que revisen su posición. Si el experto dice que permanece en su posición tiene que explicar o argumentar las razones que le mueven a dar esa opinión, y lo mismo para el caso en el que diga que no mantiene su primera respuesta.
8. Repetir las dos últimas fases para intentar que la dispersión de la información sea lo más pequeña posible. El objetivo es alcanzar una evaluación consensuada sobre el tema objeto de estudio.
Métodos cuantitativos de investigación de mercados.
El objetivo de la investigación cuantitativa es recoger información primaria para estudiar cuantos elementos de una población poseen una determinada característica, cuantos son consumidores, cuantos establecimientos siguen unas determinadas estrategias, etc.
Estas técnicas van a trabajar con grupos relativamente grandes de elementos, y persiguen en todo momento extraer datos que sean representativos estadísticamente de la población objeto de estudio. Hay dos técnicas cuantitativas dentro de este grupo que son fundamentales: encuestas y paneles.
Concepción y organización general de la encuesta.
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Las encuestas son una de las herramientas cuantitativas más utilizadas a la hora de obtener información primaria, pero ello no significa que sea adecuado recurrir siempre a ellas. Antes de hacer una encuesta hay que asegurarse de que realmente esa encuesta es necesaria, habrá que comprobar también que este totalmente agotada la información secundaria sobre el tema que se va a estudiar.
También, se ha de verificar o demostrar que la información que se necesita no se puede obtener a través de técnicas cualitativas, ya que éstas son más baratas que las cuantitativas. Habrá también que estudiar o analizar el coste de la encuesta y los recursos disponibles para realizarla. También habrá que demostrar que el tema es de interés para la empresa y que ciertamente existe información disponible, accesible. Una vez que vemos que es necesaria la encuesta, el segundo paso es diseñar el plan de sondeo, es decir, desarrollar la encuesta. Esto se realizará a través de las siguientes fases o etapas:
1. Hay que definir la población a estudiar o universo de estudio.
2. Determinar la unidad muestral que puede ser individuos, familias, empresas, etc.
3. Delimitar o especificar el marco muestral, es decir, habría que escoger el censo o listado, de las unidades muestrales disponibles, de personas que van a formar parte de la población o universo de estudio, y determinar el alcance geográfico del estudio y el tiempo o plazo temporal al que se refiere el comportamiento u opiniones analizadas.
4. Seleccionar el método o procedimiento de muestreo, pudiendo utilizar métodos probabilísticos y no probabilísticos.
5. Determinar el tamaño de la muestra que tiene que ser representativa. Su tamaño va a venir condicionado por el procedimiento de muestreo que hayamos escogido.
6. Diseñar y preparar el cuestionario. En esta fase habrá que determinar el contenido y formato del cuestionario.
7. Decidir el tipo de encuesta que vamos a realizar. Hay tres tipos de encuestas:
• - Encuestas por correo.
• - Encuestas por teléfono.
• - Encuestas personales.
Panel
Los paneles son un medio de obtener información cuantitativa, al igual que las encuestas, que se caracterizan porque la información se recoge de una manera periódica para hacer, fundamentalmente, estudios sobre comportamientos históricos. Los paneles más utilizados son el de consumidores y el de detallistas, y dentro del panel de consumidores hay un tipo particular, muy importante, que es el panel de audiencias.
Panel de consumidores: En el panel de consumidores la unidad o elemento muestral es el hogar, familia o individuo. Es decir, se pueden hacer preguntas sobre el consumo familiar o sobre el consumo de un individuo.
Panel de audiencias: Son un tipo particular del panel de consumidores que lo que estudian son las audiencias de televisión. La unidad muestral son individuos que permanecen en el anonimato. La herramienta que se utiliza en los paneles de audiencias es el audímetro que es un aparato que se coloca al lado del televisor y que recoge señales cuando la televisión está encendida. Actualmente, también existen los audímetros pasivos.
2. Métodos
Los métodos a aplicar para investigar el mercado varían en función de lo propósitos y circunstancias de cada caso en particular . Los mas corrientes son los siguientes:
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· Investigación de antecedentes.
· Investigación cuantitativa.
· Investigación cualitativa.
· Investigación motivacional.
· Investigación experimental.
La investigación de antecedentes es la que ocurre a los denominados datos secundarios que consisten en informaciones y estadísticas que existen en algún sitio (cámaras, empresas, bases de datos, etc.) y que pueden ser utilizadas para tomar conocimiento del fenómeno comercial en cuestión. Aunque su costo es reducido, la información que es posible obtener por esta vía es muy general y sirve solo como una primera aproximación al tema. De todos modos, es importante que el investigador cuide que la misma resulte confiable, actualizada y pertinente a los fines perseguidos.
La investigación cuantitativa apunta obtención de datos primarios recurriendo a la realización de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Tanto su costo como su utilidad son mucho mayores que en el método anterior. Se recurre a procedimientos estadísticos para obtener muestras respectivos de lo que se va a investigar de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez. El diseño de los cuestionarios, las muestras, el entretenimiento de los encuestadores, la supervisión y control de trabajo, el procesamiento de la información, su análisis, así como la formulación de conclusiones constituyen todos factores que en este caso adquieren fundamental relevancia para el éxito de esfuerzo emprendido. El método es uno de los mas empleados para investigar el mercado.
La investigación cualitativa profundiza mas cada encuesta, con vistas a obtener información mas precisa y detallada, aunque abarcando una mucho menor cantidad de casos.
La investigación motivacional consiste en sesiones de grupos reducidos de personas que son conducidas por un psicólogo especializado en indagaciones de tipo comercial. Este trabaja en base a una guía de pautas, diseñada para orientarlo acerca de los aspectos a investigar. La información que es posible conseguir de esta manera es de mucha mayor profundidad que en los métodos anteriores. Tanto la motivacional como la cualitativa se suelen combinar con la a efectos de conferirle el estudio validez estadística.
La investigación experimental, implica efectuar un experimento con los consumidores a efectos de apreciar su relación ante una determinada acción comercial.
Las investigaciones de mercado también pueden ser categorizadas en función de la fase del proceso de comercialización en la que se recabada la información. Desde este punto de vista cabe identificar tres tipos:
• · Investigación exploratoria.
• · Investigación concluyente.
• · Investigación de monitoreo de desempeño
La investigación exploratoria es apropiada en la etapas iniciales del proceso. Esta diseñada para obtener una noción preliminar de la situación con costo y tiempo mínimos. El diseño de la investigación se caracteriza por su flexibilidad para ser sensible a lo inesperado y para descubrir otros puntos de vista no reconocidos previamente. Se emplean enfoques amplios y versátiles. Estos incluyen fuentes secundarias de informaciones , observación entrevistas con expertos , entrevistas de grupos con personas especializadas y casos.
La investigación concluyente suministra información que ayuda a los gerentes a evaluar y seleccionar un curso de acción. Su diseño se caracteriza por centrase en procedimientos formales. Esto incluye objetivos de investigación y necesidades de información claramente definidos . Generalmente se redacta un cuestionario detallado junto con plan formal de muestreo La información a recolectar estará relacionadas
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con las alternativas en evaluación. Los posibles planeamientos de investigación incluyen encuestas experimentos, observaciones y simulaciones.
El monitoreo del desempeño es un elemento esencial para controlar programas de marketing de acuerdo con los planes trazados. La desviación del plan puede resultar de una ejecución inadecuada del programa y/o cambios no anticipados de los factores del contexto.
El monitoreo efectivo del desempeño incluye las variables de la mezcla de marketing y las correspondientes al contexto, junto con la medidas de desempeño tradicionales, tales como: ventas , participación de mercado, utilidades y retorno de la inversión.
El método ideal es el compromiso entre la rapidez y la complejidad.
3. Implantación
La fase de implantación del plan de investigación de mercados consiste en llevar a cabo la recopilación, el procesamiento y el análisis de la información tal como se especificó en el plan, utilizando para ello personal propio o firmas externas y utilizando herramientas estadísticas y software para un mejor análisis.
Después de aplicar el plan, se procede a interpretar los resultados, lo cual no significa sólo el manejo de cifras técnicas sino de resultados concretos, para lo cual se debe integrar a la parte gerencial que es en últimas la que determinará las acciones a tomar de acuerdo con el análisis e interpretación.
4. Control
La investigación de mercados es una herramienta útil para la toma de decisiones y está sujeta a limitaciones, pues la información que muestra siempre se refiere al pasado, mientras que las decisiones del ejecutivo cobrarán vigencia en el futuro, además de existir un vacío entre lo que se necesita saber y lo que se puede averiguar acerca del cliente, el producto o entorno.
Existen tres factores que debemos considerar dentro de nuestro control:
Factor económico: Llevar a cabo una investigación de mercados resulta costosa, por lo cual debemos mantener un parámetro que nos permita comparar si la inversión en la misma está al menos compensada por la reducción del riesgo que la realización de la investigación permita.
Factor tiempo: La información debe de obtenerse en el momento preciso, de no ser así, perderá importancia y no será útil para la toma de decisiones. El factor tiempo influye notablemente en la elección de un método o técnica de investigación, ya que algunos de ellos requieren de más tiempo para la preparación y ejecución.
Factor capacitación técnica: Es importante que las personas que realicen la investigación de mercado estén ampliamente capacitadas para el trabajo para que la información que se proporcione sea veraz.
SEGMENTACIÓN, SELECCIÓN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADOS (ESENCIAL)
Concepto y clasificación de mercados
1. Concepto y clasificación de mercados
Concepto: Es el lugar físico en donde se citan oferentes y demandantes para intercambiar productos en un mismo tiempo y se ponen de acuerdo en las condiciones de intercambio.
Clasificación del mercado: División y tipos:
El mercado se divide en:
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• Real: Es la parte del mercado que está adquiriendo bienes o servicios.
• Potencial: Aquél en el que será posible vender bienes.
• Meta: Es cuando se desea penetrar y captar clientes.
Tipos de mercado:
Industrial: Los compradores compran para consumir y así producir un producto final o para revender. Sus características son: Existen pocos compradores, que compran en grandes cantidades y hay poca actividad de mercadotecnia.
Consumo: Las personas buscan satisfacer una necesidad inmediata.
Concepto y bases para la segmentación de mercado
2. Concepto de segmentación de mercados
Es el proceso que se sigue para dividir un mercado potencial en distintos subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o más segmentos como un blanco de ataque a ser alcanzado con una mezcla distinta de mercadotecnia.
Es la identificación de grupos de consumidores que suelen reaccionar de manera semejante cuando se les ofrece una combinación particular de nuestras ofertas.
Las personas se sienten atraídas por distintos aspectos de un producto o de una mezcla de mercadotecnia, fenómeno sobre el cual descansa la estrategia denominada segmentación del mercado.
Bases para la segmentación de mercados
Se pueden distinguir en general las siguientes categorías acerca de las variables o características del consumidor, como bases para la segmentación. Más información en www.masapuntes.com
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA
Consiste en dividir simplemente el mercado atendiendo a características de ubicación geográfica u otras características relacionadas con la geografía (región, tamaño de la ciudad, densidad del área, clima). Este tipo de segmentación, tradicional y útil, es adecuado en el caso de una amplia variedad de productos, tanto los ordinarios como de otra índole.
SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA
Edad, sexo, estado civil, tamaño de la familia, ingresos, ocupación y escolaridad son algunas de las variables que suelen emplearse en este tipo de segmentación del mercado, uno de los métodos más usados. Dichas variables son especialmente útil por dos motivos. 1) son relativamente fáciles de medir y 2) a menudo guardan relación con las necesidades del consumidor y la conducta (comportamiento) de compra.
• SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA
Incluye la personalidad del individuo, beneficios esperados y su estilo general de vida. Esta se usa mucho con las de otras tres categorías, esto es, las medidas psicográficas pueden hacerse al mismo tiempo que las descripciones geográficas, demográficas y conductistas.
SEGMENTACIÓN CONDUCTISTA
Divide a los compradores en dos grupos atendiendo a la actitud, conocimiento, hábitos y otras variables semejantes conexas con el producto y sus atributos. Entre las variantes de éste método se cuentan la segmentación por los beneficios del producto, la tasa de uso y la sensibilidad del factor de mercadotecnia.
Segmentación por beneficios. Se ocupa de las ventajas que buscan los consumidores cuando adquieren un producto.
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Tasa de uso. A los individuos se les clasifica según la cantidad del producto que suelen consumir.
Sensibilidad del factor de mercadotecnia. Supone que no todos reaccionan igual al ser sometidos a uno o más estímulos de mercadotecnia. Algunos serán más perceptivos a la rebaja del precio y otros la mejor calidad el producto o bien a una mayor comodidad en la compra.
Requisitos para una segmentación eficaz
4. Requisitos para una segmentación eficaz
Para que sean de utilidad máxima, los segmentos del mercado deben mostrar las siguientes características.
a. MEDIBILIDAD : Es el grado hasta el cual puede medirse el tamaño y el poder de compra en el segmento. Ciertas variables de la segmentación son difíciles de medir. Un ejemplo sería el tamaño del segmento de los fumadores adolescentes que fuma principalmente por rebeldía contra sus padres.
b. SUBSTANCIABILIDAD: Es el grado hasta el cual los segmentos son lo suficientemente grandes o rentables. Un segmento debe ser el grupo homogéneo lo más grande posible en pos del cual merece la pena ir con un programa de mercadotecnia idóneo. Por ejemplo, no sería conveniente para un fabricante de automóviles el desarrollar autos para personas cuya estatura fuera menor de 1.20 metros.
c. ACCESIBILIDAD: Es el grado de facilidad para llegar a los segmentos y servirlos con eficacia. Supongamos que una empresa de perfumería descubre que los usuarios intensivos de su marca son mujeres solteras que suelen salir de noche y frecuentar los bares. A no ser que este grupo viva o haga sus compras en determinados lugares y esté expuesto a determinados medios, podrá llegarse a él; de otra manera, será difícil lograrlo.
d. ACCIONABILIDAD: Es el grado en el cual pueden formularse programas eficaces para traer y servir a los segmentos. Por ejemplo, una aerolínea pequeña identificó siete segmentos de mercado, pero tenía muy poco personal para desarrollar un programa de mercadotecnia para cada segmento.
Estrategias de cobertura de un mercado
5. Estrategia de cobertura de un mercado
Las grandes firmas pueden cubrir un mercado completo de dos grandes maneras, mediante la:
MKT NO DIFERENCIADA:
Se trata de ignorar las diferencias del segmento de mercado e ir tras todo el mercado, con una oferta de mercado, esto se enfoca a las necesidades de los compradores que son comunes y no en las que son diferentes.
MKT DIFERENCIADA:
Aquí se opera en la mayoría de los segmentos del mercado pero se diseñan diferentes programas para cada segmento.
CONCENTRADA:
Se busca encontrar un mercado homogéneo. Tiene que ver con aspectos del nicho de mercado
Estrategias de posicionamiento de mercado
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Los mercadólogos pueden seguir diferentes estrategias de posicionamiento. Pueden posicionar los productos según ciertos atributos de producto específicos: el VW sedán anuncia sus precios moderados y BMW promueve su alto desempeño. Los productos también pueden posicionarse según las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen o pueden posicionarse según las ocasiones de uso, otra forma es posicionar el producto para ciertas clases de usuarios. Un producto también puede posicionarse directamente en contra de un competidor. Finalmente, el producto también puede posicionarse entre diferentes clases de productos. Posicionar consiste en diseñar la oferta de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores del mercado meta. El "posicionamiento en el mercado" se da gracias al "posicionamiento de un producto" en él. El "posicionamiento de un producto" se define como la forma en que el producto está definido por los clientes según ciertos atributos importantes, esto es, el lugar que ocupa en su mente en relación con los de la competencia. Una estrategia básica de posicionamiento de un producto es la llamada "ventaja competitiva", que es una ventaja sobre los competidores que se obtiene ofreciendo a los consumidores precios más bajos o proporcionándoles mayores beneficios que justifiquen los precios más altos. El posicionamiento es uno de los conceptos claves en la mercadotecnia actual. Algunas estrategias de posicionamiento: Posicionamiento basado en las características del producto: Algunos productos son posicionados en base a sus características o cualidades."Todo México es territorio Telcel" nos indica que Telcel brinda una amplia cobertura."
Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con más de una característica o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos, son difíciles de implementar y el consumidor tiende a confundirse y a no recordarlas, es por ello que lo más recomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo punto (USP) y reforzarlo en la mente del consumidor.
Posicionamiento en base a Precio/Calidad: Algunas compañías se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/valor debido a su calidad. Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el vehículo con la mejor relación precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene (seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la más amplia garantía.
Posicionamiento con respecto al uso: Consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicación. Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de rehidratarse. Especial K de Kellog’s, es el cereal para aquellos que quieren una dieta balanceada y a base de fibra, e indirectamente, para mantenerse en la línea.
Posicionamiento orientado al Usuario: Este tipo de posicionamiento está asociado con el usuario como tal o una clase de usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las características aspiracionales del producto y del target. Revlon, por ejemplo con Cindy Crawford, o el "Gato". Los consumidores se sentirán ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje que lo representa.
Posicionamiento por el estilo de vida: Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida.
Posicionamiento con relación a la competencia: Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho más fácil entender algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos, y podemos dar como ejemplo el punto de referencia en una dirección. En segundo lugar, a veces no es tan importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que piensen que es tan bueno cómo, o mejor qué, un competidor determinado.
En este punto existen varias maneras de posicionarse con respecto a la competencia, las cuales analizaremos a continuación:
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Posicionarse de primero:Obviamente, el que se posiciona primero, no lo hace con relación a su competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del líder antes de hablar de la competencia, pues es él quién va a marcar la pauta.
¿Posicionarse de número 2?: Otras empresas han encontrado que posicionarse como los Nº 2, puede resultar su nicho y su ventaja competitiva. Una manera de posicionarse como Nº 2, puede ser la de hacerlo como diferente o inferior al líder. Volkswagen utilizó esta estrategia en los años ‘70s. "Piensa en pequeño" fue el concepto, cuando el mercado estaba invadido por autos muy grandes, y aquellos de menor tamaño se disculpaban diciendo que eran más grande por dentro que por fuera. Incluso, VW pudo considerarse como el carro feo, al que de hecho lo apodaron el "Bug" (bicho o cucaracha). Sin embargo, los resultados fueron excelentes y el escarabajo se convirtió en un clásico. Ni siquiera fue necesario hacerle cambios radicales, para seguir vendiéndolo con éxito durante años.
Reposicionamiento: Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento determinado por muchos años, pero hoy en día, con tantas innovaciones tecnológicas, en mercados globales cada vez más competitivos, y con economías tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y realizar un Reposicionamiento. Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus champús originalmente posicionado para niños. Cuando se dio cuenta que el mercado de niños estaba disminuyendo, decidió reposicionar su producto cómo familiar, refrescando la vida del mismo.
Posicionamiento a través del nombre: Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco y pide una Coca cola.
Una empresa que está entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que le permita de inmediato ser ubicada en una "escalera", que le permita ser identificada con el producto que representa. Hace un tiempo atrás, cuando no existía tanta competencia, cualquier nombre podía funcionar (¿acaso Pepsi no viene de una medicina llamada Pepsina?) pero hoy en día resulta más importante una relación más directa entre el nombre y el tipo de productos que fabrica para facilitar su recordación.
Nombres parecidos: Por otra parte, ¿Qué sucede cuando una empresa pequeña tiene un nombre muy parecido al de una más grande, importante y mejor posicionada?. Nunca pasará del anonimato. Si se limita a no promocionarse, es probable que se beneficie de las actividades que en este sentido realice la otra empresa, pero nunca podrá crecer bajo este patrón. Sin por el contrario, se esfuerza por lograr un mejor lugar dentro de su "escalera" lo más probable es que sus esfuerzos se diluyan y beneficie al competidor.
Nombres que no son nombres: ¿Qué sucede cuando el nombre no es nombre?. ¿Cuantos de estos nombres reconoce: JMC, BBDO, FCB, AW, JWT, APL, AJL? O ¿IBM, GCT, GE, KFC, MRW, EFX, GEP?. Nos tomamos la tarea de revisar en un tarjetero y encontramos todos los anteriores como nombres de empresas y organizaciones. En la primera parte, todos corresponden a Agencias de Publicidad, que probablemente, para alguien que no esté relacionado con el medio, simplemente, no significarán nada. No estamos hablando de empresas pequeñas y la mayoría son filiales de transnacionales, con facturaciones de varios miles de millones de dólares. Esto sucede muchas veces para simplificar fonéticamente el nombre de la compañía. Por ejemplo, es mucho más fácil decir AW, que Advertising Workshop Nazca Saatchi and Saatchi, o APL en lugar de Amiratis Puris Lintas.
Concepto y elementos de la mezcla de mercadotecnia
7. Concepto de mezcla de mercadotecnia “Conjunto de variables de mercado que prepara una empresa para producir un efecto que desean los consumidores”. Lógicamente este deseo es influir sobre la demanda del producto a ofrecer, buscando que éste se adquiera cada vez más y por un número mayor de personas.
8. Elementos de la mezcla de mercadotecnia: Ver Producto, precio, plaza y promoción
McCarthy y Phil Kotler propusieron hace ya mas de dos décadas cuatro elementos base que integraban lo que denominaron mezcla de mercadotecnia o las 4P's: Producto, Precio, Plaza y Promoción- y desde entonces han sido estos los que han marcado la pauta en la planeación de marketing, sin embargo, con
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las nuevas tendencias originadas por los grandes cambios a los que nos ha sometido la era de la información, la tecnología y la competencia, es conveniente recapacitar sobre la situación actual y las variantes que pudieran aplicarse a las famosas 4P's.
MERCADO
Definición y clasificación
1. Definición y clasificación. Una de las categorías básicas en el estudio de la Economía es el mercado, por lo que es necesario definirlo antes de analizar sus componentes. Mercado: Conjunto de actividades de compra y venda de productos donde destacan los sujetos económicos, vendedores y compradores.
• Área geográfica a la cual concurren compradores y vendedores de mercancías para realizar transacciones comerciales: comprar y vender a un precio determinado.
• Grupo de personas más o menos organizado en constante comunicación para realizar transacciones comerciales.
• Relación que existe entre oferentes y demandantes de bienes y servicios.
• Ámbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren para la fijación de un precio.
• Serie de transacciones que llevan a cabo los productores, intermediarios y consumidores para llegar a la fijación del precio de las mercancías.
En las definiciones anteriores observamos que los elementos que concurren a la formación del mercado son:
• Bienes y servicios.
• Oferta de bienes y servicios.
• Demanda de bienes y servicios.
• Precio de los bienes y servicios. A continuación se señala la clasificación más importante del mercado. Dependiendo del área geográfica que abarquen, los mercados se clasifican en:
• Locales.- Mercados que se localizan en un ámbito geográfico muy restringido: la localidad.
• Regionales.- Mercados que abarcan varias localidades integradas en una región geográfica o económica. A nivel internacional estos mercados forman bloque económicos como el Mercado Común Europeo.
• Nacionales.- Mercados que integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan en un país; también se le llama mercado interno.
• Mundial.- El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre países) forman el mercado mundial. También se le llama mercado internacional o mercado globalizado.
De acuerdo con lo que ofrecen, los mercados pueden ser: • De mercancías.- Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos específicamente para
venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del café, etcétera.
• De servicios.- Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el más importante es el mercado de trabajo.
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Estros diferentes mercados son conocidos por el producto que ofrecen y son, por lo tanto, bastante generalizados; así por ejemplo, se habla del mercado de dinero, mercado de capitales, mercado de trabajo, mercado del azúcar, etcétera. Los mercados de acuerdo con el tiempo de formación del precio, se clasifican en:
• De oferta instantánea.- En este tipo de mercado el precio se establece rápidamente y está determinado por el precio de reserva (último precio al cual vendería el productor).
• De corto plazo.- En este mercado el precio no se establece rápidamente y se encuentra determinado en gran parte por los costos de producción. La empresa puede variar la proporción en que emplea sus recursos pero no todos. En este tipo de mercado también se incluye el de mediano plazo con las mismas características que el de periodo corto.
• De largo plazo.- El precio se establece lentamente y está determinado en buena medida por los costos de producción es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la proporción en que utiliza sus recursos productivos (puede incluso variar todos).
De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado, este puede ser de dos tipos: • De competencia perfecta.- Es aquel en que existe un gran número de compradores y vendedores
de una mercancía; se ofrecen productos similares; existe libertad absoluta para los compradores y vendedores y no hay control sobre los precios ni reglamento para fijarlos. Por ello el precio de equilibrio se da cuando la cantidad ofrecida es igual a la cantidad demandada.
En la competencia perfecta el precio se fija cuando la oferta y la demanda son las mismas; el punto donde coinciden la oferta y la demanda se conoce como precio de equilibrio.
• De competencia imperfecta. En la medida en que determinado mercado no cumpla con las características de la competencia perfecta, se alejará de ella o bien será un mercado con mayor o menor imperfección y con mayor o menor competencia.
Con base en las imperfecciones de la competencia, podemos hablar de los siguientes tipos de mercados: • Monopolio.- Un solo productor tiene el control absoluto del mercado; de hecho, el monopolio puro
es la negación absoluta de la competencia. Algunos rasgos típicos del monopolio son:
1. No existen productos sustitutos ( el consumidor se ve obligado a comprar lo que produce el monopolista ); el producto del monopolio es totalmente diferente a los que existen en el mercado (si es que existen).
2. La empresa puede modificar la cantidad de productos que ofrece con la finalidad de tener cierto control sobre el precio ( normalmente disminuye su producción para aumentar sus ganancias con precios mayores ).
3. Desde luego no hay competencia porque el productor monopolista controla todo el mercado.
4. Ejemplos de monopolio puro son algunos servicios públicos.
• Oligopolio.- El oligopolio es aquella categoría general de modelos de mercados en que hay tan pocas empresas que las decisiones en cuanto a producción y precios que tome una de ellas pueden influir en la utilidades y decisiones de las otras que participan en la industria.
• Unos cuantos productores dominan el mercado, por lo que sus decisiones influyen en la producción y en el precio.
• Puede haber o no diferenciación de productos (oligopolio perfecto e imperfecto).
• Los productores no actúan en forma independiente; sus relaciones son de interdependencia ya que siempre tienen en cuenta las decisiones que toman sus competidores.
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• Existen productos sustitutos semejantes a la mercancía que produce el oligopolio.
• Ejemplos de oligopolio: producción de automóviles, de cigarros, etcétera.
Existen mercados de competencia imperfecta como el duopolio (dos productores que dominan el mercado), pero los anteriores son los más importantes. Algunos autores generalizan y hablan de competencia monopolística o competencia oligopolística cuando se refieren a la competencia imperfecta. Esto se debe a que, en la realidad capitalista, funcionan grandes empresas (consorcios) que tienen un gran control sobre el mercado a través de la producción y de los precios (aunque existan miles de pequeñas empresas en la economía que no tienen poder en el mercado), conviertiéndose en empresas líderes. Entre otros tipos de mercados destacan los siguientes:
• Mercado de trabajo.- Conjunto de la oferta y demanda de mano de obra.
• Mercado de capitales.- Es el conjunto de la oferta y la demanda de capitales que se mueve a través del sistema financiero. Puede ser mercado nacional o internacional de capitales.
• Mercado de dinero.- Conjunto de la oferta y la demanda de dinero que se mueve a través de los diferentes instrumentos del sistema bancario.
• Mercado a futuro.-Relación que existe entre compradores y vendedores para realizar transacciones que se concretarán en compra venta futura de bienes. Estas operaciones se realizan para evitar la inestabilidad y fluctuaciones de precios. Por ejemplo, mercado de futuro del café, del azúcar, del cacao o de divisas.
• Mercado de divisas.- Conjunto de compradores y vendedores de monedas extranjeras en un país; por ejemplo, compra venta de dólares en México.
• Mercado informal.-Está formado por el comercio ambulante, puestos callejeros y compradores del producto y servicios que se expenden en ellos.
Demanda
2. Demanda. La demanda es la cantidad de mercancías que pueden ser compradas a los diferentes precios por un individuo o por el conjunto de individuos de una sociedad. Es por ello que hablamos de demanda individual y demanda total. Desde el punto de vista de la demanda individual, la función de demanda de un satisfactor es la relación que existe entre las diversas cantidades del satisfactor que pueden ser compradas y:
• Los precios posibles del satisfactor(p).
• Los ingresos de los compradores(y).
• Los gastos de los compradores (g)
• Los precios de los bienes complementarios (pc) y los sustitutos (ps) Matemáticamente, la demanda individual puede ser expresada en la siguiente forma: D = f ( p, g, y, pc, ps ) Desde el punto de vista de la demanda total, además de los precios del satisfactor, los ingresos y gastos de los consumidores y los precios de los bienes complementarios y sustitutos, debemos agregar a la función de demanda total la población (P) y la distribución del ingreso nacional (dy). D = f ( p, g, y, pc, ps, P, dy ) Ley de la demanda.- Siempre y cuando las condiciones no varíen (ingresos de los consumidores, gustos, precios de los bienes complementarios y sustitutos. Distribución del ingreso, tamaño de la población, etc. ), la cantidad que se demande de un bien en el mercado, varía en razón inversa de su precio.
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Esto quiere decir que, cuando los precios disminuyen, la cantidad demandada aumenta y, cuando los precios aumentan, la cantidad demandada disminuye (hay una relación inversa entre precios y cantidad demandada).
Oferta
3. Oferta. La oferta es la cantidad de mercancías que pueden ser vendidas a los diferentes precios del mercado por un individuo o por el conjunto de individuos de la sociedad. Es por eso que se habla de oferta individual y oferta total. Los principales elementos que determinan la oferta de un producto, llamados determinantes de la oferta, son:
• Costo de producción ( c ).
• Nivel tecnológico ( t )
• Precio del bien ( p ) Matemáticamente la oferta puede ser expresada como una función así:
• O = f ( c, t, p ) Ley de la oferta.- Siempre y cuando las condiciones no varíen (costo de producción y nivel tecnológico ), la cantidad que se ofrezca de un bien en el mercado varía en razón directa de su precio. Esto quiere decir que, cuando los precios aumentan, las cantidades ofrecidas también se incrementan y, cuando los precios disminuyen, las cantidades ofrecidas se reducen (hay una relación directa entre precios y cantidad ofrecida ). Uno de los elementos más importantes en la determinación de la oferta son los costos de producción; es decir, ¿cuánto le cuesta al oferente su producción? Existen diferentes tipos de costos; los más importantes son: Costos fijos (CF).- Los costos fijos son aquellos que no cambian aunque cambien los volúmenes de producción. El costo fijo de una empresa es la suma de los costos de los factores fijos: terrenos, edificios, maquinaria, director general, etcétera. Costos variables (CV).- Los variables son aquellos que cambian cuando hay diferentes volúmenes de producción. El costo variable de la empresa es la suma de los costos de los factores variables como las materias primas y el trabajo. Costo total (CT).- El costo total es la suma de los costos fijos y los costos variables. CT = CF + CV Todos los costos fijos como los costos variables y totales se pueden referir al total del volumen de producción y entonces hablamos de costos fijos totales (CFT) y costos variables totales (CVT), o bien de costos por unidad de producto. Además, se pueden obtener los costos promedios o costos medios de los tres anteriores. Costo fijo medio (CFME).- El costo fijo medio de la producción es igual al costo fijo total dividido entre el número de unidades producidas (UP):
CFTE =
CFT
UP Costo variable medio (CVME).- El costo variable medio de la producción es igual al costo variable total dividido entre el número de unidades producidas (UP).
CVME =
CVT
UP Costo total medio (CTME).- El costo total medio de la producción es igual al costo total dividido entre el número de unidades producidas (UP). También se puede expresar como la suma del costo fijo medio y del costo variable medio:
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CTME =
CT
UPCosto marginal (CM).- El costo marginal es lo que cuesta al oferente producir una unidad más del producto. El costo marginal se puede obtener dividiendo el incremento del costo total entre el incremento del producto, o sea el producto marginal (PM). También se puede obtener dividiendo el incremento del costo variable total entre el producto marginal (PM).
CM =
DCVT
PM No hay que olvidar que este tipo de costo se refiere al corto plazo, durante el cual la empresa utiliza una combinación de factores fijos y variables a los que corresponden los costos fijos y variables. En el largo plazo la empresa puede variar la proporción en que utiliza todos sus factores productivos.
Precio 4. Precio
Se ha venido hablando de oferta, demanda y precio como elementos integrantes del mercado pero no se ha definido el precio. ¿Qué es el precio de las mercancías y servicios? El precio es la expresión monetaria del valor. También se puede decir que el precio es la cantidad de dinero que tenemos que dar a cambio de mercancías o servicios, con lo cual lo que realmente hacemos es expresar monetariamente el valor de dichas mercancías y servicios. No hay que olvidar que el valor es un fenómeno social que sólo adquiere significación en una determinada sociedad organizada en cierta forma. La suma de los valores individuales de las mercancías y servicios producidos por determinada sociedad nos dan el valor total producido por ella. Esto quiere decir que la conversión del valor en precio es un proceso que facilita la comparación de valores de diversas mercancías, ya que reducimos el valor de todas las mercancías a una sola: el dinero. Cuando hablamos de precio, nos referimos al precio de mercado que se establece cuando se da el intercambio de mercancías y servicios (relaciones entre oferentes y demandantes). Es por ello que los precios del mercado tienen fluctuaciones debido a los cambios que experimentan las fuerzas de la demanda y de la oferta. Eso quiere decir que algunas mercancías tendrán precios superiores a sus valores y otras, precios inferiores según las fluctuaciones de la oferta y la demanda. Sin embargo, el precio de todas las mercancías tiende a ser igual a su valor. La suma del valor de todas las mercancías es igual a la suma del valor de sus precios. En el enunciado anterior hacemos abstracción de muchos elementos de la realidad económica, por lo cual sería muy difícil comprobar lo dicho. Sin embargo, es necesario partir de esta proposición genérica para analizar en forma concreta cómo se fijan los precios en los diferentes tipos de mercado. Muchas veces se afirma que los precios dependen de la oferta y la demanda, pero hay que tener presente que la oferta y la demanda de bienes y servicios dependen en última instancia del funcionamiento del sistema económico en su conjunto. En las sociedades capitalistas, el capitalista es quien decide qué, cuánto y cómo producir, y uno de los elementos que estudia para tomar su decisión es el precio del producto que piensa producir. En el capitalismo el precio es muy importante porque determina el uso de los diferentes factores de producción. El capitalista utiliza en el proceso productivo aquellos factores productivos que tengan un precio más bajo en el mercado. Dos funciones básicas de los precios son las de regular la distribución y el consumo de las mercancías producidas. Lo que un consumidor puede adquirir depende del precio de las mercancías y servicios ( y de sus ingresos, aunque éstos dependen del precio de la fuerza de trabajo y de los demás factores de producción). Otra función de los precios es servir de agente equilibrador del sistema económico, aunque esta función no se cumple en el sistema capitalista, sobre todo en el momento actual en que existen grandes monopolios junto a pequeñas empresas.
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Es el propio funcionamiento del sistema capitalista el que impide lograr el equilibrio a través del mecanismo de los precios, porque éstos dependen de muchos factores que son difíciles de controlar. En última instancia, los precios dependen de factores estructurales (el propio funcionamiento del sistema capitalista) y de factores coyunturales (movimientos económicos en un momento dado y difíciles de prever).
INVESTIGACION DE MERCADOS COMPLEMENTARIO La investigación de mercados abarca desde la encuesta y el estudio pormenorizado del mismo hasta la elaboración de estadísticas para poder analizar las tendencias en el consumo, y poder prever así la cantidad de productos y la localización de los mercados más rentables para un determinado tipo de bien o servicio. Cada vez se utilizan más las ciencias sociales para analizar la conducta de los usuarios. La psicología y la sociología, por ejemplo, permiten identificar elementos clave de las inclinaciones de las personas, de sus necesidades, sus actividades, circunstancias, deseos y motivaciones generales, factores clave para entender los distintos patrones de comportamiento de los consumidores. Al tiempo que se aplicaban las ciencias sociales se introdujeron métodos modernos de medición y nuevas técnicas para realizar encuestas que permiten determinar la amplitud del mercado de un producto concreto. Estos métodos utilizan técnicas estadísticas y ordenadores o computadoras para establecer las tendencias y los gustos de los consumidores en relación con varios artículos. El análisis científico también se utiliza en muchas actividades relativas al diseño, sobre todo a la hora de valorar las ventas potenciales de los nuevos productos. Por ejemplo, se utilizan modelos matemáticos para determinar el comportamiento social ante una particular relación, lo que se conoce como teoría de juegos. Las previsiones de venta son uno de los elementos más importantes para poder realizar actuaciones de marketing, que incluyen las relativas al tipo de publicidad, los puntos de venta y la localización de los almacenes. FACTORES DETERMINANTES DEL MARKETING Una de las ideas más importantes a tener en cuenta es el continuo y rápido cambio de gustos e intereses. Los consumidores son cada vez más exigentes. Tienen más educación, leen más periódicos y revistas, ven más la televisión, las películas de cine, escuchan más la radio y viajan más que las generaciones precedentes. También tienen más relaciones sociales. Sus demandas, por tanto, son más exigentes, y sus gustos varían con mayor rapidez. Además, se defienden de las técnicas de marketing agresivas gracias a las organizaciones de defensa de los derechos del consumidor, y de publicaciones dirigidas a ellos en las que se analizan los pros y contras de los diferentes productos disponibles en los mercados. Éstos cada vez aparecen más segmentados, y cada segmento del mercado exige que las características del producto se adapten a sus gustos. El 'posicionamiento' del artículo, es decir, la determinación del segmento al que se dirige, exige un análisis serio y una extensa planificación. La competencia en los últimos años se ha endurecido, a medida que aumentaba el número de empresas que fabrican un mismo producto, aunque cada una intenta diferenciar el suyo del de sus competidores. Los márgenes de beneficio, es decir, el porcentaje de ganancias que se obtiene por unidad de producto, disminuyen de forma constante. Mientras que los costos aumentan, la competencia tiende a reducir los precios. El resultado es una reducción de la diferencia de la relación precio-costo y la necesidad de aumentar cada vez más la cantidad vendida para poder mantener los beneficios. Los movimientos en defensa del consumidor son cada vez más fuertes y conocidos, analizan la calidad de los bienes y servicios y recomiendan los mejores. Tanto estos grupos de consumidores como las instituciones gubernamentales han aumentado los estudios y análisis de los productos, regulando el diseño de los mismos, así como los términos del contrato de garantía y las técnicas de promoción. Estas instituciones estudian con especial cuidado las cláusulas de convenios de garantía. Asimismo se han promulgado nuevas leyes para ampliar las responsabilidades del productor. La preocupación por el medio ambiente también afecta al diseño del producto y a las técnicas de marketing, sobre todo porque el gasto adicional para modificar las cualidades y características del artículo
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eleva los costos. El profesional del marketing tiene que tener en cuenta todos estos factores a la hora de diseñar su plan de marketing. Incluso las reacciones de la empresa ante cambios políticos y sociales resultan importantes. Las grandes corporaciones ya no pueden argumentar que sus decisiones internas son asuntos privados. La opinión pública contraria a las actuaciones de algunas empresas ha logrado disminuir las ventas de éstas; de igual forma, la opinión pública favorable a determinadas actitudes ha incrementado las ventas de las empresas que han emprendido campañas de mejora de su imagen pública. ÚLTIMOS AVANCES Los últimos avances realizados en el campo del marketing han llevado a muchas organizaciones a revisar sus métodos. Por ejemplo, durante los últimos años se ha generalizado la técnica de la franquicia: el minorista tiene el derecho a utilizar la marca comercial y de vender los productos de la empresa que le cede la franquicia en un área geográfica limitada, sin que ningún otro comerciante pueda hacerle la competencia en ésta. Muchos consumidores consideran más interesante alquilar o rentar ciertos productos antes que comprarlos. Por ejemplo, el propietario de algunas oficinas puede considerar más interesante alquilar una pulidora de suelos que comprarla, aunque pueda utilizarla en contadas ocasiones y no tener que reservar un lugar en la oficina para guardarla cuando no se utiliza. Otro bien de consumo duradero que en ocasiones es más rentable alquilar que comprar son los automóviles. El alquiler de maquinaria industrial también es frecuente. Para algunas corporaciones resulta más beneficioso alquilar los ordenadores, el equipo de oficina y la maquinaria industrial, lo que les asegura el mantenimiento y la posibilidad de tener una nueva máquina en caso de avería y reponerla con otra más moderna sin incurrir en demasiados costos. La utilización del crédito también ha tenido una gran influencia sobre las actividades desarrolladas por el marketing. Los consumidores que utilizan tarjetas de crédito pueden comprar sin tener que pagar en efectivo, lo que facilita las ventas. Las tiendas minoristas también fomentan el aumento de las ventas mediante promociones del tipo 'dos por uno' o descuentos en los precios de un artículo en la compra de otro. Las empresas se enfrentan a una competencia cada vez más dura. Los métodos disponibles para diferenciar los productos dependen de la imaginación de los responsables de marketing. Entre estos métodos cabe destacar la innovación, la mejora, la campaña publicitaria, mayores servicios postventa, un cambio en los canales de distribución o una competencia efectiva en precios. LOS PROFESIONALES DEL MARKETING Es probable que uno de los factores más determinantes del éxito que pueda tener una empresa sea la imagen que da de sí misma al público. Las actividades de marketing, al estar dirigidas al consumidor, deben preservar y fomentar la buena imagen de la empresa y su marca publicitaria. A medida que el marketing se convierte en una actividad cada vez más compleja, los profesionales están cada vez más especializados en psicología, matemáticas, estadística e informática. Muchas universidades tienen programas de posgrado dirigidos especialmente a los directivos de las empresas para instruirles sobre las técnicas de marketing. Los cursos de marketing, tanto para estudiantes como para profesionales, abarcan programas sobre publicidad, gestión y administración, financiación, producción, gestión o administración de recursos humanos y venta al por menor. Durante los últimos años, a medida que aumentaba la competencia entre las empresas, los departamentos de marketing han tenido que responsabilizarse de incrementar el volumen de ventas. Así pues, su prestigio profesional cada vez es mayor. Esta tendencia parece que continuará en el futuro. A medida que crece la competencia y las empresas diversifican sus productos los profesionales adquieren cada vez mayor importancia.
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COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR o Comportamiento del consumidor
El consumidor tiene unas necesidades que satisfacer y su comportamiento está condicionado por diferentes factores:
• la necesidad
• la experiencia
• la aprobación de los demás
• la satisfacción de la necesidad
• la seguridad
• Las convicciones.
o Clasificación del cliente según su capacidad de decisión
Hay tres figuras en relación con la decisión de la compra
• Proscriptor: es el profesional que recomienda el producto y la opinión de la cual se valora por el consumidor.
• Comprador: es la persona que adquiere el producto. No tiene por que coincidir con el consumidor.
• Consumidor: el que satisface una necesidad con el producto.
1.4. LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
La división de los clientes en grupos de necesidades homogéneas es el que denominamos segmentación del mercado.
Criterios de segmentación del mercado
-Segmentación por sexo: el consumo de Coca-cola no va condicionado por el sexo, por lo tanto, es equitativo.
-Segmentación por edad: Entre los niños es frecuente el consumo de nuestro producto, la mayoría de las veces sin cafeína, entre los jóvenes es casi rutinario lo hacen para acompañar las comidas, cuando salen, para mezclarlo con alcohol...,los adultos la consumen esporádicamente y las personas mayores, lo tiene incluso prohibido debido al azúcar.
-Segmentación según el nivel de ingresos: esto no influye en el consumo de Coca-cola. Su precio es asequible.
-Segmentación por el nivel de estudios: Este es otro de los factores que no influye en el consumo del refresco.
-Segmentación por tipos de familia: Este criterio no modifica el consumo del producto, pero, las familias con más hijos consumen más Coca-cola.
-Segmentación por lugar de residencia: Existen diversas zonas en las que el consumo de Coca-cola está más extendido y arraigado como por ejemplo en los Estados Unidos y Europa Occidental.
-Segmentación por la fidelidad al producto: Los clientes de Coca-cola son, normalmente, asiduos aunque también dispone de ocasionales y potenciales.
-Segmentación según con la frecuencia de compra: Los compradores de Coca-cola son impulsivos porque compran de una manera rápida y sin premeditación.
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-Segmentación según el tipo de residencia: No modifica en absoluto el consumo de Coca-cola el tipo de residencia que tengas.
Necesidad, deseo y expectativa de adquisición
NECESIDAD:
Estado de carencia que experimenta el individuo, estas necesidades pueden ser físicas, sociales e individuales.
DESEO:
Necesidad adoptada por un grupo o moda.
EXPECTATIVA:
De acuerdo a tus posibilidades económicas podrás adquirir un producto o un bien inferior del mismo. Por ejemplo: Una Televisión manufacturada en Estados Unidos es mucho más cara que una manufacturada en China, la calidad no es la misma, pero te va a servir durante algún tiempo.
Modelos de conducta del consumidor
Modelos de la conducta del consumidor (motivación y percepción)
ESTIMULOS DE MKT.
EXTERNOS AMBIENTALES
Producto
Precio
Plaza
Promoción
Económicos.
Tecnológicos.
Políticos
Culturales
"CAJA NEGRA" DEL CONSUMIDOR
CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR
PROCESO DE DECISIÓN DE CONSUMO
Culturales.
Sociales
Personales.
Psicológicos.
Reconocimiento del problema Búsqueda de información.
DECISION DE COMPRA
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ELECCIÓN DEL CONSUMIDOR
Del producto. De la marca.
Del comerciante.
De la adquisición, y
De cantidad.
FREUD: Postuló que la capacidad del hombre es el producto de la lucha entre tres fuerzas en interacción: el ello (id), el yo (ego) y el super yo (superego). Según Freud el id es la fuente de fuertes impulsos y deseos innatos, como la agresividad y el sexo, evita las tensiones y busca el placer inmediato, se rige bajo el Principio del Placer; El ego surge a causa de las limitaciones del ello en sus interacciones con el mundo real, con el aprendizaje y la experiencia del individuo desarrolla las capacidades del pensamiento realista y la capacidad de adaptarse al ambiente, funciona a partir del Principio de la Realidad; El superego constituye la parte moral de la estructura psiquiátrica; Representa el ideal al definir lo bueno y lo malo, influye además en la búsqueda de la perfección.
VEBLEN: Según Veblen los consumidores consideran que los productos y servicios poseen un significado personal y social, además de su finalidad puramente funcional; Veblen sostiene que algunos miembros de las clases sociales pueden realizar un consumo llamativo y en cambio, otros gastan en forma más conservadora: Por consumo llamativo Veblen entendía el hecho de que el público adquiera cosas que en realidad no necesita.
Factores que influyen en el proceso de compra y conducta de poscompra
Factores sociales:
Primario: Es cuando el consumidor se encuntra cara a cara con el producto o servicio con frecuencia.
Secundario: Agrupaciones políticas o sociales que influyan en la compra.
Referencia: Grupo al cual uno quiere pertenecer.
Factores psicológicos:
Son todos aquellos que tienen que ver con la personalidad, motivación, la familia, y la percepción.
Conducta poscompra
¿El producto que consumió fue de su agrado? ¿Su sabor y consistencia son un deleite para su paladar?, en breve la conducta de poscompra estudia todo aquello que sucede después de haber adquirido el producto o servicio. Es importante su estudio pues si no es agradable después de la compra por vez primera, muy difícilmente volverán a comprarlo después.
Innovaciones
Los diversos enfoques que han sido usados para definir un nuevo producto pueden clasificarse como definiciones orientadas hacia la empresa, hacia el producto, hacia el mercado y hacia el consumidor.
Un enfoque orientado hacia la empresa trata a la novedad de un producto desde la perspectiva de la compañía, se considera nuevo. Esta definición ignora si el producto es realmente nuevo o no para el lugar de mercado.
Un enfoque orientado hacia el producto se centra sobre las características inherentes al producto mismo y los efectos que estas características quizá tendrán sobre los patrones establecidos de uso de los consumidores. Más información en www.masapuntes.com
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Se definen tres tipos de innovaciones de los productos.
Innovación continua. Tiene la influencia menos desorganizada sobre los patrones establecidos. Implica la introducción de un producto modificado, mas que de un producto totalmente nuevo (pasta de dientes, gel, modelos de automóviles nuevos, combinación de juego de frutas - vinos).
Innovación dinámicamente continua. Es un tanto más desorganizada que una innovación continua, pero sin embargo no altera los patrones establecidos de comportamiento. Puede implicar la creación de un nuevo producto o la modificación de un producto existente (reproductores de discos compactos, plumas con tinta borrable, pañales desechables).
Innovación discontinua. Requiere del establecimiento de nuevos patrones de comportamiento (computadoras de casa, grabadoras de video casetes, equipos para auto exámenes médicos).
Un enfoque orientado hacia el mercado juzga la novedad de un producto en términos de la cantidad de exposición que los consumidores tienen hacia el nuevo producto. Dos definiciones orientadas hacia el mercado de la innovación del producto han sido usadas extensamente en estudios del consumidor.
Un producto se considera nuevo si no ha sido comprado más que por un porcentaje relativamente pequeño (fijo) del mercado potencial.
Un producto se considera nuevo si ha estado disponible en el mercado por un tiempo relativamente corto (especificado).
Ambas definiciones son subjetivas, porque dejan al investigador la tarea de establecer el grado de penetración de ventas dentro del cual es apropiado llamar al producto una innovación, o cuánto tiempo puede estar un producto en el mercado y aún considerarse “nuevo”.
Un enfoque orientado hacia el consumidor es la forma más apropiada para definir una innovación. Dentro de este contexto, un producto “nuevo” es cualquier producto que un consumidor potencial juzgue como novedoso. La “novedad” se basa en la percepción del consumidor respecto del producto, más que en las características físicas o en las realidades del mercado.
Existen cinco características del producto que parecen influir sobre la aceptación del consumidor de los productos nuevos.
La ventaja relativa es el grado en el cual los consumidores potenciales perciben un nuevo producto como superior a los subtítulos existentes.
La compatibilidad es el grado en el cual los consumidores potenciales sienten que un nuevo producto es consistente con sus necesidades, valores y prácticas actuales.
La complejidad es el grado en el cual el nuevo producto es difícil de entender o de usar, entre más fácil sea entender y usar un nuevo producto, mayor será la probabilidad de que sea aceptado.
La experimentabilidad es el grado en el cual un nuevo producto es capaz de ser probado sobre un base limitada, entre mayor sea la oportunidad de experimentar un nuevo producto, más fácil será que los consumidores lo aprecien.
La observabilidad.
Proceso de divulgación: Se ocupa de la dimensión general acerca de la forma en la que se esparcen las innovaciones - la forma en que se asimilan - dentro de un mercado. El proceso de divulgación es aquel por medio del cual la aceptación de una innovación (un nuevo producto, servicio, idea, práctica) es esparcida por la comunicación (los medios masivos, vendedores, las conversaciones informales) hacia los miembros de un sistema social (un mercado fijado como blanco) a lo largo de un periodo.
Consumidor innovador: Los practicantes de la mercadotecnia deben aprender todo lo que puedan acerca de los consumidores que estén dispuestos a probar nuevos productos o marcas, puesto
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que la respuesta de mercado de tales innovadores es a menudo crucial para el éxito final de un nuevo producto.
Los rasgos de la personalidad que han demostrado ser útiles para diferenciar entre los consumidores innovadores y no - innovadores incluyen el dogmatismo, el carácter social, la amplitud de la categoría y el nivel óptimo de estimulación.
El dogmatismo es un rasgo de la personalidad que mide el grado de rigidez que un individuo muestra hacia lo no familiar y hacia la información que es contraria a sus propias creencias establecidas. Una persona con alto nivel dogmático enfoca lo no familiar en forma defensiva y considerable incomodidad e incertidumbre. Al otro extremo del espectro, una persona que tiene un bajo nivel de dogmatismo considerará con rapidez lo no familiar o las creencias opuestas.
El carácter social es un rasgo y personalidad que oscila dentro de un espacio continuo que va desde la dirección hacia sí mismo, hasta la dirección hacia los demás. Los consumidores dirigidos hacia sí mismos tienden a basarse en sus propios valores o estándares “internos” para evaluar los nuevos productos y tienen más probabilidades de ser innovadores del consumidor. Inversamente, los consumidores dirigidos hacia los demás tienden a mirar a los otros para instruirse acerca de lo que es correcto y de lo que es incorrecto; por consiguiente, tienen menos posibilidades de ser consumidores innovadores.
La amplitud de la categoría parece tocar una dimensión importante de la estrategia de una persona para el manejo del riesgo.
El alumno podrá explicar algunas definiciones de mercadotecnia y el concepto con relación a consumidores y competidores, analizará la importancia de la mercadotecnia y su interrelación con otras áreas funcionales. Se sugiere dedicar 9 horas en el estudio de éste material.
PRODUCTO (ESENCIAL)
Producto físico o tangible: Concepto y clasificación
1. Producto físico o tangible
Concepto
Un producto es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que además pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Abarca objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.
La unidad de producto es aquella que se distingue de las demás por su tamaño, precio u otro atributo. Así, un artículo se denomina a veces a la unidad de mantenimiento de existencias o variantes del producto.
b. Clasificación
Se clasifican en tres grupos según su durabilidad o tangibilidad. Bienes no duraderos. son tangibles que se consumen normalmente en uno o unos cuantos usos (cerveza, ropa, sal, etc.). La estrategia apropiada es hacerlos asequibles en muchas ubicaciones, cobrar sólo un pequeño margen de ganancia bruta y hacer mucha publicidad para inducir al consumidor a probarlos y a tener preferencia por ellos.
Bienes duraderos. son bienes tangibles que normalmente sobreviven muchos usos (refrigeradores, máquina, ropa, etc.). Requieren más ventas personales y servicio, un margen más elevado y garantías del vendedor. Más información en www.masapuntes.com
Servicios. son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta (cortes de pelo, reparaciones). Son intangibles, inseparables, variables y perecederos, requieren más control de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad.
Clasificación de los bienes de consumo e industriales.
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Bienes de consumo.
Son aquellos que los consumidores finales adquieren para consumo personal, usualmente clasifican esos bienes con base en los hábitos de compra del consumidor.
Bienes de uso común. Bienes que el consumidor compra con frecuencia, inmediatamente y con el mínimo de esfuerzo en la comparación y la compra (tabaco, jabón, periódicos).
Bienes de comparación. Bienes que el consumidor, durante el proceso de selección y compra, compara característicamente de acuerdo con la idoneidad, calidad, precio y estilo (muebles, ropa, automóviles).
Bienes de especialidad. Bienes con características o identificación de marca muy especiales; están destinados a un grupo selecto de compradores a quienes no les importa mucho el precio (artículos de lujo, automóviles lujosos).
Bienes no buscados. Bienes que el consumidor conoce o desconoce, pero que no piensa normalmente en adquirir (seguro de vida, lotes de cementerios, enciclopedias).
Bienes industriales.
Son aquellos que los individuos y las organizaciones compran para procesamiento o para usar en la dirección de un negocio, se clasifican en términos de cómo entran al proceso de producción y su costo relativo.
Materiales y partes. Bienes que entran por completo en el producto del fabricante (materias primas, materiales y partes manufacturados).
Bienes de capital. Bienes que entran parcialmente en el producto elaborado (instalaciones y equipo accesorio).
Suministros y servicios. Artículos que no entran para nada en el producto elaborado (suministros de operación y servicios a los negocios).
Concepto de gama y línea de producto
Gama de productos: Todos los artículos que una empresa ofrece en el mercado.
Línea de productos: Son los productos fabricados con una característica homogénea.
Ciclo de vida de un producto
El ciclo típico de la vida de un producto es una curva en forma de S y se caracteriza por cuatro etapas distintivas. INTRODUCCIÓN, CRECIMIENTO, MADUREZ Y DECLINACIÓN.
• INTRODUCCIÓN.
Es un periodo de crecimiento lento de las ventas a medida que se introduce el producto en el mercado. Las utilidades son inexistentes en esta etapa debido a los grandes gastos de lanzamiento del producto.
Esta etapa comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a la venta. La introducción lleva tiempo y es probable que el crecimiento de las ventas sea lento. Las utilidades son negativas o bajas debido a las ventas bajas y a grandes gastos de distribución y promoción. Se necesita mucho dinero para atraer distribuidores. Los desembolsos promocionales están en su proporción más alta con las ventas debido a la necesidad de un nivel elevado de esfuerzo promocional para informar a los consumidores potenciales sobre el producto nuevo y desconocido, inducir a que el público pruebe el producto y asegurar la distribución en las tiendas al menudeo.
• CRECIMIENTO.
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Es un período de aceptación rápida del mercado y de utilidades crecientes. Si el producto nuevo es bien acogido en el mercado, las ventas comenzarán a elevarse substancialmente. Los adoptadores iniciales continuarán comprando y los consumidores convencionales imitarán su ejemplo, especialmente si escuchan comentarios favorables. Nuevos competidores entrarán al mercado atraídos por las oportunidades para producción y utilidades a gran escala. Introducirán nuevas características del producto y esto ampliará el mercado. El mayor número de competidores conduce a un incremento en el número de distribuidores y las ventas aumentarán.
Los precios permanecen donde están o bajan ligeramente al ir aumentando muy rápido la demanda. Las compañías mantienen sus desembolsos promocionales en el mismo nivel o en uno ligeramente más elevado para enfrentar la competencia y continuar educando al mercado. Las ventas se elevan mucho más rápido, causando una disminución en la razón de promoción y ventas.
• MADUREZ.
Es un período de disminución en el crecimiento de las ventas debido a que el producto a logrado ser aceptado por la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o disminuyen debido a una elevación de los gastos de mercadotecnia necesarios para defender al producto de la competencia.
En algún punto la tasa de crecimiento de las ventas del producto se reducirán y entrará a una etapa de madurez relativa, esta etapa normalmente dura más que las etapas anteriores y le plantea retos formidables a la gerencia de mercadotecnia. La mayoría de los productos están en la etapa de madurez del ciclo de vida y, por tanto, la gerencia de mercadotecnia trata principalmente con el producto maduro.
El gerente de producto no deberá limitarse a defender sencillamente el artículo. La mejor defensa es el ataque. Deberá considerar estrategias de mercado (buscar nuevos usuarios y segmentos del mercado), modificación del producto (calidad, características o el estilo del producto), modificación de la mezcla de mercadotecnia.
• DECLINACIÓN.
Es el período cuando las ventas muestran un fuerte deterioro y en que merman mucho las ganancias.
La venta de casi todas las variedades y marcas acaba por mermar a la larga. Las ventas pueden ser nulas o bajar a un nivel cero y continuar durante muchos años en ese nivel. Las ventas declinan por diversas razones, incluyendo avances tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores y mayor competencia nacional y extranjera. Todo esto conduce a una sobrecapacidad, mayores reducciones de precios y erosión de las utilidades. A medida que bajan las utilidades, algunas firmas se retiran del mercado. Las que permanecen pueden reducir el número de sus ofertas de productos. Pueden abandonar los segmentos más pequeños del mercado y los canales secundarios de distribución. Es posible que reduzcan el presupuesto de promoción y que bajen aún más sus precios.
El concepto de ciclo de vida del producto puede describir una clase de productos, forma del producto o una marca.
Clases del producto tienen los ciclos de vida más largos, permanecen por más tiempo ya que están relacionados con la población (automóviles, perfumes).
Formas de los productos tienden a exhibir las historias estándar del ciclo de vida con más fidelidad que las clases de productos (teléfono digital).
Marcas. una historia de ventas de la marca puede ser errática debido a los cambios en los ataques y contraataques competitivos. Más información en www.masapuntes.com
También se aplica a los estilos, modos básico y característico de expresión que se observa en un campo de la actividad humana. Modas, estilo popular o actualmente aceptado en determinado ámbito. Modas pasajeras, captan de inmediato el interés del público, son adoptadas con mucho entusiasmo, alcanzan pronto su nivel máximo y se esfuman muy rápidamente.
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d. Línea y mezcla de productos
Es un grupo de artículos estrechamente relacionados entre sí, ya sea porque funcionan de una manera similar, se venden a los mismos grupos de consumidores, se comercializan a través de un mismo tipo de canales o caen dentro de determinada gama de precios.
Cada línea de productos necesita una estrategia de mercadotecnia. La mayoría de las firmas asignan una persona específica para manejar cada línea de productos. Esta persona se enfrenta con cierto número de decisiones difíciles sobre la extensión de la línea de productos, la modernización y las características de la línea de productos.
• EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS.
Los gerentes de línea de productos tienen que decidir la extensión de la misma. La línea es demasiado corta si el gerente puede acrecentar las utilidades al agregar artículos, la línea es demasiado larga si el gerente puede incrementar las utilidades excluyendo artículos. En la cuestión sobre la extensión de la línea influyen los objetivos de la compañía. Una compañía puede incrementar sistemáticamente la extensión de su línea de productos de dos maneras. alargándola o llenándola.
La decisión de ampliar la línea de productos ocurre cuando una compañía aumenta su línea de productos más allá de su rango actual.
• Ampliación hacia abajo. las compañías sitúan su línea de productos inicialmente en el extremo superior del mercado y después la prolongan hacia abajo.
• Ampliación hacia arriba. las compañías que se encuentran en el extremo inferior del mercado tal vez quieran entrar al extremo superior.
• Ampliación en varias direcciones. las compañías situadas en el rango medio del mercado pueden decidir ampliar sus líneas en ambas direcciones.
La decisión de completar la línea de productos, una línea de productos también puede ampliarse al agregar más artículos dentro de la gama actual de la línea. Existen varios motivos, lograr más utilidades, utilizar la capacidad ociosa de producción, ser la compañía líder completa, etc.
La compañía necesita diferenciar cada artículo en la mente del consumidor. Cada artículo deberá poseer una diferencia apenas observable.
• DECISIÓN DE MODERNIZAR LA LÍNEA DE PRODUCTOS.
La cuestión en la modernización de la línea de productos es si debe reacondicionarse la línea poco a poco o de una sola vez. Un enfoque gradual le permite a la firma ver como acogen los consumidores y los distribuidores al nuevo estilo antes de cambiar la línea completa.
• DECISIÓN ACERCA DE LA PRESENTACIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS.
El gerente de la línea de productos selecciona típicamente uno o varios artículos para distinguirla. A veces, los gerentes presentan modelos promocionales en el extremo inferior de línea para que sirvan como acrecentadores de tráfico.
MEZCLA DE PRODUCTOS
Llamada también surtido de productos. Es el conjunto de todas las líneas de productos y de artículos que una compañía le ofrece en venta al público consumidor.
La mezcla de productos son todos los productos que ofrece en venta una compañía. La estructura de la mezcla de productos tiene dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se mide por el número de líneas de productos que ofrece; su profundidad, por la variedad de tamaños, colores y modelos que se ofrecen dentro de cada línea de productos.
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En la mezcla de productos de una compañía se encuentra cierta longitud, anchura, profundidad y congruencia.
a. ANCHURA. Se refiere a las diferentes líneas de productos que tiene la compañía.
a. LONGITUD. Número total de artículos que tiene la firma.
a. PROFUNDIDAD. Cuantas variantes se ofrecen de cada producto en la línea.
CONGRUENCIA. Que tan estrechamente relacionadas están de productos en su uso final, requerimientos de producción, canales de distribución, etc.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de productos ayudan a definir la estrategia de producto de una compañía.
Estándares de calidad
La calidad de un producto es muy importante, pero es quizá la característica más difícil de definir de todas las que intervienen para mejorar la imagen. Los usuarios están con frecuencia en desacuerdo en cuanto a lo que conforma la calidad de un artículo, ya sea un trozo de carne, una pieza musical o un artículo de ropa, pues incluyen en forma profunda los gustos personales sin embargo, un ejecutivo de mercadotecnia debe tomar varias decisiones en cuanto a la calidad del producto.
El producto sólo debe alcanzar un nivel de calidad compatible con el uso proyectado del artículo; no es necesario que sea mejor. De hecho bueno y malo son conceptos engañosos en cuanto a la calidad.
Productos intangibles: Concepto, imágen, tipos.
2. Intangibles del producto
a. Concepto e imagen
Al desarrollar un concepto eficaz del producto, se define la posición que se ocupa en cuanto a los atributos que consideran importantes los compradores, por ejemplo. el productor al decidir que el concepto del producto pudiera ser. “una cerveza dietética de gusto suave”, en cuyo caso introduce la dimensión de las calorías.
• IMAGEN
Cada una de las marcas de la clase de producto representa una imagen de marca o personalidad de marca. La imagen de marca es el conjunto de ideas e impresiones que se forma el consumidor sobre la marca en cuestión.
b. Tipos
Los aspectos intangibles del producto - se encuentran relacionados con deseos, expectativas, status y en general con su posicionamiento que son al menos tan importantes como el producto físico mismo. Vale la pena dedicar tiempo y esfuerzo para agregar "intangibles de valor" al producto.
Un ejemplo comparativo de posicionamiento de un producto lo podemos ver a continuación: Si simulamos una encuesta cuyo reactivo sea: Escriba el nombre de una empresa y el producto de pastelitos deliciosos rellenos de fresa y cubierta chocolate que te hacen recordar tu infancia. Seguramente la mayoría de las respuestas se concretaría a Marinela con su producto: Gansito cuyo lema es: "Recuérdame." y un número menor se referiría a la competencia que es Wonder con su produto similar que está cubierto de chocolate sabor fresa.
c. Beneficios
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Los intangibles del producto nos permite defendernos contra la competencia, mejorar nuestro posicionamiento, aumentar los índices de recompra, y en su caso poder modificar a nuestro favor los precios.
d. Servicio al producto
Los servicios son intangibles porque no se pueden ver, tocar, sentir o percibir. Cuando compramos un servicio, no estamos comprando ningún objeto físico (aunque el equipo y la gente pueden estar implicados en la entrega real del servicio). Más bien, compramos “proceso” (como tintorerías), “experiencias” (como visitas a museos), “tiempo” (renta de autos), u otras cosas intangibles.
Como los servicios son intangibles, es generalmente mucho más difícil para el cliente prospectivo evaluar el servicio de antemano. Los beneficios especiales de un servicio no son fácilmente mostrados o comunicados porque no hay rasgos que demuestren en forma directa la existencia de un beneficio. Por ejemplo. uno puede deducir la economía de operación de un auto examinando su tamaño y su tipo de motor. Pero uno no puede inspeccionar los consejos financieros que ofrece un agente de inversiones o un banquero. Más información en www.masapuntes.comAsí pues, por definición estas acciones (servicios) son intangibles, mientras que los materiales (artículos o bienes) son tangibles.
3. Empaque, envase y embalaje
a. Importancia
Su importancia radica en la protección del producto para que desde el momento de su salida del almacén de la empresa, llegue en perfectas condiciones hasta las manos del consumidor. Las preguntas claves son: ¿es atractivo para el cliente?, ¿cómo podemos proteger el producto ante la intemperie e impurezas? etc.
Debemos de tomar en cuenta las definiciones para tener un panorama más amplio:
Envase: Todo continente o soporte destinado a: Contener el producto, facilitar el transporte, y presentar el producto para la venta. Por envase se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve para proteger la mercancía y distinguirla de otros artículos. Por ejemplo la envoltura del pastelito "Gansito" de Marinela. La botella de una cerveza "Corona." En forma más estricta, el envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artículo.
Empaque: Se define como cualquier material que encierra un artículo con o sin envase, con el fin de preservarlo y facilitar su entrega al consumidor. Por ejemplo, en los centros comerciales encontramos Gansitos de marinela en paquete de seis piezas, donde; dentro de una cajita de cartón se encuentran acomodados seis Gansitos de marinela o bien, cuando compramos 12 cervezas en la tienda, nos propocionan prestado o vendido el cartón para poder transportar el producto hasta nuestra casa.
3. Definición de embalaje: Son todos los materiales, procedimientos y métodos que sirven para acondicionar, presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar una mercancía. Embalaje en una expresión más breve es la caja o envoltura con que se protejen las mercancías para su transporte. Es muy utilizado entre las empresas, pues al comprar en mayor cantidad de productos, se requiere de contenedores u otros dispositivos para su distribución.
En breve: El envase primario es el que contiene directamente el producto; el secundario es el paquete que se forma con varios envases primarios, y el terciario es el embalaje, es decir, el envase que se usa para contener, proteger y transportar grandes cantidades de producto a la vez, éste facilita y resiste las operaciones de transporte y manejo
b. Función
Las funciones principales son: Preservar, contener, transportar, informar, expresar, impactar y proteger al producto que contiene tanto el envase, el empaque y embalaje.
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c. Diseño
Para el diseño del empaque, envase y embalaje debemos de tomar en cuenta las siguientes características:
� Presentar el producto de acuerdo al mercado destino. � Cumpla con las normas legales básicas en el territorio mexicano y del país destino. � Agrupar el número adecuado de productos, para evitar su maltrato. � Proteger del maltrato entre las mismas unidades y con el exterior con dispositivos de separación o acojinamiento. � Procurar que el peso de los productos en las cajas sean los adecuados para que el operador los manipule sin problemas. � Observar que el material de embalaje sea el adecuado. En muchos países existen regulaciones que prohiben la utilización de algunos materiales. � Revisar que el etiquetado del producto y el embalaje sean precisos. � Marcar y numerar cada atado, envase o empaque para que pueda ser identificado con las marcas correspondientes y los números que aparecen en la factura. � Cuando los datos de identificación detallada de la mercancía se encuentren en idiomas distintos del español, inglés o francés, tradúcir al español. � Marcar las mercancías con el nombre del país de origen, aún cuando estén exentos de los requisitos de marcado de país de origen y de otros requisitos de marcado que indiquen las leyes mexicanas. � Establecer medidas de seguridad, con el fin de evitar acciones que estén en contra de las leyes del país y destino.
4. Marco legal del producto a nivel nacional e internacional
a. Producto físico
Cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que además pueda satisfacer un deseo o una necesidad.
b. Empaque, envase y embalaje
Actividad que consiste en diseñar y producir el recipiente o la envoltura de un producto. Las leyes que regulan el empauqe, envase y embalaje son:
• Ley General de Salud de la Secretaría de salud.
• Tratados de libre comercio
• Organización Mundial del Comercio
• Ley aduanera
• etc.
c. Marcas y patentes
Nombre, término, símbolo o diseño o cualquier combinación de ellos que tenga como fin identificar los artículos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores. Un nombre de marca consiste en palabras, letras y/o números que pueden pronunciarse.
La Ley de la Propiedad Industrial es la encargada de regular las marcas y patentes dentro del territorio mexicano. Más información podrá encontrarla en el Instituto mexicano de la propiedad industrial (IMPI)
d. Código de barras
Son líneas vertivales que alternan con espacios en blanco que etiquetan los artículos de inventario con información codificada digitalmante. Estos son leídos con lecturas ópticas (plumas de luz) ligadas con
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microprocesadores, la forma de codificación de datos alfanuméricos estandarizadas con la adopción del MIL- STD- 1189 en 1982.
Los códigos de barras son ahora un método barato, adaptable y que facilita la automatización de la entreda de datos que identifican una partida de inventario, su costo, su localización y otra información necesaria de inventarios, son también muy útilies para concentrar la información de producción, como la fuente del artículo, el trabajo hecho con él y quien lo hizo.
Los regulan los sistemas EAN y UPC. En México encontramos información muy interesante en la Asociación Mexicana de Comercio Electrónico AMECE.
e. Normas y garantías
La garantía es una promesa del fabricante de que su producto funcionará de acuerdo con los fines propuestos.
• Garantías implícitas. Promesas legales que son efectivas incluso aunque no se expresen.
• Garantías expresas. O explícitas que toman la forma escrita.
Estrategias del producto
5. Estrategias de producto
La estrategia de producto es una de las más importantes dentro de la mezcla de mercadotecnia, ya que estos productos fracasaran si no satisfacen los deseos y necesidades de los consumidores.
Al tratar de compaginar los productos con los mercados, los especialistas deben decidir cuales serán las estrategias básicas del producto que impulsarán. Además, con frecuencia se enfrentan a uno o más de los siguientes problemas.
• Exceso de variedad y surtido insuficiente.
• Economías de escala reducidas.
• Peligros de la competencia de líneas completas.
• Problemas de cambio a líneas de mayor o menor precio.
• Deslucimiento de la imagen del producto.
• Canibalismo.
• Posicionamiento ineficaz del producto.
• Obsolescencia planeada indeseable.
• Problemas de eliminación de productos.
El alumno podrá analizar los elementos de la mezcla de mercadotecnia con las conductas del consumidor y competidor. Se sugiere dedicar 6 horas en el estudio de éste material..
Te deseamos lo mejor en tu estudio. Gracias por preferir a Más apuntes.
PRECIO
Concepto y objetivo del precio
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1. Concepto y objetivo del precio
Según la teoría económica, el Precio, el Valor y la utilidad son conceptos relacionados. La utilidad es el atributo de un articulo que lo hace capaz de satisfacer deseos. El valor es la expresión cuantitativa del poder que tiene un producto de atraer otros productos a cambio y el precio es el valor expresado en moneda.
El precio es la cantidad de dinero que se necesita para adquirir, en intercambio, una combinación de un producto y los servicios que lo acompañan.
Cada una de las tareas de mercadotecnia, incluyendo el establecimiento del precio, debe ser dirigida hacia el logro de una meta. En otras palabras, la gerencia debe decidir los objetivos del precio antes de determinar el precio mismo. Sin embargo, a pesar de lo lógico que pueda ser, muy pocas empresas establecen con plena conciencia sus metas ó fórmulas de manera explícita, sus objetivos en el establecimiento del precio.
Las metas principales en el establecimiento del precio están orientadas hacia las utilidades, las ventas ó el mantenimiento de una situación dada. De acuerdo con éste criterio, pueden agruparse de la siguiente manera:
Orientadas a las utilidades para:
A. Alcanzar el rendimiento propuesto a la inversión ó sobre las ventas netas.
B. Alcanzar utilidades máximas
Orientadas a las ventas
Aumentar las ventas
Mantener ó aumentar la participación de mercado
Orientadas al mantenimiento de una situación para:
A. Estabilizar los precios
B. Enfrentar a la competencia
I. Lograr la tasa de retorno sobre la inversión ó sobre las ventas netas.
II. Estabilizar los precios
III. Mantener ó mejorar la participación del mercado
IV. Enfrentar ó evitar la competencia
V. Maximizar las utilidades.
Métodos para fijar precios
2. Métodos para fijar precios
Se basan en los siguientes métodos básicos.
1. Los Precios se pueden basar sobre el costo total mas la utilidad deseada.
2. Los Precios se pueden basar en el balance entre las estimaciones de la demanda del mercado y los costos de producción y mercadotecnia.
3. Los Precios pueden ser fijados por las condiciones competitivas del mercado.
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PRECIOS BASADOS EN COSTOS MAS EL MARGEN DE UTILIDAD
En esta forma simple, el criterio del costo mas utilidad significa que el precio de venta de una unidad de producto es igual al costo total unitario mas una cantidad que cubra la utilidad anticipada de la unidad. Más información en www.masapuntes.com
Un criterio mas preciso para la determinación de precios por costos mas utilidad es que toma en consideración los diferentes tipos de costos y sus diversas reacciones a los cambios producidos por las cantidades producidas. Esto es, el costo total unitario de un producto cambiará a medida que la fabricación aumente ó disminuya. Los siguientes conceptos del costo son importantes para éste propósito.
• Costos Fijos Totales
• Costos Variables Totales
• Costo Total
• Costos Fijos Promedio
• Costos Variables Promedio
• Costos Totales Promedio
• Costos Marginales
PRECIOS BASADOS EN UN BALANCE ENTRE OFERTA Y DEMANDA
Otro de los métodos importantes para el establecimiento de precios es el de la balanza entre oferta y demanda. Con costos unitarios para poder determinar el mejor precio por unidad, con el fin de maximizar las utilidades. Las empresas que no tienen la maximización de utilidades como su meta de precios deben conocer éste método, que posiblemente pueden utilizar para establecer sus listas de precios básicos.
Si el precio debe ser fijado mediante el balance de la oferta y la demanda, quien establezca el precio debe conocer los conceptos de ingresos marginales, adicionales a aquellos de costos promedios y marginales.
• PRECIOS BASADOS TAN SOLO EN RELACIÓN CON EL MERCADO
La determinación de precios de costos mas utilidad es uno de los extremos dentro del establecimiento de precios. En el otro extremo de la escala existe un método por medio del cual una empresa individual determina el precio del cual una empresa individual determinada el precio sólo en relación con el precio competitivo del mercado. El precio del vendedor puede fijarse directamente al nivel de precios del mercado para poder enfrentar a la competencia ó puede establecerse tanto arriba como abajo del nivel competitivo del mercado.
• DETERMINACIÓN DE PRECIOS PARA ENFRENTAR LA COMPETENCIA
La administración puede decidir fijarle un precio a un artículo justamente competitivo cuando exista alguna de ciertas situaciones. Es mas probable que una empresa utilice éste método de fijación de precios cuando el mercado es altamente competitivo y el producto no se diferencia en forma significativa de los métodos de fijación de precios cuando el mercado es altamente competitivo y el producto no se diferencia en forma significativa de los modelos de la competencia. Hasta algún grado, éste método de fijación de precios refleja las condiciones de mercado que son paralelas a las encontradas bajo la condición de competencia perfecta.
El método de determinación de precios basado en el mercado también se utiliza cuando existe un nivel de precios tradicional ó habitual.
La compañía está ya lista para seleccionar un precio. El precio estará situado de alguna manera entre uno demasiado bajo para producir una utilidad y uno demasiado alto para producir alguna manera.
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El siguiente esquema sintetiza las tres principales consideraciones en la fijación del precio. Los costos fijan un piso al precio. Los precios de la competencia y los precios de los sustitos proporcionan un punto de orientación que debe tomar en cuenta la empresa al fijar su precio. La evaluación del cliente de las características únicas del producto en la forma de la empresa, establecen el techo sobre su precio. El método de fijación de precios conducirá a un precio especifico.
Precio Bajo - Precio Elevado
• No hay precios de la valoración del no hay.
• Utilidades, competencia y precio consumidor de la demanda.
• Posibles con costos de sustitutos características posible
• Este precio únicas del producto con éste precio.
A continuación se examinaran los métodos de fijación de precios:
• Fijación De Precios Con márgenes Bruto.
Consiste en agregar un margen bruto estándar al costo del producto.
Costo Unitarios = Costos Variable + Costo Fijos
Utilidades Vendidas
Precio Con Margen Bruto = Costos Unitarios
(1 - Rendimiento Deseado Sobre Ventas)
• Fijación De Precios Para Un Rendimiento Determinado.
La firma determina el precio que daría un rendimiento meta sobre la inversión
Precio Con Rendimiento Meta = Costo Unitario + Rendimiento Deseado X Capital Invertido
Ventas Unitarias
Volumen De Equilibrio = Costos Fijos
Precio - Costos Variables
• Fijación De Precios Sobre El Valor Percibido.
Ven la percepción del valor del comprador, no el costo del vendedor, como clave para establecer sus precios. Utilizan las variables ajenas al precio de la mezcla de mercadotecnia para crear un valor percibido en la mente de los compradores. El precio se establece para capturar el percibido.
• Fijación De Precios Según El Índice Corriente
La firma se basa en gran parte en los precios de los competidores y pone menos atención a sus costos a la demanda. La firma podría cargar lo mismo que sus competidores. Se considera que el precio corriente refleja experiencia colectiva de la industria en cuanto a un precio que daría un rendimiento justo y no pone en peligro la armonía industrial.
Fijación De Precios Para Propuestas Selladas.
La fijación de precios con orientación competitiva es común donde las firmas participan en licitaciones por trabajos. La firma basa sus precios en las expectativas de la forma en que la competencia fijará los suyos y no en una relación rígida con sus costos ó su demanda. La firma desea ganar el contrato y ganar. Por lo general requiere ofrecer un precio.
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Fijación De Precios Psicológicos.
Los vendedores deben tomar en cuenta la psicología de los precios, además de sus aspectos económicos. Muchos consumidores utilizan el precio como un indicador de calidad.
Tácticas para precios
3. Tácticas para precios:
a. Descuentos
El descuento es una reducción sobre el precio de lista, puede ser en la forma de enfático ó en alguna otra concesión, tal como una caja gratis de mercancía.
Una importante estrategia de ataque para los retadores es ofrecer un producto similar al del líder a un precio más bajo. Para que funcione la estrategia de precio por descuento deben de cubrirse tres requisitos:
• Se deberá convencer al comprador de que el producto ó servicio es similar a los del líder.
• Los compradores deben ser sensibles a la diferencia.
• El líder del mercado debe rehusarse a bajar sus precios a pesar del ataque del consumidor.
Existen Varios Tipos De Descuentos
• Descuentos Por Cantidad. Los descuentos por cantidad son deducciones a los precios de lista que los vendedores ofrecen a los clientes para moverlos a comprar grandes cantidades ó a rechazar a los vendedores de la competencia. Los descuentos pueden basarse en efectivo ó en unidades de compra.
• Descuentos Por Cantidad, Acumulativos Y No Acumulativos. Un descuento no acumulativo se basa en el pedido individual de uno ó más productos. En consecuencia, los gastos de venta como un porcentaje de ventas disminuyen a medida que el pedido es mayor.
Un descuento acumulativo, se basa en el volúmen total adquirido durante un periodo. Estos descuentos son una ventaja para el vendedor, porque crean un nexo muy fuerte entre los Clientes y él. Estos son en realidad descuentos de patrocinio, en los que cuanto más negocios tenga un comprador con un vendedor, mayores serán los descuentos.
Los descuentos por cantidad pueden ayudar a un fabricante a realizar economías efectivas en el final productivo del negocio y en la venta. Los pedidos grandes pueden dar como resultados los procesos de fabricación con grandes economías. Un descuento acumulativo basado en los pedidos totales de todas las unidades en cadena al detalle puede permitir que un productor utilice más efectivamente su capacidad productiva, aunque los pedidos totales de todas las unidades en una cadena al detalle pueden permitir que un productor utilice más efectivamente su capacidad productiva, aunque los pedidos sean embarcados en pequeñas cantidades sin obtener ahorros en los costos de mercadotecnia.
Descuentos Comerciales. Algunas veces denominados descuentos funcionales, son una reducción al precio de lista ofrecidos al comprador en pago de las funciones de mercadotecnia que supuestamente lleva a cabo. Cada porcentaje de descuento en la cadena, es calculado en la cantidad remanente después que el porcentaje anterior se ha descontado.
Descuentos En Efectivo. Es una deducción concedida a los compradores por pagar sus facturas dentro de un periodo especifico de tiempo. El descuento se calcula sobre la cantidad neta remanente después de haber deducido los descuentos comerciales y por cantidad del precio inicial. Más información en www.masapuntes.com
Por Cantidad Acumulada. Es una reducción por cantidad que se aplica a las compras en un periodo de tiempo determinado.
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Por Pago De Contado. Es una reducción de precio ofrecida por el pago de una factura dentro de un periodo de tiempo especificado.
Por Estación. Son reducciones de precio que se hacen para impulsar pedidos de productos cuando están fuera de temporada.
Promocionales. Son las reducciones de precio hechas a intermediarios para pagarle por llevar a cabo actividades promocionales.
Post fechado . Es una variante tanto de los descuentos de estación como los de efectivo. Los compradores, tanto mayoristas como minoristas, no tienen que pagar sus facturas sino hasta que empiece la estación.
b. Rebajas
Reducción De Precios Es una disminución que se usa para contrarrestar los esfuerzos de la competencia e inducir la prueba de productos nuevos, renovados ó de nueva emisión. Este esfuerzo promocional está encauzado a los clientes que buscan ahorros. Aunque puede ser útil para generar ventas, no puede salvar un producto en vías de desaparición. Además, los clientes que mas se preocupan por el precio vuelven casi siempre a sus marcas acostumbradas una vez que se termina la promoción con el precio reducidos. Por consiguiente, la reducción de precios sirve solo en forma temporal.
Bonificaciones
Son otro tipo de reducciones del precio de lista. Las bonificaciones por operaciones a cambio, bonificaciones promocionales. Tanto los descuentos como las bonificaciones y la mezcla entre estos se le conoce también como rebajas.
d. Ofertas
La oferta de una empresa al mercado generalmente incluye, algunos servicios. El componente del servicio puede ser una menor ó gran parte de la oferta total, de hecho, la oferta puede ir desde un simple bien, por una parte a un simple servicio, por la otra se distinguen cuatro categorías de oferta.
• Un Bien Tangible Puro
• Un Bien Tangible Acompañado De Servicios
• Un Servicio Principal Acompañados De Bienes Y Servios Menores
• Un Servicio Puro.
Condiciones legales para la fijación de precio, estructura de financiamiento, crédito y factoraje
4. Condiciones legales en la fijación de precios, estructura de financiamiento, crédito y factoraje
Fijación de precio: En México existen productos considerados dentro de la canasta básica, que quiere decir que no deben de tener un precio muy alto que impida a las familias mexicanas obtenerlo. Por ejemplo, la leche, el huevo, la tortilla, el transporte público que se encuentran regulados por el gobierno con el fin de no perjudicar a la población. Ver información en la Procuraduría Federal del Consumidor.
Estructura de financiamiento: Nos permite conocer cuántos de los activos de la empresa están financiados con recursos externos y cuántos con recursos internos. En México existen regulaciones que norman la participación del capital extranjero dentro del país, en rubros tan sensibles como el combustible. Por ejemplo PEMEX y la Comisión Federal de Electricidad no pueden obtener financiamiento externo para poder llevar a cabo su tarea.
Factoraje: Actividad financiera prevista en la Ley General de Organización y Actividades Auxiliares de Crédito, mediante la cual se establece un contrato de crédito para la obtención de liquidez inmediata,
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pudiendo ser ésta un pago único o una línea de crédito; la garantía de dicho crédito es la cesión en favor del factorante (quien otorga el crédito), el valor de las facturas (derechos de cobro) por la producción de bienes y/o prestación de servicios del facturado (el receptor de crédito). El costo financiero del factoraje es el que asume el facturado por los servicios de administración y cobranza de los derechos de crédito.
Política de precios
5. Política de precios
Las políticas de fijación de precios deben dar origen a precios establecidos en forma consistente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.
• Políticas De Precios Por ÁREA Geográfica.
Al determinar un precio, un vendedor debe considerar el factor de costos de fletes causados por el envío de la mecánica al cliente, ésta consideración aumenta de importancia a medida que el flete se convierte en una parte sustancial de los costos variables totales. Las políticas de precio deben establecerse según que el comprador pague todo el flete que el vendedor absorba el costo total ó que las dos partes comparten el gasto. La decisión puede ser importante en relación a:
1. Los límites geográficos Del Mercado De La Empresa
2. 2. La Localización De Sus Instalaciones Productivas
3. Las Fuentes De Su Materias Primas
4. Su Fuerza Competitiva En Diferentes Áreas Del Mercado.
• Precio L.A.B. Punto De Producción Es un sistema de precios geográficos ampliamente usado, donde el vendedor cotiza su precio de venta en la fábrica u otro punto de producción y el comprador paga todo el precio de transporte. Generalmente se conoce como precio. L.A.B. Planta O L.A.B Fábrica. De los cuatro sistemas analizados en ésta sección, sólo es en éste donde el vendedor no paga ninguno de los costos de transporte. El vendedor paga los costos de embarcación; de aquí el término L.A.B ó Libre a bordo.
• Precios Uniformes De Entrega; Es un sistema de precios de entrega uniformes, el mismo precio de entrega de cotiza a todos los compradores sin importar su ubicación. Esta política es conocida algunas veces como los “Precios de estampilla postal”, debido a la similitud con el sistema postal. De hecho, el vendedor está determinando un precio L.A.B. local del comprador. El vendedor está determinando un precio L.A.B local del comprador, el vendedor recibe precios netos variables en cada venta, según la cantidad de sus costos de embarque.
• Precio De Entregas Por Zonas. Conforme a una política de precios de entregas por zonas, el mercado de un vendedor está dividido en un número limitado de amplias zonas geográficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada una.
• Precios De Absorción De Fletes. Una política de precios de absorción de fletes puede emplearse para superar algunas de las desventajas competitivas de los precios L.A.B. Fábrica. Con un Precio L.A.B. Fábrica, una empresa está en desventaja de precios cuando trata de vender a compradores localizados en mercados cercanos a las plantas de los competidores. Para poder penetrar con mayor profundidad en éstos mercados, un vendedor puede estar dispuesto a absorber algo de los costos de flete.
• Políticas De Precio ÚNICO Contra Política De Precios Variables. Es el único de éstas consideraciones de precios, la administración mas bien debe decidir si la compañía seguirá una política de un sólo precio ó de precios variables. La adopción de una no excluye el uso de la otra, aunque normalmente no es estratégico ir de una a otra.
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De acuerdo con la política de un precio, la compañía carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto según los términos esencialmente iguales de venta. Cuando se emplea una política de precios variables, la compañía venderá cantidades similares a clientes similares, pero a diferentes precios. Con ésta política, el precio se establece por lo general después del regateo.
Una política de un sólo precio hace que el cliente confíe en el vendedor, bien sea nivel de fabricante, mayorista ó detallista. El precio variable puede también, generar mal prestigio cuando se sabe de compradores que adquirieron un producto a menor precio.
• Sistema De Precios Por Unidad
Precio unitario: Es la política de reporte de información de precios al detalle, que hasta la fecha ha sido muy utilizada por las cadenas de supermercados, muy utilizada por las cadenas de supermercados, aunque es adaptable a otro tipo de tiendas y productos. Ésta política es una respuesta de los negocios a las protestas de los consumidores de que la proliferación del tamaño de los paquetes (especialmente en las tiendas de comestibles ha hecho prácticamente imposible comparar los precios de productos similares.)
El precio por unidad se estableció en forma general en años relativamente recientes (ésta década). El precio unitario forzará a los fabricantes a cambiar empaques y etiquetas. Las regalías de marca pueden disminuir a medida que la competencia de precios aumente. En total, el precio unitario presenta muchos retos para un programa de mercadotecnia de una empresa.
• Política De SOBREVALORACIÓN.
Cuando los especialistas en mercadotecnia introducen un producto nuevo, siguen por lo común una política de sobrevaloración del precio para comprobar el nivel elegido. El precio se establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente el Producto al mercado principal. Ésta política genera los mejores resultados cuando hay pocas probabilidades de que los competidores entren en el mercado en poco tiempo.
• Política De Penetración
Ésta política requiere precios bajos y grandes volúmenes. Los encargados de fijar el precio piensan que la atracción del precio reducido promoverá ventas de volúmenes tan grandes que el ingreso total será mayor del que obtendrían con un precio mas alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar así la mayor demanda posible.
Política De Precios De Línea
Ésta política es mas común entre los minoristas que entre los mayoristas ó productos y consiste en seleccionar un número limitado de precios a los cuales una tienda puede vender su mercancía.
• Política De Fijación De Precios Por Prestigio
El precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del Producto y de hecho, algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen de calidad recurriendo a la etiqueta del producto.
• Política De Liderazgo En El Precio
En algunas industrias existen empresas claramente identificables que son las que fijan los precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las más dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios fijan la estructura para los demás.
• Política De Fijación De Precios Costumbres
La base para determinar el precio es la tradicional, los especialistas tratan de evitar una alteración en el precio de un producto en su nivel aceptado y prefieren adaptar el producto en lo que respecta a tamaño y contenido.
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• Política De Precios De Supervivencia
Algunas empresas son lo suficientemente fuertes como para tratar de sacar a la competencia del negocio por medio de los precios, otras utilizan la política que se enfoca sencillamente a pertenecer en el negocio.
PROMOCION y FUERZA DE VENTAS ACTIVIDADES PROMOCIONALES (ESENCIAL)
La promoción
El objetivo principal de las promoción es conseguir un incremento de la ventas. Para eso se aplican diferentes políticas de comunicación con el exterior: publicidad, promoción de ventas, venta personal y relaciones públicas.
• La publicidad: Tiene dos funciones, informar sobre las características del producto, y la más importante, persuadir al posible comprador.
-Llamar la atención: Hay diferentes elementos que Coca-cola usa para llamar la atención, por ejemplo, muchas de sus campañas incluyen el color rojo que además de recordar al producto capta la atención de las personas.
-Despertar interés: Coca-cola centra muchos esfuerzos en captar el interés de la gente joven ofreciéndoles o interesándose por sus gustos y aficiones tales como la música, organizando conciertos,...
-Encontrar un deseo: Esta Compañía juega muchísimo con este aspecto. Por ejemplo compara su producto con un beso, lo equipara a los deseos de felicidad y paz navideña,...
-Conseguir la actuación: Si el resto de pasos funcionan, y coca-cola se asegura de eso con poderosas campañas, el objetivo de la venda se alcanza.
• Promoción de ventas: Se refiere, sobretodo, a la política de marketing, que incluye una serie de actividades comerciales, que tienen como objetivo, incrementar las ventas a corto plazo. Unos cuantos ejemplos son hacer un regalo con la compra del producto. Coca-cola, por ejemplo, suele poner puntos para intercambiar por regalos en sus tapones.
• Venta personal: Es una venta mucho más individual que tiene como objetivo informar, persuadir y convencer y que implica una relación más estrecha vendedor-cliente. Coca-cola no acostumbra a practicar este tipo de venta.
• Relaciones públicas: Actividades para crear y mantener una buena imagen. Los últimos escándalos en Bélgica han obligado a Coca-cola a demostrar, en esto últimos meses, su calidad.
Publicidad: Concepto, objetivos y clasificación
1. Publicidad
a. Concepto y objetivos
• CONCEPTO La publicidad es una forma impersonal de comunicación pagada por un patrocinador identificado y que se comunica a través de los medios de publicidad masivos como periódicos, revista, televisión, radio, correo, vehículos de transporte y anuncios exteriores. Puesto que el canal del mensaje de la publicidad no es personal dicho mensaje no se puede adaptar a las necesidades, los deseos, las características y los intereses de cada uno de los receptores y consumidores. debido a esto la publicidad no es tan precisa como lo son otros medios promocionales. puesto que se orienta a grupos masivos mas que a consumidores individuales, debe utilizar atractivos básicos - sexo, prestigio, estima, hambre - para captar la atención de los
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receptores. en resumen, los mensajes de publicidad no se pueden dirigir a ningún individuo en lo particular.
• OBJETIVO. El objetivo básico de la publicidad es estimular las ventas ya sea de una manera inmediata o en el futuro. El fin real de la publicidad es el efecto ultimo creado, o sea, modificar las actividades y/o comportamiento del receptor del mensaje, procurando informar a los consumidores, modificar sus gustos y motivarlos para que prefieran los productos o servicios de la empresa. Las metas publicitarias son las siguientes
1. Exposición. Comunicar un anuncio por cualquier medio, sin que esto signifique que todo el publico necesariamente los haya visto. Más información en www.masapuntes.com
2. Conocimiento. Lograr que la gente recuerde o reconozca el anuncio, el mensaje.
3. Actitudes. Medir el impacto de la campaña anunciadora en las actitudes de la gente.
4. Ventas. El fin concreto de la campaña publicitaria.
Objetivo De Ventas. Su meta general es estimular las ventas, los publicistas tratan de incrementar las ventas informando y persuadiendo al mercado sobre nuevas aplicaciones de productos ya existente, aumentando con ello el consumo del articulo o de la marca. cuando la meta consiste en introducir un producto nuevo, la publicidad consiste en el medio mas rápido para informar a un gran mercado de que existe un articulo nuevo o mejorado.
• Objetivo que ayuda a la fuerza de ventas. la publicidad sirva para apoyar la actividad del personal de ventas o para descubrir clientes potenciales, este tipo de publicidad esta encaminado a buscar prospectos y pide que el receptor del mensaje entre en contacto con el comerciante para obtener información adicional.
• Objetivo relacionado con la competencia. cierta índole de publicidad se encausa a combatir los efectos de los competidores.
• Objetivo para desarrollar la imagen. este tipo de publicidad se dirigen a los consumidores o a los intermediarios, dentro de su propio campo.
b. Clasificación
• Propaganda. es publicidad que se realiza en medios masivos de comunicación para difundir ideas políticas y religiosas.
• Publicidad de acuerdo a quien la patrocina
A. Publicidad por fabricantes
A. Publicidad por intermediarios
A. Publicidad por organizaciones no comerciales o no lucrativas.
• Publicidad de acuerdo a la forma de pago
A. Publicidad individual patrocinada por un individuo o una organización que actúa en lo individual
A. Publicidad en cooperativa
• Publicidad de cooperativa horizontal. el costo es compartido por los empresarios a diferentes niveles dentro del canal de distribución.
• Publicidad en cooperativa vertical. Un grupo de empresarios comparte el gasto al mismo nivel dentro del canal de distribución, por lo tanto, los fabricantes y mayoristas, comparten los gastos de la publicidad echa para minoristas O
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Fabricantes Y Los Minoristas Comparte Los Costos De La Publicidad Para Los Consumidores.
* Publicidad de acuerdo al tipo y propósito del mensaje.
A) Publicidad para estimular la demanda
• Publicidad para la demanda primaria. Se promueve la demanda para una clase general de productos y se estimula la aceptación de una idea o un concepto revolucionario acerca de un producto. este tipo de publicidad se utiliza principalmente en la introducción de productos al mercado
• Publicidad para la demanda selectiva. se promueve la demanda de una marca
B) Publicidad del propósito del mensaje
• Publicidad de acción directa. Tiene el propósito de generar una conducta inmediata o una acción en el mercado.
• Publicidad de acción indirecta. Esta encaminada a obtener el reconocimiento de un producto a desarrollar actitudes favorables como prerequisito para la acción de compra.
C) Publicidad de enfoque del mensaje.
• Publicidad en el producto, su propósito es informar acerca del producto.
• Publicidad institucional, crea una imagen favorable del anunciante.
• Publicidad de patronazgo. El vendedor trata de atraer clientes, apelando a motivos de compra de tipo patronal, mas que motivos de compra de un producto.
• Publicidad de relaciones publicas. Se usa para crear una imagen favorable de la empresa entre empleados accionistas o publico en general.
D) Publicidad de servicio publico. Su objetivo es cambiar actitudes o conductas para el bien de la comunidad o el publico en general.
* Publicidad de acuerdo al receptor
A) Publicidad a consumidores.
• Publicidad nacional respaldada por fabricantes
• Publicidad local, es patrocinada por los minoristas y dirigida a los consumidores.
B) Publicidad a fabricantes
C) Publicidad a organizaciones comerciales, cuyo fin es promover algún producto o productos a los revendedores, mas que al consumidor periódico.
D) Publicidad profesional. Esta dirigida a todos los grupos profesionales que pueden estar en condiciones de usar, recomendar, prescribir o especificar un producto en particular.
• Publicidad Social. La llamada publicidad social tiene como objetivo primordial tratar de contrarrestar un poco los efectos de publicidad comercial; para esto orienta al consumidor para que no haga gastos superfluos y compre solo lo que le hace falta, le da recomendaciones de cuales son las características de los productos o servicios para que se guíe y haga mejores compras.
• Publicidad Subliminal. El mundo de la publicidad subliminal es cambiante, pues la electrónica mas moderna y el pensamiento, que es mas veloz que la luz, están a su servicio su alcance es insospechado, es invisible de todas las cosas y su gran recurso esta en la venta del sexo.; son mensajes que se captan pero no se descubren.
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c. Marco legal
La regulación de las actividades de promoción esta autorizada internacionalmente por la federal trade commission act. Y la modificación de Wheeler Lea tiene mayor influencia al regular el contenido de los mensajes de promación en el comercio interestatal.
La fed.t.c.act. determina si un acto es de competencia desleal o engañosa y por lo tanto viola la ley, prohibe especialmete la publicidad falsa, engañosa, desorientadora en comestibles, drogas, cosmeticos e instrumento terapeuticos.
La comisión especifica los productos en que existen abusos de publicidad y salud publica.
Regulaciones de organizaciones privadas:
Varios tipos de organizaciones privadas también ejercen un considerable control sobre las prácticas comerciales de promación.
Muchas revistas, periodicos y emisoras de radio y t.v. normalmente rehusan aceptar anuncios que ellos crean falsos engañosos o de mal gusto en general.
Algunas asociaciones comerciales han establecido un código etico que incluye puntos referentes a los equipos de venta y actividades de publicidad.
Publicidad no pagada
2. Publicidad no pagada
Es una forma impersonal de estimular la demanda y que no pagan la persona u organizaciones que se benefician con ella. Por lo regular, este tipo de publicidad se realiza mediante una presentación en las noticias que favorecen un producto, servicio o empresa. La inserción se hace en la prensa, radio o televisión o en cualquier otro medio de comunicación masiva. Ejemplos:
• Película "Padre Amaro", los representantes de la religión en México, al hablar negativamente de la película, provocó sin querer que fuera un éxito en taquilla, tal vez, la película no haya sido tan buena, pero se obtuvo un éxito.
• Cuando una persona recomienda a una de sus amigas utilizar una determinada marca de shampoo para cabello.
Relaciones públicas
3. Relaciones públicas
a. Concepto y objetivos
Es la comunicación diseñada para corregir impresiones erroneas, mantener la voluntad de los pubñicos de la organización y explicar las metas y propósitos de la organización.
OBJETIVO:
Es tratar de crear o enaltecer una imagen positiva para la organización.
b. Clasificación
Interno: Es aquel en el que existe una relación y una afinidad muy directa con el fin común de la organización. Ej.: los empleados, directivos, los accionistas mayoritarios.
Externo: Es aquel que no tiene relación directa con la organización. Ej.: las autoridades gubernamentales, entidades económicas, financieras, los competidores.
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Mixto: Este tipo de público ocupa una posición intermedia respecto de las posiciones extremas entre el público Interno y el público Externo. Hay dos tipos de públicos mixtos:
1. Mixto Semi-interno: En este grupo están los clientes reales, los familiares de los empleados, los proveedores y distribuidores exclusivos.
2. Mixto Semi-externo: En este grupo se pueden incluir a los clientes ocasionales, sindicatos, bancos en donde operan los accionistas.
Acciones o herramientas que se planifican en Relaciones Públicas: Público interno:
• 1. House organce: Es la revista interna de cada empresa.
• 2. Carteleras
• 3. Capacitaciones a los empleados.
• 4. Eventos sociales.
• 5. Manual del empleado.
• 6. Libro blanco: es un manual con la filosofía y la misión de la organización.
• 7. Buzón de sugerencias: con o sin formularios. Anónimo. También es de publico externo.
• 8. Memoria y balance anual.
Público externo:
• 1. Relación con lo medios de comunicación:
a. Gacetilla de prensa: consta de una hoja en la que se comunica algo a los medios que éstos no están obligados a publicar.
Características:
Enviada a un contacto. Personalizada.
Fecha y horario. Claro y conciso que es lo que se quiere comunicar.
Escrito en lenguaje periodístico, de ser posible, para que no tenga que ser trascripto.
Se comunican eventos, llamados a conferencias de prensa, etc.
Se deben comunicar cosas gratuitas, como conferencias de una empresa X abierta al público en general.
b. Comunicado de prensa: Información escrita que se distribuye a los medios leída o no por un representante de la empresa X.
No debe ser medible a falsas interpretaciones. Tiene que ser muy claro y conciso. Es gratuito y mas extenso que la gacetilla. Trata de algo que se sale a desmentir. El medio lo publica si quiere y si le interesa.
c. Rueda de prensa: Es mas informal que la conferencia de prensa. La prensa rodea al protagonista. Se organiza a nivel de que hay algo importante que comunicar. Es una mini conferencia.
d. Conferencia de prensa: Convocatoria organizada de los medios. Con lugar físico, horario y designación de aquellos que van a hablar. Es solicitada con una cierta anticipación.
• 2. Relaciones con el gobierno.
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• 3. Acciones de lobby (radio pasillo): Es la relación que tiene la empresa con el gobierno. Se trata de persuadir a figuras políticas del poder legislativo y ejecutivo. Lo mejor para mi y para la comunidad.
• 4. Publicidad institucional: Se reconoce como es la empresa, cuáles son sus valores. Se utiliza cine y TV, y la radio sólo se usa en apoyo a la campaña. Cuando no hay presupuesto, se realiza una fuerte campaña en la vía pública únicamente.
Es aquella que da a conocer la organización, sus valores, sus creencias. No se da a conocer su producto, pero se lo puede mostrar indirectamente.
• 5. Folletos institucionales
• 6. CD institucional: Son CD’s que explican que es lo que se hace en la empresa. Se usan en campañas políticas para explicar lo que se hace en la campaña.
• 7. Página WEB (no interactiva)
• 8. Video mailing: Son videos institucionales que se envían por correo.
• 9. News letter (carta de noticias): Es una mini revista de una o dos hojas. Se escribe como noticias, y se envía junto a las facturas, etc. Da información sobre actividades y productos.
• 10. Visitas guiadas: Son las que se hacen dentro de una organización para que el público conozca a la misma por dentro. Se regalan productos a los visitantes.
• 11. Eventos académicos, deportivos y culturales.
• 12. Centro de atención al cliente: 0-800-XXXXX. Es un servicio adicional de un producto o servicio.
• 13. Videos institucionales
• 14. Programas para becas de investigación: Perfeccionamiento tanto para público interno como externo.
• 15. Sponsoring, auspicio o patrocinio: (carreras de autos – Canal 13 y UNICEF). Es cuando se auspicia a organizaciones o empresas con o sin fines de lucro, siempre en cuando el auspiciado y el auspiciante tengan los mismos valores.
• 16. Ceremonial y protocolo: Son leyes que se utilizan en actos públicos que ordenan participación de personas.
• 17. Solicitada: Es reconocible por el titulo. Es un pedido o solicitud, que lleva la firma de quien o quienes la realizan.
• 18. Inserts: Son publicaciones institucionales que vienen abrochadas en la página central de una revista. Puede ser un librito o una hoja.
• 19. Padrinazgos: son para demostrar a la comunidad un servicio de bien. Ejemplo: apadrinar plazas, hospitales, etc.
• 20. Donaciones: las hacen las instituciones, asegurándose que la comunidad se de por enterada de las mismas.
• 21. Organización de eventos: se utilizan para presentar un nuevo producto o un relanzamiento del mismo, o también para festejos de la empresa.
• 22. Mailing: correo personalizado. Es poco utilizado porque es caro. Es la manera mas elegante de llegar a un cliente jerárquico de mi empresa. Mail: no está muy bien visto, pero es más económico.
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• 23. Regalos empresariales: Se hacen cuando sucede algo importante en la empresa. Siempre se tiene que notar quien es el que regala, y saber que va a ser del agrado de la persona que lo reciba.
CAMPAÑA PROMOCIONAL
Objetivos
1. Objetivos
Una campaña promocional es una serie interrelacionada de actividades promocionales diseñadas para conseguir un objetivo específico.
Las tareas de la administración de la promoción son:
• Fijar objetivos.
• Planear el esfuerzo.
• Determinar el presupuesto.
• Distribuir el presupuesto.
• Implantar el programa.
• Evaluar el programa. (Schoell, 1991).
Un ejemplo útil es:
Al convertirse American Express en la tarjeta oficial incluirá este destino del pacífico mexicano, en la campaña promocional ‘Splendors of Mexico’, un novedoso programa de mercadotecnia que incluye la difusión de interesantes promociones en los diversos destinos de playa para sus tarjetahabientes y clientes en Estados Unidos a través de diversas herramientas como correo directo, publicaciones, folletos, revistas, y boletines de información que distribuye la compañía en forma periódica.
Estos programas tienen como objetivo comunicar la oferta turística y belleza natural de Ixtapa Zihuatanejo, ante un mercado potencial de gran importancia por su número de visitantes, su capacidad de compra y su interés por experiencias derivadas de la variedad de paisajes y riqueza cultural de Ixtapa Zihuatanejo.
Agencias
2. Agencias
La organización que prevalece regularmente en una agencia de publicidad es la siguiente:
1. Departamento de relaciones al clientes. Este departamento esta manejado normalmente por una persona o varias denominadas ejecutivos de cuenta, que son el contacto entre el cliente o anunciante con la agencia de publicidad. su función es convencer al cliente.
2. Departamento de redacción de textos. Aquí se crean palabras escritas o habladas que se incluirán dentro de determinada campaña de publicidad; este departamento lo conforman escritores que se encargan de la traducción de texto, encabezados e ideas para los diferentes anuncios.
3. Departamento de arte y diseño. El diseño de los anuncios es realizado en este departamento, donde los diseñadores en unión con los redactores de textos y los ejecutivos de cuenta preparan el trabajo con un arte y diseño adecuados. Investigación. Las encuestas publicitarias,
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4. Departamento de la investigación preliminar, la planeación del estudio, los estudios de motivación, son algunas de las investigaciones que las personas de este departamento deben realizar, con el objeto de proporcionar hechos sobre los cuales puedan realizarse la publicidad.
5. Departamento de medios. Este departamento en general forma parte de agencias grandes, donde existe un departamento especializado para cada uno de los medios de comunicación. El objetivo es recomendar y asesorar sobre la cadena de estaciones o las estaciones que deben de utilizarse por ser las mas adecuadas. Más información en www.masapuntes.com
6. Departamento de mercadería. En este departamento se aconseja a los clientes sobre las operaciones de mercado, ejemplo canales de distribución, políticas de precios etc.
7. Departamento de producción. Se da mayor atención a los detalles mecánicos que se utiliza en la realización de la publicidad, como son la revisión de grabados que se usan en la impresión y la reunión de toda la publicidad pagada que se haya distribuido.
8. Consejo de planeación. Este consejo se encarga de la revisión de la estrategia de publicidad que en general utiliza la agencia, así como la aprobación de todos los planes de la misma.
La mayoría del personal de estas agencias se clasifica en cinco grandes categorías.
• Investigación, compila información sobre la campaña de publicidad de los clientes
• Creación. Sugiere métodos nuevos para la publicidad y es el responsable de diseñar los anuncios empleados.
• Producción, debe traducir estas ideas en los mensajes propiamente dichos.
• Personal de los medios de comunicación, selecciona los que se utilizaran para difundir los anuncios, compara las características de los diversos auditorios de los medios con los del mercado meta.
• Ejecutivos de cuenta, sirven de enlace entre la agencia y los clientes anunciantes. este ejecutivo mantiene abiertas las líneas de comunicación entre el patrocinador y la agencia, y además coordina la investigación.
PROMOCIÓN DEL PRODUCTO La publicidad, la venta directa y la promoción de ventas son los principales métodos utilizados para fomentar la venta de un artículo. El principal objetivo de la publicidad consiste en dar a conocer el producto y convencer a los consumidores para que lo compren incluso antes de haberlo visto o probado. La mayoría de las empresas consideran que la publicidad es esencial para fomentar las ventas, por lo que destinan cuantiosas sumas de sus presupuestos para contratar agencias de publicidad especializadas. Al mostrar de forma reiterada al consumidor a través de los anuncios la representación del producto, la marca registrada y otras características, los profesionales de la publicidad confían en atraer al usuario a la compra del artículo promocionado. La publicidad utiliza sobre todo la televisión, la radio y los paneles publicitarios; los periódicos, las revistas y los catálogos; así como el envío de publicidad por correo. Durante los últimos años las agencias de publicidad han unificado sus esfuerzos para aumentar su tamaño y su alcance, de forma que pueden ofrecer a sus clientes campañas publicitarias a escala mundial. A medida que aumentaba el coste de contratar vendedores, las técnicas de promoción y venta han variado. Los productos sencillos los venden los dependientes de las tiendas, en cambio para los productos específicos que requieren una explicación detallada de todas sus características, se necesitan vendedores especializados. Por ejemplo, cuando se vende un coche, la tarea del vendedor se limita a negociar el precio de las opciones y el tipo de financiación, porque los atributos y componentes del coche ya son conocidos y casi vendidos gracias a la publicidad.
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• El objetivo de la promoción de ventas es complementar y coordinar la publicidad con la venta directa; ésta es una faceta cada vez más importante dentro del marketing. Suele ser necesario cooperar de una forma estrecha con los vendedores. Para ello, se crean dispositivos de ayuda al comercial y programas de publicidad coordinados. Asimismo hay que instruirle sobre las características específicas del producto. Es normal que el fabricante ofrezca servicios de instalación y mantenimiento durante cierto tiempo. Desde el punto de vista del consumidor la promoción de ventas incluye ciertas actividades típicas del área de comercialización, como son los cupones de descuento, los concursos, regalos y ofertas especiales de precios
ESTRATEGIA DE VENTAS Medios publicitarios
3. Medios
Aunque el mensaje es el corazón de una comunicación publicitaria, no tendrá eficacia alguna si no se presenta realmente en el mercado. por ende, es preciso seleccionar el canal del mensaje apropiado para comunicarlo. la ubicación apropiada un anuncio es tan importante para lograr una comunicación eficiente, como el mensaje mismo.
• Periódicos. Comprenden el segmento de mercado mas grande en lo que respecta a datos de publicidad (29%) ventajas. este medio ofrece una cobertura muy extensa del mercado a nivel local, porque casi todos los hogares compran un periódicos, estos son medios flexibles para comunicar mensajes de publicidad, ya que los anuncios se insertan con apenas unos cuantos días de anticipación, y la redacción del texto pueden ser grandes o breves, como desee. La calidad de producción es aceptable, y el costo por contacto relativamente bajo. Desventajas. la circulación de casi toso es de nivel local, y no tienen un alcance nacional o regional amplio en los mercados. La calidad de reproducción es deficiente en comparación a las revistas y esto hace que los anunciantes eviten publicar en los periódicos anuncios que requieren detalles intrincados o una reproducción intachable.
• Revistas. Suele tener un impacto visual poderoso debido a la buena calidad de reproducción y a que la mayoría de las revistas de circulación nacional ofrecen también espacio publicitario regional. ventajas. tienen mercados bien definidos y perfectamente identificables, lo que hace posible compaginar de un modo ideal el publico general de la revista, se conservan durante propietarios. Las revistas se leen con mayor calma que otros medios impresos, de manera que es mas probablemente que se entienda con mayor claridad. desventajas la publicidad en revistas es costosa en comparación con los periódicos y no se publica con tanta frecuencia.
• Televisión. Es el medio de comunicación masiva mas rápido desarrollo. llega virtualmente a toso los consumidores meta ya que existen pocos hogares que carezcan de un aparato de televisión. Si se elige el tiempo, el programa y la estación apropiados, el anunciante alcanza al auditorio meta de un modo casi completo. La televisión ofrece también una flexibilidad geográfica notable, porque los especialistas en mercadotecnia están en posición de elegir entre publicidad nacional o local. Ventajas. La televisión logra comunicar un mensaje tanto de la vista como el oído, de donde, su impacto es impresionante Desventajas. En su costo, un comercial de 30 segundos durante la serie mundial de béisbol de 1978, costo 75,000. el mensaje por televisión no es permanente y si, los miembros del mercado no están viendo la televisión precisamente cuando el mensaje se difunde, se pierde para siempre.
• Radio. Presta servicios a los mercados locales y ofrece una cobertura local amplia para todos los anunciantes y, además, es muy selectiva. Ventajas la radio constituye un medio publicitario relativamente barato. Es un medio bastante flexible, en el sentido en que los anuncios se pueden entregar muy cerca de la fecha o la hora de vencimiento. Desventajas. al igual que los mensajes de televisión, los de radio solo duran minutos y, puesto que solo atraen el sentido el oído, los que requieren del efecto visual no se pueden comunicar por radio.
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• Correspondencia. Es el medio masivo mas personal e individualizado de todos. también es el mas selectivo, ya que cada contacto se hace en forma individual o en un grupo que comparten un enlace común. Ventajas Tienen una cantidad mínima de circulación desperdiciada, la mayor parte de las personas a la que llega pertenecer al mercado meta. El texto suele ser flexible y cada carta se puede conformar para satisfacer necesidades especificas del mercado y la duración del mensaje no esta restringida,
• Publicidad Exterior. comprende grandes carteleras y otros letreros y presentaciones como medios de publicidad. La mayoría de dichas carteleras son de propiedad particular y se alquilan a los anunciantes durante cierto tiempo. Son mas eficientes cuando incluyen movimiento. Desventajas. a menos que el producto se utilice profusamente, se registra una circulación desperdiciada importante en este tipo de publicidad. aunque las campañas locales pueden ser económicamente factibles, la cobertura nacional por este medio es extremadamente costosa.
• Cine. el cine y la televisión son medios muy similares, solo difieren en el tamaño de la pantalla. tienen las mismas técnicas para atraer la atención del espectador (imagen, acción, color, sonido etc.)
• Revistas al consumidor. su distribución se hace a través de puestos de periódico y o tiendas y por su contenido pueden encontrarse subdivididas en distintos géneros como son; automovilísticas, ejecutivas, cocina, deportivas, femeninas, masculinas, musicales, políticas, turísticas, información y entretenimiento, etc.
• Revistas especializadas. son aquellas cuyo contenido es muy especifico acerca de un tema; por ejemplo aviación, comercio exterior, celulosa y papel, agropecuaria y su distribución en la mayoría de los casos se efectúa por medio de suscripciones.
Criterios para la selección de medios de publicidad. La decisión concerniente a la elección del medio es crucial, aunque pudiera creerse que la mayor atención puede prestarse al desarrollo del mensaje, es oportuno indicar que la ubicación inadecuada de la publicidad suele destruir el efecto total. el mensaje puede extrañar procesos mas creativos, pero la selección de los medios es el acto crucial de compaginar las necesidades y los objetivos del anunciante por las características del auditorio . Puesto que se dedican aproximadamente dos tercios de todos los presupuestos de publicidad para situar el mensaje en los medios correspondientes, los factores siguientes tienen una importancia extrema para la selección correcta.
• Los objetivos del programa de publicidad
• Las características del medio que se está considerando
• Las características del público de dicho medio
• Los requisitos para comunicar en forma adecuada el mensaje
• El costo del medio.
El medio elegido debe ser también capaz de comunicar el mensaje que desea transmitir el fabricante o el comerciante. Algunos medios no son apropiados para hacer demostraciones, dar explicaciones verbales o comunicar mensajes complejos - lo que debe ser una consideración importante al seleccionar el medio.
Presupuestación
4. Presupuestación
El presupuesto publicitario de una empresa contiene la afectación de los fondos a ella destinados, generalmente para todo un ejercicio. El objetivo primordial de la publicidad es el generar ventas, como ya se vio antes.
Existen diferentes métodos para determinar un presupuesto publicitario; los mas importantes son:
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• Porcentaje de ventas.
Con este método, el presupuesto del siguiente año se calcula aplicando un porcentaje de las ventas del año anterior, o las ventas anticipadas que se calculan mediante un pronostico de ventas o combinación de ambos.
• La cifra del porcentaje se determina.
• Usando un porcentaje tradicional
• Usando Un porcentaje de industria
• Por medio de una fórmula
• Mediante la aplicación de un criterio gerencia.
La desventaja de este método es que viola un principio básico de mercadotecnia. la publicidad tiene por objeto estimular las ventas. Al poner en practica este sistema. cuando las ventas pierden terreno, también lo hacen los gastos publicitarios. por el contrario, es conveniente estimular las ventas aumentando el presupuesto.
• Paridad competitiva.
Es el promedio entre los costos de publicidad y las ventas para determinar la cantidad que se gastara en publicidad, o sea se asigna una cantidad igual a la que invierten sus competidores.
• Asignación total o totalidad de fondos disponibles.
Con este método el producto asigna todos los fondos disponibles para la publicidad, es decir, la totalidad de fondos disponibles en relación a las ganancias. Esto puede considerarse como desventaja; las ganancias tienen poca relación con la publicidad porque esta es solo una función de los costos totales de la empresa.
• Método de tareas.
En este método se deben precisar las metas que se desean alcanzar para poder determinar el presupuesto; luego se decide la inversión que conviene hacer en este aspecto para lograr sus objetivos.
Control y evaluación
5. Control y evaluación
Campaña publicitaria es un conjunto de mensajes publicitarios expresados en las formas adecuadas como una unidad de objetos que se desarrollan dentro de un tiempo prefijado.
1. Identificar y analizar el grupo meta de la publicidad.
Se determina a quienes se dirige la publicidad, para conocer la ubicación la distribución geográfica, la distribución por edades, sexo e ingresos de estas personas, así como la frecuencia de compras y el uso posible del producto además de la competencia; de esta manera se conocen la características mas importantes que son las bases sobre la cual se desarrollan la campaña.
2. Determinar los objetivos de la campaña.
Estos deben ser bien definidos como claros, alcanzables y medibles. por ello se debe de especificar una fecha para comprobar si la campaña publicitaria tiene la dirección y el sentido de lo que desea obtener o si se esta alcanzando la meta previamente fijada estos objetivos se pueden expresar en términos de ventas o de comunicación esto es la campaña busca sobre todo incrementar las ventas o aumenta r el conocimiento del consumidor sobre el producto, la empresa, etc.
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3. Fijar el presupuesto.
Es una actividad importante ya que se debe de determinar de cuanto dinero se dispone o cuanto se requiere para el programa publicitario. además influye en las decisiones inherentes a esto como serian los medios en tiempo, la frecuencia, etc. Más información en www.masapuntes.com
4. Especificar el enfoque o tema
Un instrumento de gran ayuda para determinar el tema es una investigación por medio de encuesta motivante que estimulen al consumidor y así obtener información acerca del producto, del mercado, de los clientes y de los objetivos para definir los atractivos mas importantes para el consumidor y formar la idea central o tema central que se manejara durante toda la campaña publicitaria de esta manera se obtiene el impacto deseado aunado a los mejores resultados. La campaña publicitaria a través de los medios, debe comunicar información importante para los consumidores y considerar como efectiva la publicidad realizada. A este punto se le podía llamar en general slogan.
5. Elegir los medios
Para esto se debe tomar en cuenta el área o mercado que se piensa abarcar. La gente a influir, así como el efectivo disponible.
Para decidir los medios que se deben utilizar, se toma en cuenta la finalidad de la campaña, esto es la características, ventajas y desventajas de cada medio que tiene mucho que ver con el producto que se va a promover mediante la publicidad así como los fondos para cada medio. existen tipos generales como son. radio, televisión, periódicos, revistas, correo, exhibiciones exteriores , vehículos de transporte que son especificas o especializadas.
6. Elaborar la programación
Ya seleccionados los medios, se realiza un plan detallado donde debe considerar.
El costo del medio Los problemas de como.
• Tamaño del anuncio
• Frecuencia con que se difundirá el anuncio
La importancia de utilizar tal o cual medio con base en.
• El objetivo del programa
• La asignación
• La naturaleza del medio
• Las características de los lectores
• La clase de producto que se van anunciar
• El grado de aceptación del mismo
• Los competidores
• La duración planeada de la campaña.
Y como ultimo punto la calendarización de la publicidad que incluye la selección de los mese, semanas, días o temporadas del año. En este punto deben de analizarse los diferentes medios ya que las características, ventajas y desventajas de estos produce variaciones en su utilización.
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
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Ventas
• Concepto y objetivos
Concepto de administración de ventas: Es la administración (utilizando el procedo administrativo) del componente de venta personal del programa de marketing de una determinada organización.
Ventas: Es una función básica de la empresa, de aquí parte para su sobrevivencia. Existen dos formas básicas que puede emplear el administrador de ventas para promover las ventas de los bienes o servicios: Las ventas personales y la publicidad.
• Las ventas personales son presentaciones orales ante uno o más compradores probables, con el propósito de realizar una venta.
• La publicidad se refiere a cualquier forma de presentación de ventas que no es personal, y es pagada por un patrocinador determinado.
Su principal objetivo es el intercambio de su producto o servicio por una unidad monetaria que le permita sobrevivir. Para ello se vale de:
• Pronósticos de venta
• Evaluación del potencial del mercado
• Planeación, presupuesto y organización de los esfuerzos de venta
• Despliege de personal
• Entrenamiento para la efectividad en las ventas
• Dirección y motivación
• Control por desempeño general, por venta individual.
Marco legal
Las principales leyes que los economistas nos proporcionan en ésta materia son la de la oferta y demanda. En México, algunos productos se encuentran regulados por las secretarías propias de la industria, por ejemplo La secretaría de Comunicaciones y Transportes, regula de cierta manera las tarifas que se cobran por el uso de teléfonos sean fijos ó móviles.
Promoción de ventas
La promoción de ventas estimula la demanda e incrementa las ventas, y suele acerca el producto al consumir. La promoción de ventas consiste en herramientas de incentivo diseñadas para estimular la compra inmediata (más rápida y/o mayor) de productos o servicios. El éxito se alcanza cuando el cliente repite su compra.
Podemos partir de dos criterios distintos:
• - Según las necesidades, intereses y motivaciones de la figura a la que va dirigida la promoción.
• - Según el carácter de la acción promocional.
En la promoción de ventas se:
• Desarrollan nuevos prospectos y nuevas cuentas.
• Entrega literatura, catálogos y otras herramientas con el fin de captar la venta.
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• Trata de dar a conocer y utilizar la publicidad de la empresa.
• Evalúa la efectividad de la publicidad de la empresa y hace sugerencias.
Importancia de la venta
1. Importancia de la venta
El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor sumamente importante ya que, simplemente, es el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran parte de sus ingresos convirtiéndose así, a su vez, en un valioso motor de la producción y la economía del país.
Etimológicamente la palabra vendedor deriva de vender la cual proviene de la palabra compuesta del latín vendo (venir) y daré (dar), o en otras palabras ven y dame. Se puede definir, entonces, como la persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio establecido. Por esta circunstancia, el trabajo de ventas es una labor muy difícil y exige a personas que realmente tengan características y habilidades especiales, sobre todo preparación y experiencia. Autoridades en economía advierten que no sería mala idea crear un plan de estudios en la especialidad de técnicos de ventas.
La consecuencia o culminación de un producto (bien o servicio) es la venta del mismo, obviamente que el elemento humano es el “presentador” de dicho producto, desafortunadamente en algunos momentos la imagen del vendedor se torna negativa por prejuicios de clientes, vendedores deshonestos, apatía por el trabajo y en general por situaciones directas y circunstanciales. A pesar de esto la venta es un eslabón primordial en la cadena económica de cualquier país, es por eso que su importancia va más allá de la simple acción de ofrecer un bien o servicio en un aparador o en la puerta del cliente.
Los vendedores y canales de distribución para impartir información, y de hecho, obtener órdenes de clientes específicos, o asegurarse de que los clientes existentes estén satisfechos con la compañía son conocidos como la fuerza de venta; es uno de los recursos más valiosos de la empresa.
• Administración de ventas
El primer paso que se debe seguir en la organización de la fuerza ventas es planear cuáles serán los objetivos, las condiciones, las políticas y los controles. La planificación puede ser a largo y corto plazo, el resultado puede verse afectado por factores como nuevos competidores, problemas monetarios, escasez de mano de obra, fenómenos naturales, etc.
Las proyecciones y planes pueden responder a enfoques muy conservadores o ambiciosos, a los directores de ventas y de su experiencia. La determinación de las políticas tiene por finalidad establecer los lineamientos que el vendedor debe seguir en el desarrollo de su actividad.
Perfil del vendedor
2. Perfil del vendedor
La capacidad del vendedor es determinante para el éxito en la venta, es por eso que debe de cumplir con ciertas cualidades y requisitos, con ello logrará una excelencia en su trabajo. El resultado final estará presente en la fuerza de ventas, en su efectividad real.
Ser un buen vendedor implica desarrollar al máximo esas cualidades y requisitos, entre los que se encuentran.
• Seguridad. Ser un persona decidida, que confíe en si misma y en sus habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y psicológicos necesarios para tener éxito en sus ventas.
• Simpatía. Tener la habilidad de agradar a los demás.
• Empatía. Sentir una situación ajena como suya, es decir ponerse en el lugar de otros.
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• Facilidad de palabra. Que sepa como decir las cosas.
• Responsabilidad. El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo.
• Disciplina. Se puede decir que el trabajo de ventas exige mayor organización en comparación con otros, ya que de ninguna manera es un trabajo rutinario.
• Cortesía. Observar siempre buenos modales.
El buen desempeño y aprovechamiento del tiempo contribuye a capacitar al vendedor para puestos mas importantes, tales como gerente de ventas. Sin embargo, existen vendedores que rechazan un ascenso para no perder a sus clientes y a los ingresos que obtienen, que en algunos casos son bastante grandes. Independientemente de esta situación debe considerarse que un buen vendedor no será un buen gerente sin un correcto entrenamiento y preparación para dichos cargos.
Cuando se presentan asignaciones de cargos gerenciales de ventas prematuros, el nuevo gerente enfrentara eventualidades tales como falta de experiencia para delegar responsabilidades, fuertes presiones por la alta responsabilidad e incluso trastornos personales, todo esto origina bajos rendimientos en el gerente aun cuando era un excelente vendedor.
Lo anterior nos hace reflexionar de que un buen vendedor debe tomar enserio su trabajo y procurar una continua preparación. Debe ser un analista de las cosas que pasan a su alrededor por lo que deberá conceder parte de su tiempo y, por lo general en sus horas libres, a informarse y estudiar aspectos económicos, sociales, psicológicos, técnicos y culturales del medio en el que se desenvuelve.
La correcta integración y depuración de las cualidades, así como de su administración en el futuro vendedor dan por resultado recursos humanos altamente capacitados en el ámbito de las ventas, no obstante el perfil del aspirante a vendedor deben ser bien definido y compatible para alcanzar la excelencia.
Estructuración de la fuerza de ventas
3. Estructuración de la fuerza de ventas
La estructuración de la fuerza de ventas depende, principalmente, de la filosofía, características y necesidades de la empresa. Influyen de manera importante la cantidad y variedad de productos que se venden, la extensión geográfica donde se ofrecen y los clientes a los que se dirigen. Otros factores que intervienen son:
• los recursos monetarios de que dispone la empresa.
• las características del articulo que se maneja.
• la experiencia y preparación de los ejecutivos.
• las características del mercado.
En base a lo anterior se desprenden 4 modelos para la estructuración de la fuerza de ventas.
1. Por territorio o zonas. El vendedor dispone de un territorio o zona exclusiva donde representa a la empresa y es fácil de implementar. Las ventajas son. una definición precisa de las obligaciones dado que el vendedor es el único responsable en ese territorio; origina un servicio mas personalizado y directo a los clientes, lo que motiva al vendedor a ser mas creativo; ahorro en los gastos inherentes de traslado por parte del vendedor y un control general mas simple. Esta opción es muy usada en México. Debe notarse que la funcionalidad de este método se compromete cuando la variedad de productos y clientes crece, para corregir esto suele dividirse la zona territorial en distritos y a su vez en subregiones de ventas, pero debe observarse que las zonas sean fáciles de administrar y que su potencial de ventas pueda calcularse. El tamaño de las zonas se delimita igualando el potencial de ventas, para de esta manera brindar a los vendedores las
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mismas oportunidades y además equilibrando las cargas de trabajo para que el vendedor proporcione la máxima atención a su zona.
2. Organización por productos. Esta se basa en la línea de productos que maneja la empresa. Los vendedores serán capacitados en determinados productos atendiendo al criterio de que si estos son complicados (técnicamente), si los productos fabricados no tienen ninguna relación entre si y que el catalogo sea bastante grande (cientos de productos). Lo anterior no significa que por la basta variedad sea necesario especializar al vendedor en una determinada línea de productos si estos son requeridos por los mismos clientes. Más información en www.masapuntes.com
3. Organización por clientes. Las características y variedad de la clientela causaron esta organización, de la cual existen las siguientes categorías. por tipo de industria, por magnitud, por canal de distribución y por empresa (prestigio). Una ventaja en este tipo de organización es el contacto personal que se tiene por parte del vendedor para con el cliente, lo que hace que se entere de sus necesidades especificas.
4. Organización por combinación. Esta abarca las características mas representativas de las anteriores, o en otra palabras cuando se trata de una empresa con una gran variedad de productos, con una amplia cartera de clientes dentro de un basto territorio geográfico.
La efectividad de los cuatro métodos anteriores disminuye si se mantienen estáticas, se vuelven obsoletas con el paso del tiempo si no se realizan análisis y ajustes periódicos en su funcionalidad.
Etapas del proceso de ventas
4. Etapas del proceso de ventas
Actividades de posventa. El éxito final de una venta radica en vender repetidamente, un cliente satisfecho proporcionara datos sobre nuevos clientes potenciales. Los servicios de posventa pueden fomentar la buena imagen ante el cliente después de su decisión ya que, de acuerdo a la llamada disonancia cognoscitiva, después que una persona ha tomado una decisión le invadirá una ansiedad debido La acción de vender implica ciertos pasos que dependerán del cliente y el vendedor mismo, la aplicación de un orden lógico es imprescindible en este contexto. El proceso consta de las siguientes etapas.
1. Actividades de preventa. Se debe tener la certeza de que la persona de ventas este preparada, es decir, que este relacionada con el producto, el mercado y las técnicas de ventas. Además esta persona debe conocer la motivación y el comportamiento del segmento del mercado al cual desea vender; debe estar informada sobre la naturaleza de la competencia, las condiciones de los negocios y las que prevalecen en su territorio.
2. Localización de clientes potenciales. El vendedor diseñara un perfil de cliente; para esto se ayudara a través de la consulta de los registros delos clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas que son clientes potenciales. Otros medios para obtener una lista de prospectos son:
• los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista.
• los clientes actuales pueden sugerir nuevas pistas.
• los usuarios actuales pueden desear modelos mas recientes o diferentes de la competencia
• el vendedor puede elaborar una lista de usuarios de productos de la competencia.
3. Preacercamiento a los candidatos individuales. El vendedor, antes de visitar a los clientes potenciales, deberá aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas a las cuales espera vender. Asimismo puede conocer que productos o marcas utilizan actualmente y las reacciones hacia ellos. El vendedor debe tratar de averiguar los hábitos personales, los gustos y
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las cosas que disgusten al cliente potencial y por ultimo debe crear presentaciones satisfactorias para sus clientes.
Presentación de ventas. Esta se divide en tres subetapas.
a. Atraer la atención. El contacto personal con el cliente refuerza los lazos con entre vendedor y cliente, si existió alguna recomendación por parte de algún tercero debe mencionarse quien lo envía, debe ofrecer planes atractivos tales como el ahorro en la inversión y un aumento de volumen en la ganancia, si se cuenta con un producto nuevo debe mostrarlo directamente al cliente potencial.
b. Mantener el interés y despertar el deseo. Para interesar al cliente debe existir una platica de venta, esta mas una demostración del producto en directo, venderán al producto por si solo, es recomendable elaborar la platica de antemano ya que es mas eficaz.
c. Contestar las objeciones y cerrar la venta. Como parte importante de un presentación del vendedor debe tratar, periódicamente, de hacer un cierre de venta de prueba para probar la voluntad de compra del cliente. El vendedor podrá comprobar que tan cerca esta de cerrar la venta.
El vendedor tendrá que enfrentarse ante objeciones psicológicas y lógicas que le formulará el cliente, es por esto que debe conocer bien su producto, sus ventajas y desventajas, para de esta manera responder a las manifestaciones por parte del cliente.
4. Ya que el sabe que la alternativa escogida tiene algunas características desagradables así como también ventajas. Para contrarrestar esta ansiedad el vendedor debe asegurar al cliente que tomo la decisión correcta, le proporcionara un resumen con los beneficios del producto, las ventajas contra los productos no escogidos y la satisfacción que se tendrá con el uso del mismo.
Todo este proceso es complementado con la habilidad del vendedor para cerrar el trato de la forma mas satisfactoria para el cliente, puede ofrecer crédito, algún descuento, apoyo técnico ante eventualidades especiales. Además el vendedor debe contar con un buen equipo de demostración, respaldo por parte de la administración, control de pedidos, análisis de los competidores, estadísticas personales, etc.
Es importante recalcar que lo anterior será real solo si el vendedor es puntual y amable, tiene buena presentación, buscar una relación amistosa, entablar una platica interesante y en general tratar de hacer sentir en confianza al cliente para lograr una venta provechosa para ambas partes.
5. Dirección y supervisión de ventas
Otra responsabilidad que tiene la dirección en el funcionamiento del equipo de venta es tener la supervisión adecuada de los vendedores, esta actitud puede servir como método de formación y como un sistema de aseguramiento de políticas y practicas de la compañía, uno de los valores de la supervisión es que brinda un canal doble de comunicación entre la dirección y el equipo de ventas.
La labor de supervisión puede hacerse de manera directa (en la calle), mediante jefes de venta, ya sean sucursales o una central. Otros métodos es mediante la presentación de informes, reuniones de ventas o incluso asignando un numero de ventas mínimo para un periodo de tiempo determinado.
6. Evaluación de la fuerza de ventas
Para conocer el rendimiento, comportamiento y desempeño de sus vendedores, el director de ventas conseguirá informes periódicos de su comportamiento, realizara observaciones personales y atenderá las cartas, quejas de los clientes y conversaciones con otros vendedores.
La evaluación de vendedores en términos generales tiene cuatro propósitos principales.
• medir su funcionamiento
• compararlo con el estándar
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• corregir las desviaciones
• aumentar la productividad
Los pasos que se usan para la evaluación son.
1. Comparación entre vendedores. La comparación se realiza con la finalidad de conocer las utilidades con que contribuye el vendedor, si existen diferencias entonces deberán reconocerse las condiciones de venta que tienen los vendedores dentro de su mercado.
2. Comparación de ventas pasadas con actuales. Para tener un historial de un vendedor es necesario realizar estas comparaciones, se obtendrá también la trayectoria del vendedor dentro de la empresa. Más información en www.masapuntes.com
3. Comparaciones de las ventas potenciales de la zona. Se examinara la actuación del vendedor comparándola con la actuación que se esperaba en su zona. Se observaran, entonces, los pro y contras que tuvo para saber si llego a la meta esperada.
4. Apreciación cualitativa de los vendedores. La empresa seleccionara los factores cualitativos mas adecuados que se puede tomar en cuenta para evaluar a los vendedores, tomando en cuenta la gran variedad que existe de ellos , como los conocimientos que tiene el vendedor de los productos, de los clientes, la competencia y de la zona que maneja.
5. Entrevistas. Con estas el director conocerá las causas de una disminución en al efectividad del grupo de vendedores o de cada uno.
Cuando se realizan entrevistas, es recomendable programarlas trimestralmente, que sean en la oficina del director y que se tenga el informe previo por parte del supervisor, al final se comparan los resultados del director y supervisor, con esto se aclaran las contradicciones y se instruye al supervisor para realizar los cambios y recomendaciones necesarias.
Dentro de los reportes que entrega el supervisor, estos deben contener información sobre:
• número de visitas.
• volúmen de ventas logrado.
• puntualidad.
Y los que considere necesarios y de utilidad para establecer parámetros de actuación y rendimiento.
7. Estrategias para la fuerza de ventas
Conocer a la competencia es fundamental para crear una estrategia efectiva. Saber de que empresa se trata y que bienes y servicios ofrece ayudara a determinar cuales de los productos propios pueden enfrentar a los de la competencia, tomando también en cuenta la oferta total final.
La obtención de material (literatura) de los productos de la competencia conlleva a la propuesta de la estrategia a seguir, que generalmente implica.
• permitir al cliente verificar la información.
• gráficos y material impreso de apoyo.
• sobresaltar las cualidades exclusivas del producto.
• preparar con anticipación preguntas que pudieren surgir en una presentación del producto.
• tener un catalogo amplio de productos.
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El uso racional de estos punto permite elaborar estrategias bien cimentadas, con lo cual fortalece, en gran medida, a la fuerza de ventas.
MERCADOTECNIA NO LUCRATIVA (COMPLEMENTARIO)
Naturaleza e importancia
1. Naturaleza e importancia
Naturaleza:
El concepto básico y fundamental de la mercadotecnia es el de las necesidades humanas. Una necesidad humana es aquella condición en que se percibe una carencia. Las necesidades de los humanos son muchas y muy complejas. Estas incluyen las necesidades físicas básicas como alimento, vestido, protección y seguridad; las necesidades sociales como la pertenencia y el afecto; y las necesidades individuales como el conocimiento y la expresión del yo. Ante una necesidad insatisfecha, el individuo optará por uno de dos caminos: buscará el objeto que la satisface o tratará de disminuir la necesidad. Los miembros de sociedades industriales podrían optar por encontrar o inventar objetos que satisfagan sus necesidades.
La mercadotecnia no lucrativa pretende dar, de cierta forma, protección a un sector o grupo de sectores los satisfactores de las necesidades físicas básicas, necesidades sociales ó de conocimiento. Por ejemplo, unamosapuntes desde el año de 2000 hasta el año 2004 era un sitio de internet fundado por Omar Flores que proporcionaba documentos (apuntes) a estudiantes de licenciatura principalmente con el fin de ayúdarlos en sus labores de estudio. La mercadotecnia no lucrativa que implementó fue la siguiente:
• Intercambio de banners (imágenes digitalizadas) con otros sitios de internet afines.
• Publicidad de boca en boca dentro de las instalaciones de la UNAM
• Propaganda en diversas publicaciones estudiantiles.
Dentro del sector empresarial las causas sociales son una estrategia de largo plazo que están relacionadas con cuestiones mutuamente benéficas, creando un grupo especialmente dirigido a actividades filantrópicas, o bien, a una relación que se establece entre una empresa y una organización no lucrativa, en vías de facilitar que cada parte alcance sus respectivos objetivos de comunicación, recursos humanos, mercadotecnia y relaciones públicas.
En la constante lucha por acrecentar el número de consumidores y obtener su buena voluntad con el objetivo de ampliar sus mercados, las actividades dirigidas a la responsabilidad social de las empresas se fundamenta en una estrategia de comercialización que une la imagen de marca con las causas sociales.
Por otro lado, no obstante que la responsabilidad social de muchas empresas en México se ha reducido a generar empleos y pagar impuestos, cada vez son más los ejemplos de las corporaciones que establecen programas en beneficio de la comunidad en la cual se desarrollan como Televisa (Teletón), Televisión Azteca (Fundación Azteca).
Importancia
Mediante la aplicación de diversas técnicas de mercadotecnia pretende brindar ayuda a los sectores de la sociedad más vulnerables y sensibles, al captar donaciones de las personas con el fin de ayudar a otras.
2. Características
Es el conjunto de actividades que realizan grupos de personas, organizaciones e instituciones que prestan servicios sin intereses económicos, con el fin de propiciar el proceso de intercambio con sus respectivos beneficiarios y entre ellos mismos.
3. Propaganda
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Definición de propaganda: Toda acción organizada para difundir una opinión, una religión o una doctrina.
Otra definición: la diseminación de ideas e información con el propósito de inducir o intensificar actitudes o acciones específicas.
También se dice que "Propaganda es la actividad, debidamente organizada que realiza una clase o un sector de clase para persuadir a las demás de la conveniencia de sus planteamientos, influirlos ideológicamente y provocar, como efecto, un cambio de actitud, moverlas a la acción o ganarlos para sus filas en los caso que se pueda y en los que no, neutralizarlos."
Podemos entonces definir la propaganda, resaltando lo siguiente:
• Es un tipo de comunicación, la mayoría de las veces unidireccional, vertical, de un emisor hacia un receptor
• Que está dirigida a numerosas personas (por lo general comunicación de masas.)
• Con un contenido político e ideológico definido (que apela a valores y principios)
• Que pretende persuadir y busca resultados rápidos.
En México, la ley general de salud y la ley federal de radio y televisión indican los siguiente:
Artículo 67 La propaganda comercial que se transmita por la radio y la televisión se ajustará a las siguientes bases:
• I.- Deberá mantener un prudente equilibrio entre el anuncio comercial y el conjunto de la programación;
• II.- No hará publicidad a centros de vicio de cualquier naturaleza;
• III.- No transmitirá propaganda o anuncios de productos industriales, comerciales o de actividades que engañen al público o le causen algún perjuicio por la exageración o falsedad en la indicación de sus usos, aplicaciones o propiedades.
• IV.- No deberá hacer, en la programación referida por el Artículo 59 Bis, publicidad que incite a la violencia, así como aquélla relativa a productos alimenticios que distorsionen los hábitos de la buena nutrición.
Alcances y limitaciones
4. Alcances y limitaciones
Alcances
La mercadotecnia no lucrativa seguirá vigente con más fuerza cada día más, pues es más grande el problema de satisfacer necesidades de muchas personas que la solución que se puede proporcionar por las:
Limitaciones
Entre las amenazas se encuentran la cada vez más difícil captación de recursos ya sean monetarios o materiales, por parte de las organizaciones, fundaciones, etc. MERCADOTECNIA INTERNACIONAL (COMPLEMENTARIO)
1. Naturaleza e importancia
La expansión de un mercado y sus ganancias es la razón más atractiva que los empresarios pueden tener para iniciar un comercio internacional, pero también hay otras de índole distinta. No existe un solo país que
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sea totalmente autosuficiente. Debido a las diferencias de los recursos naturales y la existencia de mano de obra, sucede casi siempre que un país es más eficiente en la fabricación de un producto que otro. Así es lógico que una nación que elabora un producto con mayor eficiencia se concentre en él y venda sus excedentes a otros países. El ingreso proviene de tales ventas se puede utilizar después para adquirir otros productos en países distintos. Este patrón de intercambio se denomina el principio de la ventaja comparativa. Este principio no se puede aplicar en todo tiempo. Hay demasiados factores externos que evitan que se haga una distribución ideal de los productos en toda la tierra, de tal manera que se satisfaga la demanda mundial.
La mercadotecnia internacional es el marketing aplicado a otras culturas o a diferentes realidades ajenas a nuestro entorno, y por lo tanto debe tener en cuenta múltiples factores en el desarrollo e introducción de productos.
El productor debe intentar diseñar y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor. Con el fin de descubrir cuáles son éstas se utilizan los conocimientos del marketing. El marketing tiene muchas más funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de producción; entre éstas, cabe destacar la investigación de mercados y el diseño, desarrollo y prueba del producto final.
Características
2. Características
Cualquier organización que comercializa sus productos entre consumidores de otros países, dispone de varias estrategias entre las que puede elegir. Sus principales alternativas son:
• EXPORTACIONES. La elaboración es nacional con el objeto de exportar los artículos a un mercado extranjero en particular.
• LICENCIAS. La empresa extranjera (el concesionario) produce y comercializa el artículo dentro de su propio país y paga a la empresa (el dueño de la patente) una regalía.
• COINVERSIONES. Si una compañía desea ingresar al mercado extranjero, puede hacerlo mediante una coinversión con una compañía extranjera.
• FABRICACIÓN EXTRANJERA. Es otro método de participar en el comercio internacional, hay muchas empresas que no desean conservar la imagen de compañía extranjera y la producción doméstica les ayuda a disiparlas un poco.
• CORPORACIONES MULTINACIONALES. Es cuando una compañía maneja instalaciones fabriles de mercadotecnia en cinco países por lo menos.
Se pueden identificar cuatro etapas en el desarrollo de las operaciones internacionales de una empresa y cada una tiene su propia política empresarial:
• Etapa etnocéntrica (orientación país - hogar)
• Etapa policéntrica (orientación hacia el país huésped)
• Etapa regiocéntrica (orientación regional)
Etapa geocéntrica (orientación hacia el mundo)
3. Formas de pago Se debe de diseñar una estrategia de precios internacional, tomando en consideración todos los factores que implica exportar.
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El valor de la mayoría de las monedas fluctúa, en ocasiones, de manera drástica, y que no todas las monedas se cambian de manera inmediata a moneda fuerte (dólares, yenes, marcos alemanes y similares).
Relacionado a las formas de pago, la secretaría de economía de México nos informa: "Este uno de los aspectos más importantes de las operaciones de comercio exterior. Existen varias formas para recibir o realizar el pago de mercancías: cheques, giros bancarios, órdenes de pago, cobranzas bancarias internacionales y cartas de crédito.
Cheques: No es raro que en algunas operaciones de comercio internacional se convenga que los pagos se efectúen con cheques. Sin embargo, esta modalidad de cobro puede enfrentar problemas, si no existe la confianza absoluta, ya que el comprador puede no contar con los fondos suficientes o quien firma el documento no está autorizado para hacerlo. Los riesgos de esta práctica son claros. Si se decide aceptar esta forma de pago, se deberá poner atención en que el nombre del beneficiario se anote correctamente, que las cantidades escritas en números y letras coincidan, y en que el documento no presente alteraciones o enmendaduras.
Giro bancario: Se define como un título de crédito nominal que se debe expedir a nombre de una persona física o de una empresa. Son de negociabilidad restringida, ya que los bancos sólo los reciben como abono en cuenta. Debe buscarse que los giros a cargo del banco del importador sean de fácil aceptación en el banco del exportador. No debe despacharse las mercancías mientras no se reciba y se presente el documento original para el cobro.
Orden de pago: Se basa en una transferencia de recursos entre cuentas bancarias. No existe posibilidad de condicionamiento alguno, por lo que sólo se puede utilizar en el caso de extrema confianza entre ambas partes. Debe especificarse con claridad en qué momento deben recibirse los fondos con relación a la movilización física de las mercancías. También es importante aclarar quién y cómo se cubrirán los gastos y las comisiones de los bancos que intervienen en esta forma de pago.
Cobranzas bancarias internacionales: El exportador acude a un banco y le solicita el servicio de cobranza internacional, indicando por escrito qué instrucciones deberá acatar. Así mismo, deberá entregar los documentos representativos de la mercancía y en ciertos casos algún título de crédito (letra de cambio o pagaré) con el fin de que ese banco, por medio de su banco corresponsal, de preferencia establecido en la plaza del importador, presente o entregue a este último los documentos contra el pago del importe respectivo o con la aceptación del título de crédito.
Cartas de crédito: Constituye la modalidad más utilizada en el comercio internacional. Los participantes corresponden a: exportador o vendedor que inicia el procedimiento al negociar las condiciones de la carta de crédito y embarcar las mercancías; importador o comprador que pone en marcha los trámites para establecer la carta de crédito; banco emisor, es el que abre la carta de crédito de acuerdo con las instrucciones del importador; banco intermediario (corresponsal) cuya principal función es la de evaluar o calificar a los clientes y a los documentos."
4. Alcances y limitaciones
Los especialistas del mercado internacional deben estar plenamente conscientes de las influencias no controlables que afectan sus decisiones, y deben dar especial atención a las influencias políticas, legales y culturales.
• MEDIO AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL.
Las políticas internacionales constituyen una de las variables menos controlables, y los empresarios internacionales deben estar preparados para enfrentarse casi a cualquier situación de emergencia política y particularmente sensibles a las leyes del país en el que operan. Con frecuencia es difícil separar los aspectos económicos de los políticos, y muchos empresarios han descubierto que las condiciones económicas se alteran con la misma rapidez que las políticas en algunas partes del mundo. Los comerciantes deben conocer las leyes de impuestos, fluctuaciones monetarias y expropiación.
• MEDIO AMBIENTE CULTURAL
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Los empresarios que van al exterior con sus productos por primera vez, deben ser sensibles también a las culturas extranjeras y aceptar el hecho de que las diferencias culturales son asombrosas. Se basan en gran parte en tradiciones religiosas, sociales y económicas. El tiempo, las costumbres personales, los contactos de negocios, colores, símbolos y tabúes, son algunas diferencias interculturales y originan las mayores complicaciones en la mercadotecnia. Sus implicaciones son mayores para actividades tales como publicidad, venta personal, nombres de marca y envasado.
• LAS VARIABLES NO CONTROLABLES
Las variables no controlables que se acaban de mencionar afectan a las variables controlables de la mercadotecnia internacional. El realizar investigaciones de mercadotecnia presenta muchos problemas interculturales, los productos se deben ajustar en las estructuras internacionales, los canales de distribución tienden a ser más largos en los países extranjeros que en los nacionales y la promoción, es uno de los campos más sensibles de la mercadotecnia internacional. Más información en www.masapuntes.com
5. Programas de fomento al comercio exterior (Se recomienda aprender, éste tema.)
Los apoyos a la producción para exportar están orientados a promover la productividad y la calidad de los procesos que elevan la competitividad de las empresas, enfocándose a que éstas puedan seleccionar libremente de entre proveedores nacionales y extranjeros, a aquellos que les ofrecen mejores condiciones de precio y calidad.
A mediados de los años 80's solo existía un antecedente de apoyo a la exportación que se refiere a la Industria Maquiladora, este esquema fue aprobado desde los años 60´s en la zona fronteriza norte del país con el objetivo primordial de crear fuentes de trabajo en esa zona.
Para el año de 1985 fue necesario crear nuevos esquemas de apoyo a la producción, tales como:
¨ PITEX (programa de importación Temporal para producir artículos de exportación); y Draw Back, que se refiere a la devolución de impuestos de importación de las mercancías importadas definitivamente e incorporadas a artículos posteriormente exportados.
Asimismo, con la finalidad de abrir canales de comercialización y orientar eficientemente la oferta, se implementaron esquemas que fortalecieran la competitividad de las empresas exportadoras en el mercado internacional, incluyendo a las pequeñas y medianas.
¨ ECEX (Empresas de Comercio Exterior); y las FEMEX (Ferias Mexicanas de Exportación).
Otro concepto de singular importancia para apoyar la competitividad en el exterior, es el apoyo para disminuir los costos administrativos, por lo que se crearon mecanismos de concertación de acciones a favor de la exportación, lo que permite la eliminación de obstáculos administrativos y la simplificación de trámites. Con este propósito, el gobierno federal estableció el esquema:
¨ ALTEX (Empresas Altamente Exportadoras).
Posteriormente, y con objeto de otorgar a la comunidad exportadora los mecanismos necesarios para mantener su competitividad en el mercado, la Secretaría estableció los programas:
¨ PRONEX (Programa de proveedores nacionales de exportación). Con objeto de permitir al proveedor nacional de la industria manufacturera de exportación, las mismas condiciones de competencia que al proveedor en el extranjero.
¨ PROSEC (Programas de Promoción Sectorial ). Establecido para productores que abastecen tanto el mercado externo como interno, con objeto de reducir el impacto de la entrada en vigor del artículo 303 del Tratado de Libre Comercio de América del Norte)
Mezcla
6. Mezcla
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Todo elemento de la mezcla de mercadotecnia es susceptible de globalización: diseño, posicionamiento del producto y de la marca, registro de marcas, empaque, precio, publicidad, promoción y distribución.
Cuando las empresas realizan inversiones “duras” en los países destino. Generalmente las empresas tienen sus propias subsidiarias ya sea de producción o de comercialización en estos países. Las compañías que practican la mercadotecnia internacional, tienen como característica principal, que sus estrategias y políticas están centralizadas en el país sede, no se adaptan al país destino, simplemente trasladan operaciones a éste último.
MERCADOTECNIA INDUSTRIAL
Naturaleza e importancia
1. Naturaleza e importancia
Es la comercialización de los bienes, servicios industriales para los usuarios industriales. Los bienes industriales se distinguen de los bienes de consumo por su uso final, los bienes industriales sin los que se distinguen para hacer otros productos o prestar un servicio.
Importancia
La mercadotecnia industrial es de suma importancia, ya que todos los productos de consumo final pasan antes por un proceso donde intervienen varias empresas, o proveedores, que se dedican a comercializar sus productos a un nivel industrial.
Características
2. Características
Una amplía variedad de usuario industrial compran una amplia variedad de productos que se dividen en 5 grupos, debido a que las prácticas de MKT, son diferentes para cada grupo:
a. Materia prima.
b. Materia de fabricación y partes.
c. Instalaciones.
d. Equipo accesorio.
e. Suplemento de operación.
La mercadotecnia industrial busca cubrir los requerimientos del propio industrial para completar de manera ágil y eficiente, su proceso productivo. Aquí no existen los deseos, ya que dichos requerimientos tienen solamente una forma de ser satisfechos: la panificadora Sánchez, por ejemplo, requiere harina para fabricar sus productos y ésta no puede sustituirse por ningún otro insumo, la diferencia estará en que esa harina que adquiera sea la de una empresa en especial, precisamente, y no la de otro proveedor. ¿Cómo lograrlo?
En el mercado industrial, nuestro cliente es el productor o fabricante, quien generalmente posee un carácter calculador para decidir finalmente una compra que, al final, será mucho más racional, pues requiere de cierta capacidad técnica para decidir. Si usted se dedica a la comercialización de bienes industriales, también es necesario que conozca que éstos se clasifican en distintos grupos: los que entran totalmente en el producto (materias primas, materiales y componentes); los que entran parcialmente (instalaciones, maquinaria y equipo) y aquellos que no entran directamente en el producto (suministros y servicios de investigación y asesoría, que se definen como servicios auxiliares de consulta). Lógicamente, nuestro objetivo y estrategia comercial variará según el tipo de producto industrial que producimos.
Antes de atacar a nuestros posibles clientes, debemos conocer los siguientes aspectos.
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1. Características demográficas. Debemos conocer bien la empresa a la que queremos convertir en nuestro cliente, así como los sectores a donde podemos llegar. Un mismo producto puede ser vendido a varios ramos de la industria. Por ejemplo, la pintura puede usarse para una empresa fabricante de muebles, una constructora, una agencia de publicidad o un fabricante de bicicletas.
2. Tamaño y capacidad. Tanto el tamaño como la capacidad de compra de la empresa en cuestión son imprescindibles, ya que debemos pronosticar si será posible cumplir con los compromisos adquiridos. Es decir, si elegimos como cliente una empresa corporativa de gran tamaño, logramos firmar un contrato y después no podemos entregar por falta de capacidad, lógicamente tendremos problemas de imagen o, de lo contrario, si elegimos clientes muy pequeños y tenemos parada nuestra planta productiva, perderemos capital.
3. Organización de sus compras. Esto es, la forma y la situación en que nuestro cliente potencial realiza sus compras; se trata de una compra de urgencia o una de rutina, y de ser así, es mayor o menor a las anteriores.
4. Organización jerárquica. Aquí deberá conocer si las compras de su cliente dependen de la decisión de una o varias personas, de uno o varios departamentos, etc. De esta organización se desprende también el criterio de compra, por ejemplo, una empresa puede comprar un producto industrial por precio, por calidad o por servicio.
Así como los anteriores, hay un sinfín de factores a considerar en la planificación del mercado al que queremos dirigir nuestros productos industriales, de modo que con cada análisis se reduzca el factor riesgo y nos permita llevar la delantera frente a nuestros competidores.
Alcances y limitaciones
3. Alcances y limitaciones
• Agricultura, productos forestales y pesca.
• Minería.
• Contralista de construcciones.
• Fabricación.
• Transporte, comunicación y otros servicios públicos.
• Comercio al menudeo.
• Finanzas, seguros y bienes inmuebles.
• Servicios.
• Gobierno: federal, estatal y locales.
INTRODUCCION CONCEPTO DE Administración:
La administración nace ligada a la economía, a la necesidad del hombre de satisfacer sus propias necesidades o a las del grupo donde se desenvuelve; La administración es un medio para favorecer la producción de bienes necesarios para la subsistencia del hombre en la sociedad. La palabra
ADMINISTRACIÓN
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administración proviene del latín: administratione: "acción de administrar" Ad-ministrare- significa conjuntamente servir. Lleva implícito en su significado que es una actividad cooperativa que tiene el propósito de servir; cooperación y servicio para el logro de los objetivos.
Según Jiménez Castro(1978), la administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y practicas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a fin de lograr propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.
Por su parte Ramón V.Milinkoff afirma " La administración es la organización y dirección de recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos mediante la utilización de un conjunto de procesos"
R.T Livingston: " Su función es la de alcanzar la meta por los mejores medios, con el menor gasto y el mínimo de tiempo, por lo común aprovechando las facilidades existentes"
L.A. Appley:" La administración ha sido definida en términos sencillos diciendo que consiste en que se hagan determinadas cosas con el esfuerzo de otros y esta función trae aparejadas dos responsabilidades por lo menos, una de las cuales es el planteamiento y la otra supervisión".
Jorge Terry, define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación, organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos.
Al analizar las posiciones de Jiménez Castro y Jorge Terry, Se evidencia que Castro ubica la administración dentro del campo de las ciencias sociales, sus principios y normas se aplican al elemento humano, el cual es el elemento fundamental para el logro de los fines y propósitos, y actúa sobre el elemento material (recursos). En la definición de Jorge Terry, se destacan los fines de la administración y se señalan sus medios parcialmente.
Desde cualquier punto de vista que se defina la administración es necesario tener presente:
� El carácter de la administración como actividad productiva.
� La transformación de la naturaleza en beneficio de la sociedad.
� La obtención del producto con un efecto natural de l proceso productivo.
� El producto se refiere a la producción de bienes materiales y servicios.
� El papel importante que juega la administración en la organización y dirección de esa producción.
Según Terry (1982), la administración hace que los esfuerzos humanos sean más productivos. Aporta a la sociedad mejores equipos, oficinas, relaciones humanas. El mejoramiento y el progreso son el objetivo constante. " La administración lleva el orden a los esfuerzos, convierte la información desarticulada en relaciones significativas, estas relaciones operan para solucionar problemas y alcanzar objetivos".
Por otra parte, Wilburg Jimenez Castro afirma: " La administración aplica sus principios, a situaciones o aspectos humanos del hombre en sociedad formando parte de las ciencias sociales y estando en estrecha interrelación con otras tales como: la sociología, la economía, la historia, la geografía, el derecho, la psicología, la política y la educación. Sus relaciones con las ciencias sociales son estrechas e interdependientes I. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN. (COMPLEMENTARIO) 1. EN EUROPA. ⇒ ROMA. Griegos, fenicios y minoanos, luciendo su poder algo después de los chinos, babilonios y egipcios, exhibieron verdadera calificación y capacidad para administrar las operaciones comerciales. Grecia desarrolló un gobierno democrático con todas las complicaciones administrativas que tal gobierno
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necesariamente conlleva, y en la civilización griega encontramos el origen del método científica. Cuestionaron toda clase de ideas y conocimientos, los griegos descubrieron los criterios de la investigación e introdujeron la ciencia y la educación en muchas esferas. La influencia del método científico sobre la administración es obvia. Este tipo de inquisición objetiva llegó a ser después la meta última de hombres como Frederick W. Taylor. Henri Fayol, etc., en el campo de la administración. Los Griegos desarrollaron un nuevo tipo de gobierno de la ciudad, la polis, que alentó el libre intercambio de ideas. La polis proporcionó práctica y experiencia en la discusión abierta y gracias a eso los griegos dieron ejemplos positivos y evidencia amplia de los valores de esos procesos que en administración conocemos deliberación o supervisión deliberada. ∗ Principios de Administración. Los griegos tempranamente reconocieron el principio de la
producción máxima alcanzada mediante el uso de métodos uniformes a tiempos estipulados. Esto fue cierto, pero duro y monótono. Donde el trabajo era repetitivo, es e tiempo se estableció musicalmente. La flauta y el clarinete gobernaron los movimientos, con sonidos para cada tarea y para cada operación. De esta manera introdujeron ritmo, tiempos de trabajo, y movimientos tipo, trabajando en armonía con la música. Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicológico positivo de la música, podemos comprender por qué el resultado fue un aumento en la producción y una reducción en el esfuerzo y fatiga desperdiciados. La especialización estuvo a la orden del día.
Claramente se indica en un discurso de Sócrates, que ya los en la quinta centuria A.C. los hombres eran conscientes o empezaban a serlo de que un buen administrador para una empresa jabonera, trabajaría igualmente bien como jefe de una empresa automotriz o como secretario de defensa. Según escritos de Jenofonte sobre administración de la hacienda ya se hacían divisiones en las actividades externas (labrar, sembrar, pastorear) que proveerían de producto para que la división interna lo almacenara y cubriera. Practicaban el control de inventarios. Sobre incentivos, jenofonte establece que los trabajadores deberían ser adiestrados para ser agresivos en el mejoramiento de la hacienda “...concediéndoles participar en nuestros resultados”. ¡Un antiguo toque de la moderna coparticipación! Con singular inclinación hacia la determinación y talento administrativo superior, los romanos consiguieron el control de una población estimada en cincuenta millones de personas, extendiéndose desde Gran Bretaña en el oeste hasta Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de África. ∗ Organización Imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los romanos
tempranamente concentraron su mente en la manera más efectiva de organizar y controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administración tanto de los éxitos de Roma como también de sus errores en el área de la organización. En el año 284 D. de J.C. siendo Dicoleciano emperador, instituyó, debido al tamaño del imperio, un nuevo sistema de organización en el que se ponía énfasis en la delegación sucesiva de autoridad. Comprendiendo que no podría controlar las dilatadas fronteras del imperio sin mayor delegación de autoridad, dividió el imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para formar trece diócesis, finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geográficas. Nombró vicarios parar gobernar las diócesis, reservando una para si mismo. A cada uno les delegó sólo la autoridad relacionada con el gobierno civil, negándoles el control del ejército estacionado dentro de sus provincias y removiéndolos a dos niveles de emperador.
La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial, extendiendo de esta manera el “principio de gradación”. El efecto neto fue solidificar la organización reduciendo la importancia de la provincia como unidad de gobierno. a) LA ORGANIZACIÓN MEDIEVAL DURANTE EL PERIODO MEDIEVAL Con la caída del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades elementales de la autoconservación. La necesidad primaria a que se enfrentó un individuo fue la protección contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurase esta protección el individuo frecuentemente la buscó en una persona más poderosa que él, pagando como precio con su propia servidumbre. Dadas las condiciones económicas y ambientales el crecimiento de las instituciones feudales fue natural e inevitable.
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⇒ ORGANIZACIÓN FEUDAL La organización del feudalismo fue de “gradación”, con grados descendentes de autoridad delegada. En la cúspide de la gran pirámide feudal estaba el emperador o el rey, perteneciendo a él toda la tierra y sus dominios. Retuvo grandes áreas para su uso personal, cediendo el resto a la más alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenían esos feudos con la condición de rendir ciertos servicios específicos, principalmente militares y financieros. De modo similar esos vasallos, a su vez, exigieron servicios análogos en clase a sus subvasayos. Este sistema acabó en una sucesiva graduación hacia abajo hasta la más pequeña unidad feudal; el señor feudal tenía arrendadores dependientes, clasificándolos como libros y bajando hasta los siervos. Finalmente, la organización feudal enseñó a los administradores que la delegación de autoridad no es una abdicación -que el delegante siempre tiene la autoridad para recuperar lo que él ha delegado y que la delegación confería, pero no transmitía autoridad-. la inapropiada delegación de autoridad por transferencia enseñó claramente que si un administrador deseaba organizar una función sobre una base descentralizada, la organización debe ser efectuada sobre una base de autoridad conferida, de otro modo la buscada descentralización se convertía en desintegración. ⇒ ESCRITOS ANTIGUOS Durante el medioevo, no se escribió virtualmente ningún libro concerniente a conceptos de administración, pero sin embargo encontramos alguna evidencia de agudeza administrativa. Alrededor del año 900 por ejemplo, Alfarabi, escribiendo sobre la administración de un reino o estado hizo notar: En el estado modelo debe haber una jerarquía de jefes quedando bajo el control de una cabeza suprema o príncipe. Este príncipe debe poseer ciertos rasgos: gran inteligencia, memoria excelente, elocuencia, firmeza sin debilidad, firmeza en el logro del bien, amor por el estudio, amor por la verdad, aversión por la perfidia, temperancia en la alimentación, bebida y gozos y desdén por la riqueza. Todos esos rasgos deben ser encontrados en sólo un hombre colocando el cargo de dirigir la complicada maquinaria del estado. En caso de que todos los rasgos no se puedan encontrar en un solo hombre, entonces deberá hacerse una investigación para determinar si hay dos o más que conjuntamente posean los rasgos requeridos. Si hay dos, ambos regirán el estado modelo. Si hay tres, entonces esos tres deberán regir. Si se necesitan más, más deberán regir. En 1494, Lucas Pacioli publicó un tratado describiendo el sistema contable de la partida doble. Pacioli no inventó el sistema de la partida doble; el indicó que el sistema empleado en Venecia debería ser adoptado recomendándolo sobre los demás. ⇒ LOS MERCADERES DE VENECIA Hubo un gran florecimiento del comercio en Venecia en el siglo XV. La asociación y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizar los negocios en el renacimiento italiano. La asociación fue diseñada y usada principalmente en el negocio permanente, mientras la comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones, o empresas de riesgo. Los contratos de asociación usados por los Medici de Florencia, especificaron la duración de la sociedad, frecuentemente de tres a cinco años. Normalmente no había renovación. La asociación de los Medici, aunque organización familiar, fue estrictamente centralizada. Sin embargo, en la típica asociación familiar, la organización fue débil y mas bien descentralizada. En comercio internacional, Andra Barbarigo y otros comerciantes hicieron amplio uso de dos relaciones legales; la copropiedad fue usualmente una empresa comanditaria en que los propietarios tenían responsabilidad limitada. Las combinaciones que se formaron en las escrituras mercantiles de las galeras del estado dividieron la propiedad en acciones, participando los accionistas proporcionalmente en los gastos y beneficios de la empresa. Comparable a los accionistas de la sociedad anónima del siglo XX, fueron depositantes sin interés directo en la empresa, la cual podría invertir su capital en pos de un beneficio. La práctica italiana antigua de pagar a los agentes una participación de las ganancias, abrió el camino a la costumbre de pagar un porcentaje fijo de la transacción. Las grandes ganancias fuero para el negociante que pudiera reconocer el cambio en las condiciones de oferta y demanda y tuviera recursos suficientes para desplazar su énfasis hacia las empresas más productivas. Entonces, como ahora, fue el empresario con visión e iniciativa quien triunfaba.
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Se empezó a usar la contabilidad por partida doble en Venecia. Los elementos de la partida doble fueron usados ya con anterioridad en el libro mayor de los banqueros en 1340, y los libros de los comerciantes - banqueros florentinos de esa generación contuvieron si no todos, sí algunos de los elementos. Los libros de los hermanos Soranzo de Venecia (1410-10) muestran que la función más importante del diario fue servir de base al libro mayor. Andrea Barbarigo empleó otras características de la contabilidad que se corresponden con prácticas modernas. Cuando envió paño para su teñido, tenía una cuenta para “lana entregada para ser trabajada”, lo cual corresponde a bienes en proceso. Antes de formular su balance Barbarigo hizo algunas importantes consolidaciones de cuentas a fin de simplificar el estado de su activo neto. Una cuenta de pérdidas y ganancias fue usada también por Barbarigo. ⇒ EL ARSENAL DE VENECIA La ciudad de Venecia puso en operación en 1426 su propio astillero gubernamental, el Arsenal. la contabilidad en este astillero veneciano fue tan importante como en los negocios, pero se empleó algo diferente. Se eligieron supervisores para manejar y registrar personalmente el uso de las partidas, pero a mediados del siglo XV se contrataron específicamente tenedores de libros. En un intento hacia la eficiencia, el astillero llevó una cuenta estricta de monedas, materiales y hombres. También se utilizó una forma temprana de contabilidad de costos. Todas las cuentas fueron consolidadas en dos diarios y un mayor; uno de los diarios se retuvo por los directores del astillero para compararlo con el mayor. Tres tipos de cuentas de gasto se reconocieron: fijo, variable y extraordinario. También se llevó un meticuloso registro de cada cosa que ingresó y quedan en el astillero. En el siglo XVI el arsenal de Venecia llegó a ser lo que quizá fue la más grande planta industrial de aquel tiempo. La administración del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobaciones. Aunque tres directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los comisionados, que fueron el eslabón que conectaba al senado veneciano con el Arsenal, tenían también su influencia. ∗ Almacenamiento La tarea de equipar las galeras fue facilitada por el almacenamiento de equipo. Todo fue numerado e inventariado en un espacio designado. La disposición sistemática de los materiales ahorró tiempo y trabajo y la asignación de almacenes definitivos a diferentes productos ayudó a implementar el proceso de la línea de montaje así como a la seguridad de los inventarios. ∗ Línea de montaje El Arsenal empleó un sistema similar a nuestras líneas de ensamblaje modernas. los almacenes fueron dispuestos a lo largo del canal, de forma que las galeras pudieran ser traídas para el equipamiento más bien que para el que el equipo llevado a las galeras. Al remolcarse las galeras a lo largo del canal, las armas y el equipo se pasaban a través de las ventanas de los almacenes, cuya localización fue tal, que las partes se colocaban sobre las galeras e la secuencia propia del equipamiento. ∗ Personal Tenían una supervisión más bien severa de la lista y rango de los trabajadores. Horas de trabajo -tiempo de entrada y salida- fueron estrictamente obligatorias. la entrada al astillero fue estrechamente guardada para evitar hurtos. Los salarios se pagaron, dependiendo de la tarea, por los días empleados y piezas acabadas. Los capataces vigilaron estrechamente el trabajo y sólo dieron crédito por el trabajo satisfactorio. Se usó un plan para evaluar los méritos de las personas a emplear. Utilizaron también la estandarización en la producción de las piezas de las galeras. ∗ Control Contable En 1564 se hizo un intento para dividir los gastos del arsenal en tres cuentas. la primera cubrió los gastos fijos; la segunda gastos necesarios y no limitados; y la tercera para gastos extraordinarios. ∗ Control de inventarios
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Para controlar los inventarios, encontramos que se mantuvo un registro detallado por los bodegueros de armas, municiones y adonde fueron enviadas sin importar de quién provinieron las órdenes de embarque. La vigilancia efectiva de todo lo que salía del Arsenal fue responsabilidad de los porteros. Ellos pararon la salida de cualquier cosa que no llevara el permiso firmado de los directores del Arsenal. Los armeros llevaron también registro de las mercancías recibidas, pero funcionarios especiales fueron empleados para apreciar la compra por el Arsenal de ciertos bienes. ⇒ ESCRITORES DEL SIGLO XVI ∗ Tomás Moro El libro “La Utopía”, de Tomás Moro, es un intento literario para crear un estado ideal. El libro I de la utopía bosqueja las insuficiencias de su sociedad; el libro II describe el estado ideal. Moro culpó de los males económicos de Inglaterra a la mala administración de la clase noble existente. En Utopía las ocupaciones son caracterizadas por los principios de especialización del trabajo y máxima utilización de la fuerza de trabajo. También acentuó las ventajas de la especialización del trabajo cuando habló en su estado ideal de los oficios. ∗ Nicolás Maquiavelo Nació en 1469 en Florencia. Maquiavelo escribió en su libro “El Príncipe” principios para la administración del estado, de una manera suspicaz y maliciosa. Maquiavelo contempló al mundo con realismo práctico, y destiló el pensamiento de la época en cuatro principios administrativos: 1. Apoyo a la base administrada, 2. Cohesión, 3. Liderazgo y 4. Derecho a la supervivencia. ⇒ ORGANIZACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN La revolución industrial inglesa proyectó su luz en el periodo comprendido entre 1700 y 1785 durante el cual una nueva generación de administradores se desarrolló con sus propios conceptos y técnicas. Probablemente las más importantes innovaciones durante este periodo fueron los cambios en la organización de la producción básica. ∗ Sistema doméstico El sistema predominante en la mayor parte del mundo occidental en los albores del siglo XVIII fue el sistema doméstico. Cuando la población comienza a plantar y a fabricar para cubrir sus necesidades en lugar de cazar y recolectar lo que utiliza, los elementos más importantes de ese sistema están presentes. Cuando se desarrolla la especialización hasta el punto de que un individuo, en vez de satisfacer justamente sus propias necesidades, produce unos o más tipos de bienes para la venta o el truque, entonces el sistema doméstico ha llegado a su pleno florecimiento. ∗ Sistema de trabajo a domicilio Fue una evolución lógica del sistema doméstico. Llegó a ser común para los empresarios actuar como corredores en las ferias rurales, contratando a precios fijos la producción entera de las familias. No fue un gran salto desde este punto llegar a la práctica de proveer al trabajador con la materia prima y pagarle el monto contratado por el producto final a una tasa por pieza. Esta práctica antes mencionada es la que marca el cambio en el status de los trabajadores de manufacturero a empleado. La tasa por pieza pagada a los trabajadores no fue notablemente alta y los trabajadores, duramente presionados, se desprendieron de los materiales vendiéndolos furtivamente. Los comerciantes apelaron a las leyes teniendo éxito en su aprobación. A despecho de esos rigurosos derechos, la práctica del hurto estaba bastante difundida para ser parada por un estatuto. El resultado de esta falla apareció como uno de los principales factores que contribuyeron al quebrantamiento del sistema de trabajo a domicilio y al surgimiento del sistema fabril. ∗ Sistema fabril El sistema fabril no se llegó a constituir como lo conocemos sino hasta la introducción de la maquinaria movida por combustión. Esta maquinaria aumentó considerablemente la productividad, pero al
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mismo tiempo aumentó el costo y requerimiento del capital. Pocos individuos, en efecto, podrían comprar e instalar la maquinaria en su casa. Esto significó que en lugar de que la maquinaria fuera a la casa del trabajador, los trabajadores tendrían que ir a la casa de la maquinaria -la factoría-. Si esos determinantes no parecen suficientes, también se agregaría el control de los costos de capital como motivo, por la maximización de su utilización, la cual sólo podría ser satisfecha a un costo razonable centralizando la maquinaria, así que hombres y máquinas pudieran ser supervisados en grupos en lugar de individualmente. Además las fuentes de energía, sea vapor o agua, fueron frecuentemente adecuadas para operar, mediante mecanismos de transmisión, numerosas máquinas. De este modo, desde el punto de vista técnico, podemos decir que el sistema fabril fue establecido por la introducción de una costos maquinaria movida por energía; pero desde el punto de vista administrativo el factor decisivo de haber sido el deseo de controlar hombres, materiales y máquinas. La administración bajo el sistema fabril se caracterizó por un estricto control y organización militar. Los dueños fueron clasificados como comerciales manufactureros, y estuvieron más interesados en vender su producto que en el desarrollo de un sistema básico de un sistema básico de buena administración. ∗ Una fase de transición En la última parte del siglo XVIII las congojas del nacimiento de la revolución industrial empezaron a subsanarse; fue emergiendo la nueva tecnologías haciendo énfasis crecientemente en los refinamientos por la aplicación de análisis y estudio (administración científica). Esto no quiere decir que la visión científica no se haya conocido antes de este tiempo. Por el contrario, Sir Francis Bacon, Richard Petty, John Locke, Newton y otros habían proporcionado ya un vehículo científico sobre el cual el administrador podía comenzar a construir su disciplina. De hecho el enfoque científico se desarrolló lentamente durante el siglo XVII y en el XVIII ya se hizo sentir su presencia tanto en los escritos como en sus aplicaciones. Así fue inevitable que algunos intrépidos pioneros hubieran intentado proporcionar principios científicos para la administración de hombres, materiales, dinero y capital. Esos hombres fueron los líderes del día, la vanguardia de la administración. Tomaron cuidadosamente decisiones racionales; llevaron libros seguros y ordenadamente; reaccionaron frente a los acontecimientos e informaron rápida y convincentemente, con finura y doctamente. Esos fuero los hombres que se introdujeron en la aplicación de los principios de la aplicación científica de la administración entre los años 1785 y 1835. La última parte del siglo XIX vio el comienzo de la administración científica -incluyendo el uso de dicho término-. Al aumentar los negocios, tanto en tamaño como en número, se encontraron innumerables problemas no conocidos anteriormente por los administradores. Se expresaba la preocupación sobre estos problemas de volumen y el énfasis del pensamiento cambió de la empresa a los problemas dentro de la empresa: procesos, localización de equipo, disposición de la planta, técnicas de producción, sistemas de incentivos, etc. La administración estaba ahora orientada hacia “las cosas” más que hacia la empresa como en el pasado. Las personas reunidas en grandes grupos presentaban problemas de organización y eficiencia y estas preocupaciones también aparecieron en la literatura. También se expresaba un gran interés por la diseminación e intercambio de ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y reuniones para intercambiar puntos de vista. Ya estaba el suelo abonado para que la administración fuera considerada una entidad por sí misma. Y la brillante luz de la época fue indudablemente el reconocimiento por una de las mejoras universidades de que la administración eran factibles de ser enseñada a nivel universitario. En pocos años, el concepto de administración había cambiado sucesivamente de un conocimiento casual al análisis parcial y luego al concepto, aún algo nebuloso, de un sistema completo de conocimiento que afectaba la actividad económica del hombre. Al administrador ya se le reconocía como una persona de estima y el tema de los principios administrativos ya había pasado de la industria al aula. La administración como un campo delimitado había nacido finalmente. 2. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO ⇒ EL MÉXICO PRECOLOMBINO
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Se dice que en el espacio ocupado por el México contemporáneo hay vestigios de civilizaciones que existieron hace 20,000 años. Desde hace 7,000 años hubo ya grupos que dejaron la vida sedentaria para establecerse en puntos determinados del territorio, cultivando algunos productos y domesticando algunos animales, como el perro y el guajolote. El cultivo del maíz empezó hace 4,000 años y ocasionó la aparición de ciertas prácticas económicas y administrativas de interés, como la fabricación de tejidos y cerámica para el autoconsumo. Con el tiempo los productos del trabajo agrícola y fabril llevaron a los hombres a la especialización regional y al intercambio. Este desarrollo provocó la aparición de clases sociales; nobles, religiosos, comerciantes, agricultores, y hasta siervos de las otras clases. Se dieron guerras hegemónicas por el dominio de unos sobre otros. Hace 3,500 años se inicia la irrigación y con ella aparecen las grandes ciudades con prácticas religiosas y ritmos complejos. Los mayas vivieron en el sur de nuestro territorio, Guatemala, El Salvador, Honduras y parte de Nicaragua. Dominaron la astronomía gracias a sus conocimientos matemáticos. Su calendario era más exacto que el conocido por los europeos. Desarrollaron ciudades con gran vitalidad y arquitectura admirable como Uxmal, Chichén itzá, Tulum, Petén, etc. El comercio floreció en ellas. Muchos otros pueblos desarrollaron civilizaciones dignas de ser estudiadas. A continuación señalaremos algunas prácticas de los aztecas que influyeron en la cultura mexicana: La base de su imperio fue el impuesto. Permitían a los pueblos dominados su autogobierno, siempre y cuando pagaran el tributo y hubiera orden en la comunidad. La organización social de los aztecas funcionaba por clanes de familia que tenían un patrimonio agrícola que se explotaba en conjunto. Los planes con su patrimonio se denominaron calpullis. Estas unidades contaban con un gobierno dominado por un consejo de ancianos. Cada calpulli tenia sus propios dioses, su jefe militar. Los aztecas en un principio nombraban un rey entre los nobles y posteriormente gobernó la familia real controlada por un grupo de 20 nobles, con representantes de los principales calpullis.. Además del calpulli había terrenos de uso común para el sostenimiento de los religiosos, llamados teopantlalli y otros para el servicio militar. La utilidad comercial era gravada con impuestos de los que una cuota era para el rey, aunque no estaba bien calculada, porque no tenían el concepto de moda acuñada: traficaban con cacao, cobre, plumas y artículos de consumo. Para ser de la categoría artesanal había que pertenecer al gremio y demostrar calidad en exámenes rigurosos. Había escuelas de artesanía en Texcoco, para fomentar las artes. El robo, el crimen y la inmoralidad eran severamente castigados, con la muerte, la esclavitud, la mutilación y castigos corporales. El alcoholismo estaba prohibido en la vía pública y era sancionado con severas penas. Había seis clases sociales; nobles sacerdotes, agricultores, artesanos, mercaderes y militares. Los más desvalidos eran los tamemes o cargadores, semejantes a las bestias de carga. Las tierras destinadas al cultivo y a la producción se dividían en la siguiente forma: Tecpantlalli, o sea: las tierras que pertenecía al rey y servían para el sostenimiento de su corte. Teopantlalli, las tierras de los centros religiosos. Milchinalli o tierras de los militares. Pillialli era la tierra de propiedad privada, concedida por donación o regalo del rey. Calpulli eran tierras comunales, eran trabajadas conjuntamente por los habitantes de cada barrio y sus productos repartidos entre ellos, después de separar el tributo al rey. Tuvieron los aztecas instituciones jurídicas de carácter penal, civil, militar y administrativo. Distinguieron entre el derecho público y privado y sus relaciones con otros pueblos los llevaron a crear una especie de derecho internacional. La educación se impartía lo mismo e los hogares que en los colegios. La educación domestica incumbía a los padres. En los colegios se enseñaba religión y milicia.
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⇒ LA ÉPOCA COLONIAL A la llegada del conquistador europeo, desaparecen muchas formas de organización autóctona, dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas y conceptos del trabajo. El sistema de encomiendas se originó en América desde que Cristóbal Colón envió indígenas de una isla a otra de las descubiertas por él, para poblarlas, dejando a los pobladores bajo el cuidado de un encomendero español. Luego, los conquistadores, al apoderarse de nuevas tierras descubiertas, se repartían a sus pobladores como sirvientes, cuando no como esclavos, y éstos fueron los repartimientos. Los reyes de España vieron inicialmente en el sistema económico obligado por las circunstancias, un medio de que los españoles recibieran y ampararan a los indios, protegiéndolos con un buen trato y enseñanzas. Pero la realidad era otra muy diversa, ya que era medio de explotación y malicia. ⇒ EL MÉXICO INDEPENDIENTE DEL SIGLO PASADO Los primeros intentos de industrialización tuvieron pocos alcances. uno de los primeros antecedentes lo encontramos e las ideas de Estéban de Antuñano, industrial poblano que impulsó la industria textil y fue uno de los primeros pensadores que reflexionaron acerca de la economía mexicana. otro precursor fue Lucas Alamán, historiador, político e ideólogo mexicano, impulsor decidido de las actividades industriales. En 1842 publicó “Estado y Posibilidades de la Industria”. En la época de la Reforma, dice López Cámara: “había cerca de 60 empresas manufactureras de tejidos de algodón que ocupaban 11,000 obreros, además existían innumerables talleres artesanales y también fabricas de papel, jabón de aceite, vasos de vidrio y destiladoras de licores de caña de azúcar. ⇒ EL PORFIRIATO El intento más importante para impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio Díaz, quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el teléfono y muchas fábricas de capital extranjero, bajo un liberalismo económico muy rancio que permitió los abusos que nos relata la historia de esa época, y que ocasiona, entre otras cosas, La Revolución Mexicana. ⇒ LA ÉPOCA POSTREVOLUCIONARIA Se puede decir que México, en 1938, adquirió su independencia económica al expropiar las compañías petroleras de capital extranjero. En esta época coinciden otros hechos que impulsan la industrialización del país. ⇒ REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN MÉXICO Estos tres hechos, de los que concurren:
∗ La expropiación petrolera. ∗ La llegada de intelectuales españoles, refugiados. ∗ La Segunda Guerra Mundial, que provoca compras masivas de alimentos por parte de
Estados Unidos, son los que generan una pequeña “Revolución Industrial” en México. Se desarrollan la ciudad de México y Monterrey.
Este fenómeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa, el siglo pasado, como la creación de una clase proletaria desposeída y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de miseria que no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador joven; crear más riqueza y repartirla justamente. ⇒ EVOLUCIÓN DE LOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO Las primeras escuelas de Administración surgieron en Monterrey en 1943 bajo el nombre de “Administración de Negocios”; en el instituto Tecnológico de Monterrey y, más adelante, en 1947, en el instituto Tecnológico de México. En 1957 se aprobó la carrera en la UNAM. ⇒ AUTORES MEXICANOS
∗ Agustín Reyes Ponce ∗ Isaac Guzmán Valdivia
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∗ José A. Fernández A. ∗ Miguel F. Dunhalt Krauss ∗ Francisco Lara Casillas
3. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN ⇒ ENFOQUES DE METAS ADMINISTRATIVAS Es el evaluar a los gerentes en términos del grado de éxito que tienen para alcanzar sus metas. De acuerdo al grado de éxito que un gerente haya tenido en el logro de sus objetivos tangibles, verificables y medibles podemos decir que es eficaz. Esto, por supuesto, necesitaría ser moderado para reflejar la dificultad de los objetivos elegidos. Suponiendo que los objetivos han sido establecidos como un reto, el logro de estos objetivos define la eficacia gerencial. ¿Carece de deficiencias el enfoque de metas administrativas? De ninguna manera. Sabemos que los gerentes tiene muchas metas. ¿De qué manera se van a jerarquizar? ¿Se va a dar preferencia a las metas de corto plazo o de largo plazo? También sabemos jefe del jefe, los compañeros y los subordinados rara vez concuerda. Además, el enfoque de metas sólo ve si el gerente “obtiene los resultados”. Este ignora los medios usados para alcanzarlos. Así que su evaluación en términos exclusivos del grado con que logra metas tangibles, verificables y medibles puede ser tanto disfuncional. ⇒ ENFOQUE DE RASGOS. Este método se basa en la evaluación gerencial por medio de rasgos específicos idóneos para un gerente. En términos de liderazgo, buscamos características que predecirían quién sería un líder eficaz. Por ejemplo, la habilidad de llevarse viene con los demás puede ser un mejor predictor para las posiciones de nivel medio y bajo, la imaginación puede ser más importante para ejecutivos de nivel superior y la adaptabilidad puede ser más relevante en organizaciones con tecnología no rutinaria o ambientes dinámicos. ⇒ ENFOQUE DE COMPORTAMIENTOS. Aquí la eficacia de un gerente puede evaluarse en términos de conductas llamado enfoque de comportamientos. 1. Control del ambiente de la organización y sus recursos. Incluye por ejemplo, demostrar en
reuniones de planeación y asignación y en el lugar donde se toman las decisiones, la habilidad de ser proactivo y permanecer en la delantera de los cambios organizacionales, y basando las decisiones sobre los recursos en un conocimiento claro, actualizado y exacto sobre los objetivos de la organización.
2. Organización y coordinación. Evalúa el éxito del gerente en organizar las tareas y en coordinar en
aquellos casos en que se dan relaciones interdependientes entre las tareas. 3. Manejo de la información. Evalúa el empleo que el gerente hace de los canales de información y
comunicación para identificar los problemas, entender un ambiente cambiante y tomar decisiones eficaces.
4. Preparación para el crecimiento y el desarrollo. Evalúa si el gerente se prepara para su propio
crecimiento y desarrollo personal y para el de sus subordinados a través de un continuo aprendizaje y desarrollo en el trabajo.
5. Motivación y manejo del conflicto. Evalúa si el gerente realiza los aspectos positivos de la
motivación de manera que los empleados sean estimulados para desempeñar su trabajo y en consecuencia elimina aquellos conflictos que pueden inhibir su motivación.
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6. Solución estratégica de problemas. Evalúa si el gerente se responsabiliza de sus propias decisiones y se asegura que sus subordinados ejercitan eficazmente sus habilidades para tomar decisiones.
Ninguno de los factores anteriores deben sorprendernos. En esencia, describen el éxito de un gerente como el grado con que éste desempeña eficazmente el proceso de toma de decisiones y las funciones de planeación, organización, dirección y control. ⇒ ENFOQUE COMPUESTO. El enfoque compuesto abarca las metas, los rasgos y los comportamientos. La eficacia se evalúa como producto de tres factores:
∗ Resultados organizacionales como utilidades o la productividad (metas). ∗ Las características personales del gerente (rasgos). ∗ Las actividades en que el gerente se compromete (comportamiento).
El enfoque compuesto solo es tan fuerte como su eslabón más débil. En otras palabras, tiene desventajas en que incurren de forma individual las metas, los rasgos y los comportamientos. Sin embargo, en apoyo de un enfoque compuesto, se puede decir que éste toca más dimensiones de la eficacia gerencial. Si los solos comportamientos pueden explicar el 50% de la eficacia gerencial sumando el logro de metas específicas y la posesión de ciertos rasgos, podemos aumentar en forma significativa nuestra habilidad para medir las dimensiones críticas que constituyen la eficacia gerencial. ⇒ ENFOQUE DE CONGRUENCIA DE VALORES. El enfoque de congruencia de valores se basa en la creencia de que el trabajo del gerente (en especial en las posiciones media y superior) es esencialmente único. La eficacia, por lo tanto, debe ser una evaluación del grado con que el gerente ha integrado sus valores con los de la organización. Por medio de este enfoque, un “buen” gerente se define como aquel cuyos rasgos y comportamientos se equiparan a aquellos que la organización define como deseables en un punto dado en el tiempo. La utilidad del enfoque de congruencia de valores depende de si se quiere aceptar la noción de que cada trabajo del gerente es único. Si es así, este enfoque puede ser defendido. Sin embargo, si las posiciones gerenciales tienen un componente genérico significativo, las debilidades del enfoque de congruencia de valores no deben soslayarse. Probablemente produzca gerentes con actitudes y comportamientos homogéneos que hagan prevalecer el estilo sobre la subsistencia y los medios sobre los fines. 4. LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS. Los pesimistas predicen un futuro con problemas prácticamente indisolubles: contaminación, escasez de alimentos y de energéticos, grandes concentraciones urbanas. La sociedad estaría destinada a la rutina porque los hombres no seremos capaces de solucionar los problemas que se nos acumulan. Por otro lado, los optimistas perciben un mañana plasmado de realizaciones gracias a la tecnología. Como administradores creemos que en gran parte el futuro se construye tanto en lo individual como en lo social. Las prácticas administrativas deben dirigirse a metas sociales y justas en las múltiples perspectivas que ofrece la Administración. La administración habrá de determinar el carácter y el éxito de nuestra sociedad. ⇒ LA INFORMACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN. La libertad de un hombre se concreta en su facultad de decisión. Este depende en gran parte, de la información. De ahí que la educación no puede ser solamente una acumulación de datos, sino una formación que capacite al hombre para saber buscar e interpretar la información. Goethe dijo en 1800: “La era moderna tiene un sentido falso de superioridad por la razón de la gran cantidad de información que tiene disponible, pero el criterio verdadero de distinción, más bien radica en el grado en el que el hombre sabe cómo formar y dominar el material de que dispone”. ⇒ EL ETERNO PROBLEMA DE LA JUSTICIA.
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Aparentemente se hacen más marcadas las diferencias entre empresarios y obreros y más grandes los abismos entre riqueza y marginalidad. No es posible aceptar el hecho de brazos cruzados. La ética administrativa tendrá que imponerse. Los obreros tendrán que recibir más capacitación y se habrán de tomar medidas para evitar que la tecnocracia se convierte en otra clase super privilegiada. Mucho tiene que hacer en este terreno los administradores. 5. ADMINISTRADORES Y ADMINISTRACIÓN. A) TRABAJO DEL ADMINISTRADOR. B) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. La perspectiva tradicional de la administración ve en ella un conjunto de común de proceso que, cuando se efectúan debidamente, favorecen la eficacia y eficiencia organizacionales. Los procesos básicos son planeación, organización, dirección y control. Los procesos básicos son planeación, organización, dirección y control. C) FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. Las funciones administrativas son los procesos gerenciales antes descritos, pero además el gerente debe de desempeñar la función del liderazgo para poder dirigir y coordinar a las personas. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, escogen el canal de comunicación más adecuado, resuelven conflictos entre sus miembros o solucionan su resistencia al cambio, realizan funciones de liderazgo. Lo anteriormente descrito quiere decir que además de desempeñar los procesos gerenciales, el administrador debe de realizar funciones interpersonales, o sea, ser el líder, el representante de sus subordinados, el enlace entre las diferentes áreas, el portavoz de los acontecimientos, etc. D) ROLES ADMINISTRATIVOS. A fines de los 70’s Henry Mintzberg realizó un estudio de cinco ejecutivos en el trabajo. Basado en sus observaciones de administradores reales en su trabajo, concluyó que habían diez roles diferentes pero altamente interrelacionados que los administradores desempeñan. E) EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Si la función o papel empresarial se distingue por el hecho de que los gerentes inician voluntariamente ciertas actividades cuyo fin es mejorar el desempeño, la función de solucionar de problemas representa en cambio su reacción ante las dificultades imprevistas que entorpecen el desempeño normal o esperado. Uno de los principales empleados piensan renunciar, el equipo de producción se descompone, un proveedor o un cliente rechazan un compromiso asumido formalmente, se presenta una imprevista escasez de efectivo: estas circunstancias son el tipo de problema que exigen una respuesta y a cuya solución los gerentes dedican gran parte de su tiempo. II. ESCUELA CIENTÍFICA DE TAYLOR (ESENCIAL) 1. AMBIENTE TECNOLÓGICO DE LA ÉPOCA Durante la segunda mitad del siglo XIX comenzó en América una nueva era industrial, como consecuencia principal de la expansión de la industria mecánica y de la abolición de la esclavitud. No existía aún el capital como lo conocemos actualmente. La forma moderna del capital no vino a perfilarse sino hasta 1862 cuando se introdujo la empresa de acciones comunes y responsabilidad limitada, una asociación de individuos con algunas de las características de la sociedad civil y de la sociedad anónima. La introducción de compañías de acciones comunes en la economía marcó la separación entre el capitalista y el empleado y la división entre el capital y la admón. Durante este período, las empresas más dramáticas de América, los ferrocarriles, crecieron tanto en tamaño como en importancia. Las líneas de rieles fueron extendiéndose, nuevos territorios se abrieron y se agudizó la competencia entre las empresas. En esta época también se expresaba un gran interés por la diseminación e intercambio de ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y reuniones para
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intercambiar puntos de vista. Ya estaba abonado el suelo para que la administración fuera considerada una entidad por sí misma. Y la brillante luz de la época fue indudablemente el reconocimiento por una de las mejores universidades de que la admón era factible de ser enseñada a nivel universitario (1881). 2. ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. A) CHARLES BABBAGE Charles Babbage era un matemático, un científico y un escritor. Su conocida obra LA ECONOMÍA DE
LAS MAQUINAS Y LAS MANUFACTURA, apareció por primera vez en 1832, y los tres mil ejemplares impresos se vendieron en menos de dos meses. Charles Babbage, más que ningún otro autor contribuyó al inicio y desarrollo del enfoque científico del estudio de la admón. También señaló que la admón debía averiguar el número de veces que cada operación era repetida por hora, que el trabajo debía ser dividido en esfuerzo físico y mental, que el costo exacto de cada proceso debería determinarse; y que cada trabajador debería obtener una bonificación proporcional a su propia eficiencia y el éxito del negocio. También en el área de estudio de tiempos fue Babbage predecesor de Taylor.
B) HENRY ROBINSON TOWNE Como presidente de la compañía manufacturera Yale y Towne durante cuarenta y ocho años, Towne
actuó como instrumento directo en la implementación de nuevos métodos administrativos en las plantas de su empresa. Towne destaca que la admón del taller es tan importante como la admón de ingeniería en la eficiente dirección de una empresa. Towne pedía que la admón fuera considerada una ciencia con su propia literatura, revistas y asociaciones.
Towne también afirmo que el reparto de utilidades no es un ajuste equitativo ni una solución correcta
a un problema económico. El plan de Towne garantizaba una tasa de salarios definida para cada empleado, con la ganancia que cada depto obtenía sobre un nivel científicamente calculado.
C) ROBERT OWEN Fue un reformados inglés (1771-1858) fue el fundador de las primeras sociedades cooperativas.
Owen desarrollo un enfoque analítico y sistemático par aplicarlo a la admón de talleres, también estableció conceptos fundamentales en muchas áreas.
D) FREDERICK W. TAYLOR Un casi desconocido ingeniero de Filadelfia, Taylor, originó en este ambiente un concepto nuevo e
integral de la admón. De acuerdo con Taylor, en lugar de ser “los hombres del látigo”, los administradores deberían desarrollar una nueva filosofía y un nuevo enfoque a la administración. Tendrían que cambiar a una visión más amplia, más comprensiva para concebir su trabajo como una incorporación de los elementos de planificación, organización y control.
Sus ideas fueron generadas mientras trabajaba para diferentes empresas, comenzando en 1878 en la
Midvale Steel Company. En dicha empresa ascendió de diseñador de modelos a ingeniero - jefe en 1884, a la edad de 28 años.
Taylor vio, por ejemplo, que la administración no tenía un concepto claro de las responsabilidades
obrero - patronales; que prácticamente no se aplicaba ningún estándar efectivo de trabajo; que no se utilizaban incentivos para mejorar la actuación de los trabajadores; que se seguía un sistema militarizado en casi todos los aspectos; que las decisiones administrativas se basaban en premoniciones, intuición, experiencias anteriores o en evaluaciones a ojo de buen cubero; que prácticamente no existían estudios comprensivos que incorporarán un concepto de flujo total del trabajo entre departamentos; que los trabajadores eran asignados a puestos para los cuales tenían poco o nada de habilidad o aptitud; y, finalmente, que la administración aparentemente no tomaba en cuenta que la excelencia en actuación y operación significaría una recompensa tanto para la administración como para los trabajadores.
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También en esta época Taylor experimentó la lucha típica entre obreros y capataces sobre la cantidad de producción.
⇒ EL CONCEPTO DE TAYLOR SOBRE LA ADMINISTRACIÓN. La filosofía de Taylor sobre la administración era mucho más profunda que lo que un examen
superficial de sus principios nos llevaría a suponer. Después de estudiar sus diferentes obras de trabajo de su vida, parecería razonable afirmar que la tesis principal de Taylor era que el máximo bien de la sociedad puede surgir sólo a través de la cooperación de la administración y los trabajadores en la aplicación de métodos científicos a todos los esfuerzos comunes. Veía que a mayor esfuerzo, mayor la riqueza del hombre. Para maximizar su producción con un nivel dado de esfuerzo, Taylor creía que el método científico tenía que ser aplicado en la selección de trabajadores, selección de puestos, creación del ambiente apropiado, etc., para determinar apropiadamente el trabajo de cada hombre. Si bajo estas condiciones el trabajador lograba un nivel de excelencia en la producción, debía recompensársele; si el estándar de producción no era obtenido debía penalizársele. Dándose cuenta de que estos conceptos eran, en la mayoría de los casos, contrarios a la práctica común, Taylor pedía una revolución mental tanto por parte de la administración como de los trabajadores para que pudieran comprender estos principios y cooperar en el espíritu del trabajo armonioso a fin de mejorar sus suertes respectivas, obtener salarios más altos para el trabajador y un aumento en la producción a menor costo para la administración.
⇒ EL IMPACTO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. Una contribución obvia de la administración científica fue la mejora general en la administración fabril.
Tan pronto como se abrió camino para las mejoras en el taller, se generalizó a ventas y administración general y otras facetas de la empresa. Trajo consigo una más efectiva utilización de equipo, mano de obra y materiales. Estimuló el desarrollo de controles, rutas y planificación más exactos. Para el trabajador resulto en una mejor selección de puestos, más oportunidades de avance, salarios más altos, mejores condiciones de trabajo, horas de trabajo apropiadas y una ampliación del alcance de la iniciativa individual a través de mejores oportunidades de trabajo y aplicaciones de incentivos.
Para la administración, ha señalado el camino a una más efectiva organización, un producto más
confiable, una mejor fuerza de trabajo, un cliente mejor comprendido, una mejor imagen corporativa y una posición más efectiva en cuanto a utilidades.
E) FRANK BUCKER GILBRETH Y LILLIAN M. GILBRETH. Cuando estos nombres se mencionan, inmediatamente se piensa en los esfuerzos precursores de
Gilbreth; su trabajo y refinamientos en el área de estudios de movimientos proveyó las bases completas de nuestras aplicaciones modernas en la simplificación de trabajos, estándares significativos de trabajo y planes de salario e inventivos.
Nacido en 1868, a pesar de haber aprobado los exámenes de admisión al Massachusetts Institute of
Technology, decidió entrar a la industria de la construcción, comenzando como aprendiz de albañil con la empresa Whidden y Compañía. Rápidamente desarrollo nuevas maneras de colocar los ladrillo para ahorrar tiempo, nuevas maneras de apilar los ladrillos que eliminaban movimientos que normalmente se requerían para que el albañil examinara cada ladrillo y prescribió una consistencia precisa de la mezcla para poder poner los ladrillos sin tener que volver a pegarle con el palustre. A través de estudiar y analizar científicamente los movimientos de los trabajadores, Gilberh desarrolló un método más eficiente y rápido de poner ladrillos (y sin saberlo se inició en una búsqueda de toda la vida para encontrar “la mejor forma” de efectuar cualquier trabajo dado.
En 1904, Gilbreth se casó con Lillian Moller, quien tenía antecedentes en psicología y administración
y ambos se embarcaron en la búsqueda de mejores métodos de trabajo. En el concurso de sus estudios, los Gilbreth inventaron y utilizaron muchas herramientas y técnicas.
Estuvieron entre los primeros en usar películas para analizar y mejorar secuencias de movimientos. Gilbreth no podía determinar el tiempo que tomaba cada movimiento ya que las primeras cámaras no trabajaban a una velocidad constante, puesto que la mayoría eran manuales.
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Para salvar este obstáculo, Gilbreth inventó un micrómetro, un reloj con una larga manecilla capaz de
registrar el tiempo a 1/2000 de minuto. Con este reloj en el campo en que el estudio de trabajo se estaba filmando, Gilbreth podía analizar cada movimiento en la película y determinar cuanto tiempo se necesitaba para efectuarlo. Fuera del área de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal o “lista blanca” un precursor de los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones y malos entendidos.
F) HENRY LAURENCE GANTT. Gantt fue contemporáneo y protegido de Frederick W. Taylor. En 1901, Gantt saco a la luz su sistema
de salarios de bonificación por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era, en palabras de Gantt, “lo más diferente posible del antiguo método de fijar tasas por pieza de los registros del tiempo total que tomó hacer el trabajo”. En lugar de eso, el tiempo permitido para el trabajo estaba basado en condiciones estándar de taller y una ejecución de primera clase.
Con este sistema si el obrero terminaba su tarea fijada para el día, recibía una bonificación adicional a
su paga diaria. Si no terminaba su trabajo, recibía su paga normal y no era castigado. Con la introducción del sistema de Gantt, la producción aumento más del doble. También desarrollo la “gráfica del balance diario” ahora conocida como Gráfica de Gantt.
En 1908, Gantt presentó su trabajo “Adiestramiento a los obreros en los hábitos de la administración y
la cooperación” ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. En dicho trabajo encontramos su tercera contribución: una política para instruir a los obreros en lugar de forzarlos.
2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. (ESENCIAL) 1. ENFOQUE PSICOLÓGICO DE LA ADMINISTRACIÓN. Los psicólogos iniciarán investigaciones sobre la selección del personal, elaborando test para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos físicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc, y establecer cuáles son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Con todo esto se inicia un cambio de valores. Los administradores abandonan la concepción tayloriana de que lo que más afecta a la producción es la organización del trabajo, conocida como “concepción mecanisista” y la idea también tayloriana de que el obrero solo trabaja por dinero. Los directores modifican entonces sus valores y sus modelos de supervisión, concediendo importancia a los factores del método científico para investigar los fenómenos industriales. A partir de esas ideas aparece el slogan de que “El elemento humano es lo más importante de la empresa”. 2. ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. ⇒ ANTECEDENTES. Esta escuela surge como su nombre lo indica, del hecho de enfatizar que en la ciencia misma de la administración (se encuentra todo lo relativo al comportamiento del hombre), de acuerdo con la naturaleza de este. Parte de dos bases fundamentales. 1. Ya que la administración es hacer “a través de otros”, la manera como esos “otros” sientan reacciones
y actúen determinará necesariamente las características de la administración. 2. El avance de las ciencias del hombre en los últimos tiempos han sido tan grande que muchos han
hecho notar que se ha mejorado mucho más en los últimos cinco lustros, que en todo el resto de la historia de la humanidad.
Lo anterior significa que se encuentra en la administración de las personas y descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo de esas personas no es posible alcanzar los objetivos.
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A) ELTON MAYO. Inicia una nueva era en el desarrollo de la ciencia administrativa, al diseñar y llevar a cabo el experimento de la Western Electric en Hawthorne. Convencido de las diversas repercusiones positivas y negativas de la era industrial en el modo y proceso de vida de los trabajadores como miembros integrantes del conglomerado social, escribe 2 libros y deja en proceso de preparación un tercero, que debía de tratar sobre las consecuencias políticas de esta nueva época. Su preocupación puede sintetizarse en el afán de asegurar la colaboración de los conglomerados humanos, en esta industria de producción en masa donde la tecnología produce desintegración social dentro y fuera de la industria. El trabajo desarrollado por Mayo proporciona las siguientes conclusiones: A) La administración de la industria y de otras actividades trata con grupos definidos de hombres y no
con entes individuales. B) La creencia equivocada de que la conducta del individuo puede predecirse antes de la contratación a
través del uso de exámenes detallados y minuciosos. C) Los directivos deben descartar la hipótesis de la estaca o motivación negativa, sustituyéndolo por la
participación de los trabajadores. ⇒ LIMITACIONES DE LOS EXPERIMENTOS DE MAYO. 1. La primera limitación fue haber pretendido solucionar todos los problemas de la industria atendiendo
únicamente al individuo, a los pequeños grupos y la comunicación de las entrevistas. Olvidó la importancia que tienen los procesos técnicos para originar el trabajo; procesos que habían sido sobreevaluados por el Taylorismo.
2. No considera que el tipo de estructura de la empresa determina en mucho el comportamiento de sus
miembros. 3. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos en el comportamiento organizacional. 4. La influencia de variables culturales como clase social, religión, raza, etc., afectan en el trabajo pero
no llegó a analizarlas a fondo y con mayor criterio científico. B) AL KURT LEWIN. Fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las Relaciones Humanas y de las otras teorías desarrolladas a partir de este. En 1935, Lewin ya se refería en sus investigaciones sobre el comportamiento social al importante papel de la motivación. Para explicar mejor la motivación del comportamiento, elaboró la “Teoría de campo”, que se basa en dos suposiciones fundamentales: 1. el comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. 2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del campo
depende de una interrelación con las otras partes. El comportamiento humano no depende solamente del pasado o del futuro, sino del campo dinámico actual y presente. Ese campo dinámico es “El espacio de vida que contiene la persona y su ambiente psicológico”. Lewin propone la siguiente ecuación, para explicar el comportamiento humano:
C = F (P, M) C= Comportamiento. P= Resultado de la interacción entre la persona. F= Función. M= Medio ambiente que le rodea.
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Lewin estudió así mismo el proceso de un cambio eficaz. Observó que los individuos se topan con dos grandes obstáculos para conseguirlo: 1. no están dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. 2. El cambio suele durar poco, tras un breve periodo de intentar hacer las cosas en forma diferente, los
individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta. Para suponer estos obstáculos, Lewin elaboró un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio: 1. descongelar el patrón actual de comportamiento. 2. Cambiar o crear un nuevo patrón. 3. Recongelar o reforzar la nueva conducta. 1. DESCONGELAMIENTO. Implica la introducción de nuevos conocimientos, pericia y tecnología y
cambiar la actitud del empleado para que este dispuesto a aprender y a cambiar para bien. 2. CAMBIO. Es la verdadera ejecución del cambio, ya se trate de la instalación y operación de un nuevo
equipo, de nuevos procedimientos, nuevo personal o nuevo programa. 3. RECONGELAMIENTO. Es el esfuerzo positivo de la aceptación de las actitudes cambiadas, de
manera que el cambio se convierta en permanente y en un componente significativo del flujo de trabajo diario.
C) MARY PARKET FOLLET. Criticó abiertamente a la corriente científica de Taylor y seguidores porque atendió solamente aspectos mecanisistas olvidando aspectos psicosociales. Fue la primera en insistir en la aplicación del método científico, a aspectos psicológicos de la administración. Follet escribió la “Administración como Profesión”, libro en el que destacó la importancia de la aplicación del método científico y la importancia del hombre en la organización. Otro aspecto que consideró importante, fue el problema del mundo y la coordinación y los factores que los condicionan, como por ejemplo el tiempo, el lugar y el elemento humano. La filosofía de Follet es que la efectividad de cualquier organización se debe basar en los motivos y deseos de los individuos componentes del grupo. El éxito de una empresa requiere de la honesta integración de todos los puntos de vista, y el arte de la dirección consiste en integrar las diferentes opiniones de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del grupo. Follet afirma que los conflictos de opiniones e intereses se pueden abordar en tres formas: 1. Dominio. Imponiendo la autoridad propia. 2. Compromiso. Concesiones por las partes. 3. Integración. Que permita la unificación de los deseos de ambas partes. No se considera ningún
sacrificio, pero se encuentra una posible solución. La integración es más difícil que el compromiso, pero éste se refiere a la modificación de algo existente, en el caso de la primera se crea algo nuevo, lográndose por los siguientes cambios: a) Definir las diferencias. b) Considerar las demandas de ambos sectores y subdividir sus partes integrantes, tratando de precisar
intenciones y evitar confusiones de lenguaje. c) La aplicación de una teoría de respuesta circular, es decir, la posibilidad de establecer una reacción
en cadenas; la buena conducta general. También considera Follet los posibles obstáculos a la integración: ∗ La práctica o el deseo de criticar en forma destructiva, en lugar de participar.
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∗ Ideas y prejuicios establecidos. Los trabajadores y sus patrones no se tienen confianza mutua y éste es uno de los aspectos más importantes.
Como instrumento para lograr la integración en la organización defiende la idea de la administración democrática, que desborda la simple coordinación y control y exige la realización de la responsabilidad, tanto por los trabajadores, como los administradores, y en forma individual y colectiva. En dos de los capítulos de su libro manifiesta sus opiniones de la administración de empresas como profesión. De acuerdo con ella, las profesiones deben tener dos características fundamentales: a) Basarse en una ciencia. b) Tener un motivo de servicio, con una orientación social. La autora no prueba que la administración de empresas sea una profesión, pero anota los desarrollos que están permitiendo su profesionalismo. Opina que los administradores de empresas han adoptado una posición pasiva que ha evitado el reconocimiento de su actividad como profesión y sugiere: a) Que las experiencias administrativas se registren, coleccionen, clasifiquen e interpreten, de tal suerte
que permitan la realización periódica de conferencias para el intercambio de puntos de vista. b) Recordar siempre el espíritu de servicio a la sociedad. c) Establecer estándares de actuación profesional. d) Determinar las disciplinas que permitan la obligatoriedad de los estándares. Los conocimientos se deben actualizar y mejorar a través de la actividad individual y de grupo. 3. NEO - HUMANO - RELACIONISMO. (COMPLEMENTARIO) 1. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA. La teoría de las Relaciones Humanas data de la década de 1920, esta doctrina surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de los obreros. Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista “psicológico”. La aparición de la escuela Humano relacionista y las aportaciones de la psicóloga Mary Parker Follet, quien señaló la importancia de la aplicación del método científico para investigar los fenómenos psicológicos administrativos, dio importantes contribuciones al estudio de los conceptos de autoridad y responsabilidad. Los estudios de Western Electric antes y después de la intervención de Elton Maho en sus tres fases: 1. Experimentó en el que descubre la importancia de la participación del ser humano y la enorme
influencia que ésta tiene en la buena marcha de la organización. 2. Experimento en el que descubre la importancia de la comunicación para destacar problemas
informales, aparece la entrevista como medio curativo y de desarrollo individual. 3. Experimento en el que descubre la inevitable formación de los grupos informales en las
organizaciones y su importancia en la productividad de las mismas. 2. ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS, ALCANCES Y LIMITACIONES DE: A) ABRAHAM MASLOW. Publicó en 1943 su teoría sobre la motivación humana, sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Maslow vio las necesidades humanas en forma de una jerarquía que asciende desde el nivel
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más bajo al más alto y llego a la conclusión de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidades deja de ser un motivador. ⇒ JERARQUÍA DE NECESIDADES.
1. Necesidades Fisiológicas. 2. Necesidades de seguridad. 3. Necesidades de afiliación o aceptación. 4. Necesidades de estima.
B) CHRIS ARGYRIS. En “Personality and Organization” publicado en 1967, sostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano. C) FREDERICK HERZBERG. La satisfacción en el cargo en función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o satisfaccionales. La insatisfacción en el cargo es función de contexto, esto es, ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión de los compañeros y del contexto general, que rodea el cargo ocupado: son factores higiénicos o insatisfacientes. FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS. FACTORES MOTIVACIONALES (SATISFACIENTES)
FACTORES HIGIÉNICOS (INSATISFACTORES)
Contenido del cargo. (Como se siente el individuo en relación con su cargo).
1. El trabajo en sí. 2. Realización. 3. Reconocimiento. 4. Progreso profesional. 5. Responsabilidad.
Contexto de cargo. (Como se siente el individuo en relación con su empresa)
1. las condiciones de trabajo. 2. Administración de la empresa. 3. Salario. 4. Relaciones con el supervisor. 5. Beneficios y servicios sociales.
D) DOUGLAS Mc. GREGOR. Sus principios básicos son: a) Considerar que el trabajo es la actividad fundamental del hombre y que de ella depende su
satisfacción. b) El trabajo necesita del capital como el capital de trabajo. c) El trabajador moderno ya no encuentra satisfacción solamente en aumento de su nivel de vida,
estímulos, materiales, prestaciones, mejor ambiente, seguridad, etc. d) Hay que desarrollar, entonces los mecanismos para que el trabajador sienta que participa, que
decide, que coadministra. E) G. STRAUSS Y L.R. SAYLES. F) RENSIS LIKERT. Ha formulado algunas ideas y enfoques que son importantes para entender la conducta del liderazgo, considerada que un gerente eficaz está fuertemente orientado hacia los subordinados y se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionando como una unidad. Los sistemas de administración:
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1. La administración de sistemas “explotadora - autoritaria”. 2. La administración de sistemas “benevolente - autoritaria”. 3. La administración de sistemas ”de consulta” 4. La administración de sistemas “ participativa de grupo”. III. ESCUELAS CLÁSICAS DE FAYOL (COMPLEMENTARIO) 1. ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. ⇒ ANTECEDENTES. Fundador de la escuela Anatomista o Fisiologista. Es sin lugar a dudas el europeo más distinguido en el campo del pensamiento administrativo. Fayol observó que la administración es una actividad común en cualquier tipo de organización donde este presente al hombre. Fayol siempre sostuvo que su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales, sino a los métodos que empleaba. Este autor dedica sus últimos años de su vida a la tarea de demostrar que, con la previsión científica y los métodos adecuados de gerencia, indefectiblemente se obtendrán resultados satisfactorios. ⇒ ESCUELA ANATOMISTA O FISIOLOGISTA. La preocupación básica de esta escuela era aumentar la eficiencia de la organización mediante la forma y disposición de los órganos componentes de la empresa y de sus relaciones estructurales, de ahí el énfasis de la organización. El enfoque de la corriente anatomista y fisiologista es un enfoque de arriba hacia abajo y del todo (organización) hacia sus partes (departamentos). ⇒ CARACTERÍSTICAS GENERALES. En lo relativo a las cualidades del administrador considera como necesarias:
∗ Cualidades físicas. salud, vigor y habilidad. ∗ Cualidades mentales. inteligencia, comprensión, retención, juicio, adaptabilidad y vigor
mental. ∗ Cualidades morales. Energía, firmeza, iniciativa, lealtad, tacto y dignidad. ∗ Cultura general. ∗ Conocimientos especiales. ∗ Experiencia.
⇒ ALCANCES. ∗ 1RA. TEORÍA. Henry Fayol se percató que en todas las empresas industriales sin importar su
tamaño, se dan una serie de funciones, operaciones u actividades, de cuya interrelación y eficiencia depende la marcha de la organización. Fayol reconoce la existencia de estas áreas que se pueden manifestar en diversas formas:
a) Funciones Técnicas o de producción. Fabricación y transformación de bienes. b) Funciones Comerciales o de mercadotecnia. Compras, ventas y campo de producto. c) Funciones financieras o de tesorería. Búsqueda y administración de capitales y como
invertirlos. d) Funciones de seguridad. Protección de bienes y de personas. e) Funciones contables o de registros. Inventario, balance, precios de costo, estadística y
registros. f) Funciones administrativas. Para aclarar lo que son estas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. ∗ 2DA. TEORÍA. Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir las funciones administrativas y
señala que estas son ejercidas por todos los administradores sin importar la actividad o puesto que desempeñen. Estas son:
a) Previsión y Planeación. Consiste en diseñar planes de acción. b) Organización. Es establecer la estructura y las relaciones de la organización. c) Dirección. Es el medio que se utiliza al mandar y supervisar a los subordinados para obtener
el óptimo rendimiento. d) Coordinación. Es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organización.
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e) Control. Consiste en verificar si las cosas resultan conforme a los planes. Al señalar las funciones administrativas, Fayol crea el primer modelo del PROCESO ADMINISTRATIVO; posteriormente diversos autores han creado otros modelos que en su mayoría se basan en el de Fayol. ∗ 3 era. TEORÍA. Fayol señala una lista de 14 principios que fueron de gran utilidad al aplicarlos
durante el ejercicio profesional: 1. División del trabajo. Consiste en la especialización de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar
obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. 3. Disciplina. Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los
acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir ordenes de sólo un superior. Es el principio
de la autoridad única. 5. Unidad de dirección. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo objetivo. 6. Subordinación del principio individual al general. Los intereses generales deben
sobreponer a los intereses particulares. 7. Remuneración al personal. Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los
empleados y para la organización en términos de retribución. 8. Centralización. Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización. 9. Jerarquización. Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando. 10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal. La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la
organización. 13. Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el éxito. 14. Espíritu de grupo. La armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para
la organización. ⇒ LIMITACIONES.
∗ La teoría clásica de la organización es más apropiada para la época pasada que para el momento actual. Cuando las organizaciones se encontraban en un ambiente relativamente estable y predecible.
∗ Los principios son considerados demasiados generales para las organizaciones actuales tan
complejas. Así en las compañías modernas la especialización ha aumentado tanto que las líneas de autoridad son poco claras. Aquí nos hallamos ante un conflicto entre los principios clásica de la división de trabajo y la unidad de mando. Sin embargo, la teoría clásica no ofrece pautas o no proporciona pautas suficientes para decidir a que principios dar preferencia.
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∗ Fayol tuvo en gran defecto de presentar sus concepciones en forma dogmática, donde a veces daba muchas recetas de cocina, en lugar de grandes normas generales. Quizá fue poco objetivo en muchas de sus aportaciones.
2. ANÁLISIS COMPARATIVO CON TAYLOR.
∗ Fayol y Taylor abordaron la misma problemática. ∗ Taylor la desarrollo del taller hacia arriba. ∗ Fayol la desarrollo de la dirección general hacia abajo. ∗ Taylor dio importancia al análisis del puesto, con el sistema “Medición de los tiempos y
movimientos” y a la selección del personal. ∗ Fayol vio muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente planificadas,
organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos. ∗ Taylor mira más bien los principios microadministrativos (sin que por ello deje de ver los
macroadministrativos, las grandes estructuras de la empresa). ∗ En tanto que Taylor mira principalmente esas estructuras (también contempladas en los principios
fundamentales de Taylor, aunque con menos precisión y detalle, y que todavía existen y subsistirán) sin que por ello deje de ver muchos aspectos de tipo microadministrativos.
2. ESCUELA ESTRUCTURALISTA. (COMPLEMENTARIO) 1. ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. A) MAX WEBER (ESCUELA DE LA BUROCRACIA). ⇒ ANTECEDENTES. Max Weber, famoso sociólogo alemán, nació en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudió leyes y fue profesor universitario. S pensamiento alcanzó gran profundidad y altura. Escribió muchas obras para altos niveles y no para el pueblo. ⇒ CARACTERÍSTICAS GENERALES. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido en la teoría administrativa son: 1. Concepto de burocracia. La racionalización de la actividad colectiva, explica lo que es una
organización debidamente estructurada. 2. Concepto de autoridad. La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el
comportamiento de otras. Y clasificó la autoridad en: ∗ LEGAL. Es la que tiene origen en el orden establecido. ∗ CARISMÁTICA. La gracia especial que es dada a alguien. ∗ TRADICIONAL. Procede de la creencia del pasado.
3. Modelo ideal de burocracia. Este debe comprender:
∗ División del trabajo para lograr la especialización. ∗ Estructura jerárquica de autoridad, con áreas bien definidas de competencia y
responsabilidad. ∗ Establecimiento de reglas o políticas que indiquen la dirección. ∗ Administración imparcial. ∗ El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerárquico, sin despidos arbitrarios. ∗ Diferencia clara de la fuente de ingresos para evitar corrupción.
⇒ ALCANCES Y LIMITACIONES. Weber sostiene: En la medida de que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habrá ineficiencia por lo que surgen necesidades de la disciplina.
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La forma ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la organización, independientemente de que a su juicio personal le parezca racional o irracional. Weber no analizó los aspectos disfuncionales dados por la organización informal, cometió el error de atender más a la estructura que al comportamiento humano. B) RENATE MAYNTZ. ⇒ ANTECEDENTES. Socióloga alemán, escribió sociología de la organización en 1963. En esta obra analiza, en primer término al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego ofrece un análisis sociológico de las estructuras y procesos de diversas organizaciones, clasificándolas con base en las estructuras de autoridad. Atiende básicamente al modo en que el mandar y el obedecer, el decidir y el ejecutar están distribuidos en las distintas organizaciones. ⇒ CARACTERÍSTICAS. 1. ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD Y TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES:
a) Organizaciones estructuradas jerárquicamente. En estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente al objetivo principal de la organización.
b) Organizaciones estructuradas democráticamente. Tom decisiones en la base, por las mayorías.
c) Organizaciones estructuradas por autoridad técnica. O sea, que la gente actúa por sus conocimientos técnicos profesionales.
2. ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN. Es la manera de interactuar, es donde más interviene
el elemento humano. Sin embargo, la comunicación está normada pro la autoridad. 3. DISFUNCIONAMIENTOS ESTRUCTURALES Y CONFLICTO. Mayntz analiza los
disfuncionamientos por choque de papeles y expectativas. Una fuente de conflictos es, precisamente, desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su papel y el de sus subordinados.
4. FORMALIZACIÓN Y BUROCRATIZACIÓN. Dice que una organización está altamente
formalizada cuando ésta se encontraba muy reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros.
⇒ ALCANCES Y LIMITACIONES. La aportación de este autor, que responde muy bien a la clasificación de estructuralista, es importante pues da luz a la clasificación de las organizaciones, para que con esas bases se busquen nuevas formas organizacionales que se apeguen más a las necesidades humanas de los tiempos actuales. C) AMATAI ETZIONI. ⇒ ANTECEDENTES. Sociólogo estadounidense, ha escrito diversos tratados sobre las organizaciones. Entre ellos: Organizaciones Modernas, en la que revisa la vida humana y sus organizaciones. ⇒ CARACTERÍSTICAS. 1. TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES. Distingue cuatro tipos:
a) Los altamente coactivas son aquellas en que la cabeza de la organización ejerce todo el poderío.
b) Las utilitarias son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyándose en una autoridad racional - legal.
c) Las normativas son aquellas que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo o intrínseco.
d) Las mixtas son las que tienen algo de dos o más de las anteriores. 2. TIPOLOGÍA DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. Etzioni distingue tres tipos
de miembros en las organizaciones:
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a) Alienador es el que no se halla implicado psicológicamente, sino que más bien, se siente y está obligado a pertenecer a la organización.
b) Calculador se define como aquel que trabaja por una paga, pero no está obligado a pertenecer a la organización.
c) Moral, es el que valora intrínsecamente la misión de la organización y su tarea se involucra principalmente por razones morales.
⇒ ALCANCES Y LIMITACIONES. D) CHESTER BARNARD. ⇒ ANTECEDENTES. Ninguna historia del pensamiento administrativo puede prescindir de Chester Barnard, ya que su concepción fue precursora del enfoque filosófico de la Administración. Además, realizó importantes estudios de Psicología y Sociología. ⇒ CARACTERÍSTICAS. 1. CONCEPTO DE AUTORIDAD. Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos
básicos: a) El origen del mando o aspecto objetivo. b) La aceptación del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.
2. ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD. Una persona acepta una orden sólo cuando se dan cuatro
condiciones simultáneamente: a) Que el subordinado comprenda la orden. b) Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la
organización. c) Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutador. d) Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente.
⇒ ALCANCES Y LIMITACIONES. 3. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ( ESENCIAL) 1. UNIVERSALIDAD Y NATURALEZA. 2. ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES DE: A) HENRY FAYOL. Ingeniero de minas Francés, considerado por muchos como el padre de la administración, escribió en su libro una teoría general administrativa que dividió en 3 partes importantes:
1. Capacidades que constituyen el valor del personal en la empresa. 2. Principios generales de la administración. 3. Elementos de la administración.
En la tercera parte de su libro se refiere a los elementos de la administración clasificando como antecedentes las actividades de la empresa y su enfoque en el proceso administrativo subdividido en:
a) Planeación c) Comando e) Control
b) Organización d) Coordinación
B) HAROLD KOONTZ Y CIRIL O’DONNELL. Con base en los factores del proceso administrativo, según su clasificación, fundamentan una serie de tipos universal:
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1. ORGANIZACIÓN. a) Objetivo. b) Eficiencia optima. c) Tramo de control. d) Niveles jerárquicos. e) Responsabilidad. f) Autoridad y responsabilidad. g) Unidad de mando.
h) Decisión jerárquica. i) División del trabajo. j) Definición funcional. k) Equilibrio. l) Flexibilidad. m) Continuidad. n) Dirección.
2. INTEGRACIÓN.
a) Integración humana. b) Manejo de personal. c) Definición. d) Especificación de aspectos directivos. e) Calificación de méritos.
f) Promoción. g) Solidez en la estructura. h) Preparación continua de ejecutivos. i) Reconocimiento de autoridad. j) Desarrollo integral.
3. DIRECCIÓN.
a) Contribución individual. b) Armonía de los objetivos. c) Eficiencia. d) Unidad de mando. e) Supervisión directa. f) Dirección técnica.
g) Comunicación. h) Comprensión. i) Información. j) Uso de estrategia en la organización. k) Dirección adecuada.
4. PLANEACIÓN.
a) Definición de problemas. b) Eficiencia. c) Primacía de la planeación. d) Perseverancia. e) Premisas. f) Lugar en la estructura. g) Tiempo oportuno.
h) Comunicación. i) Selección de alternativas. j) Limitaciones. k) Tiempo límite. l) Flexibilidad. m) Vigilancia. n) Planeación a largo plazo.
5. CONTROL.
a) Claridad de los objetivos. b) Eficiencia. c) Control de responsabilidades. d) Controles a futuro. e) Control directo. f) Reflejo de la planeación. g) Adecuación a la estructura.
h) Adecuación a los ejecutivos. i) Estandarización. j) Fijación de puntos estratégicos. k) Excepción. l) Flexibilidad. m) Revisión. n) Acción.
C) GEORGE TERRY. “Administrar es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno”. Identifica a la administración con la dirección, concepto que corrobora al referirse a los que considera como factores de la administración.
a) Planeación. b) Organización. c) Ejecución. d) Control y/o vigilancia.
Considera dos grupos que desarrollan los factores: 1. Preejecutivo a cuyo cargo quedan la planeación y la organización. 2. Ejecutivo encargado de ejecución y control enfatiza en forma muy especial la coordinación. D) AGUSTÍN REYES PONCE.
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Distinguido profesionista mexicano, fundador de la escuela de la administración que se especializó en el estudio de la administración. En su opinión el Proceso Administrativo consta de 2 etapas: 1. Estática se identifica la previsión, planeación y la organización. 2. Dinámica son considerados la Integración, dirección y el control considera de gran importancia la
administración de personal enfatizando el análisis y valuación de puestos, la calificación de méritos y la administración de sueldos y salarios. Las características de la administración son:
a) Su universalidad el fenómeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en él tiene que existir siempre coordinado sistemáticamente de medios.
b) Su especialidad aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos. E) JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA. En 1965. El decía que los pasos del proceso administrativo eran:
a) Planeación. b) Decisión. c) Motivación. d) Implementación. e) Comunicación. f) Control.
La revolución de la comunicación y el avance evidente de la ciencia administrativa ya integrada para permitir una implementación después de haber efectuado una cuidadosa planeación en la implementación se hace hincapié en las actividades y elementos de decisión, motivación y comunicación, finalmente están todos de acuerdo en la última etapa del control. F) FRANCISCO LARA CASTILLA. G) DAVID R. HAMPTON. H) JAMES A. F. STONER. Las principales actividades administrativas son:
a) Planear. b) Organizar. c) Dirigir. d) Controlar.
El modelo fue organizado a principios del siglo XIX todavía se emplea en la actualidad. I) STEPHEN P. ROBBINS. 4. ESCUELA CUANTITATIVA. (COMPLEMENTARIO)
ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS GENERALES; PROCESO DE DECISIONES; NECESIDADES DE MODELOS MATEMÁTICOS; INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES; ALCANCES Y LIMITACIONES.
Lo que la escuela afirma es que los matemáticos deben ser colocados como la esencia de lo administrativo reducir la administración básicamente a matemáticas. Las bases que sustentan esta doctrina son las siguientes:
a) La empresa es una unidad económica. b) La administración a través de decisiones tiene que seguir una serie de procesos lógicos, como
lo ha afirmado la escuela (TEORÍA DE LA DECISIÓN).
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c) Dado que estos procesos lógicos pueden expresarse en símbolos matemáticos al igual que sus relaciones, es lógico que las matemáticas dependa que se llegue o no a resultados eficaces.
El modelo de Terry lo define como una representación abstracta de carácter simbólico, que muestre cuantitativamente todos los factores que se crean pertinentes y que refleja la información relativa de cada factor sobre toda la situación representada y el impacto de un cambio en cualquiera, o en el grupo de los factores, sobre los factores restantes y sobre los de todo el conjunto, los que siguen esta escuela suelen llamarse a si mismos “Matemáticos Científicos”, “Investigadores de Operaciones”. No suelen o no se debe olvidar que por importante que sea un instrumento, no sustituye la esencia del problema que ayuda a resolver, aunque multiplique enormemente la eficiencia en su solución, sirve para:
a) Ayudarnos a precisar bien nuestros objetivos. b) Apreciar mejor las relaciones administrativas. c) Revisar, ampliar o reorganizar fuentes de información. d) Lograr el análisis de mayor amplitud, que no sería posible sin su ayuda.
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. Es un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas. El enfoque a la solución de problemas utilizando la ciencia administrativa consiste en: 1. Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisión)
como el problema del investigador. 2. Construir un modelo matemático para representar el sistema como función de un conjunto de
variables de ambos tipos, pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o más pueden estar bajo el control de un competidor de otro enemigo.
3. Derivar una solución del modelo, esto involucra encontrar los valores de las variables de control que
maximizarán la efectividad del sistema. La creciente importancia de la escuela cuantitativa, desde la segunda guerra mundial ha sido muy considerada. 5 y 6. ESCUELA DEL SISTEMA Y ENFOQUE DE CONTINGENCIAS. (ESENCIAL) 1. TEORÍA GENERAL DE SISTEMA. A) ORÍGENES Y PREMISAS BÁSICAS. La Teoría General de Sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Won Bertalanffy, en la década de 1920. Bertalanffy conocido como el padre de la TGS se percató de la necesidad de contar con principios unificadores en las ciencias naturales y sociales. Junto con un grupo de científicos de diversas áreas fundó en 1954 la Sociedad para la Investigación de Sistemas Generales. Desde entonces ha ido proliferando los libros y artículos referentes a la TGS. La TGS no buscaba solucional problemas o intentar soluciones prácticas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. En la actual era de especialización y de amplia divergencia es necesario unificar el pensamiento filosófico y científico, tanto en un plano superior como en un nivel operacional más práctico. La TGS está empezando a satisfacer esta necesidad en los niveles superiores. La TGS identifica y proporciona conceptos comunes a la filosofía y ciencias divergentes, pero no se ocupa del nivel operacional. La TGS se fundamente en tres premisas básicas a saber:
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1. Los sistemas existen dentro de sistemas, como las moléculas dentro de las células. 2. Los sistemas abiertos, es consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor donde recibe y descarga algo en los otros sistemas generalmente en aquellos que le son contiguas. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. B) CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS. TGS significa el supuesto filosófico y práctico de interrelación e interdependencia de las partes hacia el todo. Sus características son: 1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales. 2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas. 3. Dicha teoría puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento
científico especialmente en las ciencias sociales. 4. Con esa teoría de sistemas al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los
universos particulares de las diversas ciencias involucradas. 5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica. C) PARÁMETROS. 1. ENTRADAS, INSUMOS O IMPULSO. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema, que provee
el material o la energía para la operación del sistema. 2. SALIDA, PRODUCTO O RESULTADO. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema. 3. PROCESAMIENTO, PROCESADOR O TRANSFORMADOR. Es el fenómeno que produce cambios,
es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. 4. RETROACCIÓN, RETROALIMENTACIÓN O RETROINFORMACIÓN. Es la función del sistema que
tiende a comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. 5. AMBIENTE. Es el medio que envuelve externamente el sistema. D) SISTEMAS ABIERTOS. Puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interacción, constituyendo un todo sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio de adaptación al medio ambiente y hasta autoreproducción. E) LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO. La idea de tratar la organización como un sistema abierto no es nueva, Herberth Spencer ya lo afirmaba al inicio de este siglo. Un organismo social se asemeja a un organismo individual en: el crecimiento, en el hecho de volverse más complejo a medida que crece, en que haciéndose más complejo sus partes exigen una creciente interdependencia, porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes porque existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad. F) MODELO DE ORGANIZACIONES. 1. MODELO DE KATZ Y KAHN. La organización presenta las siguientes características típicas de
un sistema abierto: a) Importación (entradas). b) Transformación (procesamiento).
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c) Exportación (salidas). d) Los sistemas como ciclos que se repiten. e) Entropía negativa (desorganización). f) Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de decodificación. g) Estado firme y homeostasis dinámica. h) Diferenciación. i) Equifinalidad. j) Limites o fronteras.
La organización presenta las siguientes características como sistema social:
a) Los sistemas sociales no tienen limitación de aptitud. b) Los sistemas sociales no necesitan entradas de producción y de mantenimiento. c) Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. d) Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad de los sistemas biológicos. e) Los sistemas formalizados de funciones, normas y valores. f) La organización se relaciona con su medio ambiente.
2. MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK. La organización es concebida como un sistema
técnico, además de ser considerada como un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se concibe como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas: subsistema tecnológico y social.
La tarea primaria de la organización es algo que le permite sobrevivir dentro de el proceso de
importación, conversión y exportación G) ALCANCES Y LIMITACIONES. 6. ESCUELA DE CONTINGENCIAS. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS. A) ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS GENERALES. Nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de la autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones. Esas condiciones varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió como su dominio de operación. En otras palabras, esas condiciones son dictadas fuera de la empresa, esto es, de su ambiente. Esas contingencias externas pueden ser consideradas como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización. Diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales para poder ser implementadas con eficiencia o eficacia. La teoría de la contingencia busca explicar que no hay nada absoluto en los principios de organización. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituidos por el criterio de ajuste entre organización, ambiente y tecnología. B) AMBIENTE. Es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e
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intercambios con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente, tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización. C) TIPOLOGÍA DE AMBIENTES. Para facilitar el estudio y el análisis ambiental, existen ciertas tipologías de ambientes y son: 1. AMBIENTES HOMOGÉNEOS. Cuando están compuestos por proveedores o clientes semejantes y
que imponen problemas semejantes a la organización. 2. AMBIENTES HETEROGÉNEOS. Cuando se presenta mucha diferenciación de proveedores y de
clientes, provocando una diversidad de problemas diferentes a la organización. 3. AMBIENTES ESTABLES. Cuando se presentan cambios o cuando los cambios se caracterizan por
un desarrollo lento y previsible. 4. AMBIENTES INESTABLES O DINÁMICOS. Cuando se presentan muchos cambios o cuando los
cambios se caracterizan por su imprevisibilidad y turbulencia. D) TECNOLOGÍA. La tecnología constituye la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está contenida en bienes de capital, materias primas básicas, materias primas intermedias o componentes. La tecnología no incorporada se encuentra en las personas bajo formas de conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones, o en documentos que la registran y observan con el fin de asegurar su conservación y transmisión. La tecnología puede ser comprendida como una variable ambiental influenciando la organización de afuera hacia adentro, como si fuera una fuerza externa y sobre la cual la organización entiende muy poco y tiene muy poco control y como variable organización al influyendo sobre la organización como si fuera un recurso propio e interno, e influyendo sobre los demás recursos. E) IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA. 1. La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el
comportamiento organizacional de las empresas. 2. La tecnología se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió el criterio normativo por el cual
los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. 3. La tecnología en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a
los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.
F) LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales: 1. NIVEL INSTITUCIONAL O NIVEL ESTRATÉGICO. Corresponde al nivel más elevado de la empresa
compuesto por directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y donde se establecen los objetivos de la organización, como también las estrategias para alcanzarlos.
2. NIVEL INTERMEDIO. También denominado nivel mediador o nivel gerencial, es el nivel colocado
entre el nivel institucional y el nivel operacional, y que cuida de la articulación interna entre estos dos niveles. Cuida también de la captación de los recursos necesarios, como también de la distribución y colocación de lo que fue producido por la empresa, en los diferentes segmentos del mercado.
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3. NIVEL OPERACIONAL. También denominado técnico o núcleo técnico, es el nivel localizado en las áreas inferiores de la organización, es donde las tareas son ejecutadas y las operaciones realizadas: conlleva el trabajo básico relacionado directamente con la producción de los productos o servicios de la organización.
G) ALCANCES Y LIMITACIONES. El enfoque de contingencias busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organización y su ambiente y definir los estándares de relaciones o configuraciones de las variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones e intenta comprender como operan bajo condiciones diversas y circunstancias fuera de lo común. IV. NUEVAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. I.ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. (ESENCIAL)
ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS GENERALES, ALCANCES Y LIMITACIONES. En el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de como los grupos y los individuos se comportan dentro de ella. La organización es un sistema cooperativo racional que solo puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamas conseguirían por esa razón, la organización se caracteriza por una división regional del trabajo y por una determinada jerarquía. A) TEORÍA DE LA DECISIÓN. Decisión es el proceso de análisis entre diversas alternativas disponibles del curso de acción que la persona deberá seguir, existen como mínimo, 6 elementos comunes a toda decisión: a) AGENTE DECISOR. Es la persona que hace la escogencia de la opción entre varias alternativas de
acción. b) OBJETIVOS. Son los objetivos que el agente decisor pretende alcanzar con sus acciones. c) PREFERENCIAS. Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer sus escogencias. d) ESTRATEGIA. Es el curso de acción que el agente decisor escoge para alcanzar mejor sus objetivos.
Depende de los recursos de que dispone. e) SITUACIÓN. Son los aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales
están fuera de control, conocimiento o comprensión y afectan su escogencia. f) RESULTADO. Es la consecuencia resultante de una estrategia. B) ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO. El proceso decisorio es complejo y depende tanto de las características personales del agente decisor como de la situación en que está involucrado y de la manera como percibe esa situación. Las etapas son las siguientes: a) Percepción de la situación que rodea algún problema. b) Análisis y definición del problema. c) Definición de los objetivos. d) Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción. e) Escogencia (selección) de la alternativa más adecuada para el alcance de los objetivos. f) Evaluación y comparación de esas alternativas. g) Implementación de la alternativa escogida. C) REPERCUSIONES.
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Simón destaca que el proceso decisorio comienza con el individuo y le permite solucionar problemas o enfrentarse con situaciones, la subjetividad en las decisiones individuales es muy grande. Simón da algunos mensajes: a) RACIONALIDAD LIMITADA. Para tomar decisiones la persona necesitaría un número muy grande
de información respecto a la situación, para que pudiera analizarla y evaluarla. Por lo tanto, las decisiones se relacionan con una parte de la situación con algunos aspectos de ella.
b) IMPERFECCIÓN DE LAS DECISIONES. No existen decisiones perfectas; sólo que algunas son
mejores que otras en cuanto a los resultados que acarrean, para proceder de la manera racional en sus acciones la persona necesita frecuentemente escoger entre diferentes alternativas, las cuales se diferencian entre si por sus resultados, estos a su vez, deben estar ligados a los objetivos de la organización, como un todo.
c) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES. En el proceso decisorio, la escogencia de una alternativa
cualquiera implica la renuncia de las demás alternativas y la creación de una secuencia de nuevas situaciones y alternativas a lo largo del tiempo.
d) JERARQUIZACIÓN DE LAS DECISIONES. El comportamiento es planeado siempre que es guiado,
por objetivos y es racional cuando escoge las alternativas más adecuadas que conducen a la consecución de los objetivos. El problema de Simon, es que nunca los individuos tienen de una manera consciente, una idea completa de esa jerarquía de objetivos de la organización. Siendo los objetivos finales, muchas veces formulados de una manera obscura y contradictoria.
e) RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA. Para Simon, existe una racionalidad en el comportamiento
administrativo, pues el comportamiento de los individuos en las organizaciones es planeado, esto es, orientado en el sentido de alcanzar objetivos previamente definidos de la manera más adecuada.
f) INFLUENCIA ORGANIZACIONAL. La organización retira de sus participantes la facultad de decidir
independientemente sobre ciertos asuntos y la sustituye por su proceso decisorio propio y previamente establecido.
D) TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL. Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los behavioristas observan la organización como un sistema que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de decisión o de trabajo y a cambio le ofrece alicientes e incentivos. Los postulados básicos de la teoría del Equilibrio Organizacional son: a) Una organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de numerosas
personas, que son los participantes de la organización. b) Cada participante y cada grupo de participantes reciben un incentivo (recompensa) a cambio de las
cuales hacen contribuciones a la organización. c) Todo participante solamente mantendrá su participación en la organización mientras que los
incentivos (recompensas) que le son ofrecidos sean iguales o mayores que las contribuciones que le son exigidas.
d) Las contribuciones traídas por los diversos grupos de participantes constituyen la fuente en la cual la
organización se suple y se alista de los incentivos que ofrece a los participantes. e) Donde la organización será solvente y continuará existiendo solvente mientras las contribuciones
sean suficientes para proporcionar incentivos en calidad suficiente para inducir a los participantes a la prestación de contribuciones.
E) TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE AUTORIDAD. Parte del supuesto de que un subordinado solamente puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando las siguientes cuatro condiciones ocurren simultáneamente:
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a) Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden. b) Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organización. c) Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales. d) Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla. Así la autoridad depende no del superior, sino de la decisión del subordinado de aceptarla o no. LA ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD.
AUTORIDAD DEL
SUPERIOR
ACEPTAR
NO ACEPTAR
DECISIÓN DEL
SI CUANDO
HAY VENTAJAS EN ACEPTAR.
HAY DESVENTAJAS EN NO ACEPTAR.
SUBORDINADO NO CUANDO
HAY DESVENTAJAS EN ACEPTAR.
HAY VENTAJAS EN NO ACEPTAR.
2. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. (COMPLEMENTARIO) ⇒ CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. El concepto de cultura organizacional busca explicar que la única manera de cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, o sea, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. CULTURA ORGANIZACIONAL significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y de relaciones típicas de determinada organización. 1. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS GENERALES DE ESTA ESCUELA. La cultura organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmósfera psicológica característica que existe en cada organización. Existen características que distinguen la organización de otras organizaciones e influyen el comportamiento de las personas en la organización. Así mismo, como son sus características políticas de la compañía, metas operacionales tecnología involucrada, reglamentos internos, actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento social. 2. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS, APORTACIONES A LA ADMINISTRACIÓN, ALCANCES Y
LIMITACIONES DE: A) EDWARD W. DEMING. ⇒ ANTECEDENTES. Conocido internacionalmente cuyos trabajos en la industria japonesa, los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. El fracaso de la gestión para planificar el futuro y predecir los problemas ha traído como consecuencia un despilfarro de mano de obra, materiales y de tiempo - maquina, todo lo cual incrementa el costo al fabricante y el precio al consumidor. ⇒ APORTACIONES. Los 14 puntos de Deming: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicios. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
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4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio, solamente. En vez de ello, minimizar el costo total trabajando con un solo proveedor.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio. 6. Implantar la formación en el trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre las áreas de staff. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección. 12. Eliminar las barreras que privan de las personas de sentirse orgullosos de su trabajo. Eliminar la
calificación anual o el sistema de méritos. 13. Implantar un programa riguroso de educación y automejora para todo el mundo. 14. Poner a trabajar a todas las personas de las empresas para conseguir la transformación. B) PHILIP B. CROSBY. ⇒ ANTECEDENTES. Es uno de los principales defensores de la calidad, Philip Crosby sigue insistiendo en la calidad y en loas relaciones humanas como una base sobre las cuales se edifica el éxito de las empresas. Ahora extiende esa filosofía para que abarque la administración de todos los niveles. ⇒ APORTACIONES. Ofrece principios acerca del cambio y de la forma en que los directivos y los gerentes pueden implantarlo en sus áreas de trabajo con miras a lograr un crecimiento en la organización. Debe tener una cultura existente para que permita que una organización sobreviva tal experiencia sin que tenga lugar un cambio dramático. Las organizaciones no crean para perder cuentan con principios adecuados y con las ideas correctas: simplemente pierden el rumbo y se olvidan del termino. Las compañías y las personas tienden a fracasar finalmente porque se dejan encerrar en una formula o por cierta cultura. ⇒ CARACTERÍSTICAS. 1. Las personas acostumbran hacer las cosas bien. 2. El crecimiento es rentable y sostenible. 3. Las necesidades de los clientes se anticipan. 4. El cambio se planea y de dirige. 5. Las personas se sienten orgullosas de trabajar aquí. Estas características se pueden medirse fácilmente su implantación está al alcance de cualquier administrador capaz de entender un balance y que tengan una orientación en las personas. Las personas y los sistemas se consolidan a tal punto que acaban por existir solo para sí mismo. El mejoramiento permanente implica tres elementos:
1. Convicciones. 2. Compromiso. 3. Conversión.
C) WILLIAM OUCHI. A pasar de sus antecedentes japoneses, el autor nació en Hawai y ha pasado su vida en Estados Unidos. Su denominada teoría Z de administración, no contiene algún significado especial en cuanto a esa letra, más bien es una designación llamativa. El estudio de diversas empresas norteamericanas le lleva a concluir, en comparación con algunas empresas japonesas, las siguientes similitudes: 1. Gran identificación de la empresa con sus empleados. 2. Tratamiento cuidadoso de la empresa con sus empleados. 3. Lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
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4. Sistema de contratación de los colaboradores de por vida. 5. Baja rotación de personal. 6. Enorme motivación con buenos resultados de productividad. 7. Participación personal intensiva en todos los procesos administrativos. Identifica claramente a la empresa electrónica Hewlett Packard como de tipo Z, así como a la electrónica IBM. D) KAORU ISHIKAWA. El autor enfatiza: “Doy gran importancia al concepto de garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos, por tres razones: 1. Si no se efectúa una buena garantía que se logre no podrá ser adecuada. 2. Si una compañía fracasa en el desarrollo de un nuevo producto, es una compañía en peligro de
quiebra. El desarrollo de nuevos productos debe ser asunto de mayor interés para la empresa. 3. Si se efectúa la garantía de calidad en el desarrollo de nuevos productos todas las divisiones de la
empresa podrán efectuar el control y garantía de calidad, entre las divisiones que pueden intervenir están las de investigación, planificación, diseño.
El control de calidad que se aprende sólo en la mente es prácticamente inútil. La teoría y la práctica deben ir de mano desde las primeras etapas. La teoría y la práctica deben ir de la mano desde las primeras etapas del desarrollo de nuevos productos. Como dicen los chinos “Para conocer la realidad hay que buscarla y actuar de acuerdo con ella”. Al final de la obra enfatiza la gran importancia de la realización de verificación para hacer efectivo el control de calidad. Existen 4 categorías de auditorías del control de calidad por personas de fuera y son: 1. Auditoría de CC del proveedor por el comprador. 2. Auditoría de CC efectuado con propósitos de certificación. 3. Auditoría de CC para el premio Deming de aplicación. 4. Auditoría de CC por un consultor. 3. OTROS AUTORES.
(Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Alfredo Acle T.)
PLANEACIÓN FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN Mientras la previsión estudia "lo que puede hacerse"; "prevé" las condiciones en que deberá desarrollarse la futura acción administrativa con base en esas previsiones, la planeación fija con precisión "lo que va a hacerse". Por lo tanto, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarias para su realización. Goetz ha dicho que planear es "hacer que ocurran cosas que. de otro modo, no habrían ocurrido". Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear "consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro".
Planeación estratégica
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Cabe definir a la planeación estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la planeación estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
1. Antecedentes e importancia Esta fija con precisión "lo que va a hacerse", esta fija el curso de acción que ha de seguirse, estableciendo principios que habrán de orientarlo, secuencia de operación y determinación de tiempos y números necesarios para realizar. El porqué es importante:
a. La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación.
b. Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear; si administrar es "hacer a través de otros", se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse.
c. El objetivo (señalado en la previsión) sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación.
d. Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que. por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.
e. Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
f. La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.
2. Características
• Propicia a desarrollar métodos de utilización racional de los recursos.
• Reduce niveles de incertidumbre.
• Prepara a la empresa a las contingencias futuras.
• Mantiene una mentalidad futurista.
• Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
• Reduce riesgos y aprovecha al máximo oportunidades.
• Decisiones se basan e hechos.
• Establece un modelo o esquema de trabajo.
• Promueve eficiencia eliminando improvisación.
• Proporciona elementos para llevar a cabo el control.
• Dismunuye problemas potenciales y da al administrador mayor rendimiento de tiempo y esfuerzo.
• Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones.
• Aumenta la moral sabiendo que todos los miembros de la empresa saben hacia donde se dirigen sus esfuerzos
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• Maximizar y aprovechar tiempo y recursos en todos los niveles de la empresa.
3. Sistematización
4. Modelos de planeación estratégica Los modelos que a continuación se presentan son de:
1. Steiner
2. Acle Tomasini
3. La Academia
4. Fred R. David
Concepto de modelo conceptual Es la representación generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del proceso de la planeación. El modelo conceptual de la planeación, es el esquema donde se muestran los conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeación.
Modelo conceptual de Steiner 1.- Descripción Del Modelo Conceptual De Steiner (Sobre la estructura y proceso de la planeación). Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran; Los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Propósitos Básicos Socioeconómicos. Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de su existencia, por la organización, así como su naturaleza y carácter esenciales. Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Sí esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad. Valores De La Alta Gerencia. Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estandartes de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación. Como ilustración se tiene los siguientes casos: La decisión de ser la Compañía más grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también esta en función de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti). Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno de los propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía. Planeación Estratégica (Largo Plazo). ** A mediano y a corto plazo se encuentran en los apartados 9 y 10 de este mismo tema. Otro de los pasos de la planeación es la planeación estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos.
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a. Misión de la compañía. Es la definición de la línea de negocios a seguir, sino se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Dirección para la Planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, las selección y establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisión se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.
b. Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fucionarse con otra compañía en plazo de una semana.
c. Políticas. Son guías amplias para la acción.
d. Estratégicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos. La materia que puede cubrir la planeación estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Producción, Capacidad tecnológica, Perfeccionamiento de la Producción, Investigación y Desarrollo, Material Legal, Selección y Entrenamiento Gerencia, Actividades Políticas, etc. Pruebas de factibílidad. En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión, y penetración en el mercado. Organización para la implementación de la planeación. Los planes no podrán ser llevados acabo sino se dispone de una organización adecuada para ello. Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes. Revisión y evaluación. Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisión y evaluación de las experiencias pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación. Retroalimentación. En el proceso de planeación existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistema de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo. Modelo Conceptual de Steiner (Adaptado a la empresa mexicana).
Modelo de planeación estratégica de Acle Tomasini
2.- Desarrollo Del Modelo De Planeación Estratégica Según, Acle Tomasini Dice que lo primero es desarrollar una conciencia de cambio, es decir, generar una nueva actitud y esta conciencia debe partir del director general ya que es la autoridad quien debe ser la mecha para que encienda, el entusiasmo para que todos participen en el cambio de actitud. Para que los directivos logren lo anterior es necesario que estén involucrados en el plan o sea que no basta con lo que acepte o este de acuerdo sino que es la participación activa la que se va a asegurar el entusiasmo, después habrá que unificar conocimientos sobre planeación estratégica por lo menos en los
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directivos, y con la gente que va a llevar a colaborar en la planeación estratégica. Que puede ser a través de secuencias, cursos, conferencias, etc. Viene como primera parte la formulación de la misión la cual va a ser. Si no se tiene clara la misión la planeación no se conviene en realidad "no hay viento favorable para el que no sabe a donde va".
1. El macroescenario contendrá: Asuntos nacionales e internacionales que afecten a la empresa definiéndolos en cualitativos y cuantitativos (ver capitulo de escenarios).
2. Microescenario: Aspectos que se refieren al sector de la empresa para determinar los riesgos y las oportunidades que se presenten para la empresa que nos ocupa.
3. Se procede a diagnosticar la empresa: Determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa, calificando los aspectos claves (ver capitulo de escenarios), esto es con el fin de saber si la empresa va a poder afrontar las necesidades o bien prepararse para sortear los riesgos.
4. Con todo lo anterior se formula un marco de referencia para fijar los objetivos estratégicos y diseñara las estrategias.
Modelo propuesto por la academia
3.- Descripción Del Modelo Propuesto Por La Academia Como primer paso es redactar la misión de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeación Estratégica. A continuación se elabora el macro escenario que será la descripción de la situación que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden político, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los económicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que además de acuerdo a loas tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o años dependiendo de la estabilidad del país, los más importantes y los que más influencia tienen en los planes de la empresa son:
• Devaluación
• Inflación
• Tasas de interés
• P.I.B Enseguida se hará la descripción del medio ambiente del sector que nos toca y de la misma empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir en micro escenario. Del micro escenario sé obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora "La Matriz de Evaluación de Factores Externos, MEFE
4.- El Modelo De La Administración Estratégica De Fred R. David Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado, del proceso de la administración estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y practico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la administración estratégica y aparecerá en los capítulos siguientes con diversas áreas sombreadas a efecto de resaltar el enfoque particular de cada capítulo. En el caso de la administración estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia dónde va encaminada la organización puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
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El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo; la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de ano o semestre. En realidad, el proceso de la administración estratégica no termina jamás. En la práctica, el proceso de la administración estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la administración estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general, existe un toma y daca entre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienen juntas semestrales formales a efecto de revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades v amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y resultados. Muchas veces, las juntas se llevan a cabo fuera de las instalaciones de la empresa y se llaman "retiros". La idea de sostener las juntas periódicas para la administración estratégica fuera del centro de traba)o es que con ellas se fomentará la creatividad y la iniciativa de los participantes. Existe una serie de fuerzas que afecta el grado de formalidad de la administración estratégica en las organizaciones. El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la administración estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planificación. Consultar administración estratégica ( HD30.28 .S84 biblioteca )
5. Definición y descripción de valores y filosofía Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya están establecidos, como sus posiciones sobre la ética, calidad y seguridad. Otros valores como la comprensión a los clientes, la diversidad de productos y / o servicios y la productividad pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como base de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia. Los valores y sistemas de valores de los directivos que influyen en todas las acciones y en la toma de decisiones, tienen una influencia muy importante en la planeación de una organización.
6. Definición y desarrollo de misión y visión Misión: Función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquiera de sus departamentos. Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por que esta usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir entre otros conceptos. En la asignatura que nos ocupa "planeación estratégica" el punto de partida es la misión, ya que como dijo Séneca "no hay viento favorable para quien no sabe a donde va"» y la gran mayoría de los autores en su modelo de Planeación Estratégica o de Administración Estratégica ponen como punto de partida precisamente a La Misión. La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección. Siempre va a ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa. Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos están comprometidos con ella. Importancia de la Misión
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La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultarán más efectivas. Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los componentes esenciales. La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención. Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara la misión ya que es el punto de partida. El enunciado de la misión proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales. Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor. Metodología para determinar la Misión Día con día aumenta la conciencia de los problemas que viven las empresas de menor tamaño, de la importancia que éstas tienen en nuestra economía y de la exigencia de la modernidad y la excelencia. También se dice que estas pequeñas empresas tienen la ventaja de adaptarse fácil y rápidamente la forma de administrar su negocio y enfrentarse a los nuevos retos de los mercados nacionales e internacionales. Como punto de partida, los empresarios deben planear a futuro, o sea estratégicamente las tareas de su negocio y desde luego comenzar con la declaración de la misión. Para la elaboración de la misión:
1. Es importante considerar la filosofía de la organización que abarcaría:
• La razón de existir de la empresa.
• Los propósitos socioeconómicos para la sociedad y para ella misma.
• Las creencias y valores de la organización.
2. Los productos o servicios.
3. Mercado al que concurre.
4. La visión de la empresa. De los puntos que abarcan la filosofía es necesario abundar en el punto las creencias y valores. Estar al pendiente de no confundir las creencias y valores personales con los de la organización y para lograr esto hay que hacer una clarificación de valores recordando que de esto van a depender actitudes de los ejecutivos así como decisiones y políticas básicas. Hay autores que definen la misión empresarial como sigue:
• Es un compendio de la razón de ser de una empresa, es de vital importancia para determinar objetivos y formular estrategias.
La formulación de la misión muestra una visión a largo plazo de una organización en términos de que quiere ser a quien desea servir, describe el propósito fundamental. Los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa: En cuanto al término visión es necesario aclararlo. El diccionario dice:
• Es la facultad de hacer acertadas conjeturas sobre acontecimientos futuros, fundamentadas en la circunstancias que prevalecen en ese momento.
• Es la capacidad de ver lo que otros no pueden ver, se dice, cuando se trata de lecturas es capaz de leer entre líneas.
En el ambiente empresarial el término visionario se usa para describir a las personas que hacen buenos negocios y que pueden prever acontecimientos futuros. En algunos ambientes se dice que tener visión es saber manejar la intuición.
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Para comprender mejor el término visión veremos los siguientes ejemplos: Cuando se dice que "X" persona es o fue un visionario, quieren decir que fue capaz de ver más allá de la época, de las circunstancias que se pueden ver en el presente como Julio Veme, Giordano Bruno, etc. Guía teórica para determinar la Misión Misión es una descripción de la "razón ser de la compañía". Nos muestra aspectos concretos acerca de Que es la empresa y Cuáles son sus propósitos socioeconómicos.
1. A que sededica suempresa
Explica la actividad fundamental que desarrolla la Empresa.
2. Productos y/oservicios
Especifica aquello que aporta a su ambiente, ya sea en forma genérica o específica.
3. Mercado al quese concurre
Define en donde centra sus acciones en términos de mercado.
4. Compromisosocial
Beneficio que recibe la sociedad dentro del ambiente.
5. Compromisoeconómico.
Contar con una ganancia en la empresa en términos de rendimiento.
6. Filosofía de leEmpresa.
Sus propósitos socioeconómicos, creencias y valores.
7. Cuál es suvisión
Definir el futuro idealizado de la empresa.
8. Redactar lamisión
Para ello se toma en cuenta los elementos que se analizaron, como son. Actividad a la que se dedica, servicios, clientela y compromisos sociales y económicos, sus creencias y valores.
Visión Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro a la organización. Una organización sin una visión clara podría equiparse con un barco a la deriva, que irá a donde lo lleve la comente. Una empresa con una visión claramente definida podrá forjarse su propio destino, lo que le permitirá predeterminar a donde desea llegar, y lo más importante, qué tiene que hacer para llegar. Para una organización, determinar donde se desea estar en el futuro es una tarea que en la mayoría de los casos no es nada fácil, ya que esto significa prácticamente tomar una radiografía de su estado actual y proyectarlo a un futuro deseado. Características de la visión:
• Debe definir claramente el futuro deseado.
• Debe tener un enfoque positivo.
• Debe representar para la organización un reto alcanzable.
• Debe ser altamente motivadora para todos los integrantes de la organización.
• Debe ser redactada en un lenguaje entendible para toda la organización y, de ser posible, tener la particularidad de que sean memorizables los elementos básicos de la misma.
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7. Establecimiento de objetivos, estrategias y políticas generales OBJETIVOS.- Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y sub unidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión. Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:
• DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización
• FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el estado financiero de la organización.
• ESTRATÉGICOS: metas establecidas por a dirección para fortalecer lo posición general y la vitalidad competitiva de la organización.
• A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes tres o cinco años o en forma continua año tras año.
• ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las meras fijadas de una organización hacia las cuides se canalizan los recursos y esfuerzos. Requisitos que se deben reunir:
• Deben ser cuantitativos.
• Tiempo de realización. Clasificación de los objetivos Por su nivel.
• Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)
• Tácticos (Una área funcional especifica)
• Operativos Por su tiempo:
• Largo plazo (Mayor de 3 años)
• Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)
• Corto plazo (De un día y menor dé un año) Ejemplos de objetivos:
1. Lograr una participación en el mercado de un 15Í% en este mes.
2. Incrementar utilidades en un 25% durante 1993
3. Introducir tres líneas dé productos en el mercado nacional en los próximos 3 años.
4. Proporcionar un rendimiento sobre la inversión a los accionistas de un 22% de las utilidades generadas en los próximos 3 años.
ESTRATEGIAS.- es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente delas acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
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formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin. Estrategia proviene del griego estrategas que significa "el arte del general". Clasificación de las Estrategias.
1. Externas e Internas.
2. Materiales y Humanas.
3. Maestras o Corporativas y Divisionales.
4. Funcionales: Crecimiento.
• Seleccionar una empresa de rápido crecimiento.
• Participar en una empresa en la parte inicial de su crecimiento.
• Buscar nuevos mercados.
• Adquirir otras empresas. Clasificación Del producto.
• Naturaleza de la línea del producto
• Desarrollo de nuevos productos.
• Calidad, funcionamiento y obsolescencia.
• Caída de viejos productos.
• Mercado y distribución de productos. De mercado
• Canales de distribución.
• Servicios de mercado.
• Investigación de mercado.
• Ventas.
• Publicidad, precio, etc. Estrategias Financieras.
• Venía de Activo fijo no deseado.
• Extensión de créditos a clientes.
• Búsqueda de nuevos financiamientos.
• Obtención y asignación de fondos, etc. Externas e Internas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
1. Las internas se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento.
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2. Materiales y Humanas.- Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales, pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados.
3. Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las corporativas.
4. Funcionales.- Esta clasificación toma como base el área donde desarrollarán su actividad siendo: De crecimiento. Una empresa puede crece a través de:
• Seleccionar a una industria de rápido crecimiento, así como de mercado sementado.
• Participar en una industria que está en la parte inicial su crecimiento.
• Expanderse dentro de nuevos mercados incluyendo mercados extranjeros.
• Adquiriendo otras empresas. Estrategias del producto:
• Naturaleza de la línea del producto. Se toma una decisión sobre la adecuada mezcla de productos de una línea, de tal manera que su calidad y precio sea la adecuada para optimizar las ventas y ganancias, pudiendo dar batalla en el mercado a la línea del competidor
• Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La empresa concentra sus esfuerzos de investigación en aquellas líneas de productos que tienen el más alto índice potencial.
• Estrategias de calidad, funcionamiento y obsolescencia Las empresas tienen un principal interés en esta porque depende de que sus productos tengan la más alta calidad, seguridad y buen funcionamiento ejemplo de esto se cita las fábricas de autos, aviones, equipo médico, etc.
Estrategias de mercado. El campo de las estrategias del mercado incluyen: los canales de distribución, precios, ventas, publicidad, empaque, selección del mercado. Algunas estrategias para fijar el precio son:
1. Obtener tantas ganancias como sea posible y tan rápido como se pueda.
2. Establecer precios que desanimen la entrada del competidor.
3. Recuperar ¡os costos de desarrollo del producto en un tiempo definido.
4. Establecer un precio que produzca una regular tasa interés.
5. Determinar un precio con el que se gane aceptación rápida del producto.
6. Usar el producto para incrementar las ventas de la línea completa mas que incrementar las ganancias.
Estrategias financieras. La estrategia dará buenos o malos resultados dependiendo del grado en que afecten la posición financiera de una organización. Estas estrategias pueden incluir áreas como:
• Deshacerse de activos fijos.
• Extender créditos a clientes.
• Obtener fondos con financiamiento externo. Asignar recursos financieros. POLÍTICAS. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
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Las políticas generales, aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su vialidad, se denominan POLÍTICAS ESTRATEGICAS.
• Establecerse por escrito y dársele validez.
• Redactar claro y con precisión.
• Darse a conocer a todos los niveles donde se va a aplicar.
• Coordinarse con las demás políticas.
• Revisarse periódicamente, ser razonables y aplicarse en la práctica, y estar acorde con los objetivos de la empresa establece en su formalicen y flexibles.
Son criterios a seguir para el tratamiento de situaciones relevantes de carácter repetitivo que se presentan continuamente en el avance hacia el logro de los fines de la organización. Son normas que orientan la acción en situaciones que se repiten una y otra vez. Características de las políticas
• Son. una guía para la toma de decisiones.
• Son criterios generales que orientan la acción.
• Son expresiones cuantitativas y condicionales.
• Son flexibles. Clasificación de las políticas por su origen.
1. Externas: Son las que se formulan en la organización como respuesta a condiciones edemas como condiciones legales, sindicales, etc.
2. Formuladas: Son las que se elaboran de manera precisa, consciente y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir una área determinada.
3. Consultadas: Son las que surgen por la consulta de los subordinados a los superiores en situaciones de carácter repetitivo.
4. Implícitas: Son las que surgen de la costumbre. Ejemplos De Políticas. Política: Las ventas al contado que rebasen los $1,000.00 pueden tener un descuento no mayor al 5%. Tipo: Operacional de ventas.
• Razón de ser: Fomentar el pago al contado por parte de los clientes que permita elevar la liquidez de la organización
• Responsable: Gerente de ventas. De su cumplimiento: Supervisores y vendedores.
• Política: El personal podrá gozar de sus vacaciones una vez cumplido su aniversario de ingreso y de haber tomado en cuenta las necesidades del área afectada.
Tipo: General de personal. • Razón de ser: Contar con el personal necesario suficiente para la operación de la organización.
• Responsable: Gerente de personal. De su cumplimiento: Jefes de área y Comisión de vigilancia.
• Política; Los automóviles asignados a los ejecutivos serán sustituidos por los menos cada 3 años. Tipo: Operacional de compras.
• Razón de ser: Mantener los automóviles en óptimas condiciones de uso así como racionalizar las adquisiciones.
• Responsable de su cumplimiento: Jefe de compras.
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8. Relación entre estrategias, planes y programas PLANES.- Son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera que ya sea todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito en un formato, son planes. Son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. ESTRATEGIAS.- Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos en las condiciones más ventajosas. Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. PROGRAMAS.- Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquello eventos involucrados en su consecución. Es un esquema donde se establece: la secuencia de actividades especificas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. La relación que hay es primero, saber cual es el objetivo al que queremos llegar, asignar recursos, generar el plan de acción y lograr el objetivo.
9. Planeación a mediano plazo (asignación de recursos y estados pro-forma y planes a mediano plazo)
Asignación de recursos La asignación de recursos es una actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. En el caso de las organizaciones que no usan el método de la administración estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos suele estar basada en factores políticos o personales La administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales. Nada puede ser más perjudicial para la administración estratégica y para el éxito de la organización que el hecho de que los recursos sean asignados de forma que no concuerde con las prioridades que se señalan en los objetivos anuales aprobados. Todas las organizaciones tienen, cuando menos, cuatro tipos de recursos que pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos deseados- recursos financieros, recursos materiales, recursos humanos y recursos tecnológicos. Asignar los recursos a divisiones y departamentos específicos no significa que las estrategias se implementarán con buen éxito. Existe una serie de factores que suele impedir la debida asignación de los recursos, incluyendo la excesiva protección de los recursos, el exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo, las políticas de la organización, la vaguedad de las metas de las estrategias, la escasa inclinación a correr riesgos y la falta de conocimientos necesarios. Muchas veces, aparte del nivel corporativo no existe un razonamiento sistemático en cuanto a la asignación de los recursos y las estrategias de la empresa Yavitz y Newman explican por qué el verdadero valor de un programa para la asignación de recursos radica en que permite que se alcancen los objetivos de una organización La asignación eficaz de recursos no garantiza que la estrategia se llegue a implementar con éxito porque los programas, el personal, los controles y el compromiso deben inspirar vida en los recursos proporcionados La administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de "proceso para la asignación de recursos".
Planes a mediano plazo Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señalas en el proceso de planeación estratégica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo periodo de tiempo, siendo generalmente 5 años, a pesar del periodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: Si una de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre las base de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de planeación estratégica, corresponde a la división desarrollar subobjetivos, subpolíticas y subestrategicas, propias para sus operaciones.
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En la planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios áreas funcionales como son: Producción, Ventas, Personal, Gastos de capital. Finanzas, Investigación y Desarrollo, usualmente se preparan para cada año hojas proforma de balance y estados de perdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa a nivel de planeación estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una especifica y detallada interrelación entre las partes, por ejemplo: Los detalles de investigación y desarrollo están sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda están ligados al producto, las maquinas son las líneas de producción, las contrataciones y planes de transferencia están relacionadas a las cédulas de producción, en este proceso de planeación los esfuerzos se encaminan hacia las panes más importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado. Consultar administración estratégica ( HD30.28 .S84 biblioteca )
Planeación a corto plazo
10. Planeación a corto plazo (presupuestos, programas, procedimientos y reglas) Se define corto plazo como una planeación operativa de horizonte anual. Para un año. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se puede clasificar en: Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año: estos, a su vez pueden ser:
• Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta 6 meses.
• Mediatos: Se fijan para realizarse en un periodo mayor de 6 meses o menor de 12 meses. Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de ventas. Presupuestos de compra de materiales, planes de propaganda a corto plazo, reabastecimiento de inventarios y nomina de empleados. Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeación pudiendo incluir por ejemplo, análisis de los mercados futuros de la compañía, que servirán de base para proceder a la planeación estratégica. Pudiendo incluir estudios de políticas de reemplazamiento de equipo, así como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas básicas que sirven de guía para el proceso de planeación. PRESUPUESTOS.- Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa para un periodo especifico. CARACTERÍSTICAS
• Es un esquema, ordenado sistemáticamente se elabora un documento formal.
• Plan expresado en términos cuantitativos.
• Es diseñado para un periodo determinado. CLASIFICACIÓN:
A. Nivel jerárquico:
• Estratégicos o Corporativos: Cuando se establece en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determina la asignación de recursos de toda la organización.
• Tácticos o Departamentales; Aquellos que son formulados para cada una de la áreas de actividad de la empresa.
• Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos.
B. Forma en que se calculan:
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• Fijos o rígidos; Cuando se estiman las diferentes operaciones con bases en metas definidas de operación.
• Flexibles; En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.
• Por programas; Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.
SISTEMAS PRESUPUESTAL INTEGRAL: • Presupuesto de operación.
• Presupuesto de capital.
• Presupuesto financiero. IMPORTANCIA:
• Convierte los aspectos de la ejecución de los planes, en unidades de medida comparables.
• Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
• Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en forma conjunta.
• Es un medio de control que permite controlar operaciones.
• Estipular centros de responsabilidad, quienes son responsables de su uso y aplicación.
• Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.
CONSIDERACIONES PARA ELABORACION DE PRESUPUESTOS: • Mantener en revisión constante las cifras fijadas.
• Ya que el presupuesto se basa en estimaciones, se pueden ocultar defectos.
• Debe manifestar el limite y alcance de las cifras establecidas.
• Proporcionar libertad de acción a los dirigentes, por lo tanto, no deben ser muy rígidos.
Sistemas de presupuestos Un sistema de presupuestos comienza con la elaboración de un presupuesto anual para ingresos y gastos, después se preparan los presupuestos detallados tanto para los ingresos como para los gastos y el resultado de todo ello se refleja en los estados financieros El detalle de cada uno de los presupuestos varían en clasificación y detalle de una empresa a otra. Así en una grande en el área de manufactura existirán infinidad de clasificaciones presupuéstales y cada una de ellas a su vez puede se subdividida en otras, ejemplo: puede dividirse en unidades de producción para cada producto, inventario para cada producto, inventarios laborales directivos y gastos para cada área clasificada (ensamble, diseño, pruebas, etc.) Los honorarios, directivos, mantenimiento, nuevas instalaciones y herramientas Cada una de estas clasificadas puede subdividirse en otras, como la de nuevas instalaciones y herramientas en ladrillo y cemento de varios tipos y herramientas diversas. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, tres meses, un mes o algunas semanas los presupuestos obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de los objetivos y en la forma en que deberán ser logrados, ósea se les presiona para que expresen los fines que persiguen en términos cuantitativos y los presupuestos ayudan a determinar los medios que permitirán alcanzar los objetivos. Los presupuestos ayudan a coordinar las operaciones y a facilitar el control productivo sobre la productividad ya que establecen normas de productividad con las que pueden medir las acciones.
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Los presupuestos en una organización deben estar relacionados y el grado de relación dependerá de factores como: tamaño de la empresa, la forma en como se preparan los propósitos que se perciben de la planeación, monto del capital y los cambios del medio ambiente. Por ejemplo: en una empresa pequeña es probable que exista una estrecha relación, ya que aquí se formula mediante en enfoque de equipo y cuya coordinación debe ser critica y esto no es así en una empresa grande donde la unión de los presupuestos puede no ser tan grande cuando hay cambios tecnológicos y económicos constantes. Los presupuestos no pueden ser rígidos ya que son afectados por los cambios del medio ambiente pero por otro lado no se pueden estar revisando constantemente, entonces es para agregarlos flexibilidad hay que atender lo siguiente:
1. Una empresa puede usar presupuestos suplementarios y esto se usa básicamente en presupuestos que tienen limites en gastos, por ejemplo: si se tiene un presupuesto de gastos que resulta insuficiente se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
2. Diseñar presupuestos alternos. Así una empresa puede laborarlo tomando en cuenta los cambios probables que crea convenientes de acuerdo al medio ambiente, pero si hay una posibilidad de que las ventas disminuyan los presupuestos, pueden ser rediseñados para un 5%, 10%, 15% menos de lo proyectado.
3. La dirección acepta la flexibilidad; algunas empresas preparan presupuestos detallados para cada una de sus dimensiones y para cada mes del ano, estos no se modifican a menos que existan circunstancias del medio ambiente que lo amerite, la razón es que resultaría demasiado costoso al estar cambiándolos.
4. La empresa usa presupuestos de gastos variables. Son presupuestos de costos de producción que indica que niveles de actividades criticas deberían ser en realidad cuando ocurran cambios, en las ventas y en los volúmenes de producción.
A continuación se muestra un ejemplo de este tipo de presupuesto. Unidades Gastos Directos y
Materiales Impuesto Predial Superó Costo Total de
Producción
800 640 100 280 1020
Resumen de las operaciones reales y planeadas para enero Partida Unidades Presupuesto
Original Presupuesto Volúmenes Reales
Costos Reales Volúmenes Reales
Diferencia
Unidades 800 720 630 -80 Variable 640 576 100 -64 Impuestos 100 100 100 0 Semivariables 280 260 270 -20 Totales 1020 936 470 -84 El presupuesto variable efectivo depende de la identificación de los costos variables y fijos del conocimiento de como cambian los volúmenes de producción. En la parís inferior del ejemplo arriba citado se observa lo que debía haber pasado cuando el volumen bajo 10% (720 unidades). Los costos variables deberían haber bajado 7% y costos fijos nada, pero como se ve no bajaron los suficiente. Planes de Proyecto. Estos se hacen para el logro y terminación de una actividad como la distribución de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto. Hay dos características importantes de estos planes que son:
• Tiene ciclo vitalice que va estar definido por la duración de la implantación del proyecto y quizás sea más largo que el tiempo a mediano plazo.
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• Son mas detallados que los planes funcionales. Presupuesto cero. Es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal, los gastos deben analizarse desde el punto de vista de costo - beneficio y que solo los gastos indispensables serán los apropiados.
1. Tomar una decisión acerca de la cantidad de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. Por ejemplo si se decide conservar el área de investigación como esta actualmente en la estructura organizacional, es probable se decida reducirla a una persona profesionista, entonces hay que calcular el costo que esto representa.
2. Clasificar la decisión de paquete de acuerdo con su prioridad y estilo se puede hacer basándose en él costó - beneficio o haciendo una evaluación subjetiva.
3. El director actualiza o elimina la decisión en paquete comparándolos con otros similares. Ventajas del presupuesto cero.
• Requiere de evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con los beneficios.
• Relaciona los recursos con los resultados.
• Facilita la distribución de los recursos con los resultados.
• Ayuda a obtener un ahorro en los costos. Limitaciones del presupuesto cero.
• No se aplica el mismo tipo de operaciones como sistema tradicional presupuestal
• Puede complicar el sistema presupuestal.
Programas Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Es un amplio plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado, y que establece la secuencia de acciones requeridas y programas cronológicos para el logro de los objetivos fijados. Características.
• Tienen actividades interrelacionadas.
• Las actividades tienen una duración expresada en tiempo
• Para su ejecución requiere de Recursos. Ejemplo de un programa.
Actividades Resp.
Tiempo estimado
Tiempo Real
% de descuento
Observaciones
Inicio Fin Inicio Fin
Elaboró Revisó Autorizó Fecha Hoja De
TÉCNICAS PARA ELABORAR UN PROGRAMA: • Gráfica de Gantt.
• PERT (Program Evaluation Review Technique)
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• CPM (Critical Path Method) CLASIFICACIÓN:
A. Tácticas: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad.
B. Operativos: Son aquellos que se establecen en cada de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad.
Por su alcance: • Generales: Son aquellos que abarcan a toda la organización aun cuando este criterio varia
dependiendo desde el punto de vista que se vea ya que un programa de una función será general a uno de una área que dependa de ella. Por ejemplo: el programa de producción será general con relación al mantenimiento.
• Particulares: Este tipo de programas sigue el mismo criterio planteando en los criterios, ejemplo: un programa de capacitación será particular ante uno de recursos humanos.
Por su tiempo: • Largo plazo: Será a largo plazo si tienen una duración de más de tres a cinco años (no hay criterio
único).
• Mediano plazo: Será a mediano plazo si tienen una duración de más de un año pero menos da tres a cinco años.
• Corto plazo, mediatos e inmediatos: Los programas de corto plazo tienen una duración de menos de un año. Estos se subdividen a su vez en Inmediatos cuando son menores o iguales a seis meses y serán mediatos si son mayores a seis meses pero menores a un año.
IMPORTANCIA: • Suministra información e indica el estado de avance de actividades.
• Mantienen en orden las actividades sirviendo como herramienta de control.
• Identifica a las personas responsables de cada actividad.
• Se termina los recursos que se necesitan.
• Disminuye los costos.
• Determina el tiempo de iniciación y terminación de las actividades.
• Evita la duplicidad de esfuerzo. LINEAMIENTO PARA ELABORAR UN PROGRAMA:
• Deben participar en su formulario: el responsable y los que intervienen en la ejecución del programa.
• Determinación de recursos y periodos para completar las actividades.
• Aprobación del desarrollo y ejecución del programa.
• Debe ser factibles.
• Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión.
• El programa debe ser flexible.
Procedimientos Establece el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
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Son un plan que establece el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben situarse en la realización de un trabajo repetitivo Ejemplos de Procedimientos.
• Ventas.
• Surtidos de materiales para el almacén.
• Contratación de personal.
• Adquisición de materiales
• Realización del inventario.
• Registro contable,
• Análisis de estados financieros
• Facturación
• Cobro de los créditos Estos serian procedimientos administrativos, los que indicaran el orden lógico que deben seguir las actividades y los métodos para dichas actividades. Las actividades y los métodos para dichas actividades. Así tenemos que una cosa seria el procedimiento para realizar la cobranza y otra seria la forma o manera de realizarla. Por ejemplo enviar recordatorios a los deudores, o enviar al cobrador para presionar al cliente para que nos pague. Así entonces, además de los programas administrativos tenemos los procesos productivos los que encontramos en el área de fabricación exclusivamente, por ejemplo:
• Ensamblado
• Fresado
• Torneado
• Cortado
• Acabado Técnica De Plan Scrípt Para Desarrollar Los Procedimientos. Esta técnica consiste en relatar el procedimiento a través de detallar las actividades comenzadas con un verbo en presenté indicativo y relacionándolos con el área o puesto responsable que las ejecutara, se cuidara que cada actividad se relacione con la siguiente y que el procedimiento sea tan detallado que permita lograr lo que fue planeado. Esta narrativa puede y debe ser graneada para verificar que no existan repeticiones o actividades faltantes o incongruencias, para tal efecto se utiliza la simbología que a continuación se indica.
1. Conector de pagina
2. Documento
3. Archivo
4. Demora
5. Operación
6. Decisión
7. Conector fuera de pagina
8. Conector de secuencia Clasificación de los diagramas de flujo.
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• Lineales: La secuencia de las actividades es vertical.
• Dé bloque La secuencia de las actividades es horizontal pero clasificadas por columnas donde cada una de ellas representa una área o puesto y por los símbolos de las operaciones.
• Mixtos: se llaman así por que combinan la descripción de las operaciones y de los símbolos que corresponden a cada operación en forma de diagrama de bloque.
• Panorámicos: la secuencia se representa con dibujos y cada. Área es representada por una columna y coordenadas de manera lógica.
• Arquitectónicos: describen la, ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo, su uso es generalmente en los procesos de fabricación.
Diagramas o gráficas de proceso. Este tipo de programa consta de las actividades de que esta formado un proceso y de columnas en las que cada una representa un símbolo del proceso. Esta técnica ayuda á quien la usa, a verificar que no existan representaciones, carencias de actividades, la distancia recorrida y el tiempo en que se recorre, así como la cantidad de demoras que presenta el proceso.
• Operación: Se utiliza cuando algo está siendo creado, modificado o añadido.
• Transporte o traslado: Cuando algo se cambia de un lugar a otro.
• Inspección: Cuando se revisa algo o no se modifica,
• Demora: Etapa en que algo permanece ocioso en espera a que algo acontezca también se le llama archivo temporal.
• Almacenamiento: Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo. Procedimiento para la utilización de crédito.
Cliente Departamento de crédito
1. Llenar la solicitud de crédito
3. Recibe la solicitud y larevisa que contenga todos losdatos
2. Entregar la solicitud de crédito al departamento de crédito y cobranza.
4. Si la solicitud estacompleta se abre expediente
15. Para recoger su Tarjeta de crédito y la firma
5. Sí no es correctamentellenada se le regresa alcliente
6. Se distribuyen lassolicitudes de acuerdo alcrédito solicitado, parainvestigación
7. Verificar si existe solicitudanterior
8. Si tuviere antecedentes decréditos anteriores verificar elmotivo de este, si fuerecancelado o cesado
9. Concluida la investigación determinar si en realidad sepuede otorgar al cliente el
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crédito solicitado 10. Si el crédito es rechazado
se le notifica al cliente 11. Si se autoriza el crédito
se fija el limite de crédito y lascondiciones bajo las cualesse otorga el crédito
12. Se elabora el alta en elcatalogo del cliente
13. Envió de copia del acta aldepartamento dé servicios
14. Elabora y envía lanotificación de la aceptaciónde su crédito al cliente
IMPORTANCIA: • Determinar el orden lógico que deben seguir las actividades.
• Promueven la eficiencia y especialización.
• Delimitan responsabilidades evitan duplicidades.
• Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quién debe realizarlas.
• Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Con las reglas, las personas ejecutan la acción, se debe cumplir tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se específica; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. A comparación con las políticas, determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la acción. En síntesis, tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de reflexión y elección, mientras que las reglas no dan margen de interpretación.
ESCENARIOS PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS
Micro y macro escenarios Una estrategia con éxito será aquella que se alinee bien con el ambiente. Algunas Consideraciones Sobre Escenarios. Escenario es uno de los métodos para dar sentido a un ambiente de negocios fluido y turbulento y a un incierto futuro. Los escenarios son descripciones de posibles opciones futuras del macroambiente, su propósito principal consiste en señalar los limites del grado de incertidumbre, de los factores vitales para una decisión o pronóstico particular. Los escenarios son raciocinios de carácter humanístico cuidadosamente planeados para explorar y evaluar distintas suposiciones acerca de los futuros cambios en el macroambiente. Los escenarios son métodos que los planificadores estratégicos emplean para dar sentido a un medio de negocios fluido y turbulento y a un ambiente futuro. Los escenarios juegan un papel fundamental en la planeación, a largo plazo ya que constituye una herramienta eficaz para pensar, interpretar, organizarse y concentrase en la información diversa acerca del futuro.
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Los escenarios son descripciones acerca del futuro. Ventajas De Los Escenarios.
1. Se puede modificar en alguna de sus partes
2. Dan un panorama global de la situación que se estudia.
3. Abarca a los aspectos más importantes que abarcan a la empresa.
4. Reducen la incertidumbre
5. Todos los aspectos que se ven de una manera global, gracias a los escenarios, se vuelven concretos.
Clasificación De Escenarios: A. Macroescenario.
B. Microescenario.
A. El macroescenario va a contemplar aspectos internacionales y nacionales tomando en cuenta los siguientes factores:
• Cualitativamente.
• Político
• Social.
• Cuantitativamente.
• Económico. El factor económico, que es el que mayor impacto tiene en la economía, se considera desde el punto de vista cuantitativo considerando:
• Tasa de interés
• Inflación
• Devaluación
• PIB
B. El microescenario es una descripción del ambiente concreto que rodea a la empresa, por ejemplo qué sucede en el sector, con el fin de conocer los riesgos y las oportunidades que rodean a la empresa.
Análisis del medio ambiente
1. Análisis del medio ambiente: peligros y oportunidades El ambiente puede presentar oportunidades a una organización y amenazas a otra, en la misma industria, debido a sus diferentes recursos:
• Economía.
• Ubicación. Por consiguiente, lo que una organización considera que es una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que controla. La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, Jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración consta de cinco pasos:
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1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos mas altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Análisis de la organización
2. Análisis de la organización: fortalezas y debilidades Mirar hacia adentro de la organización. Habilidades y capacidad de los empleados. En toda organización sin importar que tan poderosa o grande sea, esta limitada en alguna forma por los recursos y habilidades que dispone. Este instrumento para formular estrategias resume y _evalúa las fuerzas y debilidades mis importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar sí el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable,
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5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
3. Análisis de los intereses de los factores internos y externos Es importante un análisis de los factores internos y externos en una organización, puesto que cada una de estas fuentes tienen características un tanto diferentes, las cuales es útil identificar. Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación. FACTORES INTERNOS: Grupo de investigación de mercado, fuerza de ventas, organización de servicio, grupo técnico, departamento de compras. FACTORES EXTERNOS: Asociados industriales, bancos inversionistas, consultores, auditores, bancos comerciales, agencias de publicidad, gobierno.
IV. ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y CORPORATIVA
Unidad estratégica de negocios
1. Unidad estratégica de negocios y el portafolios de productos y servicios Unidad Estratégica de los Negocios: es una división de operaciones de una firma que sirve de segmento bien definido de productos del mercado o un conjunto bien determinado de clientes o una zona geográfica. Puesto que en una corporación existen varias unidades de estrategias de negocios, cada una se le confiere autoridad para que tomen sus propias decisiones estratégicas conforme a las directrices de ellas y con tal que cumplan con los objetivos corporativos. Portafolio de actividad: el desarrollo de Boston Consulting Group, muestra los vínculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la posición competitiva relativa a la firma, identificada por la participación en el mercado.
Curva de la experiencia
2. Curva de experiencia
Matríz de crecimiento - participación
3. Matriz de crecimiento-participación Un instrumento útil para identificas las posibilidades de crecimiento es la matriz de crecimiento / participación (expansión del mercado / producto)
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
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• Diversificación Esta matriz esta basada en el crecimiento del sector industrial y la participación del marcado como agentes de:
A. La posición competitiva de la unidad de un negocio de la empresa en su sector industrial.
B. El flujo de efectivo neto resultante, requerido para operar la unidad comercial.
C. Crecimiento y participación relativa en el mercado.
Matríz de fuerza de la empresa
4. Matriz de fuerzas de la empresa- atractivo de la industria La fuerza y lo atractivo del sector industrial, o la posición competitiva, de la unidad del negocio. Una empresa puede trazar su cartera de negocios en una matriz así para asegurarse de que haga la distribución apropiada de los recursos. Esta técnica refleja la suposición de que toda unidad de negocios es diferente y requiere su propio análisis de posición competitiva y atractivo del sector industrial.
V. ESTRATEGIA COMPETITIVA: ANÁLISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Modelo de fuerzas competitivas
1. Modelo de fuerzas competitivas El sector industrial es un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos, cercanos entre sí. La competencia en un sector industrial opera en forma continua, para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva del rendimiento mínimo o según los economistas el rendimiento que obtendría la empresa. La intersección de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y consecuentemente la habilidad de las empresas para mantener rendimiento por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas son:
• Nuevos ingresos.
• Amenaza de sustitución.
• Poder negociador de los competidores.
• Poder negociador de los proveedores.
• Rivalidad entre los actuales competidores. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva, así como la rentabilidad del sector industrial y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan crucial desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
Utilidad del sector industrial
2. Determinantes de la utilidad del sector industrial Las utilidades son en función del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a la oferta se llega a una alta utilidad, sin embargo el balance a largo plazo de la oferta y demanda esta fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un desbalance entre la oferta y demanda para la utilidad, por lo tanto, aun que las fluctuaciones a corto plazo y entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo. La estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
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La consecuencia de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial difiere ampliamente en la estructura del sector.
Estrategias de liderazgo
3. Estrategias genéricas de liderazgo de costo, enfoque de costo y diferenciación LIDERAZGO DE COSTO: El liderazgo de costos no es sostenido:
• Los competidores imitan.
• La tecnología cambia.
• Otras bases para el liderazgo de costos se erosionan. Se pierde la proximidad en la diferenciación. El liderazgo en costos es competir produciendo y vendiendo bienes o servicios que se distinguen de la competencia pero que cuestan menos. RIESGO DE ENFOQUE:
• La estrategia de enfoque se imita.
• El segmento objetivo se hace poco atractivo estructuralmente.
• *La estructura se erosiona
• *La demanda desaparece.
• Los competidores de objetivos amplios agobian al sector.
• *Las diferencias de segmentos de otros segmentos se angostan.
• *Aumentan las ventajas de una línea amplia. Una compañía que adapte una estrategia de enfoque de dirige a grupos específicos de consumidores, una línea de productos particulares, una región geográfica específica y cualquier aspecto que se conviertan en el punto del focal de los esfuerzos de la firma. En vez de enredar a la industria total con sus productos o servicios, una empresa puede centrarse en dominar un segmento específico del mercado. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN.
• La diferenciación no se sostiene.
• Los competidores imitan.
• * Las bases para diferenciación se hacen menos importantes para los compradores.
• Se pierde la proximidad de los costos. Las organizaciones de distinguen a si mismo en el mercado competitivo mediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos se distingan de los de sus competencias. Se pueden diferencias sus productos por el precio, la imagen, calidad, diseño, etc.
VI. DECISIONES ESTRATEGICAS
A nivel de negocio y corporativo
1. A niveles de unidad de negocios y corporativo ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO: Estrategia formulada por la alta dirección para supervisar los intereses y las operaciones de las corporaciones con múltiples líneas. ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO:
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Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio concreto. (También llamada estrategia de la línea de negocio) ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL: Estrategia formulada para un área específica de funciones con el propósito de poner en práctica. La estrategia de la unidad de negocio.
Integración horizontal y vertical
2. Integración horizontal y vertical HORIZONTAL: se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy, una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa, cada vez más, la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. VERTICAL: Es la combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa. Ejemplo: Una empresa, en lugar de tener su propia fuerza de ventas, podía haber contratado através del mercado, una organización de ventas independiente para tener los servicios de venta que necesita.
Estrategias de diversificación
3. Estrategia de diversificación POR PRODUCTO: Uno de los primeros movimientos de diversificación que una compañía integra en forma vertical efectúa es vender productos desde ciertos puntos através de la misma cadena industrial. RELACIONADA: Crea otra unidad de negocios dentro de industrias nuevas pero relacionadas entre si. NO RELACIONADA: Es la diversificación de industrias nuevas hacia distintos giros no relacionados a estos. Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. La diversificación concéntrica. La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso reciente de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos. La industria de las transmisiones por cable se había opuesto a que el gobierno permitiera a las compañías telefónicas vender programación. La diversificación horizontal La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. La diversificación en conglomerado. La suma de productos o servicios nuevos, no relacionados, se llama diversificación en conglomerado. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
4. Redes y relaciones interorganizacionales
5. Alianzas estratégicas. A medida de que se crea un mayor número de cías. Y organizaciones, las firmas encuentran demasiado costoso desarrollar todas las capacidades que necesitan, por lo que se crean alianzas o vínculos del conocimiento, pudiendo ser esto táctico y estratégico. Cuando una cía crea una variedad de vínculos con clientes, proveedores, universidades y otros órganos, fortaleciéndose entre si y apoyan a los objetivos a largo plazo de la cía, entonces los vínculos del conocimiento son evidentemente estratégicos.
6. Estrategias de desinversión
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Los estudios estratégicos durante la declinación, por lo general giran alrededor de la desinversión o cosecha, pero existe una gama de alternativas estratégicas, aunque no todas son necesariamente factibles en un sector industrial en particular. (cosecha = administra una desinversión controlada aprovechando sus puntos fuertes).
ORGANIZACIÓN 1. CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y DE LA TÉCNICA DE ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS Y ESTRUCTURAS. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: * Es la función administrativa que consiste en definir las actividades laborales ordenándolas jerárquicamente para alcanzar las metas establecidas. * Es un método de la distribución de la autoridad y de la responsabilidad, sirve para establecer canales de comunicación entre los grupos * Consiste en agrupar y ordenar las actividades necesarias para alanzar los objetivos establecidos creando unidades administrativas, creando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Agrupación o conjunción técnica de las relaciones que deben presentarse entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos dentro de una institución con la finalidad de obtener la máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos determinados. ESTRUCTURA: Es la forma en que están ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relación que guardan entre si. 3. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR * Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. * Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda una organización totalmente formal o una totalmente informal. Se definen dos externos de tipos organizacionales: Estructurada Débil Rígida Flexible Definida Indefinida Durable Espontanea Formal Informal 4. LA ORGANIZACIÓN FORMAL Tiene una estructura bien definida que puede ser descrita en términos de acciones de autoridad, poder, subordinación y responsabilidad. La estructura también, puede definir los canales a través de los cuales fluyen las comunicaciones. Los cargos son especificados para cada miembro y hay una jerarquía de objetivos. Estatus, presagio, remuneración, graduación, etc., son durables y planeados y en virtud del énfasis dado al orden son relativamente flexibles. La participación de sus miembros es consciente y dentro de un tiempo generalmente abierto. Las organizaciones son estructuradas en base a las relaciones superior-subordinado. Como resultado, la autoridad en un elemento universal en todas las organizaciones formales. Para Scott y Michell, una organización formal es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que trabajan cooperativamente en dirección a un objetivo común sobre autoridad y liderazgo.
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5. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Es débilmente organizada, flexible, mal definida y espontanea. La participación de sus miembros puede ser consciente o inconsciente y es difícil determinar el tiempo en que una persona viene a ser miembro de la organización. La participación puede crecer con el tiempo. La naturaleza exacta de las relaciones entre los miembros y los objetivos de la organización es inespecíficada. una organización informal puede convertirse en una formal siempre y cuando sus relaciones y sus actividades no son reforzadas y pasa a ser sustituidas por relaciones nuevas inespecíficas y no controladas. 6. DIVISION DEL TRABAJO (PRINCIPIOS , COORDINACION, AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y DELEGACION). 1. TEORÍA CLÁSICA DE ORGANIZACIÓN (1920) Algunas de las contribuciones mas significativas son: la administración científica, el modelo burocrático, teoría del proceso administrativo, la teoría económica y la administración publica. La premisa básica del hombre económico racional (conocimiento total y conducta maximizadora). A través de la especialización en una interpelación jerárquica bien definida, se puede organizar el trabajo para lograr los objetivos de la organización de manera mas eficiente. La organización fue vista como un sistema mecanicista, que era planeado y controlado por la legitima autoridad de la administración. Se enfatizaba el incremento en la eficiencia a través de la estructuración y control del factor humano. Se suponía que el individuo era motivado ante todo por incentivos económicos. Era necesario especializar las tareas y dar instrucciones y controles detallados. Para asegurar la cooperación en el logro de las metas, los miembros debían ser supervisados estrechamente. La administración era fuerza integradora primaria y la jerarquía formal el mecanismo para lograr la coordinación. La mayoría de los primeros técnicos de la administración creían que era la estructura ideal de la organización, la burocracia, para Weber era la forma mas eficiente de organización, según el la burocracia tiene: 1. Una jerarquía de autoridad bien definida 2. Una división del trabajo basada en especialización funcional 3. Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las personas que llenan los puestos. 4. Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situación laboral. 5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales. 6. Selección para empleo y promoción a base de competencia técnica. La adhesión al principio de unidad de mando aseguraba la existencia de una jerarquía formal de autoridad, con cada persona controlada y supervisada por un superior. El mantener un pequeño rango de control a niveles en forma creciente mas altos en la organización, creaba estructuras altas e impersonales. Conforme se expandía la distancia entre el nivel mas alto y la base la alta gerencia impondría reglas y regulaciones en forma creciente para asegurar que se siguieran las practicas estándar. Dado que la alta gerencia no podría controlar actividades de nivel bajo a través de la observación directa substituían reglas y regulaciones. La creencia de los escritores clásicos en un alto grado de división del trabajo creo trabajos rutinarios, simples y estandarizados. La mayor especialización a través del uso de la departamentalizacion aumento la Impersonalidad y la necesidad de niveles múltiples de administración para coordinar los departamentos especializados. 2. TEORÍA MODERNA DE ORGANIZACIÓN
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El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para la teoría moderna de organización. La teoría general de sistemas incluye conceptos para integrar el conocimiento en las ciencias físicas, biológicas y sociales. La teoría moderna considera la organización como un sistema abierto que intercala con su medio ambiente. Los sistemas organizacionales no son naturales, como los sistemas físicos o biológicos, sino que son creados. Hay limites que separan la organización con su medio ambiente. Los sistemas abiertos presentan un crecimiento a través de un desarrollo interno, tienen la característica de equifinidad: los mismos objetivos pueden lograrse con entradas diversas y en formas diferentes. La organización puede ser constituida con un sistema abierto en interacción con su medio ambiente compuesto por 5 o 6 partes esenciales: objetivos y valores, y subsistemas técnico, estructural, psicosocial y administrativo. Un punto de vista de contingencia es que debe haber congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre diversos subsistemas. Así; los conceptos de sistemas y contingencias facilitan un diagnostico mas efectivo de situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas adecuadas. 3. DIVISIÓN DE TRABAJO A) ANTECEDENTES: La división del trabajo se refiere al grado en que las necesarias tareas se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. Las ideas de división del trabajo y especialización son inseparables. En 1776 Adam Smith concluyo que la división del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorrando tiempo que se pierde en el cambio de tareas y a través de inventos que ahorran trabajo y maquinaria, al igual que los autores actuales como March y Simon, han observado que las economías de la especialización se derivan principalmente del hecho de que la destreza aumenta con la practica. B) PRINCIPIOS: La estabilidad y volumen son principios para el éxito de la especialización, Woodward encontró que la especialización tiende a ser mas alta en el intervalo medio de la escala tecnológica, donde la producción es estable y de gran volumen. C) PROPÓSITOS FUNDAMENTALES: 1. El aumento de habilidad de cada trabajador en particular. 2. La economía de tiempo que generalmente se pierde un pasar de una especie de trabajo a otra. 3. Invento de un gran numero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y permiten a un hombre realizar el de muchos. D) COORDINACIÓN: March y Simon dicen que el tipo de coordinación que se u se tiene una relación directa con la estabilidad de la situación. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada. Se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos, que especifican que actividades se van a ejecutar y en que momento. En las situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos problemas, puede resultar mas adecuada la coordinación por retroalimentación. En esta
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se crea en el sistema de coordinación la capacidad especifica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinación Jerárquica: Atenerse a la organización jerárquica formal, recomendaban los teóricos clásicos, pero corre el riesgo de que e perjudique la flexibilidad. Es mas apropiada para las tareas y condiciones que son muy de rutina. Integración Estructural: Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitara la coordinación. E) AUTORIDAD: Para entender este termino es preciso definir: Influencia.- acciones o ejemplos que en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo. Poder.- Es la capacidad para ejercer influencia. Autoridad formal.- Es un tipo de poder. Se funda en el reconocimiento de la legitimidad o legalidad de los intentos de ejercer la influencia. Es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del puesto. Se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar ordenes y esperar que las ordenes sean obedecidas. Tipos de autoridad: Lineal.- Esta representada por la cadena de mando. Staff o Funcional.- Esta representada por asesoría y servicios a los miembros de línea. F) RESPONSABILIDAD Cuando a uno se le dan "derechos" también se le deben asignar una "responsabilidad" (obligación) correspondiente a ser ejecutada. La responsabilidad no puede ser nunca delegada. El delegante es responsable de las acciones de subdelegados. Existen dos tipos de responsabilidad. Responsabilidad operativa y responsabilidad ultima. Los administradores delegan la responsabilidad operativa, la cual a su vez puede ser delegada. Existe un aspecto de la responsabilidad (su componente ultimo) que debe retenerse. Un gerente es, en ultima instancia, el responsable por las acciones de los subordinados en los que ha delgado la responsabilidad operativa, luego entonces, un gerente debe delegar la responsabilidad operativa igual que la autoridad delegada, sin embargo, la responsabilidad ultima no puede ser delegada nunca. D) DELEGACIÓN: Se puede definir como la asignación de autoriza formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades. La delegación de autoridad por los superiores a los subordinados es necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, dado que ningún superior puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización. 7. CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN Y DESCONCENTRACION
1. CONCEPTO CENTRALIZACIÓN.- Considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones. Los problemas fluyen hacia arriba donde los ejecutivos escogen la acción aprobada. DESCENTRALIZACIÓN.- Las decisiones se delegan a niveles mas bajos de la organización.
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DESCONCENTRACION.- La autoridad es delegada y responsabilidad es comparada. Se sujeta a diversos tipos de control que operan dentro de la administración central, pero se puede manejar con relativa libertad, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad para tomar decisiones. 2. NATURALEZA CENTRALIZACIÓN.- Esta relacionada con el tamaño, la tecnología, el medio ambiente y las selecciones hechas dentro de la organización. DESCENTRALIZACIÓN.- Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. 3. DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACIÓN 1. CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO.- Se refiere a la concentración geográfica como lo ilustra la compañía que opere en un solo lugar. 2. CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL.- Se refiere ala concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. 3. CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA TENDENCIA A RESTRINGIR LA DELEGACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.- Un alto grado de autoridad la mantienen en la alta dirección o cerca de ella los gerentes en la jerarquía ORGANIZACIONAL. 4. GRADOS DE DESCENTRALIZACIÓN El grado de descentralización será mayor : 1. Cuanto mas grande sea el numero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organización. 2. Cuanto mas importante sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organización. 3. Cuanto mayor sea el numero de funciones que son afectadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organización. Así, las compañías que solo permiten que las decisiones de producción se tomen en plantas de sucursales están menos descentralizadas que aquellas que también permiten que las decisiones financieras y de personal se tomen en esas plantas. 4. Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisión con otros. La descentralización es mayor cuando no es necesario obtener aprobación y es todavía menor si se tiene que consultarlos antes de tomar la decisión. 5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCONCENTRACION Ventajas: Puede manejarse con relativa libertad en relación a la descentralización, para ejecutar cierto tipo de actividades ya que se cuenta con una amplia discrecionalidad de facultades para tomar decisiones. Las decisiones tan solo son sometidas a un control global por parte de la descentralización de la que dependen. Desventajas:
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VII. ANÁLISIS Y DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
I . TIPOLOGÍA Y TAXONOMÍA DE LAS ORGANIZACIONES La especialización se puede dar de dos formas: Especialización vertical y horizontal se caracterizan por el crecimiento horizontal del organigrama. La departamentalizacion es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada órgano. A) DEPARTAMENTALIZACION BÁSICA POR: A) NÚMEROS SIMPLES. Es simplemente una departamentalizacion por cantidad rara vez utilizada hoy en día. Consiste en dividir un grupo de maquinas o de empleados en subgrupos de una cierta cantidad. Cada subgrupo se subordina a un supervisor, cada grupo de supervisores se subordina a un jefe y así sucesivamente. B) TIEMPO. Es una departamentalizacion derivada y nunca principal, ya que siempre se encuentra en los niveles inferiores de la organización. Solo toma en consideración los periodos o ciclos de tiempo en que los empleados deberán desarrollar sus actividades. C) FUNCIÓN DE LA EMPRESA Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. D) TERRITORIO O GEOGRAFÍA. Requiere diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización donde el trabajo será desempeñado o en un área del mercado a ser servido por la empresa. Las funciones y los productos o servicios deberán ser agrupadas con base en los intereses geográficos. E) CLIENTES. Con lleva la diferenciación y agrupamiento de acuerdo con el tipo de persona para quienes el trabajo es ejecutado. Las características de los clientes como edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. Refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio ejecutado por la organización. F) PROCESO O POR EQUIPO. Es frecuentemente utilizado en las empresas industriales a los niveles mas bajos de la estructura ORGANIZACIONAL de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso productivo u operacional, o mas aun, a través de la distribución y disposición racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de diferenciación agrupamiento. G) PRODUCTO. Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo con el resultado de la organización de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio así sean disimiles deberán agruparse en el mismo departamento. B) ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:
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A) DIVISIONAL. Es en escena diseñada para el apoyo de actividades autosuficientes. Cada unidad o división es por lo común autónoma, con un gerente de división responsable del desempeño y mantenimiento una completa autoridad en la toma de decisiones estratégicas y operativas. B) MATRICIAL. Combina las ventajas de la especialización funcional con la concentración y confiabilidad que da la departamentalizacion por producto. Crea una cadena dual de mando. La departamentalizacion funcional es usada para obtener economías de la especialización, pero por encima de los departamentos funcionales esta un conjunto de administradores que son responsables de productos específicos, proyectos o programas de manera indistinta dado que la estructura matricial puede usar cualquiera de las tres. Cada producto, proyecto o programa es dirigido por un gerente que emplea a gente de los departamentos funcionales para su proyecto. Su fortaleza radica en agrupar especialistas parecidos, lo cual minimiza el numero necesario y permite la conjugación y utilización de recursos especializados entre productos. Su principal defecto es la dificultad para coordinar las tareas de los especialistas en forma tal que sus actividades sean completadas a tiempo y dentro del presupuesto. C) SECTORIAL. Crea entidades industriales por medio del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la dirección de un gerente sectorial. En términos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionales ejecutivos de la corporación. Aun cuando se agrega otro costoso nivel de administración la de los rangos superiores de una organización, ofrece varias ventajas, reduce el tramo de control a nivel mas alto, dota a los altos gerentes de mayor tiempo para la planeación estratégica, las posiciones administrativas sectoriales proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos. D) CONGLOMERADO. Se compone de un conjunto diverso de compañías que son enteramente independientes, excepto por la comunidad de recurso. Los componentes buscan suavizar los ciclos de auge y contracción a los cuales las organizaciones de una sola industria son susceptibles. Brinda las ventajas de la comunidad de recursos que no pueden gozar las unidades de la organización que operan en forma separada. Una de las desventajas es que hay duplicidad de actividades, dado que no se comparten el personal entrenado, el equipo sofisticado y las instalaciones entre las compañías. El defecto mas importante es que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compañías operantes. E) CORPORATIVA. 2. ANÁLISIS DE ESTRUCTURAS A) CONCEPTO Es el procedimiento que de acuerdo con la realidad, se utiliza para planeación de la entrevista: 1. Lectura de antecedentes 2. Establecimiento de los objetivos de la entrevista 3. Selección de los entrevistados 4. Preparación del entrevistado 5. Selección del tipo y la estructura de las preguntas (abiertas o cerradas)
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Pueden estructurarse de 3 maneras: 0 1. De pirámide. Comienza con preguntas cerradas de alto grado de detalle y concluyen con preguntas mas generales. 2. Estructura de embudo. Comienza con preguntas abiertas generales y concluyen con preguntas cerradas mas especificas. 3. De diamante. Combina la fortaleza de las dos estructuras anteriores pero requiere mayor tiempo para la realización de la entrevista. CUESTIONARIOS: A través de ellos se recopilan actitudes, creencias, conductas y características de gente clave de la organización. Se inician primeramente los objetivos de los cuestionarios y se realiza una redacción de preguntas abiertas o cerradas, las preguntas deben de ser sencillas, especifica, imparciales, no dirigidas, técnicamente precisas, ni dirigirse hacia conocedores del tópico. Existen cuatro formas de medición de los tópicos del cuestionario: nominal, ordinal, de intervalo y proporcional. 3. ORGANIGRAMAS Son gráficas en las que se muestra la estructura ORGANIZACIONAL de la empresa. Se le denomina con los nombres de : carta de organización, organigrama, cuadros jerárquicos, cartograma, organigrama. A) CLASIFICACIÓN Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales en tres grupos de acuerdo con su: 1. Contenido: 1.1 Estructurales, muestran solo la estructura administrativa del organigrama 1.2 Funcionales, indican además de las unidades y sus relaciones, los principales factores de los departamentos. 1.3 Integración del puesto, destacan dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, así como el numero de plazas existentes y requeridas. 2. Por su ámbito de aplicación: 2.1 Generales, presentan toda la organización y sus interrelaciones, se llaman también carta maestra. 2.2 Específicos, representan la organización de un departamento o sección de una empresa 3. Por su presentación: 3.1 Verticales, presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior. 3.2 Horizontales, representan a las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al titula al extremo izquierdo. 3.3 Mixtos, representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales 3.4 De bloque, son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor numero de unidades de espacios. 3.5 Circular, donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia. B). RECOMENDACIONES PARA SU DISEÑO
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El arreglo acostumbrado de un organigrama consiste en mostrar las funciones operacionales principales en la parte superior, con sucesivas funciones subordinadas en los niveles sucesivamente descendentes. Se sigue un proceso para el diseño de organigramas, abarcando: 1. Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables. 2. Compararla contra una lista de comprobación 3. Preparar cuadros o plantillas 4. Confeccionar el organigrama El organigrama debe contener: 1. Títulos o descripción concentrada de las actividades 2. Nombre de quien elaboro el organigrama 3. Lugar y fecha de elaboración 6. DIAGNOSTICO Y FORMALICEN DE RECOMENDACIONES En el diagnostico debe presentar el problema y lo que se espera, si continua , así proporcionando dos o tres soluciones. En esta sección se presenta la solución recomendada, incluye los motivos que apoyan a las recomendaciones del grupo, de tal forma que sea fácil de comprender porque se llevara a cabo. La recomendación debe fluir lógicamente a partir del análisis precedente de las soluciones alternativas. 7. IMPLANTACIÓN 4. MANUAL DE ORGANIZACIÓN A) CONCEPTO Es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones y departamentos de una organización, así como las tareas especificas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Un manual de organización complementa con mas detalles la información que bosqueja el organigrama. Objetivos: *Presentar una visión de conjunto de la organización * Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para destinar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. * Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones. * Facilitar el reclutamiento y selección de personal. * Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas unidades orgánicas. * Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y matriciales. B) CLASIFICACIÓN SEGÚN SU ÁREA DE APLICACIÓN Puede clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como el área de ampliación, el contenido, el grado de detalle, personal al que va dirigido, etc.
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De acuerdo al área de ampliación se puede dividir en manuales generales de organización (abarcan toda la empresa. Se incluye una parte de antecedentes históricos de la empresa) y manuales específicos de organización (se ocupan de una función operacional, un departamento en particular o una sección). C) CONTENIDO DEL MANUAL El contenido varia de acuerdo al tipo y a la cantidad de material que se desea detallar, las variantes para manuales mas específicos son: * Identificación * Índice * Introducción -Objetivo del manual -Ámbito de aplicación -Autoridad -Como usar el manual * Directorio * Antecedentes * Base legal ( en caso de organismo publico ) * Organigrama * Estructura funcional Objetivos de cada unidad orgánica D) ETAPAS PARA SU ELABORACIÓN Para ello el primer paso es determinar lo que se desea alcanzar, y se debe hacer las siguientes preguntas: + Cual es el objetivo del organismo al crear este manual ? + Que beneficios proporcionara el manual a los usuarios ? + Que espero yo (o mi departamento) lograr con este manual ? Una vez definidos se procede a desarrollar el contenido. 5. PRESENTACIÓN Y AUTORIZACION DEL PROYECTO Se solicitan mas proyectos de los que en realidad pueden llevarse a cabo, hay cinco criterios para la selección del proyecto que son: que el proyecto este respaldado por la directiva, que su programación sea congruente con la disponibilidad de recursos, que dirija a la empresa hacia el logro de las metas, que sea practico y muy importante como para ser considerado entre los otros posibles proyectos y se procede a la discusión del que quedara. 6. IMPLANTACION Y EVALUACION DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL. Después que se selecciono el proyecto de los anteproyectos se realiza un estudio de factibilidad sobre sus méritos operativos, técnicos y socioeconómicos. Mediante el estudio de factibilidad, se recopila la información que permitirá a los directivos decidir si procede o no un estudio formal del proyecto. VIII. ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS (ESCENCIAL)
1. PLANEACIÓN DEL ESTUDIO Tendrá que planear el estudio auxiliándose con la sección de antecedentes y métodos de la empresa.
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Actividades de investigación: a) ESTUDIO PRELIMINAR. Proporciona una idea global del problema. Contenido del estudio preliminar. - Información documental - Información sobre el campo de trabajo - Entrevistas previas b) DEFINICIÓN DEL ÁREA QUE VAN A INVESTIGAR. Toda empresa, o bien un departamento o una sección. c) DETERMINACIÓN DE LOS DETALLES DEL ESTUDIO. Es un instrumento bien definido para la continua evaluación de los métodos y el desempeño de todos los procedimientos de la empresa. - Definición del problema - Recopilación de datos - Registro de datos - Análisis de datos - El proceso de análisis Un estudio de los planes y objetivos generales con el propósito de determinar los requisitos del sistema. Un análisis de los sistemas existentes para comprender las relaciones entre sus recursos actividades, procedimientos, archivos. 2. RECOPILACIÓN DE FORMATOS, INFORMES Y DOCUMENTOS Se deben investigar y recopilar informes, documentos, estados financieros, manuales de políticas y procedimientos y los memorándums. Los documentos cualitativos y cuantitativos portan mensajes de persuasión y debe entenderse que modificarlos bien pueden afectar a la organización. Se debe realizar a través de una secuencia de actividades: - Lista de información - Las fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta información - Necesidad de personal auxiliar. La recopilación se efectúa por medio de un inventario que debe realizarse con cada elemento. Estos elementos son: 1. Formas 2. Informes 3. Archivos 4. Equipo de oficina 5. Personal 6. Espacio 7. Actividades Conviene hacer la aclaración de que por inventario debe entenderse el recuento no solo de cantidad, sino sobre todo, de las cualidades existentes dentro de cada uno de los elementos citados anteriormente. 3. INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE INFORMES. La información establece las bases para desarrollar opciones para el problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. El análisis abarca la siguiente secuencia de pasos:
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- Conocer el hecho o situación que se analiza - Describir ese hecho o situación - Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos - Examinar críticamente y comprender cada elemento o componente del hecho especifico en estudio - Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación elegido, haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias con otros hechos. - Definir las relaciones que operan entre cada elemento. - Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de resolverlas, es decir formular diagnósticos de la situación. Para que los informes tengan un valor real deben establecer comparaciones, es decir, que los hechos actuales deben ser comparados con los anteriores, de tal manera que las personas que reciben el reporte puedan evaluar las resultados. Los informes que no se envían con oportunidad, tienen poco o ningún valor y pueden ser eliminados. 4. ANÁLISIS, DISEÑO Y CONTROL DE FORMATOS A) GENERALIDADES La forma es un medio común para la transformación de datos, las formas impresas contribuyen a impulsar la revolución industrial. Dos factores que motivan el mejoramiento y desarrollo de las formas fueron la expansión de la imprenta y la especialización de labores. La primera las hizo posibles y la segunda las hizo necesarias con la especialización del trabajo. Siempre que haya una operación repetitiva de oficina habrá registros uniformes. El modelo que guía esta uniformidad y contribuye a la eficiencia de la operación es la forma impresa. CONCEPTO * Es cualquier documento impreso destinado a que en el se anoten datos, o para uso repetitivo en situaciones idénticas de tratamiento de datos. * Un objeto que tiene impresa información estática con espacios en blanco para asentar información variable.
* Es el medio que transporta los datos a través de la mayoría de la etapas del procesamiento de información en la empresa. Las formas pueden clasificarse en : Generales. Se elaboran indistintamente en varias oficinas de la empresa De oficina. Son las que normalmente se elaboran para que sean manejadas solo dentro de la oficina donde se prepararon. De interoficina. Se originan en una oficina y pasan a otra, bien sean sus originales, sus copias o todos los juegos. IMPORTANCIA Las formas cuestan dinero tanto en su costo intrínseco como en los sueldos y salarios pagados diariamente en ellos. Una de as piezas de construcción mas esenciales de todos los sistemas de información para la administración es la forma impresa. Es el medio que transporta los documentos a través de la mayoría de las etapas del procesamiento de información de las empresas.
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Un diseño y control riguroso para las formas puede: 1. Mejorar la eficiencia del procedimiento de información 2. Simplificar el adiestramiento de los empleados 3. Efectuar un control por parte de la administración 4. Proporcionar un medio eficiente para registrar y llevar datos que son insumos del sistema de información para la administración. B) SITUACIÓN ACTUAL EN EL USO DE FORMATOS La realidad indica que la mayoría de las formas utilizadas actualmente en las empresas son difíciles de leer, comprender y llenar, ineficientes para el procesamiento en maquinas y poco económicas para imprimir. C) OBJETIVO DEL ANÁLISIS La fase del análisis se enfoca hacia tres áreas especificas: 1. Evaluación de la necesidad de información. 2. Determinación del método mas eficiente de obtener la información necesaria en la forma. 3. Especificaciones de la secuencia de procesamiento de la información. PROPÓSITOS La razón básica para la existencia de esta es proporcionar un medio para llevar información exacto, oportuna y significativa para la toma de decisiones, (información esencial para dirigir y coordinar las operaciones de las empresas) la forma de ser también eficiente de acuerdo con el potencial humano, el material y los requisitos de equipo para su preparación y uso. Para las necesidades de la empresa de nuestro medio es suficiente con los propósitos siguientes: 1 Darse por enterado 2 Convertirse o estar de acuerdo 3 Aplicar 4 Autorizar 5 Cancelar 6 Certificar 7 Reclamar 8 Estimar 9 Recordar 10 Identificar 11 Instruir 12 Notificar 13 Ordenar 14 Registrar 15 Informar 16 Solicitar 17 Despachar 18 Programar D) DISEÑO Comprende la disposición de la forma y las especificaciones para realizarla. El analista debe terminar o si puede ser hecho de un tamaño estándar mas pequeño, debe saber si se trata de una forma para llenarse manualmente, con maquina de escribir o mediante maquina de tabulación o impresora de alta velocidad, debe saber si va a servir para registro con otra forma, si se archiva en una carpeta de determinado tamaño y características y cualquier otro hecho que pueda influir.
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Requisitos elementales para el diseño de una forma: 1. Debe crear actitud mental favorable entre los que trabajan con la forma 2. Debe proporcionar la manera mas fácil de anotar y usar los datos en el contenido. 3. Debe ayudar a reducir la tendencia al error. 4. Debe tratar de ser económico en impresión y papel sin que restrinja la eficiencia del trabajo. E) SIMPLIFICACIÓN DEL PAPELEO Aun bajo sistemas muy controlados, el papeleo con frecuencia incuba mas labor de la misma clase. Los registros ambiguos imprecisos o tardíos originan documentos aclaratorios o de corrección. Cuando no se controla bien el papeleo, el resultado es la creación de grandes grupos de empleados. El costo sobrecargado de hacer registros y el gran porcentaje de errores prevaleciente en el producto terminado reconocen como causa los complicados procesos de papeleo. Composición de los sistemas de información ( papeleo ). Existen dos métodos básicos para simplificar el papeleo. El primero consiste en prescindir de toda la organización y sistemas actuales y determinar la información exacta que se necesite para participar en los negocios. Partiendo de este modelo de información, idear la organización correcta y adecuada a la persona debida en el momento oportuno, llamado revolución del trabajo. El segundo consiste en analizar los procedimientos existentes, eliminar los pasos innecesarios y mejorar las operaciones pertinentes, así como la afluencia de trabajo. Este método requiere también una revisión de la organización y las políticas a fin de eliminar toda aquella información que sea inútil, este duplicada o carezca de autorización llamado Simplificación del trabajo. F) PROTECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Una buena porción de los conocimientos que producen éxito en las empresas se encuentran en ese pequeño porcentaje de nuestro trabajo de oficina conocido como registro de vitales. Los depósitos de registro, de carácter comercial, ofrecen el servicio de almacenamiento de registros vitales en bóvedas y cuevas subterráneas. Las agencias de servicio y consultores de microfotografia estarán dispuestas a formar contratos para duplicar, dispersar y almacenar documentos importantes. La mecánica para la dispersión y almacenamiento no es difícil de establecer. El problema consiste en delinear la pequeña porción de registros básicos, presente en cualquier gran cantidad de papel. Debe ejercerse cuidando para estar seguros que la información de mayor importancia se registre con la mejor tinta que se puede disponer y en el mejor papel que se tenga. Ningún sistema de protección por bueno que sea, retendrá la información que se haya escrito en papel de baja calidad y tinta que se decolore fácilmente. La información que se ha fijado en papel de grado o clase inferior o se ha escrito con tinta de inferior calidad, puede protegerse con micropelicula. Es bueno desarrollar sistemas de clasificación para distinguir los papeles vitales y secretos de los registros de rutina. Es también importante cerciorarse que solo personas de mucha confianza manejan los documentos confidenciales y que se establezcan controles para prevenir filtraciones no autorizadas. Los componentes básicas para el control de formas: 1. coordinación del diseño, uso y compra de las formas 2. Medios para almacenar y distribuir formas 3. Disposición final de las formas después que han sido utilizadas. 5. ADMINISTRACION DE REGISTROS Y ARCHIVOS Por medio del inventario de archivos se descubre que en cada oficina,, dentro de una unidad administrativa, existe gran variedad de gavetas individuales, carpetas, tarjetas de referencia, etc. A) OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE REGISTROS Y ARCHIVOS
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1. Acumular material suelto dándole un orden, de manera que los documentos pueden ser localizados fácil y rápidamente. 2. Compilar estadísticas o información en documentos individuales de manera sistemática. 3. Prearchivar información de manera sistemática para futuras referencias. B) CICLO DE VIDA C) RESISTENCIA AL CAMBIO En la mayoría de los casos, un problema de archivo se relaciona con los objetivos o propósitos. Tal vez se crean sistemas complejos que no puedan ser aplicados por la carencia de instalaciones y/o recursos humanos. D) ESTABLECIMIENTO Y EVALUACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE REGISTROS Y ARCHIVOS La información básica que debe contener el listado de archivos es: * Su objeto * Ultima revisión * Capacidad del sistema de archivo - gabinetes - carpetas - tarjetas, etc. * Su utilización * Método de clasificación - temáticas - índices - alfabético - numérico - geográfico, etc. * Método de archivo - documentos individuales - registros de posteo - registro de referencia * Numero diario de papeles archivados * Descarga de documentos 6. DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS 1. CONCEPTOS Y VENTAJAS Representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Es un modelo gráfico que representa en forma esquematizada y simplificada algún fenómeno administrativo, ya sea de organización, de procedimientos, etc. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESO 1. Diagramas que indican la sucesión de los hechos * de operaciones de proceso * de flujo * binanual o diagrama de proceso para el operario
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2. Diagramas con escala de tiempo * de actividades múltiples o diagrama de proceso hombre-máquina * simograma o diagrama de movimientos simultáneos. 3. Diagrama que indica movimiento * de recorrido o de circuito * de hilos * de trayectoria o de viajes * diagrama de pert. VENTAJAS 1. Ser la manera mas idónea y concreta para registrar la revisión de un sistema 2. Reduce la cantidad de explicaciones narrativas y condensan las presentaciones 3. Suministra algo parecido a una fotografía del flujo de operaciones 4. Constituye un documento eficiente del testimonio del análisis del procedimiento. B) SIMBOLOGIA BÁSICA A) SOCIEDAD AMERICANA DE INGRESOS MECÁNICOS (AMERICAN SOCIETY OF MECHANICAL ENGINEERS, ASME) SIMPLES SÍMBOLO REPRESENTA OPERACIÓN. Indica las principales fases del proceso, método ó procedimiento INSPECCIÓN. Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo DESPLAZAMIENTO O TRANSPORTE. Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro. DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA. Indica demora en el desarrollo de los hechos. ALMACENAMIENTO PERMANENTE. Indica el deposito de un documento o información dentro de un archivo o de un objeto cualquiera en un almacén. ORIGEN. Se considera un origen cuando una forma o documento entra por primera vez al proceso. ESCRITURA. Sucede una operación de escribir, cada vez que se añade información a la forma o documento que se estudia. COPIAR O TRANSCRIBIR. Sucede una operación de copiar, cada vez que se copia en otro documento, total o parcialmente,
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la información contenida en la forma o documento que se estudia. COMBINADOS SÍMBOLO REPRESENTA ESCRITURA Y ORIGEN. Se considera esta actividad, cuando la forma o documento entra en proceso, al escribir algo en ellas. COPIAR Y ORIGEN. se considera una actividad, cuando la información copiada da origen a otra forma o documento. INSPECCIÓN Y OPERACIÓN O ACTIVIDAD COMBINADA. Se considera esta actividad, cuando el fin principal es efectuar una operación durante la cual puede efectuarse una inspección. INSPECCIÓN Y ESCRITURA. Tiene lugar esta actividad cuando simultáneamente a la revisión de un formato se produce una escritura, la cual normalmente es una autorización o un Vo. Bo. B) INSTITUTO AMERICANO DE ESTUDIOS NACIONALES (AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE, ANSI ) 3. CLASIFICACIÓN A) SUCESIÓN DE HECHOS B) ESCALA DE TIEMPO C) MOVIMIENTO D) POR SU PRESENTACIÓN FORMATO Y PROPÓSITO 4. REGLAS GENERALES PARA SU ELABORACIÓN 5. FORMATOS QUE SE UTILIZAN PARA DESCRIBIR PROCEDIMIENTOS 6. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 7. REINGENIERIA DE PROCESOS El termino de Reigeniería de negocios fue inventado en 1990 por el presidente de Hammer and Company, Michael Hammer. Declaro "La Reingeniería como el análisis fundamental y rediseño radical de los procedimientos de negocios para lograr mejoras dramáticas en la ejecución de los mismos". CONCEPTO Es una reestructuración de los procesos de negocios de la empresa. Es un rediseño radical de los procesos de negociaciones para lograr aumentos espectaculares en sus niveles de desempeño y poder en poco tiempo estar a la altura de los mejores en su rama correspondiente. Es una metodología que tiene por objeto analizar y diseñar negocios creando cadenas de actividad orientadas a la obtención de un producto o servicio bajo las condiciones de agrupación de valor. La reingenieria sigue la condición de re-prensar los procesos de la organización viendo los procesos en forma horizontal en lugar de una forma vertical
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PASOS GENERALES PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS 1. Conocer la empresa bajo estudio 2. Definir el modelo actual de operación 3. Definir el nuevo modelo 4. La administración del cambio METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERIA DE PROCESOS 1. Organización 2. Comprensión del proceso 3. Visión de negocios 4. Modernización REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovación radical tienen varias características claves: 1. Requieren el tipo mas radical de rediseños de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades teóricas y reales del proceso. 2. La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relación. 3. Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos. 4. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el método de sostener la ventaja y la clave para dominar el mercado. Después de enfocarse en el punto de innovación radical para aplicar la reingenieria, los procesos objeto de reingenieria que tienen éxito alcancen las siguientes características: 1. Motivan la estrategia del negocio al definir el que, el donde, y sobre todo el como. 2. Representan o en ocasiones definen, las capacidades del principal producto del negocio. 3. Se pueden visualizar como puntos de innovación radical sucesivos y acumulados. 4. Se han convertido en la causa fundamental de la competitividad y el método fundamental de conservar la ventaja, así como en la clave para el dominio del mercado. 8. MANUALES DE PROCEDIMIENTOS A) CONCEPTO Y OBJETIVOS Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de información en los que se consignan en forma metódica los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa. La existencia de un manual de procedimientos sirve para que la administración aumente la posibilidad de que los empleados utilicen los sistemas y procedimientos prescritos al llevar a cabo sus tareas. El manual ofrece además al personal una guía de trabajo, guía que resulta particularmente valiosa para orientar a los nuevos empleados. OBJETIVOS 1. Presentar una visión integral de como opera la organización 2. Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de los procedimientos. 3. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo 4. Describir gráficamente los flujos de las operaciones.
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5. Servir como medio de integración y orientación para el personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a su unidad orgánica. 6. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. B) CLASIFICACIÓN SEGÚN SU ÁREA DE APLICACIÓN Se pueden clasificar en: Manual de procedimiento general. Contiene información sobre los procedimientos que se establecen para aplicarse en toda la organización o en mas de un sector administrativo. Por su contenido * Historia de la empresa * Organización de la empresa * Políticas de la empresa * Procedimientos de la empresa * Contenido múltiple * Manuales de puestos Manual de procedimientos específicos. Contiene información sobre los procedimientos que siguen para realizar las operaciones internas en una unidad administrativa con el propósito de cumplir sistemáticamente con sus funciones y objetivos. Por función especifica: * Ventas * Compras * Finanzas * Personal * Crédito y cobranza * Otras funciones * Generales, que ocupen de dos o mas de estas áreas. C) CONTENIDO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 1. Índice 2. Introducción 2.1. Objetivos del manual 2.2. Alcance 2.3. Como usar el manual 2.4. Revisión y recomendaciones 3. Organigrama 3.1 Interpretación de la estructura básica de la organización en la cual se explican cosas como: a.- tipos de organización. b.- amplitud de la centralización o descentralización. c.- relación entre el personal de línea y el asesor. 4. Gráficas 4.1. Diagrama de flujos 5. Estructura procedimental 5.1. Descripción narrativa de los procedimientos 6. Formas 6.1. Por lo general rediseñadas y planeadas 6.2. Instructivos de las formas 7. Políticas de la organización relacionadas con aspectos fundamentales de la dirección. D) ETAPAS PARA SU ELABORACIÓN
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Etapa de planeación. Permite distinguir la cobertura de la planeación del programa se determina el enfoque que se le dará al manual y el detalle del mismo y se podrá informar a niveles superiores acerca de los posibles problemas existentes en la elaboración del mismo. Posteriormente se prepara una descripción de las funciones y actividades deberá ejecutar el equipo de trabajo y se estudiaran las cartas de la organización y organigrantes del área, estudio y localización exacta de sus objetivos, estudio de los trabajos de organización efectuados con anterioridad, estudio de los sistemas y procedimientos, ventajas y desventajas en el método que se debe utilizar. Una vez realizados los trabajos se procede a: 1. Recopilación de la información 2. Análisis del datos 3. Elaboración del proyecto 4. Autorización 5. Tipografía 6. Disposición del material 7. Distribución e implantación 8. Revisión y modificación E) RECOMENDACIONES GENERALES PARA SU IMPRESIÓN Para lograr un eficiente manual de procedimientos, conviene analizar decididamente el formato con que debe presentarse cada manual, ya que de ello dependen en gran medida facilitar su lectura, consulta y evaluación, además de inspirar confianza por su apariencia y orden. El formato de los manuales de procedimientos pueden presentar diversas características, las que dependen de la finalidad de los mismos, así como del tipo de material que forme parte de sus contenido y de las limitaciones del equipo de impresión o reproducción disponible. 9. IMPLANTACIÓN Para facilitar la implantación se recomienda que sea autorizado por las partes que interviene: * Por la dirección superior para darle la formalidad y apoyo necesarios * Del responsable de la unidad administrativa para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido. * Del consultor externo en su caso La implantación debe ser mas acertada posible para poder corregir oportunamente los errores observados durante el proceso de implantaciones, estar con el caso y necesidades especificas del organismo social: puede efectuarse por los siguientes métodos la implantación: el instantáneo, el piloto, en paralelo. IX.DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE TRABAJO 1. DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO Cuando se busca determinar como deban disponerse los controles y los tableros para que los use el operario, la cuestión que debe prevalecer es que se puedan usar r pida y precisamente. 2. FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE PARA LA DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE TRABAJO No solo se deben considerar la estática y el estilo, sino también otros factores, como a comodidad del operario, la cercanía de los controles y su facilidad de manejo, la separación de los controles para no cometer errores, el equilibrio de trabajo entre las extremidades, la evitación de sobrecargas para el operario, la satisfacción de una amplia gama de tallas de los operarios, la facilitación de los recursos para que el operario trabaje sin dificultad, y muchos otros que nos es posible cualificar. 3. TÉCNICAS AUXILIARES
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1. SECUENCIA DE TIEMPOS Si los controles y los tableros normalmente funcionan en algún tipo de secuencia, deberán disponerse en ese orden secuencial. 2. SECUENCIA FUNCIONAL 3. FRECUENCIA DE USO 4. IMPORTANCIA 4. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN 5. METODOLOGÍA 6. ERGONOMÍA A) DEFINICIÓN Es una disciplina cientifico-técnica y de diseño que estudia integralmente al hombre ( o grupos de hombres ) en su marco de actuación relacionado con el manejo de equipos y máquinas, dentro de un ambiente laboral especifico, y que busca la optimización de los tres sistemas (hombre-máquina-entorno ), para la cual elabora métodos de estudio del individuo de la técnica y de la organización del trabajo. PASADO Y PRESENTE Como ciencia o disciplina integrada surgió hace algunos decenios, pero empíricamente data de los tiempos de la sociedad primitiva. Como fecha del surgimiento de la ergonomía fue el 12 de julio de 1949. Ese día se celebró una reunión en el almirantazgo, donde formaron un grupo interdisciplinario todos aquellos interesados en los problemas laborales humanos ( Edholrn y Murell 1973 ). Después en otra reunión celebrada el 16 de febrero de 1950, se adoptó el termino ergonomía y se originó la nueva disciplina. La palabra ergonomía fue acuñada a partir de los términos griegos ergon: trabajo y nomos: leyes naturales. El período de gestación de la ergonomía fue largo, se podría decir que el surgimiento de interés inicial en la relación existente entre el hombre y su vínculo con el ambiente laboral comenzó cerca del período de la Primera Guerra Mundial. Los trabajadores de las fabricas de municiones serán importantes para mantener los esfuerzos de la guerra, pero al impulsarse una producción de armas más grande, hubo numerosas complicaciones. El intento por resolver algunos de estos problemas hizo que en 1915 se creara el Health of Munitions Workers Committee, que incluía a algunos investigadores con entrenamiento en fisiología y psicología. Al finalizar la guerra este Comité fue reconstruido como IFRB, principalmente para llevar a cabo investigaciones de problemas de fatiga en la industria. En 1929 tomo el nombre de Industrial Health Rescarch Board, que entre sus objetivos tenía el de abarcar la investigación de las condiciones generales del empleo industrial, particularmente en o concerniente a la presentación de la salud entre los trabajadores y la eficiencia industrial. Como lo señala Murrell (1967 ) en el período entre las dos guerras son importantes dos características: a) el trabajo era a voces interdisciplinario, y b) el trabajo era en gran medida explotatorio, con el fin de probar la historia natural de la industria. Con el estallido de la Segunda Guerra Mundial, el área militar se desarrolló rápidamente, sin embargo, como si el estres en la batalla no fuera suficiente, el equipo militar se hacía más complejo y el ritmo de operación tan alto, que el estres adicional dio como resultado que los hombres fracasarán en obtener lo mejor de su equipo o sufrieran un desplome operacional. Por tanto fue primordial conocer más acerca del desempeño humano en sus capacidades. como reacción al deseo de conjuntar el conocimiento recientemente descubierto fue que el Altamirantazgo hiciera una reunión y finalmente surgiera la nueva disciplina de ergonomía.
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La ergonomía surge del concepto de que la actividad laboral no es la máquina sola, o el individuo manipulando la máquina, sino más bien la investigación mancomunada para encontrar la concordancia entre las posibilidades físicas de la máquina y las propiedades psicológicas de individuo. La ergonomía se ha formado por la confluencia de una serie de disciplinas tales como la psicología. la fisiología, la seguridad y las ciencias técnicas, a excepción de las técnicas todas ellas examinan al individuo en el trabajo desde distintos puntos de vista. A) PRINCIPIOS
B) INFLUENCIA AMBIENTAL EN LA PRODUCTIVIDAD Los factores que inciden en la productividad son: - Grado de insalubridad del medio de trabajo y contaminación - Agentes físicos, como el ruido, vibraciones e iluminación. - El propio ambiente de trabajo ( temperatura, acreación, calefacción ) C) FACTORES ERGONOMICOS Son aquellas que inciden en el comportamiento del sistema hombre - máquina - entorno: - DISEÑO DEL EQUIPO. Obedece a las características somáticas y fisiológicas del trabajador, le permite desarrollar su trabajo en situaciones menos riesgosas, permitiendo menores equivocaciones y esterotipando al individuo, con lo que se mejora el rendimiento y la productividad. - DISEÑO DEL PUESTO. Permite mayor soltura y desenvolvimiento al trabajador. - EQUIPOS Y HERRAMIENTAS. Deben diseñarse tomando en cuenta su uso, los fines, posibles riesgos, características antropométricas y biomecánicas del individuo, para evitar riesgos de accidentes tanto en su manipulación como en su almacenamiento. - COMUNICACIÓN. La racionalización y el concepto ergonómico sobre señales. localización y símbolos afecta la atención del trabajador, aumentando o reduciendo su eficacia. - MEDIO AMBIENTE. Entre las situaciones que inciden en la actividad laboral son: * Grado de insalubridad del medio de trabajo y contaminación. * Agentes físicos, como ruido, vibraciones e iluminación. * El propio ambiente de trabajo ( temperaturas, calefacción, etc. ) D) CONSIDERACIONES ORGANIZACIONALES DE DESEMPEÑO EN TAREAS Y COMPORTAMIENTO. - REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA. Responsabilidad, nivel intelectual, conocimientos sobre la tarea, seguridad, equipos y medio ambiental laboral y de organización. - CONDICIONES DE LA ACTIVIDAD LABORAL. Conocimiento de la tarea y esfuerzos que conlleva, enriquecimiento de la tarea, motivación para una mayor eficiencia, perfil del trabajador. Es necesario: 1. Fijar las secuencias del trabajo o contenido del mismo 2. Determinar los medios requeridos por cada secuencia 3. Obtener los tiempos de ocupación 4. Señalar las relaciones de interdependencias 7. HIGIENE, SEGURIDAD Y CONDICIONES DEL AMBIENTE FÍSICO. HIGIENE DEL TRABAJO:
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Es un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. OBJETIVOS: * Eliminación de las causas de enfermedad profesional. * Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadores de defectos físicos. * Prevención de empeoramiento de enfermedades y de lesiones * Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. LA HIGIENE TAMBIÉN IMPLICA: CONDICIONES AMBIENTALES: Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Las más importantes son: * Iluminación, debe ser suficiente, constante y uniformemente distribuida. * Ruido. Cuanto más se exponga al ruido mayor será el grado de pérdida de audición. * condiciones atmosféricas. Las que más inciden son la temperatura y la humedad. SEGURIDAD DEL TRABAJO Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantación de prácticas preventivas. Contempla tres áreas principales de actividad:
• Prevención de Accidentes • Prevención de Robos • Prevención de Incendios
DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMPLEMENTARIO
1. Antecedentes y características generales. El desarrollo organizacional surge de la premisa del desarrollo de la organización es que es necesaria una renovación continua de la organización para hacerlas mas satisfactorias y productivas. Comportamiento humano en el trabajo. Durante los años (60 y 80) nació un nuevo e integrador tipo de capacitación ; consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Vació como respuesta a las necesidades de su momento, los métodos convencionales de capacitación con frecuencia, tenían un éxito limitado al tratar de lograr un mejor funcionamiento de la organización por lo que era necesario, encontrar un nuevo acercamiento. Los laboratorios nacionales de capacitación y la compañía eso standard oil, ambos en estados unidos, empezaron a trabajar en este problema, y entonces el D. O. surgió como solución. Surge en la década de los sesenta en Usa en 1962, con un grupo de científicos sociales con un trabajo en el desarrollo planeado de las organizaciones. Características generales:
• Conjunto de ideas orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
• Es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientado hacia el enfoque sistemático.
• Es un movimiento que busca aplicar las ciencias del comportamiento.
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• Está íntimamente ligado a los conceptos de cambios y de capacidad adaptativa de la organización objeto de cambio.
• El DO es necesario siempre que la organización compita y luche por supervivencia en condiciones cambiantes.
• Es una respuesta de la organización a los cambios, es un esfuerzo educacional muy complejo. Destinado a cambiar las actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización de tal manera que pueda adaptarse mejor.
2. Conceptos básicos y filosofía Desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la eficacia de la empresa está diseñado para resolver problemas que disminuyen la eficiencia de operaciones en todos los niveles que pueden disminuir la eficiencia. Tales problemas pueden ser falta de cooperación, descentralización excesiva y mala comunicación. Las técnicas del desarrollo organizacional pueden implicar capacitación en el laboratorio, capacitación en la rejilla gerencial y retroalimentación por encuesta. Trato de desarrollar toda la organización para que pueda responder al cambio, de manera más uniforme y eficiente trato de “liberar” la comunicación, aumentando la cantidad y veracidad de la información mediante mejoras dinámicas de grupos y la conformación de problemas ; cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz de renovarse a si misma. La tecnología del DO consiste en una serie de técnicas y métodos cuya cantidad aumenta rápidamente, pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas. Mejora los medios de interacción entre los sistemas técnicos, administrativos y personal – cultural, y los medios a través de los cuales la organización se relaciona con el ambiente externo. Técnicas de desarrollo organizacional Reunir grupos o pares de grupos para examinar sus propias interacciones, actitudes y sentimientos y sus relaciones con la efectividad de la organización.
1. - Recurrir se a manera de que se den confrontaciones.
2. - Encuestas y retroalimentación.
3. - Laboratorios de capacitación. Metas del desarrollo organizacional.
• Crear un clima abierto que favorezca la solución de los problemas.
• Completar la autoridad asociada con el papel o la posición con las autoridades asociadas a los conocimientos y la capacidad.
• Ubicar las responsabilidades de toma de decisiones y de solución de los problemas tan cerca de la fuente de información como sea posible.
• Procurar la confianza entre personas y grupos dentro de toda organización.
• Hacer de la competencia sea más importante para lograr las metas de trabajo y maximizar los esfuerzos de colaboración.
• Desarrollar un sistema de recompensas que reconozca tanto el logro de las metas de la organización (utilidades o servicio) como el desarrollo de las personas.
• Aumentar el sentido de “posición” de los objetivos de la organización entre toda la fuerza de trabajo.
• Ayudar a los administradores a llevar a cabo su labor de acuerdo a objetivos importantes, más que de acuerdo a “practicas pasadas” o de acuerdo a objetivos que no tengan sentido para las áreas de responsabilidad de cada persona.
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• Aumentar la autosugestión del personal de la organización. Existen debilidades en la teoría y la investigación que hacen que la analogía con los conocimientos de ciencias físicas sea inexacta y presuntuosa, ya que, carece de una información clara ; no esta definido con precisión, no es reductible a conductas, uniformes y especificas, no tiene un lugar determinado y verificable en una real de conceptos lógicamente relacionados, es decir, una teoría.
3. Proceso. Es un enfoque situacional o de contingencias para mejorar la eficacia de la empresa. El proceso contiene los siguientes pasos. El director general llama a un experto en desarrollo organización al para que discuta la “situación”, los dos están de acuerdo en la necesidad de un diagnostico organizacional. El consultor recaba información de varias unidades organizacionales usando cuestionarios, revistas y observación ; los datos se analizan y se preparan para “retroalimentación”. El ejecutivo conversa con los gerentes organizando una junta en la clase después de algunos comentarios el consultor presenta un plan de desarrollo de estrategias de cambio la cual es aprobada por la reunión. Las intervenciones pueden incluir un cambio en la estructura de la organización, un procedimiento eficaz para manejar quejas y la formación de un equipo que se encarga de implementar un programa de costos, reuniéndose cada 3 meses para medir y evaluar la eficiencia de las actividades del D. O. Aunque 3 fases complementan el ciclo del D. O. El esfuerzo no termina ya que D. O. Se convierte en un proceso continuo ( planeado, sistemático y concentrado en el cambio) cuyo propósito es hacer que la empresa sea más eficaz.
• 1.- Iniciación del programa.- Discusión de la gerencia de utilizar el d.o. ; selección del consultor.
• 2.- Diagnóstico de necesidades por la gerencia y el consultor.
• 3.- Recopilación de los datos.
• 4.- Retroalimentación de la información y confrontación.
• 5.- Planeación de la acción y solución de problemas.
• 6.- Construcción de equipo.
• 7.- Desarrollo intergrupal.
• 8.-evaluación y seguimiento.
ETAPAS DEL
PROCESO DE DO
FASES DEL CAMBIO PLANEADO
Recolección de datos
Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento) Establecimiento de una relación de cambio
Diagnóstico organizacional
Trabajo de dirección al cambio (movimiento)
Intervención Generalización y estabilización del cambio ( congelamiento) Logro de una relación final.
Modelos
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4. Modelos. Modelo de capacitación tradicional : Aprendizaje de nuevos marcos de referencia y teorías que conducen a nuevas actitudes y actitudes y valores, que conducen a cambios de conducta en el trabajo que conduce a mejores resultados. Modelo de capacitación de modelo de conducta : Aprendizaje de nuevas conductas, que conducen a mejores resultados, que conduce a nuevas actitudes y valores que conduce al aprendizaje de nuevos de referencia y teorías. Modelo de diferenciación y de integración : Se desarrollo para el estudio y la comprensión de cuestiones decisivas debatibles entre grupos o departamentos de las organizaciones, y tuvo utilidad especial para formular programas de cambios destinados a esta clase general de problemas. Se basa en un conjunto de ideas de las anteriores que son la diferenciación y la integración. La clave para lograr la diferenciación y la integración radica en el desarrollo de lo que determinamos como instrumentos de integración que puede ser los gerentes colocados en un puesto de enlace la entidad departamental separada con funciones coordinadas o comités de funciones cruzadas cuyo objeto es facilitar la solución de conflictos y tomar decisiones entre departamentos. Modelo de diagnóstico : es la forma que elige la organización para facilitar el análisis de la estructura, del proceso y de la conducta del organismo o grupo, determinado la índole de los datos que se han de recopilar para el diagnostico y las técnicas que se utilización para recopilarlos de manera correcta y completa. El DO exige de manera conjunta cambios estructurales en la organización formal (organigrama, métodos) y cambios del comportamiento (cultura organizacional en las relaciones interpersonales e intergrupales) El DO es fundamentalmente antiautoritario la mayor parte de los modelos se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. Modelos del DO relacionados con cambios de comportamiento:
• Desarrollo de equipos
• Suministro de información adicional
• Análisis transaccional
• Reuniones de confrontación
• Tratamiento de conflicto intergrupal
• Laboratorio de sensibilidad Modelos de DO relacionados con cambios estructurales y de comportamiento:
• Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Moutos
• Modelo de DO de Lawrence y Lorsch
• Modelo 3D de eficación de Reddin. Modelos relacionados con cambios estructurales:
• Cambios en los métodos de operación
• Cambios en los productos
• Cambios en la organización
• Cambios en el ambiente de trabajo
Técnicas de diagnóstico 5. Técnicas de diagnóstico. El diagnostico en el desarrollo es el segundo factor del proceso y quizá el más decisivo, es preciso que sus intervenciones, fruto de planes formulados se basen en el análisis concienzudo de los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos del organismo.
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Las técnicas o medios que utiliza para diagnosticar se mencionan la orientación particular aplicada y las relaciones que siguen, insinuadas por la orientación. La técnica del diagnostico determina la índole de los datos que se han de recopilar y las demás técnicas auxiliares que se utilicen para recopilarlos. También se utiliza una técnica analítica la cual determina la procedencia de los datos qué se recopilan y manifiestan la forma en que se interpretan para su análisis. Métodos usuales para diagnosticar: Las encuestas, por medio de cuestionarios son las que gozan de más popularidad en grandes empresas Las entrevistas tanto de grupos como individuales, nos permiten obtener información detallada. Panel, un jurado de expertos miembros representativos, puede ser por encuestas o entrevistas periódicamente es útil para registrar los cambios en el curso del tiempo Examen de las reglas de la organización (reglamento, políticas, normas, símbolos de puestos de trabajo, jerarquía), ofrecen perspectivas internas dela cultura de la organización.
6. El agente de cambio como facilitador del proceso y no como experto. El impacto de los cambios en los miembros del organismo es generalmente el mismo, se enfrentan ellos a un medio ambiente nuevo y diferente que exige nuevas cosas y diferentes de su conducta como un proceso de cambio. El proceso de formular planes y de determinar e implementar planes concretos es esencial para el problema de adaptación, la planeación de cambios y su implementación son interdependientes, las formas que se hagan los planes para los cambios repercute en su ejecución y viceversa los problemas de implementación de cambios que repercutan en la forma en que se hagan los planes, por lo que el agente de cambio se presenta como un intermediador para que los individuos se adapten a los cambios organizacionales que se realicen.
• Ayudar a generar datos válidos
• Estimular la decisión consciente, libre y bien informada
• Asegurar el compromiso responsable en las acciones
• Desarrollar las potencialidades y recursos del sistema cliente.
7. Intervenciones para mejorar al individuo, al grupo y a la organización. Juego de papeles.- Role-playing : método de laboratorio que puede utilizarse fácilmente para complementar métodos convencionales de capacitación. Juego vivenciales.- Ejercicio de grupo para la toma de decisiones en secuencia, en condiciones de organización simulada. Grupos de encuentro.- Incluyen interacciones no estructuradas de pequeños grupos en situaciones de estrés que requieran que las personas se hagan receptoras a los sentimientos de los demás con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptable.
• Mejorar los procesos de adaptación, solución de problemas y determinación de objetivos en un organismo
• Emprenden una tarea o una sucesión de ellas cuyos objetivos se relacionan en un organismo
• Son trabajos estructurados por grupos escogidos para conquistar metas
8.-Proceso de la intervención o diseño de la estrategia
a. Exploración. La estrategia es un plan unitario general e integrado que explora la organización relacionado las ventajas estratégicas que posee la empresa con los retos del ambiente, garantizado que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización.
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b. Entrada. El perfil de la empresa es configurado por su personal, especialmente por los gerentes de alto nivel y su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos crean el clima organizacional y determina la Dirección de la firma, en consecuencia de sus valores, preferencia y actitudes hacia los riesgos deben examinarse cuidadosamente para poder introducir a la organización la estrategia adecuada.
c. Diagnostico. El ambiente externo y fruto debe evaluarse en términos de oportunidades y amenazas, de modo que se analicen también el ambiente interno debe investigarse y evaluarse en lo que toca a sus recursos y sus fuerzas y debilidades para la formulación de una estrategia evaluado los recursos con los que cuenta la organización.
d. Planeación.
e. Acción e intervención.
f. Evaluación.
g. Terminación y seguimiento.
9. Condiciones de éxito y fracaso. Beneficios o condiciones de éxito
• Cambios en todo la organización. *que exista una necesidad real para el cambio
• Mayor motivación. *claridad en el contrato
• Mayor productividad. *recursos disponibles
• Mayor calidad de vida del trabajo. *ambiente de confianza
• Mayor satisfacción en el empleo. *retroalimentación
• Mayor trabajo de equipo. *claridad en el proceso
• Mejor resolución de conflictos. *Enfoque de sistemas
• Compromiso con los objetivos. *Involucramiento de los afectados
• Incremento del deseo de cambio. *planificación de cambio
• Deducción del ausentismo. *la intervención es dirigida desde la cúspide de la organización
• Menor rotación. *seguimiento, control y evaluación de los cambios. Limitaciones o condiciones de fracaso
• Consume mucho tiempo.
• Costoso.
• Demora en la recuperación de la inversión.
• Posibilidad de fracaso.
• Posibilidad de invasión de la privacidad.
• Posibilidad de años psicológicos.
• Conformismo potencial.
• Énfasis en el proceso grupal más que en el desempeño.
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• Posible ambigüedad conceptual.
• Difícil de evaluar.
*continua discrepancia entre planteamientos de la alta gerencia en relación con valores y estilos, y su comportamiento administrativo real.
*Un gran programa de actividades sin base sólida alguna de objetivos de cambio
*Confusión de fines y medios
*Marco de referencia a corto tiempo
*Ninguna conexión entre los esfuerzos de cambios: ciencias del comportamiento, servicios, investigación, operación.
*Exceso de dependencia con ayuda exterior
*Exceso de dependencia en especialistas internos
*Extensa brecha entre esfuerzo de cambio e la alta organización y los esfuerzos en el medio de ésta
*Acomodar el cambio de la organización en la antigua
*Confusión de “buenas relaciones” como un fin, con un medio
*La búsqueda de soluciones de recetarios
*La aplicación de una intervención o estrategia.
Perspectivas 10. Perspectivas. Puesta en práctica estratégicas y cambio de cultura.
• Está considerado hoy como un proceso útil, tiene un papel crítico que desempeñar en las lides del cambio organizacional.
• Los especialistas del DO se están viendo más relacionados con los cambios de cultura, admitiendo que casa empresa crea su propia cultura.
• Lo que si es nuevo en el DO es que se aplica ya en corporaciones que jamás habían usado la consultoría (hospitales). También están utilizando métodos analíticos mas sofisticados para interpretar los datos de encuestas y estudios.
• Tendrán que valerse de computadoras para agilizar los datos de las encuestas.
ORGANIZACIONES Y VALORES SOCIOCULTURALES El hombre: valores y fines del ser
humano
1. El hombre: valores y fines del ser humano. Una creación o sentimiento ampliamente mantenido de que algunas actividades, relaciones, sentimientos o metas son importantes para la identidad o bienestar de la comunidad. De hecho, los valores constituyen los ideales a que aspiran los hombres en la sociedad y tanto individualmente como en sus relaciones. Por ello, el desarrollo mismo del individuo desde la infancia es
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una constante asimilación de valores que se profesan casi siempre de manera incuestionable. Los valores se vinculan al área sensible del ser humano y a los juicio que guían su pensamiento.
2.-Organizaciones culturales publicas y privadas. Todas las organizaciones comparten rasgos culturales por el hecho mismo de pertenecer a una sociedad, existen algunas cuyas funciones tienen que ser directamente con el que hace cultura en el sentido de que son difusoras, generadoras de costumbres y símbolos culturales. En las organizaciones culturales podemos citar las escuelas, televisoras, disqueras, estaciones de radio y empresas generales. Todas ellas pueden estar nominadas por el estado o por empresas privadas. Organizaciones Culturales Públicas.- Son el tipo de organizaciones que participan en las esferas productiva y servicios en un país para satisfacer las necesidades culturales de una sociedad. Tienen como objeto sustentar, orientar y mantener una identidad nacional, incrementar el conocimiento y el intercambio entre grupos culturales para el enriquecimiento social individual. Organizaciones Culturales Privadas.- Es el tipo de organización que constituye la unidad cultural productora básica del sistema capitalista. Las organizaciones culturales privadas, en el contexto capitalista, en general tienen como finalidad la obtención de bienes económicos a través de la venta directa o indirecta de todos aquellos elementos culturales susceptibles de regresar al mercado. 3.-Organizaciones sociales y la cultura en México. Al examinar nuestra vida, llegamos a la conclusión de que las organizaciones invaden a la sociedad y en consecuencia, a nuestra existencia diaria, es decir, así todos nos desenvolvemos en diferentes organizaciones como la familia, la escuela, universidad, la oficina, la iglesia, los clubes, etc., así pues las organizaciones influyen en múltiples aspectos de nuestra sociedad, tomando muy diversas formas y representando distintos sistemas de valores dentro del complejo social al que pertenecemos.
Organizaciones sociales en el contexto POLÍTICO
Desarrollo de éste tema
1. Conceptos básicos. Las organizaciones son formaciones sociales de totalidades articuladas con un círculo precisable de miembros y una diferencia interna de funciones; en segundo lugar, están orientadas de manera consciente hasta fines y objetivos específicos y, en tercer lugar, están configuradas racionalmente para cumplir con los fines y objetivos, previsto un sistema de actividad encaminada a un propósito de tipo particular. Organización formal.- Esquema de división de tareas y poder entre la posición de la organización y las reglas que se espera que guíen la conducta de los participantes definido por la administración. Las organizaciones formales son: organización de producción económica, poder político, integración social, pautas de mantenimiento. Organización informal.- Grupos más pequeños cuyas metas y objetivos están menos claramente definidos y su funcionamiento no depende de un sistema rígido de reglas y procedimientos.
2. Dinámica y transformación del estado. Pendiente
3. Partidos e instituciones políticos. Es común hablar de partidos políticos en nuestra sociedad, no es difícil pensar en un sistema político sin la presencia de partidos. Un partido político se constituye por un grupo de hombres y mujeres que son ciudadanos en el pleno ejercicio de sus derechos cívicos y que legalmente se organizan en forma permanente para representar a una parte de la comunidad social con le propósito de elaborar y ejecutar una plataforma política y un programa nacional con un equipo gubernamental.
4. Grupos de opinión y de presión. Dinamizan e influyen en los procesos políticos de la sociedad, su interés a diferencia del partido político, no radica en asumir el poder, si no tan sólo en influir sobre él a través de la presión de los organismos de gobierno y sus funcionarios, para el logro de sus intereses.
5. Participación de las organizaciones sociales en la política nacional e internacional.
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Las agrupaciones políticas nacionales son formas de asociación ciudadana que coadyuvan al desarrollo de la vida democrática y de la cultura política, así como a la creación de una opinión pública mejor informada. Estas agrupaciones sólo podrán participar en procesos electorales federales mediante acuerdos de participación con un partido político, no pudiendo hacerlo con coaliciones.
6. Actividad política en México.
Actualmente en México se cuenta con una diversidad de opciones en cuanto a partidos políticos, los cuales representan a la sociedad mexicana en el H. Congreso Unión, integrado por la Cámara de Senadores y la Cámara de Diputados..
ORGANIZACIONES Y EL DESARROLLO SUSTENTABLE.
Ambiente y las organizaciones sociales
1. Ambiente y las organizaciones sociales. En la prehistoria la organización del hombre no eran científica pero para sobrevivir tuvo que aprender algunas relaciones entre los animales, las plantas y el ambiente; debía conocer donde vivía el animal que le proporcionaba carne para acecharlo y darle muerte, más tarde comienza a cultivar, domestica a los animales, selecciona las plantas y animales. A lo largo de los años el hombre se fue convirtiendo en un ecologista práctico.
Aspectos fundamentales de la ecología
2. Aspectos fundamentales de la ecología. La ecología es el estudio de las poblaciones de seres vivos que crecen y se multiplican en un medio constantemente cambiante pero limitado. La ecología se basa en la lucha continua de los organismos para adaptarse a su medio, sin embargo ecológicamente la vida no es un fenómeno individual, sino colectivo en función comunal en la que las acciones individuales se coordinan y organizan para formar una unidad fenomenal.
3. El hombre y el ambiente: responsabilidad personal y social. El hombre de la prehistoria comenzó a contaminar el medio ambiente con el fuego, aun que los principales agentes de contaminación son el humo, pero conforme avanzó la civilización aparecen nuevos agentes y fuentes de contaminación (Bióxido de carbono).
4. Bienestar ecológico. La responsabilidad personal y social representan una especialización dentro de la ecología general; es una aplicación particular a los seres humanos que definen la relación ecologista del individuo con la sociedad de su tiempo. Uno de los elementos determinantes para el desarrollo de la sociedad es el incremento de al población, es decir, la producción y reproducción de la vida misma, la cual se da a través del tiempo demográfico.
5. Preservación del medio y combate a la contaminación. En México existe una ley que busca la preservación del medio ambiente y combate a la contaminación, se le dio el nombre de Ley General de Eqwuilibrio Ecológfico y de Protección al Medio Ambiente”. Los aspectos más relevantes de esta ley son:
• Dispone de la descentralización de la protección al ambiente y la preservación y restauración del equilibrio ecológico, mediante la transferencia de facultades que antes estaban en la federación y ahora pasan a los estados y municipios.
• Establece un conjunto de principios que deberán observarse para la formulación de política ecológica para el desarrollo del país.
• Considera de gran importancia la participación social en las acciones ecológicas.
• Establece la Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología (SEDUE)
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• Los aspectos más importantes para proteger y conservar es la protección de islas, contaminación de bahías y esteros y zonas áridas, contaminación urbana industrial e incendios forestales.
6. Ecología en México. El problema ambiental de México data de 1970 en el que se llevaron a cabo formalmente estrategias preventivas y de control ambiental, tanto en materia legal como técnica para proteger los recursos naturales del país. Se elabora la Ley Federal y su reglamento para la prevención y control de la contaminación. Los métodos aplicables pueden variar, desde aquellos que reducen la acumulación de contaminantes, hasta los que disminuyen la congestión urbana que tiende a producir alto nivel de contaminación.
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS COMO CIENCIA.
• Objeto material: la empresa
• Objeto formal:
• Determinación de leyes de equilbrio de la empresa como unidad.
• Análisis del comportamietno de los componenetes de la empresa a nivel interno.
• Análisis de las relaciones empresa-entorno.
• Metodologia
• Ciencias del Comportamiento. (Antropología, Psicologia, Sociologia..).
• Ciencias Sociales (Economía, Ciencias Políticas, Historia, Derecho).
• Ciencias Instrumentales (Matemáticas, Estadística).
La empresa es una organización cuya organización se rige con los principios de la organización:
� El sujeto, entidad, conjunto de personas y cosas, grupo.
� Estructura y funcionamiento.
� Teoría o conocimiento científico que explica el puento uno y dos. La naturaleza, estructura y funcionamiento de la organización.
CONSUMO
Términos monetarios.
La empresa se relaciona y organiza de forma socio-económica unitaria por la ORGANIZACIÓN, estructurando y dirigiendo mediante el poder (fuerza para funcionar de forma unitaria).
Existen grupos de factores:
• Factores materiales: personal, maquinaria...
• Factores inmateriales: marcas, patentes, saber hacer, préstigio, organizacióm...
Empresa
Conjunto de personas con los medios necesarios y adecuados que se relacionan entre sí y funcionan, para alcanzar una finalidad determinada que puede ser tanto lucrativa como no.
LA EMPRESA COMO REALIDAD SOCIO-ECONÓMICA.
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Es socio, porque exten personar y tiene objetivos y contenidos sociales (bienes, empleo...).
� La empresa cumple una función productiva, coge inputs, los transforma y saca al mercado outputs (productos o servicios que la sociedad demanda).
Los países que dan más valor añadido tienen mayor desarrollo económico. El valor añadido no indica el desarrollo económico y productivo).
� La empresa asigna los recursos eficientemente, hace que tenga legitimación social (crea riqueza, empleo, valor añadido).
La organización no estaba considerada como ciencia porque no tenía una función específica. Los directivos son los que se ocupan generalmente de la organización.
� Si no hay organización no se puede ser eficiente.
� La organización tiene que innovarse para adpatarse a las innovaciones (competitividad a través de nuevas tecnologías).
� La organización afecta positivamente a las relaciones exteriores y a la gestión de la empresa. El cliente es el que está arriba de todo.
� La organización se adapta a la disponibilidad y recursos de cada negocio.
� La organización es una forma de obtener rentabilidad a muy corto plazo, tiene mucha relación con dirigir. Debe ir moviéndose a medida que la empresa avanza.
Según Sordecilla: En un sentido amplio la organización de la empresa se define por la integración de las diversas actividades productivas necesarias para la producción de un bien complejo y por la distribución.
Según Pfiffner y Sherwood, (1969): “Patrón de formas en que grandes cantidades de personas, demasiadas para tener un estrecho contacto cara a cara con otras y dedicadas a un complejo de labores, se relacionan unas con otras para establecer y llevar a cabo sistemáticamente unos fines que todos hemos convenido”.
Elementos comunes:
• Necesidad de que exista organización.
• Depende de la complejidad de la empresa.
• Hay que tener un comportamiento racional y sistemático.
• Considerar el tamaño de la empresa.
La diferencia de la empresa es la obtención del beneficio, porque la empresa también es una organización.
Conceptos a resaltar:
• Organización Formal.
• Organización Real.
• Organización Informal.
ORGANIZACIÓN FORMAL.
Formada para organizar la división de trabajo, procesos, informaciones internas..., flujo de autoridad (organigrama).
Elementos:
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• Modo de coordinar todas las acciones con un componente básico, SISTEMA DE OPERACIONES, (reglas, personas...), y otro es el SISTEMA DE INCENTIVOS, (a quién y con qué reglas).
• Sistema de objetivos, definición de objetivos y motivación. Si le sumamos las interacciones formaría parte de la organización real.
• Sistema de gestión, es una acción de gobierno (management) va hacer de integrador entre los elementos internos de la empresa y pilotar la empresa con respecto al entorno.
Adelantarse a los acontecimientos es un movimiento básico, preveer hacia dónde deber guiar la empresa.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Sistema espontáneo o sistema no formalizado, es por tanto, el conjunto de interacciones reales que se producen en la organización y no están contempladas en la organización formal. (relaciones personales, interferencias externas), hecho deliberado para aplicar a las personal, produciendo interacciones entre ellas, que no están previstas por la organización formal.
ORGANIZACIÓN REAL
Existe al aplicarse la organización formal por un conjunto concreto de personas, por tanto, la organización real incluye la organización formal e informal.
� Teorías de la empresa. Principales enfoques:
Empresa: ente que sumando el capital y trabajo tiene la misión de conseguir beneficios sobre la base de aportar unos productos o satisfacciones a la sociedad, que realmente interesen a un colectivo.
Elementos:
• Capital.
• Trabajo.
• Logro de beneficios.
• Aportación de satisfacciones.
• Interesar a un colectivo.
TEORÍA DE LA FIRMA. (NEOCLÁSICA).
Determina:
� Qué debe hacerse con cada cosa.
� Quién debe hacerlo.
� A cambio de qué.
Hipótesis I:
� Información perfecta, transparencia de precios y tecnologías, comportamiento racional.
� Multitud de oferentes y demandantes de productos indiferenciados.
� Precios paramétricos.
MERCADO: Mecanismo de asignación de recursos escasos mediante los precios.
Hipótesis II:
� Información incompleta y asimétrica (comportamiento oportunista).
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� Racionalidad limitada.
� Número reducido de oferentes y demandantes (poder negociador).
� Incertidumbre y complejidad del entorno.
Costes de transacción:
� Costes de información.
� Costes de negociación.
� Costes de garantía.
� El empresario: principales enfoques.
Individuo que aporta el capital o busca el dinero y genera un plan empresarial o negocio innovador, además dirige la empresa.
� Crear la idea de negocio.
� Financiarla.
� Dirigir.
Van unidas pero se pueden separar. Cuando la empresa va creciendo la figura del empresario se va difuminando y aparecen los socios capitalistas, inversores...
El empresario es el que pilota la empresa (management). Tiene que ir previendo y guiar hacia dónde tiene que ir la empresa.
Teorías:
� 1776, Adam Smith plantea el empresario como capitalista. Propietario de los medios de producción y maestro o patrón del trabajo.
� 1730, P. Cantillón y 1830, J.B. Say, empresario como agente u hombre de negocios. La empresa si que es un mecanismo alternativo al mecanismo de mercado. Tendrá un sentido económico cuando sus costes de producción y organización sean menores que los del mercado. Teoría contractual: Si yo quiero obtener un input debe acceder primero a su propietario. A través de relaciones contractuales se adquieren inputs de sus propietarios para ponerlos en manos de las personas (consumidores) todo a cambio de un beneficio. Hay distintos tipos de contratos desde que se obtiene el input hasta que se genera el output. Dos clases importantes son el contrato de obtención del input y los contratos para la mano de obra. Agente que compra los medios de producción a ciertos precios y los combina en un producto que venderá a un precio incierto en el momento del compromiso de costes.
� 1921, Knignt, empresario “riesgo-empresarial-financiación”. Figura que asume el riesgo de la actividad. El beneficio es la retribución de dicho riesgo.
� 1911-1942, Schumpeter, “Empresario-innovador”. La función básica consiste en reformar o revolucionar el sistema productivo, es decir, en planificar las invenciones a usos comerciales o industriales (innovar).
� 1947, Simon, Control o tomador de decisiones, “hombre activo” que toma decisiones para llevar el control del proceso económico. Función básica.
� 1967, Galbraith, empresario como “Tecnoestructura”. Función directiva normalmente compuesta por un grupo de expertos en la elaboración de decisiones, consecuencia de la separación de la propiedad y control de la empresa.
� 1965, Bennis y Schein, empresario como Lider. Empresario como visionario, motivando y cohesionando el grupo humano, creando y buscando nuevos caminos y desarrollando una cultura para lograr con éxito los objetos.
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Cultura: conjunto de elementos que hace que las demás empresas sean distintas.
� Tipos de empresa:
Criterio jurídico:
� Según su forma jurídica. 1.1 Empresa individual. 1.2 Empresas civiles. 1.3 Empresas mercantiles Sociedad Colectiva.
Sociedad Comanditaria
Sociedad Anónima
Sociedad Limitada.
Sociedad Cooperativa
Sociedad Anónima Laboral.
� Según su propiedad: 2.1 Privada 2.2 Pública 2.3 De capital social.
Algunas clasificaciones:
• Sociedad individual.
Responde de forma ilimitada y asume todas las responsabilidades. Tiene total autonomía y obtiene toda la renta.
Pero todo el riesgo se concentra en él y toda la empresa gira entorno a la capacidad del individuo. Tiene dificultades de financiación y pierde posibilidad de invertir rentablemente. (Comercios minoristas, panaderías, tiendas, textiles...).
• Empresa colectiva. *Sociedad Anónima: Está compuesta por varios socios. Permite mucha capacidad de maniobra. -Límite de responsabilidad. -Diversidad de riesgos. -Favorece la especialización de funciones. -Administrador y accionista.
• Sociedad Cooperativa: empresas en las que la propiedad es de los propios beneficiarios de la sociedad. Es más difícil de consolidar. Hay cooperativas de compras, ventas, producción (importantes, Mondragón, Anecop). Las de segundo grado son la unión de cooperativas de primer grado.
� Actividad revierte en el beneficio de los socios.
� Puerta abierta, el socio puede entrar y salir.
� Cada socio atiene un voto (democracia).
� Los socios tienen una retribución según su capital aportado.
� El excedente se reserva para volverse a invertir...
• Sociedad colectiva: socios con responsabilidad ilimitada, tienen derecho a participar en la dirección de la sociedad pero no pueden trasmitir su participación salvo que los demás socios lo autoricen. Muy usada entre profesionales (médicos, economistas, abogados).
Sociedades de Capital Sociedades de economía social
Objetivo Beneficio al capital Prestación de servicios a sus socios
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Factor principal Capital Trabajo
Capital Fijo Variable
Aportación del capital Vinculados o no a la empresa Trabajan en la empresa
Número de socios Ilimitado Limitado
Calidad de socio Aporta capital Aporta capital y trabajo
Órgano de gobierno Consejo Administración
Junta General
Consejo-Rector
Asamblea
Democracia Un voto por título, hay acciones sin voto Una persona un voto
Derecho de los socios Transferibles Transferibles con alguna restricción.
Reparto de Beneficios En función del capital aportado y clase de acción
En función de la actividad realizada
Interés de capital Dividendo Restringido y estipulado
Reparto de reservas Proporción al capital aportado Una parte tiene que ir al Fondo de Educación y Obras Sociales
• La Empresa Pública:
Organización que se dedica a la producción de bienes y servicios con destino a un mercado y que es controlada por la Administración Pública mediante la participación de capital y/o la capacidad para nombrar a la dirección de la empresa pública. Nace con el objetivo de alcanzar algún objetivo socio-económico de interés general, como la oferta de determinados productos, la utilización de inputs nacionales, el desarrollo de tecnologías propias y otros tantos.
� Tipos:
• Según su tamaño.
• Según como producen (manual, artesanal...).
Criterio Económico:
� Según su dimensión.
• Pequeña: < 50 trabajadores, activo: < 1 millón de Euros, ventas: < 2 millones de Euros.
• Mediana: < 250 trabajadores, activo: < 4 millones de Euros, ventas: < 8 millones de Euros.
• Grande: mayor o igual que el límite del anterior.
� Según su actividad:
• Agrarios
• Industriales
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• Servicios
� Según su variedad:
• Monoproductoras
• Poliproductoras
Criterio Clases de empresas
Configuración básica
• Empresas jerárquicas o altas
• Empresas profesionales o planas
• Empresas poliformicas o flexibles
Estilo de decisión • Empresas de centralización
• Empresas de descentralización
Ejercicio de Autoridad • Empresas de autorización
• Empresas participativas
� El Entorno:
• Interacción: no solamente el entorno afecta a la empresa sino que la empresa puede llegar a modificar algún parámetro de éste. La empresa pequeña puede asociarse con las otras empresas pequeñas para poder modificar el entorno.
• Empresa = Sistema abierto que interactúa con el entorno.
• Entorno = a aquello que queda fuera de los límites de la empresa pero le influye.
• Factores estratégicos del entorno: genéricos y específicos.
• Entorno General: afecta igual a todas las empresas en un ámbito. Con el entorno puede ver las oportunidades y conocer las amenazas. -Entorno Genérico: elementos que afectan por igual a las empresas de un mismo ámbito (tipos de interés, deuda pública, déficit, IRPF, elementos macroeconómicos).
• Factores económicos generales: tipos de interés, elementos macroeconómicos.
• Factores económico-legales: sistemas políticos, sistemas de gobierno, sindicatos, legislación, sistema de incentivos, sector público...
• Factores socio-culturales: clima social genral, demografía, nivel de educación, edad de la población, creencias...
• Factores tecnológicos: aplicación de la ciencia la producción, métodos de gestión, sistemas de información, cualificación tecnológica.
-Entorno Específico: afecta a un pequeño grupo de empresas con características comunes (Por ejempo: sector industrial).
• Factores competitivos. (Porter).
• Competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, productos sustitutivos.
• Sector atractivo (gasolina liberar monopolio), pocos competidores.
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• Sector poco atractivo (cítricos) muchos competidores.
Tipología del entorno:
Podemos caracterizar en tres variables:
� COMPLEJIDAD: número de factores del entorno que afectan a la empresa simple, pocos factores que analizar muy parecidos o iguales y complejo, al contrario que el anterior.
� DINAMISMO: velocidad de cambios, (estático y dinámico), intensidad de cambio.
� INCERTIDUMBRE: capacidad de conocer los factores y su cambio.
Simple
Entorno Estable Estático
Incierto
Complejo
Entorno Inestable Dinámico Turbulento
Incierto
Era del marketing.
Época de transición postindustrial (turbulencias)
Producir lo que el cliente quiere.
� Fuerzas competitivas de Porte.
� Poder de negociación con los proveedores.
� Amenaza de nuevos competidores.
� Amenaza de los productos sustitutivos.Analizar la oferta y demanda del mercado de nuestros productos.
� Poder de negociación con los clientes.
Esencial para diseñar, elegir y analizar la estratégia de la empresa.
SISTEMA DE LA EMPRESA
MECANÍSMO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
SISTEMA
TÉCNICO-ECONOMICO
SISTEMA
PÚBLICO
SISTEMA
SOCIO-ORGANIZACIONAL
MERCADO DE FACTORES
(Materiales técnicos, humanos, financieros)
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MERCADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
CLIENTES
COMPETIDORES POTENCIALES
Estrategias y cultura organizacional
ESTRATEGIAS Y CULTURA ORGANIZACIONAL (COMPLEMENTARIO)
1. Cultura de la excelencia y el desempeño
2. Análisis de la cultura organizacional Es el de valores, creencias y entendimientos importantes que los miembros tienen comúnmente. la cultura ofrece detenidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
3. Elaboración de la estrategia de cambio y ajuste en la cultura organizacional Los individuos y las organizaciones pasan por cambios tanto en los fines como en los medios: Los objetivos que buscan y los métodos utilizados. Los objetivos tales como la supervivencia, rentabilidad, participación del mercado, servicio a clientes y crecimiento parecen ser bastantes estables. Sin embargo, los medios para alcanzar estos objetivos varían debido a factores tales como condiciones competitivas, reglamentaciones del gobierno y progresos tecnológicos. Aplicar los cambios que resultan de una reevaluación del valor comparable de varios empleos tendrá un efecto importante en el personal de las organizaciones de trabajo. Las metas nuevas pueden ser impuestas por fuentes externas, reglamentaciones de gobierno referentes a características de seguridad del producto. CONTROL
SISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN
Elementos de sistemas de control
1. Elementos de sistemas de control
Herramientas de control
2. Herramientas del control (PERT, GANTT, ruta crítica) GRÁFICAS DE GANTT: Es un gráfico de barras que muestra las relaciones de tiempo entre "eventos" de un programa de producción. TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS (PERT = EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUES): Es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un tiempo a cada uno de ellos. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellas con los demás. RUTA CRITICA (CPM = CRITICAL PATH METED):
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Este método es similar al PERT con ligeras variaciones. Es un método que se le conoce también como Ruta o Camino Crítico. El camino crítico es simplemente el más largo a através de una red en términos de tiempo. Se determina sumando los tiempos que se requieren para cada una de las secuencias.
Tipos de control
3. tipos de control (antes, durante y después de la acción) CONTROL ANTICIPANTE: Este control es el que se realiza antes de que suceda la acción. Los sistemas de control anticipante supervisan los insumos de un proceso para asegurar que estos sean los que se habían planeado (materia prima). CONTROL DURANTE: Es el aplicado en el momento mismo en que la información muestre una desviación con respecto a los planes. CONTROL DESPUÉS DE: Es el más frecuente de todos, son los que miden los resultados después de que suceden (control de calidad). Un sistema adecuado debe mostrar donde se producen las fallas y de quien es la responsabilidad de las mismas y asegurarse que se lleva a cabo alguna acción correctiva.
4. Identificación, seguimiento y evaluación de indicadores críticos del desempeño interno (transacciones financieras, relaciones del personal, operaciones de producción y actividad comercial) y del desempeño externo
Implantación del sistema de control
5. Proceso de implantación del sistema de control Las técnicas y los sistemas de control son fundamentales los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la calidad del producto, etc. El proceso básico, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende tres pasos:
• Medir el desempeño.
• Corregir las variaciones.
• Establecer estándares. Los estándares son criterios con los que se mide el desempeño real o esperado. La medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas. La corrección de desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de admón. Los administradores pueden corregir las decisiones rehaciendo los planes o modificando sus metas.
FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES
Auditoría interna
1. CONCEPTO. Es una función independiente de evaluación establecida dentro de una organización para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la misma organización. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de otros controles.
2. Objetivo, Naturaleza y código de ética El objetivo de la auditaría interna consiste en apoyar a los miembros de la organización en el desempeño de sus actividades. Para ello la auditoría interna les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente con las actividades revisadas. Es objetivo también de la auditoría interna la promoción de un efectivo control a un costo razonable. La naturaleza se ubica con el advenimiento de la actividad comercial, cuando un producto o comerciante ante la realidad de no poder cubrir o abarcar todo un rango de intervención personal sobre sus procesos
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productivos o comerciales se ve en la necesidad de contratar o allegarse de personas capacitadas y de su confianza para que actúen en representación o por cuenta de aquel. En este proceso, el productor idea mecanismos para supervisar, vigilar y controlar a sus empleados, son las primeras acciones de auditoría interna ejercidas por el dueño de la empresa y se pueden considerar como actividades básicas y elementales según su concepto de administración.
3. Independencia en el ejercicio de la auditoría interna Los auditores internos deben ser ajenos a las actividades que auditan. Los auditores internos alcanzan su independencia cuando pueden llevar a cabo su trabajo con libertad y objetividad. La independencia permite a los auditores internos rendir juicios imparciales, hecho esencial para una apropiada conducta de los mismos auditores. La independencia se logra a través de su posición en la organización y la objetividad. La posición organizacional de la auditoría interna debe ser relevante para asegurar un amplio margen de cobertura de auditoría, y para asegurar acciones efectivas sobre los hallazgos y recomendaciones de auditoría.
4. Alcance de la auditoría interna El alcance de la auditoría interna considera el examen y evaluación de la adecuación y eficiencia del sistema de control interno de la organización y la calidad de ejecución en el desempeño de las responsabilidades asignadas. El alcance incluye: revisión de la veracidad e integridad de la información financiera y operativa y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa información, revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de políticas planes, procedimientos y ordenamientos legales que puedan tener impacto significativo en las operaciones y en los reportes y determinar si la organización cumple con tales sistemas; revisar las medidas para salvaguardar activos y si son adecuados verificar la existencia de ellos; evaluar el aspecto económico y la eficiencia con que los recursos están siendo utilizados; revisar aquellas operaciones o programas que tiendan a asegurar que los resultados sean acordes con los objetivos y metas establecidas, y si esas operaciones o programas están siendo llevados a cabo según lo planeado. Promoción de la eficiencia en la organización Tradicionalmente el auditor interno ha sido identificado con la contabilidad y aspectos de tipo financiero; inclusive algunos auditores han llegado a ser considerados esenciales para la organización en estas materias. El criterio señalado infiere un cambio de actitud en el auditor interno, concretamente buscar ser más eficiente en sus resultados siendo este punto de partida para promover la eficiencia en su organización. Los enfoques hacia la promoción de eficiencia son los siguientes:
• 1.- Revisión de funciones (el auditor interno no deberá concentrarse únicamente a la revisión de una actividad determinada).
• 2.- Enfoque sinergético (es el análisis y evaluación de la forma como están relacionados e interconectados todos los elementos o factores que llevan a la consecución de un objetivo o fin determinado).
• 3.- Enfoque rentabilidad (es identificar y evaluar los mecánicos y apoyos para los tipos de acción que sirven para incrementar y mejorar los rendimientos de un organización particular ya sea lucrativa o no lucrativa).
• 4.- Enfoque metas y objetivos (toda meta u objetivo debe estar claramente identificado).
• 5.- Evaluación de resultados (estos pueden llevarse a cabo contestando a una pregunta tan simple como que tan bien se esta cumpliendo con un procedimiento establecido).
• 6.- Análisis factorial (consiste en evaluar porque se obtienen estos resultados).
• 7.- Sistema de información (si el sistema es lo suficiente ágil oportuno y veraz para que reporte la marcha de la organización).
• 8.- Que se puede mejorar? (se refiere a los juicios que puede o debe hacer el auditor interno tendiendo a promover eficiencia en la organización).
5. relación con auditoría externa
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El auditor externo empieza su labor partiendo de resultados finales y de ahí hacia la forma como se alcanzaron estos y el auditor interno empieza revisando las actividades de una organización con miras al futuro, en un espíritu de servicio para el bienestar de la misma.
6. Informe de auditoría interna Se debe emitir un informe por escrito, y firmado cada vez que se concluya con un trabajo de auditoría. Durante el transcurso de la auditoría se podrá emitir formal o informalmente informes parciales, orales o escritos.
7. Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI) e Instituto de Auditores Internos (Institute of Internal Auditors, IIA)
Es un organismo que agrupa a los profesionistas que ejercen la auditoría interna en la República Mexicana. Ha sido concebido como un foro abierto a la capacitación y a la investigación dentro de las áreas de auditoría interna y control. El IMAI se ha propuesto difundir y elevar las técnicas más avanzadas en las áreas referidas, merced a la insuficiencia de recursos humanos especializados en ellas. Actualmente se conforma por un Consejo Nacional Directivo con sede en la ciudad de México y 4 agrupaciones regionales en las ciudades de Mérida Yucatán, Guadalajara Jalisco, Hermosillo Sonora y Monterrey Nuevo León. El IMAI se constituyo el 3 de julio de 1984, ante la fe del notario público #125 de México, D.F., Lic. Alexandro Alfredo Ramírez en la que comparecieron los contadores públicos Juan Manuel Portal Martínez, Fernando Vera Smith, Jesus Alvarado Robertí, Armando Díaz Flores y Benjamin Antonio Vasquez Olvera en calidad de fundadores.
Comité y departamento de auditoría interna
COMITÉ DE AUDITORÍA Y DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA INTERNA (COMPLEMENTARIO)
1. Estructura y ubicación El comité de auditoría estará integrado por el director de auditoría interna; el auditor externo; el director general de la organización, los directores o responsables de las principales áreas operativas y eventuales especialistas que sean requeridos atendiendo a necesidades específicas. La ubicación del departamento debe ser la más alta ya que entre más alto mayor será la aceptación y respeto a esta función y concomitantemente mayor será la interacción con los niveles de toma de decisiones y mejor será el servicio a prestar a la organización.
2. Recursos humanos Esta conformado por el director, gerente, supervisor, encargado y auxiliar de auditoría. Las funciones de cada uno son: planear, coordinar y dirigir la ejecución de auditorías a todas las unidades administrativas, disponer la ejecución de auditorías a las unidades administrativas y actividades de la organización que le fueron asignadas, llevar a cabo todos los trabajos de auditoría a la unidades administrativas y actividades de la organización y atender instrucciones especiales de revisión, recibir por parte del auditor encargado instrucciones específicas respecto al propósito de su revisión y como llevar a cabo el trabajo respectivamente.
3. Funcionamiento Implementar las políticas dictadas por el consejo de administración en materia de auditoría, monitorear la correcta secuencia de los ciclos de transacciones, los sistemas de operación aplicables, revisar y aprobar el programa anual de trabajo de auditoría interna, recibir y comentar los informes de auditorías interna, contratar los servicios de auditoría externa, recibir y aprobar los dictámenes del auditor externo, dar seguimiento a las cartas de recomendaciones al control interno, vigilar por las buenas relaciones entre auditoría interna y externa, preparar informe para el consejo de administración sobre resultados relevantes de auditoría interna y ser enlace entre la auditoría interna y externa con el consejo de administración.
4. Evaluación del departamento de auditoría interna
Auditoría administrativa
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
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Ya desde el año de 1925, los administradores vieron la necesidad de implementar un método que permitiera analizar el desarrollo de la entidad, así como determinar las mejoras necesarias para que estuviera bien administrada. Sin embargo fue hasta el año de 1961 cuando William P. Leonard se dio a la tarea de recopilar en el libro "la auditoria administrativa" las diferentes corrientes relativas a este tema, con lo cual se considera el nacimiento formal y estructurado de esta rama de la auditoria. En esta obra, Leonard plasma la necesidad de que las estructuras administrativas esten pendientes de los cambios socioeconómicos y políticos que se presentan en su entorno con el propósito de ir adecuando la administración a éstos cambios. En México fue hasta el año de 1970 cuando se inicio la evolución y aplicación de la auditoria administrativa.
1. Concepto Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base a los niveles jerárquicos de la empresa, en cuando a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución. Es el examen que se realiza con el propósito de evaluar los métodos de control que tiene la entidad sobre los recursos humanos, materiales y financieros, así como verificar que las políticas, planes y programas establecidos se cumplan.
2. Metodología Es la identificación de un nuevo marco de referencia para la ejecución y práctica sistemática y ordenada de la auditoría administrativa. Su objetivo es asegurar la cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio de una auditoría administrativa, es el contar con una guía que oriente para una adecuada cobertura de revisión.
3. Levantamiento de información Son las actividades que lleva a cabo el auditor administrativo para allegarse de elementos base para conocer la unidad administrativa, actividad o función sujeta a su intervención para estudiar y evaluar su comportamiento y desempeño para sustentar la aplicación de sus pruebas de auditoría por medio de las entrevistas, observaciones de campo, obtención de evidencia documental, etc.
4. Preparación de papeles de trabajo Los papeles de trabajo que documentan la auditoría deben ser preparados por el auditor y revisados por el responsable del departamento de auditoría interna. Estos papeles contendrán la información recopilada y los análisis y bases que soportan los hallazgos y recomendaciones a reportar.
5. Verificación de información Permite confirmar materialmente las informaciones obtenidas por la aplicación de otras técnicas y sirve para comprobar la efectividad de datos y cifras consignados en documentos que estudia.
6. Evaluación Los datos contenidos en los informes, así como sus apreciaciones personales serán los determinantes para que el auditor haga una justa evaluación de las situaciones y problemas investigados. Requisito que deben llenar suficientemente a fin de considerar los problemas importantes y que merecen mayor atención para una correcta solución.
7. Diagnostico o informe Es la narración escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de un encargado. Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito ya que en esta forma queda constancia en su labor. El informe escrito es una prueba de sugerencias, acuerdos tomados o resultados de su trabajo. La presentación del informe debe estar redactado en forma sencilla, clara y precisa con limpieza, gráficas, instructivos y las conclusiones deben ser apreciaciones personales con carácter de consejo y estar apoyadas con argumentos convincentes motivando la acción.
8. Seguimiento Los auditores deberán hacer un seguimiento sobre los hallazgos reportados que requieren alguna acción para asegurarse que la administración ha solucionado oportuna, y adecuadamente las observaciones de auditoría. Un seguimiento adecuado y oportuno es básico para completar el proceso de auditoría ya que en caso de no efectuarse podría minimizarse de manera seria el valor de las auditorías.
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AUDITORÍA OPERACIONAL
1. Concepto Consiste en evaluar la eficiencia, eficacia y economía con que están siendo utilizados los recursos. Es un examen sistemático de los estados financieros, los registros y las operaciones correspondientes, para determinar la observancia de los principios de contabilidad generalmente aceptados, de las políticas de la administración y de los requisitos finados. El comité especial de AICPA la describe como: “un examen sistemático de las actividades de una organización en relación con objetivos específicos, a fin de evaluar el comportamiento, señalar las oportunidades de mejorar y generar recomendaciones para el mejoramiento o para favorecer la acción.
2. Ciclo de operaciones Una entidad en marcha es en si un flujo permanente de operaciones entrelazadas para formar un ciclo global que tiene un punto de partida, se actúa u opera y se vuelve a llegar al mismo punto de partida, se cuenta con recursos financieros, se compra, se produce o transforma, se vende, se cobra y se vuelve a contar con recursos financieros. Cada etapa de ese ciclo global es factible segregarla en ciclos individuales para su mejor análisis y comprensión. A su vez cada ciclo individual de operación esta constituido por varias funciones. Cada función es un conjunto de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo para reconocer, autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar e informar las transacciones que suceden dentro de un proceso que les ordena de manera lógica y secuencial. Una transacción es un hecho económico que involucra cambios en la estructura financiera de una entidad. El auditor operacional para el desarrollo de su trabajo, deberá identificar primeramente las actividades que conforman una función en seguida, las funciones que integran un ciclo para llegar al ciclo global operativo de la entidad.
3. Metodología Es la identificación de un marco de referencia para la ejecución y práctica sistemática y ordenada de la auditoría operacional administrativa o financiera. OBJETIVO: Asegurar la cobertura de todas las fases o etapas que comprende el ejercicio de una auditoría interna en tres tipos administrativa, operacional y financiera. Es el contar con una guía que oriente para una adecuada cobertura de revisión. IMPORTANCIA: Llevar a cabo bajo normas y criterios que regulen el ejercicio y bajo una metodología que se asegure su dirección y control para poder los resultados deseados. ETAPAS DE LA METODOLOGIA:
• Precisión del objetivo de la auditoría.
• Estudio general.
• Análisis de la función a auditar.
• Estudio y evaluación de control interno.
• Verificación de información.
• *Verificación sobre la marcha.
• *Verificación vía pruebas de auditoría.
• Conocimientos teóricos y prácticos del auditor.
• Aplicación de pruebas de auditoría.
• Evaluación.
• Informe.
• Seguimiento.
4. Levantamiento de información
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Por levantamiento de información se entenderá las actividades que lleva a cabo el auditor administrativo, operacional o financiero para allegarse de elementos base para conocer la unidad administrativa, actividad o función sujeta a su intervención, para estudiar y evaluar su comportamiento y desempeño, y para sustentar la aplicación de sus pruebas de auditoría. TÉCNICAS DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN:
• Entrevistas: Es necesario saber de antemano que clase de información se desea obtener y para ello formular preguntas concretas. *Interrogantes de análisis: ¿qué?, ¿para que?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuánto?, ¿por qué?, ¿para que?.
• Observaciones de campo: Observación, como técnica de auditoría, es la presencia física del auditor para observar como se realizan ciertas operaciones o hechos.
• Obtención de la evidencia documental: El criterio o política de auditor a seguir en materia de evidencia documental es que todos los hallazgos, comentarios o conclusiones de auditoría siempre deberán estar apoyadas en evidencia documental o testimonial (actas administrativas) que habrán de formar parte de los papeles de trabajo del auditor.
5. Preparación de papeles de trabajo Los papeles de trabajo que documentan la auditoría deben ser preparados por el auditor y revisados por el responsable del departamento de auditoría interna. Estos papeles contendrán la información recopilada y los análisis y bases que soportan los hallazgos y recomendaciones a reportar. Los papeles de trabajo sirven para:
• Proporcionar la evidencia principal que respalda los hallazgos de los auditores internos.
• Auxiliar en la planeación, desarrollo y supervisión de las auditorías.
• Documentar si fueron logrados los objetivos de auditoría.
• Facilitar la supervisión por parte de otros auditores o revisores.
• Proporcionar bases para evaluar la calidad del grupo de auditoría interna.
• Proporcionar apoyos documentales en circunstancias tales como reclamaciones de seguros y fianzas, casos de fraude y demandas judiciales.
• Auxiliar en el desarrollo profesional del grupo de auditores internos.
• Apoyar el cumplimiento, por parte del grupo de auditoría interna, de las normas para la práctica profesional de la auditoría interna.
La organización, el diseño y el contenido de los papeles de trabajo de auditoría dependerá de la naturaleza y tipo de auditoría (administrativa, operacional o financiera) que se pretenda realizar. Además deberán documentar fehacientemente los siguientes aspectos del proceso de auditoría.
A. Planeación.
B. Examen y evaluación respecto a si se considera que el sistema de control interno es adecuado y efectivo.
C. Las técnicas y procedimientos de la auditoría aplicadas, la información obtenida y las conclusiones alcanzadas.
D. Supervisión y revisión.
E. Informes generales.
F. Seguimiento a los informes de auditoría.
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Los papeles de trabajo de auditoría deben estar completos e incluir el soporte adecuado sobre las conclusiones de auditoría a que se haya llegado. Entre otras condiciones, los papeles de trabajo de auditoría incluirán:
A. Documentos relativos a la planeación así como los programas y cuestionarios de auditoría.
B. Método aplicado, con su correspondiente documental o cuestionario, referente al estudio y evaluación del control interno; diagramas de flujo, descripciones o narrativas, y evidencia competente y suficiente sobre las pruebas de auditoría efectuadas.
C. Notas y memoranda resultantes de las entrevistas.
D. Información relativa a la estructura organizacional así como descripción de puestos y / o actividades principales, estudios de costos de actividades o funciones.
E. Información relativa a análisis de procedimientos de operación, análisis de formas de papelería en uso, análisis de archivos y análisis del sistema de información.
F. Copias de contratos o convenios que se consideren importantes.
G. Información relativa a políticas administrativas, de operación y financieras.
H. Resultados sobre la evaluación de controles.
I. Cartas de presentación y conformación.
J. Análisis y pruebas sobre las operaciones, procesos y saldos de las cuentas (que sean aplicables).
K. Resultados de los procedimientos analítico de revisión.
L. Informe de auditoría, comentarios de los auditados y de los mandos superiores.
M. Correspondencia de auditoría si contribuye a documentar las conclusiones a que se llegó en la auditoría.
TÉCNICAS DE PREPARACIÓN: A. Cada papel de trabajo de auditoría debe contener un encabezado que usualmente comprenderá el
nombre de la organización o entidad, función sujeta a auditoría, título u objetividad del papel de trabajo, y fecha o periodo, que abarca la auditoría.
B. Cada papel de trabajo de auditoría debe ser firmado o iniciado, además de fechado, por el auditor interno.
C. Cada papel de trabajo de auditoría debe contener un índice o número de referencia, así como las marcas de auditoría utilizadas y su significado.
D. Habrán de identificarse claramente las fuentes de información. PROCESO DE REVISIÓN: Todos los papeles de trabajo de auditoría deben ser revisados para garantizar que soportan en forma adecuada el informe de auditoría y que se utilizaron todos los procedimientos de auditoría que se consideraron necesarios. Se deberá documentar adecuadamente y dejar evidencia del proceso de revisión. PROPIEDAD, CUSTODIA Y ACTUALIZACIÓN Los papeles de trabajo de auditoría son propiedad de la organización o entidad cuyo grupo de auditoría interna los generó. Los expedientes sobre papeles de trabajo de auditoría generalmente deben quedar bajo el control de la dirección de auditoría interna y solamente estarán a disposición del personal autorizado.
6. Verificación de sistemas en vigor
7. Evaluación
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8. Diagnóstico o informe
9. Seguimiento
10. Control de deficiencias en papeles de auditoría y generación de recomendaciones
11. Emisión del informe
CONTROL DE OPERACIONES COMPLEMENTARIO
Conceptos y principios
1. Conceptos y principios. Existe un método para conocer científicamente las operaciones de trabajo, identificando mediante simbología las operaciones generales y la forma como se ejecutan:
• i Operación (trabajo realizado).
• ñ Transporte (movimiento del producto o sus partes)
• Ñ Almacenamiento (producto en espera, inmóvil) o Inspección (verificación de requerimientos)
• D Demora (o "almacenamiento" temporal)
• Punto de origen del flujo. (lleva un punto en el centro)
Estrategias, prioridades y modelos
2. Estrategias. La administración de operaciones comprende un conjunto de actividades que aseguran la continuidad y funcionamiento armónico de un sistema productivo. Comprende la planificación, coordinación y control de las operaciones, a fin de lograr los objetivos deseados.
3. Prioridades. Los objetivos de un sistema productivo son la consecución de un bien con calidad determinada, en cantidad suficiente para la demanda, en el momento y lugar oportunos y a un costo mínimo, para ello se requiere elaboración de planes e implantación de controles. El control de operaciones completa el ciclo de la planificación, constituye la información (retroalimentación) necesaria para evaluar y corregir las actividades del sistema.
4. Modelos.
Administración del mantenimiento
5. Administración del mantenimiento. Tipos de mantenimiento:
1. Preventivo.
2. Correctivo.
3. Predictivo. La existencia de un programa de mantenimiento preventivo es la única garantía de eficacia y eficiencia, porque el programa establece con claridad:
1. Qué máquinas, equipos e instalaciones deben controlarse periódicamente.
2. Cómo, cuando, dónde y quiénes deben realizar esta tarea. Estructura organizativa: Suele dividirse en:
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• Mantenimiento de edificios.
• Mantenimiento eléctrico.
• Mantenimiento mecánico.
• Mantenimiento electrónico.
• PCP del área. Otros registros. Esta subárea también es denominada ingeniería de planta. Existen situaciones en las cuales se verifica la necesidad de conocimientos científicos y técnicos especializados, a efectos de realizar estudios de métodos y las distribucions físicas de planta. En estos casos, actúan profesionales de la ingeniería, quienes serán los responsables del futuro mantenimiento. De allí la denominación de ingeniería de planta. Un fallo es el cambio en un producto o sistema desde una condición de trabajo satisfactoria a una condición que está por debajo de un estándar aceptable. Los fallos de maquinaria y producto pueden tener efectos de largo alcance en el funcionamiento y beneficios de una empresa. En fábricas complejas y altamente mecanizadas, un proceso fuera de tolerancia o una avería en máquina puede dar como resultado que los empleados y las instalaciones queden inactivos, pérdida de clientes y de credibilidad, y que los beneficios se conviertan en pérdidas. La fiabilidad y el mantenimiento protegen tanto el rendimiento de la empresa como sus inversiones. Los sistemas deben ser diseñados y mantenerse en buenas condiciones para conseguir el rendimiento esperado y los estándares de calidad. La fiabilidad es la probabilidad de que un componente de una máquina o producto funcione adecuadamente durante un período de tiempo dado. El mantenimiento incluye todas las actividades asociadas con mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de un sistema. El objetivo de la fiabilidad y el mantenimiento es conservar la capacidad del sistema mientras se controlan los costos. Fiabilidad. Los sistemas están formados por una serie de componentes individuales interrelacionados, realizando cada uno un trabajo específico. Si algún componente no funciona, por cualquier motivo, el sistema entero puede fallar. Los métodos de fiabilidad son: Mejorar los componentes individuales. Cuando el número de componentes en serie aumenta, la fiabilidad de todo el sistema disminuye rápidamente. Para medir la fiabilidad de un sistema en el que cada parte o componente individual puede tener su propia tasa de fiabilidad, no podemos utilizar la curva de fiabilidad. El método para calcular la fiabilidad del sistema (Rs) es sencillo. Consiste en hallar el producto de las fiabilidades individuales:
• Rs = R1 x R2 x R3 x ...... x Rn Donde: R1 = fiabilidad del componente 1 R2 = fiabilidad del componente 2, etc. La ecuación asume que la fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes (es decir, cada componente es independiente). Además, las fiabilidades son presentadas como probabilidades. La fiabilidad de los componentes es normalmente una cuestión de diseño o especificación de la que debe ser responsable el personal de diseño de ingeniería. No obstante, el personal de compra puede ser capaz de mejorar los componentes de los sistemas estando al corriente de los productos y esfuerzos de investigación de los proveedores. El personal de compras también puede contribuir directamente a la evaluación de la actuación del proveedor. La unidad básica de medida de la fiabilidad es la tasa de fallo del producto (FR, del inglés, failure rate). La tasa de fallo mide el porcentaje de fallos entre el número total de productos probados, FR (%), o un número de fallos durante un período de tiempo FR (N): FR (%) = (número de fallos / número de unidades probadas) x 100 FR (N) = número de fallos / número de unidades-horas del tiempo de operación Quizá el término más común en el análisis de la fiabilidad es el tiempo medio entre fallos (MTBF), que es el recíproco de FR (N):
• MTBF = 1 / FR (N)
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Proporcionar redundancia. Para aumentar la fiabilidad de los sistemas, se añade la redundancia ("tener componentes de reserva"). La redundancia se da si un componente falla, y el sistema puede recurrir a otro. Por ejemplo, supongamos que la fiabilidad de un componente es 0,80, y tenemos otro componente de repuesto con una fiabilidad de 0,80. Entonces la fiabilidad resultante es la probabilidad de que el primer componente funcione más la probabilidad de que el componente de repuesto funcione multiplicado por la probabilidad de que el componente de repuesto sea necesario (1 – 0,8 = 0,2):
Probabilidad de que elprimer componente funcione
+ Probabilidad de que el segundo componente funcione
x Probabilidad de necesitar el segundo componente
=
(0,80) + (0,80) x (1 – 0,80) = 0,96
Mantenimiento. El mantenimiento preventivo implica realizar inspecciones y hacer servicios rutinarios y mantener las instalaciones en buen estado. Estas actividades pretenden crear un sistema que encuentre fallos potenciales y haga cambios o reparaciones que eviten los fallos. También implica diseñar sistemas técnicos y humanos que mantengan funcionando dentro de la tolerancia al proceso productivo; permite funcionar al sistema. El énfasis del mantenimiento preventivo estriba en el entendimiento del proceso y permitirle trabajar sin interrupción. El mantenimiento correctivo ocurre cuando el equipo falla y debe ser reparado con urgencia o prioridad. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo implica que se puede determinar cuándo un sistema necesita servicio o cuándo necesita reparación. El fallo ocurre con diferentes tasas durante la vida de un producto. Esta tasa de fallo puede seguir diferentes distribuciones estadísticas. Para muchos productos existe inicialmente un alto porcentaje de fallos, denominado mortalidad infantil. Muchas empresas llevan a cabo una gran variedad de pruebas para detectar los problemas "iniciales" antes del envío. Otras empresas ofrecen garantías de 90 días. Muchos de los fallos de la mortalidad infantil no son fallos del producto en sí, sino fallos debido a uso incorrecto. Una vez que el producto, máquina o proceso se estabilice, se puede hacer un estudio de la distribución MTBF (tiempo promedio entre fallos. Cuando las distribuciones tienen una pequeña desviación estándar, entonces sabemos que tenemos un candidato para el mantenimiento preventivo aunque el mantenimiento resulte costoso. Una vez que se tiene un candidato para el mantenimiento preventivo, se desea determinar cuándo es económico este mantenimiento. Normalmente, cuanto más caro es el mantenimiento, más estrecha debe ser la distribución MTBF. Además, si el proceso no es más caro de reparar cuando se estropea que el costo del mantenimiento preventivo, quizá se deba esperar hasta que el proceso se estropee y entonces repararlo. Sin embargo, la consecuencia de la avería debe considerarse con detalle. Algunas averías relativamente menores tienen consecuencias catastróficas. Por otra parte, los costos del mantenimiento preventivo pueden ser tan poco importantes que éste sea apropiado aún cuando la distribución sea más bien plana (es decir, que tiene una gran desviación estándar). En cualquier caso, todos los operarios de máquinas deben ser los responsables del mantenimiento preventivo de su propio equipo y herramientas. Existen diferentes dispositivos sensores para ayudar a determinar cuándo un proceso debe recibir mantenimiento. (desde sensores de vibración a termografía infrarroja). Además, con buenas técnicas de informe, las empresas pueden mantener los datos de procesos, máquinas o equipos individuales. Tales datos pueden dar un perfil del tipo de mantenimiento requerido y la planificación del mantenimiento necesario. El historial del equipo es un registro del tiempo y el costo de hacer el arreglo. Estos datos pueden aportar información similar sobre la familia del equipo como de los proveedores. Asignar más dinero y personal al mantenimiento preventivo reduciría el número de averías. Pero, en algún punto, el descenso de los costos de mantenimiento correctivo será menor que el aumento de los costos de mantenimiento preventivo, y la curva del costo total empezaría a subir. Más allá de este punto óptimo, la empresas deberá esperar que ocurran las averías y entonces repararlas. Desafortunadamente, estas curvas de costo rara vez tienen en cuenta los costos totales de una avería: muchos costos se ignoran porque no están directamente relacionados con la acería en sí. Por ejemplo, el
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costo del inventario que se mantiene para compensar este tiempo inactivo, no se tiene normalmente en cuenta; y el tiempo inactivo puede tener un efecto devastador en la moral. Los empleados pueden empezar a creer que el lograr los estándares y el mantenimiento del propio equipo no son importantes. Además, el tiempo inactivo puede afectar negativamente a los programas de envío, destruyendo las relaciones con los consumidores y las ventas futuras. Suponiendo que todos los costos asociados con la avería han sido identificados, el personal de operaciones puede calcular el nivel óptimo de la actividad de mantenimiento desde el punto de vista teórico. El análisis, por supuesto, también requiere unos datos históricos precisos de los costos de mantenimiento, las probabilidades de avería y los tiempos de reparación. Aumentar las capacidades o la rapidez de reparación. Cuando no se ha alcanzado fiabilidad ni mantenimiento preventivo, los directores de operaciones necesitan buenos talleres de reparación. Agrandar o mejorar los talleres de reparación puede hacer que el sistema se ponga de nuevo en funcionamiento más rápidamente. Un buen taller de mantenimiento debería cumplir con las siguientes características:
• Personal muy capacitado.
• Recursos suficientes.
• Capacidad para establecer un plan de reparaciones y prioridades.
• Capacidad y autoridad para hacer la planificación del material.
• Capacidad para identificar la causa de las averías.
• Capacidad para diseñar maneras para aumentar el tiempo medio entre averías (MTBF). Sin embargo, no todas las reparaciones pueden hacerse en el taller de la empresa. Los directivos deben decidir, por lo tanto, dónde deben llevarse a cabo. Consecuente con la potenciación de los empleados, puede ser el de éstos realizando el mantenimiento de su propio equipo, pero este tipo de reparación puede ser también el punto más débil en la cadena de reparación. No todos los empleados pueden ser formados en todos los aspectos de la reparación de los equipos. Cualquiera de las políticas y técnicas de mantenimiento preventivo que elija la dirección debe hacer hincapié en la importancia de que los empleados acepten la responsabilidad del mantenimiento que sean capaces de hacer. Otras técnicas de política de mantenimiento. Otras dos técnicas han demostrado ser beneficiosas para los sistemas de mantenimiento: la simulación y los sistemas de expertos.
• Simulación. Es una buena herramienta para evaluar el impacto de diferentes políticas de mantenimiento.
• Sistemas de expertos. Se utilizan sistemas de expertos para ayudar al personal a aislar y reparar diferentes fallos en la máquina y el equipo.
Alcanzando estándares de clase mundial. Las empresas de clase mundial tienen sistemas fiables. Tales empresas alcanzan la fiabilidad mediante el diseño de sistemas y un mantenimiento eficiente. La clave está en evitar los fallos y realizar mantenimiento preventivo antes que las máquinas se estropeen. Finalmente, las compañías de clase mundial les dan a sus empleados la sensación de "propiedad de su equipo". Un equipo fiable y en buen estado no sólo proporciona una mayor utilización, sino que también mejora la calidad y la realización de lo programado.
PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1º: FUNDAMENTOS DE LA ADMINITRACION CIENTÍFICA
CAPÍTULO 2º: LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
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CRITICA
Taylor afirma que “el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleado como para el empleado”.
F. W. Taylor hace una clara distinción entre producción y productividad:” la máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad que, a su vez, depende del entrenamiento de cada uno”, consciente de la oposición entre obreros y empleadores, da la siguiente explicación: Existe una falsa creencia, afianzada en el pensamiento obrero, de que un aumento de la producción traerá aparejado el desempleo.
Taylor enunció muy bien sus 4 grandes principios de administración científica:
1º) El estudio científico del trabajo, que debe ser realizado por un equipo de especialistas, dará lugar en muchas empresas a la creación de una oficina o servicio de métodos de trabajo.
2º) La selección científica y el entrenamiento del obrero. Taylor recomienda una selección sistemática según las aptitudes.
3º) La unión del estudio científico del trabajo y de la selección científica del trabajador.
4º) La estrecha cooperación entre los dirigentes y los obreros.
El estudio científico tratará de calcular cuál es el lingote de peso y forma óptimos, de calcular los gestos más eficaces, el mejor procedimiento de alimentación, etcétera. De tal modo, la organización del trabajo debe ser ante todo una ciencia experimental.
INTRODUCCIÓN
El presidente Roosevelt, observaba proféticamente que: “ La conservación de nuestros recursos nacionales no es sino el paso previo al problema más general del rendimiento nacional ”.
Pretende convencer al lector que aplicar la administración científica es la solución a los problemas de la ineficiencia de los actos diarios.
CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA ADMINITRACION CIENTÍFICA
Identidad de los intereses del patrón y del obrero: El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado.
El máximo de prosperidad para cada empleado significa el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia.
La administración científica se fundamenta en la firme convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos.
Limitación de la producción: La producción de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la “simulación de trabajo”, en todas sus formas , y armonizando las relaciones entre patrón y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y más rápidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección.
Existen tres causas que provocan la “simulación del trabajo”:
1º) El sofisma: creencia de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo.
2º) la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la tendencia del obrero a la “simulación del trabajo”.
3º) Los métodos empíricos, (el derroche de gran parte del esfuerzo de los obreros). holgazanería innata y holgazanería sistemática.
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Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo: icas, es necesario que haya una división mucho más equitativa de la responsabilidad entre la dirección y los obreros que la que existe bajo cualesquiera de los tipos ordinarios de administración.
Necesidad de una organización científica: Bajo la administración científica, los períodos intermedios serán mucho más prósperos, más felices y más cortos y menos frecuentes y crueles.
CAPÍTULO 2: LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Cada generación ha trasmitido a la siguiente métodos mejores que los que ella había recibido y que eran el fruto de la inventiva y la experiencia. Pero el empirismo y la tradición constituyen aún el principal activo de cada hombre de negocios. Por tanto el problema que se plantea a la administración consiste en obtener de cada obrero la mejor “iniciativa”.
Hablando en términos generales, el mejor tipo de administración actualmente en uso puede ser definido como un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante especial de sus patrones. A este tipo de administración lo denominaremos de iniciativa e incentivo.
En el sistema de administración científica, la “iniciativa” de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, además de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado.
Los cuatro principios fundamentales son:
1º) Desarrollar, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos métodos empíricos.
2º) Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero de acuerdo con sus propias posibilidades.
3º) Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican.
4º) Distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.
En resumen: bajo la administración de “iniciativa e incentivo” todo el problema queda confiado “completamente al obrero” mientras que bajo la administración científica la mitad del problema pertenece “completamente a la administración”. Sin duda, el elemento más importante en la administración científica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de cada obrero es preparado enteramente por la administración.
Ejemplos prácticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales
Demostrar la fuerza y el efecto de estos cuatro elementos mediante una serie de ejemplos prácticos.
Manipuleo de lingotes de hierro
Explica como llevó a cabo un estudio de los movimientos que realizaban los obreros en una empresa de manipulación del hierro, como a partir de la reducción de distancias entre materiales, la reducción de pesos, el resultado para la empresa era completamente positivo.
Este ejemplo pone de relieve tres de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la administración científica: primero la selección cuidadosa del obrero; segundo y tercero, instruirlo, adiestrarlo y ayudarlo para que trabaje de acuerdo con el método científico.
Trabajo de pala
Explica los resultados obtenidos positivos con la aplicación de su teoría, e introduce la idea de control individual de cada obrero y la necesidad de que cada obrero tenga una tarea individual. Cuando esto ocurre, el obrero realizará dicha tarea con una mayor exactitud y calidad.
Trabajo de albañilería
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Este ejemplo se relata con una sorprendente minuciosidad. Es te análisis es estudiado profundamente en su aplicación de la administración científica.
Verificación de municiones para bicicletas
En los laboratorios de fisiología de las universidades se realizan experimentos para determinar el “Coeficiente personal” de un individuo. Esta prueba demuestra que existe una gran diferencia en el coeficiente personal de los distintos hombres. Algunos individuos nacen con facultades de percepción y de acción refleja extraordinariamente rápidas. Este tipo de hombres son los de “coeficiente de personal” alto, mientras que los de percepción lenta y acción lenta tienen un “coeficiente de personal” bajo.
Uno de los peligros que deben evitarse cuando el salario del hombre o de la mujer depende de la cantidad de trabajo hecho, es que el esfuerzo para aumentar la cantidad no perjudique la calidad. Por lo tanto, el primer paso fue hacer imposible toda disminución en la calidad, sin que las obreras se dieran cuenta de ello. Esto se logró con lo que se conoce con el nombre de contra-verificaciones. Se adoptó un recurso efectivo para verificar la honestidad y exactitud de la contra-verificación. Y de esta manera se evitó toda tentación de descuidar el trabajo o efectuar devoluciones falsas.
Fabricación de piezas mecánicas
Los obreros fueron cuidadosamente seleccionados y casi todos los casos ascendidos de categoría e instruidos por sus capataces que se encontraron capacitados para ganar salarios más elevados. Este aumento en la rapidez de efectuar el trabajo implicó, una sustitución de los antiguos métodos empíricos personales por los métodos más rápidos y un esmerado análisis del trabajo manual efectuado por cada obrero.
Corte de metales
Con la administración científica, los métodos y conocimientos científicos exactos habrán de remplazar tarde o temprano, en todas partes, a las reglas empíricas, mientras bajo el antiguo tipo de dirección es imposible el trabajo de acuerdo con las leyes científicas. Buscan una fórmula matemática mediante la cual se tuviesen en cuenta todas las variables posibles en el corte de metales. Como la fórmula encontrada era muy compleja su resolución llevaba como mínimo 6 horas, había un nuevo problema el cual se solucionó mediante la experiencia y en dos simples preguntas a formular por el obrero a la hora de cortar el metal.
Psicología del obrero
Existe otro tipo de investigación científica: el estudio minucioso de los móviles que gobiernan a los hombres.
Nuestros experimentos han demostrado que el porcentaje exacto de aumento requerido para hacer trabajar al obrero con la máxima rapidez, depende de la naturaleza de la tarea que realice. Esto implica que para que halla éxito no solo se debe fijar una tarea diaria a cada obrero, sino también pagarle un alto estipendio o premio, cada vez que consiga realizar su trabajo en el tiempo fijado. Estos dos elementos, la tarea y la prima , constituyen dos de los elementos más importantes del mecanismo de la administración científica.
Conclusiones
La administración científica no encierra necesariamente ninguna gran invención ni el descubrimiento de hechos nuevos o sorprendentes. Sin embargo, consiste en una cierta combinación de elementos que no existían en el pasado.
La aplicación de sus principios en cualquier empresa conllevará la aparición de los resultados de los ejemplo, si se realiza correctamente, y esa misma aplicación tendría beneficios en toda la comunidad.
El método de Taylor significo un gran avance en la administración de las empresas llevándolas a un gran progreso, teniendo mayor productividad y prosperidad, tanto al obrero como a la administración.
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Psicología y administración: hermanas de sangre. Indice 1. Cada cosa tiene su origen. 2. Las ciencias interrelacionadas 3. Resumiendo Las Ideas
1. Cada cosa tiene su origen.
La Revolución Industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos de personas. La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiendo el trabajo en sus elementos componentes más simples y buscando los métodos a través de los cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores. Los indicios del empleo de la selección de personal con un carácter sistemático surge en las entrañas de la escuela de la administración científica. Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management planteó un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección científica del trabajador)." Posteriormente en 1911 en su obra Los principios de la Administración Científica, formula, el principio de preparación, en el cual contempla la necesidad de: "Seleccionar científicamente los trabajadores y prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor." (Chiavenato, I., 1986) Un ejemplo significativo de cómo Taylor enfocaba la selección de los operarios, sobre la base del denominado hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la concepción de que el hombre solo trabaja por dinero, es el caso de un trabajador llamado Schmidt, el cual fue seleccionado, en base, a sus cualidades físicas y se le instruyó sobre la base de la obediencia absoluta a su entrenador en todas las operaciones que debía realizar para transportar en un día 47,5 toneladas de lingotes de hierro. Entre otros de los representantes de este período se encuentra Harrington Emerson (1853- 1931) el cual fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados.
La denominada escuela clásica de la organización científica del trabajo, tuvo entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl George Lange Barth entre otros. Otro de los precursores de la Administración como ciencia, fue Henry Fayol (1841-1925), el cual estudió la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones Fayol señala las cualidades físicas, las cualidades intelectuales, las cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia.
2. Las ciencias interrelacionadas
La Psicología y la Administración son disciplinas entre las que existe una estrecha interrelación desde su surgimiento. La Administración ha surgido como una fuerza productiva en el desarrollo de las diversas esferas de la vida social, y está encaminada a la obtención de resultados superiores en la consecución de los objetivos que se traza el hombre.
La Psicología por su parte tiene dentro de su objeto, el estudio de la actividad psíquica, la personalidad y la actuación del hombre en las diferentes esferas de la vida social, existiendo ramas como la Psicología Social y del Trabajo que está encaminada al estudio de la actividad y las interrelaciones que se producen
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entre los hombres en el desarrollo del proceso de trabajo, por lo tanto la Psicología constituye una herramienta de la Administración. Se considera a la Psicología y la Administración como disciplinas que actúan en el contexto de las ciencias sociales, siendo ciencias en formación tomando en cuenta su historia, así, como que las mismas se encuentran a un nivel empírico de desarrollo del conocimiento, cumpliendo ambas los requerimientos de poseer conjuntos sistematizados de conocimientos que se sustentan en leyes y principios, poseer un objeto determinado y métodos de construcción y transformación de la realidad. Como plantea Carnota, O. (1987): "La dirección constituye en lo fundamental, una disciplina de tipo social por cuanto su acción va encaminada a la conducción de los hombres y por ende del grupo social hacia determinados logros consecuentes con un sistema social específico y bajo ciertas restricciones. Dicho de otra forma se ejerce por personas y sobre personas, de ahí que en definitiva sea el trabajo del hombre, el objetivo que se trace, sus conocimientos, su constancia, su honestidad, su visión ideológica de la realidad objetiva, lo que da el contenido y determina los resultados de esta actividad." No se puede usar el modelo de las ciencias exactas para aplicarlo a estas disciplinas, pues existen diferencias sustanciales en los objetos, siendo el factor humano un elemento complejo y dinámico el cual debe ser estudiado en sus peculiaridades. Tanto en la psicología como en la administración existen en su desarrollo histórico un conjunto de corrientes, que enfocan, partiendo de diferentes posiciones teóricas y metodológicas el objeto de estas disciplinas. Así en el campo de la Administración Chiavenato, I. (1986) formula la existencia de los siguientes enfoques:
• Escuela Clásica de la Administración Científica del Trabajo.
• Escuela de las Relaciones Humanas.
• Modelo Burocrático
• Teoría Estructuralista.
• Escuela Neoclásica
• Teoría Behaviorista
• Teoría del Desarrollo Organizacional
• Escuela Sistemática
En cuanto a la Psicología podemos señalar entre los principales enfoques los siguientes:
• Psicoanálisis
• Conductismo
• Gestalt
• Psicología Humanista
• Psicología Cognitiva
• Psicología Marxista
Independientemente de reconocer la existencia de varios enfoques teóricos en la Psicología y en la Administración, se puede afirmar el carácter de ciencias de ambas disciplinas dentro del contexto de las ciencias sociales, ya que el objeto de ambos está precisado, hay leyes, principios y métodos comunes, al margen de ópticas y enfoques diferentes, partiendo de la base teórica que sustenta dichas corrientes.
Es reconocido por parte de los especialistas en Administración, el carácter complejo e interdisciplinario de esta, partiendo de la influencia y participación de un conjunto de ciencias en la
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ciencia de la administración, derivado de esto algunos plantean la existencia de las ciencias de la administración.
Se considera que independientemente del papel y el aporte de un grupo de ciencias particularidades a la Administración, esta tiene un objeto de estudio, propio bien definido. Y aunque se puede afirmar que en la literatura existente, la mayoría de los autores reconocen la participación de disciplinas tales como: el derecho, la pedagogía, la economía, la psicología, la cibernética y otros, en ocasiones no queda bien precisado a que nivel y en que grado tributan cada una de esas ciencias particulares a la administración, siendo nuestra intención en el caso que nos ocupa precisar la contribución e interacción de la psicología a la administración empresarial. Resulta interesante abordar el problema del objeto de estudio de la administración al analizar los diferentes conceptos brindados por representantes de diferentes escuelas y enfoques, con vistas a determinar los elementos comunes entre las mismas.
La Administración es para Ordway Tead (1956): "el conjunto de actividades propias de ciertos individuos que tienen la misión de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realización de objetivos previamente definidos". Omarov, A.(1980) concibe la Administración como: "la influencia consciente de los órganos de dirección sobre los colectivos humanos con el fin de asegurar la consecución de los objetivos planteados, organizando y orientando correspondientemente su actividad." Carnota, O. (1987) define la dirección, como: "un modo consciente de actuar sobre los sistemas organizativos, sus subsistemas y demás elementos con vistas a obtener determinados resultados bajo ciertas condiciones y restricciones".
Koontz, H. y H. Weihreich (1987) plantean: "La Administración es una actividad esencial; asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales. El propósito de todo administrador es establecer un medio ambiente en el cual las personas puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacciones personales". Stoner, J. y R. Freeman, (1995) definen la Administración como: "el proceso de planear, organizar, liderear y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales establecidos."
Como se puede apreciar en las definiciones que sobre Administración brindan representantes de diferentes teorías y escuelas existen dos direcciones esenciales una referida a la relación sujeto - objeto como principales ejecutores del proceso sin los cuales no es posible el mismo, por lo que sería un gran absurdo no tener en cuenta o tratar de minimizar el factor humano. Al igual que constituye un absurdo reducir la Administración, a las relaciones humanas exclusivamente, ya que existe otra dimensión esencial que lo constituye el aspecto tecnológico, referido al conjunto de acciones que se desarrollan para alcanzar los objetivos, no reconocer, valorar y analizar el equilibrio entre ambos elementos, es una de las mayores insuficiencias que puede tener una teoría sobre la Administración.
Con respecto a la interrelación de la Psicología y la Administración, a diferencia de algunos autores como Omarov, A., que valoran la participación de la psicología sólo al nivel del empleo de los métodos y técnicas, se plantea como una de las formulaciones de este trabajo, que la Psicología tributa directamente al núcleo de la teoría de la Administración, toda vez, que en toda teoría o escuela administrativa existe una concepción sobre el hombre y su actuación, como observaremos al analizar la historia de la interrelación entre las distintas corrientes en la Administración y la Psicología. Es imposible agotar en el presente trabajo, la historia de la Psicología vinculada a la Administración en toda su extensión, pero resulta ineludible al valorar la relación entre ambas disciplinas, considerar los aspectos históricos fundamentales de esta relación. Desde los primeros instantes en que se formula una teoría científica sobre la administración la
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psicología ha estado indisolublemente ligado a esta, de hecho se plantea la integración de postulados de la Psicología a la teoría de la Administración, significando que toda teoría, escuela o corriente de la Administración lleva consigo, una concepción sobre la actuación del ser humano, lo cual constituye objeto de estudio de la Psicología.
Es reconocido entre los estudiosos de la Administración, que las primeras formulaciones que pretendían dar carácter de ciencia a esta disciplina, son los postulados de la denominada Escuela Clásica de la organización científica del trabajo. Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico. No obstante, se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la teoría Clásica de la Organización Científica del Trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la Psicología. Así, entre los principios abordados por F. W. Taylor en su concepción de la organización del trabajo, se encuentra la selección y entrenamiento de los trabajadores, lo cual obviamente lleva implícito un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus aptitudes y rasgos psicofisiológicos. Se debe significar, que esta es la primera orientación del objeto de estudio de la psicología del trabajo, por lo que podemos afirmar que la relación entre ambas disciplinas surge de las entrañas del primer intento de elaboración científica de una teoría sobre Administración, de este período podemos señalar la obra de Lilliam Gilbreth publicada en 1914 "La Psicología de la Administración".
Otro de los máximos exponentes de esta teoría lo constituyó Henry Fayol el cual abordó dentro de su concepción teórica la existencia de un conjunto de cualidades que debía poseer un administrador y la necesidad de formar a los mismos tomando en cuenta sus aptitudes y cualidades personales, así como también hace referencia dentro de sus principios, al espíritu de equipo y el papel que juega la comunicación en el mismo.
Entre los precursores del análisis del factor humano en la industria, se encuentra Ordway Tead, (1918, 1929, 1935) el cual dirigió su atención hacia la psicología del trabajador. O. Tead aborda el concepto de liderazgo así como los métodos empleados para ejercer el mismo e introduce elementos relacionados con la dirección democrática vinculándola a la importancia de la formulación de los objetivos con la participación de los ejecutantes, así como esbozó los pasos para el proceso de toma de decisiones, aspectos actuales manejados en la administración contemporánea. Otra de las precursoras de la vinculación entre la Psicología y la Administración es Mary Parker Follet (1868-1933), considerada una de las principales exponentes de la denominada "Psicología de la Organización" haciendo énfasis en los aspectos vinculados con las relaciones humanas y la integración individuo - organización.
Mary Parker Follet (1942) aborda también los problemas relacionados con la motivación y el liderazgo. Otro aspecto relevante muy vinculado a la actual teoría de la contingencia es la ley de la situación, así como formula los principios de la coordinación, como un aspecto básico en el proceso administrativo, en el que juegan un papel preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación, haciendo énfasis además, en la necesidad de la participación de dirigentes y subordinados en la planeación de tareas.
No se puede pasar por alto, al abordar los aspectos socio - psicológicos en la Administración a Chester Barnard (1971) el cual formula la teoría de la organización como un sistema social, elaborando una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que da vital importancia a las relaciones sociales, así como también aborda aspectos relacionados con las características personales del individuo en función de las tareas a desempeñar. Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la Administración y como reacción a la Escuela
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Clásica, lo constituyó la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, la cual coloca al factor humano como eje central, concibiendo fundamentalmente al trabajador como homus social. En dicha corriente obviamente existió una intensa participación de la Psicología, al colocarse el factor humano como objeto de estudio común. Esta escuela se sustentó en los archiconocidos experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.
El Modelo Burocrático surge en la década de los 40, representando un nuevo giro en la Administración, la misma tenía una orientación basada en la Escuela Clásica, en la cual se persigue a través de normas, prescripciones y división de funciones, la no interferencia de las emociones en el desempeño laboral. Sin embargo se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta escuela, en los análisis del sociólogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y antigüedad al clasificarlos en tradicional, carismática y racional, legal o burocrática, reconociendo la presencia de los factores sociopsicológicos en la autoridad carismática.
En la década de 1950 surge la teoría Estructuralista, la cual trata de corregir el esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. La denominada Escuela Neoclásica surge también alrededor de la década de los 50, con un marcado carácter ecléctico y empirista, la cual tiene entre sus principales representantes a Peter Drucker, y aunque basa sus preceptos en la teoría clásica de la organización científica del trabajo, aborda en sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano, tales como: la organización como sistema social, la organización informal y la dinámica de grupos, las comunicaciones, liderazgo, estilo y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando las técnicas de la dirección por objetivos, en la cual hacen énfasis en la importancia de la participación y el compromiso de los implicados.
La teoría Behaviorista de la Administración, hace marcado énfasis en el factor humano y el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de marcada orientación psicológica tales como la motivación pudiendo distinguir los trabajos realizados por Lewin, K., Mc Gregor, D., Maslow, A., Herzberg, F., y Mc Clelland, D. Así como los trabajos que sobre liderazgo y los sistemas de liderazgo desarrolló H. Likert. Siendo evidente el papel representado en dicha tendencia, por la Psicología al ver sus principales representantes. La teoría del Desarrollo Organizacional al igual que la Teoría Behaviorista, son considerados más como conjuntos de técnicas, que como escuelas de Administración propiamente.
El Desarrollo Organizacional es desarrollado fundamentalmente por psicólogos en la década de los 60, y tiene en su centro el desarrollo planificado de las organizaciones. En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre el desarrollo de los organismos vivos y la dinámica del cambio, abordando los aspectos relacionados con los sistemas, sin darle el peso que adquirirá este concepto que se constituirá en una escuela de la administración. Desarrolla un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transacional, reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los enfoques actuales de la Administración. Dentro de esta corriente podemos señalar a Rogers, C., Lippitt, R., Blake, R., Mouton, J., Leavitt, H., Schein, E., y Bennis, W. entre otros.
La teoría de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la Administración. La concepción de que la Administración es un sistema es compartida por la mayoría
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de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento, así se puede distinguir la existencia de una denominada Escuela Sistemática de la Administración. Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy sobre la teoría de sistemas, aunque en líneas generales los elementos esenciales de esta teoría están contenidos en las formulaciones de Marx C. y F. Engels. Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos, modelos de comunicación, ingeniería de sistemas y otros pero nos referiremos en nuestro caso al enfoque sociotécnico por el carácter integrador del aspecto social y el tecnológico. Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los resultados de las experiencias de Trist, E. y otros (1963) en las minas Tavistock, en las cuales se llegó a la conclusión, que los resultados en el desempeño empresarial no dependen sólo de la tecnología, ni del factor humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación, entre estos aspectos del sistema.
Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistemática se encuentran Shannon C., Wiener N., Optner S.,Hall, A.,Likert R., Katz, D.,Kahn R., Trist, E. entre otros. Si se analiza cronológicamente la trayectoria de la historia de la Administración, se observa como la misma se mueven en zigzag, de las teorías que hacen énfasis en la tecnología, y las que hacen énfasis en el factor humano, existiendo una tendencia en la actualidad hacia el eje intermedio. Es importante destacar que aunque ubicamos las teorías en el período de su surgimiento, aún muchas de las formulaciones y técnicas de las mismas se utilizan, lográndose en determinadas teorías un cierto equilibrio entre ambos factores, enfoque que consideramos el más acertado en el ejercicio de una adecuada teoría y práctica de la Administración.
Así existe una tendencia actual a mostrar enfoques pudiendo citar la denominada Teoría "Y" de McGregor, D., en contraposición de la "X" ya que en la nueva teoría se plantea que el ser humano no solo acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no solo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos organizativos, la Teoría "Z" (1979) Ouchi, W., idealizada por los japoneses compagina los intereses por la producción como en la Teoría "X" el interés por el hombre como en la Teoría "Y", pero además logra un interés hacia la propia empresa a través de la motivación de los trabajadores y su trabajo en grupo. Se puede afirmar que en el panorama actual de la Gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas, a principio de la década de los 80 surgió en los EEUU la "Teoría de la Excelencia", más recientemente se habla de la Teoría "Alfa" cuyo autor es Francisco Javier Palom. Esta teoría formula el papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de poder, las cuales son consideradas las claves de la dirección contemporánea. Para resumir la formulación de que cada una de las principales escuelas de Administración lleva implícita una concepción sobre la actuación del hombre, se puede valorar el cuadro siguiente:
Escuela Administrativa Concepción del Hombre
Clásica: de la organización del trabajo Homo Económico
Relaciones Humanas Homo Social
Burocrática Homo Económico
Neoclásica Homo Organizacional
Behaviorista Homo Social
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Desarrollo Organizacional Homo Social
Sistémica Homo Organizacional
Teoría Alfa Homo Competitivo
Realmente el trabajador es ser económico, social, administrativo, organizacional y competitivo, a la vez y sus motivaciones en cuya base se encuentran las necesidades están condicionadas por todo un conjunto de factores sociales, tecnológicos, políticos, psicológicos y económicos, todos a tener en cuenta para lograr un eficiente desempeño de la actividad laboral.
3. Resumiendo Las Ideas
Como aspectos significativos del análisis de la interacción de la Psicología y la Administración, se puede concluir planteando lo siguiente:
• Toda corriente o escuela de Administración lleva dentro una concepción psicológica sobre el hombre.
• Los factores del desarrollo social, han sido el elemento determinante en el énfasis que se realiza en la valoración de los factores socio - psicológicos y el factor humano en la Administración, produciéndose un salto cualitativo, cuando se unilateraliza un factor, surgiendo un enfoque de reacción que tenderá a la búsqueda del equilibrio.
• Existen múltiples corrientes en la Administración que unilateralizan algún aspecto determinado, llámese organización del trabajo, relaciones humanas, estructura, burocracia, matemática, o sistema, considerando que en un abordaje contingencial, en circunstancias determinados o en determinadas partes del proceso, puede existir la necesidad de inclinar la balanza hacia uno de estos aspectos, que se constituye en determinante para la solución de diferentes problemas, pero como concepción teórica debe tenderse a un equilibrio entre factor humano y tecnológico, al enfoque socio - técnico en la solución de los problemas de la Administración.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL COMPLEMENTARIO DE PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION
1.1 Perspectiva histórica.
Es demasiado difícil fijar una fecha para la fundación de cualquier disciplina, sin embargo, es probable que la psicología se iniciara el 20 de diciembre de 1901. Fue ese día cuando el doctor Walter Dill Scott, psicólogo de la universidad North Western pronuncio un discurso, analizando las posibilidades de aplicación de los principios psicológicos al campo de la publicidad. A eso siguió una serie de 12 artículos que se combinaron subsecuentemente, en 1903, en un libro titulado The Theory of Adversitising, sin duda el primer libro que implicaba la aplicación de la psicología al mundo de los negocios. Scott quien posteriormente llego a ser presidente de dicha universidad, publico otros libros sobre el mismo tema, en los años que siguieron. También escribió varios libros en los que trataron de hacer que la psicología influyera en el campo mas amplio de los negocios en vez de hacerlo solamente en de la publicidad.
También Hugo Münsterberg en 1913 publico su texto psicología y eficiencia industrial, tendía a ser menos agresivo que Scott en su método para aplicar la psicología a los negocios. Su libro, que sirvió como modelo para el desarrollo de esta disciplina incluye temas como:
� El aprendizaje.
� El ajuste a las condiciones físicas.
� La economía de movimientos.
� La monotonía.
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� La Fatiga
� La compra y la venta.
Durante la primera guerra mundial, los psicólogos participaron activamente en los esfuerzos Bélicos, administrando pruebas colectivas para reclutas del ejercito y ayudando a desarrollar procedimientos para la selección de oficiales. De hecho, muchos de los principales campos de desarrollo psicológico de la pos-guerra, tales como pruebas de grupos, pruebas profesionales, escalas de calificación e inventario de personalidad, tuvieron sus orígenes en las actividades de los psicólogos dentro del esfuerzo bélico de la primera guerra mundial.
En 1917 las universidades comenzaron a impartir cursos de psicología aplicada y a medida que se ha ido desarrollando el tema, se ha observado la tendencia a ofrecer cursos en campos específicos de la psicología aplicada, tales como psicología industrial, psicología del personal, psicología vocacional y la psicología de la publicidad.
Durante los años posteriores a la primera guerra mundial, la industria comenzó a interesarse por la psicología industrial. Algunas empresas como la Procter & Gamble, La Philadelphia Company y la fabrica de Hawthorne de la Western Electric, elaboraron sus propios programas de investigación de personal. De hecho fue en la fabrica de Western Electric localizada en Hawthorne, donde se iniciaron los famosos estudios en 1927 por Roethlisberger y Dikson.
Estos estudios que duraron a mediados de la década de 1930, son la serie de estudios de investigación probablemente mas importantes que se hallan efectuado en la industria, de acuerdo con los efectos que tuvieron sobre el crecimiento y el desarrollo de la psicología industrial. Proporcionaron las bases y el impulso para la expansión de esta disciplina mas allá del campo de la selección, la colocación y las condiciones del trabajo, pasando a estudiar las motivaciones, la moral y las relaciones humanas.
No hay duda que la segunda guerra mundial fue uno de los factores mas importantes para el crecimiento de la psicología industrial. Aunque la asociación americana de la psicología aplicada se fundo en 1937, como organización oficial de la psicología industrial ( se convirtió posteriormente en la división 14 de la APA), fue la enorme contribución de la psicología al esfuerzo bélico la que demostró a muchas personas que la psicología aplicada podía ofrecer múltiples contribuciones importantes y practicas, elaborando programas de selección de oficiales, varios programas de adiestramiento especializado y técnicas de análisis de puestos y evaluación del rendimiento.
1.2 Aportaciones hechas al comportamiento organizacional por algunas ciencias de la conducta.
El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada que se construye con base en las contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento. Las áreas predominantes son la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología y las ciencias políticas. Como aprenderemos, las contribuciones de la psicología han sido principalmente al individuo o al nivel micro del análisis; las otra 4 disciplinas han contribuido a nuestro entendimiento de los conceptos macro como los procesos de grupo y la organización.
PSICOLOGÍA
Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales, los psicólogos están interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano.
Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento organizacional son los teóricos del aprendizaje y de la personalidad, los sociólogos de consejo y los mas importante: los psicólogos industriales y organizacionales que se interesaron en problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Mas recientemente sus contribuciones se han ampliado y ahora incluyen el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la eficacia de liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de rendimiento, la medición de las actitudes, la técnicas de selección del empleado, el diseño del trabajo y la tensión o estrés laboral.
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SOCIOLOGÍA
Mientras que los psicólogos se enfocan en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en el cual los individuos desempeñas sus papeles; esto es la sociología, que estudia a la gente en su relación con otros seres humanos. Específicamente, los sociólogos han hecho su mayo contribución al comportamiento organizacional a través del estudio del comportamiento en grupo en las
organizaciones, en particular en organizaciones formales y complejas. Algunas de las áreas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribución de los sociólogos son:
� Dinámicas de grupo.
� Diseños de equipos de trabajo.
� Cultura organizacional.
� Teoría y estructura de la organización formal.
� Tecnología organizacional.
� Comunicaciones.
� Poder.
� Conflicto.
� Comportamiento entre grupos.
PSICOLOGÍA SOCIAL
Es un área de la psicología, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la sociología y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras. Una de las principales áreas que han recibido considerable investigación por parte de los psicólogos sociales es el cambio; como ponerlo en practica y como reducir las barreras para su aceptación. Además los psicólogos sociales están haciendo contribuciones significativas a las áreas de:
o Medición.
o Entendimiento y actitudes cambiantes.
o Patrones de comunicación.
o Formas en las cuales les actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales.
o Los procesos de toma de decisiones de grupo.
ANTROPOLOGÍA
Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos en las culturas y ambientes, por ejemplo, nos han ayudado a entender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes países y dentro de diferentes organizaciones. Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes organizacionales, así como las diferencias entre las culturas de las naciones es resultado del trabajo de los antropólogos o investigadores que han usado las metodologías de aquellos.
CIENCIA POLÍTICA
Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los científicos de la política son significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La ciencia política estudia
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el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político. Entre los temas específicos de su interés se incluyen:
� La estructura del conflicto.
� La distribución del poder.
� Como la gente manipula el poder en su propio beneficio.
Hace 30 años, poco de lo que los científicos políticos estudiaban era de interés para los estudiantes del comportamiento organizacional, sin embargo, los tiempos han cambiado y nos hemos dado cuenta cada vez mas de que las organizaciones son entidades política; si quisiéramos explicar y predecir con precisión el comportamiento de la gente en las organizaciones, necesitaríamos dar una perspectiva política a nuestro análisis.
1.9 Contexto de la psicología.
La psicología de la organización ha sufrido, en los últimos 15 a 20 años, cambios importantes que reflejan crecimiento considerable en teoría e investigación de problemas que van desde la motivación, productividad y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con cómo organizar una corporación multinacional
El campo se caracteriza ahora por ser interdisciplinaria y refleja el creciente interés de psicólogos, sociólogos, antropólogos, politólogos, teorizantes en sistemas, etc., para tratar de entender los fenómenos de tipo organizacional.
La Psicología de la organización y sus múltiples perspectivas:
Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la gente dentro de una organización. Los problemas que debieron enfrentar los faraones para construir una pirámide fueron sin duda fundamentalmente, los mismos que un ejecutivo o un rector de una universidad debe enfrentar hoy en día. Cada uno de ellos tiene que deducir:
1. Desde el punto de vista del empleado para quien la organización representa fuente de trabajo, bienestar económico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y en fin la rutina, básica de existencia.
2. Desde el punto de vista del dirigente que representa a una organización, formula políticas y toma decisiones que afectan no sólo la vida cotidiana de una cantidad de gente. Si no que a la postre afectan también el destino de toda la organización.
3. Desde el punto de vista del consumidor de los servicios o productos generados por la organización. Todos nosotros, bien en el papel de consumidores, ciudadanos, estudiantes, pacientes o en algunos casos en el papel de víctimas, estamos interesados en entender y determinar cómo funciona una organización y cómo ésta toma sus decisiones.
4. Como crear condiciones propicio para que el trabajo se haga .
5. Como cambiar la organización y la exigencia de los cambios tecnológicos y sociales
6. Confrontar la competencia y otras fuerzas tales como los sindicatos, entidades de control.
Una selección de los resultados de la investigación en el campo, y perspectivas que permitan analizar problemas de tipo organizacional desde el punto de vista del individuo y de la organización misma.
El desarrollo del campo:
La psicología de la organización aumentó a medida que las teorías y los métodos le permitieron al psicólogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones y a poner a prueba sus ideas con la investigación empírica.
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Los psicólogos industriales tuvieron que empezar a trabajar más de cerca con los ingenieros para analizar las características básicas de cada trabajo y poder así asignarle a cada persona el cargo que:
(1) Optimizara sus capacidades físicas y humanas
(2) Aumentara la coordinación y el trabajo en equipo.
(3) Garantizara eficiencia en todos los aspectos.
Particularmente se interesaron entonces por estudiar como motivador o facilitador del aprendizaje pudieron tener premios como los aumentos salariales o los ascensos y castigos tales como las reprimendas. El interés por la organización como sistema total se presentó inicialmente, cuando los psicólogos empezaron a darse cuenta que para un miembro cualquiera de la organización, ésta existe como un ente psicológico ante el cual él o ella sencillamente reaccionan. La cantidad y calidad del trabajo que se realiza se relacionan con la imagen que se tiene de la organización como un todo y no con la que uno tiene de sus características inmediatas.
Se reconoció que el individuo no está solo en su relación con la organización, sino que aparece integrado a varios grupos que entre sí guardan patrones de cooperación, competencia o relaciones indiferentes entre uno y otro. Este reconocimiento se convirtió en la gran preocupación por la "calidad de la vida laboral". Es decir, entre más estudiaban los psicólogos el comportamiento de las personas en la organización, más pruebas reunían para probar que la organización es un sistema social complejo que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensión del comportamiento individual. Fue este el resumen del descubrimiento que le dio a la psicología de la organización como disciplina.
La diferencia entre el psicólogo industrial de las décadas de 1920, 1930 y 1940 y el psicólogo organizacional son: los problemas relacionados con el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc., los maneja el psicólogo organizacional como problemas interrelacionados e íntimamente ligados al sistema social de la organización como un todo.
Los psicólogos organizacionales estudian los problemas que tienen más que ver con el
comportamiento de grupos, subsistemas, y con el de toda la organización en respuesta a
estímulos internos y externos, que con la conducta de cada individuo. Los problemas que
preocupaban a los psicólogos industriales y el psicólogo organizacional de hoy, son que dada
una tecnología que cambia tan rápidamente y que requiere una gran capacidad de adaptación
por parte de la organización.
DIRECCION Definiciones y principios básicos de dirección
1. DEFINICIONES Y PRINCIPIOS BASICOS DE DIRECCION. Dirección: proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus subordinados para lograr las metas y esto a través de la comunicación, la Dirección se distingue de otros procesos de administración por su naturaleza interpersonal. David r. Hampton Admón. Contemporánea mc graw hill Dirección: puede definirse desde el punto de vista de la totalidad de las funciones desempeñadas por los ejecutivos como individuos o como grupos en sus relaciones con los subordinados que forman la estructura administrativa. Henry h albers
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Dirección: Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es alcanzar al máximo rendimiento de todos los empleados. Dirección: actividad de mando entendida como guía del hombre que da lugar primeramente a un flujo de comunicaciones ; es decir, ejercer el mando sobre el personal de la empresa para que coopere al logro de los objetivos mediante los planes elaborados la organización establecida y los recursos disponibles. Ana migdelina monje Introducción a la admón. Básica Dirección: significa impartir instrucciones motivar a aquellos encargados de ejecutarla, coordinar las actividades y establecer relaciones entre los ejecutivos y empleados ; puede simplificarse mediante el establecimiento de prácticas estandarizadas por una parte, y por la otra el adoctrinamiento.
Criterio moderno de administración El criterio de Dirección única se ha suprimido, ya no es únicamente el patrón quien toma las decisiones y ejerce la actividad de mando, sino que existe una Dirección descentralizada de acuerdo de la estructura orgánica de cada empresa, con objeto de dar mayor participación al trabajador en el proceso de decisión y de gestión de la empresa. Ana migdelina méndez monje Introducción a la admón. Básica. Principios Básicos de Dirección
• Principio de la coordinación de intereses para la Dirección, el logro de los objetivos será fácil si se logra coordinar los intereses del grupo con los individuos.
• Principios de los conductos adecuados para los ordenes. Al transmitirse las órdenes, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin una poderosa razón.
• Principio del tipo de jefatura. Quien ejerce autoridad debe elegir el tipo de jefatura en relación a la persona supervisada, para hacerse obedecer.
• Principios de la resolución de los conflictos. Los conflictos deben resolverse lo más pronto posible.
• Principio de la aprovechamiento del conflicto. Se puede aprovechar el conflicto para forzar la meta y buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.
• Principio de la comunicación bilateral. Toda mensaje implica forzosamente una comunicación en sentido contrario que puede ser o no en la misma Dirección.
• Principio del mejoramiento de la comunicación. La comunicación debe revisarse constantemente para eliminar sus barreras.
• Principio del costo de la comunicación. El costo de la comunicación deberá estar en proporción a su utilidad.
Ana Migdelina Méndez monje Introducción a la admón.. Básica
• Principio de utilidad de la motivación. La motivación nos ayuda a lograr una alta moral en lo personal y superar rendimiento.
• Principio de las relaciones humanas. Tratando a los trabajadores como seres humanos, estimulando su progreso y mejoramiento, asegurándoles un trato equitativo.
• Principio del cumplimiento de órdenes. La persona que expide una orden, tiene también la obligación de procurar que se cumpla correctamente.
• Principio de la unidad en expedición de ordenes. Las ordenes referentes a una operación determinada deben emanar directamente de una sola persona.
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• Principio de disciplina. La disciplina espontanea es la más eficaz y una buena admón. La estimula. Los fundamentos del éxito en las empresas Arturo Villanueva Varela U. de G PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
1. 1. integración de la metas de los demandantes: este lineamiento sugiere que la tarea de los administradores integrar las diversas metas de los demandantes de manera que satisfagan tanto sus exigencias legítimas como los intereses a largo plazo de la empresa.
2. 2. Armonía de objetivos: Este lineamiento sugiere que una de las principales tareas de los administradores es crear un medio ambiente en el que las personas puedan utilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al tiempo que también al logro de las metas de la empresa.
3. 3. Principio de motivación: Entre más cuidadosamente _evalúen los administradores la estructura de recompensas, entre más la consideren desde un punto de vista situacional y entre más lo integren en el sistema total de administración, más efectivos serán los planes de motivación.
4. 4. Principio de liderazgo. Conforme mejor comprendas los administradores lo que motiva a sus subordinados, conforme mejor comprendas como operan esos motivadores y conforme más reflejen esa comprensión en la ejecución de sus actividades administrativas, más probable es que sean lideres efectivos.
5. 5. Uso complementario de la organización informal. Los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir informaciones equivocadas y para proporcionar información que no cabría en forma apropiada en el patrón formal de comunicación.
I. MARCO TEORICO
Principios básicos de la dirección, punto de vista de varios autores
Principios básicos de la Dirección: Elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
• Henry Fayol.- Se le conoce como “el padre de la administración general” . Define la Dirección indirectamente al señalar; una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar : tal es la misión de la Dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa. Divide las actividades del administrador en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales o administrativas. Las actividades administrativas las divide en planeación, organización, dirección, coordinación y control.
• Harold Koontz y O’donell.- Define esta como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Hicieron hincapié en que las funciones administrativas no se deben practicar necesariamente en un orden particular, listaron a la planeación, organización, grupo de asesoramientos, dirección y control como funciones administrativas.
• George Terry.- Define la actuación como : hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de cuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo. Fue el primero en publicar un texto de administración básica llamado “Princeples of managment”. La primera edición se dividió en 6 secciones principales, 3 de las cuales trataban de la planeación, organización y control. El libro presentó a la administración como una serie de funciones y principios que se podrían aprender y sinterizar en una forma lógica. Se debería indicar que Terry no consideró a los principios administrativos como leyes sino más bien como normas.
• Henry Minzberg.- Esencialmente consiste en observar lo que los directivos hacen realmente sobre lo que constituyen las actividades de la Dirección. “enfoque de papeles administrativos” uno de los enfoques más novedosos de la teoría de la administración e es enfoque de los papeles (roles)
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administrativos. En esencia consiste en observar lo que los gerentes hacen en verdad y a partir de tales observaciones sacar conclusiones acerca de que son las actividades administrativas.
• Peter Druker.- Asegura que para lograr que las metas estén de acuerdo con el propósito de la empresa, cada gerente debe participar también, responsablemente en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior. La oportunidad más grande para acrecentar la productividad habrá de encontrarse sin lugar a dudas en el conocimiento, el trabajo mismo, y especialmente en la administración.
• Chester Barjara.- La considera como : el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.
II. MANDO, SUBORDINACION Y MANEJO DE DIFERENCIAS. 1. Conceptos. Mando.- Es una facultad que debe merecerse, no solo desde el punto de vista de las máximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a través de la emisión de la orden y sus características son :precisa, breve, oportuna y completa. Conflicto.- Es un proceso en cual “a” hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de “b” mediante alguna clase de bloqueo, que hará que “b” no consiga lograr sus metas. Mando.- Capacidad critica y el actuar, ayudado secundariamente por la sugestión, y entre otras cosas el porte y la belleza, la sugestión supone la activación de ciertos mecanismos cerebrales, especialmente sensibles en los primeros años infantiles y en aquellos adultos con tendencia a confiar en los demás ; usar la entonación adecuada con seguridad autoconfianza, amabilidad y cordialidad. Mando.- Ejercicio de la autoridad, por las ordenes que da, por los informes que recibe, por las inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes :
• - Directiva : Determinar lo que debe hacerse.
• - Administrativa : Establecer como debe hacerse.
• - Supervisora : Vigilar lo que deba hacerse se haga.
• Formas de mando : ordenes e instrucciones.
Subordinación: Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir, de otros ; y los subordinados lo harán siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores, los sistemas de sugerencias. Los sistemas de queja y entrevistas, logrando obediencia espontánea y auto control ; y buenas recompensas el hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente. No se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador desea, sino que éste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograr los objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de como se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente. Delegación de responsabilidades : Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haga nuestras veces ; puesto que administrar es “hacer a través de otros” ningún jefe lo hace todo por sí solo. Ventajas
• Nos libra del examen de detalles, permitiéndonos ocupar de las cosas de mayor importancia.
• Aumenta la eficiencia administrativa ya que el jefe puede dedicarse a supervisar las demás funciones.
• Favorece la especialización de funciones y el desarrollo de la empresa, ya que la división de funciones permite la delegación de autoridad en las campos de ventas, producción y finanzas.
• Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base en la realidad.
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2. Diagnóstico y comprensión de diferencias.- Proceso del conflicto : Posición potencial : se caracteriza por la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto ; estas condiciones se condensan en tres categorías : comunicación, estructura y variables personales. Cognición y personalización : en esta etapa se requiere percibir el conflicto, esto implica que las personas tengan conocimiento de él y que además lo tomen como propio, que se sientan comprometidos emocionalmente. Comportamiento : aquí aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto y los interesados idearan un método para afrontarlo, tomando alguna de las siguientes actitudes : competencia, colaboración, evicción y compromiso. La delegación puede ser : General o concreta, temporal o limitada, lineal, funcional, staff, individual o colectiva, delegable o indelegable. Desventajas :
• Puede romper la unidad de mando.
• Engendrar falta de uniformidad en los procesos, relaciones y controles.
• Puede hacer perder el control global, de los resultados generales. Sistemas de delegación de autoridad Delegación general.- Se concede al jefe toda la autoridad en el departamento o sección que se le encomienda y se señalan los casos de excepción en los cuales no debe decidir sino acudir a los jefes superiores para que estos decidan. Delegación sobre funciones completas.- En este sistema se señala al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir, quedando establecido que, en todos los demás que puedan presentarse, deberá acudir a los jefes superiores para que estos decidan. Administración aplicada teoría y practica Salvador mercado h. Cuando la autoridad se delega debemos asignar responsabilidad, esto es, cuando a uno se le dan “deberes” se le debe asignar una “obligación” es tal vez el método más fundamental para canalizar la actividad de los individuos dentro de una organización. Manual del Lic. Benavides
Factores que influyen en la amplitud de mando de la organización:
• Similitud de la organización.
• Continuidad geográfica
• Complejidad de funciones
• Coordinación y planeación. El conflicto puede provocarse, cuando un departamento o área no hace uso adecuado de su personal se resiste a las nuevas ideas, no da autoridad al personal que se requiere, un personal asesor, puede considerar a otro falto de conocimiento sobre como manejar al personal que le corresponde, por lo que se siente falto de libertad para hacer su trabajo. El personal de línea, considera que el personal staff roba o viola sus fronteras, es incapaz de dar buenos consejos, se sobrestima en términos de su influencia potencial positiva, sobre la producción. Es poco comunicativo y tiene una visión muy estrecha, el personal staff tiene a asumir la autoridad de línea, no da sólidos consejos, roba el crédito por el éxito, no mantienen informado al personal de línea, no tiene una visión de conjunto. Superación de diferencias: El personal de mando en la empresa debe hacer un serio y continuo esfuerzo, y poner en relieve los objetivos de la organización como un todo, interesar y educar al personal de línea en cuanto al uso adecuado del personal a su cargo para obtener la habilidad y tratar con
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resistencia al cambio en lugar de considerar está resistencia una barrera inmovible, mantener siempre informado. Resultados: Los resultados pueden ser funcionales, disfuncionales dependiendo de las consecuencias que producen. Un resultado funcional es cuando el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, la innovación, el interés y la creatividad entre los miembros del grupo. Los resultados disfuncionales tienen consecuencias destructivas al grupo o a la organización como son : retardo en la comunicación, reducción en la coerción del grupo y subordinación de las metas del grupo a las pugnas de los miembros. La investigación sobre el conflicto debe identificar las situaciones donde el conflicto tiene a ser mas destructivo que constructivo. La diferencia es importante y justifica que vayamos más allá de los datos sólidos y se propongan dos hipótesis :
• Los niveles extremos del conflicto rara o ninguna vez son funcionales.
• El tipo o actividad del grupo será un factor determinante de la funcionalidad del conflicto.
3. Delegación de responsabilidades Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para toma de decisiones. El proceso completo de delegación implica :
• Determinación de los resultados que se esperan.
• Asignación de tareas.
• Delegación de autoridad para llevar a cabo esas tareas.
• Asignación de responsabilidad derivada de la ejecución de las tareas.
Creatividad e innovación
4. Creatividad e innovación Creatividad : habilidad y capacidad de desarrollar nuevas ideas. Innovación : es el uso de estas nuevas ideas.
Creatividad e innovación: El rasgo culminante de todo directivo es la creatividad, ya que puede poseer madurez emocional, empatía, energía y juicio, y a pesar de ello carecer de creatividad, esto se debe a que tiene como pre-requisito los rasgos de la personalidad humana. No se requiere al genio puramente inventivo, pues a menudo se ha visto al inventor que tiene un gran genio en mando de la imaginación, pero carece totalmente de juicio o de inteligencia practica. Habilidad mental una disposición intentar lo que no se ha intentado, para ver lo habitual en lo inusitado, y para relacionar lo normalmente no relacionado, estado de mente que ni la cultura no las conveniencia han logrado inhibir. El hombre creador es capaz de enfrentarse, sin sentir presión a un mundo de cambio, constante y aun futuro incierto, su interés se intensifica en tales circunstancias. Conserva una absoluta calma en situaciones no estructuradas y una gran serenidad cuando las casos están fuera de control, no lo aterroriza el misterio. Podría decirse que e le hombre que desearíamos tener cerca de una crisis. Admón. Aplicada teoría y practica Salvador mercado h. Los 7 mandamientos :
1. Mandamiento : comprenderás que no hay organizaciones que se adoptan al contexto, sino las personas que habitan en ellas son abiertas a los cambios.
2. Deberás comprender que la creatividad es un proceso socio-psico-fisicoquímico , aunque huyas espantado por el concepto.
3. Descubrirás el inmenso potencial creativo que se oculta en tu inconsciente.
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4. Puedes llegar a ser más creativo e innovador de lo que supones, si dejas de pensar lo contrario.
5. No robarás las ideas innovadoras de tu prójimo (a menos que sea absolutamente necesario).
6. Honraras a tus críticos, respetaras a tus detractores, perdonaras a los que te calumnian (pero no los tengas muy en cuenta).
7. Practicaras la cultura del trabajo creativo en la organización donde te toque actuar (aunque te cueste el puesto).
III. COMUNICACIÓN
1. Importancia y principios Para los gerentes es importante por dos razones : primero porque es proceso por el cual se desempeñan las funciones de planeación, organización, Dirección y control. Segundo, porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporción de su tiempo. La importancia según I: Barnard de la comunicación es que contempla a la comunicación como el medio de enlazar a las personas en una serie de organización con el objeto de lograr un propósito común. El proceso de comunicación permite a los gerentes ejecutar las tareas de su puesto, es necesario que reciban la información para que tengan base para planear, los planes tienen que comunicarse a otros para que se ejecuten.
2. Comunicación y proceso de decisiones comunicación : es un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción. La comunicación es indispensable para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una organización.
Proceso de decisiones Consiste en que exista una adecuada interacción entre : *emisor *mensaje *receptor Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones correctas deberán estar completas ya que si falta una de ellos no se realizará la comunicación. A continuación describiremos los elementos en el proceso de comunicación : Emisor : es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlas a una o más persona. Mensaje : es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. Receptor : es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización 9o bien puede haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al receptor la comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma de decisión al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el receptor le podrá entender de una manera equivocada.
Comunicación con los colaboradores
3. Comunicación con los colaboradores Se realiza través de varias funciones.
• En sus papeles interpersonales.- Los gerentes actúan como representante y líderes de su unidad interactuando con subordinados, clientes, proveedores y colegas de la empresa.
• En su papeles informacionales.- Los gerentes buscan información de los colegas, subordinados y otros contactos personales sobre cualquier cosa que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades, también diseminan a su vez información importante e interesante. Además
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proporcionan a los proveedores, colegas y otros grupos ajenos a la organización información referente a su unidad en general.
• En sus papeles decisionales.- Los gerentes realizan nuevas proyectos resuelven conflictos y asignan recursos a sus miembros y departamentos de su unidad, algunas de las decisiones más importantes será en privado pero se basarán en la información que les ha sido trasmitida y los gerentes deberán comunicarles a otros.
Esta puede ser escrita, oral y no verbal, y en diferentes direcciones: descendientes, ascendiente y cruzada. Descendente: Fluye de las personas que se encuentran en niveles superiores hacia quienes ocupan niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Ascendente: Pasa de los subordinados y continua ascendiendo por la jerarquía de la organización. Cruzada: Incluye el flujo horizontal y diagonal, con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de dependencia.
4. Principales problemas Todo factor que impide el intercambio de información entre un emisor y un receptor es una barrera para la comunicación y con consecuencia es un problema, estas barreras son comunes ya que aparecen en una variedad casi ilimitada de formas, algunas son problemas evidentes con soluciones y otras no. Los gerentes son los encargados de identificar, comprender y solucionar los problemas y las barreras de comunicación por lo que pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose ; estos problemas o barreras se presentan en situaciones diferentes como pueden ser entre colegas, entre subordinado y supervisor, entre superior y subordinado y entre empleado y cliente.
• Percepciones diferentes.- Se presenta en personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias que con frecuencia perciben el mismo problema o fenómeno pero ellos lo analizan desde distintos perspectivas.
• Diferencias del lenguaje.- Se relaciona con las percepciones individuales para que un mensaje sea comunicado como es debido, la palabras utilizadas deben significar lo mismo para el emisor y para el receptor quienes deben compartir el mismo significado.
• Ruido.- Es un factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicación y por consiguiente la gente excluye información importante.
• Emotividad.- Las relaciones emocionales influyen en la manera de entender el mensaje de otros y también en como influimos en los demás con nuestros mensajes lo mejor es aprender a aceptar las emociones como parte del proceso de la comunicación y tratar de entender cuando ocasionan problemas.
Otros. • Falta de planeación en las comunicaciones
• Supuestos no esclarecidos
• Distorsión semántica
• Mensajes expresados en forma deficiente
Importancia y principios de la comunicación La comunicación es para la organización lo que la corriente sanguínea al organismo, provee de oxígeno a todas las células del organismo, el sistema. De comunicación, proporciona información a todas las unidades, departamentos, personas ; podemos decir que la comunicación es el proceso mediante el cual, las personas que trabajan en las organizaciones transmiten información entre sí e interpretan su significado. La comunicación y proceso de decisiones. Se puede hacer una distinción útil entre dos clases de comunicación : efectiva y buena. Se da comunicación efectiva cuando un emisor obtiene, los resultados que pretende el receptor, de manera que
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se logre la influencia adecuada , ocurre una comunicación buena cuando la noción que logra el receptor corresponde al significado que el emisor pretendía, en una buena comunicación la meta que se logra es la comunicación. Los administradores pueden lograr una buena y efectiva comunicación para tomar mejor sus decisiones. Comunicación con los colaboradores :
• Comunicación ascendente .- Clase de comunicación que se toma hacia arriba y frecuencia para la toma de decisiones. Los subordinados presentan información acerca del avance de los programas a los superiores.
• Comunicación descendente.- En forma descendente, tiene relación con la Dirección y el control del desempeño, los superiores asignan tareas, les dan instrucciones y _evalúan a los subordinados, también acerca de reglas políticas y otros asuntos.
• Comunicación horizontal.- Comunicación con personas de igual posición que trabajan en otros departamentos. La comunicación diagonal se refiere a contactos o personas de condición mayor o menor, que trabajan en otros departamentos proporcionan información para coordinarse y resolver problemas.
Problemas de la comunicación
• Codificar el mensaje : no trasmitir con claridad (emisor).
• Malos entendidos
• Transmisor : cambiar el significado de la información.
• Restarle importancia al mensaje.
• Que se reciban muchos mensajes a la vez. Receptor : falta de atención , evaluación prematura, formulación de la respuesta propia al tiempo que el emisor está hablando aún, contestación a detalles o características mínimas, mas que el contenido del mensaje.
Barreras contra una comunicación eficaz: Filtros : cuando un emisor manipula a propósito la información de manera que esta sea vista más favorablemente por el receptor. Percepción selectiva : el receptor, en el proceso de comunicación, mira y oye de una manera selectiva de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedente y otras características personales. Lenguaje : las palabras tienen un significado diferentes por cada persona. La edad, la educación y los antecedentes culturales son 3 de las variables más obvias que influyen en la definición que da a las palabras. Sobre carga de información : los administradores reciben información tanto de arriba como abajo provocando como resultado es que muchos mensajes pon pasados por alto. Señales no verbales :la comunicación no verbal es una manera importante en que las personas transmiten mensajes a otros. Presiones de tiempo : las presiones de tiempo pueden crear problemas de comunicación. Fundamento de éxito en la admón. De empresas Arturo Villanueva várela
Actitudes que perjudican la buena comunicación
a. Escuchar sin poner atención
b. Prejuicios
c. Dejarse influenciar por su estado emocional.
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d. Ignorar los puntos de vista ajenos
e. No consultar
f. No revisar información
g. No redactar con cuidado sus escritos
h. No asegurarse de que la comunicación ha llegado hasta su destino.
i. Exponer subjetivamente los hechos
j. Ignorar sentimientos ajenos
k. Despertar recelos
l. Celar los secretos del puesto.
m. Hacer juicios precipitados
n. Restar importancia a las ordenes
o. Confundir lo real con la imaginario.
p. No aceptar información que contradice nuestros puntos de vista.
Medidas para superar las barreras
a. Buscar canales de comunicación cortos
b. Facilitar los niveles jerárquicos
c. Fomentar la coordinación.
d. Establecer buenos programas de relaciones humanas. Los fundamentos del éxito en la admón. De empresas Arturo Villanueva várela (udeg) La comunicación se divide en formal o informal. La primera refiere a asuntos de la empresa y la segunda no la promueve el negocio sino que por lo general son aspectos emocionales.
La comunicación se clasifica en : Verticales ascendente
Vertical descendente
Reportes • Quejas
• Sugestiones
• Consultas
• Recomendaciones
• Informes
• Encuestas sobre moral
• Entrevistas Global o general
a. Carteles
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b. Boletines
c. Avisos, etc.
Objetivos
• Políticas
• Planes y programas
• Reglas
• Ordenes
• Instrucciones, etc. Horizontal
a. Reuniones
b. Comités
c. Mesas redondas
d. Asamblea Desconfianza.- La credibilidad de un mensaje es gran medida una función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor, en unas casos el hecho de que el mensaje proceda del gerente aumentara su credibilidad.
5. Responsabilidad por las comunicaciones Una de las responsabilidad es la transmitir el significado de un mensaje de manera clara para que este llegue integro a la mente del receptor, debe cruzar un camino de obstáculos y barreras tanto en el emisor como en el curso de la transmisión y el receptor. La responsabilidad consiste en la que pueden hacer el emisor y el receptor ; un problema en la comunicación consiste en que los receptores adopten una actitud defensiva en contra de la amenaza que perjudique su auto imagen, la negación consiste en reducir la emisión de mensaje amenazadores y aumentar los que representan una menor amenazas, el resultado de la emisión de los del primer tipo puede ser una menor defensa y una comprensión más completa por parte de los receptores. Ocurre una comunicación real, cuando escuchamos comprensivamente, que nos haga contemplar la idea y las estructuras desde el punto de vista de la otra persona, para sentir lo que el siente, para lograr su marco de referencia, con respecto de la cosa de la que habla, (empatía) reconocer las actividades defensivas propias. Existen diversas técnicas para mejorar la comunicación. La primera de ellas es la auditoría de la comunicación, la cual revisa las políticas, redes y actividades de comunicación. El segundo método consiste en aplicar técnicas de comunicación, haciendo hincapié en las relaciones interpersonales en la recepción del mensaje. IV MOTIVACIÓN, CONFLICTO Y FRUSTRACIÓN
Concepto de motivación 1. Motivación
A. Concepto : Motivación.- Motivar es dar a los empleados o miembros de alguna organización una razón para impulsarles a que realicen mejor su trabajo. Motivación.- Parte importante de la administración, con lleva influir sobre las personas para que ejecuten tareas en bien de la organización, no es cuestión de que una mente calmada nos juzgue por nuestras acciones externas, debemos fijarnos en la parte interior y ver que resortes nos ponen en movimiento, así que primero hay que conocer la “naturaleza humana” quizá deberíamos empezar por considerar lo que dice adam smith al respecto.
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“No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del pastelero de quien esperamos nuestra cena, sino de la consideración de su propio interés. Nos dirigimos, no a su sentido humorístico ; sino a su propio interés, sino de su ventajas”. Administración contemporánea David hampton
Escuelas del proceso de la motivación
B. Escuelas del proceso de motivación.
a. Maslow.- De acuerdo a la teoría de la jerarquía de las necesidades de maslow, la motivación de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades : fisiológicas, de seguridad, de efecto de estima y de autorrealización. Estas necesidades se disponen jerárquicamente de acuerdo con su capacidad para motivar la conducta, el nivel más básico de necesidades comprende las fisiológicas o primarias. En tanto estén insatisfechas monopolizan la conciencia de las personas y tendrán un poder virtualmente exclusivo destructivas la conducta, sin embargo cuando son satisfechas pierden su poder motivador.
Maslow sugiere también que las personas pueden desplazarse tanto hacia abajo como hacia arriba de la jerarquía, la pérdida de la satisfacción de una necesidad de nivel bajo puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa.
b. Alderfer.- Hace una preposición reduciendo la jerarquía de maslow, abarcando autorrealización y estima en crecimiento, cambiando afecto por relación y fisiológica por existencial y eliminando seguridad. Conforme se satisfacen las necesidades primarias y las de seguridad, las necesidades secundarias como las de efecto, estima y autorrealización, se convierten en fuentes activas de motivación. Después de que se satisfacen las necesidades fisiológicas y de seguridad, una persona puede sentir necesidad de aceptación social e incluso otras pueden caer bajo las influencias de la necesidad de autorrealización sin hacer ninguna de las paradas intermedias previstas. Teoría de satisfacción de motivación, la gente se esfuerza por establecer una jerarquía en su existencia, relaciones y necesidades de crecimiento, si se frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidades, el individuo se regresará a un nivel inferior.
c. Mc Clelland.- Es una de las teóricos que han identificado tres necesidades secundarias o necesidades adquiridas socialmente : poder, logro y afiliación. (teoría de las tres necesidades) la meta de la motivación del poder como dice mcclelland es sentirse poderoso las personas intentan lograr esto de diversas maneras como elaborar fantasías sobre si mismas en cuanto a tener impacto sobre otras, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio, hacer atractivas, etc. Todo esto para satisfacer la necesidad de influir sobre la conducta de otros.
d. Herzberg.- Los estudiosos que dieron origen o que fue el primer brote de esta teoría analizaron las respuestas que dieron 200 conductores e ingenieros a la solicitud de describir situaciones en las que se sintiera excepcionalmente bien y mal en relación con sus trabajos. Los resultados muestran que cuando las personas hablan acerca de sentirse bien o satisfechos, mencionan factores incluyen logro reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Teoría de la motivación-higiene; teoría que de factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el puesto, mientras que factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción . herzberg denominó motivadores a las fuerzas de satisfacción, puesto que le parecían necesarias para mejorar notablemente el desempeño en el trabajo.
Expectativas de la motivación
C. Expectativas.
a. Vroom : se basa en tres conceptos Valencia, Instrumentabilidad, y Expectativa. La valencia.- Representa el valor o importancia que tiene para una persona un resultado especifico, refleja la fuerza del deseo de la persona o del atractivo que para ella tengan los resultados de una vía particular de acción.
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La instrumentalidad refleja la percepción que la persona tiene de la relación entre un resultado de primer nivel (como alto rendimiento) y un resultado de segundo nivel (como una promoción). La expectativa se refiere al grado en que cree que sus esfuerzos le alcanzaran el resultado de primer nivel en este caso, rendimiento. Afirma que las personas son motivadas a hacer las cosas para lograr una meta, la motivación para hacer cualquier cosa está determinada por el valor que asignan al resultado de el esfuerzo, multiplicado por la confianza en que sus esfuerzos ayudan materialmente al logro. Vroom cree que, la motivación comprende un proceso consciente o inconsciente de 3 pasos :
1. ¿ cree el individuo que una meta de segundo nivel ? Tal como la promoción, es importante para él, o de alta valencia.
2. ¿ cree que un alto rendimiento será instrumental para ganarle su promoción ?
3. ¿ cree que el esfuerzo que haga le dará efectivamente el resultado un aumento de rendimiento ?
b. Porter y lawler : se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones qué los empleados tienen respecto a su trabajo y a como todo esto se combina con la intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro de cada individuo, los aspectos fundamentales de la teoría pueden describir solo tres conceptos entre esfuerzo----expectativa del desempeño----expectativa del premio y atractivo o valencia del premio.
La cantidad de esfuerzo dependen del valor de una recompensa, más la cantidad de energía requerida y la probabilidad de recibie la recompensa.
Motivación: Equidad según Adams
D. Equidad, Adams
• Afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos y contribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben y además de comparar este margen con el de otras personas, de modo coherente con el contrato psicológico, analizan la justicia con su propio o empleados e inclusive con los demás de la comunidad.
Tabla 1 Factores Claves de la evaluación de la equidad
Rendimiento Aportaciones
Salario y prestaciones.
Esfuerzo en el trabajo
Recompensas sociales.
Educación
Recompensas psicológicas.
Antigüedad
Desempeño
Dificultad del trabajo
Otras aportaciones
E. Reforzamiento positivo, skiner Skiner nos expresa que el trabajo duro es reforzado, o sea con mayores posibilidades de ocurrir a lo largo de su vida. El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y éste se realiza con mayor frecuencia en el futuro. Skiner dice sobre organismo ( por ej. Ratas y pichones) a menudo estudiados en condiciones controladas en laboratorios también se aplica a las circunstancias mucho menos controladas de los individuos observados en las organizaciones.
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Reforzador positivo. Es posible motivar a las personas diseñando en forma apropiada su medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeño. Afirma que el castigo por el desempeño deficiente produce resultados negativos.
2. Motivación en las organizaciones A. Relación entre motivación y satisfacción personal
La relación consiste en que las características que ambos presentan son individuales tanto los interés propios, actitudes y necesidades que una persona trae. Un individuo pasa muchas horas del día en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto, es muy natural que espere satisfacer la mayoría de sus necesidades básicas en este ambiente, y precisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y sus metas en la organización llegan a fundirse de tal manera que son inseparables. La satisfacción de nuestras necesidades básicas dependen en gran parte, de nuestras trabajo, porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero, pero también, la satisfacción de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto grado de nuestras asociaciones en el trabajo. B) aplicación y efectos de los factores motivacionales en el trabajo. Consiste en cuatro impulsos motivacionales en el trabajo :
1. Motivación para el logro : es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con este impulso desea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del éxito.
2. Motivación por afiliación : es un impulso por relacionarse con las personasen un medio social, la comparación entre los empleados motivados para el logro y los motivados por la afiliación ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento.
3. Motivación por la competencia : es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas que se esfuerzan por ser innovadores.
4. Motivación por poder : es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen este poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente.
El subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso auténticos por alcanzarla para que sienta asimismo, que podrá satisfacer sus necesidades personales. Convertir la meta en un reto, un directivo nunca debe establecer una meta que le haga retroceder o que le impida progresas, deberían tomarse un riesgo calculado, pues no sentirán ningún orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad de influir. Adoptar una filosofía de desarrollo. Básicamente esta filosofía significa esperar y aceptar las falacias de algunas gentes, cuando tratan de alcanzar algunas de sus metas, ser comprensivo con los errores. Llevar un registro exacto de desempeños : se les debe mantener informados con claridad ; al hacerlo se vigorizan las formas de motivación que impulsan al hombre a avanzar a sus metas.
FACTOR APLICACIÓN EFECTO
DINERO A personas que tienen que mantener una familia, lograr un mínimo de estándar de vida, mantener al personal.
MODIFICA LA CONDUCTA.
REFUERZO Diseñando el medio ambiente de trabajo, elogiando el
MODIFICA LA CONDUCTA
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desempeño
POSITIVO PARTICIPACIÓN
Consultar acciones, hacer de conocimiento de problemas y solucio nes, reconociemiento
SENTIMIENTOI DE LOGRO
STATUS Títulos, promociones, tamaño de oficina, nombramiento, auto de la cía, Membresías
HALAGANDO LA NECESIDAD DE AFILIACIÓN Y ACEPTACIÓN
TEMOR A errores pérdidas de trabajo, disminución de bonos.
URGENCIA PORLIDERAZGO
Poder
Inmotivadores.- • Presiones de seguridad
• Administración inciertos de políticas
• Favoritismos y discriminación.
• Previsiones arbitrarias.
• Falta de atención.
• Críticas hechas con poco tacto.
• Sistemas de costos.
3. Conflicto en las organizaciones. A. Concepto
El conflicto es una característica familiar de la vida organizacional su causa fundamental es el egoísmo de los hombres que suele manifestarse por objetivos, filosofía o métodos competitivos y en luchas de uno o más niveles o departamentos . Estos efectos lo hace más graves la tendencia que tienen los miembros de una empresa a identificarse con metas de sus propias sub-unidades. El conflicto organizacional nace de la estructura misma de la organización y se producen diferencias en objetivos, misiones, etc. Entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa. Surge cuando dos o más actores tienen diferencias de opinión o pensamiento, de sentimientos o de proyectos, más aún cuando esas opiniones sentimientos o proyectos son o bien opuestos, o bien divergentes y tengamos en cuanta que esta oposición o divergencia no necesariamente debe ser real, objetiva.
B. Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician. Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situación social con respecto a asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos emocionales se deben a los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y resentimiento así como a los conflictos de personalidad. Incompetencia de asignaciones y de los compañeros de trabajo, falta de organigramas, de descripción del puesto,
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especificación de las relaciones de información, falta de autoridad, de metas específicas que dan vida a puestos, organización informal, rumores entre el personal. Causas del conflicto. Cuando no existe en la organización, estabilidad social interna, conciencia de las partes y la consecuente aceptación de su interdependencia, y una jerarquía de autoridad legítima. Proceso del conflicto.
a. Mensajes ocultos.
b. Explotar los puntos débiles del otro.
c. Respuesta inadecuada. ¿Qué hacer ante el conflicto ?
1. Evitarlo, suavizarlo, dominarlo, recurrir a la jerarquía, compromisos (negociación y mediación) ; introducir objetivos trascendentales, reestructurar el sistema.
Condiciones del conflicto • Interdependencia a medida que disminuye el grado a independencia aumenta la probabilidad del
conflicto, el potencial conflictivo de una situación en que dos o más unidades son interdependientes se puede agravar si uno de ellos domina constantemente.
• Diferencias y objetivos los objetivos y los valores que compiten o son incompatibles entre si son una segunda fuente potencial del conflicto, así como los niveles que se encuentran más altos entre unidades se asocian con mayor frecuencia con el conflicto.
• Competencia por recursos. Otra fuente importante de conflictos en la organización es la competencia por recursos escasos, tales como fondos presupuestales, espacios, materiales, personal y servicios, apoyos, etc.
• Problemas de status. Es probable que se produzca cuando un departamento trata de mejorar su status y otro departamento percibe esto como una amenaza a su posición en la jerarquía.
C. Conflicto intragrupal e intergrupal Intergrupal : es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinación e integran un ejemplo lo constituyen las relaciones laborales entre producción y ventas. Intragrupal : ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organización, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades del grupo provocando problemas entre si. Funcional: es cuando 2 grupos en una misma empresa empiezan a competir para ver quien es más eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo de vista pero con métodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente en la organización. Disfuncional: Cualquier confrontación que dificulte el logro de las metas organizacionales se considera disfuncional; existe un punto en que un conflicto funcional puede convertirse en disfuncional, la administración debe intentar eliminar este tipo de conflicto. * situaciones de conflicto.
a. Intrapersonal : confrontación entre dos áreas de una misma persona.
b. Interpersonal : confrontación entre individuos, puede ser material como inmaterial.
c. Grupal : se dan en el seno de un grupo determinado o entre grupos de organizaciones diferenciada.
d. Inter-organizacional : se suscita ya no entre personas actuando a titulo individual, o como componentes de grupos, sino entre organizaciones.
e. Social : se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se hacen sentir en el conjunto de la sociedad.
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D. Sus aspectos positivos y negativos. Factor positivo del conflicto. Estimula al cambio, personal y organizacional, puede incrementar la motivación y la energía, aumentar la innovación y la creatividad, tanto de las partes como de la organización, ayuda a conocer mejor la propia posición y a aumentar la comunicación entre las partes así como a aclarar aspectos de la relación entre los contrincantes. Aspectos negativos. El conflicto puede debilitar a los protagonistas, hacer más rígido el sistema social y llevar a una distribución de la realidad. El conflicto es un fenómeno anormal de consecuencias solamente negativas considerado como un mal que ha de ser eliminado siempre que sea posible, los efectos negativos se deben principalmente a la ruptura de la comunicación, la coherencia, y la cooperación, los individuos que se ven involucrados en contratos experimentan la tensión nerviosa, frustración y ansiedad reduciendo la satisfacción en el empleo.
D. Manejo. No se puede evitaren las situaciones administrativas y que debe ser manejado. La resolución del conflicto ocurre cuando se eliminan las causas reales o emocionales de un conflicto, pueden dar lugar a estrategias perder - perder, ganar - perder y ganar - ganar que nos sirven como herramientas para el manejo de los conflictos. Motivación positiva
a. Posibilidad de ganar más dinero.
b. Seguridad de mantenerse en su puesto.
c. Posibilidad de ascenso.
d. Reconocer la buena labor y mostrar apreciación y respeto.
e. Fomentar la creación de grupos informales dentro de la empresa fomentando la cooperación y la colaboración.
Motivación negativa a. Amenaza de cese.
b. Regaños y castigos.
c. Critica.
d. Provocar aislamiento en lo personal. Motivación individual.- El grado de satisfacción, optimismo y seguridad que siente una persona en relación a su trabajo. Motivación colectiva.- El clima o atmósfera de trabajo general por las actitudes combinadas de un grupo de personas hacia sus trabajos. Causas de baja moral Internas :
a. Malas condiciones de trabajo.
b. Falta de motivación positiva al trabajador.
c. Deficientes canales de comunicación.
d. Malas prácticas y políticas de Dirección.
e. Demasiados cambios en el sistema.
f. Desajustes entre el hombre y su puesto.
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g. Supervisión equivocada.
h. Injusta calificación de méritos.
i. Errores en la evaluación de puestos.
j. La falta de satisfacción de las necesidades básicas del trabajador. Externas :
a. Problemas familiares.
b. Falta de relaciones sociales.
c. Mal estado de salud. Síntomas de baja moral :
a. Retardos y ausentismo.
b. Elevado número de accidentes.
c. Aumento en el número de quejas y agravios.
d. Demasiada rotación de puestos.
e. Exceso de disciplina negativa. Efectos de la baja moral :
a. El trabajador tiende agruparse en un sindicato con el fin de defenderse.
b. Mala imagen de la empresa ; la ve como enemiga.
c. Bajo interés en la organización y en supuesto.
d. Nulo grado de cooperación.
e. Bajo nivel de productividad. Los fundamentos del éxito en la administración de empresas Arturo villanueva várela la u de g
4 Conflictos individuales y frustración
a. Concepto. Es una fuente de estrés que puede ser muy molesto para la persona o personas que intervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al individuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas responsabilidades.
b. Tipos de conflicto individual.
1. Conflicto de acercamiento - acercamiento : una persona ha de escoger entre dos alternativas conductuales igualmente atractivas.
2. Conflicto evitación - evitación : una persona es forzada a hacer una elección entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas.
3. Conflicto de acercamiento - evitación : una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra.
4. Conflicto de acercamiento - evitación múltiple : una persona experimenta combinaciones múltiples de conflicto acercamiento y evitación.
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Reacciones ante la frustración, ansiedad y estrés
c. Reacciones ante la frustración. Algunas reacciones tales como el abandonado y el allanamiento son para evitar la confrontación acerca de los intereses o valores en el conflicto, otras reacciones tales como es la persuasión , la coerción, negación y resolución integrativa de problemas son formas de confrontación con consecuencias diferentes para la resolución del conflicto y como una salida la frustración.
d. Estados de ansiedad y estrés. El estrés es un estado de fatiga en el que se encuentra un individuo, como una diversidad de sucesos que en conjunto producen un patrón único y especifico en reacción corporal por lo que hay un descenso interno de resistencia corporal durante el cual pueden desarrollarse diversos enfermedades infecciosas que en circunstancias normales se enfrentarían a una resistencia exitosa.
V Estudio de grupos 1. Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos.
Concepto.- Dos o más personas que actúan de manera interdependiente y uniforme para el logro de metas comunes. Los grupos han existido desde la época en que apareció la primera familia humana, actualmente el hombre estudia científicamente los procesos en que funcionan éstos. Grupo : estudio de las fuerzas que actúan en el interior de un grupo. Elton mayo y sus colegas en los decenios de 1920 demostraron que los empleados tienden a crear grupos informales que afectan la satisfacción del trabajo y la eficiencia. Lewin demostró que cada clase de liderazgo produce respuestas diferentes en los grupos.
2. Tipos. Formales.- (departamentos, unidades, etc.) Que la admón. Forma para que se lleve a cabo el trabajo de la organización. Informales.- Agrupaciones naturales de gente en una situación de trabajo, como respuesta a las necesidades sociales., Los cuales no surgen de un plan deliberado, sino que surgen naturalmente. Junta : ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas. Equidad : los miembros realizan tareas juntos.
3. Proceso y técnicas para su inicio Se dan debido a que cada organización presenta requisitos técnicos que surgen de sus objetivos, cuya realización requiere que se lleven a cabo ciertas tareas para lo cual son seleccionados y creados los diferentes grupos de trabajo. Juntas : se convocan las juntas o reuniones para alcanzar muchos fines : compartir información, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo, surgiendo los comités ; la autoridad del grupo suele expresarse en términos de un voto por cada miembro. Equipo : grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una acción coordinada deben estar bien calificados para efectuar su trabajo, y tener el deseo de cooperar después de conocer todos ellos los papeles de los otros con quien interactúan ; los miembros del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto se necesita para alcanzar las metas del equipo.
4. Etapas de desarrollo.
• Formación. Los miembros empiezan a conocer unos a otros y van concentrándose en la tarea del grupo.
• Tormenta de ideas. Surge e conflicto respecto a cuestiones como estas, control y Dirección apropiada del grupo.
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• Establecimiento de normas: Aparecen normas del grupo para dirigir el comportamiento y sentimiento de cooperación.
• Desempeño: Se integran los papeles funcionales y se realizan diversas tareas. Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional. Keith davis john w. Newstrom. Formación.- En está etapa los miembros del grupo ponen a prueba las expectativas y establecen las reglas básicas tanto para el comportamiento en el trabajo como las relaciones persona a persona.
5. Membresía a grupos en las organizaciones.
a. Afiliación : la gente se afilia a un grupo por seguridad, estatus, autoestima, integración y poder. La afiliación o cohesión de un grupo se refiere al grado en que los miembros desean permanecer en el grupo.
b. Pertenencia o membresía a grupos : estas se da por que realmente agradan las personas con quien se trabaja. La gente disfruta de la interacción regular que se da en un grupo y por sentirse aceptado. Una persona permanecerá en el grupo mientras satisfaga sus necesidades, ya sea de compartir ideas y sentimientos (informales) o de colaboración con los otros miembros para la toma de decisiones y planeación del trabajo que no puede realizar solo (formales).
c. Normas grupales : son patrones de comportamiento que comparten los integrantes de un grupo, indican a los miembros lo que deben hacer o no en ciertas circunstancias, las normas difieren entre los grupos, las comunidades y las sociedades. Los grupos desarrollan normas que se refieren al comportamiento esperado de los miembros del mismo. Si se apartan de ella se ejerce presión para que se cumpla. Ejemplo: alcanzar cierto nivel de productividad, ser puntual, reducir tazas de ausentismo (formales) no trabajar demasiado, no decir nada a los superiores que pueda perjudicar a un compañero (informales).
Las normas más comunes en las organizaciones son : • Esfuerzo y desempeño.
• Formales del vestido.
• Fidelidad. Roles y grupos : se dice que todos los miembros de un grupo son actores en el que cada uno representa y debe aceptar un papel o un rol se entiende por un rol un conjunto de conductas que se atribuyen a alguien que ocupa determinada posición en la unidad social. Los roles designan un conjunto de patrones del comportamiento esperado que se le atribuye a alguien que ocupa una posición en una unidad social. Los individuos tienen múltiples roles por lo que deben ajustarlos según el grupo de que estén formando parte en determinado momento.
e. Percepción y comunicación en los grupos: cada miembro recibe una impresión o percepción de cada uno de los demás, de manera que en otro momento reaccionarán de alguna forma ante cada uno de ellos. Los miembros son capaces de transferir mensajes entre ellos en forma clara y rápida, compartiendo ideas y sentimientos.
f. Relaciones interindividuales en los grupos :
• Roles sociales : Toda persona desempeña un diferente papel dentro de un grupo.
• Estructura de la atención :dice que hay individuos que prestan más atención de lo que se está haciendo que otros dentro de un grupo.
• Jerarquía de dominancia : hay personas en el grupo que influyen o ejercen presión ante los demás.
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• Distanciamiento interindividual :existen miembros que se encuentran físicamente presentes pero están psicológicamente en otro lado o miembros que no se llevan bien entre sí.
• Aislamiento : Son las personas que no encuentran el suficiente interés y se retiran físicamente del grupo.
Algunas Técnicas de dinámica de grupos, fundamentos, objetivos y aplicación
6. Técnicas de dinámica de grupos, fundamentos, objetivos y aplicación.
a. Phillips 66. División de un grupo grande en pequeñas fracciones de 6 miembros.
b. Grupo “t” : entrenamiento de sensibilidad : en esta técnica de cambio se trata de que el participante sea más consciente de si mismo y del impacto que causa a los demás teniendo las siguientes características :
• Estimular el mejoramiento a corto plazo de las habilidades de comunicación.
• Fomentar en los entrenados la creencia de que controlan su conducta más que otros.
• Aumentar probablemente la orientación de participación de los entrenados en puestos de liderazgo.
• Mejorar las percepciones de los demás hacia el entrenado. Sus objetivos son mejorar el conocimiento sobre el comportamiento propio y la forma en que uno “se ve” frente a los demás, mejorar la comprensión delos procesos de grupo y el desarrollo de aptitudes para diagnosticar y participar en los procesos de grupo. Su característica principal es la interactuación de las personas para después recibir retroalimentación sobre su comportamiento tanto del entrenador como de otros miembros de grupo, quienes expresan sus opiniones con toda libertad y en forma abierta, lo que puede ocasionar que la persona acepte los comentarios y cambie su conducta o se sienta agredida y se aparte del grupo. C) Grupo pequeño tavistok : importancia de la cohesión del grupo. Fue un estudio realizado por el Tavistock Institute de Gran Bretaña sobre una industria minera del carbón que después dela segunda guerra mundial introdujo ciertos cambios en el equipo y procedimientos de trabajo. Las tareas, la proximidad física y los peligros de lamina fomentaba el desarrollo de grupos cohesivos; con la nueva tecnología los trabajadores ya no podían tener el mismo contacto lo que ocasionó una decadencia en la producción.
d. T.k.j.
e. Sensibilización
f. Grupo operativo
g. Conferencia de búsqueda
VI. Liderazgo.
1. Definición. Proceso de mostrar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia dónde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas, sin el liderazgo una organización será solamente una confusión de personas y máquinas, de la misma que una orquesta sin director, sería solo músicos e instrumentos. Liderazgo.- Proceso interpersonal mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. es una relación bidireccional entre el líder y su grupo, su objetivo es satisfacer las necesidades del grupo, aquél que logra resolver y calmar las angustias del grupo en la búsqueda de sus satisfactores será líder. El líder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sino el que es escogido en una acción bidireccional de
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necesidades y expectativas de solución ; a veces el liderazgo no es motivo de elección, sino fundamentalmente una necesidad del grupo.
Funciones. Las funciones del liderazgo depende a que esté orientado, tenemos por ejemplo :
• El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo.
• El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
• La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al “comportamiento”, habilidades y acciones apropiadas ; utilizando 3 tipos de habilidades.
1. Habilidad técnicas.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.
2. Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo.
3. Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales : “funciones relacionadas con tareas” o de resolución de problemas y funciones sociales o de “mantenimiento del grupo” la primeras pueden incluir solución es indicativas y dar información y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.
3. Naturaleza del liderazgo. El liderazgo en la admón. No lo es todo ; los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un líder débil y de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación gerencial y experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder :
• Poder para recompensar.
• Poder coercitivo.
• Poder legitimo.
• Poder de referencia.
• Poder del experimento. Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo. En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en común la suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas.
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4. Ambiente y liderazgo. La persona básica que subyace en la fijación de metas es que el comportamiento humano está dirigido a ellas ; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus líderes. Comportamiento humano en el trabajo. Keith davis. Johns w. Newstron. El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales que influyen en su eficiencia :
1. Relaciones entre líder miembro.
2. Estructura de la tarea.
3. Y poder de posición. Las relaciones entre líder y ambiente serán la variable más importante para determinar el poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la aceptación de los seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitará el líder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posición.
5. Actitudes cultivadas de los lideres. El líder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas aventurando y original en la solución de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo y un sentimiento de identidad personal, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones, disposición para mitigar tensiones interpersonales, disposición para tolerar, frustración y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas y capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que se tiene a la vista. Las actitudes que presentan los líderes de grupos llevan como rasgos principalmente característicos como la inteligencia, la confianza en si mismo, etc. Estos rasgos se manifiestan en características y actitudes que presentan algunos individuos que se perfilan como líderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes representativas de los líderes consisten en que estos individuos al presentarse ante diferentes rasgos éstos logran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser habilidades, habilidad social, motivación y desempeño en el trabajo, habilidad mental, personalidad; etc.
6. Técnicas de liderazgo. Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de voluntad, esta técnica se complementa con las características propias del líder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecución de metas, aventurándose originalmente a la solución de problemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal. Orientado a personas.- Democrático, permisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento están a tu disposición , no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferencia que surja. Orientado a las tareas.- Autocrítico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo : Ajústate al presupuesto en las metas de seis meses, manténte dentro del año... No me digas cuales deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final del año. La forma en que yo hago mis cuentas es para que ustedes, muchachos hagan sus cuentas. ¡hagan sus cuentas ! Y si no pueden limpien su escritorio y vallanse a casa. Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es débil y depende de la voluntad de otros.
7. Nuevo estilo de liderazgo. Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de dirigir a los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse que la tarea sea ejecutada a su
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entera satisfacción, se debe preocupar más por la realización del trabajo que por el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para facilitar el proceso de las tareas que deben efectuar.
8. Liderazgo en las organizaciones mexicanas. La predicción es el aumento en la complejidad ( del ambiente, contexto o estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo más discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultará estos resultados. Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una nueva generación que sirva como guía de los individuos de una organización hacia las acciones del líder.
ESTILOS DE DIRECCIÓN. 1. Generalidades. Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados que se alcancen. La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.
2. Teorías gerenciales de douglas mcgregor.
• Esta compuesta por la teoría x y la teoría y ; desde el punto de vista gerencial : La teoría x : Son las suposiciones tradicionales como :
1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por evitarlo.
2. Debido a este característico rechazo del trabajo, y la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organización.
3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad.
La teoría y : Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos de la ciencia qué en los de la conducta.
• El ejercicio de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, al ser humano común no le agrada por naturaleza el trabajo.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener esfuerzos al logro de los objetivos de la organización.
• El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro como la satisfacción de necesidades del ego y de autorrealización pueden ser productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la organización.
• El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades.
3. Sistemas de dirección de likert. Likert propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales.
• Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización, este es el sistema más duro y cerrado.
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• Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y menos rígido.
• Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores, representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional.
• Participativo.- Es el sistema administrativo. Democrático por excelencia, es el más abierto de todos los sistemas anotados por likert.
4. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris. Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado más poderes del éxito en la Dirección, las dimensiones en la escala de madurez son :
• Pasividad - actividad.
• Dependencia - interdependencia.
• Capacidad para el comportamiento adaptativo.
• Amplitud de intereses.
• Perspectiva a corto plazo y a largo plazo.
• Suposición de la posición del subordinado o superior.
• Grado de conocimientos en si mismo. Como se podría esperar, otros más maduros estarán orientados hacia la actividad independencia, interés profundo, perspectiva a largo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una posición superior y se comportan en varias formas.
Teoría de Chris Argyris.
Chris Argyris escribió la dirección y el desarrollo organizacional.
En todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnico y humanos, comenta Argyris. El desarrollo técnico se adquiere mediante la dinamización de las áreas de Comercialización, Finanzas, Ingeniería y Producción.
El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos y las normas y valores organizacionales.
El libro de Argyris concentra su atención en los Recursos Humanos.
Procura determinar de que modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una organización, de modo tal que los participantes produzcan información válida y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlarlas diligentemente y aplicarlas con eficacia.
Como afirma el autor: “concentramos la atención en las personas no porque dejen de interesarnos las organizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las organizaciones”.
“Asimismo son las personas las que deben diseñar, aceptar y aplicar los cambios requeridos para mantener un buen estado a la organización”.
Chris Argyris escribió el libro Personalidad y Organización, donde comenta que el hombre occidental ha sido educado en forma diferente a lo que exige la empresa, y por lo tanto hay desajuste en el comportamiento humano cuando trabaja en las empresas.
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Respecto a la coexistencia entre necesidades individuales y organizacionales, establece un modelo de inmadurez-madurez.
Los siete elementos del modelo continuo inmadurez-madurez de Argyris:
Pasividad ____________________________ Actividad
Dependencia__________________________ Independiente
Capaz de comportarse en pocas formas____ Capaz de comportarse en muchas . formas
Intereses Superficiales__________________ Intereses Profundos
Perspectiva a Corto Plazo_______________ Perspectivas a Largo Plazo
Posición Subordinada___________________ Posición Superior.
Falta de autocontrol____________________ Autoconocimiento y Autocontrol.
Blake y Mouton: Malla administrativa o " Grid gerencial "
5. Malla administrativa o “grid gerencial” de blake y mouton. Parten del supuesto que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organización. Malla gerencial o administrativa. (grid). El administrador que trabaja en una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos :
• La producción o sea los resultados de sus esfuerzos.
• Las personas o sea los jefes , colegas o aquellos cuyo trabajo él dirige. El grid es una malla compuesta por 2 ejes :
• El eje horizontal : representa la preocupación por la producción es una serie continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupación por la producción y 1, una baja preocupación por la producción.
• El eje vertical : representa la preocupación por las personas . También es una serie continúa de 9 puntos, donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de preocupación por las personas. El grid representa estas preocupaciones y su interacción, los autores colocaron en los puntos de intersección los 5 puntos principales estilos que los administradores utilizan.
a. En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupación por la producción y muy poca preocupación por las personas que se espera produzcan.
b. En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas.
c. Con muy poca preocupación por los resultados de la producción.
d. En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupación por la producción ni por las personas, no son ejecutores sino zánganos.
e. En el centro.- Es el estilo de término medio, en el cual el administrador adopta la actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombre organizacional).
f. En el extremo superior derecho.- Demuestra la alta preocupación por la producción e igualmente una fuerte preocupación por las personas, aquí los problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensión mutua y amplio compromiso en relación con las conclusiones obtenidas.
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6. Antecedentes de los enfoques de dirección “situacional” y de “continencias” (fayol y mary parker follet).
Enfoques de contingencias de fayol : El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol dice que podría permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicará sus principios en circunstancias distintas. Enfoque de contingencias de mary parker follet : Le propone a los administradores que su liderazgo y Dirección de los subordinados ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso o una carencia en la Dirección de las personas. Surge de la investigación de los estilos de liderazgo de la consideración y la estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y estatal de ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricación de camiones o la construcción de vías ferroviarias y oficinas de seguro, el líder altamente considerado alcanza una productividad y satisfacción en el empleo, ligeramente superior.
7. Los enfoques “situacional” y de “contingencia” en la actualidad. Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero se deben identificar factores claves en la situación. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores indicarán que estilo es el más eficaz.
a. Contribuciones de tannenbaum y schmidt. Han ideado un modelo gráfico de comportamiento de la Dirección que toma en cuenta los rasgos personales del líder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales.
b. Modelo de liderazgo de contingencia de fiedler. Describe a los líderes en términos de comportamiento motivado que relación a tarea. Determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compañeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con 3 variables situacionales en la organización.
• Las relaciones líder miembro.
• La estructura de la tarea.
• Y la posición de poder del líder. Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la situación general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el líder. Muestra además que la eficiencia de un líder esta determinada por lo interacción de la orientación hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organización, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posición de poder del líder. Comportamiento humano en el trabajo Keith davis.
c. Herse y blanchard. Han formulando una teoría del liderazgo y un programa de entrenamiento acompañante que se enseña en muchas compañías, su tesis es que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y comportamiento de relación. El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los líderes tienen con los subordinados una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y dónde y cómo deben desempeñarse en sus tareas. El comportamiento de relación se refiere a la manera en el cual los líderes se dedican a una comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional, golpes psicológicos y comportamiento facilitador.
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Hersey y blanchard insisten en que los líderes efectivos deben obtener un conocimiento intimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato. “Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario : cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formación de confianza y respeto mutuo”. Sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinación de competencia y motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea especifica, una vez evaluado. Utilizan una combinación de orientaciones de guía y apoyo llamados también (tarea y relación) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situación. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapié en un factor de contingencias importante (las capacidades individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto. No cuenta con una base de investigación ampliamente acentuada.
9.-Variables que determinan el estilo de dirección adecuado a cada situación
8. Variables que determinan el estilo de dirección adecuado a cada situación.
a. Personalidad del jefe. El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Dirección para coordinar los esfuerzos de los subordinados además debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad. La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, vigor y perseverancia en la prosecución de metas, aventurado y original en la solución de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposición a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interacción social para lograr el propósito que tiene a la vista.
b. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.) Está aumentado el número de características de subordinados que se investigan, pero una de las primeras que se estudiaron fue el “l u g a r de control” que es una medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtención de lo que esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la mayoría el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos están más satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos están más satisfechos con un liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los métodos de trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visión de la forma en que las cosas suceden. Otra característica de los subordinados que influye su satisfacción con el liderazgo son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teoría del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor será su satisfacción con el liderazgo directivo.
c. Tareas o funciones a realizar. Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeación, por la organización y por el control, la Dirección del personal del líder puede parecer fácil. Por otra parte cuando la tarea no está estructurado quizá como la operación del departamento del personal, la Dirección del personal se complica por lo que una mayor Dirección o apoyo para desarrollar una auto Dirección puede parecer útil y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Dirección personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.
d. Ambiente o clima organizacional. Conforme más calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el número de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentes dentro de la organización, conforme más inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una
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base más temporal que promueva una percepción veloz y una respuesta también rápida a los cambios importantes que ocurre fuera de la organización.
9. Cultura gerencial en México. Está basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial se centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duración del tiempo en que interactúan además de los temas qué abordan en sus conversaciones, estas actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y las actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status (condición que le confiere la organización) crea una especie de sistema de procesamiento de la información humana que llamamos gerente. VIII. Administración por objetivos.
Definición A fin de resolver eso problemas, muchas organizaciones han promovido la participación de los supervisores y los subordinados en la fijación de normas y control de desempeño para satisfacer esas normas, este sistema se denomina (apo), una de las innovaciones más populares en materia de planeación y control desarrolladas en los pasados, 30 años, su características principales son el empleo de la fijación de metas y la evaluación periódica de resultados, compartiéndolos con las metas. Administración contemporánea David r. Hampton. Es una técnica participativa de planeación y evaluación a través de la cual superiores y subordinados, juntamente definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado tiempo y en términos cuantitativos dimensionando la metas y haciendo control del desempeño procediendo a las correcciones necesarias.
1. Antecedentes, características gerenciales y aplicaciones. La APO es de reciente aparición. En 1954 Peter Drucker publico su libro “practica de la administración de empresas” en donde aparece por primera vez el término de APO. Surgió como método de valuación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido o inicialmente se constituyo en un criterio financiero de evaluación y control, pero explicar la organización social y human, fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.
• APO.- Implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos los niveles en la jerarquía de administración y en todas las unidades de la organización. Se examinan los objetivos de todas las unidades para ver si son compatibles con los objetivos amplios del siguiente nivel superior.
Etapas de la APO: 1. 1.- El superior proporciona la estructura básica.
2. 2.- El subordinado propone metas.
3. 3.- El superior y el subordinado acuerdan metas.
4. 4.- El subordinado revisa el progreso y reporta a su superior.
5. 5.- Comienza la secuencia de nueva cuenta. Consecuencias Puede producir diversas consecuencias para la motivación, cuando se utiliza sin ninguna evaluación realista de los subordinados puede producir tanta ansiedad que el subordinado experimente fracaso al tratar de fijar su metas. Resultados potenciales
• - Aumento de la satisfacción de necesidades sociales.
• - Aumento de satisfacción de necesidades de estima y autorrealización. Quien utiliza la APO
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Empresas industriales (500 mayores empresas de ee.uu.) Beneficios:
• Metas más claras.
• Mejor planeación.
• Estándares de control claros.
• Una mejor evolución más objetiva.
• Una mejor moral. Problemas de la APO.
• Coerción de subordinados.
• Aprobación de metas incompatibles.
• Papeleo agobiador.
• Concentración en resultados fácilmente medibles, en vez de concentración en resultados importantes.
• Persecución rígida de metas que deben ver abandonadas.
• Independiente del lugar donde se trabaje pueden existir los elementos de la APO, pero puede denominársele de otra forma tienden a compartir la misma clase de problemas y las mismas posibilidades de mejoramiento.
• Actividades que pueden mejorar las perspectivas de cualquier aplicación de APO.
• Utilización de la estructura del poder.
• Capacitación de los administradores en la APO.
• Exploración de nuevos métodos.
2. Critica al termino “administración por objetivos” Es que aunque la administración orientada a las metas es ahora una de los enfoques administrativos más usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de ello a la implementación errónea, pero otra razón es que la administración por objetivos puede aplicarse como técnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. HUMBLE asegura que hay 10 maneras seguras de fracasar con la APO entre ella mencionamos:
• Creer que la APO es capaz de resolver todos los problemas
• No participación de la alta gerencia
• Fijar solamente objetivos cuantificables
• Delegar el proyecto de la APO a personal inferior LEVINSON destaca que la APO no tomo en cuenta las raíces mas profundas emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocar al gerente en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, enfrente de solo dos alternativas: acierta el camino o no. LODE se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. LODI recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio, de lo contrito podrían venir diversos males.
3. Estrategia de implantación.
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La APO incluye los siguientes pasos. • Preparación :por los subordinados de metas especificas y escritas dentro de un marco de
referencia ofrecido por el superior.
• Discusión.- Conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y el subordinado.
• Revisión conjunta : del progreso en determinados momentos y evaluación del desempeño basado en un grupo de objetivos.
• Ajustes según se necesiten
• Reanudación de ciclo
4. Mecánica de funcionamiento. Establecimiento de metas : Planeación de la acción : implica determinar que, quien, cuando, donde y cuanto necesita para alcanzar una meta dada.
A. Fijación de metas de largo alcance y planes estratégicos. Desarrollar los objetivos organizacionales específicos, establecimiento de los objetivos departamentales, establecimiento de los objetivos laborales individuales.
Autocontrol.- En el proceso esta la idea de que el individuo y no su superior controlara su propia conducta y actividades derivadas para implantar el plan de acción y lograr el objetivo. Revisiones periódicas.- Las revisiones sistemáticas destinadas a valuar el progreso y el desempeño en función de las metas señaladas son fundamentales para el éxito del proceso. Se identifican las áreas problemáticas y se eliminan los obstáculos para que se puedan establecer niveles adicionales de éxito y nuevos objetivos.
5. Alcances y limitaciones. Ventajas : Mejor administración, organización clarificada. Compromiso personal y desarrollo de controles eficaces. Desventajas : Deficiencia consiste en no enseñar la filosofía de la apo, en no dar normas a quienes establecen las metas, dificultad de establecer metas, hincapié en metas a corto plazo, peligro de inflexibilidad.
DESARROLLO EMPRENDEDOR Conceptos: Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una organización nueva para una empresa ya existente.
El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio.
El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya establecida.
Algunas características y atributos de los emprendedores:
DESARROLLO EMPRENDEDOR
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Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algún emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas características básicas que definirían o distinguirían a una persona emprendedora.
Estas serían:
• Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.
• Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, convicción.
• Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser creativo y soñador.
• Nunca dejar de estar orientado a la acción.
Que se resume en:
o Nivel de autorrealización alto.
o Búsqueda constante de la "mejor forma".
o Características humanas integrales.
o Creatividad e innovación.
o Visión de futuro.
o Pasión.
o Voluntad.
o Confianza en sus fortalezas.
o Mentalidad positiva.
o Ganador.
o Determinado.
o Soñador.
PLAN DE NEGOCIOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Concepto de nuevos productos y servicios
1. Concepto de nuevos productos y servicios
El desarrollo del producto abarca las actividades técnicas de investigación del producto, ingeniería y diseño. En este caso, lo que interesa es la innovación o mejoría del producto, de lo cual se encargan los departamentos de producción, ingeniería e investigación.
“Nuevos productos” incluirá productos originales, productos mejorados, productos modificados y nuevas marcas que desarrolla la firma mediante sus propios esfuerzos.
Proceso de lanzamiento de nuevos productos y servicios
2. Proceso de lanzamiento de nuevos Productos y servicios
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Las etapas del proceso del desarrollo de nuevos productos son:
1. Generación de la idea
2. Tamizado
3. Concepto de desarrollo y prueba
4. Estrategia de mercadotecnia
5. Análisis del negocio
6. Desarrollo del producto
7. Prueba del mercado
8. Comercialización
• GENERACIÓN DE LA IDEA
Las necesidades y deseos de los clientes son el punto ideal para iniciar la búsqueda de ideas para nuevos productos.
Los usuarios líder, son aquellos que hacen la mayoría de los usos avanzados del producto de la empresa y que reconocen la necesidad de mejoras antes que otros clientes.
Las empresas también dependen de sus científicos, ingenieros, diseñadores y otros empleados para obtener ideas de nuevos productos.
Las compañías pueden encontrar ideas al examinar los productos y servicios de la competencia, su estrategia competitiva es la de imitación y superación del producto más que de innovación del mismo.
Los representantes de ventas, los intermediarios de la empresa y la alta gerencia son una fuente de ideas de nuevos productos. Más información en www.masapuntes.com
Otros fuentes generadoras de ideas serían inventores, abogados de patentes, laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias de publicidad, firmas de investigación de mercados y publicaciones industriales.
Las técnicas para la generación de la idea son. Relación de atributos, relaciones forzadas, análisis morfológico, identificación de las necesidades/problemas, tormenta de ideas y sinectica.
• TAMIZADO DE LA IDEA
Al tamizar las ideas la empresa debe evitar dos tipos de errores. Un error de exclusión tiene lugar cuando la empresa desecha una buena idea en otras circunstancias, un error adelante tiene lugar cuando la empresa que una idea pobre pase a las etapas de desarrollo y comercialización. Podemos distinguir tres tipos de fracaso del producto que sobrevienen. Un fracaso absoluto del producto, fracaso parcial y fracaso relativo del producto. El propósito del tamizado es localizar y eliminar las ideas pobres tan pronto como sea posible.
• CONCEPTO DE DESARROLLO Y PRUEBA
La idea de un producto es un posible producto que la empresa podría ofrecer en el mercado. El concepto de un producto es una versión elaborada de la idea expresada en términos comprensibles para el consumidor. La imagen de un producto es el cuadro específico del producto que se forma el consumidor, de un producto real potencial.
La prueba del concepto demanda la prueba de éstos conceptos de competencia con un grupo adecuado de consumidores meta. Los conceptos pueden presentarse simbólica o físicamente.
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El concepto de desarrollo y metodología de prueba tiene aplicación para cualquier producto, servicio o idea.
• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
El plan de la estrategia de mercadotecnia la integran tres partes. La primera describe el tamaño, la estructura y el comportamiento de mercado meta; el posicionamiento planeado para el producto y las ventas; la participación en el mercado y las utilidades meta que se pretenden en los primeros años. La segunda parte describe el precio que se planea para el producto, de estrategia de distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el primer año. La tercera parte describe las ventas a largo plazo y las utilidades meta, así como la estrategia de la mezcla de mercadotecnia en el transcurso del tiempo.
• ANÁLISIS DEL NEGOCIO
La administración necesita preparar las ventas, el costo y la proyección de las utilidades, para determinar si satisfacen o no los objetivos de la empresa. Si es así, el concepto producto puede pasar la etapa del desarrollo del producto. Al recibirse nueva información el análisis del negocio se someterá a revisiones posteriores.
La administración necesita calcular si las ventas serán lo suficientemente altas para redituar utilidades satisfactorias. Los métodos de estimación de las ventas dependen de si el producto se adquiere una sola vez, de un producto de adquisición frecuente o poco frecuente.
Después de calcular el pronóstico de las ventas, la administración puede calcular los costos y las utilidades de esta aventura. Las compañías utilizan otras medidas financieras, para evaluar los méritos de la propuesta de un nuevo prospecto estas son. El análisis de equilibrio y el análisis de los riesgos.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
El departamento encargado desarrollará una o más versiones físicas del producto, esperando encontrar un prototipo que satisfaga los siguientes criterios.
a. Los consumidores lo ven dando forma a los atributos clave descritos en el estado del concepto del producto.
b. El prototipo funciona con seguridad, bajo uso y condiciones normales.
c. El prototipo puede producirse a los costos de producción presupuestados.
• PRUEBAS DE MERCADO
Las pruebas de mercado pueden proporcionar información valiosa sobre compradores, distribuidores, eficacia de los programas de mercadotecnia, potencial de mercado y otros aspectos. Las cuestiones principales son:
• ¿Qué cantidad de prueba de mercado?
• ¿De qué tipo?
La cantidad de la prueba de mercado está influenciada por el costo de inversión y el riesgo, por una parte, y por la presión de tiempo y el costo de la investigación, por la otra. Los productos de gran inversión/riesgo requieren probarse en el mercado para no cometer errores; el costo de las pruebas de mercado significará un porcentaje mínimo del costo total del proyecto.
Los métodos de prueba de mercado difieren en los productos de consumo y en los productos industriales.
• Prueba de mercado de bienes de consumo. La compañía busca hacer la estimación de cuatro variables; prueba, primera repetición, adopción y frecuencia de compra, y espera encontrar niveles altos en estas variables.
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• Prueba de mercado de bienes industriales. Los nuevos bienes industriales, se someten a pruebas del producto en laboratorios para medir su desempeño, confiabilidad, diseño y costo de operación. Existen otras pruebas como lo son. Pruebas de mercados, prueba de uso del producto, exhibiciones comerciales, exhibición del distribuidor y del comerciante y la mercadotecnia controlada o de prueba.
• COMERCIALIZACIÓN
Cuándo (programación)
En la comercialización de un nuevo producto, la programación de la entrada en el mercado puede ser decisiva; la compañía tiene entonces tres alternativas. Primera entrada, entrada paralela y entrada tardía.
Dónde (estrategia geográfica)
La compañía debe decidir si lanzará el producto en una sola localidad, en una región, varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Los principales criterios de evaluación son. Potencial del mercado, prestigio local de la compañía, coste de cobertura de la red, calidad de la información en el área, influencia del área en otras áreas y penetración competitiva. En esta forma la compañía clasifica los mejores mercados y desarrolla un plan de extensión geográfica.
A quién (prospectos de mercado meta)
En la extensión de mercados la compañía debe dirigir su distribución y su promoción a los mejores grupos prospecto. Probablemente la compañía tenga un perfil de sus principales prospectos con base en pruebas de mercado previas. Más información en www.masapuntes.com
Cómo (Estrategia Introductoria del mercado)
Se debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de extensión.
• PROCESO DE ADOPCIÓN DEL CONSUMIDOR
Este proceso inicia donde termina el proceso de innovación de la firma, y describe la forma en la que los consumidores potenciales se enteran acerca de los nuevos productos, los prueban y adoptan o rechazan.
Alcances y limitaciones
Alcances y limitaciones de un nuevo producto o servicio en el mercado
LIMITACIONES
• Análisis inadecuado del mercado
• Defectos del producto
• Falta de esfuerzo efectivo de mercadotecnia
• Costo más elevado que el proyectado
• Fuerza o reacción de la competencia
• Mal momento de introducción
• Problemas técnicos o de producción
ALCANCES
• Cambios de organización para fortalecer la planeación de nuevos productos
• Mejor investigación de mercados para evaluar las necesidades y prospectos del mercado
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• Mejor eliminación y evaluación de las ideas y proyectos
EMPRESAS Y ECONOMIA
1. Administración y economía de la empresa. La economía administrativa es la aplicación de la metodología y la teoría económica a las prácticas de administración de empresas. De una manera más específica, la economía administrativa utiliza los instrumentos y las técnicas del análisis económico para estudiar y resolver problemas de negocios, es decir proporciona el enlace entre la economía tradicional y las ciencias de toma de decisiones dentro de la administración.
2. Empresa y estructura de la producción. Una función de producción relaciona los insumos con los productos. Específica la producción máxima que se puede generar con una cantidad dada de insumos, o bien, de manera alternativa, la cantidad mínima de insumos necesarios para producir un nivel dado de productos. Los insumos se pueden utilizar de manera ineficiente; pero el concepto de la función de producción presupone que las empresas funcionan eficientemente y sacan el mayor provecho posible de sus insumos. Las funciones de producción se determinan por la tecnología y los equipos disponibles para la empresa. Esto quiere decir que la relación insumos/ productos para cualquier sistema de producción es función del nivel tecnológico de la planta, los equipos, la mano de obra, los materiales y otros insumos que utiliza la empresa. Cualquier mejoramiento de la tecnología, como la adición de una computadora de control de procedimientos que les permita a las compañías siderúrgicas producir una cantidad dada de acero con menos materias primas y menos mano de obra, o bien, dará como resultado una nueva función de producción.
4. Riesgo e incertidumbre. El análisis de riesgos desempeña un papel importante en el proceso de toma de decisiones para la mayoría de los problemas de negocios. Los riesgos en el análisis económico se caracterizan por la variabilidad de los resultados y se definen en términos de distribuciones de probabilidad de los resultados posibles. Cuanto más cerrada sea la distribución, tanto más baja será la variabilidad y por ende, tanto menor será el riesgo. La desviación estándar y el coeficiente de variación son dos medidas de los riesgos que se utilizan con frecuencia en el análisis económico. La suposición de que los inversionistas y los gerentes sienten aversión por los riesgos se basa en las relaciones de utilidad. Para la mayoría de los individuos, la utilidad marginal del dinero disminuye considerablemente y esto lleva en forma directa a la aversión al riesgo. La aversión al riesgo de un inversionista afecta directamente la valoración de la empresa y, por consiguiente, es preciso tomarla en consideración en la toma de decisiones administrativas. El modelo básico de valoración se puede ajustar para que refleje los efectos de los riesgos mediante el empleo de beneficios equivalentes de certidumbre o índices de descuento ajustados a los riesgos; cuando se aplican adecuadamente esos dos métodos, son totalmente consistentes. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre se ve facilitada considerablemente por medio de dos técnicas utilizadas para estructurar los problemas y generar los datos necesarios para el análisis de optimización: los árboles de decisión y la simulación. Los árboles de decisión muestran la secuencia de eventos que participan en un problema de toma de decisiones, proporcionando medios para examinar las ramificaciones que se producen en cada punto de decisión. Se pueden utilizar técnicas de simulación para generar distribuciones de frecuencias de resultados posibles para decisiones alternativas y para proporcionar entradas para la utilidad esperada, los equivalentes de certidumbre o el análisis de índices de descuento ajustados a los riesgos. ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS Y CORPORATIVA
2. Unidad estratégica de negocios y el portafolios de productos y servicios Unidad Estratégica de los Negocios: es una división de operaciones de una firma que sirve de segmento bien definido de productos del mercado o un conjunto bien determinado de clientes o una zona geográfica.
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Puesto que en una corporación existen varias unidades de estrategias de negocios, cada una se le confiere autoridad para que tomen sus propias decisiones estratégicas conforme a las directrices de ellas y con tal que cumplan con los objetivos corporativos. Portafolio de actividad: el desarrollo de Boston Consulting Group, muestra los vínculos entre la tasa de crecimiento del negocio y la posición competitiva relativa a la firma, identificada por la participación en el mercado.
3. Curva de experiencia
4. Matriz de crecimiento-participación Un instrumento útil para identificas las posibilidades de crecimiento es la matriz de crecimiento / participación (expansión del mercado / producto)
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
• Diversificación Esta matriz esta basada en el crecimiento del sector industrial y la participación del marcado como agentes de:
D. La posición competitiva de la unidad de un negocio de la empresa en su sector industrial.
E. El flujo de efectivo neto resultante, requerido para operar la unidad comercial.
F. Crecimiento y participación relativa en el mercado.
5. Matriz de fuerzas de la empresa- atractivo de la industria La fuerza y lo atractivo del sector industrial, o la posición competitiva, de la unidad del negocio. Una empresa puede trazar su cartera de negocios en una matriz así para asegurarse de que haga la distribución apropiada de los recursos. Esta técnica refleja la suposición de que toda unidad de negocios es diferente y requiere su propio análisis de posición competitiva y atractivo del sector industrial. DECISIONES ESTRATEGICAS
A nivel de negocio y corporativo
2. A niveles de unidad de negocios y corporativo ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO: Estrategia formulada por la alta dirección para supervisar los intereses y las operaciones de las corporaciones con múltiples líneas. ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO: Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio concreto. (También llamada estrategia de la línea de negocio) ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL: Estrategia formulada para un área específica de funciones con el propósito de poner en práctica. La estrategia de la unidad de negocio.
3. Integración horizontal y vertical HORIZONTAL: se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy, una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa, cada vez más, la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las
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fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. VERTICAL: Es la combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa. Ejemplo: Una empresa, en lugar de tener su propia fuerza de ventas, podía haber contratado através del mercado, una organización de ventas independiente para tener los servicios de venta que necesita.
NATURALEZA DE LA DISTRIBUCIÓN
1. Marco legal de la distribución en México
La distribución implica buscar la forma más rápida, cómoda y económica de llevar el producto desde la empresa hasta el consumidor. Pero existen normas legales que impiden la entrada de productos extranjeros al país para evitar el cierre de las empresas que se encuentran dentro del territorio. Hace un año, entraron al país unas maquinas que al depositar dinero y apretar unos botones proporcionaban dinero. Como entretenimiento estaba bien, pero tenían el problema de ser ilegales debido a que: entraron al país sin permiso, se distribuyeron sin permiso, y se consideraba juegos de apuesta y azar. El resultado fue el retiro de estos equipos de las calles.
Canales de distribución y sus intermediarios
Un canal de distribución (algunas veces conocido como canal comercial), para un producto es la ruta tomada por la propiedad de las mercancías a medida que esta se mueven del productor al consumidor final o al usuario industrial. Un canal siempre incluye tanto al productor como al consumidor final del producto, así como el intermediario, agente o mercantil, que participa en la transferencia de la propiedad.
Aunque el agente intermediario no tome de hecho posesión de las mercancías, nótense que el debe ser incluido como parte de los canales de distribución porque juega un papel importante en la transferencia de la propiedad. Más información en www.masapuntes.com
Un canal comercial no incluye empresas tales como ferrocarriles, bancos y otras instituciones no intermediarias que proporcionan un servicios de mercadotecnia pero no juegan un papel importante en la negociación de compras y ventas.
El canal de un producto se extiende hasta la ultima persona que lo compra sin hacerle cambios significativos de forma, cuando la forma del producto es alterada entra otro producto, se inicia un nuevo canal.
Un intermediario es una entidad comercio al independiente que se encuentra entre el productor y el ultimo consumidor domestico. Un intercambio proporciona servicios en relación con la compra y/o venta de productos a medida que estos se mueven de los fabricantes a los consumidores. Un intermediario se adjudica la mercancía cuando esta se encuentra entre el productor y consumidor, o negocia activamente la transferencia de la adjudicación.
a. Tipos de canales de distribución
Existen dos tipos de canales.
A. Canales para productos de consumo.
B. Canales para productos industriales.
DISTRIBUCION Y LOGISTICA
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Los canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los mas usuales.
1. Productores - Consumidores.
Esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que mas se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercado y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
• Productores - Minoristas - Consumidores.
Este es el canal mas visible para el consumidor final y gran numero de las compras que efectúa el publico en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automotrices, las gasolineras y las boutiques o tiendas almacenes de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minorista que venden los productos al públicos y hacen los pedidos, después de lo cual los venden al consumidor final. En muchos casos, los productores establecen sus propias tiendas al menudeo en las fabricas para atender directamente al consumidor. Una ultima alternativa para los fabricantes es el establecimiento de tiendas por todo el país.
• Productores - MAYORISTAS - Minoristas O Detallistas - Consumidores.
Este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
• Productores - Intermediarios - Mayoristas - Minoristas - Consumidores.
Este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos, por esta razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o a agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.
Los productos industriales tienen una distribución diferente de la de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son.
• Productores - Usuarios Industriales.
Este es el canal mas usual para los productos de uso industrial ya que es el mas corto y el mas directo, utiliza representantes de venta de la propia fabrica. Ejemplos. Grandes fabricantes de metal, productores de banda transportadoras, fabricantes de equipos para construcción y otros.
Productores - Distribuidores Industriales - Consumidores Industriales.
En este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de kis fabricantes.
• Productores - Agentes - Distribuidores Industriales - Usuarios Industriales.
En este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productores y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.
• Productores - Agentes - Usuarios Industriales.
En este caso los distribuidores industriales no son necesarios, y por lo tanto, se eliminan. Ejemplo. Productos agrícolas.
b. Ventajas y desventajas
Ventajas: En general, el utilizar un canal de distribución facilita en gran medida la adquisición del producto por parte del cliente, además de que en algunos casos representa un bajo costo por éste concepto.
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Veamos algunos ejemplos:
Canal largo tradicional, que va de la empresa al importador-distribuidor, y de éste a detallistas y consumidores. Presenta para la empresa las ventajas de no necesitar un equipo de promotores comerciales, ya que las operaciones se negocian dentro de un acuerdo marco, una o pocas veces al año, por parte del responsable de márketing internacional; el otorgamiento del límite de crédito puede estudiarse con tiempo suficiente y asegurarse convenientemente; los costes de las expediciones se reducen ya que se ha decidido el lote óptimo de envíos; la producción puede planificarse mejor y sin apenas cambios sustanciales: la presencia del producto se logra en todo el segmento geográfico acordado.
Los inconvenientes comprenden, en primer lugar, el amplio margen comercial que hay que conceder para impulsar la acción comercial; la dificultad de conectar con los buenos importadores que realizan sus funciones con eficacia, obteniendo los resultados previstos; la falta de contacto con los detallistas y consumidores; la posible oferta de productos competidores por el importador a los detallistas locales.
Canales largos especializados:
– Desde la empresa exportadora a una agrupación de compras de detallistas, y de ésta a los comerciantes asociados y finalmente a los consumidores.
Como ventaja más apreciable puede mencionarse la mayor proximidad al mercado y como desventajas, la fuerte presión ejercida por la agrupación sobre los precios de compra, la limitación de la presencia del producto a los establecimientos asociados y la posible exigencia de efectuar los envíos directamente a los detallistas por orden y cuenta de la agrupación, con lo que pueden encarecerse los gastos de expedición.
– Desde la empresa a una cadena voluntaria y a los detallistas.
Canal corto clásico, que comprende el aprovisionamiento a los detallistas independientes de un segmento geográfico por parte de la red comercial de la empresa. Es típico de la distribución de bienes de consumo duradero como la confección, los electrodomésticos, los muebles, los artículos fotográficos...
Son ventajas de este canal, en primer lugar, el mejor control del mercado, el mejor y más rápido servicio, la diversificación del riesgo comercial y la mayor cooperación con los detallistas en operaciones promocionales.
Dentro de sus inconvenientes están el aumento de los gastos de comercialización debidos a la necesaria red de ventas con que debe contar la empresa para hacer llegar el producto a una clientela numerosa y dispersa, así como la posible disminución de rentabilidad como consecuencia del fraccionamiento de los envíos.
Canal corto integrado, que discurre desde la empresa hasta una central de compras de un gran almacén o de una cooperativa de consumidores, o bien de una compañía especializada en la venta por correspondencia.
Presenta para la empresa como ventajas la simplificación de los contactos comerciales y la realización de importantes ventas programadas.
Los inconvenientes de acogerse a esta fórmula se encuentran en el gran poder negociador de la central en términos de descuento sobre precios, largos plazos de pago y contribución obligada a los gastos de promoción, que puede no coincidir con las campañas de la empresa, distorsionando así sus programas y presupuestos.
3. Mercado al por mayor y los intermediarios
El objetivo principal es realizar intercambios de productos para revender o utilizar la mercancía en sus negocios. Algunas empresas estructuran fuerzas de ventas para llevar a cabo sus propias actividades de mayoreo.
a. Naturaleza e importancia
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Las ventas al por mayoreo o comercio de ventas al por mayor incluye la venta, y demás actividades directamente relacionadas con esta, de productos o servicios a las personas que compran con el propósito de revender o con propósito comerciales.
Las ventas al por mayoreo incluyen las ventas a cualquier empresa o a cualquier cliente excepto al consumidor final que compra para uso privado y no comercial, como en la definición de detalle el único criterio real al identificar el mayoreo y las unidades mayoristas es el propósito del comprador para adquirir.
El termino mayorista se aplica solo al intermediario comercial dedicado a actividades de mayoreo; esto es, al intermediario que adquiere la posesión de las mercancías que maneja. El termino intermediario mayorista es el termino mas general; abarca al mayorista y a otros intermediarios de este tipo, tales como agentes y corredores, que no adquieren la posesión de la mercancía. Algunas veces se escucha el termino negociante y distribuidor.
b. Clasificación
Cualquier tentativa de clasificar de una manera significativa a los intermediarios mayoristas es un proyecto arriesgado. Existen tres categorías generales de intermediarios al mayoreo:
1. Los productos que manejan en
2. Los mercados a los que venden
3. Métodos de operación
• Comerciantes Mayorista. Estas son empresas que, por lo general, reciben el nombre de mayoristas, negociantes o distribuidores industriales. De ordinario son propiedad independiente y adquieren las posesión de la mercancía que manejan. Son el principal y mayor segmento individual de las instituciones mayorías cuando se _evalúan bien sea por ventas o por el numero de establecimientos y se clasifican a su vez en dos. Los de servicios de mercancía en general y Los de línea limitada.
• Los Mayoristas Regulares, O con todos los servicios, son comerciante mayoristas intermediarios que por lo general son independientes y realizan funciones de mayoreo a toda escala. Estas son las empresas que se adecuan a la imagen o estereotipo del mayorista. Pueden denominarse como distribuidores, casa proveedora, distribuidores industriales, o negociantes, según la utilización de su línea de negocios. Pueden manejar productos de consumo y/o industriales, estos bien pueden ser o no manufacturados, importados exportados. Más información en www.masapuntes.com
• Servicios. Proporcionados a clientes y proveedores el crecimiento entre los mayoristas de servicios ha ocurrido a causa de la competencia fuerte de otros intermediarios mayoristas, grandes fabricantes y detallistas que están tratando de sobrepasar al mayorista. Como nadie subsidia al mayorista, se supone que su existencia es mantenida por los servicios que proporcionan tanto a sus clientes como a sus proveedores - productores.
• Tipos especiales de comerciantes mayoristas. Dentro de la amplia categoría de comerciantes mayoristas hay unas cuantas subclasificaciones que vale la pena observar debido a la naturaleza especifica de sus operaciones. Sus títulos reflejan bien sea la naturaleza especializada de su labor o el ámbito limitado de los servicios de mayoreo que ofrecen.
• Negociantes de bastidor. Los negociantes de bastidor son comerciantes mayoristas que aparecieron después de la segunda guerra mundial para abastecer al principio a los supermecados de víveres con artículos no comestibles, posteriormente estos negociantes se expandieron para servir a farmacias, ferretería, tiendas diversas y otras que se han instituidos al método de detalle.
• Distribuidores con funciones limitadas. Un pequeño grupo de comerciantes mayoristas que han recibido atención en la bibliografía comercial a través de los años, ( quizás mas atención que la mercancía por sus méritos numéricos de importancia).
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• Negociantes camioneros o negociantes . Son mayoristas especializados principalmente en el campo de los alimentos. Manejan bienes con publicidad nacional, de rápido movimiento y perecederos o semiperecederos, tales como dulces, productos lácteos, papas fritas y tabacos.
• Embarcadores. La mercancía vendida se entrega directamente del fabricante al cliente, entonces se conoce como embarque. Los embarcadores poseen los productos, pero no manejan en forma física los bienes.
Los de servicio completo manejan un línea extensa de artículos no perecederos y surten muchos minoristas *
Los de servicio completo de línea limitada se manejan unas cuantas líneas de productos, pero no ofrecen una gama muy variada de servicios y tienden a dar servicios a minoristas de una sola línea o de líneas limitadas *
• Agentes y CORREDORES. No Adquieren El Titulo Se Propiedad De Los Artículos Y Solo Aceleran El Proceso De Venta. Algunas Veces Proporcionan Servicios Limitados; Reciben Una Comisión Y Generalmente Cuentan Con Una Cartera De Clientes.
• Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.
• Mercado al detalle y las organizaciones detallistas. Los minoristas o detallistas son aquellas comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales, normalmente son dueños del establecimiento que atienden.
4. Mercado al detalle y las organizaciones detallistas
El mercado al detalle lo podemos definir como aquél lugar donde los productos se venden por piezas, y son adquiridos por muchas personas. Los lugares pueden ser desde la tienda de "la esquina" hasta grandes supermercados de la talla de Walmart.
La cámara de comercio (CC) es la principal organización que reúne a los pequeños microempresarios. También la Asociación de tiendas departamentales (ANTAD) reúne a casi todas las tiendas departamentales que existen en el país.
5. Distribución gubernamental y privada, nacional e internacional
• DISTRIBUCIÓN gubernamental.
La participación del sector publico es muy limitada y solo se estima importante Conasupo en el abasto y distribución de productos básicos.
• Distribución Privada
Existen detallistas de todos tipos, desde el vendedor ambulante, pasando por el ubicado en pequeños locales, hasta llegar a los comerciantes cuya área de ventas supera los 3000m2. El tipo de servicio, el cuadro de productos y, sobre todo, los precios que ofrecen estos tipos de comercio al público consumidor son muy variados.
Por ello es indispensable promover el abasto y los diferentes mecanismos de apoyo a los canales de distribución ubicados en las zonas donde asienta la población de escasos recursos, dando que esta no tiene la posibilidad de desplazarse grandes distancias a fin de adquirir los alimentos que requiere para su consumo diario.
6. Otros canales de distribución
a. Venta por correo
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Originalmente fue planeada para llegar a los mercados rurales, pero hoy en día este tipo de venta al detalle esta motivando con éxito a los compradores urbanos.
1. Que desean evitar los inconvenientes del transito urbano y las aglomeraciones de compra
2. Que desean la comodidad de la compra hogareña con comodidad. Además de abarcar la mercancía del catalogo tradicional, las compras por correo también incluyen las ventas por correo de un articulo anunciado o mediante una invitación directa por vía postal.
Puerta en puerta
Las venta de puerta en puerta es uno de los métodos mas antiguos en la historia de detalle. Algunas veces solo quiere decir el recorrido de casa en casa, sin ninguna selección previa de los candidatos. También existe la forma de contacto inicial en una tienda, por teléfono o por cupón incluido en ventas por correo. Las ventas de demostraciones hogareñas , también se incluyen en esta categoría.
c. Porte teléfono
En este medio de venta , se esta convirtiendo en una arma para las ventas cada vez mas importante. Es el ofrecimiento de bienes y servicios a través del mismo.
d. Ambulante
• Mercado sobre ruedas. Estos mercados están organizados por la secretaria de comercio, con diversas rutas que cambian diariamente de ubicación. Se localizan en casi todas las delegaciones políticas del distrito federal y en los municipios circunvecinos, a este. Este sistemas concebido para abatir los precios al consumidor menos favorecido a través del acercamiento entre productor y comprador, en la actualidad ha caído en manos de mayoristas y acaparadores, con las implicaciones negativas en los precios de los productos que realizan. Se han hecho presentes las deficiencias de comercialización similar a las del mercado fijo. Pequeños volúmenes de ventas , grandes mermas y altos costos de transporte.
• Tianguis. Los tianguis son agrupaciones de vendedores individuales que se asientan periódicamente en un área determinada, diferenciándose del anterior e su forma de organización presentación física y sistemas de control. Los precios y formas de venta quedan al juego de la oferta y la demanda, así como los acuerdos entre consumidor y oferente, además la limpieza deja que desear, la calidad de los productores es inferior a la del mercado sobre ruedas y los precios son superiores.
e. Electronicos (internet)
Comercio elecrónico como el que realizan las empresas: Almacenamiento de información: OKHosting, | Libros en español: Libros.com.mx | Libros en inglés: Amazon, | Subastas: Mercado Libre |
f. Televisión
El propósito es inducir a los prospectos a responder inmediata y directamente al anuncio al - llame ahora mismo - los mercadólogos que utilizan el menudeo de respuesta directa en radio o televisión a menudeo contratan servicios de captura de pedidos para manejar las llamadas de los consumidores.
g. Multiniveles (networt marketing)
Empresas que venden de puerta en puerta (cambaceo) y tienen un ejército de vendedoras que a su vez tienen el mando en pequeños grupos. Por ejemplo AVON, Fuller, Price Shoes, etc.
h. Franquicias
Son unidades de negocio ya desarrolladas, con pocas probabilidades de fracaso, en el marco legal existen dos tipos de relaciones, el franquiciante y el franquiciatario, uno proporciona totas las herramientas necesarias para la operación del negocio (Know-how) y el otro mediante la capacitación pone en marcha
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dicho documento. Ejemplo de franquicias: Mac Donald´s, Burguer King, Pemex, Tortas Locas Hipocampo, Donking Donuts, etc.
Concepto: La distribución incluye todo el conjunto de procesos que conducen el producto desde la empresa al consumidor.
Funciones de la distribución
El conjunto de actividades relacionadas con la distribución son:
-El transporte
-Almacenamiento.
-La información y el asesoramiento al cliente.
7. Logistica de distribución
La perspectiva que tienen los sistemas totales de un canal de distribución es que un canal es un marco para igualar los recursos naturales con la demanda del consumidor final. Entonces una perspectiva de la logística de distribución mas orientada a los sistemas es que implica.
A. Movimiento de la materia prima desde sus fuentes hasta el inicio del proceso productivo.
B. Movimientos de materia prima, productos semifacturados y productos terminados dentro y entre las plantas y bodegas e intermediarios.
C. Movimientos de los productos terminados a través de las bodegas e intermediarios.
D. Movimiento de los productos terminados hacia los consumidores finales.
Algunas organizaciones distinguen entre provisión física y distribución física, la provisión física seria lo concerniente el movimiento de la materia dentro de la planta, los diversos movimientos en esta y el movimiento de los productos terminados a los intermediarios y después a los compradores finales. Al referirse a la combinación de la provisión física y la distribución física, algunas organizaciones utilizan los términos logística o manejo de materiales, mientras que otras simplemente utilizan distribución física para abarcar los flujos tanto de provisión como de distribución.
a. Concepto de logística
Es un termino de la milicia. Los problemas a que se enfrentan las organizaciones militares al programar la producción y distribución de los equipos y suministros y al coordinar sus movimientos con el personal son semejantes a aquellos a los que se enfrentan los fabricantes al producir y distribuir los productos.
b. Distribución
La distribución física en mercadotecnia es esencialmente un problema de logística. Un ejercito no puede darse el lujo de tener una división en una posición donde tiene armas pero no municiones o camiones o gasolina. De la misma manera, un negocio privado se encuentra en una posición débil cuando tiene pedidos pero no mercancía que embarcar, o cuando tiene un abasto suficiente de maquinaria en Atlanta pero el cliente que la necesita con urgencia se encuentra en Nueva Orleans.
La distribución física, entonces, es la administración del flujo físico de productos y la creación y operación de sistemas efectivos de flujo. En su ámbito total, la distribución física de los fabricantes involucrara no solo el movimientos de los bienes terminados al final del proceso de producción hasta llegar al consumidor final, sino también el flujo de la materia prima desde la fuente de abasto hasta el inicio del proceso productivo. En forma similar, los intermediarios deberán manejar el flujo de bienes que entran a sus anaqueles así como los que sean de ellos hacia las casas o tiendas de los clientes. La tarea de distribución física puede dividirse en 5 etapas. Más información en www.masapuntes.com
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1. Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema de almacenamiento.
2. Establecer el sistema de manejo de materiales.
3. Mantener un sistema de control de inventarios.
4. Establecer procedimientos para tramitar los pedidos.
5. Seleccionar el medio de transporte.
En la distribución física, la administración trata con un gran numero de variables que son mensurables con facilidad. Tales problemas conducen por si mismos a una bella solución a través de técnicas estadísticas y matemáticas.
c. Principales funciones logísticas
• Ubicación del inventario y almacenamiento.
• Manejo de materiales.
• Control de inventarios.
• Procesamiento del pedido.
• Transporte.
d. Comunicaciones y transporte
COMUNICACIÓN:
Ni siquiera el mejor producto se vende solo, se le debe informar a la gente respecto al producto antes de que pueda ser adquirido. No importa los métodos que se usen en la empresa, debe comunicarse con el público. De otra manera los productos envejeceran sobre los estantes de las tiendas. Esto se aplica tanto a organizacuiones de servicio como a fabricantes de productos.
TRANSPORTE:
Una parte fundamental del sitema de distribución física en muchas compañias es el envío de los productos a los clientes. La gerencia debe escoger la forma de transporte y los transportistas que utilizara. Ejemplo:Ferrcarriles, camiones, barcos, conductos, aviones , etc.
e. Tendencias en la distribución física nacional e internacional
• Automatización.- La computación a elevado la eficiencia de la distribución física en forma impresionante, una de las principales metas de la automatización, es llevar la información actualizada hasta el escritorio de quien toma las decisiones, los vínculos entre los proveedores, compradores y transportistas, se hacen cada vez más fáciles y eficientes. Ejemplo: Una aerolínea tiene que tener con certeza la información del cupo por avión y la disponibilidad de los mismos, así como su hora de llegada y salida.
• Distribución electrónica.- Es el avance más reciente de la distribución física incluye todo tipo de productos y servicios ya sea en formas tradicionales como el cable de fibra óptica, por medio de la transmisión vía satélite de señales electrónicas. Ejemplo: Internet, que es el mayor vendedor de Hardware y Software, los consumidores tienen el acceso, seleccionan el programa que desean y para comprar transfieren la información de su tarjeta de crédito.
• Temas ambientales.- La legislación ambiental y la preocupación de los consumidores, tienen un efecto profundo en la que los negocios del país operan, por lo que los gerentes participan mucho más en los asuntos ambientales, que afectan en sus empresas. Ejemplo: El departamento de transportes, ahora exige que todos los empleados que manejan materiales peligrosos reciban
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capacitación y se sometan a capacitación por lo menos una vez cada dos años y les inculcan a no desechar el material en las alcantarillas.
• Logística por contrato y sociedades.- Es un segmento de crecimiento rápido en la industria de la distribución, en la logística por contrato, un fabricante o proveedor transmite toda la función de compra y manejo del transporte u otro subsistema de distribución física, a una tercera parte independiente, permite a las compañías ubicar depósitos en menos plantas y centros de distribución y centros de distribución y todavía proporcionan el mismo nivel de servicio.
• Calidad en el transporte.- Las compañías que contratan el servicio de transporte saben que el transporte de calidad es parte crucial de su éxito, y muchas de ellas han realizado programas de medición de calidad para el transporte que utilizan. Las características de calidad más importantes son la recepción y la entrega a tiempo, tasas competitivas y tiempos e itinerarios confiables, la mayoría de los transportistas respondió desarrollando sistemas para rastrear y seguir embarques y reducir papeleo.
• Distribución global.- Los negocios encuentran que el mercado mundial es mas atractivo que antes, a medida que el comercio global se convierta en una factor más decisivo en el éxito o fracaso de los negocios de todos tamaños, más importante se vuelve una estrategia global bien pensada. Pero la incertidumbre de las empresas respecto a los embarques resulta ser la razón por la que las compañías se resisten a ingresar a mercados internacionales.
• Precio: Reducción de costos.
8. Estrategias de canales de distribución y logística
El empleo estrategico de la logisitica del negocio puede permitir a una compañía fortalecer su posición en el mercado al dar más satisfacción a los clientes y reducir los costos de operación.
La administración de logistica tambien puede afectar a la mezcla de MKT en particular a la planeación del producto, fijación de precio y a los canales de distribución. Lo importante aquí es que los ejecutivos:
1) sepan que sus organizaciones están tratando de hacer.
2) diseñen un sistema apropiado de distribución física que no le impida, si no que le ayude alcanzar sus metas.
: “GESTION LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA.”
RAMO : ESTRATEGIA Y LOGISTICA.
1.2 FUNDAMENTOS DEL ESTUDIO 1.2.1 ORIGEN DEL TEMA La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).
Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción.
Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística si es que quieren seguir siendo competitivos.
1.2.2 JUSTIFICACIÓN
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La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos de producción, y el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final.
Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena de abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta imprescindible hoy en día tener una buena gestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor. Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual como factores claves de éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para que las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno actual pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades de satisfacción al cliente. 1.2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO. Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la Logística, a través de los
conceptos que se encuentran detrás de la Cadena de Abastecimiento.
Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas
Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al interior de las empresas.
1.2.4 AMBITO DEL ESTUDIO
La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística, desde sus primeras incursiones hasta hoy.
Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que la conforman, sus ventajas y los costos que involucra su utilización.
Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando se habla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de Valor a la Logística,
2.1 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.
Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.
Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización.
Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.
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A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución.
A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final. LA MODA DE LOS 90’
La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento.
La Principal Orientación en la Década de los 90’s La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su Proyección en lo siguiente: la Demanda de Servicios Logísticos se Expande. Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones. El Recurso Humano es un factor Determinante. La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico. Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados. La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística y en los canales
de Distribución. El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables. Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes .
Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización de Logística son: Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes. Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas. Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas. Enfatizar la Planeación. Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional. Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos. Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad. Contar con Alianzas Externas. Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información. Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles.
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Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones varias. Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos para facilitar el éxito conjunto.
En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante, además, tener siempre en cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a través de la geografia.
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LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo, observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:
I. En la época de la “Revolución Industrial”, la Logística fue un subproducto que posibilitaba minimizar los costos de posesión de inventarios.
II. Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor preocupación fue la de disminuir los costos en esta área.
III. Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la distribución física, en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte.
IV. Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la Logística se hace el abastecimiento de las materias primas.
V. Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimización de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo.
Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja. 2.2 DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.
► El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).
► Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)
► La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de comunicación y transporte, en la que hay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).
► Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la distribución física [Aspectos a definir en el próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).
Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de Logística, y aunque todas ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias al no abarcar por completo el concepto. Aunaremos el concepto como: “Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajo costo posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una demanda”. De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman la misión de las empresas manufactureras: Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela. Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente. Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.
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Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente. TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA
IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO
Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de existencias, mayor será la probabilidad de que los errores en forma de excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard Way and Associates, Inc. Alexandria, Virginia)
LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y consolidación, la nueva orientación de estos centros será agilizar la recepción y el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.
LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que como un área funcional única, dependiendo primordialmente de la complejidad del negocio.
ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA
1. Transporte (aprovisionamiento y distribución).
2. Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).
3. Compras (nacional, internacional).
4. Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados).
5. Planeación de la producción.
6. Despacho y distribución de producto terminado.
7. Servicio al cliente.
Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la Gestión de Información.
FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA
Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación de la producción pronósticos y compras. (IAC).
ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO
1. SERVICIO AL CLIENTE
• Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.
• Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.
• Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
2. TRANSPORTE
• Selección del modo y medio de transporte.
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• Consolidación de envíos
• Establecimiento de rutas de transporte.
• Gestión de la flota de vehículos de transporte.
3. GESTIÓN DE INVENTARIOS
• Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados y a nivel de producción final.
• Proyección y programas de ventas.
• Gestión de inventarios en almacenes.
• Numero tamaño y localización de almacenes.
• Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.
4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
• Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.
• Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.
• Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al sistema logístico
(J.P. Antún)
ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO
Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces* entre la logística la producción y la comercialización. En síntesis son:
• El almacenamiento
• El manejo de mercancías
• Los procesos de compra
• La planificación del producto
• El empaque, y
La gestión de información (Tomado de J.P. Antún)
*INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere: disponibilidad del producto, tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación empresa-clientes y canales de distribución. (Autor no establecido).
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de decisiones y con el manejo gerencial estratégico que dentro del comercio internacional se debe asumir en el desarrollo
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de la actividades empresariales. Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y productos terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información requerida en una operación de comercio internacional, para el cumplimiento de un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede ser expresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una operación de comercio internacional.
DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA. Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total de transporte, almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en el camino entre el fabricante y el consumidor; opcionalmente, se incluye en este proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercio exterior. La distribución física se divide en cuatro grandes componentes:
II.. El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar físicamente los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo que acudir, en muchas ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para garantizar un adecuado abastecimiento de los distintos mercados.
IIII.. El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y no se debe
confundir con el simple procedimiento de apilar mercancías. Los lugares donde se almacenen los productos deben garantizar una óptima protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el lugar de origen, la fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios transitorios para los artículos, no su destino final; por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.
IIIIII.. El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos procesos que se
ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al destino final en óptimas condiciones, tales como: cargue, descargue, identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes, pesaje y adecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso los servicios de consolidación y desconsolidación de la carga con el objetivo de agrupar bienes que tengan un mismo destino final.
IIVV.. Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo adecuado y lógico de los
documentos que se generan durante todo el tránsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino final. Dichos documentos son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejo inadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado, mientras que un flujo constante de esta información pueda permitir a un productor mejorar su participación en el mercado
ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la de fabricación. Lo que conviene hacer es recordar los principios básicos de organización, los cuales en este caso comienzan por establecer distinciones entre las actividades propia de la línea y las que son propias del staff.
Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con la producción o la venta de bienes o servicios. Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas, suplementarias o
consultora, y existen para ofrecer facilidades o servicios de apoyo al personal de línea en la tarea de producir o vender.
LINEA STAFF
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2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL TENDENCIAS La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe la convicción por parte de la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad principal, delegando aquéllas que, si bien son importantes, no tienen que ver directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, en los últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una fuerte demanda de tercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística afecta a la cadena completa, para enfrentar este desafío resultan claves los siguientes aspectos: La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución; El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo; y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso. En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración de toda la tecnología y medios de automatización disponibles para satisfacer los servicios tercerizados y para la captura y utilización de la información. Es por ello que en Mexico, la tecnología de gestión y la captura de información, herramientas que permiten colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un costo razonable, es también una de las áreas de mayor crecimiento y evolución. Lo anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos y sus consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar llegado el momento de elegir. La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y éste último a la tecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas partes son indispensables e interdependientes. En la actualidad, la información es un arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el advenimiento de la tecnología y de los sistemas de automatización, son realidades invaluables para perfeccionar la gestión integral de las empresas. LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación e implementación de un medio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una gran cantidad de empresas proveedoras de servicios logísticos relacionarse y conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito. Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo tecnologías y
Tramitación de pedidos.
Comunicaciones.
Administración de Inventarios.
Almacenamiento.
Embarque.
Transporte.
Operaciones de flotilla.
Sistemas y procedimientos.
Análisis de inventarios.
Distribución de almacenes.
Ingeniería de manejo de
materiales.
Planificación de territorios.
Coordinación de mercados.
Análisis de costos.
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equipamiento de última generación, sino también experiencias enriquecedoras para los profesionales nacionales. Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística nacional. Este medio traerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios, indispensables para un mercado en pleno crecimiento respecto de la automatización, estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, en definitiva, solucionar y mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro. ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la
distribución. El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto
mismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.
Parámetros claros de medición.
DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el ordenamiento de los flujos físicos de mercancías es el resultado no de una sino de varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad de líneas de productos y la economía de pedidos cortos.
II.. Costos Crecientes. Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido en el centro lógico gerencial. Por ejemplo, una disminución de inventarios ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos de almacenamiento, impuestos y seguros. Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la posibilidad de despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de productos en el mercado y, con este riesgo, no se puede considerar como aporte para un sistema de distribución más eficiente.
IIII.. Multiplicidad de Líneas de Productos.
El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas de competencia. Los sistemas de distribución física día a día se ven más presionados por las multiplicidad de variables que presenta un producto al pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino también sus apetencias, su nivel económico y su ambiente.
La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control de inventarios y distribución. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben manejar más diversidad de productos, lo que significa menores volúmenes por artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos más elevados por almacenaje.
IIIIII.. Economía de pedidos cortos.
Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a mejorar el control sobre sus inventarios y su plan de distribución física, mediante el uso avanzado de la informática y de los computadores. El resultado ha sido una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades, con demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar la utilización de inventarios. Pero esto exige a los fabricantes y distribuidores el manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismo volumen por artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención más costosa. El efecto de los productos de pequeños volúmenes
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sobre el costo de operar el sistema de distribución es bastante considerable y exige a las empresas afinar sus procedimientos y estrategias.
2.5.1 AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA
GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus proveedores.
GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa: entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.
GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las empresas y sus clientes.
GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación estratifica del numero, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas).
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de decisiones logísticas eficaces y eficientes.
GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson)
GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.
GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C, Willlamson. Univ. de James Madlson).
2.5.1. DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA.
Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una segmentación detonada por las diferentes estrategias que están aplicando los operadores logísticos en sus actividades.
Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que éstos tienen para los clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que apuntan y los segmentos en los que se dividen.
La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes o repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Estas distinciones se denominan como “Servicio y Solución”, respectivamente.
Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite beneficiarse por el incremento de escala disminuyendo el riesgo del negocio. Además, la atracción de nuevos ciprés puede utilizarse para mejorar el rendimiento y el margen costo-beneficio.
Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del shipper. Deben centrarse en clientes con situaciones relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar las actividades logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los
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proveedores en analizar y diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a consultores externos.
La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican, respectivamente, como “Logística Básica” y “Logística con Valor Agregado”.
Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de estos últimos tienen más personal trabajando en management y en la creación de nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy amplia. En cuanto a las expectativas de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante más amplia que la de los básicos.
Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos afirman que los operadores logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no se centrará en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el primero es necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción entre prestadores de servicios y de soluciones. Por lo tanto, una especialización implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.
SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA
SERVICIO SOLUCION
Logística de Valor Agregado
Ser Líder en Valor Percibido de ServiciosLogísticos Integrados.
Proveer Consultorías en Soluciones Logísticas.
Logística Básica Ayudar a Compañías a ser más competitivasal Utilizar Nuestros Servicios.
Proveer Soluciones de Complejidad en Logística de Alta Complejidad.
CREACIÓN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGÍSTICAMayor Complejidad
Descripción Eficiencia Operativa Integración de las Operaciones del Cliente
Integración Vertical y Horizontal
Integración Vertical y Horizontal
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Inductor Costos Escala Reducción de Activos Escala Costos
Reducción de ActivosEscala Costos
Habilidades Operaciones (informática)
Operaciones (informática)
Operaciones (Informática) (Conceptual)
Operaciones (Informática) (Conceptual)
Ejemplo Operar Almacenes Eficientemente
Compartir un Almacén con varios Shippers
Operaciones (Informática) (Conceptual)
Operaciones (Informática) (Conceptual)
2.5.2. Ventaja Competitiva. Diferenciación Horizontal + Integración Vertical Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor conocimiento y gestión del negocio.
La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain como un todo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia secundaria. Como no todos los productos, ni los procesos de abastecimiento y demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales de abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes o distintos tipos de clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de abastecimiento. La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro de cada canal de abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar funciones, mejorar la comunicación entre funciones para optimizar el flujo entre ellas o fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitada significa una reducción de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores de inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo si ha habido primero una diferenciación horizontal inteligente.
En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los productos en función de su "comportamiento": definir distintos canales para repuestos normales, de baja rotación, para los de gran volumen y para aquellos de flujo constante. En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integración vertical ha significado equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas en conjunto con prácticas de manipulación más productivas (pick-pack-check). Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se observa que todos ellos son afectados positivamente por la diferenciación horizontal (especialización) y la integración vertical (reducción de inventario y procesos de recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica al servicio, que es normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.
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La best practice en logística -diferenciación horizontal más integración vertical- puede ser aplicada tanto en el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el micro mundo de los depósitos.
2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN
Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fundamental para la consecución de ventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de costes y en el factor plazo o factor tiempo.
Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización o mundialización nos lleva a que los proveedores puedan estar en cualquier parte del mundo, las fábricas también repartidas por todo el mundo y los clientes sin duda en cualquier parte, es evidente que la función logística cobra una importancia de primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta un 30% del costo del producto.
El Factor Tiempo o Plazo
Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de entregar el máximo valor, al mínimo costo, en el menor tiempo.
La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente eliminando fases o actividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo, en vez de realizarlas secuencialmente; las empresas Japonesas son un buen exponente de cómo conseguirlo.
Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo
1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto permanente con los clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento, realizando las segmentaciones correspondientes, de tal forma que se cumplan las expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma rentable.
2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el concepto de optimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los esfuerzos más en el factor plazo que permita optimizar los ingresos a través de la captación y fidelización de clientes.
3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la logística a las necesidades cambiantes de los clientes y del mercado.
4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al conjunto formado por los tres grupos básicos de actividades logísticas:
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Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes componentes de la cadena logística.
5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta integración, desde la propia concepción del producto.
6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincronizar perfectamente a los diferentes componentes de la cadena productiva en su conjunto global.
7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos de información antes mencionados. LOGISTICA INTEGRADA
El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido algunas veces como “Gerencia de Logística Total”.
Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el cual combina todas las funciones en el proceso logístico bajo un director. La integración de estas funciones es a menudo posible sin hacer cambios en la organización corporativa.
Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son :
OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los materiales (materia prima, productos en proceso y productos terminados), de una empresa, que se inician en el proveedor y terminan en la entrega del producto terminado.
COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento de materiales y establecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas, con el fin de originar y mantener la continuidad operativa. El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la habilidad para analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo. Esto puede ser complementado a través de alianzas estratégicas entre los gerentes funcionales de la mayoría de las empresas.
La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres de daños al último consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de servicio al cliente. Para alcanzar esta meta se requiere la coordinación de funciones tales como la planeación de producción, manejo de inventarios, almacenamiento, transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes de información.
La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la integración de las funciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero como proveedor de servicios logísticos.
OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA
El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios, mediante la interacción de actividades logísticas.
FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de funciones que hay que realizar y que pasaremos a analizar a continuación, si bien, antes, es importante dejar claro que dentro de la función logística no debe considerarse la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionar la cadena de abastecimiento.
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El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica sobre el concepto funciones de la logística integrada, hace una división entre dos grupos de funciones dentro del concepto de logística integrada: las funciones básicas y las funciones de apoyo.
Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de la función logística, entre las que cita las cuatro funciones siguientes:
1. Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio en el establecimiento de los diferentes componentes de la cadena logística, fábricas, almacenes y centros de distribución y la relación entre ambos, pero todavía parece más importante en la actualidad el seguimiento de la misma, ya que las condiciones y los entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas, hasta la localización de los proveedores y los clientes.
En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual, donde los componentes de la estructura pueden cambiar dependiendo de la oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el seguimiento y actualización permanente de la red logística es fundamental.
2. Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantánea a todos los componentes de la cadena logística no siempre es posible, para garantizar la disponibilidad del producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda.
La importancia de la gestión de inventarios en la función logística viene determinada, además de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costes logísticos.
La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costes financieros y los asociados a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia.
Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración de los valores absolutos, que se obtiene por recuento físico, tanto a nivel de unidades físicas como de unidades mo-netarias, la rotación y los días de stock.
La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del almacén en el período anual, es decir:
Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock
La medida de días de stock nos dice el número de días de inventario actual que duraría al nivel de uso estándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:
Días de stock = Nivel de stock/Uso anual
Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los mismos, que se corresponden con diferentes objetivos dentro de la cadena logística y que podemos clasificar en los si-guientes:
• Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la realización de las operaciones normales de negocio.
• Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para abastecer al resto de la cadena.
• Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en períodos de alta demanda.
• Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de beneficios atípicos, normalmente de carácter financiero.
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• Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se mantiene para garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.
• Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los componentes obsoletos y defectuosos.
Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de costes que vamos mencionar muy rápidamente a continuación, para beneficio del lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no es el propósito de este libro y además algunos costes van relacionados con la función de compras y no realmente con la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función de compras la responsable de la cadena de abastecimiento y no la logística.
• Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de una orden de compra.
• Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de productos y que puede ser dependiente de los volúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor ofrezca descuentos por volumen, pero también pueden existir lotes económicos que habrá que considerar.
• Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mantenimiento útil del stock y que debe contemplar los costes financieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.
• Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de retraso en el servicio, que puede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la cadena productiva por parada.
• Costes de no-calidad, que se corresponde con el mantenimiento de un stock especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.
3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial consideración para las empresas, ya que viene también a representar las dos terceras panes del conjunto de los costes logísticos.
Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo las entregas en tiempo y forma según la promesa que se le haya realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.
La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que repercuten sobre el servicio y los costes, tales como:
el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, intermodal, etc.), el trazado de rutas, uno de los aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa soportada por medios informáticos, los métodos de reparto, los medios de pago, las modalidades de descarga, etc.
Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de terceros, el autor de este libro se pronuncia claramente por el modelo de utilización de flota de terceros, por concepto, pero concepto al que ha llegado después del análisis de costes y disponibilidad, en definitiva de optimización, de la utilización de ambas modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta externalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la utilización de operadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente.
La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una optimización de costes y una mejora de resultados.
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4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tanto en el apartado de costes, ya que es pequeña comparada con el resto de las funciones, pero su importancia es fundamental en el apartado de tiempos, donde influye de manera directa.
Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las funciones que denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en que se concreta o que es complementaria de las que denominamos básicas, pudiendo concretarías en seis actividades:
I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico necesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferentes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para optimizar la operación.
Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena.
Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la ubicación y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la optimización de las operaciones, siendo fundamental para esta última parte el perfecto diseño del layout, con diferenciación de zonas perfectamente delimitadas y de los flujos de material a través del mismo.
• Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso autorizado sólo por el supervisor del almacén.
• Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devueltas, se comprueba su estado y si éste es conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad o a la de picking para su reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al departamento de administración para la devolución del dinero al cliente.
• Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del proveedor y que irán pasando en pequeñas unidades a la zona de picking.
• Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar los pedidos.
• Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los productos.
• Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán las listas de recogida o picking lists.
•Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos, según la requiera el medio de entrega. II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos de las mercancías dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de los productos.
Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal forma que los productos de más movimiento estén en lugares más accesibles,
IIVV.. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vista de costes, ya que un embalaje bien diseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.
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IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de la función de compras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutirá de forma importante sobre la función de aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancías.
V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de mercancías y que junto con la actividad de aprovisionamiento componen una parte fundamental de la gestión de inventarios.
VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desarrollo e integración de la función logística, si bien no entraremos en su discusión en este apartado, ya que hemos dedicado, por su importancia dentro del modelo Cosmos que estamos analizando y en general en cualquier modelo de estructura virtual, el Capítulo 5 al estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin embargo, vamos a referenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange) como una de las herramientas que pueden facilitar especialmente la integración de la cadena logística. Servicios de Valor Agregado. Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más servicios de valor agregado. Ya no es suficiente para los almacenistas simplemente descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo. La integración de ciertas funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo.
Los servicios de valor agregado mas importante son:
Transporte. Consolidación. Manejo de Inventarios. Empaque y/o Reempaque. Montaje. Sistemas de Soporte.
Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística. No solamente ellos representan la logística integrada a nivel del depósito, sino también están integrados con otras funciones para comodidad del cliente. De nuevo, todas las actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosas porque contribuyen a bajar el costo total.
El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el transporte. Muchos almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a las operaciones de almacenamiento. La combinación de almacenamiento y transporte ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios:
El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios. El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo grupo. Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo. El cobro o facturación se simplifica.
La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en uno grande, con una apropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede ser suministrado por transportadores internos o externos y la consolidación, es ahora casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos de consumo, o en fin cualquier tipo de producto.
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Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del almacén, pero esto ha empezado a cambiar en años recientes. Después de poner inactivo por un número de años el concepto de “just in time”, este ha tomado fuerza considerablemente.
Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de algunos de las mayores compañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360 vendedores en un almacén, procesar las órdenes y despachar a ala planta de destino en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventarios muy impresionante para cualquier regla.
El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas de almacenamiento. Estos servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando al cliente exactamente lo que quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a tiempo.
Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de soporte. Cualquier compañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el ambiente competitivo de hoy debe ofrecer información exacta y disponible en términos reales de tiempo.
Un Alto en las Compras. El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integración de varias compañías logísticas o servicio de “Inicio o Fin”, en el cual un proveedor toma el control de todas las funciones logísticas de l compañía del cliente.
A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo puede llegar a través de alianzas estratégicas entre compañías que son especialistas en cariadas etapas del negocio.
Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre compañías de transporte y compañías de almacenamiento, empresas de almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías de transporte marítimo y almacenes o depósitos.
Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar y coordinar los esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con proveedores especializados. Estas alianzas serán el fundamento de la integración logística en la industria de tercer grupo.
La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de alianzas estratégicas el origen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de proveer el servicio más confiable a un costo razonable.
LOGISTICA INTERNA: Actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, control de inventarios y retorno a los proveedores.
OPERACIONES Actividades asociadas con la transformación de insumos, en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipó, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, procesamiento de pedidos y programación.
MARKETING Y VENTAS Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlo a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas , cuotas, selección del canal relaciones del canal y precio .
SERVICIO POSTVENTA Actividades asociadas Con la prestación de servicio para realizar y mantener el valor del producto.
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2.5.4. Cadena de Valor en el Proceso Logístico.
CANALES DE DISTRIBUCION DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
Concepto: La distribución incluye todo el conjunto de procesos que conducen el producto desde la empresa al consumidor.
Funciones de la distribución
El conjunto de actividades relacionadas con la distribución son:
-El transporte
-Almacenamiento.
-La información y el asesoramiento al cliente.
El canal de distribución
Cualquiera de los medios que se usan para conseguir que los productos recorran el camino del producto hasta el consumidor.
Se puede diferenciar entre:
-El canal directo: El producto va directamente de la empresa productora al cliente.
-El canal externo: La distribución las hacen las empresas diferentes a la productora, este es el caso de Coca-cola en España, su distribución, incluso su envasado, lo realizan otras empresas.
El canal de distribución externo lo constituyen una serie de personas que son los llamados intermediarios, los cuales, se dividen en mayoristas y minoristas.
Mayoristas: compran los productos a otros mayoristas y que posteriormente venden a otros intermediarios.
Minoristas: intermediarios que venden el producto al consumidor final.
La estrategia de la distribución
Es todo el conjunto de decisiones relacionadas con las funciones externas que se han de realizar. Están determinadas por diferentes factores:
-Factor relacionado con el mercado: si el mercado es concentrado el canal tiene que ser corto.
-Factor relacionado con el producto:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administración general, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gestión de la calidad GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Selección, promoción, adjudicación de cargos, etc.(objetivos estratégicos) Trabajo en equipo, Mejoramiento Continuo, Gerencia participativa. DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnología de procesos utilizados en cada actividad de la cadena de valor
ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computación, provisiones etc., utilizados en cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria
ACTIVIDADES
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• Si el producto caduca rápidamente hace falta un canal rápido y corto.
• Si el producto tiene una medida considerable hay que eliminar al máximo los intermediarios.
• El producto necesita adaptarse a las características del cliente.
-Factores relacionados con la propia empresa: una empresa de medida grande se puede prescindir de los intermediarios.
Nuevos canales de distribución
Existen otros canales de distribución: la franquicia, televenta, venta por ordenador y venta mediante máquinas automáticas, este es el caso de la compañía de refrescos que sitúa las con frecuencia en sitios públicos.
SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA. Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de organización en la administración de la distribución física con el fin de que las empresas logren una significativa reducción de los gastos y un mayor control en ésta área.
Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades de distribución física. Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero la mayoría de las empresas que han conseguido resolver con éxito su problema de organización de la distribución física lo han logrado mediante el uso de alguna de estas tres modalidades básicas.
2.4.2.1 Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.
Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra función semejante a las de venta y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un individuo, específicamente al gerente de distribución física, la responsabilidad de todo el trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los inventarios para asegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.
Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del proceso de distribución física, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras unidades de la organización.
Agrupar las actividades de Staff o Asesoría.
Gerente de Distribución
Gerente de tramitación
de pedidos Gerente de Inventarios Gerente de
almacén y embarque
Gerente de transporte
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En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos tradicionales. Este enfoque reúne todas las funciones de staff que se necesitan para ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.
Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.
Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para determinar modelos óptimos de distribución geográfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es responsable de presupuestar el costo total de distribución, programar la distribución de productos nuevos e introducir nuevos servicios. Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de distribución de línea y
los compara con los proyectos y los presupuestos desarrollados por el departamento de planeación. Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de línea en ventas,
producción y finanzas, para asegurar que el costo total de distribución se mantenga al mínimo y evitar una situación en la que cada función de distribución de línea elija su propio camino. Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de distribución para
establecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el departamento de planeación.
Combinación de las funciones de Línea y Staff.
Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y de distribución, comenzando por la compra de materiales a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente.
Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten las circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación que ha demostrado ser efectiva; la clave está en que todas las actividades de distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.
Gerente de Distribución
Planeación Análisis Coordinación Ingeniería
Segmentación geográfica. Instalaciones. Presupuestos. Nuevos productos y servicios.
Costo. Servicio a Cliente. Inventarios. Tráfico.
Ventas. Producción. Finanzas y Contabilidad.
Manejo de materiales. Equipo de transporte. Empaque. Sistemas y procedimientos Normas.
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EL VALOR DE LA LOGÍSTICA Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes y la calidad. Tradicionalmente la gente consideraba la logística como un valor agregado o factor de rentabilidad, cuando se analiza la cadena completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener o aumentar la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar las empresas.
El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.
La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las industrias son mayores, la tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar el nivel de servicios para mantenerse en el mercado hoy en día, para poder negociar con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuo programa de reposición. La carga administrativa está volviendo nuevamente a los proveedores.
Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más frecuentemente. Deben despachar estibas mixtas en vez de entregar estibas completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de la industria y una multitud de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena, quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.
CONTROL DE GESTION 2.5 COSTOS LOGISTICOS 2.6.1 Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades.
Gerente de Materialesy Distribución.
Planeación y Análisis
Servicios de Ingeniería
Operaciones de Distribución
Compras
Logísticas Empresariales. Programación de la Producción. Instalaciones. Nuevos productos y servicios. Análisis de presupuestos, costos y servicios.
Manejo de materiales. Equipo de transporte. Empaque. Sistemas y procedimientos. Normas.
Tramitación de pedidos. Inventarios. Almacenaje. Recepción y embarque. Transporte.
Selección de proveedores. Entrega de pedidos. Persecución. Supervisión de inventario de materias primas.
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El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
Contexto Teórico A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.
EL ABC DE LOS COSTOS
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".
Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades
• Homologar productos
• Negociar precios
• Clasificar proveedores
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• Recepcionar materiales
• Planificar la producción
• Expedir pedidos
• Facturar
• Cobrar
• Diseñar nuevos productos, etc.
• Procesos • Compras
• Ventas
• Finanzas
• Personal
• Planeación
• Investigación y desarrollo, etc. Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.
Instrumentación del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es
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sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
• Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
• Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
• Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
• Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
• Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
• Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
Asignación de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.
Etapas para la asignación
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.
Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:
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• Producir información útil para establecer el costo por producto.
• Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
• Análisis ex-post de la rentabilidad.
• Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.
• Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
• Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
• Analiza otros objetos del costo además de los productos.
• Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
• Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
• Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.
Limitaciones
• Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
• No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
• La información obtenida es histórica.
• La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.
• El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.
• En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas. Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.
INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS. 2.7.1 Indicadores Logísticos. Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación
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de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes. 2.7.2 Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier
operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional
2.7.3 Objetivo de los Indicadores Logísticos
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la
optimización del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.
2.7.4 Esquema de Implantación. Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
1. Identificar el proceso logístico a medir. 2. Conceptualizar cada paso del proceso. 3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir. 4. Recolectar información inherente al proceso. 5. Cuantificar y medir las variables. 6. Establecer el indicador a controlar. 7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna. 8. Seguir y retroalimentar las mediciones, y 9. Mejorar continuamente el indicador .
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN. 1- ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los Pedidos Generados
Número y porcentajede pedidos decompras generadassin retraso, o sinnecesidad deinformación adicional.
Productos Generados sin Problemas x 100 _____________________Total de pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidosrectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas perfectamente recibidas
Número y porcentajede pedidos que nocumplen lasespecificaciones decalidad y servicio
Pedidos Rechazados x 100_____________________Total de Órdenes de Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la
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definidas, condesglose porproveedor
producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de cumplimiento de Proveedores
Consiste en calcular elnivel de efectividad enlas entregas demercancía de losproveedores en labodega de productoterminado
Pedidos Recibidos Fuerade Tiempo x 100______________________ Total Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes
2- TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)
Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.
Costo Transporte propio por unidad__________________ Costo de contratar transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
Nivel de Utilización de los Camiones
Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso
Capacidad Real Utilizada ___________________ Capacidad Real Camión (kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado
3- INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de Rotación de Mercancías
Proporción entre lasventas y las existenciaspromedio. Indica elnúmero de veces que elcapital invertido serecupera a través de lasventas.
Ventas Acumuladas x 100_______________________ Inventario Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.
Índice de duración de Mercancías
Proporción entre elinventario final y lasventas promedio delúltimo período. Indicacuantas veces dura elinventario que se tiene.
Inventario Final x 30 días________________________ Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del Inventario
Se determina midiendoel costo de lasreferencias que enpromedio presentanirregularidades con
Valor Diferencia ($)________________________ Valor Total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado
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respecto al inventariológico valorizadocuando se realiza elinventario físico
centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas
4- ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de Almacenamiento por Unidad
Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado
Costo dealmacenamiento ________________ Número de unidadesalmacenadas
Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.
Costo por UnidadDespachada
Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución.
Costo Total Operativo Bodega _________________ Unidades Despachadas
Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.
Nivel de Cumplimiento DelDespacho
Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado.
Número de despachos cumplidos x 100__________________ Número total de despachos requeridos
Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.
Costo por Metro Cuadrado Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega
Costo Total Operativo Bodega x 100__________________ Área de almacenamiento
Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.
5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimiento entregas a clientes
Consiste en calcularel porcentaje real delas entregasoportunas y efectivasa los clientes
Total de Pedidos no Entregados a Tiempo___________________ Total de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde la Facturación
Número y porcentajede facturas con errorpor cliente, y
Facturas Emitidas con Errores ___________________
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente
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agregación de losmismos.
Total de Facturas Emitidas
pérdida de ventas.
Causales de Notas Crédito
Consiste en calcularel porcentaje real delas facturas conproblemas
Total Notas Crédito_____________________ Total de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.
Pendientes por Facturar
Consiste en calcular el número de pedidosno facturados dentrodel total de facturas
Total Pedidos Pendientes por Facturar____________________ Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa
6 . FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costos Logísticos
Está pensado paracontrolar los gastoslogísticos en la empresa ymedir el nivel decontribución en larentabilidad de la misma.
Costos TotalesLogísticos ______________ Ventas Totalesde la Compañía
Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.
Márgenes de Contribución
Consiste en calcular elporcentaje real de losmárgenes de rentabilidadde cada referencia ogrupo de productos
Venta Real Producto ______________ Costo RealDirecto Producto
Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.
Ventas Perdidas
Consiste en determinar elporcentaje del costo delas ventas perdidasdentro del total de lasventas de la empresa
Valor Pedidos no Entregados_____________ Total Ventas Compañía
Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa
Costo por cada 100 pesos despachados
De cada 100 pesos quese despachan, queporcentaje es atribuido alos gastos de operación.
Costos Operativos Bodegas _____________ Costo de las Ventas
Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA : CONTROL DE GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE INDICADORES .
En este informe abordaremos el despliegue de la estrategia “control de gestión”, es decir la concepción y la implementación del sistema de control de las actividades (indicadores de control ).
Una primera finalidad de la gestión es asegurar que los componentes operativos permitan realizar los objetivos estratégicos de la institución.
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Los sistemas de control deben estar concebidos explícitamente para poner en practica la estrategia ; deben asegurar el despliegue de la estrategia en la organización. Sin este despliegue, la estrategia queda solo como una proclamación ilusoria y el control de gestión perseguirá objetivos obsoletos.
El despliegue de la estrategia y el diagnóstico son dos aspectos dobles de una misma amplitud : entender las causas de un resultado, producir un resultado actuando sobre las causas.
Para realizar un despliegue de la estrategia del sistema de control, es necesario realizar un diagnostico en donde se ponga de manifiesto los encadenamientos causas/efectos que generan un nivel de eficiencia global , lo que se expresa en un objetivo estratégico. Por lo tanto es necesario analizar la génesis de la eficiencia, es decir desarrollar una capacidad de diagnóstico .
1.- Diagnóstico de eficiencia
El diagnóstico debe responder a las dos preguntas ¿qué hay que mejorar y cómo? y ¿qué hay que mejorar actuando sobre qué?. La respuesta a la primera pregunta consiste e identificar las actividades que están situados los principales retos de progreso: las actividades criticas. La respuesta a la segunda pregunta consiste en identificar los principales factores (inductores de eficiencia) que tiene influencia sobre las actividades críticas y que generalmente constituirán las principales palancas de acción para actuar sobre ellas.
Acá se supone que FOSIS ya esta dotado de una estrategia y ha traducido esta estrategia en un cierto número de factores claves de éxito (FCE), en general los factores claves de éxito se expresan en objetivos de eficiencia que cualifica la acción una salida, es decir son los factores que influyen en que sea exitoso o menos exitoso la salida de un producto o servicio.
Por ejemplo: el plazo de entrega de los productos a los clientes.
Salida = producto entregado al cliente.
Objetivo de eficiencia = plazo de entrega a partir del pedido.
Para implantar un control de gestión eficaz exige dar a las actividades unos indicadores de control pertinentes desde el punto de vista de los FCE , a fin de traducir los objetivos formulados a nivel de la organización FCE en objetivos a nivel de las actividades; “ desplegar la estrategia al nivel de las actividades.
Primera etapa: “identificación del proceso”
Esta etapa consiste en recopilar las actividades que participan en la salida que concierne al factor clave de éxito, es decir determinar el proceso correspondiente.
Por ejemplo si el FCE es el plazo de entrega a partir de un pedido de cliente, la salida que interesa al FCE es la ejecución de la entrega .por lo tanto se debe identificar todas las actividades desencadenadas por un pedido y orientadas a la entrega del pedido del cliente, es decir este conjunto de actividades constituye el proceso “pedido/entrega”.
La mayoría de las veces, analizar un proceso consiste en confeccionar un PERT cuyo punto de partida es un FCE. Para identificar las actividades del proceso correspondiente, es posible dejarse guiar por :
- Un factor de activación común: todas las actividades desencadenadas específicamente por un pedido de cliente constituyen un proceso de “satisfacción /tratamiento de un pedido”. Todas las actividades desencadenadas por una reclamación de cliente constituyen un proceso ”tratamiento de reclamación”
- Una finalidad común : todas las actividades destinadas específicamente a asegurar la calidad del producto constituyen un proceso “control de calidad”; todas las actividades destinadas a proporcionar un modelo de pre-serie de un nuevo producto constituyen un proceso “desarrollo”
- Un diagrama de flujo destinado a poner de manifiesto los principales flujo de materiales o de información (cadenas de entrada-salida)en la organización: lejos de contemplarlo como una herramienta infalible, el diagrama de flujo tiene que considerarse como un soporte visible destinado a
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facilitar el análisis y a controlar el curso del planteamiento, por ejemplo, puede poner de manifiesto procesos importante y olvidados, así como “ocultos” “oficiosos” o “clandestinos”
Por lo tanto desplegar la estrategia en la organización constituye en controlar los procesos apropiados y no los productos.
Segunda etapa: determinar las actividades efectivas.
Esta etapa consiste determinar entre las actividades del proceso cuáles son las actividades efectivas, las que realmente se incluyen en el tipo de eficiencia que figura en el FCE, siguiendo con el ejemplo anterior, el FCE es el tiempo transcurrido entre pedido y entrega, por lo tanto, se debe identificar entre las actividades del proceso pedido/ entrega , cuales son las que están en un camino crítico y tiene una influencia real sobre el plazo de entrega global.
Tercera etapa: determinar las actividades significativas.
Esta etapa consiste en ir mas lejos en la selección de las actividades, teniendo solamente en cuenta, entre las actividades efectivas para el FCE, las significativas, es decir las que tienen mayor influencia. En el ejemplo citado, en la secuencia de actividades que determinan el plazo pedido/ entrega ( o sea las situadas en el camino crítico), supongamos que tres de ella por sí solas representan el 85%del plazo total al pedido realizado por el cliente, en este caso, sólo se tendrán en cuenta éstas para la realización del análisis.
El análisis de actividades establecido en las tres etapas que vimos anteriormente-“proceso”, “actividades efectivas” y “actividades significativas”- conduce a una lista de actividades críticas (efectivas y significativas) desde el punto de vista del FCE: las principales apuestas están identificados y la dirección por objetivo asegurada.
El objetivo prioritario del control de gestión consiste entonces en mejorar la eficiencia de las actividades críticas. Para esto es necesario identificar las palancas eficaces para actuar sobre ellas, lo que constituye la cuarta etapa del análisis causas / efectos: el análisis de eficiencia, de las actividades criticas. Por lo tanto se trata de determinar lo que hace variar el rendimiento de la actividad crítica y de esta manera, identificar las palancas con las que se podrá mejorar.
Cuarta etapa: el análisis de eficiencia.
El análisis de eficiencia se aplica a un par actividad/eficiencia, es decir, a una actividad crítica (actividades efectivas y significativas), examinada bajo el ángulo e un atributo de eficiencia bien determinado como: plazo, coste, calidad, etc.
El análisis de la actividad implica la búsqueda de las causas, es decir, los factores que influyen sobre la eficiencia (plazo, coste o calidad) de esta actividad. Estos factores causales desempeñan un papel esencial en la gestión por actividades. Los llamaremos “inductores de eficiencia” que son los que constituyen la base de los planes de acción para el progreso continuo, o sea, la base de los indicadores de control.
Los inductores de eficiencia deben ser verdaderas causas y no simplemente sintomas, por lo tanto, es esencial ir a la fuente, porque se puede equivocar totalmente el objetivo si no se tiene cuidado. Por ejemplo, retraso recurrentes de proveedores pueden aparecer como la causa de un tiempo de ciclo de aprovisionamiento mal gestionado. Pero si los proveedores tiene una visión mediocre y una anticipación pobre sobre las necesidades de la organización. Pero si los pedidos le son enviados de manera errática el verdadero inductor de eficiencia no es el retraso de los proveedores, sino la mediocridad de la planificación de la organización.
Tipología de los inductores
Para una actividad dada, un inductor puede caracterizarse por:
• El tipo de eficiencia sobre la que influye: inductor de coste, de calidad, de plazo.
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• Su grado de controlabilidad de accionabilidad, dentro de un sistema analizado: si el sistema es la organización en su conjunto, es evidente que la eficiencia dependerá de los factores que la organización controla. Por ejemplo: la simplicidad y la claridad de su organización., pero también de factores de entorno sobre los cuales no tiene mucha influencia como las condiciones climáticas o la situación macroeconómica. Los inductores más apropiados son los que tienen mayor accionabilidad.
• La posibilidad de ser medido: el inductor será tanto más útil para el control de gestión , cuanto mas pueda utilizarse para la medición de un parámetro.
• Su posición relativa a la actividad: un inductor controlable dentro de la organización puede ser interno (factor controlado dentro de la actividad analizada) o externo (factor controlado por una actividad distinta de la actividad analizada). En general, los factores externos son bastantes más numerosos e importantes que los internos, lo que ilustra la importancia de la interdependencia en el seno de la organización.
Para identificar a los inductores:
La identificación de los inductores es un procedimiento clásico de análisis causas/efectos. Para realizarla se pueden utilizar herramientas de análisis causal desarrolladas por la calidad o el mantenimiento: diagrama de flujo,, tablas de control estadístico, hoja de control, diagrama de Paretto, diagrama de relaciones, diagrama en árbol (análisis del valor de la organización y de los procesos)diagrama matricial, etc. Todos estos y otros son útiles para realizar el análisis de eficiencia y para la identificación de los inductores.
2.-Características del sistema de control:
Recordemos que el control es ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la elección de los fenómenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la organización y de conseguir el cumplimiento de la estrategia. Por lo tanto el sistema de control tiene que ser:
• Muy sencillo, que sea fácil de manejar y modificar, generalmente estará constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de control por cada actividad(no es probable que pueda tener más de cinco o seis indicadores en sus decisiones).
• Claro, o sea, constituido por indicadores concretos, perfecta y fácilmente comprensibles por el personal involucrado y no ambiguo; varios indicadores diferentes pueden presentar mensajes contradictorios; por lo tanto, un sistema de control estará constituido solamente por indicadores, sino también por las reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.
• Terminado por la estrategia: los indicadores de control deben traducir la estrategia al nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que tiene la actividad a su cargo.
• Evolutivo, que pueda adaptarse en función de os cambios de circunstancias y de la estrategia.
• Tan integrado como sea posible: los indicadores de control no se eligen de abajo hacia arriba , según la inspiración, en función de lógicas puramente locales, sino que después de la formulación de los FCE, de análisis de los procesos de las actividades, y la identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo cumpliendo esta condición se conseguirá que los indicadores no constituyan únicamente un mosaico de lógicas locales, sino un sistema colectivo de lógicas parciales que traduzcan una estrategia global.
Los indicadores de control:
• basarse en un indicador de rendimiento: la base de los indicadores de control son los indicadores de redimiendo, es decir, las principales causas de la eficiencia de las actividades. Los indicadores se basan en los inductores.
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• Basarse en un parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras, de manera no ambigua.
• Corresponder en un horizonte temporal determinado, porque se inscribe en un plan de acción provisto de un registro de vencimientos preciso, al alcanzar el horizonte, se planteara la conveniencia de mantener o abandonar el indicador.
• Un objetivo: el indicador de control tiene que servir para perseguir un objetivo preciso , explícito , en cifras y aceptado por los actores involucrados.
• Una palanca de acción: la medida para el indicador debe manifestare en un fenómeno cuya actividad tenga un control efectivo y unas palancas de acción bien identificadas para actuar sobre ella.
CONTROL DE GESTIÓN COMPLEMENTARIO
TEMA 1 INTRODUCCIÓN
1.1. Definición
LOGÍSTICA parte del arte militar que atendía al avituallamiento de tropas (antiguamente). Se ocupaba de mover y suministrar.
1.2. Movimientos de Materiales
Hay tres cosas que se distribuyen:
� Materiales
� Personas
� Información
1.3. MM y la distribución física es un sistema que comprende
� MM desde el/los suministradores Movimiento de materiales desde fábrica. Existe una demanda potencial de manejo de materiales.
� Todos los MM dentro de las plantas dentro de la fábrica se han de movilizar hasta los lugares de trabajo, con algún sistema
� La distribución de los productos terminados a todos los clientes esta distribución no termina cuando llega al cliente ya que puede llegar en mal estado.
1.4. El MM no añade valor, pero si contribuye al coste
Añadir valor incorporar algún elemento al producto que hace que se encarezca.
El MM no incrementa el valor del producto pero tiene un coste por la movilización del producto.
Debemos hacer un movimiento adecuado de la mercancía para disminuir los costes (máquinas,...)
1.5. Variación del coste del MM según el tipo de empresa
Cada industria tiene su coste de MM
Por ejemplo, el coste del MM de una empresa de petróleo será más bajo que la de otro tipo de empresa ya que se realiza por tuberías el MM.
270
Según que empresas, el coste puede ser tan alto como un 60% o 70% del valor final del producto (joyas,...)
1.6. Análisis sistemático de los factores envueltos, métodos, personal y equipos para mejorar el sistema total
Métodos para el manejo de materiales (manuales, automáticos, etc.).
Según que método apliquemos el MM costará más o menos, pero siempre escogeremos el método más económico aunque suponga una gran inversión, ya que a la larga se recupera.
Personal depende del país donde se contrate a las personas, ya que este puede incrementarse mucho dependiendo del país. Debemos producir con la menor cantidad de personas.
Equipos son necesarios y su elección estará basada en el dinero que se quiera invertir.
1.7. El manejo ocurre en tres áreas: el individuo, el Departamento y el Sistema Total
El coste de individuo es importante para el coste final.
En el departamento el coste depende del departamento que se trate, estos deben analizar sus necesidades individuales.
Sistema Total es la empresa que está coordinada por todos los departamentos, la automatización o mano de obra, etc.
La coordinación entre los departamentos forma el sistema total de la empresa.
TEMA 2 PRINCIPIOS BÁSICOS
2.1. El mejor sistema es el que emplea menos manejo
Cada Manejo de Materiales tiene un pick-up y un set-down y también mucho tiempo en transportarlo entre dos distancias. La distancia a la que debemos transportar el material también es importante.
2.2. Tres características básicas: coger, transportar y descargar
Características:
Ver en que consiste manejar
Coger
Transportar y descargar
El más importante es Transportar ya que este varía en tiempo y aumenta el coste.
Coger y descargar es siempre la misma función.
2.3. Si la distancia o tiempo, aumenta, el coste por unidad de carga transportado aumenta
No es lo mismo transportar a 100 metros que a 100 Km.
El tiempo también influyen por retenciones, etc., aunque tengamos la misma distancia.
2.4. La mano de obra de MM se considera indirecta, mientras que los movimientos que realiza el operador, se consideran MO directa
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La fabricación y producción se considera Mano de Obra Directa ya que sin ellos no se fabricaría.
La Mano de Obra Indirecta no contribuye a la producción pero es una parte decisiva en el proceso de producción.
Hay una parte de la Mano de Obra Directa que no se puede evitar, pero la Mano de Obra Directa es más cara y debemos procurar que se realice el menor manejo de material, sólo el necesario. El resto lo realizará la Mano de Obra Indirecta que es más barata.
2.5. Dos elementos que también influyen en el coste: Product Mix y el Tamaño de la Carga
Product Mix la relación que hay entre elementos que hay que desplazar conjuntamente.
Estos elementos se deben transportar sin problemas y sin que causen daño al elemento (duro / blando).
Es la cantidad de diferentes formas, tamaños y productos que se transportan conjuntamente (sin causar daños)
Tamaño de la carga Si el tamaño de la carga aumenta, menor será el coste del transporte.
TEMA 3 EL PORQUÉ Y EL CÓMO DEL MANEJO DE MATERIALES (MM)
La diferencia del MM no está en los equipos, está en el Método (menor recorrido, menos trabajadores,...)
3.1. Mejorar las operaciones productivas
Mejorar la capacidad de entregar la cantidad adecuada en el sitio (lugar) adecuado y en el momento adecuado.
Los costes de personal, menos personas y más especializadas.
3.2. Mejorar, disminuyendo la cantidad y el coste de la Mano de Obra empleada
Menos personas y más especializadas.
3.3. Reducir los daños debidos al manejo
La persona que maneja el material es susceptible de provocar daños
Es importante el embalaje
Todos los factores en el manejo provocan costes
Otro factor a tener en cuenta el manejo de materiales es el Terreno, en la actualidad es más caro, por ello su uso es más caro y se ha de aprovechar el espacio (utilizar varios niveles de altura almacenar en tercera dimensión).
3.4. Maximizar el espacio
Utilizar varios niveles de altura almacenar en tercera dimensión.
Hemos de planificar el espacio, con la colaboración de los trabajadores ya que son ellos los que manejan el material y conocen las necesidades.
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3.5. Reducir el número de accidentes y la severidad de las lesiones
Lo más caro que hay es que se produzca un accidente
Una lesión o una muerte no tiene precio
Las leyes para prevención se han de cumplir. La voluntad de la empresa en disminuir accidentes es esencial.
TEMA 4 UNIDAD DE CARGA - CONTENEDORES Y EQUIVALENTES
4.1. Definición de Unidad de Carga
Manejo de cualquier cantidad de material o producto considerándose una sola carga.
4.2. Influencia del tamaño de la Unidad de Carga (UC) en el coste de la unidad de producto.
Hay que optimizar la carga, cuanto más grande es la carga menor es el coste del producto.
4.3. Consideraciones para su empleo y casos en que no es aconsejable.
Qué cantidad tengo que mover y el intervalo entre las operaciones
No conviene utilizar el manejo de carga entre dos estaciones que estén cerca la una de la otra
El coste, en distancias corta, es muy elevado. Hay que optimizar el tiempo.
4.4. Contenedores y equivalentes : Diferentes clases y aplicaciones
Unidad de carga # contenedores
Contenedores, son muy convenientes, pero hay que tener en cuenta si surgen problemas a la hora de escoger el contenedor.
4.5. Como controlar el uso de contenedores
Limitar el número de contenedores, tamaños y formas.
Necesidad de incrementar el inventario
Diseño óptimo del contenedor para carga completa
Identificar el contenedor
Especificar la TARA
Normas de Seguridad
Localizarlas
Capacidad de almacenamiento en altura
4.6. Ventajas de la utilización de láminas plástica encogibles para la formación y protección de la Unidad de Carga
Existen diferentes tipos, pero son en general convenientes y baratos
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Se evitan robos, se controlan mucho más ya que el plástico se ha de romper
Es el Iron-Fix
Economía de operaciones en el Manejo de Materiales
Si se consigue mover en línea recta tenemos la ventaja de optimizar costes, moverlo por medios de automoción y en distancias mínimas
Cuando se va a construir una fábrica se tendrá que pensar que lo que ahora es bueno de aquí a un tiempo se tendrá que mejorar, para ello, se tendrá que construir con flexibilidad.
TEMA 5 LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL PRODUCTO
5.1. Definición
La separación física entre fabricantes y consumidores conlleva una distribución
La imposibilidad de colocar la fábrica al lado de la zona de consumo requiere una distribución.
Esta regla se contradice con la teoría de Súper López, ya que en su propia fábrica de montaje, cuando trabajaba en la General Motors tenía dos o tres distribuidores (por si uno fallaba), almacenes con stock necesario para cubrir la producción. Esto era un capital intervenido que iría a la cuenta de Pérdidas y Ganancias. Súper López acondicionó las áreas de alrededor para que los suministradores se instalarán allí, y la mercancía se entregaría en el punto de montaje evitando así los almacenes. Esto es sólo aplicable en ciertas industrias como la automovilística. Esta técnica es denominada Just in Time
5.2. Características de esta variable
Estratégica es modificable a largo tiempo
Influye en el precio de venta los sistemas de distribución encarecen el precio de venta final. Puede costar hasta 4 veces más.
Influenciados por los intermediarios estos encarecen el precio desde el productor hasta el consumo. Los intermediarios se rigen por unas costumbres difíciles de cambiar a no ser que sea una empresa grande con capacidad para crear su propio canal de distribución.
5.3. Actividades que comprende la distribución
Diferentes funciones que comprende la distribución. Fraccionamiento, Transporte y Almacenamiento.
5.4. Función de fraccionamiento
Recibe el nombre de Diversificación y consiste en transformar lotes de producción en lotes de venta.
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Se ha de fraccionar la producción para su posterior venta, para que se pueda mover y esto engloba embalajes, etc.
5.5. Función de transporte
No se puede trasladar el producto al centro de producción sin un coste
5.6. Función de Almacenamiento
Disponer de los productos necesarios para atender a las necesidades de los clientes.
Convierte a los intermediarios en los responsables del flujo entre consumidores y fabricantes
Un punto importante, es la responsabilidad en el cambio de manos. Este se estipula en el contrato.
TEMA 6 DISTRIBUCIÓN FÍSICA
6.1. Función del Servicio Post-Venta
Hay que reducir costes, es el objetivo final.
Hay otras funciones de servicios vinculados a la venta:
Presentación y promoción del producto
Asesoramiento al cliente
Negociación de la venta con el cliente
• Los Servicios Post-venta no vinculados directamente con la venta:
• Entrega a domicilio México está muy desfasada en este sentido, ya que cobran este servicio cuando tendría que ser gratuito para conservar al cliente.
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