Estudio y experiencia piloto sobre productos de apoyo y autonomía personal
Desarrollo de una experiencia piloto de Fortalecimiento de...
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Desarrollo de una experiencia piloto de Fortalecimiento de Cooperativas de la Agricultura Familiar del Estado de Río Grande del Sur - Brasil MDA - Gobierno del Estado de Río Grande del Sur – BANRISUL – FIDA-MERCOSUR Informe Final de Consultoría de apoyo a la identificación de un Programa de Trabajo conjunto Área Rural Montevideo - Uruguay Diciembre de 2013
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Desarrollo de una experiencia piloto de Fortalecimiento de
Cooperativas de la Agricultura Familiar del Estado de Río
Grande del Sur - Brasil
MDA - Gobierno del Estado de Río Grande del Sur – BANRISUL – FIDA-MERCOSUR
Informe Final de Consultoría de apoyo a la identificación
de un Programa de Trabajo conjunto
Área Rural
Montevideo - Uruguay
Diciembre de 2013
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Desarrollo de una experiencia piloto de Fortalecimiento de
Cooperativas de la Agricultura Familiar del Estado de Río Grande
del Sur - Brasil
Índice de Contenidos del Informe Final
Contenidos Página
1. Antecedentes 3 1.1. Breve secuencia del proceso de trabajo 3
1.2. Breve presentación del Informe Final 5
2. Enfoque del trabajo 6 2.1 Enfoque conceptual: Criterios para analizar el desempeño y las
estrategias de las cooperativas 6
2.2 Enfoque conceptual: Criterios para analizar los instrumentos de política de apoyo al cooperativismo rural
8
2.3. Enfoque metodológico 10
3. Breve sistematización del contexto 13 3.1. Contexto productivo y su vinculación con las cooperativas 13
3.2. Contexto cooperativo 15
3.3. Contexto de políticas 17
4. Análisis cualitativo de las cooperativas visitadas 19 4.1 Aspectos generales 19
4.2 Identificación de componentes estratégicos de gestión en las Cooperativas Agrarias visitadas.
20
5. Propuestas de Trabajo identificadas y acordadas 26
5.1 Fundamentación 26
5.2 Programa 1: Incremento de las capacidades institucionales de las cooperativas
29
5.3 Programa 2: Apoyo a la formación de técnicos estaduales en procesos asociativos
36
5.4 Programa 3: Intercambio sobre diferentes componentes y estrategias de Institucionalidad Pública Agropecuaria y/o Cooperativa para mejorar la identificación e implementación de políticas públicas.
38
5.5 Elaboración de una Publicación Informativa sobre Políticas e instrumentos de políticas vigentes de apoyo a las cooperativas agropecuarias.
41
5.6 Programación general de las propuestas de trabajo 43
ANEXOS 44
3
1. Antecedentes
1.1. Breve secuencia del proceso de trabajo
La iniciativa de articulación de las diferentes instituciones integrantes de este
programa, tiene como principal objetivo el preparar y fortalecer a las organizaciones
cooperativas de la Agricultura Familiar del Estado de Río Grande del Sur para que
puedan optimizar el acceso a los instrumentos y recursos de la política pública
nacional y estadual (básicamente el PRONAF y los instrumentados por el “Programa
Gaúcho de Cooperativismo Rural” de la Secretaría de Desarrollo Rural, Pesca y
Cooperativismo del Estado de Río Grande del Sur), así como aumentar su participación
en el comercio de productos de la Agricultura Familiar.
Una de las actividades centrales de este proceso consistió en la realización de una
misión de reconocimiento en el terreno para establecer los primeros contactos
institucionales y contar con una idea más concreta de las organizaciones cooperativas
de la agricultura familiar del Estado
Esta misión se desarrolló entre el 9 y 13 de septiembre de 2013 y tuvo el siguiente
cronograma:
Fecha Actividad
09/09/2013 Reunión con SDR, MDA, EMATER/RS y FIDA MERCOSUR
09/09/2013 Visita a COOPAN
09/09/2013 Reunión con COPEAGRI - Ibirubá
10/09/2013 Reunión con AGRICOOP, COPERAL y COPAAL. - Erechim Visita a dos socios/as de COPERAL
11/09/2013 Reunión con COTRISANA , COASA y COMUR - Sananduva
12/09/2013 Reunión con AGROIPÊ y COOPRADO - Ipê
12/09/2013 Reunión con COOPEG - Garibaldi Visita a Planta de Jugo de Uva de COOPEG.
13/09/2013 Reunión de balance de Misión con SDR-BANRISUL
Los resultados de la misión fueron positivos debido a que:
Se logró tener una idea de la diversidad de organizaciones cooperativas rurales del
Estado de Río Grande del Sur. Especialmente de las cooperativas visitadas en
términos de su situación, su forma de organización, sus desafíos y visión del futuro.
Se pudo establecer un muy buen clima de trabajo, intercambio y cooperación con
las autoridades y técnicos, especialmente del “Programa Gaúcho de
Cooperativismo Rural” de la SDR del Estado de Río Grande del Sur. Lo cual
evidencia el potencial de trabajo de las modalidades de cooperación “Sur-Sur”.
Se lograron identificar un conjunto de potenciales líneas de trabajo que pueden
complementar/ facilitar las acciones desarrolladas por la institucionalidad federal y
4
estadual para fortalecer el cooperativismo rural vinculado a la agricultura familiar
del estado.
Adicionalmente como otro resultado de la misión, se pudieron identificar algunas otras
posibilidades de trabajo conjunto:
La primera se refiere a la posibilidad de fomentar un intercambio de experiencias y
políticas vinculadas al ordenamiento de la institucionalidad pública agropecuaria.
Especialmente la experiencia uruguaya de los Institutos Públicos de Carácter No
Estatal (IPNE).
El segundo es aprovechar la experiencia institucional del Uruguay en el desarrollo
de la lechería, en particular las estrategias asociativas para superar problemas de
economía de escala de los productores familiares.
Cumplida esta misión, la idea era preparar en conjunto y en consulta con las
contrapartes una propuesta que tuviera los siguientes componentes:
a) Uno vinculado al fortalecimiento institucional de las cooperativas: Ya sea para la
mejora de la gestión, el apoyo a la mejor combinación de los instrumentos de
política pública disponibles, el desarrollo de capacidades institucionales1, la
identificación de nuevos servicios y/o el desarrollo de emprendimientos
intercooperativos.
b) Una propuesta de capacitación para los cuadros políticos y técnicos de las
cooperativas, con un enfoque práctico y funcional vinculado fundamentalmente al
componente anterior.
c) Una propuesta de capacitación en “Procesos Asociativos” para los funcionarios de
la Secretaría de Desarrollo Rural del Gobierno del Estado, con énfasis en las
cooperativas como instrumentos de inserción de los agricultores familiares en los
diversos mercados.
Durante el mes de Octubre de 2013 se manda un primer informe a la Secretaría de
Desarrollo Agropecuario, Pesca y Cooperativismo (SDR) de la Gobernación del Estado
de Río Grande del Sur. Su finalidad era operar como un borrador de trabajo que
permitiera iniciar el proceso de consulta e intercambio entre las diferentes
contrapartes.
El 11 de noviembre se recibe un documento de la SDR que a la par de complementar
información sectorial realiza una serie de comentarios/aportes al borrador enviado.
1 Las capacidades se definen como la habilidad para lograr un propósito. Capacidades de primer orden: Son las capacidades propias de la organización o institución para elaborar sus estrategias, manejar sus recursos e implementar sistemas de control y evaluación. Capacidades de segundo orden: Se refieren a las capacidades de interactuar con otras organizaciones y agentes a fin de coordinar y articular acciones.
5
El 21 y 22 de noviembre de 2013 se realiza una segunda misión en Porto Alegre que
tuvo como principales resultados el haber alcanzado acuerdos en el enfoque y
metodología de trabajo, en el ajuste de las propuestas para hacerlas más pertinentes,
en la elaboración de un cronograma de acciones para el año 2014 así como en un
posible esquema presupuestal del proceso de cooperación.
Por otra parte y como un antecedente relevante, en el 2013 se firmó un Convenio de
cooperación entre la “Secretaria de Desenvolvimento Rural, Pesca e Cooperativismo
del Estado de Río Grande del Sur” (SDR) y la “Dirección General de Desarrollo Rural del
MGAP de Uruguay” (DGDR). El acuerdo tiene como finalidad el generar experiencias de
cooperación mutua y propiciar el intercambio de políticas e instrumentos de política
pública. Para ello se definieron cuatro áreas temáticas: Lechería – Ganadería Familiar –
Acuicultura – Cooperativismo.
El trabajo desarrollado por la consultoría tuvo en cuenta este marco institucional y de
hecho las propuestas realizadas están mayoritariamente en línea con algunas de las
áreas priorizadas por el Convenio SDR-DGDR.
En función de ello, el pasado 18 de diciembre de 2013 se mantuvo una reunión con el
Director de la DGDR (Dr. José Olascuaga) a los efectos de informarle de las actividades
y propuestas realizadas así como analizar las formas de participación del MGAP. Se
acordó conjugar los esfuerzos para potenciar las acciones de complementación mutua
entre la DGDR, la SDR y el proyecto de cooperación del Programa FIDA-MERCOSUR. De
igual forma se decidió que técnicos de la DGDR acompañaran el proceso de trabajo
conjunto en el diseño de los cursos de formación de técnicos en estrategias asociativas
así como de los Círculos de mejora de la gestión cooperativa. Finalmente la DGDR
entendió que era factible colaborar con los aportes de recursos solicitados de acuerdo
al esquema presupuestal presentado.
1.2. Breve presentación del Informe Final
El objetivo del presente informe es hacer un resumen del proceso de trabajo descrito
anteriormente así como de los principales resultados alcanzados.
En primer lugar se hace una breve mención al enfoque conceptual y metodológico
utilizado para analizar las cooperativas visitadas así como para fundamentar algunas
de las propuestas realizadas. También se hace una mención al enfoque de trabajo
conjunto propuesto.
El siguiente capítulo analiza rápidamente el contexto productivo, cooperativo e
institucional en el cual se desenvuelven las cooperativas visitadas. Es importante
aclarar que este análisis de contexto es parcial y su principal fuente es la información
previa suministrada por el Programa Gaúcho de Cooperativas Rurales y
6
fundamentalmente las opiniones de los diferentes actores entrevistados (Directivos/as
y técnicos de las cooperativas, cuadros políticos y técnicos de la SDR).
Posteriormente se presenta un análisis de la información recolectada sobre las
cooperativas visitadas. Si bien se incluyen aspectos más descriptivos de las
cooperativas, el énfasis está hecho en temas más cualitativos que resultan emergentes
de las entrevistas y que en algunos casos han sido ratificados por información de otras
fuentes. Sin embargo es importante advertir que existe un margen de profundización
de los mismos.
A continuación se presentan las propuestas de trabajo conjunto. Las mismas incluyen
los acuerdos alcanzados en las reuniones de trabajo realizadas en Porto Alegre en el
mes de noviembre. Se incluye en este punto el cronograma tentativo de acciones
acordados con la SDR y EMATER en el mes de Noviembre de 2013.
En los anexos se presenta algunos contenidos posibles de los cursos, los aportes de la
SDR y EMATER respecto al primer borrador de trabajo y cuadros que detallan la
información relevada en las visitas realizadas a las cooperativas.
Finalmente se entiende necesario agradecer a la Secretaría de Desarrollo Rural, Pesca
y Cooperativismo del Estado de Río Grande del Sur y en especial al Departamento de
Cooperativismo por la buena disposición y atención para que nuestra consultoría
cumpliera con sus objetivos. De igual manera queremos dar las gracias a todos/as
los/as cooperativistas que compartieron sus experiencias y opiniones con nosotros.
También nos parece pertinente agradecer al Programa FIDA-MERCOSUR y a la DGDR
del MGAP por invitarnos a participar de esta experiencia de intercambio y
complementación mutua para fortalecer las capacidades de las organizaciones
cooperativas de agricultores familiares y el accionar de las instituciones de apoyo.
7
2. Enfoque del trabajo
2.1. Enfoque conceptual: Criterios para analizar el desempeño y las
estrategias de las cooperativas
Todo programa de fortalecimiento de organizaciones asociativas admite diversas
estrategias de acción según la situación de las cooperativas y el contexto sectorial y de
políticas disponibles.
Sin embargo es necesario ubicar un punto de referencia que permita orientar los
instrumentos de política de apoyo a las organizaciones asociativas, definir su alcance y
el impacto esperado de los mismos.
Al respecto existen ciertos denominadores comunes que pautan, más allá de las
cuestiones particulares de cada región y país, algunas premisas para el análisis2:
El nivel de desarrollo de las cooperativas agrarias está íntimamente ligado a la
naturaleza y proceso productivo del complejo que se trate. Por ejemplo: la lechería
es un rubro donde el cooperativismo tiene sus mayores expresiones de desarrollo a
nivel mundial y esto en parte es explicado por las características de su proceso
productivo. De igual forma es común observar que las cooperativas están más
presentes en rubros que utilizan más tecnologías de insumos que de proceso.
Si bien no es condición suficiente, la existencia de un adecuado marco institucional
(no solo referido a presencia de un marco legal sino también a la existencia de
políticas de apoyo en organización e innovación, políticas de formación, etc.) es un
elemento catalizador y potenciador del desarrollo cooperativo.
Los cambios de estrategia y de las propias formas de organización cooperativa son
explicados en gran parte por los cambios en el mercado de los productos agrícolas.
En este sentido los cambios actuales se los asocia a los fenómenos de la
globalización, la fuerte competencia de las transnacionales y/ o la concentración de
los mercados por grandes cadenas de venta. Sin embargo es posible identificar
desde una perspectiva histórica respuestas y formas de organización adecuados a
los cambios de cada momento.
En el caso de las cooperativas agropecuarias se pueden identificar un conjunto de
características y /o componentes que son necesarios para que las mismas cumplan con
sus objetivos eficientemente3. Estos componentes son identificables en diferentes
2 Por ejemplo ver “El Cooperativismo Agrario Común del Sur”. Gabriel Isola en “Impacto de la integración regional y
la globalización sobre las cooperativas agropecuarias del MERCOSUR”- Unidad de Estudios Cooperativos. Universidad de la República. Uruguay. 2010 3 Por ejemplo ver: “Cooperativas campesinas y seguridad alimentaria. Un modelo vigente”. FAO-CEPAL-ACI. 2012 /
“Los factores de competitividad de las cooperativas líderes en el sector agroalimentario europeo. Acciones a
8
tipos de experiencias cooperativas exitosas así como en contextos socioeconómicos y
geográficos muy disimiles. Los mismos son:
a) El mejoramiento de las capacidades de los directivos: Es necesario que los
directivos cuenten con las capacidades suficientes para comprender los desafíos
actuales de sus cooperativas y actuar en consecuencia. La cuestión no es tanto la
delegación de roles sino el saber interpretar adecuadamente los aspectos
sustantivos del rol de un directivo. En este sentido se menciona como un elemento
clave, el saber administrar los espacios directivos con los espacios gerenciales.
b) La solidez organizativa con una base firme de asociados: Esto se refiere al menos
a dos aspectos relevantes: El primero es el contar con una estructura
organizacional adecuada que facilite los procesos de gestión pero también de
participación e involucramiento de los socios. El segundo es contar con procesos de
planificación que permitan visualizar la cooperativa en el mediano y/o largo plazo
que habiliten la aplicación de estrategias de acumulación (y no solo reactivas).
c) La concentración de los esfuerzos de gestión en la consolidación del giro de su
negocio pero conservando una visión social: Las cooperativas exitosas han logrado
redefinir y consolidar su rol desde su identidad de organización social con visión y
actitud empresarial.
d) Contar con un buen equipo gerencial que supone que tenga las habilidades
técnicas necesarias en los aspectos de gestión y el conocimiento de la naturaleza
particular de la organización cooperativa. Los casos exitosos, a nivel de
cooperativas de base y de sus articulaciones, no solo se identifican por una buena
situación empresarial sino también por la habilidad de sus equipos gerenciales de
conjugar el interés individual de los socios con el interés colectivo de la empresa
cooperativa en las prácticas concretas de gestión.
e) La formación permanente de capacidades: La formación y capacitación de los
recursos humanos ha sido un factor clave en los logros alcanzados por las
cooperativas.
f) La atención a las nuevas generaciones: Cada vez se reconoce más que las
cooperativas y su futuro están ligados en buena medida a saber vincular a las
nuevas generaciones con las organizaciones ya establecidas.
g) El contar con una sólida estrategia de alianzas: Entendiendo como tal el manejo
de diferentes alternativas en función de los intereses de la cooperativa y sus socios.
Sin embargo esta estrategia no solo supone la intercooperación y el acuerdo con
entidades financieras y/o empresariales de otra naturaleza jurídica, sino también
las posibles alianzas con actores gubernamentales, académicos o de la sociedad
civil. Y no solo para atender aspectos de producción, innovación o financiamiento
inherentes al giro del emprendimiento cooperativo sino que también para aquellos
emprender por las cooperativas agrarias españolas”. Francisco Juliá et col. Colección Economía. Nº 45. Fundación Cajamar. Junio 2010
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otros tipos de servicios que las cooperativas suelen prestar ya sea a sus socios de
menores recursos como a su entorno territorial y social.
Desde esta perspectiva el diagnóstico de una cooperativa (al margen de su contexto
específico local y nacional) debe intentar tener un primer mapeo sobre la presencia o
no de estos componentes, las posibilidades de incorporarlos si no los tuvieran o de
mejorarlos si están presentes.
2.2. Enfoque conceptual: Criterios para analizar los instrumentos de
política de apoyo al cooperativismo rural
Pese a la diversidad de expresiones organizativas (que van desde una clásica
cooperativa de base territorial hasta las complejas e integradas propuestas
agroindustriales cooperativas), es posible identificar algunas características comunes
respecto a su rol.
la captura de valor agregado en favor de sus productores miembros, la cooperativa
posibilita a sus miembros a incrementar su participación en la generación de valor
de la cadena agroindustrial
la función principal de la cooperativa es incrementar el poder de mercado y de
negociación de los productores socios, consecuencia de lograr economías de escala
reducir los riesgos del mercado, distribuyendo los efectos de la variabilidad de los
precios
reducir los costos de transacción: sobre todo en rubros donde el producto es
perecedero, como la leche o las frutas y hortalizas
posibilitar acceso a insumos y servicios.
fortalecer la capacidad competitiva a través de procesos de innovación
Por otra parte, su inserción directa en el mundo rural, determina, en muchos casos,
responsabilidades y oportunidades específicas, siendo en la mayoría de los casos
actores privilegiados del desarrollo de los territorios en los que se encuentran insertas.
En este sentido se señala que las cooperativas además hacen aportaciones al
desarrollo rural por las siguientes razones:
Son importantes empleadores y, por tanto, importantes contribuyentes.
Contribuyen a los objetivos de las políticas públicas tales como el desarrollo del
capital humano, mejora de la competitividad y la sostenibilidad del
medioambiente.
Cuentan con una estrategia comercial basada en las características de la región.
En función de estos roles es que en general los gobiernos implementan marcos
normativos y medidas de apoyo a su desarrollo. Desde esta perspectiva el análisis de
los instrumentos (aún aquellos más específicos) busca contemplar tres dimensiones:
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a) Cómo se concibe a la cooperativa como un efectivo instrumento de la aplicación de
la política pública.
b) Cómo los diferentes instrumentos de política contribuyen a generar capacidades
institucionales en las cooperativas para mejor cumplir con sus objetivos (más allá
de los objetivos de política pública).
c) Qué capacidades requieren tanto a nivel institucional como de los recursos
técnicos involucrados y si están disponibles.
Por ende en las diferentes fuentes de información indirectas (como estudios,
normativas, información estadística, etc.) como directas (las entrevistas a referentes
de los estamentos gubernamentales estaduales y federales así como de las
cooperativas involucradas), se buscó identificar entre otros puntos estos elementos.
2.3. Enfoque metodológico
2.3.1. Campos de análisis en cada cooperativa
La técnica utilizada fue la realizar una entrevista abierta guiada por una pauta de
orientación de los temas a los efectos de facilitar su posterior sistematización y
análisis. La entrevista tenía dos momentos o etapas. Su esquema principal se presenta
en el siguiente cuadro:
Momento 1: Aspectos descriptivos 1. Antecedentes de la
cooperativa
Cómo dio origen a ella, un poco de su historia, quiénes fueron sus primeros apoyos, qué la hizo sobrevivir hasta ahora. Coyuntura que le dio soporte o planteó restricciones para su evolución
2. Estructura orgánica y solidez organizativa
Conocer la estructura de gobierno, el funcionamiento de los procesos internos, la consistencia de la cooperativa, sus habilidades para impulsar el desarrollo organizativo, enfrentar las dificultades e impulsar sus potencialidades
3. Capacidad de gestión y gerencial.
Se trata de analizar las habilidades de la cooperativa para alcanzar sus objetivos planteados, relacionarse económicamente y manejar recursos hábilmente.
4. Capacidad económica y de prestación de servicios.
Determinar las características y giro económico y empresarial de la cooperativa y sus asociados, su respaldo financiero y económico y sus resultados económicos.
Momento 2: Aspectos analíticos 1. Balance de la cooperativa Principales logros y problemas.
2. Proyección de la cooperativa Como se imaginan la cooperativa a cinco años
3. Requerimientos a un programa de apoyo
Qué nuevos apoyos requiere. Qué tipo de instrumentos requiere (guarda una cierta relación con el nivel de desarrollo y proyección de la cooperativa).
11
Nota: Si bien la intención era aplicar la pauta de entrevista a todas las cooperativas, la
dinámica y características de cada encuentro no permitieron obtener información similar de
cada una de ellas.
2.3.2. Enfoque de trabajo para la formulación/ ejecución de las propuestas
Un primer elemento a destacar es que las propuestas a realizar tienen los siguientes “puntos
de partida”:
En primer lugar los objetivos y alcance del acuerdo MDA-Gobierno del Estado de Río
Grande del Sur-BANRISUL-FIDA MERCOSUR. El mismo plantea la intención de conformar
un programa de trabajo conjunto para el fortalecimiento de las cooperativas de
agricultores familiares, la generación de instrumentos de capacitación de sus dirigentes y
los cuadros técnicos (de las cooperativas y públicos) vinculados a las mismas, con el
objetivo de incrementar sus capacidades institucionales y la mejor utilización de los
instrumentos de política disponible.
En segundo lugar se dispuso de la información suministrada por la SDR y la relevada por el
equipo de trabajo. Esta información fue relevante para poder contar con un contexto
básico para la preparación de la Misión de trabajo en terreno así como en la interpretación
de lo relevado.
El tercer punto de partida es la información relevada en la Misión de conocimiento de la
realidad de las cooperativas de agricultores familiares del Estado de Río Grande del Sur.
Con las limitantes del caso (ya reseñadas), esta fue la fuente de información principal. No
solo permitió conocer la diversidad de expresiones cooperativas del Estado y sus
principales instrumentos de política, sino que habilitó un intercambio muy provechoso con
los técnicos de la SDR.
Finalmente también es un punto de partida la experiencia institucional del CCU en la
temática. Experiencia que parte de la premisa de que cada iniciativa cooperativa es la
resultante de la conjunción de factores particulares del contexto pero también de
elementos constituyentes que hace de lo cooperativo y asociativo un fenómeno universal.
De igual forma es importante destacar que las políticas de Brasil y del Estado vinculadas a
la agricultura familiar son referentes regionales. Por ende si en cualquier circunstancia es
clave adoptar una estrategia de trabajo conjunto reconociendo los saberes y capacidades
locales, esto es más relevante en el caso de Brasil.
En función de estos puntos de partida es que el eje principal de las propuestas es “fortalecer
las capacidades de las cooperativas de agricultores familiares y a su institucionalidad de
apoyo”.
En función de ello el proceso de trabajo planteado se puede resumir en el siguiente esquema:
12
Esquema: Proceso metodológico de trabajo propuesto
13
3. Breve sistematización del contexto
3.1. Contexto productivo y su vinculación con las cooperativas
El Estado de Río Grande del Sur es la cuarta economía de Brasil en términos de su
aporte al Producto Bruto Interno del país (6,7%). El PBI per cápita era de 27.514 reales,
lo cual es bastante superior a la media nacional (19.766 reales).
El sector agropecuario representaba en el año 2010 el 8,7 % del Valor Agregado Bruto
estadual, pero si se considera la actividad agroindustrial alcanzaba al 30 %.
Al igual que en otras zonas del país y la región (Argentina, Paraguay, Uruguay), existe
un fuerte proceso de transformación productiva impulsada por la demanda
internacional de granos (fundamentalmente soja) y alimentos de origen agropecuario
en general.
Río Grande del Sur es el tercer mayor productor de grano de soja del Brasil y la
expansión del cultivo se evidencia en el aumento de la producción de los últimos 12
años (tanto por el incremento del área como en el rendimiento por unidad de
superficie)
Tabla 1: Evolución del área plantada y del volumen de producción de soja en Brasil y RGS
Fuente: IBGE/ Producción Agrícola Municipal
La expansión de la agricultura genera desplazamientos de rubros dentro y fuera de las
fronteras del Estado. El sector lechero es uno de los beneficiados a nivel del Estado de
Río Grande del Sur. Numerosas industrias se instalan debido a la merma de la actividad
lechera en otros estados (Minas Gerais, San Pablo, etc.) por el avance de la agricultura.
14
Se estima que hay más de 30 industrias que captan leche. Actualmente Río Grande del
Sur es el segundo estado más productor de leche en el país y la tendencia indica que se
transformará en el primero. Por lo tanto todas las industrias de porte quieren estar
ahí.
Por otra parte la tasa de crecimiento anual en el consumo de lácteos en Brasil es del
6% anual y la de producción de 4.5%. Por lo que existen posibilidades de expansión del
sector en condiciones de mercado relativamente “más estables” que por ejemplo las
que tienen los productores de leche de Uruguay (donde el 70% de la leche tiene como
destino la exportación). Se refuerza entonces la competencia por la captación de leche
a nivel de los productores y hay un buen precio (1 real/litro) sin mucha exigencia de
calidad y sólidos totales.
Tabla 2: Evolución anual de la producción de leche entre 2000 y 2011 en Brasil y RGS
Fuente: IBGE/ Producción Agrícola Municipal
La estructura agraria del Estado se caracteriza por tener 378.546 establecimientos
familiares que ocupan el 30.5 % del área total (poco más de 6 millones de hectáreas)
mientras que existen 62.921 establecimientos no familiares que cuentan con el 69.5 %
de la superficie (unas 14 millones de hectáreas).
Existen un conjunto de elementos llamativos de la agricultura familiar del Estado que
pautan algunas características de las cooperativas y hasta de las propias políticas de
apoyo:
El aporte de la Agricultura Familiar al Valor Bruto de Producción sectorial del
Estado es muy importante y superior a la media nacional. En efecto la producción
familiar estadual explica el 54% del VBP sectorial (la media de Brasil es de 37%).
La globalización de los mercados y los fuertes incentivos para la producción
agrícola también han transformado la estructura de producción de la agricultura
familiar, pudiéndose observar una pérdida en la diversificación de la producción
15
(típica de este tipo de producción) y una mayor especialización en productos de
commodities. Por ejemplo la agricultura familiar explica el 36% de la producción de
soja, el 66% de la producción de maíz o el 23% de la producción de trigo.
Por otro lado la agricultura familiar explica el 85% de la producción de leche, el
80% de la producción de aves y el 70% de los Suinos.
Esta breve y parcial descripción del entorno productivo tiene como propósito señalar
tres aspectos vinculados a las cooperativas del estado y en particular a las visitadas:
La expansión de la lechería en el Estado y que esta sea producida
fundamentalmente por la producción familiar (85%), la constituye en una actividad
central para las cooperativas. Sin embargo a la par de generar oportunidades para
la expansión y desarrollo de las cooperativas, le impone numerosos desafíos en un
entorno crecientemente competitivo.
Como en toda la región la agricultura está en expansión en el Estado. En función de
esto, los apoyos de PRONAF Agroindustria están dotando a las cooperativas de
nueva generación (pero también a las tradicionales que han reestructurado sus
deudas y tienen más del 70% de socios de AF con DAP) de plantas de silo e
inversiones conexas (molino, plantas de ración, etc.). COPEAGRI por ejemplo está
construyendo una planta de silos, con nuevas oficinas e infraestructura de
almacenamiento a través de un préstamo a 10 años con 2% de interés anual. El
50% lo tomó la cooperativa como tal y el otro 50% los socios con el sistema
PRONAF Cuotas-Parte. Sin embargo el mercado de granos es altamente
competitivo y supone tener presencia en varios etapas del proceso productivo.
El Mercado Interno y las posibilidades que brindan los mercados institucionales
(del Gobierno a todos los niveles) son el punto de apoyo fundamental de las
políticas de promoción de las cooperativas de la agricultura familiar.
3.2. Contexto cooperativo
El Estado de Río Grande del Sur tiene una larga tradición cooperativa. Las primeras
cooperativas rurales (la mayoría desaparecidas) comienzan en 1940 y eran de pequeño
tamaño. Sobre la década de 1970 surgen las cooperativas agrícolas, fuertemente
impulsadas por la política de autoabastecimiento de trigo a través de diferentes
mecanismos de subsidios. Estas cooperativas adquieren un gran tamaño pero se
“burocratizan” y hacia la década de los ¨90 comienzan a tener crecientes dificultades
financieras. En la actualidad son las cooperativas con problemas de deuda mayores.
Algunos las llaman “cooperativas profesionales” otros “tradicionales”. Están afiliadas a
las federaciones y confederaciones tradicionales (OCB – OCERGS).
En la década de los noventa comienza a surgir una tercera generación de cooperativas,
más de origen gremial y/o crítico al modelo cooperativo tradicional. Estas cooperativas
crecen en actividad y número de socios, a la par que se benefician ampliamente de la
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batería de instrumentos de política de apoyo a la Agricultura Familiar tanto del
Gobierno Federal como Estadual. Por su origen tienen una proporción mayor de
productores familiares, su preocupación es como administrar crecimiento con
participación, están expandiendo sus servicios (muchas veces en base a los Mercados
Estatales) y comienzan a enfrentar problemas de fidelización (especialmente cuando
se salen del mercado estatal) y recambio generacional.
El origen y trayectoria diversa pautan diferentes prácticas de gestión, organización y
proyección de las cooperativas. De igual forma dificultan posibles estrategias de
articulación e intercooperación entre ellas. Otros elementos que juegan en contra de
las prácticas de articulación cooperativa son:
Existen muchos antecedentes de articulación cooperativa que han fracasado o
cerrado.
La competencia entre las cooperativas dentro de un mismo municipio, entre sus
áreas de influencia o entre estados es otro elemento que no facilita la
intercooperación.
No obstante lo anterior, en la actualidad parecería que hay un punto de inflexión que
está pautando la necesidad de buscar nuevas formas de articular/cooperar entre las
cooperativas. Pero no se puede precisar si las mismas asumirán una estrategia
proactiva al respecto. También es claro que la SDR tiene una clara orientación política
de promocionar/ facilitar la identificación e implementación de emprendimientos
intercooperativos.
Desde el punto de vista cuantitativo el censo de 2006 indica que en el Estado había
159.780 establecimientos rurales que contaban con un productor asociado a una
cooperativa o a una cooperativa y una entidad gremial. Hacia el 2010 se estimaba que
existían unas 217 cooperativas rurales y 11 entidades representativas de estas (entre
ellas OCERGS – FECOAGRO – FECOVINO que nuclea a las más tradicionales y UNICAFES
que representa más a las nuevas cooperativas) en el Estado. Las cooperativas tienen
un rol muy importante en la recepción de maíz, soja y trigo (en el orden del 65% de la
producción).
En la actualidad y a juicio de la Secretaría de Desarrollo Rural, la situación de las
cooperativas agrarias en el Estado se puede clasificar de la siguiente manera:
Un tercio de las cooperativas se encuentran en una situación muy crítica que afecta
seriamente su viabilidad. Muchas de ellas son de gran porte y con un
endeudamiento muy grande.
Otro tercio son cooperativas que tienen problemas (algunos serios) pero que son
viables si cuentan con los apoyos necesarios e introducen los cambios que se
requieran.
Finalmente en el último tercio se ubican las cooperativas cuya situación es buena.
17
3.3. Contexto de políticas
Es notable la diversidad de Programas e instrumentos de políticas (federales y
estaduales), con que cuentan las cooperativas y sus productores familiares socios.
No es posible analizar cada uno de ellos en profundidad por lo que solo se harán
mención a los siguientes:
Los referidos al Mercado Institucional para la Agricultura Familiar son uno de los
principales instrumentos de apoyo a este sector y a sus organizaciones cooperativas. El
Programa de Adquisición de Alimentos (PAA) y el Programa Nacional de Alimentación
(PNAE) tienen diferentes modalidades de intervención que garantizan porciones del
mercado a la agricultura familiar y dan un entorno propicio a las operaciones de las
cooperativas. Adicionalmente el Estado de Río Grande del Sur también instrumenta
una Política Estadual de Compra Colectiva que tiende a favorecer la oferta proveniente
de la agricultura familiar y economía solidaria en sus adquisiciones de alimentos (para
hospitales estaduales por ejemplo).
El otro Programa que se considera relevante destacar es el Programa Gaûcho de
Cooperativismo Rural. El mismo fue creado en esta gestión de gobierno y es
impulsado por el Departamento de Cooperativismo de la SDR. Si bien busca atender las
diferentes cooperativas del estado, tiene una fuerte orientación a trabajar con el tercio
de cooperativas con problemas pero que tienen posibilidades de ser viables.
Dentro de las múltiples acciones que se vienen implementando importa destacar las
siguientes:
Se han instrumentado siete regiones de trabajo (núcleos) que buscan atender a
unas 150 cooperativas del estado. Para ello y en acuerdo con el EMATER se
dispone de 40 profesionales que son los encargados de acompañar y facilitar las
acciones del Programa con las cooperativas. Esto supone un fuerte proceso de
formación de estos técnicos en la temática cooperativa.
Se crea un Grupo de Trabajo del Cooperativismo integrado por el Gobierno
Estadual y las Entidades gremiales de las cooperativas para apoyar la identificación
e implementación de las diferentes acciones del Programa Gaucho de
Cooperativismo Rural.
Se crean cinco Foros Regionales de Cooperativas con el objetivo de tratar los
problemas y potencialidades de las cooperativas en esa región así como el fomento
de la intercooperación.
En la siguiente tabla se presentan algunos de los principales programas
instrumentados y sus resultados preliminares:
18
Tabla 3: Algunos Programas instrumentados por el Departamento de Cooperativas de
la SDR.
Programa Objetivo Alcance
Programa de Extensión Cooperativa – PEC-RS:
Mejorar las capacidades gerenciales, productivas y educacionales para incrementar su competitividad. Promover la interacción y cooperación entre asociados y entre las cooperativas
Cooperativas que lo solicitan Meta: 150 cooperativas
Programa de Acompañamiento de la Gestión – PAG-RS:
Hacer un seguimiento de la situación económico-financiera a fin de avalar su condición. Permite el acceso de las cooperativas a las políticas del estado
Cooperativas que lo solicitan. Hasta ahora van 70 cooperativas apoyadas.
Programa de Revitalización de las Cooperativas del Estado do Rio Grande do Sul – RECOOP/RS
Promueve la recuperación económico-financiera del sector cooperativista, mediante la reestructuración patrimonial, el saneamiento financiero y la modernización de la da estructura de gestión. Ofrece líneas de financiamiento para capital de giro, inversiones y reestructuración de las cooperativas
Hasta el momento ha alcanzado a 40 cooperativas
Fondo Aval de las Cooperativas agrarias
Busca conceder garantías complementarias para que las cooperativas que tengan buenos proyectos pero tengan esa dificultad, pueda acceder a créditos de mejor calidad, reduciendo el costo financiero.
En fase de implementación
Fuente: Elaboración propia a partir de información suministrada por la SDR
En resumen, los programas juegan un rol fundamental en el proceso de desarrollo y
fortalecimiento de las cooperativas (al menos en las visitadas). Existe una amplia gama
de programas que permitirían decir que “para cada problema, hay un programa o
instrumento para atenderlo”.
Sin embargo se visualizan dos desafíos:
El primero es cómo lograr que las cooperativas puedan tener la combinación
óptima de los diferentes apoyos para que efectivamente fortalezcan sus
capacidades. Esto no solo es tarea de las cooperativas sino también de los cuadros
gubernamentales que trabajan con ellas.
El segundo se vincula a la exigencia en recursos técnicos tanto en cantidad como
en capacidades requeridas. Por lo que sería conveniente apostar a metodologías de
trabajo en red o grupales para ampliar la cobertura técnica y a la par seguir
instrumentando acciones de capacitación / formación a diferentes niveles.
19
4. Análisis cualitativo de las cooperativas visitadas
4.1. Aspectos generales
Durante las visitas y entrevistas a las diferentes instituciones se pudo contar con una
noción básica de la rica diversidad de cooperativas agropecuarias que tiene el Estado
de Río Grande del Sur.
Las apreciaciones que se mencionan a continuación son generales. Cabe destacar que
metodológicamente las entrevistas colectivas tienen ventajas y desventajas. Como
principal ventaja permitieron maximizar el escaso tiempo disponible para relevar las
diferentes realidades de las cooperativas del Estado. Como principal desventaja es que
en algunos casos no se pudo identificar claramente algunas características propias de
cada institución. Esta aclaración es pertinente ya que quizás equivocadamente, algunas
consideraciones generales son extendidas al conjunto de organizaciones participantes
en cada reunión. Un esfuerzo de sistematización de la información relevada de cada
cooperativa se presenta en el capítulo Anexos.
Sin embargo, a juicio de los consultores, es posible identificar algunas “ideas fuerza”
de los encuentros realizados. Se entiende por “ideas fuerza” a aquellos elementos
emergentes que pautan tendencias u opiniones presentes en la mayoría de las
entrevistas.
El origen fundacional es un factor de diferencia al menos en parte de las
cooperativas consideradas. Esta historia en todos los casos pauta diferentes
prácticas de gestión, organización y proyección de las cooperativas.
Al igual que en otros países, los rubros o cadenas productivas modelan
fuertemente las potencialidades y desafíos de las cooperativas. Competencia en los
más viables, posibilidades de servicios y nuevas inversiones, fidelización de los
socios, etc.
Hay diferencias en la capacidad de gestión, visión de los desafíos de la cooperativa
y sus socios, adecuación de estrategias a estos desafíos.
Existe (como en casi todos lados) una preocupación sobre el relevo generacional
que afecta de diferentes formas el futuro y presente de las cooperativas.
También preocupa como compatibilizar el crecimiento con la participación social.
Si bien la intercooperación está presente, todavía parece ser un “principio” más
que una estrategia.
20
4.2. Identificación de componentes estratégicos de gestión en las
Cooperativas Agrarias visitadas.
En este punto se presenta un breve análisis de aquellos elementos valorados como
estratégicos para un correcto funcionamiento cooperativo, y que fundamentan o
aportan a la selección de las herramientas de cooperación en la presente Consultoría.
4.2.1. Mejora continua de las capacidades de los directivos
Este primer elemento de análisis del funcionamiento de las cooperativas varía entre
las diferentes entidades entrevistadas. Se pudo identificar al menos tres situaciones:
Cooperativas que específicamente definen un área de Formación Cooperativista, y
para lo cual cuentan con un Director de Educación (COOPEAGRI), o de Líderes
(COASA).
Cooperativas que mediante la Planificación Estratégica (COTRISANA), y/o la
frecuencia de sesiones (COOPAN) e información permanente a sus Consejos
Directivos (AGRICOOP, COPAAL, COPERAL), buscan profesionalizar a sus directivos
realizando de hecho una permanente 'capacitación en la acción' de los mismos.
Cooperativas en las que no se identifican acciones de formación de dirigentes.
En base a la experiencia cooperativa y las situaciones identificadas, es clara la
necesidad de fortalecer este aspecto tan relevante en la conducción político – social
como económica de las instituciones cooperativas. En particular el accionar de
presidentes y directivos con perfiles muy ejecutivos, sugiere encontrar un mecanismo
de formación cooperativo que logre, en forma dinámica y práctica, aportar
instrumentos de gestión social y económica a sus dirigentes.
En esa línea de pensamiento se identifican las acciones de la SDR con EMATER/RS en
su Programa de Extensión Cooperativa (PEC/RS), el que apunta a la mejora de la
gestión cooperativa promoviendo la cooperación entre sus socios y entre cooperativas.
4.2.2. Solidez organizativa con una base firme de asociados
Estimada a partir del nivel de la participación activa de sus asociados en la vida
económica y social, esta clave del funcionamiento de las cooperativas, muestra que la
actividad de los socios en la economía de las cooperativas en general varía entre el 50
y 70% de sus afiliados, alcanzando un 100% en COOPEG, COOPAN y la Central
AGRICOOP, y valores cercanos a éste en COPAAL.
Por otra parte, la participación en la gestión social (integración Directiva, Asambleas,
Comisiones, etc.) presenta una oscilación más amplia, variando desde aquellas que
solo logran un 10 - 20% de asistencia de sus socios en Asambleas (COOPEAGRI,
21
AGROIPÊ), hasta las que alcanzan un nivel del 100% (COPAAL, AGRICOOP, COOPEG,
COOPAN).
En COPAAL, la alta participación se la vincula a la propia cultura social comunitaria de
la región. En contrapartida para COOPRADO la menor participación se explica por la
pérdida de valores en las comunidades, y en COPERAL se entiende que está influida
por el tamaño de la cooperativa.
Diferentes estrategias como pre asambleas, mini - asambleas por núcleos consultivos
(AGROIPÊ), reuniones por comunidad en municipios (COTRISANA) o zonales (COASA),
la formación de Comisiones de Fomento, Educación, Mujer, Jóvenes, Vino, Leche,
Frutas, etc. (COOPEAGRI, AGROIPÊ), la actuación de Líderes locales (COASA), o
motivaciones propias de la temática a tratar, como la renovación de autoridades en
AGROIPÊ, amplían los niveles de participación y la solidez organizativa de las
cooperativas.
En general, en varias de las cooperativas existe la preocupación y una dedicación
especial a la búsqueda de mayor participación de las mujeres, tanto en la gestión
económica como social de las mismas (COOPEAGRI, AGROIPÊ, COPAAL). En COOPEG
casi la totalidad de la masa social y la dirección de la cooperativa son mujeres.
Particularmente en COOPAN, el modelo cooperativo elegido por sus asociados implica
un alto nivel de compromiso en las actividades y en la gestión colectiva del
emprendimiento.
4.2.3. Concentración de los esfuerzos de gestión en la consolidación del giro de su
negocio pero conservando una visión social
La totalidad de las cooperativas han puesto foco en el desarrollo de actividades
económicas de sus empresas en aspectos que favorecen paralelamente el desarrollo
de sus asociados, orientándose en particular a la Agricultura Familiar, a la promoción
de la Mujer, y con ciertas variaciones, a la Agroecología.
En ese marco existe en ellas una marcada preocupación y esfuerzos de gestión por:
La mejora de los servicios y la ampliación del giro económico (agroindustria
lechera, de procesado y envasado de otros alimentos y vinos, almacenamiento de
granos, molino, ración, insumos, veterinaria, supermercado, etc.).
El incremento y la diversificación productiva de los predios en Fruticultura y el
autoconsumo (COOPERAGRI, COTRISANA).
La expansión de la Lechería (COOPERAGRI, COTRISANA, AGRICOOP).
La búsqueda de alternativas comerciales en respuesta y a escala de las necesidades
de sus agricultores familiares socios (AGRICOOP, COOPRADO, AGROIPÊ).
22
El fomento de la participación de los socios en la gestión cooperativa e integración
de familias (COOPERAGRI, COPERAL, COPAAL, COASA).
La representatividad de Lecheros en las decisiones (AGRICOOP), etc.
Como ‘reflejos’ del desempeño de esta estrategia, en COASA se estima que 'el
crecimiento anual de facturación de la Cooperativa es equivalente al de sus socios', en
COOPEG el grado de relación entre el giro de la Cooperativa y el de sus asociados se
manifiesta en la participación de éstos en todas las actividades de cosecha y procesado
de productos, y finalmente en COOPAN, donde el proceso inicial de auto -
abastecimiento está fuertemente vinculado a lo social, y en la actual apertura al
mercado se realiza sin descuidar los logros sociales y económicos de sus integrantes.
Para COOPERAGRI: ‘La Dirección está formada por agricultores familiares que saben
sus dificultades, y se sienten identificados y reconocidos en ella’.
Con este marco, y partiendo de las debilidades y carencias de formación que en
general acompañan a los agricultores familiares en la dirección de sus
emprendimientos, se justifica nuevamente la necesidad de identificar y aplicar un
modelo de formación que prepare a estos pequeños productores en la gestión social y
económica de sus cooperativas.
4.2.4. Contar con un buen equipo gerencial y técnico
Esta clave en el funcionamiento se relevó a partir de la observación del desarrollo
actual y planes de las cooperativas, y en algunos casos de la presencia en entrevistas
de los equipos gerenciales y técnicos.
Se infiere de estas observaciones que la ejecución de planes de producción, inversión
agroindustrial, e inserción comercial, ha sido posible sobre la base de equipos de
Dirección consolidados y ejecutivos.
En la mayoría de los casos (COOPERAGRI, COPERAL, AGRICOOP, COTRISANA, COASA,
COOPRADO, COOPEG), la figura del Presidente de la cooperativa tiene un claro perfil
ejecutivo, y transmite una imagen de solidez en la gestión de toda su organización.
Dado lo breve de las actividades de la Consultoría, centradas básicamente en la
entrevista con Directivos, es difícil valorar con qué nivel gerencial y técnico trabajan las
entidades. En principio no se identificaron niveles de intercambio entre equipos de
cooperativas referidas a elementos de gestión. Es conveniente sugerir el desarrollo de
mecanismos de comunicación o espacios de formación, que periódicamente permitan
el avance en el conocimiento de las experiencias locales y aproveche las capacidades
generadas por el propio Sistema cooperativo.
23
4.2.5. Formación permanente de capacidades
Prácticamente todas las cooperativas (COOPERAGRI, COPERAL, AGRICOOP,
COTRISANA, COASA, AGROIPÊ, COOPRADO, COOPEG) plantean la necesidad de
profesionalizar la Gestión de sus empresas, en contar con Funcionarios que se
actualizan para poder competir, e identifican carencias de formación en
Cooperativismo, en Gestión Cooperativa y Comercial, y en Tecnologías Alternativas en
sus socios, directivos, funcionarios y técnicos.
En COOPERAGRI el equipo de Dirección está integrado por un Director de Educación
cooperativa con el objetivo de mantener una formación permanente en
Cooperativismo de su masa social. COOPRADO y COOPEG también identifican la falta
de formación en Cooperativismo de sus asociados.
Por otra parte, COPERAL, AGRICOOP y COPAAL plantean la carencia de directivos
formados en Gestión Cooperativa, y COOPAN identifica como estratégico el formarse y
profesionalizar la Gestión Comercial.
En COASA se desarrolla un fuerte programa de formación de Líderes (mujeres y
hombres) que promueven especialmente la participación de sus socios en las
diferentes zonas. Paralelamente esta formación prepara potenciales directivos capaces
de asumir la conducción de su cooperativa en el futuro.
Para la Central AGRICOOP, la falta de directivos preparados, ‘deja espacios que en el
futuro serán ocupados por productores no familiares, generando un riesgo de desvío
de los objetivos que la generaron’.
En particular existe demanda de Técnicos formados en Tecnologías Alternativas
(COOPERAGRI, COOPEG) y en Cooperativismo (COASA).
Sin embargo es difícil relevar cómo esta preocupación se concreta en líneas de acción
o programas específicos de formación dentro de las cooperativas y, en el caso de
aquellas que cuentan con dispositivos de capacitación en su organización, qué
instrumentos y metodologías requieren para mejorar su accionar.
4.2.6. Atención a las nuevas generaciones
El conjunto de las cooperativas muestra una fuerte preocupación por la Sucesión
familiar en los predios de la Agricultura Familiar.
La Edad de los agricultores, y en especial la renovación de las Directivas de las
cooperativas, son consecuencias naturales que acompañan esta preocupación en la
perspectiva de las cooperativas.
Los jóvenes migran del campo y ello se visualiza cuando se incorporan nuevos socios:
'son nuevos socios, pero no son nuevos agricultores' (COOPERAGRI). 'Hay demanda de
24
mano de obra y recursos, pero los jóvenes igual migran' (AGROIPÊ). 'La migración de
jóvenes afecta a toda la familia de un agricultor familiar' (COOPRADO).
La Edad y la Sucesión de los agricultores familiares, y el abandono de la Lechería hacen
que la Central AGRICOOP, COPERAL y COPAAL, promuevan especialmente la
participación de las familias en actividades cooperativas como las Asambleas anuales.
Su objetivo es vincular más a las nuevas generaciones de agricultores a la idea y
valores cooperativos.
Este objetivo también ha llevado a la Cooperativa AGROIPÊ a contar con una Comisión
especializada en el tema Jóvenes, y similar inquietud por la renovación de dirigentes se
manifiesta también por otras cooperativas (COTRISANA, COOPRADO).
COASA promueve la formación de sus jóvenes mediante becas para post grados
agropecuarios bajo el compromiso de retornar a actuar en la Cooperativa, y en
COOPAN se destinan recursos para la capacitación de hijos de cooperativistas
mediante becas universitarias en áreas aplicables a la actividad de la Cooperativa.
4.2.7. Contar con una sólida estrategia de alianzas
La expansión de la Lechería dentro de sus empresas y en toda la Región, las
experiencias vividas (positivas y negativas) en la industrialización y articulación
cooperativa, la fuerte competencia por la captación de Leche, y la visualización como
estratégicos el procesado de lácteos, la elaboración de raciones, o el agregado de valor
(beneficio, envasado, etc.) de los alimentos, a lo que se agrega la demanda de éstos
por parte de los programas estatales y federales, constituyen el marco actual en el que
las cooperativas deben buscar alianzas para desarrollar su actividad económica, y
asegurar su abastecimiento y canales comerciales para la producción de sus socios.
En ese marco muy dinámico, con mercados en expansión y cambiantes, el grado de
desarrollo e interés por alianzas estratégicas entre cooperativas varía entre lo
consolidado, lo que está en proceso de establecerse a partir del conocimiento
comercial entre empresas (especialmente en el abastecimiento a plantas lecheras), lo
que está planteado aún solo como deseo, y el relativo desinterés actual por alianzas de
alguna cooperativa.
Para las cooperativas que integran la Central AGRICOOP (COPERAL, COPAAL) existe un
fuerte compromiso con el modelo y dentro de ella se plantean la búsqueda y
concreción de alianzas. Existe un manifiesto interés por asociarse a un
emprendimiento agroindustrial, y dentro de lo deseable, con una cooperativa lechera
fortalecida.
También en COTRISANA el desafío de la industrialización de Leche plantea la necesidad
de impulsar el desarrollo de la Central cooperativa (CCN). En COOPERAGRI existen
25
acciones de cooperación intercooperativa (intercambios), y aunque no se explicita una
estrategia de alianzas, ya existe una articulación comercial con otras cooperativas a la
cual remiten la Leche, al igual que COOPAN, y que COASA con la CCGL.
AGROIPÊ se plantea un análisis de formas de cooperación intercooperativa y el diseño
de una Red de Comercialización. La idea de desarrollar una Central de Abastecimiento
en Programas Públicos es compartida por diferentes cooperativas (COOPRADO,
AGROIPÊ) a partir de las experiencias generadas en sus actuales emprendimientos
comerciales con organismos oficiales (PAA).
En Vino ya está en proceso la estrategia hacia la fusión en CENACOOP en la que
participan ocho cooperativas, entre las cuales se encuentran COOPRADO, AGROIPÊ y
COOPEG. Esta última se plantea además una articulación en el comercio de productos
orgánicos en línea con los programas estatales de promoción.
Por un lado, esta rica historia y realidad actual de relacionamiento entre cooperativas,
y entre éstas con otras empresas o con programas del Estado o Gobierno Federal, y
por otra parte la necesidad de las empresas cooperativas en alcanzar las escalas
económicas que permitan ser más competitivas a la vez que lograr un buen
abastecimiento de alimentos y servicios a la población, sugieren la necesidad de
avanzar en el conocimiento y análisis de modelos de articulación privada, y público –
privada, que aporten a este objetivo.
En ese sentido puede ser interesante conocer experiencias de la Región sobre
estrategias de cooperación sectorial, que posibiliten la incorporación de nuevos
elementos al momento de elaborar sus propias estrategias de articulación.
26
5. Propuestas de Trabajo identificadas y acordadas
5.1. Fundamentación
Las propuestas que se presentan a continuación tienen cuatro fundamentos
generales:
El primero surge de las necesidades y desafíos identificados en las entrevistas e
intercambios mantenidos en el marco de la Misión de trabajo realizada en el pasado
mes de setiembre:
Necesidad de implementar nuevas estrategias para avanzar en la intercooperación.
Si bien las propuestas no se vinculan directamente a este punto, las acciones
planteadas tienden a facilitar un clima de cooperación práctica entre las
cooperativas (ya sea para mejorar mutuamente sus capacidades de gestión, ya sea
para facilitar el intercambio de una forma más sistemática y acotada).
Es posible observar diferencias en las capacidades de gestión de las cooperativas.
Una estrategia de formación e intercooperación interesante, es aprovechar las
capacidades propias de las organizaciones para mejorar la gestión del sistema.
Desarrollo de nuevos servicios que mejoren el proceso de producción de los socios
(bajando costos) y pongan barreras de entrada a la competencia. Especialmente
para el rubro lechero. El mismo parece ser estratégico a nivel del Estado y
particularmente para la agricultura familiar y sus cooperativas. Pero como ya se ha
mencionado anteriormente, presenta a la par de oportunidades diversas amenazas
y posibles limitantes para su desarrollo. El despliegue de estrategias asociativas
para superar problemas de economía de escala de los productores lecheros
familiares pueden ser alternativas que tengan efectos sinérgicos en varias de las
políticas que se están instrumentando. Tienen un efecto positivo en la producción
(ya que resuelven limitantes que frenan o encarecen el proceso productivo), crean
factores de viabilidad de la lechería familiar (ya que permiten que la misma acceda
a innovaciones tecnológicas y de organización) y finalmente generan
oportunidades de servicios para las cooperativas que refuerzan su capacidad
competitiva.
Formación de capacidades técnicas para trabajar en procesos asociativos /
cooperativos: Una idea fuerza que surge de las diferentes entrevistas se vincula a la
dificultad de contar con cuadros técnicos profesionales para trabajar en las
cooperativas. Esta limitante se manifiesta en dos sentidos: Tiene una expresión
cuantitativa en la medida que hay pocos profesionales dispuestos a trabajar en
este campo. Pero también hay una limitante de formación (especialmente en la
integración de esta dimensión en la práctica cotidiana de gestión y/o acción) que
opera sobre los cuadros técnicos profesionales disponibles para las cooperativas.
27
El segundo fundamento tiene que ver con el enfoque sinérgico de las propuestas
respecto al conjunto de instrumentos de política que las cooperativas ya disponen. La
idea es que estas iniciativas no se superpongan a los programas existentes sino que los
complementen. Cada propuesta busca apoyar la mejor ejecución de los principales
programas que se vienen implementando en el Estado a nivel de las cooperativas de la
agricultura familiar.
Desde la perspectiva de la institucionalidad pública que trabaja en la temática de la
agricultura familiar y las cooperativas, parece pertinente que puedan contar con la
máxima cantidad de instrumentos metodológicos que les permitan ampliar la
cobertura de sus acciones. En este sentido puede ser oportuno instrumentar
dispositivos de formación, para los técnicos de la institucionalidad pública, sobre
procesos asociativos, trabajo grupal y en redes.
El tercer fundamento es que las propuestas buscan capitalizar las capacidades
existentes en toda la institucionalidad involucrada (tanta pública como de la sociedad
civil) y a partir de ellas generar nuevas capacidades. Es por ello que se plantea que
cada instrumento de trabajo sea elaborado en forma conjunta. De manera de facilitar
su pertinencia en dos sentidos: que sea apropiado a las características de la producción
familiar, sus organizaciones y la modalidad de funcionamiento de las instituciones de
apoyo. Pero también “apropiable” por sus actores y por ende mejor utilizable como
instrumento de trabajo en su práctica cotidiana.
Finalmente las propuestas realizadas se pueden apoyar en el potencial de la
cooperación Sur – Sur. Existen numerosas razones que fundamentan el potencial de
este instrumento, especialmente en la región del MERCOSUR. Sin embargo esto es más
pertinente cuando la misma se la busca aplicar entre el Estado de Río Grande del Sur y
Uruguay. Más allá de las diferentes características, hay un conjunto de elementos
objetivos comunes que facilitan esta modalidad de trabajo en esta región. Pero es
importante aclarar que se entiende que las propuestas a realizar pueden ser
ejecutadas con las capacidades propias existentes (que son muchas y diversas). El
hacerlo bajo una modalidad de cooperación Sur-Sur no es una condición necesaria
pero sí le agrega “valor” a las mismas.
Un esquema de los principales fundamentos se presenta a continuación:
28
Lo que se presenta a continuación es un conjunto de iniciativas sobre programas a
instrumentar, a partir de la posibilidad de desarrollar un trabajo conjunto bajo la
modalidad de cooperación Sur-Sur. De igual forma tienen en cuenta el marco
institucional que brinda el Convenio de Cooperación entre la SDR y la DGDR.
Estas propuestas fueron analizadas por la SDR y discutidas con el FIDA-MERCOSUR y el
CCU en la última reunión de trabajo conjunta en el mes de Noviembre así como en la
reunión mantenida con el Director de la DGDR-MGAP en el mes de diciembre de 2013.
29
5.2. Programa 1: Incremento de las capacidades institucionales de las
cooperativas
5.2.1. Primer componente: Implementar una experiencia piloto de Círculos de
Mejora de gestión cooperativa
a) Propósito: Desarrollar una experiencia piloto de trabajo grupal para abordar el
apoyo y seguimiento de aspectos de gestión cooperativa, capitalizando las
experiencias de los participantes. El círculo de mejora de gestión cooperativa (la
denominación puede cambiar) es un espacio intercooperativo de estudio y
propuesta sobre la realidad económica y social de cada cooperativa integrante del
mismo.
b) Alcance: Cada círculo debe estar compuesto por al menos seis cooperativas. Se
acuerda iniciar dos experiencias piloto:
Una que reúna cooperativas con principal actividad lechera.
Otra que reúna cooperativas horti-fruti - granjeros.
c) Destinatarios principales: Cuadros técnicos gerenciales y dirigentes de las
cooperativas involucradas. Nota: Se supone que en el proceso están involucrados
los técnicos de los núcleos a los cuales correspondan las cooperativas.
d) Secuencia: En la siguiente tabla se presenta la secuencia de acciones discutida:
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
A.1 Elaboración de
instrumentos /
convocatoria a
cooperativas
“Tablero de Monitoreo
de Gestión”
Integración de equipo/s de
trabajo
Reunión de presentación a
cooperativas
Reuniones de equipo consultor
con cooperativas (una por
organización) para presentar
metodología.
Elaboración de Tablero de Monitoreo de Gestión
Equipo de trabajo integrado
Instrumento de Tablero
validado por cuadros
gerenciales y políticos de
organizaciones
participantes.
A.2. Formación para la
utilización de
instrumentos
Perfil de curso de utilización de
Tablero de Monitoreo de
gestión para cuadros
gerenciales-
Dictado de Curso Tablero de
Monitoreo de gestión : 2
jornadas de capacitación.
Perfiles elaborados con
objetivos y contenidos.
Materiales de los cursos
Registro de los cursos
30
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
A.3. Implementación del
“Círculo de Mejora de la
Gestión”
Se realiza al menos una reunión
por año en cada cooperativa
integrante del círculo.
Se realiza al menos una reunión
de preparación de información
con cada cooperativa
anfitriona.
Al menos un informe previo por
reunión.
Un documento de
sistematización de la
experiencia y recomendaciones.
Propuesta con dinámica de
funcionamiento.
6 reuniones en cada Círculo
a Diciembre de 2013.
Registros de reuniones.
Informes por reunión
Documento de
sistematización.
e) Modalidad de cooperación Sur – Sur:
Elaboración conjunta de instrumentos de trabajo y análisis de las cooperativas
integrantes.
Elaboración conjunta de Curso de Formación para Utilización de los Instrumentos a
nivel de las cooperativas involucradas con la experiencia.
Apoyo al dictado del Curso en las dos experiencias.
Eventualmente apoyo a la sistematización de la experiencia piloto.
f) Duración: Se acordó que la experiencia piloto se hará en el 2014. El trabajo bajo la
modalidad de cooperación Sur – Sur que comprende las actividades A1 y A2 se
ejecutaría principalmente entre los meses de Febrero y Junio de 2014. Está
previsto una participación en una reunión de cada Círculo.
g) Cronograma acordado:
Actividad Meses del 2014
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Reunión en POA SDR-CCU- EMATER:
Acordar y elaborar contenidos
x
x
x
x
Reunión con cooperativas invitadas a
participar del círculo
x
Visita a Cooperativas participantes del
Círculo
x
Capacitación a participantes de las
cooperativas que integran Círculos
x
Reuniones de los dos círculos x x x x x x
Evaluación / Informe x
31
5.2.2. Segundo componente: Apoyo a la identificación de nuevas estrategias
asociativas de la producción lechera familiar
a) Propósito: Desarrollar un proceso de trabajo que permita identificar, analizar su
viabilidad (productiva, económica y organizativa) y proyectar estrategias
asociativas para superar problemas de escala de la producción lechera familiar.
b) Alcance: Se propone desarrollar dos líneas de trabajo que son complementarias y
se pueden dar en dos etapas:
La primera es implementar una experiencia de intercambio y trabajo conjunto con
técnicos de la institucionalidad pública (de la SDR, del MDA o de las instituciones
que se entiendan pertinentes) vinculados a la actividad lechera o sus cooperativas.
Esta etapa sería desarrollada en conjunto con contrapartes de Uruguay.
La segunda y en una etapa posterior sería la presentación de estas ideas (ya con un
cierto nivel de avance) a las organizaciones cooperativas de productores lecheros,
el análisis conjunto de su posible implementación y el inicio de experiencias piloto
de aplicación de las estrategias seleccionadas. Esta etapa en principio se propone
que sea ejecutada por la institucionalidad pública estadual.
c) Destinatarios principales:
Para la primera etapa serían cuadros gerenciales y técnicos de la Institucionalidad
pública vinculada al presente convenio y/o a la temática lechera, cooperativa o de
la producción lechera familiar. Se estima un número máximo de 15 participantes.
Para la segunda etapa el número será a determinar por la SDR. Sin embargo se
recomienda seleccionar cuidadosamente donde realizar las experiencias piloto.
d) Secuencia: En la siguiente tabla se propone una secuencia posible de acciones para
la Etapa 1.
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
Etapa 1: Apoyo a identificación de estrategias a estudiar
A.1. Diseño de
instrumentos de trabajo
Reunión de trabajo en POA
sobre contexto sector lechero y
estrategias asociativas en
Uruguay / contexto sector
lechero del Estado RGS.
Ajuste de pauta de observación
de experiencias en Uruguay.
Reunión realizada de un día y medio. Especialistas de Uruguay presentan estrategias en lechería. Participan al menos 30 referentes del Estado (Cooperativistas, integrantes de SDR y EMATER, etc.) Pautas realizadas
A.2. Preparación de
Misión de Conocimiento
de estrategias
Elaboración de agenda
Contactos institucionales
Logística de Misión
Programa y logística de la Misión elaborados. Fecha de la Misión acordada.
32
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
asociativas lecheras en
Uruguay
Preparación de materiales e
información.
A.3. Realización de
Misión
Visita a experiencias
Reuniones con diferentes
componentes de la
institucionalidad lechera
(pública y privada)
Misión ejecutada ( 4 días de
duración)
Informe de Misión
elaborado
A.4 .Análisis y conclusiones
Reunión de trabajo en POA para:
a) Analizar estrategias más viables a realidad del Estado.
b) Apoyar a la definición de las etapas y aspectos a tener en cuenta para su diseño e implementación
Realización de Informe Final
Reunión preparada y realizada Informe final realizado
e) Modalidad de cooperación Sur – Sur:
Implementación de un equipo de coordinación.
Elaboración conjunta de instrumentos de trabajo y pauta de observación de
experiencias uruguayas.
Preparación y realización de reuniones de trabajo y análisis.
Elaboración conjunta de Informe Final.
f) Duración: Se estima la Etapa 1 se ejecutará entre los meses de Abril y Septiembre
de 2014.
g) Cronograma acordado etapa 1:
Actividad Mes 2014
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Preparación de reunión en POA de
presentación de las experiencias del
sector lechero uruguayo.
x
Jornada de presentación en POA x x
Preparación de Misión de delegación
de RGS a Uruguay- Sector lechero
x x
Realización de Misión x x
Reunión de evaluación y síntesis x
Nota: En rojo se indica que una actividad se va realizar en ese período.
33
Notas respecto a la Etapa 2:
Se entiende que con la Etapa 2 se inicia una línea de trabajo o programática nueva
que se debe ajustar a las formas de operación de la SDR.
La duración de la implementación de las experiencias piloto seguramente variará
de acuerdo al tipo de estrategia que se busque implementar. Por ejemplo: Un
campo de recría cooperativo de reemplazos lecheros supone contar con tierra,
inversiones, un proceso de información y formación de quien preste el servicio y de
los usuarios, etc. Puede ser una experiencia que lleve al menos dos años su
concreción.
En la etapa de información y formación de las cooperativas y sus socios, es posible
utilizar la metodología de misiones y pasantías en Uruguay. Pero eso dependerá de
la estrategia que defina la SDR.
5.2.3. Tercer componente: Formación de técnicos de cooperativas en procesos
asociativos
a) Propósito: Generar un Curso-Taller para técnicos y técnicas de cooperativas que les
permita contar con un marco conceptual y herramientas metodológicas para:
poder abordar el análisis de viabilidad social y económica de iniciativas o experiencias asociativas concretas de sus cooperativas;
plantear y desarrollar posibles acciones de apoyo en la gestión de organizaciones cooperativas y grupos;
contar con elementos para el trabajo técnico grupal como metodología de extensión rural y transferencia de tecnología.
poder articular emprendimientos productivos y comerciales en redes o clusters como estrategia de viabilidad y desarrollo.
b) Alcance: Conformar un equipo de trabajo que diseñe un Curso - Taller con los
objetivos planteados anteriormente y apoyar la ejecución de una primera
experiencia piloto para un grupo de 15 técnicos/as de cooperativas diferentes.
c) Destinatarios principales: Técnicos de cooperativas, especialmente de disciplinas
agronómicas y/o veterinarias.
d) Secuencia: En la siguiente tabla se propone una secuencia posible de acciones.
34
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
A.1. Conformación del
equipo
Conformación de equipo
interdisciplinario encargado de
definir contenidos. Técnicos
referentes de:
EMATER-SDR
CCU/ FIDA MERCOSUR
DGDR- MGAP
Equipo conformado por especialistas de ambos países.
A.2. Diseño del curso Preparación de propuesta de
enfoque para reunión en POA –
(CCU)
Reunión en POA en Febrero
para:
Acuerdo en módulos y
contenidos (ver nota)
Acuerdo en metodología
Trabajo a distancia para ajuste y
preparación de materiales
(CCU-SDR-EMATER)
Reunión en POA para terminar
de ajustar curso. (CCU-SDR-
EMATER)
Traducción de materiales
(EMATER-SDR-BANRISUL)
Selección de participantes (SDR-
EMATER)
Fecha de inicio del curso
Curso diseñado
A.3. Realización de Curso
piloto
Curso dictado por docentes
brasileños con apoyo de
equipo.
Registros del Curso
Evaluaciones de
participantes
A.4 . Realización de Informe de sistematización
Reunión de evaluación equipo docente
Realización de informe con recomendaciones
Registro de reunión. Informe
e) Modalidad Cooperación Sur-Sur
Apoyo al diseño del curso en contenidos y metodología
Apoyo a realización de experiencia piloto de curso.
Elaboración conjunta de Informe de Sistematización.
35
f) Duración:
Las actividades A1 y A2 se harían entre los meses de Febrero y Junio 2014. El curso
debería ser dictado entre el mes de Julio y Agosto de 2014.
El curso al menos será de unas 40 horas, con dos instancias presenciales de dos
días de duración cada una.
g) Cronograma tentativo
Actividad Mes 2014
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Conformación del equipo x
1ª Reunión de preparación en POA x
Trabajo a distancia en preparación de
materiales
x x
2ª Reunión de preparación en POA x
Traducción materiales x x x
Selección de participantes x
Realización de Curso piloto x x
Evaluación x
Notas:
En noviembre se acordó que cada contraparte identificará especialistas/ referentes
para el diseño del curso y su dictado. En el caso de la cooperación del CCU se
aportará un especialista en la temática más el trabajo de sus cuadros técnicos para
el armado conjunto del curso con la contraparte brasileña. En el caso de la SDR-
EMATER se deberán designar referentes para el diseño y dictado del curso así
como la organización de la logística del mismo.
La DGDR del MGAP de Uruguay designará un referente técnico para acompañar el
proceso de trabajo desarrollado.
Dado que este curso tiene algunos componentes similares con el curso para
técnicos públicos, las acciones de preparación de contenidos y materiales se harán
en forma simultánea. Acuerdo alcanzado en el mes de noviembre.
36
5.3. Programa 2: Apoyo a la formación de técnicos estaduales en
procesos asociativos
a) Propósito: Generar un espacio de Formación, Capacitación e Intercambio con
técnicos y técnicas que permita definir un marco conceptual y brindar herramientas
metodológicas para:
la identificación de iniciativas de Asociativismo en torno a problemas productivos, comerciales y sociales, en grupos y organizaciones de productores(as), y su articulación con otros actores de la localidad en que desenvuelven su actividad profesional;
poder abordar el análisis de viabilidad social y económica de estas iniciativas o experiencias asociativas concretas;
plantear y desarrollar posibles acciones de apoyo en la gestión de organizaciones cooperativas y grupos; en particular tener la capacidad de vincular las necesidades del medio y sus organizaciones con las ofertas y oportunidades que brinda el Estado u otros actores.
contar con elementos que permitan cumplir con un rol de facilitador de articulador de emprendimientos productivos y comerciales asociativos o de intercooperación en redes o clusters como estrategia de viabilidad y desarrollo.
b) Alcance: Conformar un equipo de trabajo que diseñe un Curso - Taller con los
objetivos planteados anteriormente y apoyar la ejecución de una primera
experiencia piloto de un cursos que abarque a los técnicos públicos seleccionados
de los siete núcleos del Programa Gaûcho de Cooperativismo Rural y/o los que la
SDR – EMATER definan. Por ejemplo: Técnicos de BANRISUL
c) Destinatarios principales: Técnicos públicos estaduales. Meta inicial: 15 a 20
técnicos en un curso.
d) Secuencia: En la siguiente tabla se propone una secuencia posible de acciones.
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
A.1. Conformación del
equipo
Conformación de equipo
interdisciplinario encargado de
definir contenidos. Técnicos
referentes de:
EMATER-SDR
CCU/ FIDA MERCOSUR
DGDR- MGAP
Equipo conformado por especialistas de ambos países.
A.2. Diseño del curso Preparación de propuesta de
enfoque para reunión en POA –
(CCU)
Reunión en POA en Febrero
Curso diseñado
37
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
para:
Acuerdo en módulos y
contenidos (ver nota)
Acuerdo en metodología
Trabajo a distancia para ajuste y
preparación de materiales
(CCU-SDR-EMATER)
Reunión en POA para terminar
de ajustar curso. (CCU-SDR-
EMATER)
Traducción de materiales
(EMATER-SDR-BANRISUL)
Selección de participantes (SDR-
EMATER)
Fecha de inicio del curso
A.3. Realización de Curso
piloto
Curso dictado por docentes
brasileños con apoyo de
equipo.
Registros del Curso
Evaluaciones de
participantes
A.4 . Realización de Informe de sistematización
Reunión de evaluación equipo docente
Realización de informe con recomendaciones
Registro de reunión. Informe
e) Modalidad Cooperación Sur-Sur
Apoyo al diseño del curso en contenidos y metodología
Apoyo a realización de experiencia piloto de curso.
Elaboración conjunta de Informe de Sistematización.
f) Duración:
Las actividades A1 y A2 se harían entre los meses de Febrero y Junio 2014. El curso
debería ser dictado entre el mes de Julio y Agosto de 2014.
El curso al menos será de unas 40 horas, con dos instancias presenciales de dos
días de duración cada una.
38
g) Cronograma tentativo:
Actividad Mes 2014
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Conformación del equipo x
1ª Reunión de preparación en POA x
Trabajo a distancia en preparación de
materiales
x x
2ª Reunión de preparación en POA x
Traducción materiales x x x
Selección de participantes x
Realización de Curso piloto x x
Evaluación x
39
5.4. Programa 3: Intercambio sobre diferentes componentes y
estrategias de Institucionalidad Pública Agropecuaria y/o
Cooperativa para mejorar la identificación e implementación de
políticas públicas.
a) Propósito: Generar un espacio de intercambio sobre las diferentes formas
organizacionales que adopta la Institucionalidad Pública para identificar, definir e
implementar políticas públicas vinculadas al desarrollo rural y/o cooperativo.
Capitalizar las experiencias desarrolladas por Uruguay y el Estado de Río Grande del
Sur en la materia.
b) Alcance: Facilitar un primer intercambio de conocimiento y análisis sobre la
Institucionalidad Pública Agropecuaria y/o Cooperativa del Uruguay (en particular
la vinculada a los Institutos Públicos de Carácter No Estatal) de una delegación
política y técnica de la SDR del Estado de Río Grande del Sur (o de quiénes esta
determine).
c) Destinatarios principales: Cuadros políticos y técnicos de la institucionalidad del
Estado de Río Grande del Sur y del Uruguay. Meta: 10 cuadros técnicos/ políticos
de la SDR-EMATER u otras instituciones que se definan.
d) Secuencia: En la siguiente tabla se propone una secuencia posible de acciones.
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
A.1. Diseño de
instrumentos de trabajo
Realización de un informe sobre
la institucionalidad pública
agropecuaria y cooperativa
para apoyar identificación de
puntos de interés a delegación
brasileña
Elaboración de pauta de
observación.
Informe realizado
A.2. Preparación de
Misión de Conocimiento
e intercambio en
Uruguay
Elaboración de agenda
Contactos institucionales
Logística de Misión
Preparación de materiales e
información.
Programa y logística de la Misión elaborados. Fecha de la Misión acordada.
A.3. Realización de
Misión
Reuniones con diferentes
componentes de la
institucionalidad (pública y
privada).
Entrevistas con diferentes
Misión ejecutada (al menos
de 4 días de duración)
Informe de Misión
40
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
participantes de los Institutos
Públicos No Estatales (públicos
y privados).
Presentación de experiencia de
SDR-EMATER a referentes
institucionales y sectoriales de
Uruguay.
elaborado
e) Modalidad Cooperación Sur-Sur
Apoyo a la elaboración de la pauta de observación y la información previa.
Apoyo a la organización / coordinación de misión de intercambio.
Elaboración conjunta del Informe de Misión
f) Duración:
Se estima que todo el proceso puede insumir unos tres meses.
A Agosto de 2014 la SDR contará con informe sobre institucionalidad y políticas de
Uruguay.
Entre los meses de Setiembre y Noviembre se hará la misión (fecha a definir).
g) Cronograma tentativo
Actividad Mes 2014
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Elaboración de Informe
Institucionalidad Pública Uruguaya
x x
Elaboración pauta de observación x
Organización de Misión de intercambio x
Realización de Visita a institucionalidad
uruguaya y de conferencia sobre
políticas e instrumentos de política de
la SDR en Uruguay
x x x
Evaluación x
Notas:
Esta actividad cuenta con el apoyo de la DGDR- MGAP en el marco del convenio de
cooperación con el Estado de Río Grande del Sur.
41
5.5. Elaboración de una Publicación Informativa sobre Políticas e
instrumentos de políticas vigentes de apoyo a las cooperativas
agropecuarias.
a) Propósito: Elaborar un documento que resuma principales políticas e instrumentos
de apoyo al cooperativismo agropecuario como herramienta de difusión y consulta
por parte de cooperativas y organizaciones de apoyo públicas y de la sociedad civil.
b) Alcance: En principio se aspira a compilar información de los países del
MERCOSUR. Sin embargo el alcance del trabajo excede las posibilidades de acción
de las contrapartes involucradas y dependerá de si el FIDA-MERCOSUR logra contar
con información de Argentina y Paraguay. De lo contrario se hará para los casos de
Brasil y Uruguay.
c) Secuencia posible de acciones:
Actividad Indicadores de cumplimiento Medio de verificación
A.1. Intercambio a
distancia para elaborar
primer esquema de
contenidos
Acuerdo en contenidos.
Esquema de contenidos de publicación acordados
A.2. Gestión de posibles
aportes de Argentina y
Paraguay.
Contactos del FIDA-MERCOSUR
Contactos con otras
organizaciones
A.3. Reunión en POA
para acordar contenidos
y alcances definitivos de
la publicación
Pauta de elaboración de
contenidos.
Acuerdo en tamaño
Elaboración de índice definitivo
A.4. Elaboración de
borrador de publicación
Capítulos de cada país
Enfoque tranversal
Borrador de publicación
acordado
A.5. Publicación Edición versión pdf.
Edición versión impresión.
42
d) Cronograma tentativo
Actividad Mes 2014
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Elaboración de esquema inicial de
contenidos y alcance
x x
Reunión en POA para definir alcances y
contenidos
x
Elaboración de cotenidos de
publicación - borrador
x x x
Edición x
Publicación x
43
5.6. Programación General de las propuestas de trabajo
A continuación se presenta una programación general de las actividades a desarrollar en el marco de este convenio durante el año 2014.
Componente Participantes Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Círculos de 2 Círculos Reuníon en PA Reunión con los Visitar a cada una 2 jornadas de Reuniones de Reuniones de Reuniones de Reuniones de Reuniones de Reuniones de Cierre de la
Mejora 1 Lechero CCU-SDR-EMATER Invitados para de las Coop. que Capacitación de los 2 Círculos los 2 Círculos los 2 Círculos los 2 Círculos los 2 Círculos los 2 Círculos primera fase del
de Gestión 1 Horti-Fruti-Granjero Unificar Mensaje cada Cículo queden en los los Participantes apoyadas por el apoyadas por el apoyadas por el apoyadas por el apoyadas por el apoyadas por el proceso
Cooperativa 18 Personas x Círculo Lista Invitados Difusión Mensaje Círculos de las Cooperat. Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador Facilitador Informe Final
Nuevas Dirigentes, Técnicos y Reunión en PA convocando a 10-15 Visita a Uruguay de un grupo de Reunión en PA
Estrategias Productores de las cooperativistas, 10-15 miembros 10-15 personas, miembros de para preparar una
Asociativas Cooperativas; Personal de SDR y EMATER, para los actores Cooperativas, de SDR y EMATER, síntesis sobre la
Lecheras de las SDR y EMATER uruguayos presenten experiencias para ver las experiencias elegidas utilidad de la visita
Formación 15 a 20 Técnicos Reunión en PA entre CCU-EMATER Trabajo en PA del CCU y el cuerpo Capacitación de Técnicos elegidos
de Técnicos de para acordar contenidos del Programa docente, para terminar de definir por la SDR-EMATER, en 2 módulos
Cooperativas y características del cuerpo docente los materiales y su traducción de 2 días de duración - 40 horas
Formación 15 a 20 Técnicos Reunión en PA entre CCU-EMATER Trabajo en PA del CCU y el cuerpo Capacitación de Técnicos elegidos
de Técnicos de la SDR, EMATER y para acordar contenidos del Programa docente, para terminar de definir por EMATER, en 2 módulos
Estaduales BANRISUL y características del cuerpo docente los materiales y su traducción de 2 días de duración - 40 horas
Intercambio 10 Técnicos de Envió a la SDR de un Informe Visita a INALE, INACOOP, OPYPA, FONDES, INC, Otros
sobre Instrum. EMATER y 5 de la SDR detallando las Instituciones de Presentanción de las Políticas aplicadas en RGS en
de Políticas Capacitados interés a visitar para su selección la DGDR y en OPYPA
Publicación Equipo Técnico Reunión en PA para determinar Elaboración del Borrador a publicar Publicación
Informativa CCU-SDR-DGDR-FIDA MER. el acance de la publicación, en
sobre Políticas para función de la colaboración lograda
cooperativas vigentes en en Argentina y Paraguay
la Región
44
Anexo 1: Algunos apuntes sobre la metodología y los posibles
contenidos de los cursos propuestos
1. Introducción
A los efectos de ejemplificar el enfoque y contenido del tipo de curso que se propone, a
continuación se presentan algunas anotaciones respecto a los mismos.
Se parte de la base que siempre es necesario actualizar, orientar y formar, en los
diversos temas que se conjugan al analizar la intervención técnica en emprendimientos
asociativos / cooperativos rurales, como procesos de naturaleza compleja y sumamente
importantes para el Desarrollo Rural.
Se propone la realización de una trabajo conjunto que integre las capacidades
disponibles en la rica institucionalidad vinculada a la temática del Estado de Río Grande
del Sur con los posibles aportes de la experiencia uruguaya.
Para ello es necesario conformar un equipo binacional que diseñe y elabore los
contenidos de los cursos.
Por razones conceptuales y metodológicas, se proponen dos Cursos-Taller adaptados a
la realidad específica de las poblaciones destinatarias (técnicos públicos y de
cooperativas). Ambos tienen un tronco conceptual común, diferenciándose en algunos
contenidos temáticos y en la profundidad en que serán desarrollados los mismos.
2. Posible enfoque metodológico
Se entiende que la modalidad del Curso-Taller integra diversos formatos didácticos que
articulados entre sí brindan soporte al proceso de Formación y Capacitación, a saber:
Mesas temáticas expositivas y otras dinámicas con técnicos idóneos en los temas a tratar, como forma de incorporar su opinión calificada.
Trabajo en grupos, con metodología de Taller.
Trabajo en base a la metodología de ‘Estudio de Casos’.
Trabajos no presenciales individuales y/o grupales.
La metodología propuesta de Taller busca generar construcciones colectivas con base en
la participación activa y el intercambio entre los y las participantes, a través de diversas
técnicas y recursos didácticos puestos en práctica.
45
En las actividades presenciales del Curso-Taller participarán al menos 1 docente/técnico
del Centro Cooperativista Uruguayo (en el caso que se decida nuestra participación) para
apoyar a los docentes / técnicos de la contraparte brasileña.
Respecto a las actividades no presenciales, se dispondrá de la coordinación y
acompañamiento técnico a los participantes. Una de las herramientas utilizadas será la
apertura y uso de una casilla de correo electrónico específica para agilizar y centralizar la
comunicación que será animada por el equipo docente brasileño
3. Posibles Contenidos
Sin perjuicio que se entiende que los contenidos definitivos de los cursos deberán ser
elaborados por el equipo binacional, a continuación se plantean algunos posibles
contenidos como para ejemplificar lo que se propone.
En los ítems 3.1 y 2.2 se presentan los contenidos titulares de las dos propuestas de
Curso-Taller correspondientes a las áreas técnicas privada y pública respectivamente.
Para ambos casos los contenidos han sido agrupados en módulos temáticos que
implican un grado creciente en la profundidad y complejidad de los temas planteados.
El primer contenido es la construcción de un marco de referencia conceptual. Una vez
definido el marco conceptual de trabajo, se abordan temas específicos y herramientas
metodológicas con apoyo fundamentalmente en la metodología de ‘Estudio de Casos’.
3.1. Curso para técnicos de cooperativas
Módulo 1. Introducción. Desarrollo Rural y Asociativismo4
Ejes Contenidos
1.1 Introducción. Presentación e intercambio entre los y las participantes. Objetivos. Expectativas de los actores involucrados.
1.2 Concepto de Desarrollo Rural. Concepto de Asociativismo. Relación entre ambos.
1.3 ¿Cómo contribuyen las organizaciones y los técnicos al Desarrollo Rural? Relación y roles de ambos.
1.4 Caracterización y análisis de los tipos de organizaciones de productores y emprendimientos asociativos con que trabajan los(as) técnicos(as).
El rol técnico en relación a las mismas. Estilos de intervención. Autogestión y relaciones de poder y dependencia.
1.5 Trabajo no presencial: Relevamiento de experiencias asociativas en la localidad o área de influencia donde trabajan los técnicos participantes.
Carga horaria presencial: 8 horas
4 Este módulo apunta a dejar establecido un mapa de conceptos y relaciones sobre los que profundizar en
los módulos siguientes, pretendiendo ser un módulo informativo y formativo a través de lo reflexivo. Vale remarcar que a pesar de su énfasis conceptual, se desarrolla con metodologías participativas e interactivas.
46
Módulo 2. Viabilidad social de los emprendimientos asociativos: instrumentos de análisis y
trabajo con cooperativas y grupos de productores.
Ejes Contenidos
2.1 Breve introducción: la cooperación como fenómeno humano. Puesta en común de los relevamientos locales relevados.
2.2 Concepto de Proceso Asociativo. Ejemplos y objeto de asociación.
Concepto de Viabilidad. Viabilidad social y empresarial.
2.3 Elementos básicos de viabilidad social.
Cohesión social. Necesidades y objetivos comunes, identidad, territorialidad, liderazgos. Diferentes tipos y motivos de asociación.
El grupo. Roles y funcionamiento grupal.
Etapas del grupo. Proyecto grupal.
2.4 La Gestión Social como elemento de viabilidad.
La organización social para el trabajo: diferencias según el tipo y nivel de organización. Órganos y funcionamiento.
La Comunicación formal e informal en las organizaciones.
Mecanismos de control. Registros. Estatutos y Reglamentos.
Importancia de las formas de relacionamiento. Aplicación práctica de los principios y valores de la cooperación.
Estrategias para una participación activa de los miembros.
2.5 Instrumentos técnicos de apoyo y análisis de las cooperativas y grupos. Técnicas de promoción y organización grupal.
2.6 Trabajo no presencial: Trabajo sobre análisis de mecanismos de participación en sus cooperativas.
Carga horaria presencial: 8 horas
Eje transversal enfático del módulo: el rol técnico como facilitador y promotor del desarrollo y la
autogestión de grupos y organizaciones.
47
Módulo 3. Viabilidad económica de los emprendimientos asociativos: instrumentos de análisis
y trabajo con cooperativas y grupos de productores
Ejes Contenidos
3.1 Puesta en común del trabajo grupal no presencial.
3.2 Elementos básicos de viabilidad económica.
Estudio de casos. Análisis del negocio.
Análisis organizacional del área empresarial.
Aspectos de Administración, Contabilidad y Registros.
Generación de economías a nivel de: a) estructura de costos; b) incremento de la productividad; c) optimización de estándares de calidad; d) desarrollo de nuevos productos; e) mejora en el posicionamiento de mercados; f) gestión de recursos humanos, entre otros.
Financiamiento. Gestión del riesgo.
Comercialización.
Redes y articulación empresarial horizontal y vertical.
3.3 Aspectos de formalización ante instituciones del Estado.
3.4 Método de Planificación Participativa.
3.5 Trabajo no presencial: - Entrega de pauta para el Informe de identificación y Análisis de la Viabilidad de un emprendimiento asociativo u organización dentro del área de influencia de su trabajo profesional.
Módulo 4. Síntesis y Cierre del Curso-Taller
Ejes Contenidos
4.1 Presentación y debate de los Trabajos Finales realizados por los y las participantes.
4.2 Síntesis del Curso-Taller.
4.3 Cierre
Carga horaria presencial: 8 horas
48
Curso para técnicos del Área Pública
Módulo 1. Introducción. Desarrollo Rural y Asociativismo
Ejes Contenidos
1.1 Introducción. Presentación e intercambio entre los y las participantes. Objetivos. Expectativas de los actores involucrados.
1.2 Caracterización de la estructura agraria uruguaya.
1.3 Conceptos marco. Desarrollo Rural y Asociativismo.
Desarrollo local. Articulación territorial y descentralización.
1.4 Caracterización de las organizaciones de productores con las cuales trabajan los técnicos públicos.
1.5 ¿Por qué el apoyo a las organizaciones contribuye al Desarrollo Rural? Rol de las Organizaciones de Productores en el Desarrollo Rural. Su relación con el Estado.
Desarrollo Rural y políticas diferenciadas para el sector.
¿Qué rol cumplen los técnicos públicos y privados para el Desarrollo Rural? Vínculo y relación entre ambos.
1.6 Trabajo no presencial: Relevamiento de experiencias asociativas relevantes al desarrollo rural de sus zonas de trabajo
Carga horaria presencial: 8 horas
Módulo 2. Viabilidad social de los emprendimientos asociativos: instrumentos de análisis y
trabajo con grupos de productores.
Parte 1. Tipos de Organizaciones asociativas y Viabilidad social
Ejes Contenidos
2.1.1 Breve introducción: la cooperación como fenómeno humano. Puesta en común de los relevamientos locales relevados.
2.1.2 Concepto de Proceso Asociativo.
Diferentes tipos de organización asociativa.
Figuras jurídicas posibles. Formalización. Análisis impositivos.
2.1.3 Articulación entre emprendimientos y organizaciones. Estructuras de 2do. y 3er. grado.
2.1.4 Concepto de Viabilidad. Viabilidad social y empresarial.
Elementos e indicadores de viabilidad social.
Cohesión social. Necesidades y objetivos comunes, identidad, territorialidad, liderazgos. Diferentes tipos y motivos de asociación.
El grupo. Roles y funcionamiento grupal.
Etapas del grupo. Proyecto grupal.
Carga horaria presencial: 8 horas
49
Parte 2. Gestión Social y funcionamiento orgánico de las organizaciones.
Ejes Contenidos
2.2.1 La Gestión Social como elemento de viabilidad.
La organización social para el trabajo: diferencias según el tipo y nivel de organización. Función y funcionamiento de los Órganos. Roles de dirección y control.
La Comunicación formal e informal en las organizaciones.
Mecanismos de control. Registros. Estatutos y Reglamentos.
Importancia de las formas de relacionamiento. Aplicación práctica de los principios y valores de la cooperación.
Estrategias para una participación activa de los miembros.
2.2.2 Instrumentos técnicos de apoyo y análisis de las organizaciones y grupos. Técnicas de promoción y organización grupal. El rol del técnico público.
2.2.3 Trabajo no presencial: Asociativismo y Desarrollo Rural. Selección y análisis primario de un ‘caso’.
Carga horaria presencial: 8 horas
Módulo 3. Viabilidad económica de los emprendimientos asociativos: instrumentos de análisis
y trabajo con grupos de productores.
Ejes Contenidos
3.1 Puesta en común del trabajo grupal no presencial.
3.2 Elementos básicos de viabilidad económica.
Estudio de casos. Análisis primario y secundario del negocio.
Análisis organizacional del área empresarial.
Aspectos de Administración, Contabilidad y Registros.
Generación de economías a nivel de: a) estructura de costos; b) incremento de la productividad; c) optimización de estándares de calidad; d) desarrollo de nuevos productos; e) mejora en el posicionamiento de mercados; f) gestión de recursos humanos, entre otros.
Financiamiento. Gestión del riesgo.
Comercialización.
Redes y articulación empresarial horizontal y vertical.
3.3 Aspectos de formalización ante instituciones del Estado.
Articulación entre diversas ventanillas y servicios del Estado.
3.4 Método de Planificación Participativa.
3.5 Trabajo no presencial: -- Informe de identificación y Análisis de la Viabilidad de un emprendimiento u organización dentro del área de influencia de su trabajo profesional.
Carga horaria presencial: 8 horas
50
Módulo 4. Síntesis y Cierre del Curso-Taller
Ejes Contenidos
4.1 Presentación y debate de los trabajos finales realizados por los y las participantes.
4.2 Síntesis del Curso-Taller.
4.3 Cierre.
Carga horaria presencial: 8 horas
Nota: Posibles temas adicionales a incorporar en un quinto módulo: Políticas públicas en el territorio
Ejes Contenidos
5.1 Breve marco conceptual de las políticas públicas
5.2 La institucionalidad pública agropecuaria.
5.3 El rol de las organizaciones privadas y de la sociedad civil en las políticas públicas en el territorio
5.4 La articulación/coordinación de la institucionalidad pública en el territorio. Claves para hacerla efectiva.
51
Anexo 2: Propuestas de la Secretaría de Desarrollo Rural para el
Acuerdo de Cooperación Técnica
Os resultados efetivos do referido Acordo de Cooperação poderão ser mais eficientes quando conseguimos definir com melhor precisão os grandes eixos, a metodologia e as necessidades estruturais para a consecução das atividades previstas. Ao analisar o relatório da CCU, identificamos um conjunto de ponto convergentes que dizem respeito a realidade das cooperativas agropecuárias da agricultura familiar do Estado do Rio Grande Sul e que dialogam com as necessidades que estão sendo trabalhadas aqui pela Secretaria de Desenvolvimento Rural em parceria com as entidades do cooperativismo gaúcho.
Por se tratar ainda de um processo de conversação e ajustes entre as parte e considerando que:
a) A Secretaria do Desenvolvimento Rural e Emater já desenvolvem trabalhos de acompanhamento a gestão de cooperativas e a formação de agricultores, dirigentes e técnicos, inclusive, nas cooperativas visitadas pela Missão do FIDA;
b) As ações previstas no Acordo de Cooperação deverão valorizar, contribuir e fortalecer a atual estratégia de desenvolvimento do cooperativismo gaúcho, respeitando os processos já construídos como por exemplo: Fóruns regionais do Cooperativismo, as iniciativas de micro Redes Regionais de Cooperação; as estratégias de construção de espaços de mercados, entre outros;
c) A programação e o conjunto de desdobramentos operacionais deverão ser compatíveis com a estrutura financeira e de recursos humanos da Secretaria.
Portanto, acreditamos que as proposições apresentadas abaixo visam complementar as proposta do relatório da CCU, qualificando o debate do cooperativismo e sem sobrepor ações que estão sendo desenvolvidas nas cooperativas pela Secretaria e Emater.
1 – Referente aos Círculos de Melhora da Gestão, temos a convicção de que é uma proposta objetivo e fundamental para o fortalecimento das cooperativas agropecuárias da agricultura familiar, a partir das experiências vividas por elas próprias. Embora essa matéria já é tratada tecnicamente pelas equipes de técnicos da Emater que assessoram as cooperativas, ainda pode ser aprimorado entre os dirigentes cooperativistas e as equipes de assessoria. Essa proposição pode ser articuladas a partir dos Fóruns Regionais já existentes e organizada de acordo com os diferentes ramos cooperativos.
2 – Processo de formação para técnicos de cooperativas e do Estado - A demanda de formação para técnicos deve ir além dos conteúdos clássicos da formação da doutrina cooperativista. O desafio no Estado do Rio Grande do Sul é construir um projeto novo de cooperativismo, capaz de repensar toda a matiz da organização cooperativista e incorporar a nova realidade vivida pelo meio rural do Estado. Ações de formação para técnicos das cooperativas e do próprio Estado são executadas cotidianamente, mas se restringem somente a parte técnica/legal e isso não é suficiente para construir um novo projeto cooperativo para esse segmento social. Temas como Redes de
52
Cooperação, Inovação tecnológicas, Intercooperação, etc.. devem compor esse novo processo formativo.
Essa proposta deverá ser trabalhada em duas frentes: a) a partir de eventos estaduais com técnicos das cooperativas e do Estado, discutindo essa nova dinâmica social, econômica, organizativa e a articulação do cooperativismo como ator estratégico, transcendendo as fronteiras das cooperativas e trazendo a necessidade de uma articulação entre elas e, numa determinada região, fortalecendo-as e criando as condições para competir num mercado cada vez mais globalizado e, b) a partir de processos de intercâmbios e trocas de conhecimentos com organizações cooperativistas internacionais (Uruguai, Espanha) na qual projetos exitosos e consolidados pudessem ser visitados ou até mesmo para estágios mais prolongados.
3 – Sistematização e Publicação das Experiências de Políticas Públicas pelo Estado do Rio Grande do Sul e Uruguai em cooperativismo – A sistematização é entendida aqui como um processo de produção científica e acadêmica, construída de forma coletiva, na qual as experiências no desenvolvimento de políticas públicas e avaliação de seus respectivos impactos no cooperativismo agropecuário do Brasil e do Uruguai. Trata-se, portanto, da elaboração de material teórico (livro, caderno, revista) descrevendo as diferentes políticas de apoio às cooperativas, contribuindo assim para a expansão dessa proposta tanto interna, quanto externa.
Questões para definição na reunião do dia 21 e 22 de novembro:
Definição da Equipe Binacional e o respectivo Comitê Gestor do Convênio, que após a definição dos Grandes Eixo Temáticos, também terá a função de definir o cronograma de ação e a metodologia de trabalho.
Verificar os Termos do Acordo e as contrapartidas de cada integrante;
Definir Cronograma de Ação Comum, baseado na capacidade operativa da SDR/EMATER;
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ANEXO 3
I. DATOS GENERALES DE LAS COOPERATIVAS
Cooperativa Sigla Actividad principal
Año de formación
Origen
Cooperativa de Pequenos Agropecuaristas de Ibirubá Ltda
COOPEAGRI Leche y Granos 2000 Se genera en el Movimiento de Pequeños Agricultores MPA en la lucha por la ‘Habitación rural’. Eran socios de otras cooperativas como COTRIBA.
Cooperativa dos Produtores Rurais do Alto Uruguai
COPERAL Leche 1993 Surgen en el momento que el Estado de Río Grande do Sul decide privatizar la Empresa Estatal de Leche mediante su cooperativización. De esa manera se forzó la creación de cooperativas lecheras (de Agricultores Familiares y Funcionarios) para la gestión de las nuevas empresas. Cada cooperativa surgió a partir de los diferentes ‘Puntos de Entrega’ de Leche (Aratiba, Erechim, Caxias, etc.). Cooperativa Central
Agrofamiliar AGRICOOP Leche 1994
Cooperativa de Produção Agropecuária Aratiba Ltda
COPAAL Leche 1993
Cooperativa Tritícola Sananduva Ltda
COTRISANA Granos 1966 En 1957 el Gobierno promueve la creación de hasta 100 cooperativas para la producción y manejo del Trigo (comercializar).
Cooperativa Agrícola Mista Urtiguense Ltda
COAMUR Granos 1996 Surgió por la desaparición de empresas que quebraron. Los 70 socios iniciales fundaron la Cooperativa en 1996 para evitar la competencia desleal. Es un desprendimiento de la COTRISANA por una necesidad local.
Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda
COASA Granos 1994 Con 18 años, su origen es la cooperativa fundida COPASA. En 1994 el Sindicato nucleado en la CUT fundó esta nueva cooperativa.
Cooperativa Agropecuária IPÊ
AGROIPÊ Mercado 1998 La cooperativa es resultado de la fusión de tres cooperativas: de Vino, mixta y triguera.
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Cooperativa Sigla Actividad principal
Año de formación
Origen
Cooperativa Agroindustrial Pradense
COOPRADO 'PRADENSE'
Leche y Vino 1971 En sus orígenes el productor no tenía dónde secar Maíz y Trigo o elaborar su Vino. Esa necesidad llevó a su creación.
Cooperativa de Produtores Ecologistas de Garibaldi Ltda.
COOPEG Hortifruticultura y Jugo de Uvas
2004 La comercialización de productos agroecológicos de la zona.
Cooperativa de Produção Agropecuária Nova Santa Rita Ltda
COOPAN Arroz, Suinos 1995 La cooperativa surge a partir de un asentamiento de la Reforma Agraria.
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II. BASE SOCIAL, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y GOBIERNO
Cooperativa Características de Asociados Socios Activos
Estructura institucional Funcionamiento social
Cooperativa de Pequenos Agropecuaristas de Ibirubá Ltda
El tamaño de predios varía entre 40 y 50 ha. Hay 125 – 130 lecheros con promedio de 18 ha. El 90% son socios de otras cooperativas. Los pequeños AF pagan sus cuentas. La sucesión familiar es un gran problema. Menos del 30% son socias mujeres.
70% Asamblea General Ordinaria anual. Presidente, Vicepresidente, Tesorero, Vicetesorero, Secretario, Directores de Fomento, Educación y Administración, tres fiscales y tres suplentes. 17 funcionarios. Contador externo.
10% de socios participan en Asambleas. En ellas se presenta el Balance anual. La Renovación autoridades c/3 años. Buena Comunicación. Un Diario y transmiten información por los motoristas. ‘SIMPLICIDAD es la manera de trabajar de la Cooperativa’. ‘La Dirección son AF y saben sus dificultades y se sienten reconocidos’. No solo es compra – venta, los funcionarios también escuchan a los socios en el mostrador y venden solo lo necesario. Técnicos también intercambian con los socios.
Cooperativa dos Produtores Rurais do Alto Uruguai
Son productores que van desde 1.000 a 30 – 40.000 litros diarios de Leche. La superficie por productor varía entre 12 – 15 ha, y 17 ha es el promedio.
50 - 60%
No se releva. Por su tamaño la cooperativa tiene vínculo más directo con los AF. Realizan pre – Asambleas y Asamblea General Ordinaria de la Cooperativa. Participan unos 500 – 600 productores con ‘churrasco’ familiar. Se reivindica esta metodología como válida para mejorar la integración familiar y la participación de los socios.
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Cooperativa Características de Asociados Socios Activos
Estructura institucional Funcionamiento social
Cooperativa Central Agrofamiliar
Las tres actuales tienen socios que 100% remiten la Leche a la Central. Eran más cooperativas socias pero con socios poco fieles.
100% Asamblea General Ordinaria anual compuesta por: un Delegado por Cooperativa, uno por cada 100 productores, uno por cada millón de litros de Leche remitido. Consejo de Dirección de ocho miembros y Dirección Ejecutiva de cinco miembros. En Conjunto son la Directiva de la Central.
En Organigrama AGRICOOP es el ‘paraguas’ institucional y empresarial de COPERAL, COPAAL y AGRICOOP ‘Captación’. La Dirección Ejecutiva se reúne mensualmente. Todos los meses se elabora un informe de Resultados. De esa forma procesan la información. Se pudo salir de la industrialización porque estaban bien informados. COPERAL, COPAAL y AGRICOOP son un sistema y están en sintonía.
Cooperativa de Produção Agropecuária Aratiba Ltda
Son pequeños AF, más cercanos a la Cooperativa. Su economía está dividida por rubros: Lecheros 40%, Otros 60%.
< 100% No se releva. En la región es alta la participación comunitaria, iglesias, existe mucha participación social, de convivencia. La cooperativa entra en esa cultura. Hay una cultura fuertemente ‘machista’ por lo que se promueve una mayor participación de mujeres.
Cooperativa Tritícola Sananduva Ltda
AF mixtos (Granos más Leche). 450 remitentes de Leche. Grupo de 150 Lecheros puros. Se están profesionalizando. 1.800 productores entregaron Soja. Más del 80% son AF, tienen electrificación. Más del 90% son ‘pronafiarios’. Menos del 5% son mayores a 200 ha.
50 - 60%
Asamblea General Ordinaria anual. Directorio. Consejo Fiscal. Consejo de Administración. 150 funcionarios.
Actualmente hay una mayor participación de familias. 1.500 son socios originales a lo que luego se agregan asociados de los mismos núcleos familiares. Realizan reuniones informativas por comunidad (44 municipios) donde logran mayor participación. Han elaborado un Plan Estratégico con apoyo de la Universidad.
Cooperativa Agrícola Mista Urtiguense
Son productores del municipio.
No se releva. No tiene AT ni comercialización y dificultad en la administración. Tienen un importante pasivo inicialmente de financiamiento de insumos. La
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Cooperativa Características de Asociados Socios Activos
Estructura institucional Funcionamiento social
Ltda situación actual está estancada.
Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda
75% son PRONAFI. 50 – 60%
Asamblea General Ordinaria anual. Consejo Directivo, Reuniones zonales. 115 funcionarios. Servicio técnico con diez agrónomos y quince técnicos agrícolas.
Es una cooperativa municipal con diferentes actividades. Su sede fue construida por sus 159 socios originales. Hasta el 2006 era una cooperativa cerrada por resolución de Asamblea. Aumentan 25% por año el número de socios y 25% de facturamiento. Realizan 45 reuniones por año para presentar el Balance y provocar el debate del mismo. Trabajan con mujeres y en cada reunión van dos mujeres y dos hombres como líderes. Juntos trabajan el tema cooperativo. Los socios se sienten dueños y en un 50 – 60% son Fieles a la Cooperativa. Un 30% privilegia a la Cooperativa. Los líderes tienen cursos de Cooperativismo y de Liderazgo. Son 90 mujeres y 90 hombres. Cooperan con becas para 10 post grados agropecuarios destinados a jóvenes que se comprometan a retornar a la Cooperativa.
Cooperativa Agropecuária IPÊ
Baja participación porque no existe una propuesta atractiva.
67% Asamblea General Ordinaria anual. La Cooperativa reúne tres comunidades, tiene 23 núcleos consultivos y cinco comisiones: Mujer, Jóvenes, Vino, Leche, Frutas.
Se realizan 153 mini asambleas previas a la AG para entrar en el tema. En la AG participan 650 personas. Si hay elección participa el 50% de los socios, si no solo 20%. El socio que no cumple con los planes comprometidos de remisión en tres años, queda sin posibilidad de elegir o votar. En los núcleos hay un coordinador que es consultado.
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Cooperativa Características de Asociados Socios Activos
Estructura institucional Funcionamiento social
Participa la familia y la mujer. También mini asambleas por rubros.
Cooperativa Agroindustrial Pradense
Socios activos: 800 de Uva, 100 de Cebollas, 150 de Frutas (Durazno, Manzana), 50 lecheros que entregan la producción, más 400 lecheros que no remiten.
76% No se releva. Es multiactiva. Por su origen fuertemente vinculado al cura de Antonio Prado: ‘la Cooperativa era como ir a misa’, ‘si no eras cooperativista no comulgabas’. El padre Juan Bosco Crío fue el promotor. El primer encuentro de mujeres con 50 participantes descubrió importantes problemas familiares.
Cooperativa de Produtores Ecologistas de Garibaldi Ltda.
En su mayoría son mujeres. No se releva. Asambleas tienen un 90% de participación.
Cooperativa de Produção Agropecuária Nova Santa Rita Ltda
Predio colectivo de 600 ha. de la Cooperativa. Todos tienen salario.
Asamblea, Dirección, Coordinación, Sectores. 11 toman las decisiones: 5 son la Dirección más los coordinadores de Área. Se reúnen semanalmente. Áreas: industria de Cerdos; silos y secadero de Arroz; otros rubros de consumo interno. Hay 2 empleados: un administrativo (de Estudio Contable) y un Tractorista. Van en camino a tener más personal.
Cada familia posee casa y auto propio. Tienen comedor social opcional. Con Universidad RS tienen un Convenio por 8 becas para estudiar temas vinculados a la Cooperativa (veterinaria, administración, ingeniería). 7 volvieron a ella.
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III. CAPACIDAD ECONÓMICA Y DE SERVICIOS
Cooperativa Actividad productiva y servicios Estrategias productivo - comerciales
Cooperativa de Pequenos Agropecuaristas de Ibirubá Ltda
Colecta y comercializa Leche. Almacena y comercializa Granos (Soja, Maíz, Trigo, Arroz). Elabora Harina de Trigo, de Maíz y Jalea de Frutas. Fracciona productos como Arroz ‘Colonial’ y Feijäo ‘Colonial’. Venta de Insumos agropecuarios: semillas, plantas, compost. Gestiones de créditos de AF ante Banco.
El 70% de la facturación es Leche. Su destino son las cooperativas Santa Clara y Piá. Promueven la producción orgánica con homeopatía animal. En Granos construyen nuevas instalaciones para recepción, almacenaje y procesado industrial de granos (secado y empacado de Arroz, harina de Trigo, etc.). En una segunda etapa elaborar Dulce de Leche. Promueven la diversificación en Fruticultura y para autoconsumo. Comercializan la producción de la diversificación en el PAA donde 60 AF abastecen 200 familias. El objetivo es alcanzar 80 AF con 300 familias de riesgo por pobreza urbana (PAA). En Agropecuaria no comercializan semillas con OVGM, solo criollas e híbridos.
Cooperativa dos Produtores Rurais do Alto Uruguai
Colecta y comercializa Leche. Venta de Insumos agropecuarios. Comercializan Granos (Soja, Maíz, Trigo). Servicio de Asistencia Técnica, Planeamiento y Sanidad animal.
La estrategia es aumentar la productividad de los tambos inseminando con matrices importadas (de Uruguay). La evolución de la producción: en 1996 eran 1.450 productores con una remisión de 750.000 litros, en 2013 son 430 productores y 1.400.000 litros. En la Cooperativa se paga la Leche a 30 días. Para su abastecimiento, cada socio hace el pedido de compras para la casa y el predio. El transportista lo lleva cuando levanta la Leche y se liquida con ésta.
Cooperativa Central Agrofamiliar
Colecta y comercializa Leche. Desde hace dos años procesa y elabora Harina de Trigo y de Maíz, y envasa rubros como Feijão Preto, Miel, etc. en áreas ociosas de sus instalaciones. Brinda Servicios Administrativos, Contables y Jurídicos a sus socios.
La Cooperativa le ofrece al productor además de un Precio, seguridad en la compra de la Leche, Asistencia Técnica y Planeamiento. AGRICOOP solo vende semen, no otros insumos. El destino de la Leche de la Central es en un 40% a Santa Clara y 60% a ‘Buen Gusto’. AGRICOOP ‘Captación’ capta Leche de otras tres cooperativas sin figura jurídica aún (COOPERTEREZA, COOPERAE, COOPERFLOR) y de productores individuales. Respectan sus áreas de influencia con creciente grado de coordinación para racionalizar transportes.
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Cooperativa Actividad productiva y servicios Estrategias productivo - comerciales
Cooperativa de Produção Agropecuária Aratiba Ltda
Colecta y comercializa Leche. Venta de Insumos agropecuarios y de Productos ‘Coloniales’. La colecta de Leche es mixta tendiendo a mayor coordinación con transportistas que levantan Leche de las dos cooperativas.
En Agropecuaria venden semillas, vacunas. Tienen un Mercado minorista con productos de AF con venta al público. Son de sus socios AF y de otras cooperativas. Al final del mes se hace una liquidación y prorratea los costos del mercado entre las ventas.
Cooperativa Tritícola Sananduva Ltda
Almacena y comercializa Granos en ocho puntos. Molino de Raciones. Colecta y comercializa Leche. Puestos de recepción de Leche con capacidad para 120.000 litros diarios (3.600.000 por mes). Venta de Insumos agropecuarios. Producción de semillas. Abastecimiento de plantas frutales en Proyecto HF. AT en una relación de 200 predios por Técnico. Supermercado.
60% de la facturación son Granos, 15% por Leche. Lechería desde 1999 (‘donde tein Leite no tein miseria’). Leche se compra - vende con enfriamiento y SIF. Proveen a Aurora (Santa Catarina), Nutrilé (Paraná), o a las cooperativas Santa Clara y Piá. Semillas: Cebada, Soja, Trigo, Avena. Multiplican UBS (Unidad Básica de Semillas) adquiridas de Fundación de cooperativas de RS. Seguimiento del Estado. Proyecto Hortifrutícola con 20 productores. Proyecto Hortifrutícola con productores que abastecen al Supermercado y comercializan los excedentes a precios que se fijan según valores del SENASA. Más de 60 ha de Nueces ‘Pecan’.
Cooperativa Agrícola Mista Urtiguense Ltda
Industria y comercio de Maíz, Soja, Trigo. Colecta y comercializa Leche. Venta de Insumos agropecuarios (Adobos y Fertilizantes). Supermercado.
50% de la facturación son Granos, 30% por Leche. Recibe unos 450.000 litros de Leche por mes. Tercerizan el enfriamiento de Leche. El destino comercial del producto son las cooperativas Santa Clara, Piá, Intaque.
Cooperativa Agrícola Água Santa Ltda
Almacena y comercializa Granos. Fábrica de Raciones para lecheros. Colecta y comercializa Leche en siete unidades de recepción ubicadas en cinco municipios. En el 2008 adquieren una de las unidades de la cooperativa anterior. AT en Suinos y Leche en una relación de 70 – 80 familias por técnico (funcionarios de la Cooperativa en vehículos de ella). Venta de Insumos agropecuarios. Puesto de Combustibles. Supermercado.
65% de la facturación son Granos, 25 – 27% por insumos (fertilizantes), 2.5% Puesto de Combustible y 1.5% por Supermercado. Hay mucha cultura de Trigo. Todas las inversiones se financian con recursos propios. Se fomenta la producción de Leche y de Suinos apoyándola con insumos y AT. Los productores venden 2 – 3 carcazas de Suinos por semana. Han ingresado en el Transporte de Leche. Hoy se prueba con una línea de colecta de Leche de la CCGL. Van a colectar para un puesto de enfriamiento. La planta de Leche vecina es una opción a considerar para procesar el producto (no tiene SIF).
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Cooperativa Actividad productiva y servicios Estrategias productivo - comerciales
Cooperativa Agropecuária IPÊ
Venta de Insumos agropecuarios. Supermercado. Posee Bodega (Cantina) para la elaboración de Vino. No compra productos (Leche, Vino). Se comenzó a prensar Uvas nuevamente.
Los AF de productos ecológicos integran una cooperativa. Hay 40 productores agroecológicos de AGROIPÉ. Producen Ajo, Frutilla, Cebolla, Ganado de corte y Vino orgánico. También hay integración en la producción de Aves. Agroecológicos comercializan en feria de Porto Alegre y en programas PAA y PNAE (merienda Escolar). Orgánicos comercializan toda su producción en esos planes. Se organiza a los productores con el objetivo de que los productores convencionales también comercialicen en estos nuevos mercados.
Cooperativa Agroindustrial Pradense
Colecta y comercializa Leche. Puesto de Leche cooperativo con capacidad para recibir y refrigerar 30.000 litros diarios. Elabora y comercializa Vinos. Fabrica de Raciones. 150 socios lecheros usan los secadores de Maíz para ración de uso propio y para vender a otros productores. Clasificación y empaque de Frutas (Manzana, Durazno, Kiwi y Kaki). Trabaja con EMBRAPA en la ‘Producción Integrada’ de Frutas. Venta de insumos agropecuarios. AT agronómica (3) y veterinaria (2).
32% de la facturación es Leche, 28% por Vino, 20% por Frutas beneficiadas, y 20% por venta de insumos. Comercializan la Leche con las cooperativas Santa Clara y Piá. COPRADO estructura al lechero para que pase de 50 a 300 litros por día. Crece la demanda de tanques de frío y lecheras. En HF se alinean con la demanda (grandes supermercados controlan la cantidad de agrotóxicos en productos). Hay 50 socios de productos agroecológicos y ya tienen certificado de Durazno PI. Se proyecta subdividir las instalaciones de forma que permitan tener frío en diferentes rubros, y hacer una Central de Abastecimiento que procese y beneficie Frutas y Hortalizas para hospitales u otros organismos. Ello requerirá mayor ocupación de mano de obra. Se valora que al ser un negocio directo con el Estado tendrá seguridad comercial y cero riesgo.
Cooperativa de Produtores Ecologistas de Garibaldi Ltda.
Comercializan Frutas, Verduras y Hortalizas de sus socios. Elaboran y comercializan Jugos de Frutas, Vinos y Conservas de Frutas. Gestionan en comodato una planta municipal de elaboración de Jugo de Uvas.
55% de la facturación son Frutas y Verduras, 45% por Jugo de Uvas. Comercializan en forma cooperativa en Porto Alegre. Están integrados al programa ‘Sabor Gaúcho’.
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Cooperativa Actividad productiva y servicios Estrategias productivo - comerciales
Cooperativa de Produção Agropecuária Nova Santa Rita Ltda
Cambiaron de un Sistema de producción de autoconsumo a otro integrado al Mercado. Se especializaron en Arroz y Cerdos. Poseen Matadero de Suinos, Industria de Arroz. Producen Arroz orgánico, Cría de Suinos y Bovinos de Leche. La producción es colectiva. Los socios formalmente se distribuyen las tareas una vez al año, y coordinan semanalmente en cada área.
Hoy están ingresando en el mercado de venta de Carne fresca de Cerdo y de Arroz orgánico. Principalmente enfocados a dos mercados: el orgánico y el de compras públicas. Tienen 90 clientes lo que implica un riesgo de cobro. En Leche abastecen a otra cooperativa y ésta le reintegra Leche en polvo para la compra institucional. Abastecen de insumos y alimentos y demás bienes a sus socios, que tienen un 40% de descuento en los productos de la Cooperativa.
