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DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO DEL RESTAURANTE FARM-TO-TABLE

“VEHEMENTE”

ESCRITO POR: MELISSA LIBOS ZABALA

ASESOR: LUIS ARTURO PINZÓN SALCEDO

ASESORES EXTERNOS: HARRY SASSON & SAUL SASSON

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, COLOMBIA

2019

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TABLA DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………… 8

1.1. Definición del problema y oportunidad de negocio…………………………………………………. 8

1.2. Definición de objetivos………………………………………………………………………………………… 13

1.2.1. Objetivo general………………………………………………………………………………………….. 13

1.2.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………………….... 13

2. EL MERCADO…………………………………………………………………………………………………………..…. 14

2.1. Análisis de la industria……………………………………………………………………………………….... 14

2.1.1. Sector de restaurantes, catering y bares en Colombia…………………………………….. 14

2.1.2. Agricultura sostenible - Restaurantes farm-to-table alrededor del mundo………. 17

2.1.3. Agricultura sostenible - Restaurantes farm-to-table en Colombia…………………… 23

2.2. Mercado consumidor objetivo……………………………………………………………………………… 25

2.2.1. Investigación de mercados - Comportamientos y tendencias del consumidor…. 25

2.2.2. Definición del mercado consumidor objetivo………………………………………………… 27

2.3. Análisis PESTAL.…………………………………………………………………………………………………. 28

2.4. 5 fuerzas de Porter…………………………………………………………………………………………….... 31

2.5. Análisis DOFA……………………………………………………………………………………………………... 33

2.6. Triángulo DELTA………………………………………………………………………………………………… 39

3. EL NEGOCIO………………………………………………………………………………………………………………. 41

3.1. Descripción del negocio……………………………………………………………………………………….. 41

3.1.1. Idea de negocio: origen y descripción…………………………………………………………… 41

3.1.2. Nombre y logo del restaurante……………………………………………………………………... 43

3.1.3. Misión del restaurante…………………………………………………………………………………. 44

3.1.4. Visión del restaurante………………………………………………………………………………….. 44

3.1.5. Concepto del restaurante…………………..………………………………………………………… 44

3.1.6. Productos del restaurante……………………………………………………………………………. 45

3.1.7. Menú del restaurante………………………………………………………………………………...… 47

3.1.8. Reconocimiento a campesinos colombianos………………………………………………….. 48

3.1.9. Ubicación del restaurante…………………………………………………………………………….. 48

3.1.10. Estrategias de mercadeo y publicidad……………………………………………………..… 49

3.1.11. Competidores directos e indirectos…………………………………………………………… 51

3.2. Administración del negocio………………………………………………………………………………….. 55

3.2.1. Cargo laboral de los empleados del restaurante……………………………………………. 55

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3.2.2. Organigrama del restaurante………………………………………………………………….……. 57

3.2.3. Horarios y funcionamiento del restaurante…………………………………………………… 57

3.2.4. Proveedores del restaurante………………………………………………………………………… 60

3.3. Análisis financiero del negocio ……………………………………………………………………………. 60

3.3.1. Supuestos…………………………………………………………………………………………………… 60

3.3.2. Inversión inicial…………………………………………………………………………………………... 65

3.3.3. Proyecciones financieras……………………………………………………………………………... 66

3.3.3.1. Estado de pérdidas y ganancias……………………………………………………… 66

3.3.3.2. Balance general……………………………………………………………………………... 69

3.3.3.3. Flujo de caja…………………………………………………………………………………... 71

3.3.3.4. Análisis punto de equilibrio……………………………………………………………. 71

3.3.3.5. Análisis de viabilidad financiera……………………………………………………… 72

3.3.3.6. Escenarios evaluados…………………………………………………………………….. 74

4. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………. 77

5. ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………………….. 79

6. BIBLIOGRAFÍA……………………………………….………………………………………………………………….. 86

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Tasa de desempleo por zona en Colombia

Tabla 2. Variaciones en ingresos operacionales en sectores prestadores de servicio 2016-2017

Tabla 3. Remuneraciones del personal en el sector RCB

Tabla 4. Lista de restaurantes farm-to-table en la Unión Europea

Tabla 5. Lista de restaurantes farm-to-table en EE. UU.

Tabla 6. Lista de restaurantes farm-to-table en Asia

Tabla 7. Lista de restaurantes farm-to-table en Colombia

Tabla 8. Competidores indirectos de Vehemente

Tabla 9. Horarios lunes a jueves en Vehemente

Tabla 10. Horarios viernes y sábados en Vehemente

Tabla 11. Horarios domingo en Vehemente

Tabla 12. Cálculo del precio promedio por metro cuadrado en la Zona G

Tabla 13. Inversión inicial en tangibles

Tabla 14. Inversión inicial en intangibles

Tabla 15. Estado de pérdidas y ganancias mensual para el año 1

Tabla 16. Estado de pérdidas y ganancias anual para los 10 años de proyección

Tabla 17. Balance general mensual para el año 1

Tabla 18. Balance general anual para los 10 años de proyección

Tabla 19. Flujo de caja mensual para el año 1

Tabla 20. Flujo de caja anual para los 10 años de proyección

Tabla 21. Proyección a 10 años del flujo de caja libre

Tabla 22. Flujo de caja libre acumulado

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LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Distribución y uso principal del área continental de Colombia

Gráfica 2. Población de Colombia

Gráfica 3. Distribución de población campesina en la zona rural de Colombia

Gráfica 4. Aporte del sector agropecuario en el PIB de Colombia

Gráfica 5. Ingresos operacionales de sectores prestadores de servicio - 2017

Gráfica 6. Personal por tipo de contratación en el sector RCB

Gráfica 7. Distribución de granjas familiares en los EE. UU.

Gráfica 8. Comidas fuera del hogar

Gráfica 9. Población de Bogotá – 2018

Gráfica 10. Curva de demanda Año 1 - % de ocupación

Gráfica 11. Curva de demanda Años 2 al 10 - % de ocupación

Gráfica 12. Proyección de la utilidad neta mensual en el primer año

Gráfica 13. Proyección de la utilidad neta anual para los diez años de proyección

Gráfica 14. Análisis del punto de equilibrio

Gráfica 15. Proyección a 10 años del flujo de caja libre

Gráfica 16. Flujo de caja libre acumulado

Gráfica 17. Utilidad neta en los 10 años de proyección – Escenario pesimista

Gráfica 18. Utilidad neta en los 10 años de proyección – Escenario optimista

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LISTA DE IMÁGENES

Imagen 1. Intermediarios en la cadena productiva de productos agrícolas

Imagen 2. Aspectos importantes a la hora de salir a comer

Imagen 3. Triángulo Delta

Imagen 4. Posicionamiento estratégico en el triángulo Delta

Imagen 5. Cadena productiva de productos reconocidos

Imagen 6. Logo del restaurante Vehemente

Imagen 7. Carpaccio de palmitos con ensalada

Imagen 8. Corvina con puré de yuca

Imagen 9. Aguacate a la parilla

Imagen 10. Tartaleta de chocolate y uchuvas caramelizadas

Imagen 11. Ginebra con menta, arándanos y miel

Imagen 12. Menú del restaurante Vehemente

Imagen 13. Cartilla de reconocimiento de campesinos colombianos

Imagen 14. Mapa de Bogotá – Resaltada la Zona G

Imagen 15. Organigrama de la empresa

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LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Análisis PESTAL

Anexo 2. 5 fuerzas de Porter

Anexo 3. Análisis DOFA

Anexo 4. Estados financieros para el escenario pesimista

Anexo 5. Estados financieros para el escenario optimista

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CAPÍTULO 1

1. INTRODUCCIÓN 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Con el más reciente Censo Agropecuario de Colombia, realizado entre los años 2014 y 2016 fue

posible reconocer la distribución de las 111.5 millones de hectáreas del territorio colombiano.

Se identificó que el 38.6% del territorio, es decir, 43.1 millones de hectáreas, están destinadas

al uso agropecuario (Villanueva M, 2018). De ese porcentaje, 7.1 millones de hectáreas (6.3%

del territorio nacional) se utilizan para la siembra de cultivos. De aquí es importante recalcar

que sector agropecuario de Colombia tiene un aporte equitativo al PIB del país. En el año 2017,

la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC) reportó que tan solo el 6.3% del PIB total

nacional corresponde al aporte del sector Agropecuario (SISAC, 2017). Más adelante se explica

con mayor detalle el comportamiento del aporte del sector agropecuario al PIB nacional

(Gráfica 4).

Fuente: (Ministerio de Cultura, 2013)

En el año 2013, el Ministerio de Cultura publicó un informe titulado “Población campesina y

cultura” donde expone la situación de la población campesina en Colombia y los diferentes

factores que afectan su relación con la cultura del resto del país. De ese escrito es posible ver

que las Naciones Unidas, después de realizar el informe de desarrollo humano en el año 2011,

reconoce que, de los 41.090.502 habitantes de Colombia, un 68% vive en zonas urbanas y un

32% en zonas rurales (Ministerio de Cultura, 2013).

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Fuente: (Ministerio de Cultura, 2013)

Según el Censo realizado en el año 2005, hay un total de 10.524.226 habitantes que se

consideran campesinos, de los cuales el 47.5% son mujeres y el restante, hombres (DANE,

Censo de población y vivienda de Colombia, 2005). Es decir que solo el 6,39% de la población

total, que vive en condiciones rurales, no se considera campesino (Gráfica 3). Teniendo en

cuenta que un 25.61% de la población colombiana se considera campesina, es necesario

rescatar la importancia de la agricultura tanto para el territorio como para la población.

Fuente: (Ministerio de Cultura, 2013) & (DANE, Censo de población y vivienda de Colombia, 2005)

La agricultura ha sido la principal fuerza que impulsa el desarrollo de los territorios rurales, no

solo en Colombia, sino a nivel mundial. El Banco Mundial (2007) explica que la agricultura

contribuye al desarrollo de los países de tres maneras: como medio de subsistencia, como

proveedor de servicios ambientales y como actividad económica. A partir de esa afirmación

también se puede confirmar que el 86% de la población rural mundial subsiste de la agricultura

(Banco Mundial, Informe sobre el desarollo mundial 2008. Agricultura para el desarrollo,

2007). Sin embargo, en Colombia, la agricultura ha perdido participación y esto se puede

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evidenciar en el aporte que genera en el PIB del país. Desde 1965, el aporte del sector

agropecuario al PIB del país ha tenido una disminución importante llevándolo desde un 27% a

tan solo 6.3%, como se explicó anteriormente. La Gráfica 4 explica de manera clara este declive.

Fuente: (Banco Mundial, Datos Banco Mundial - Agricultura, valor agregado (% del PIB) Colombia, 2017)

De lo anterior es posible concluir que un gran porcentaje del territorio colombiano es destinado

al desarrollo del sector agropecuario, particularmente, 7.1 millones de hectáreas se destinan a

la producción de cultivos. También, que una cuarta parte de la población del país depende del

buen desarrollo de ese terreno para su supervivencia. De las cifras presentadas se evidencia

que el 25.61% de la población depende económicamente del 6,3% del territorio del país

(Villanueva M, 2018). Teniendo en cuenta eso, es posible reconocer que la fomentación del buen

uso de ese terreno y el buen desarrollo de los trabajos de los campesinos es una oportunidad

de crecimiento para el país.

Ahora es importante comprender el mercado laboral de la zona rural de Colombia y entender

por qué los ingresos del sector son tan bajos. Primero, es importante reconocer que la tasa de

desempleo no es alta, es incluso menor que la tasa de desempleo de la zona urbana (Tabla 1).

El problema radica en la baja calidad del trabajo de campo, principalmente por la informalidad

y el tiempo de ocupación. En el año 2018 se reportó que el 82% de los trabajos de la zona rural

en Colombia son informales (Negocios, 2018). Esto es importante porque al relacionar las cifras

de desempleo presentadas anteriormente con la cifra de informalidad en el campo, se puede

ver que no hay mucho desempleo, pero si mucha informalidad en los empleos existentes en las

zonas rurales. Esto es un problema porque no hay estabilidad para el campesinado impidiendo

la garantía de obtener un salario constante y suficiente.

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Tabla 1. Tasa de desempleo por zona en Colombia

Año Zona Rural Zona Urbana

2010 8,3% 15,3%

2011 9,0% 14,7%

2012 6,7% 13,3%

2013 6,2% 13,1%

2014 5,8% 12,3%

2015 5,9% 11,8%

2016 5,3% 14,1%

2017 5,3% 13,4%

2018 5,4% 13,4%

2019 5,6% 13,7% Fuente: (DANE, GEIH - Principales indicadores del mercado laboral, 2019)

A finales del año 2005, se pudo ver que el ingreso per cápita en el campo colombiano era de

$165.200 pesos mensuales, una tercera parte del promedio per cápita de las cabeceras, con

salarios correspondientes a $488.500 pesos. En una investigación realizada al campesinado de

Antioquia en mayo del 2013, fue posible ver que el 75% de las familias consideraban que sus

ingresos eran insuficientes para cubrir sus necesidades (Agudelo, Soto, Pérez, Jaramillo, &

Morena, 2013). Lo anterior son cifras alarmantes porque como se explica anteriormente, la

agricultura en Colombia ha perdido reconocimiento en los últimos años, pero la población que

depende de ella sigue siendo significativa. Es importante reconocer las dificultades que tiene el

campesinado colombiano a la hora de subsistir de la agricultura y las dificultades que enfrentan

al comercializar esos bienes cultivados.

Un aspecto importante que explica por qué los campesinos reciben pocos ingresos por su arduo

trabajo es la manera en que se manipulan las producciones agrícolas a nivel nacional e

internacional. En la industria agropecuaria los productos no llegan del campesino al

consumidor final de manera inmediata. En esa cadena productiva existen múltiples

intermediarios, en algunos casos más y en otros menos (Imagen 1). Esto impide que el precio

de venta del producto se vea reflejado en las ganancias del campesino. En un artículo de

Agriculturers, haciendo referencia al campesinado latinoamericano, se evidencia que los

agricultores reciben el 15% del precio que pagan los consumidores por sus productos en los

destinos finales (mercados, plazas, restaurantes, etc.) (Lacki, 2017).

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Imagen 1. Intermediarios en la cadena productiva de productos agrícolas

Fuente: Propio

Según el International Food Policy Research Institute (IFPRI), los pequeños agricultores juegan

un papel importante para mejorar la nutrición, la salud y mitigar los cambios climáticos a nivel

mundial (Perfetti, Blacázar, Hernández, & Leibovich, 2013). Esta afirmación permite reconocer

oportunidades para el campesinado colombiano porque su trabajo no solo traería beneficios

propios sino beneficios a nivel mundial. A nivel personal, los agricultores colombianos podrían

encontrar la formalidad que les brindaría estabilidad en sus trabajos, obteniendo ingresos que

permiten cubrir sus necesidades básicas. También recibirían el reconocimiento que su trabajo

como campesinos ha perdido. A nivel Colombia sería posible aportar a la economía del país,

mejorando las cifras de informalidad en los empleos y brindando servicios que actualmente no

se brindan. Se debe buscar la manera de incentivar el desarrollo del sector agropecuario en

Colombia con el fin de mejorar las condiciones de vida de los campesinos y a largo plazo lograr

aquello que afirma el IFPRI.

Con todo lo anterior, es posible reconocer una oportunidad de negocio por la cual se incentive

el trabajo en el campo colombiano, ofreciendo un servicio de compra y reconocimiento de los

productos cultivados, reduciendo el número de intermediarios de la cadena productiva del

sector agrícola. Esta oportunidad se les brindaría a los pequeños campesinos que tienen bajo

reconocimiento a nivel nacional. En Colombia existen campesinos con capacidad de producción

mayor y son estos los que tienen mayor posibilidad de participar en la economía. Se busca

proponer un modelo de negocio por el cual, los campesinos con menor capacidad productiva

logran estabilizar su trabajo, acomodando los servicios a los cultivos que produzcan durante

los doce meses del año

La oportunidad de negocio consiste de tener un restaurante farm-to-table, es decir, un

restaurante donde los alimentos van del campo a la mesa de manera directa, con el cual se

apoyen las producciones de pequeños campesinos de Colombia. En la sección 1.2.2 de este

documento se explica con mayor detalle que implica ser farm-to-table. Se busca utilizar cada

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uno de los productos que produce el campesino para construir platos de alta cocina que reflejen

el arduo trabajo de los campesinos del país. En el capítulo 3 de este documento: “El Negocio” se

busca explicar con mayor detalle la oportunidad de negocio identificada.

1.2 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un plan de negocio para un restaurante farm-to-table que apoye pequeños

campesinos de Colombia incorporando sus productos en el menú.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar las dificultades de los campesinos con una capacidad productiva

pequeña en el mercado laboral del sector rural del país.

2. Eliminar los intermediarios en la cadena productiva de los productos agrícolas de

pequeños campesinos del país.

3. Aumentar la formalidad de los trabajos del campo colombiano.

4. Brindar mayor estabilidad económica a familias de pequeños campesinos del país.

5. Aumentar los ingresos recibidos por parte de los campesinos respetando los costos

de los bienes cultivados.

6. Desarrollar un menú diferente, con preparaciones innovadoras

7. Brindar reconocimiento a los campesinos de Colombia

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CAPÍTULO 2

2. EL MERCADO 2.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 2.1.1 SECTOR DE RESTAURANTES, CATERING Y BARES EN COLOMBIA

Teniendo en cuenta que la oportunidad de negocio reconocida anteriormente consiste en la

implementación de un restaurante, es importante conocer el sector de restaurantes, catering y

bares (RCB) en Colombia. Para esto se utilizará el boletín técnico de la Encuesta Anual de

Servicios (EAS) hecha por el DANE en el año 2017. Los resultados que presenta el reporte de la

EAS se basan en la información dada por 5989 empresas de las cuales 491 pertenecen al sector

de restaurantes, catering y bares, es decir, el sector corresponde al 8,2% de la encuesta

realizada (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018).

En la encuesta realizada por el DANE se consideraron 18 sectores prestadores de servicios

entre ellos: salud humana, telecomunicaciones, transporte, seguridad, educación y por

supuesto, restaurantes, catering y bares. Para cada uno de ellos fue posible reconocer diferentes

factores como ingresos generados, manejo de personal, sus salarios y variaciones con respecto

al año anterior. En la información presentada a continuación se busca comparar el sector RCB

con aquellos sectores que presentan mayores ingresos operacionales y que tienen mayor

número de empresas participando en la encuesta.

En el año 2017, el sector de RCB presentó ingresos operacionales equivalentes a 8.4 billones de pesos (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018). Con relación a los otros sectores presentados, el sector de RCB se posicionó como el séptimo sector con mayores ingresos operacionales. Al mirar las variaciones con respecto al año anterior es posible ver un crecimiento significativo del 6.8%. El crecimiento del sector RCB es el segundo de los sectores considerados como se puede ver en la Gráfica 5 y la Tabla 2.

Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)

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Tabla 2. Variaciones en ingresos operacionales en sectores prestadores de servicio 2016-2017

Sector Variaciones

Almacenamiento y transporte 2,40%

Restaurantes, Catering y Bares 6,70%

Telecomunicaciones 0,40%

Sistemas informáticos 4,50%

Actividades profesionales -3,90%

Seguridad e investigaciones 4,70%

Educación superior 7,80%

Salud humana 4,90%

Alojamiento 4,70% Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)

Después de considerar los ingresos operacionales, es necesario tener en cuenta temas de

manejo de personal. Esto permite reconocer qué tipo de contratos y formalidades se incluyen

en cada uno de los sectores prestadores de servicio. El sector de RCB tiene un total de 94,840

personas ocupadas de las cuales 94,507 son remuneradas (esta cifra excluye propietarios,

socios y familiares) (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018). El sector de RCB es

el quinto sector con mayor número de personal ocupado. En la EAS es posible considerar cuánto

de ese personal es permanente, cuánto es temporal y cuánto personal tiene otro tipo de

vinculación (personal aprendiz o por convenio). En el sector RCB, el total de personal

permanente es de 53,582 personas, es decir, el 56.5% del personal total ocupado. El total de

personal contratado de manera temporal directa es de 37,843, es decir, el 39.9% del total. Por

último, el sector RCB tiene 3,415 personas con otro tipo de contratación. Lo anterior se puede

ver claramente en la Gráfica 6.

Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)

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Al considerar las variaciones con respecto al 2016 en las cifras presentadas anteriormente es

posible ver que el personal total aumentó en un 3.1%, lo cual puede sonar positivo a primera

vista. Si se considera cada tipo de contratación es posible ver que el personal permanente se

redujo en 1.2% mientras que el personal temporal aumentó en 9.8% y el personal con otro tipo

de vinculación aumentó en 4,7% (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018). Con esto

es posible ver que el aumento en el personal total es en el personal temporal lo cuál puede ser

preocupante ya que esto no garantiza estabilidad en el trabajo.

Por último, la EAS presentó diferentes cifras que explican las remuneraciones del personal total

ocupado. Se tienen en cuenta las siguientes variables: salarios, prestaciones, remuneraciones y

otros gastos (transporte, primas, bonificaciones y demás). A continuación, se presentan las

cifras para el sector de RCD en billones de pesos (Tabla 3).

Tabla 3. Remuneraciones del personal en el sector RCB

Tipo de remuneración Valor en billones de pesos

Salarios 1,3

Prestaciones 0,7

Remuneraciones 1,9

Otros gastos 0,1 Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)

Las variaciones con respecto al año 2016 son positivas para todos los tipos de remuneración.

Los salarios presentaron un aumento de 8.1% las prestaciones un aumento de 10% y las

remuneraciones un aumento de 8.8%. Esto es algo positivo ya que, en el sector, los trabajos son

valorados y con el pasar del tiempo obtienen un mayor reconocimiento, lo cual se refleja en los

aumentos de las remuneraciones.

Con todo lo anterior es posible concluir que el sector de restaurantes, catering y bares en

Colombia es uno de los más grandes entre los sectores prestadores de servicios. Es un sector

que presenta grandes ingresos y estos tienen una tendencia de crecimiento a través de los años.

Esto permite reconocer que construir un restaurante que opere en el sector RCB en Colombia

es viable ya que el sector tiene mucha fuerza y presenta índices de crecimiento. Sin embargo,

es necesario considerar que el personal que trabaja en este sector tiende a tener contrataciones

temporales, mas no permanentes. Todo lo anterior será relevante para identificar fortalezas,

debilidades y oportunidades que el sector RCB genera a la hora de aprovechar una oportunidad

de negocio como la presentada en la sección 1.1 del documento.

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2.1.2 AGRICULTURA SOSTENIBLE – RESTAURANTES FARM-TO-TABLE ALREDEDOR DEL MUNDO

Primero es necesario definir qué significa que un restaurante sea farm-to-table. Este término

puede significar diferentes cosas según el contexto en el que se utilice. Para términos de este

documento significa que los productos agrícolas que llegan al restaurante vienen directo del

campo, sin pasar por mercados o distribuidores (Watson, 2019). En este caso se puede decir

que la mayoría de los ingredientes que se utilizan en el restaurante provienen directo del campo

de pequeños campesinos de alrededor del país. Este término también implica que la relación

entre el restaurante y el campo es directa, es decir, no hay compradores intermediarios del

producto.

Lo anterior trae beneficios para ambas partes, el restaurante y el campesino, por diferentes

razones. Los beneficios que obtiene el restaurante son: productos de alta calidad y frescura,

productos diferentes a los que se consiguen en el mercado y un aspecto diferenciador frente a

la competencia. Los beneficios que obtiene el campesino son: seguridad sobre la venta de un

cultivo, ingresos justos por su arduo trabajo y reconocimiento frente a los clientes del

restaurante. (Watson, 2019) Estos beneficios se dan cuando la relación entre el restaurante y

el campesino es formal y se asegura que el apoyo que se brinda es a una agricultura sostenible.

Como se explica en la primera sección de este documento, la agricultura en Colombia es muy

amplia y existen todo tipo de campesinos, algunos con capacidad productiva a grande escala y

otros a pequeña escala. Con el movimiento farm-to-table se ha buscado apoyar campesinos

pequeños que no tienen producciones vastas para vender a grandes mayoristas ya que son

estos los que más presentan dificultades a la hora de comercializar sus productos.

En esta sección del documento se busca identificar los diferentes impactos que ha tenido la

agricultura sostenible en el surgimiento del movimiento de restaurantes farm-to-table en

diferentes lugares del mundo. Se busca reconocer cómo esta modalidad apoya la agricultura

local del país y cómo se benefician otros factores externos. En el artículo de The Economist

escrito por Sarah Murray titulado Fixing Food 2018, se explican las diferentes prácticas que

conllevan al desarrollo de la agricultura sostenible, abatir los desafíos nutricionales y cómo

manejar la pérdida de comida y los desperdicios (2018). Aquí se justifica la importancia de

apoyar aquellos campesinos y campos agricultores que manejen técnicas sostenibles. En el

artículo se reconoce que en el año 2017 solo 34 países tenían prácticas sostenibles y para el

2018 aumentó a 64 países. Este aumento en el uso de prácticas sostenibles busca reducir el

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impacto de la agricultura en la emisión de gases de invernadero que en el 2018 fue del 30%

(Murray, 2018). Actualmente hay 37.2 millones de hectáreas que manejan agricultura

sostenible en el mundo y se sostienen por el trabajo de 1.8 millones de campesinos alrededor

del mundo (Bueno, 2017).

Según Bueno (2017), la agricultura sostenible es una manera de progreso para las zonas rurales

del mundo. Teniendo en cuenta que ese fenómeno tiene una fuerte influencia en el turismo, es

posible fomentar el desarrollo de estas comunidades por medio del movimiento farm-to-table.

En primera instancia se busca conocer el movimiento de farm-to-table en toda Europa. En un

artículo del año 2010 de la revista Sigma titulado From farm to fork es posible ver estadísticas

que comprueban que el movimiento de agricultura sostenible genera beneficios tanto para las

personas como para el planeta. En la Unión Europea la vida de campo es incluso mayor que en

Colombia. El 91% del territorio es rural, el 56% de la población vive en territorio rural y además

el 50% es cultivado (Bautier, 2010). Por esto, en Europa se encuentran los países líderes en

desarrollo y agricultura sostenible.

El sector de alimentos en Europa es enorme. Existen 14 millones de empresas agricultoras

registradas, dando empleo a más de 13 millones de personas y en el sector de RCB hay más de

6.6 millones de empleos. El uso de cultivos orgánicos en EU ha sido estudiado desde 1997 y en

el año 2009 fue posible evidenciar que es un sector dinámico apoderado de 180,000 granjas

aprobadas con 7.2 millones de hectáreas cultivadas (Bautier, 2010). Además de que la

producción orgánica presenta crecimiento y presencia en Europa, el mercado para estos

productos es cada vez mayor. Para el año 2007, el mercado de productos orgánicos en la Unión

Europea fue valorado en 16 billones de euros con mayor presencia en Inglaterra, Alemania,

Francia e Italia (Augustyniak, 2010).

En la Unión Europea hay 764.880 restaurantes registrados, lo cual representa el 28.4% del

mercado de alimentos. De los 14 millones de empresas agricultoras registradas, 6.4 millones

son pequeñas y no comercializan sus productos en grandes mercados. El 12% de estas

pequeñas empresas recibe apoyo de la industria de restaurantes y sus productos son utilizados

en los diferentes platos. (Martinez-Palou, 2011)

A continuación, se presentan algunos restaurantes farm-to-table famosos de la Unión Europea.

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Tabla 4. Lista de restaurantes farm-to-table en la Unión Europea

Restaurante Lugar

Craft London Londres, Inglaterra

De Kas Amsterdam, Holanda

Good Bank Berlin, Alemania

Amass Restaurant Copenhagen, Dinamarca

Daylesford Londres, Inglaterra

Sansho Praga, Republica Checa

The Black Swan Londres, Inglaterra

L’Arpege Paris, Francia

La Mangette Versailles, Francia

Local Venecia, Italia

Restaurant Volt Stockholm, Suecia

108 Copenhagen, Dinamarca

The Potted Pig Cardiff, Wales Fuente: (Brutscher, s.f.) & (Block, 2017) & (Know Where Your Food Comes From, s.f.)

Asimismo, se busca explicar la importancia de la agricultura sostenible en Estados Unidos y

cómo esta ha llevado a la creación de múltiples restaurantes farm-to-table. Como el gobierno

estadounidense provee subsidios a los campesinos sin necesidad de devolver el pago, la

subsistencia de estos es superior a la de otros países. La diferencia con otros países es que la

producción masiva de bienes cultivados es superior (pocas granjas, producciones masivas) y

por eso campesinos con cultivos pequeños enfrentan problemas de competitividad en el

mercado (Savitckaia, 2016).

Savitckaia (2016) afirma que los campesinos pequeños tienen un gran respeto por el campo y

la tradición agricultora y es esto lo que los mueve a seguir siendo parte de la industria. En los

Estados Unidos existen 2.1 millones de granjas y de esas el 88.8% son operadas por familias o

campesinos de capacidad productiva pequeña (USDA, 2018). En el año 1980, los campesinos

podían recibir 31 centavos por cada dólar de producto vendido, hoy en el 2019, reciben 15

centavos por cada dólar. Actualmente, solo el 8% de lo que se produce en EE. UU. Se

comercializa localmente y este porcentaje incluye venta con intermediarios y directas al

consumidor (AFBF, 2019).

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Fuente: (USDA, 2018)

Sin embargo, estos pequeños agricultores reciben gran ayuda por parte de los restaurantes.

Estos agricultores deben encontrar la manera de comercializar sus productos teniendo en

cuenta que su producción no es masiva. En los Estados Unidos se ha visto mucho en los últimos

años que los campesinos recurren a los restaurantes para ver sus productos utilizados en

diferentes creaciones. Los creadores de Sustainable Connections han buscado la manera de

educar a los campesinos acerca de cómo abordar diferentes restaurantes para que sus

productos sean parte de sus materias primas (Connections, 2018). En el año 2010, Dan Horan

invirtió en una compañía para que 75 restaurantes incluyeran productos de pequeñas familias

productoras de los EE. UU. Para el año 2015, se abrieron aproximadamente 8,500 plazas de

mercado, lo cual presentaba un crecimiento de más del 380% en los últimos veinte años

(Hesterman, 2017).

Todos los productos que llegan a esas plazas de mercado son orgánicos y de agricultura

sostenible. Muchos chefs y empleados de restaurantes van a esas plazas a conseguir contactos

y luego se crean convenios a largo plazo para diferentes productos cultivados. En los EE. UU.

Hay actualmente restaurantes farm-to-table en más de 30 estados de los EE. UU. (SPH, 2016).

Estos restaurantes todos buscan mostrar de la forma más simple los productos de estos

campesinos. En su mayoría, son restaurantes de alta cocina que manejan las materias primas

con alta simplicidad. En la actualidad existen más de 50 restaurantes farm-to-table con altos

reconocimientos. Algunos de ellos son: Farm Spirit, Juniper in Boise, Chez Panisse y Malibu Farm

(Christian, s.f.). En la Tabla 4 se listan algunos de los más conocidos y el lugar de operación.

21

Tabla 5. Lista de restaurantes farm-to-table en EE. UU.

Restaurante Lugar

Farm Spirit Portland, Oregon

Juniper in Boise Boise, Idaho

Chez Panisse Berkley, California

Malibu Farm Malibu, California

Quiessence At The Farm Phoenix, Arizona

Farm & Table Albuquerque, New Mexico

24 Carrot Bistro Erie, Colorado

Odd Duck Austin, Texas

Juniper in Tulsa Juniper, Oklahoma

Braise Milwaukee, Wisconsin

Lula Café Chicago, Illinois

Woodberry Kitchen Baltimore, Maryland

ABC Kitchen 18th Steet, NYC

The Spillover Miami, Florida

Orso Anchorage, Alaska

Four Corners Kitchen Fayetteville, Arkansas

Spruce San Francisco, California

Salt the Bistro Boulder, Colorado

Savoy Houston, Texas

Blue Hill Greenwich Village, NYC Fuente: (Christian, s.f.) & (Camas, s.f.)

Por último, se busca reconocer cómo ha sido la evolución de la agricultura sostenible en Asia y

cómo esto ha influenciado el movimiento farm-to-table. Asia desde hace cientos de años tiene

empleados sistemas de agricultura que han permitido que el continente sea uno de los mayores

productores a nivel mundial. Actualmente los campesinos asiáticos presentan diferentes

dificultades, entre ellas: la expansión de áreas desérticas, la escasez de selva, falta de agua

potable, uso de maquinaria pesada para producción masiva y los campos genéticamente

modificados (ESCAP).

Sin embargo, el uso de agricultura sostenible por medio de pequeños agricultores es visible por

todo el continente. El continente asiático tiene el 60% de la población total del mundo y ahí se

encuentra el 70% de los pequeños agricultores a nivel mundial. Estos producen el 80% de la

comida de la region contribuyendo al desarrollo de mercados locales y la cooperación entre

comunidades. Estos campesinos también tienen como fin mantener vivas las tradiciones en las

prácticas agricultoras que en este caso surgieron hace muchos años. (FAO, Food and Agriculture

Organization of the United Nations, s.f.)

22

Adicionalmente es importante reconocer que la vida rural en Asia es compleja ya que los

ingresos de los campesinos son muy bajos. Las mujeres hacen el 85% del trabajo de campo,

pero reciben solo el 20% de los ingresos. Aunque los hombres reciben ingresos superiores a las

mujeres, son cifras insuficientes para cubrir las necesidades básicas (FAO, Food and Agriculture

Organization of the United Nations, s.f.). Los agricultores con mayores capacidades productivas

se apoderan de las oportunidades de comercializar y los pequeños agricultores presentan

dificultad a la hora de generar ingresos superiores.

Los pequeños agricultores del continente asiático reciben apoyo del sector de restaurantes por

medio de la compra de sus productos agrícolas. Cada día, el uso de productos locales,

producidos bajo condiciones sostenibles son llamativos para el negocio de comidas y en Asia

esta es una gran parte del turismo y la cultura. Asia fue el último continente en apoyar estos

movimientos ya que tenían como prioridad mantener constantes los productos disponibles

para los clientes, pero en los últimos años han venido implementando movimiento como el

farm-to-table. (Constable, 2019)

Algunos de los restaurantes que han venido apoyando el movimiento son:

Tabla 6. Lista de restaurantes farm-to-table en Asia

Restaurante Lugar

Bo.lan Bangkok, Tailandia

Romdeng Phnom Penn, Cambodia

Open Farm Community Singapore, Malasia

Grassroots Pantry Hong Kong, China

Dewakan Kuala Lumpur, Malasia

Grace Park Manila, Filipinas

Noz by T.Y. Farm Tokyo, Japon

Restaurant Labyrinth Hong Kong, China

Café Mini Chiang Mai, Tailandia Fuente: (Constable, 2019) & (Brutscher, s.f.)

De todo lo anterior es posible ver que alrededor del mundo la implementación de agricultura

sostenible y del movimiento farm-to-table ha tenido una acogida positiva. Es posible ver que la

agricultura sostenible tiene una gran dependencia de los agricultores pequeños y de eso surge

la necesidad de que existan sectores que apoyen esos cultivos. El sector de RCB es uno de los

apoyos más grandes que reciben estos pequeños agricultores porque más que recibir ingresos,

reciben reconocimiento por su trabajo. La agricultura sostenible es un tema que debe

preocuparle a todos y es de gran importancia que se encuentren maneras de incorporar esas

23

prácticas en los modelos de negocio ya implementados en la sociedad. Los restaurantes farm-

to-table en el mundo han presentado un crecimiento en los últimos años beneficiando aquellos

con capacidad productiva menor en el campo.

2.1.3 AGRICULTURA SOSTENIBLE – RESTAURANTES FARM-TO-TABLE EN COLOMBIA

Teniendo en cuenta las diferentes prácticas de agricultura sostenible y los restaurantes farm-

to-table alrededor del mundo, es necesario considerar la situación de estos aspectos en

Colombia. La agricultura sostenible en Colombia se define como el enfoque integral hacia una

producción de alimentos, fibras y forrajes que equilibre el bienestar ambiental.

En América Latina, la FAO ha implementado buenas practicas para que el aumento en la

productividad en el sector agropecuario se fomente de manera sostenible. En países como

Colombia, Paraguay y Guatemala se han implementado recomendaciones provenientes de

culturas indígenas. En Colombia actualmente se agregaron banco de forrajes, una de las

implementaciones en la “Sistematización de Prácticas de Conservación de Suelos y Aguas para

la Adaptación de Cambio Climático”. Además de esto, desde el 2014, la FAO ha venido

aumentando sus esfuerzos para consolidar una agricultura sostenible en todo el continente

(FAO, Agricultura Sostenible, 2015).

En el año 2015, la FAO reporto 12,5 millones de niños que apoyan las labores familiares en el

campo. Desde entonces se han venido implementando programas que mejoran las condiciones

en las que estos menores de edad pueden participar de las actividades agrícolas. Se ha buscado

implementar en el país diferentes instrumentos innovadores que mejoran la producción del

agricultor, un movimiento denominado: “del agricultor para el agricultor”. La FAO recalca que,

en Colombia, la gran mayoría de los campesinos no son personas educadas y por ende es

necesario buscar la manera de fomentar sus capacidades organizacionales para que su negocio

sea prospero. Más allá del campo también se fomenta la utilización de técnicas sostenibles por

medio de huertas escolares (FAO, Agricultura Sostenible, 2015).

En Colombia, la agricultura es una de las prácticas más utilizadas para subsistir en el campo.

Sin embargo, esto presenta algunas dificultades ya que es una industria que se encuentra

dominada por los intermediarios de la cadena productiva. Esto dificulta el alcance a los

pequeños campesinos ya que son intimidados por los grandes productores de la industria. Al

hablar con un reconocido administrador de Bogotá fue posible reconocer que los pequeños

campesinos en Colombia le responden a una persona que monopoliza el mercado de algún

24

producto: papa, maíz, alverja o cualquier otro, es decir, existe una mafia (Anónimo, 2019). Este

es un factor importante al momento de buscar maneras de fomentar el trabajo de pequeños

campesinos ya que se deben encontrar manera de romper ese miedo de los campesino a

generar compromisos con personas diferentes a los monopolistas.

Por lo anterior es necesario considerar algunas estrategias al momento de tratar de hacer

contratos con pequeños campesinos, que antes han tenido contacto con mayoristas. Como uno

se topa con la mafia de los Corabastos es fundamental garantizar mejores ingresos en relación

a los que se gana el campesino en esta relación mayorista-agricultor. Como se mencionaba

anteriormente, en estos lugares donde se acumulan las producciones agrícolas del país, existen

personas que dominan las producciones de cada producto y es necesario identificar estos

personajes dentro de la cadena productiva para saber manejar esas relaciones. Garantizar más

ingresos a un campesino es de gran importancia ya que muchos ganan justo lo necesario para

subsistir. El entrevistado afirmada que, para un pequeño campesino colombiano, los ingresos

son el mayor incentivo a la hora de generar alianzas (Anónimo, 2019).

Como se explica en el primer capítulo de este documento, en Colombia hay un gran número de

agricultores pequeños que practican técnicas de agricultura sostenible. Esto es algo que se debe

reconocer y apoyar ya que son ellos los que ayudan a que los impactos en el medio ambiente

del sector agropecuario sean menores. En Colombia han existido diferentes iniciativas para

fomentar la agricultura sostenible y los cultivos responsables. A continuación, se van a

presentar algunas de las iniciativas en Colombia que fomentan esta práctica.

En el país la industria de RCB ha tenido contacto con la agricultura sostenible desde hace un

tiempo. En una entrevista realizada a Leonor Espinosa, chef reconocida del país, se puede

evidenciar como la “gastronomía sostenible” ha sido implementada desde el año 2013

(Culinaria, 2013). En esta entrevista ella afirma: “Creo que en las manos de los productores

locales se sostienen el patrimonio gastronómico y la biodiversidad de nuestro país.” En el año

2013, Leonor Espinosa tenía un restaurante llamado Mercado, por el cual buscaba establecer

relaciones comerciales directamente con los campesinos o productores locales con el fin de

mejorar sus oportunidades. La chef explica que han existido varias dificultades a la hora de

mantener relaciones con los campesinos ya que es una industria dominada por supermercados

y Corabastos. A pesar de esto, esta chef colombiana ha creado diversos restaurantes y en todos

busca promover la gastronomía sostenible, actualmente tiene los restaurantes LEO y Mistura.

25

El movimiento farm-to-table en Colombia no es tan reconocido dado todo lo mencionado

anteriormente. Sin embargo, si existen diferentes restaurantes que buscan implementar estas

prácticas. A continuación, se presentan algunos de ellos y las ciudades en las que están

localizados:

Tabla 7. Lista de restaurantes farm-to-table en Colombia

Restaurante Lugar

LEO Bogotá D.C., Cundinamarca

Misia Bogotá D.C., Cundinamarca

Abasto Bogotá D.C., Cundinamarca

Wok Bogotá D.C., Cundinamarca

Villanos en Bermudas Bogotá D.C., Cundinamarca

Guatila Cartagena, Bolívar

Mestizo – Cocina de origen Mesitas del Colegio, Cundinamarca

Suna Bogotá D.C., Cundinamarca

Helena Adentro Finlandia, Quindío

Platillos Voladores Cali, Valle del Cauca Fuente: (MSN, 2017) & (Attman, 2015) & (Pellegrino S. , 2018)

Con todo lo anterior se puede reconocer que Colombia tiene grandes iniciativas para promover

la agricultura sostenible. Por medio de la educación se ha podido fomentar el uso de cultivos

responsables y prácticas de agricultura sostenible. Entidades como la FAO, el Ministerio de

Agricultura y Desarrollo Rural y la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y

la Agricultura siempre buscan implementar mejores practicas de agricultura, especialmente en

países como Colombia, donde esta es una de las formas de subsistir más comunes en la

población.

2.2 MERCADO CONSUMIDOR OBJETIVO 2.2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS – COMPORTAMIENTOS Y TENDENCIAS DEL

CONSUMIDOR

El sector de food service en Colombia vendió $35 billones de pesos en el año 2016 y se proyecta

que alcanzara ventas de $38 billones para el año 2021 (Euromonitor, 2017). Según Luis Carlos

Cadena, “por lo menos el 42% de los Colombia almuerza o cena al menos a la semana fuera de

su casa” (Dinero, 2018). Con lo anterior es posible reconocer que comer fuera de casa es algo

común en los colombianos y la industria de RCB en Colombia está en una etapa de crecimiento.

26

En el año 2018, la revista Dinero público un reporte sobre el consumo de los hogares

colombianos hasta el año 2017. Teniendo en cuenta que las operaciones del negocio van a ser

en Bogotá, es importante tener en cuenta que el gasto por hogar aumento en un 7% en

diciembre de 2017. Adicionalmente, fue posible evidenciar que el gasto en alimentos aumentó

en un 5,8% con respecto al mes anterior (Economía, 2018).

Fuente: (Raddar, Gasto fuera del hogar , 2017)

En la gráfica presentada anteriormente es posible reconocer el comportamiento de gastos en

comida fuera del hogar en un periodo de 3 años (2014 a 2017). Es posible ver que el gasto oscila

siempre entre el 34% y el 27%, con promedio de 30,63%, lo cual es una cifra significativa. Según

Nielsen (2017), en Colombia las personas ya no solo comen fuera de casa en ocasiones

especiales, sino comen afuera en el 42% de los casos como se menciona anteriormente.

Ahora es importante considerar cual es la preferencia de tipo de restaurante a la hora de salir

a comer. De manera general, las personas pueden escoger entre un restaurante de comida

rápida, casual o elegante a la hora de salir a comer. En Colombia, el 46% de los ciudadanos

eligen un restaurante de comida casual, el 44% un restaurante elegante y el porcentaje restante

elije comida rápida (Nielsen, 2017). Teniendo lo anterior en cuenta, es posible ver que un

restaurante de alta cocina tendría una alta demanda en el país.

También es importante tener en cuenta cuales son los factores que busca una persona al salir a

comer fuera de casa. Algunos aspectos que se pueden considerar son: precios razonables,

calidad de la comida, servicio en el restaurante, tipo de comida que se ofrece y buenos

estándares de higiene. En la misma encuesta de Nielsen (2017), es posible ver cuáles son las

preferencias en Colombia, según los encuestados, en relación a las cifras mundiales:

27

Imagen 2. Aspectos importantes a la hora de salir a comer

Fuente: (Nielsen, 2017)

De la imagen anterior es posible ver que en Colombia las preferencias de la mayoría de los

aspectos prevalecen por encima del resto de países en Latinoamérica. En el reporte se explica

que esto se debe a él gran crecimiento de la industria y a la gran selección de restaurantes en

las ciudades del país.

En el último reporte de Raddar para abril del año 2019, es posible ver que el gasto real en

comidas fuera del hogar ha tenido un comportamiento creciente desde el último año. En abril

de 2018 este presentaba un gasto de 3,43% y en este año presento valores de 3,86%.

Adicionalmente dentro de este año, en enero el gasto era de 3,11% y en abril fue de 5,45% lo

cual demuestra que, en los cuatro meses transcurridos del año, el gasto en comida fuera del

hogar ha incrementado (Raddar, Informe del gasto de los hogares - Abril '19, 2019).

Adicionalmente, fue posible reconocer que en comidas por fuera del hogar para abril de 2019

en la ciudad de Bogotá hubo un gasto de 3,7 billones de pesos.

2.2.2 DEFINICIÓN DE MERCADO COSUMIDOR OBJETIVO

Es necesario tener en cuenta que la ubicación del restaurante será en una zona estrato 6 de la

ciudad de Bogotá. Teniendo esto en cuenta, se busca prestar el servicio a las personas de estrato

socioeconómico 5 y 6 de la ciudad de Bogotá. Estas son las personas que cumplen con el poder

adquisitivo para el servicio que se va a prestar en el restaurante.

28

Fuente: (Bogotá, 2018)

Según un análisis demográfico con proyecciones poblaciones para la ciudad de Bogotá

publicado por la Alcaldía Mayor de Bogotá, la población de Bogotá en el año 2018 es de

8,181,047 personas (Bogotá, 2018). En un reporte de la Secretaria Distrital de Planeación

(2016), se reportó cuál es la distribución socioeconómica en Bogotá. De ahí fue posible

identificar que las personas pertenecientes a los estratos 5 y 6, como se menciona

anteriormente, son el 4,5% en la ciudad de Bogotá.

Fuente: (Secretaria Distrital de Planeación, 2016)

Es decir, el mercado consumidor objetivo al cual se va a prestar servicio es de aproximadamente

368,147 personas.

2.3 ANÁLISIS PESTAL

El análisis PESTAL es una herramienta que permite reconocer el macroentorno de la empresa.

Es posible reconocer variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y

legales que inciden en el desempeño de corto y largo plazo de la empresa, en este caso, el

restaurante. Esta herramienta permite desarrollar el perfil estratégico de la organización que

29

ayuda a llegar a la visión planteada (capítulo 3 del documento). En el Anexo 1 es posible ver el

diagrama correspondiente.

Políticos

El sector de restaurantes tiene un régimen de impuestos. Hace 4 años, el Gobierno Nacional

consideraba quitar este régimen de la reforma tributaria. Sin embargo, en el 2016 la Asociación

Colombiana de la Industria Gastronómica solícito que se mantuviera el régimen de impuestos

en la reforma tributaria (Tiempo, 2016). El gobierno ha impuesto diferentes regulaciones, entre

ellas la reforma tributaria que, una vez aprobada a finales de 2016, afecto principalmente a las

franquicias de restaurantes. Este no afectaría el modelo de negocio planteado ya que no es un

restaurante franquiciado y estas regulaciones no lo afectan. Sin embargo, se debe tener en

cuenta que el gobierno impone diferentes impuestos sobre el consumo que deben considerarse.

Así mismo, si el gobierno impone cambios en los temas salariales de las personas, la capacidad

de pago podría disminuir, afectando el negocio.

Económicos

Existen diferentes variables económicas que pueden afectar el macroentorno de las industrias

en cuestión: la industria de restaurantes, bares y catering y la industria agropecuaria. Algunas

variables que deben ser evaluadas son: las tasas de desempleo, la formalidad en los trabajos y

los recursos disponibles. En primera instancia es necesario hablar sobre la tasa de desempleo.

Como se explica en la definición del problema, esta es una de las problemáticas de la industria

agropecuaria pero también de la industria de RCB. La informalidad en los puestos de trabajo no

garantiza estabilidad al largo plazo para los empleados. Este factor es negativo para el negocio

ya que no permite brindar la mejor experiencia para los trabajadores. Adicionalmente, es

importante reconocer la gran acogida que ha tenido la gastronomía en Colombia en los últimos

años. Actualmente, dentro de las tres escuelas gastronómicas más grandes de Bogotá, se

gradúan alrededor de 400 estudiantes al semestre que necesitan encontrar trabajo en estas

industrias (El nuevo siglo, 2017). Esto es algo positivo ya que se tiene una gran oferta de

trabajadores, en este caso recursos importantes, y solo se debe encontrar la forma de que los

contratos sean formales mas no temporales. También se debe tener en cuenta que la

disponibilidad de proveedores es enorme dado el tamaño de la industria agropecuaria y de

alimentos. En el últimos años la industria de RCB ha presentado crecimientos significativos y la

industria agropecuaria necesita apoyo. Estas dos situaciones se complementan y generan una

influencia positiva para el desarrollo del negocio.

30

En el año 2018, la industria de restaurantes vendió $35 billones de pesos y generó más de un

millón de empleos (Consumo, 2018). Esto es algo que se debe tener en cuenta ya que demuestra

el buen posicionamiento de la industria y la alta posibilidad de que este comportamiento se

mantengan en los próximos años.

Sociales

Algunos aspectos sociales que pueden afectar el desarrollo de un restaurante es el número de

personas que tiene capacidad de pago para sus servicios. En este caso se tiene la población de

estratos 5 y 6 de la ciudad de Bogotá y es importante considerar los cambios y proyecciones

que tiene esta población. También se debe tener en cuenta quiénes serán los empleados del

negocio y cómo se pueden garantizar buenas condiciones de trabajo. Otro aspecto importante

es tener en cuenta que salir a comer a un restaurante es una actividad social que no siempre

está “de moda”. Por ende, se debe lograr que las personas quieran volver al restaurante una vez

o hayan probado. En Bogotá, salir a comer es algo que las personas de estratos 5 y 6 hacen con

regularidad, pero no se debe descuidar que puede ser solo un estilo de vida. Comer por fuera

de casa es un commodity y eso es algo que las personas pueden dejar de preferir en algún

momento; no es indispensable.

Tecnológicos

Los aspectos tecnológicos que pueden afectar de manera positiva el desarrollo de un

restaurante son aquellas relacionadas a la implementación de nuevos equipos que mejoren el

desempeño de la empresa. Por ejemplo, en los últimos años se han diseñado nuevos elementos

de reconocimiento de huellas digitales para el ingreso de empleados, no solo a restaurantes,

sino a cualquier trabajo y esto facilita el manejo de empleados en el negocio. Adicionalmente,

se puede considerar que cada vez salen mejores estufas, hornos, batidoras, lava platos y demás

implementos que mejoran la operación del negocio y permiten prestar un mejor servicio. Aquí

es necesario considerar que los empleados deberán tener una curva de aprendizaje que les

garantice utilizar estos implementos de manera correcta.

Ambientales

Algunos aspectos ambientales que se deben tener en cuenta al momento de ser parte de la

industria de RCB son las certificaciones exigidas por la ISO 14001. Esta norma implica que los

establecimientos hoteleros y los restaurantes cumplen con un sistema de gestión ambiental

(SGA). Esto ayuda con la regulación de la utilización de recursos medioambientales como el

31

agua, la energía, entre otros (ENVIRA Ingenierios Asesores, 2018). Los restaurantes deben ser

conscientes de la utilización de los recursos y deben hacer lo posible por reducir su huella de

carbono. En este caso particular existen aspectos positivos ya que los restaurantes farm-to-

table deben tener en cuenta este aspecto. No deben ir demasiado lejos, ni incurrir en distancias

grandes de transporte para obtener sus productos. Buscan reducir la huella de carbono

utilizando menos productos procesados y más productos provenientes directamente del

campo. Algo fundamental es buscar la manera de reducir los desperdicios, tanto de alimentos

como de recursos para minimizar el impacto ambiental del negocio.

Legales

Acorde a la Cámara de Comercio de Bogotá, según el Decreto1879 de 2009, existen diferentes

requisitos que necesita un establecimiento que venda alimentos. Se debe tener una matrícula

mercantil vigente, un certificador de Sayco & Acinpro, el concepto sanitario, inscripción en el

RUT y un certificado de manipulación de alimentos (Cámara de Comercio de Bogotá, 2016).

Todos estos son requisitos legales para que la operación del restaurante pueda hacerse de

manera normal. Adicionalmente, se deben tener en cuenta la trayectoria que ha tenido el sector

desde el año 2012 donde se implementó el modelo de impuesto al consumo con un cobro del

8%. En el año 2016 se presentó un incrementó en el IVA del 3% alcanzando el valor de 19%. La

ley de financiamiento en el 2018 afectó a muchos restaurantes y se busca eliminar esta

situación (Montes, 2019). El impuestos de consumo es del 8% y el de ventas del 19%. Estos son

factores legales que afectan el desarrollo de la empresa, no de manera negativa ni positiva, sino

su cumplimiento determina su éxito.

2.4 5 FUERZAS DE PORTER

Las fuerzas de Porter son es una herramienta que permite reconocer el microentorno de la

empresa. Este permite analizar la industria en la cual se quiere implementar un negocio,

reconociendo la competencia y las amenazas para desarrollar una estrategia de negocio exitosa.

A continuación, se presentan las 5 fuerzas de Porter en detalle. En el Anexo 2 se encuentra el

diagrama correspondiente.

Poder de negociación de los clientes

Esta fuerza consiste en identificar que tanto poder de negociación tienen los clientes con los

que dirigen los negocios en una industria particular. Busca analizar como el número de clientes

en la industria se compara con el número de empresarios para reconocer que tanta influencia

32

pueden tener sobre los precios que deben pagar. En una industria como la de RCB, el número

de clientes es muy grande ya que atiende una necesidad básica de la humanidad: la

alimentación. De igual manera, es una industria que en los últimos años ha tenido un

crecimiento importante, incrementando el poder que tienen sobre sus clientes. En esta fuerza

de Porter también se puede analizar la capacidad de un cliente de presionar a la empresa,

afectando con eso la sensibilidad de los precios establecidos. En este caso particular los clientes

no tienen una alta capacidad de poner a la empresa bajo presión ya que existen diferentes

alternativas dentro de la industria donde el cliente puede encontrar a donde ir mas no

presionar para recibir un precio menor. Por todo lo anterior, en la industria de restaurantes,

catering y bares, el poder de negociación de los clientes se puede considerar bajo.

Amenaza de productos sustitutos

Esta fuerza busca analizar de manera sencilla si el producto “nuevo” es reemplazable. En este

caso, la innovación, los factores diferenciadores, los precios competitivos, la creación de valor,

entre otros puede jugar un rol importante a la hora de reducir esta amenaza. Para cada

restaurante esta amenaza es diferente ya que depende de los productos que se ofrecen. Por

ejemplo, un restaurante de hamburguesa es altamente reemplazable. Sin embargo, un

restaurante con un concepto diferente nunca ha sido implementado en Bogotá, con un menú

producido por un chef tiene una amenaza mucho menor. Adicionalmente, los proveedores de

materia prima son de alguna manera exclusivos y eso disminuye la replicabilidad de los

productos. Por esta razón, es posible decir que la amenaza de productos sustitutos en este caso

es baja.

Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza hace referencia a la amenaza que pueden poner los proveedores o vendedores sobre

los negocios que operan en una determinada industria. En esta fuerza es necesario considerar

que la fuerza de los proveedores puede venir de la cantidad de proveedores, las características

particulares de sus productos y de la calidad del producto que ofrecen. Teniendo estas tres

variables en cuenta, es necesario reconocer que, en Colombia, la cantidad de proveedores de

alimentos es muy grande, sin embargo, de algunos productos específicos con calidades

específicas, la oferta puede ser menor. Por lo anterior es difícil identificar si esta fuerza es alta

o baja ya que depende de los productos particulares. De manera amplia, en esta fuerza, el poder

lo tiene quien tenga más opciones y no tenga nada que perder en caso de que la relación se

acabe, es decir, el restaurante o dueño de la empresa. Sin embargo, como idea general se puede

33

decir que el poder de negociación de los proveedores es baja ya que, para un producto, existen

diversos proveedores y se puede utilizar esto como mecanismo de negociación para obtener

precios más bajos entre proveedores.

Amenaza de entrada de competidores potenciales

En esta fuerza se busca analizar qué tan fácil es entrar a participar a la industria, en este caso a

la de RCB. En esta industria se entiende a un competidor potencial como la apertura de otro

restaurante de alta cocina que busque atender el mismo sector de mercado. En Colombia y

específicamente Bogotá, la amenaza de nuevos entrantes en esta industria es alta ya que en los

últimos años ha crecido mucho y tiene muchos negocios altamente exitosos. Sin embargo, es

importante reconocer en este aspecto que los factores diferenciadores de cada negocio mitigan

la amenaza que ponen los nuevos entrantes. En este caso particular el restaurante tiene

diferentes aspectos que lo hacen diferenciarse y, por ende, la amenaza es menor a la de un

restaurante cuyo concepto ya exista en el mercado. La modalidad de restaurantes farm-to-table

alrededor del mundo es muy conocida. Aunque en Colombia es poco conocida, su fomentación

sería posible teniendo en cuenta la alta disponibilidad de productos agrícolas. Por esta razón,

es posible decir que es alta la amenaza que presentan nuevos entrantes.

Competencia de rivales en el mercado

Aquí se reúnen los resultados de las 4 fuerzas presentadas anteriormente. Esta fuerza busca

analizar los aspectos que determinan la alta o baja participación de los competidores del

mercado. Se deben analizar tanto competidores en el ámbito económico como en los ámbitos

estratégico (ej. Diferenciación). Entre menos competidores se encuentren en un mismo sector,

siempre será más fácil encontrar la estrategia en que el negocio es estable. En este caso

particular, mirando la industria de manera general, se pueden identificar muchos competidores

(más que el número descrito anteriormente identificado por la EAS en el 2017). Es importante

reconocer que el modelo de negocio planteado tiene muchos factores diferenciadores, algunos

únicos en el mercado por lo que se puede decir que la fuerza es media. Se tiene mucha

competencia en la industria, pero también se tienen varios factores diferenciadores que la

mitigan.

2.5 ANÁLISIS DOFA

El análisis DOFA busca plasmar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)

que puede presentar un negocio. Se buscan identificar los puntos fuertes: las fortalezas y las

34

oportunidades, y los puntos débiles: las debilidades y las amenazas. También se busca

diferenciar entre aquellos factores internos (DF) y factores externos (OA). En el Anexo 3 es

posible observar el diagrama de este análisis presentado a continuación.

Debilidades

El primer factor que se debe tener en cuenta son las debilidades. Estas son situaciones internas

de la empresa que pueden atentar contra el buen manejo del negocio. La escasez de materia

prima, mal desempeño del equipo de trabajo y baja calidad del producto final son algunos

aspectos que se deben tener en cuenta ya que pueden verse como una debilidades que se

generan dentro de la operación del negocio.

En primer lugar, tener escasez de materia prima, en este caso de los productos provenientes

del campo puede ser una gran debilidad. Se debe tener en cuenta que estos campesinos tienen

un método de trabajo menos formal y no se controla de manera tan precisa la producción de

los productos. Inicialmente, se establece un contrato con estos campesinos que determina la

cantidad que proveen al restaurante día a día o semana a semana. En ese contrato se espera que

la cantidad establecida este por debajo de la producción promedio de cada campesino para que

no se presenten situaciones como esa. Sin embargo, en caso de que esta situación se presente

se deben tener otros campesinos con productos reemplazables que ocupen su lugar. Esto

afectaría de manera importante el buen desarrollo del restaurante ya que el menú tendría que

cambiar y eso requiere de tiempo y planeación. Es importante recalcar que los diferentes

campesinos que se seleccionan como proveedores de materia prima para el restaurante, han

pasado por diversos procesos de calidad y periodos de prueba donde se verifica que la cosecha

del producto sea constante, lo cual minimiza que el evento presentado anteriormente ocurra.

En segundo lugar, un aspecto fundamental para el buen desarrollo del restaurante es que todos

los empleados trabajen de manera adecuada. Dado que es un restaurante de alta cocina, los

conocimientos gastronómicos de los cocineros deben ser altos. Para evitar que esta debilidad

florezca durante las operaciones del negocio, se espera hacer una serie de pruebas para cada

empleado que determina si su desempeño es coherente a lo que el restaurante busca plasmar.

Es decir, no se contratarán empleados que no pasen esta prueba ya que la calidad de la comida

es uno de los aspectos diferenciadores de la empresa.

Relacionado a lo anterior, es necesario que siempre se sirvan platos con la misma calidad. En la

industria de RCB, esto puede ser un desafío ya que la operación del negocio depende de

35

diferentes actores que determinan esta calidad. Por eso, es importante que cada uno de los

proveedores seleccionados cumpla con el standard de calidad que fija la empresa. En este caso,

los productos provenientes del campo, que reciben reconocimiento conocen el nivel de calidad

que se espera y se sabe que, con dos incumplimientos de esto, se retira el contrato. Para estos

productos el manejo es diferente ya que el menú gira en torno a ellos y la calidad de estos es lo

que garantiza el éxito del restaurante.

Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente es posible reconocer que si existen algunos

aspectos internos que puede convertirse en debilidades en el negocio. La principal herramienta

que se va a utilizar para mitigar estos efectos es el buen manejo de contratos, tanto con

empleados como con proveedores.

Oportunidades

Las oportunidades dentro de la matriz DOFA, se pueden considerar como factores externos que

afectan el negocio de manera positiva. Las oportunidades que se pueden presentar en los

negocios surgen de cambios en los comportamiento de los clientes y de los aspectos

diferenciadores que tiene el negocio. Algunos aspectos que se pueden tener en cuenta son el

incremento en el gasto de comer fuera del hogar en la ciudad de Bogotá y brindar una

experiencia única al momento de ir a un restaurante.

Como se explica en el capítulo 2.2 de este documento, los ciudadanos en la ciudad de Bogotá

han presentado un incremento en el gasto destinado a comer fuera del hogar. El commodity de

comer en un restaurante cada día es más común en los bogotanos y esto hace que la demanda

en la industria aumente. Actualmente en Colombia hay más de 400.000 establecimientos que

hacen reporte del impuesto al consumo (Dinero, 2018). Lo anterior implica que la demanda de

restaurantes es cada vez mayor en el país y esto representa una oportunidad de negocio. Se

debe tener en cuenta que cada restaurante busca diferenciarse entre tanta oferta y, por ende,

el factor diferenciador del restaurante es de gran importancia a la hora de encontrar

oportunidades en la industria.

Las oportunidades de negocio surgen de identificar una problemática y plantear una solución

de manera innovadora. Los aspectos diferenciadores de un negocio son fundamentales a la hora

de generar oportunidades. En este caso particular, el brindar apoyo a campesinos pequeños de

Colombia, motiva a las personas a consumidor los productos que brinda el restaurante. Tener

en menú donde se da un reconocimiento a los campesinos, educa a las personas sobre la

36

problemática identificada y esto aumenta la conciencia en los consumidores. Entre más

personas se concientizan acerca del problema, más interés hay en solucionarlo y ser promotor

de la solución aumenta las oportunidades.

Como se puede ver de lo anterior, existen diferentes aspectos externos que fomentan la

creación de oportunidades en la industria de RCB. Aprovechar cambios en los comportamientos

de los clientes es una gran oportunidad de crecimiento. También, encontrar la manera en que

las personas se eduquen sobre una problemática aumenta el alcance de las soluciones

encontradas. Por todo lo anterior es posible ver que las oportunidades son superiores a las

debilidades presentadas anteriormente.

Fortalezas

Contrario a las debilidades presentadas, las fortalezas son aquellos aspectos internos de la

compañía que pueden beneficiar el negocio. Aquí es importante recalcar aspectos como la

ubicación del restaurante, el manejo de los empleados y proveedores, la calidad de la comida y

el servicio prestado a los clientes.

La ubicación del restaurante es una fortaleza ya que será en un sector de Bogotá donde la

industria RCB ha tenido un gran desempeño a través de los años (referirse al capítulo 3 del

documento). La Zona G de Bogotá permite que el restaurante tenga mucha visibilidad por parte

de los clientes sin necesidad de mucha publicidad debido a la cantidad de locales en la misma

zona. Este es un sector de Bogotá donde domina la industria RCB permitiendo que los clientes

hagan referencia a la localización del restaurante.

Adicionalmente, tener un selecto grupo de empleados que permitan brindar la experiencia que

se promete con la propuesta de valor de la empresa es fundamental. Al tener un equipo de

trabajo completamente capacitado para hacer las tareas designadas, es posible ofrecer el mejor

servicio posible. El desempeño de un negocio depende en gran parte del desempeño de sus

empleados. Partiendo de esto, es una fortaleza contar con un equipo de trabajo capacitado,

dispuesto a hacer lo necesario para brindar el servicio prometido.

Ser consistente con el servicio que se presta es fundamental. Para esto se necesita de una

coordinación entre los proveedores, los empleados y el servicio a los clientes. El buen

desempeño de estos tres elementos garantiza que el restaurante va a tener operaciones

exitosas. Estos factores internos de la compañía benefician el negocio siempre y cuando su

desempeño sea ideal. Es importante tener en cuenta que las fortalezas parten del factor

37

diferenciador del negocio y por eso, tener ventajas competitivas permiten el desarrollo de

factores como los mencionados anteriormente.

Amenazas

Por último, las amenazas son aquellos aspectos externos que pueden perjudicar el desempeño

del negocio. Son factores no controlables que se deben considerar y varían según la aversión al

riesgo del cada persona. Para el modelo de negocio en cuestión, es fundamental tener en cuenta

la entrada de nuevos competidores. Esta es una de las mayores amenazas ya que es una

industria en constante crecimiento donde la barrera de entrada es baja. También se deben tener

en cuenta cambios en las regulaciones y políticas implementadas para la industria ya que estas

afectarían económicamente el desempeño del restaurante.

Principalmente, es necesario tener en cuenta que no todo restaurante que entre a la industria

será un competidor directo ya que para esto se necesita que compartan muchos aspectos,

especialmente los diferenciadores. Sin embargo, es necesario considerar la situación en la que

un competidor directo ingrese a la industria. Si en los años antes de que la empresa alcance

estabilidad, se abre un nuevo restaurante con características similares, es posible que la

operación del negocio presenta problemas. Por ende, es necesario considerar algunas

soluciones a este problema.

Principalmente, si lo presentado anteriormente llegase a pasar, es necesario que haya un plan

de acción para mitigar estos efectos. En primera instancia se buscaría aumentar las estrategias

de marketing y publicidad para ampliar la visibilidad del restaurante hacia los clientes.

También sería necesario implementar estrategias de innovación dentro del restaurante para

llamar la atención de los clientes y lograr mantenerlos fieles al restaurante. Por ejemplo, sería

posible crear un nuevo plato o experiencia que por medio de publicidad incentive a los clientes

a venir al restaurante y no ir a la competencia.

Por último, es necesario considerar los cambios en políticas y regulaciones de la industria RCB

en Colombia ya que estas pueden amenazar el negocio. En el año 2017, la industria tuvo un

menor crecimiento en relación a otros años teniendo en cuenta que los impuestos al consumo

tuvieron una reforma. No solo el IVA era parte del negocio restaurantero, sino que el impuesto

al consumo estaba haciendo transformado. Esto afecta la manera en que el consumidor utiliza

los recursos de la industria y por ende se deberían hacer ajustes pertinentes para que el efecto

en el comportamiento del consumidor se mitigue.

38

Como se puede ver las amenazas son cosas que no depende de la operación del negocio, pero

se deben tener en cuenta estrategias que mitigan estas en caso de que aparezcan.

Estrategias FO

• La innovación gastronómica y el reconocimiento de los campesinos debe mantenerse

como factor diferenciador del negocio.

• Siempre brindar comida de calidad para incentivar a los clientes a volver aprovechando

los comportamientos crecientes en gastos en comida fuera del hogar.

Estrategias DO

• Utilizar la publicidad como incentivo para el reconocimiento de marca y aumentar la

visibilidad del restaurante.

• Brindar beneficios a los proveedores para mantener las relaciones establecidas y que

perduren a largo plazo. Garantizar que se está haciendo una campaña que incentiva su

trabajo.

Estrategias FA

• Aprovechar los factores diferenciadores para generar campañas publicitarias que

ahuyenten a los posibles competidores entrando al mercado.

• Hacer productos no replicables que mitiguen el efecto de la competencia.

Estrategias DA

• Establecer grandes barreras de entrada a nuevos competidores para posicionarse como

líder en el mercado.

• Tener una inversión buena en publicidad que aumenta popularidad para mitigar los

efectos de factores negativos que afectan la operación del negocio.

• Hacer capacitaciones continuas en el personal y monitoreo de calidad con los

proveedores para poder garantizar siempre el mejor servicio.

Lo anterior se puede ver en el Anexo 3.

39

2.6 TRIÁNGULO DELTA

El modelo de estrategia organizacional conocido triangulo delta busca centrar la estrategia en

el cliente a diferencia del producto. Se cree que se debe servir al cliente de forma distintiva si

se quiere obtener un buen desempeño organizacional (Hax, 2003). Se basa en atraer, satisfacer

y retener al cliente por medio de una estrategia diferenciada. Arnold Hax, quien desarrolló este

modelo afirma que se debe lograr hacer bien tres cosas: comprender las necesidades del cliente,

segmentarlos según diferencias y evaluar de manera correcta las competencias.

En el modelo Delta se consideran tres opciones de posicionamiento estratégico (Imagen 3). En

la parte superior del triángulo se considera la estrategia de consolidación del sistema. Esto se

concentra en la competencia basada en economías del sistema, engancha a las empresas

complementarias, excluyendo a los competidores. El principal actor en este primer

posicionamiento son las empresas complementarias. El segunda posicionamiento estratégico

que se considera es en la esquina izquierda del triángulo. Aquí se considera la solución integral

al cliente donde la competencia está basada en economías del cliente. El actor principal en este

es el cliente y se busca reducir sus costos o aumentar sus beneficios. El ultimo posicionamiento

que considera este modelo es el de mejor producto, una competencia basada en economías del

producto. El actor principal es la competencia y se busca obtener liderazgo en costos o en

aspectos diferenciadores de producto.

Imagen 3. Triángulo Delta

Fuente: Propia

Teniendo en cuenta que el restaurante tiene como factor diferenciador aspectos como calidad,

experiencia y reconocimiento a campesinos, es claro que su posicionamiento estratégico se

concentra en brindar el mejor producto. Es decir, se posiciona en la esquina inferior derecha

40

del modelo Delta. Como se explicaba anteriormente, este posicionamiento estratégico busca la

competencia basada en economías del producto. Esto quiere decir que el producto busca liderar

por costo o por diferenciación. En este caso particular, se busca líder por los aspectos

diferenciadores entre los diferentes restaurantes de Bogotá.

Dentro del modelo Delta también se busca considerar la vinculación con el cliente. Esto permite

reconocer el aumento de valor del servicio prestado. Teniendo en cuenta que la estrategia busca

atraer al cliente por medio de un mejor producto, la vinculación con el cliente debe seguir el

diseño dominante (Tambini, s.f.). este vínculo consiste en atraer al cliente por medio de las

características particulares del producto adquirido. En este caso se espera que los clientes se

atraigan por la calidad, sabor y presentación de los platos. Se debe tener en cuenta que esta es

la vinculación con el cliente más etérea ya que al existir un producto superior, se reemplazaría

con facilidad.

En la imagen a continuación es posible reconocer el posicionamiento estratégico utilizando el

modelo Delta.

Imagen 4. Posicionamiento estratégico en el triángulo Delta

Fuente: Propia

41

CAPÍTULO 3

3. EL NEGOCIO 3.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO 3.1.1 IDEA DE NEGOCIO: ORIGEN Y DESCRIPCIÓN

La idea de negocio surge de cuatro aspectos: la pasión por la gastronomía, el reconocimiento de

las dificultades de los campesinos colombianos, la problemática mundial con la agricultura

sostenible y la oportunidad económica de participar en un sector con crecimiento en el país. Al

identificar una problemática, en este caso el bajo reconocimiento del trabajo de los pequeños

productores agrícolas del país es posible encontrar soluciones que combinen la necesidad y la

pasión.

La pasión por la gastronomía es algo que surgió en mí hace más de 10 años. Desde muy pequeña

he sentido curiosidad por conocer y aprender sobre el mundo gastronómico. De forma

independiente siempre busqué aprender y por medio de prueba y error fui desarrollando

algunas habilidades culinarias. A los 16 años me tope con la oportunidad de trabajar en la cocina

del mejor restaurante del país, listado en Latin Americas 50 Best Restaurants en el 2018. Harry

Sasson me permitió entrar a la cocina de su restaurante en la ciudad de Bogotá durante dos

meses y ahí descubrí mi verdadera pasión: la alta cocina. Desde entonces he tenido la

oportunidad de volver a trabajar ahí y cada día en esa cocina fue una oportunidad de conocer

como diferentes ingredientes pueden incorporarse en platos de la alta cocina.

Similarmente, desde hace tres años empecé a aprender mucho sobre el tema de la agricultura

colombiana. En ese proceso identifiqué que la remuneración económica de los campesinos en

Colombia es muy baja ya que existen demasiados intermediarios en la cadena productiva. Estos

intermediaros se apoderan de más del 80% de los ingresos de los campesinos dejándoles a ellos

unos ingresos que alcanzan solo para subsistir (Lacki, 2017). Con esto empecé a pensar en

diferentes maneras en las que se puede mejorar esta situación y cómo se puede apoyar a los

campesinos que producen menos de lo que grandes mayoristas solicitan.

Del tema descrito anteriormente también nace la preocupación por la agricultura sostenible

alrededor del mundo. Con la globalización, los cultivos de producción masiva se han apoderado

de la industria generando diferentes problemas. El primero es que opacan el trabajo de

pequeños campesinos ya que las oportunidades de comercio se vuelven mínimas, aumentando

la competitividad entre ellos. Segundo, el impacto global que genera la agricultura masiva es

cada vez mayor y los índices de emisiones de gases de invernadero aumentan y están alrededor

42

del 30% (Murray, 2018). Por estas razones es importante apoyar a los campesinos que

implementan prácticas de agricultura sostenible ya que son ellos los que mejoran los impactos

negativos que la agricultura genera.

Por último, es posible reconocer que la industria de RCB en Colombia es muy grande y ha tenido

un crecimiento significativo en los últimos años. En el año 2018, la industria presentó ingresos

de 35 billones de pesos y generó más de un millón de empleos (Consumo, 2018). Esto permite

reconocer una oportunidad de negocio que incorpora todos los aspectos presentados

anteriormente, mejorando la huella ambiental de Colombia frente al mundo. Con esto es posible

brindar oportunidades formales para aquellos que no pertenecen a la industria a pesar de

merecerlo. Colombia es un país que debe preocuparse por sus campesinos, por su diversa

riqueza y sus impactos a nivel global.

Con todo lo anterior se busca describir la idea de negocio que reúne todos los aspectos

presentados anteriormente. La idea de negocio consiste en abrir un restaurante con el concepto

de cocina de autor donde se representan algunos ingredientes que provienen directamente del

campo, es decir, platos que incorporen el concepto farm-to-table. Es importante reconocer las

diferentes condiciones que se tienen en cuenta al momento de seleccionar que productos del

campo serán parte del menú. Algo importante acerca del concepto mencionado anteriormente

es que las personas que cultivan estos productos reciben algún reconocimiento dentro del

restaurante. En este caso el reconocimiento será un nombramiento en el menú donde se indique

para cada plato, que ingrediente proviene de un campesino pequeño y su nombre.

Principalmente es importante considerar que parte del concepto farm-to-table es la reducción

de la huella de carbono al momento de obtener los productos. Esto quiere decir que los

productos que vayan a ser reconocidos deben venir de lugares aledaños a la ciudad de Bogotá.

Esto quiere decir que su transporte es directo y su cadena productiva no tiene intermediarios

(un recorrido del campo al restaurante en un solo medio de transporte) (Imagen 2). Vale

recalcar que esto no significa que los únicos productos agrícolas que utilice el restaurante serán

de ahí, sino que aquellos que reciben reconocimiento si lo serán. El segundo aspecto que se debe

tener en cuenta al momento de seleccionar los productos es la calidad de estos. Dado que será

un restaurante de alta cocina con concepto de cocina de autor, la calidad de los productos

siempre debe ser alta y por esto, no todos los productos podrán ser incorporados. El nivel de

calidad requerido lo establece el chef a cargo de la cocina.

43

Imagen 5. Cadena productiva de productos reconocidos

Fuente: Propia

Se busca tener una relación cercana con el campesino donde cada día se recibe información

acerca de qué tiene para entregar el día siguiente. De manera sencilla, se espera que cada

campesino sea proveedor de un producto, por ejemplo, uno provee lechugas y germinados, otro

provee aguacate y otro provee uchuvas. Esto con el fin de garantizar dos cosas: primero, que

más campesinos empiecen a recibir el reconocimiento de su trabajo y segundo, que cada

campesino provea aquel producto que tiene disponible siempre.

3.1.2 NOMBRE Y LOGO DEL RESTAURANTE

El nombre del restaurante será: Vehemente

Esta palabra es sinónimo de pasión. Como se mencionó anteriormente, la gastronomía es algo

que me apasiona desde hace más de diez años. Quería que el nombre reflejara lo que la

gastronomía significa para mí, pero también que refleje la efusividad con la que se preparan los

platos. Quería que el logo estuviera compuesto de una sola palabra, reflejando la sencillez de

los emplatados y la delicada manipulación de materia prima. También se debe reflejar el

concepto general del restaurante, es decir, la elegancia y la alta cocina de cada plato e

ingrediente.

Para la creación del logo quería considerar diferentes aspectos que resumen la experiencia que

brinda el restaurante. Primero, Vehemente es un restaurante de alta cocina lo cual implica que

los ingredientes utilizados son de extrema calidad y su preparación es meticulosa. Segundo, el

ambiente del restaurante es elegante y a su vez sencillo, maneja colores neutros y busca brindar

una experiencia de elegancia y lujo. Por lo anterior, se buscó crear un logo que refleje la todo lo

anterior (Imagen 3). Es un logo con líneas limpias y con un solo color. La letra M tiene unas

características diferentes haciendo referencia a mi nombre: Melissa.

44

Imagen 6. Logo del restaurante Vehemente

Fuente: (Mendiveslo)

3.1.3 MISIÓN DEL RESTAURANTE

Brindar una experiencia gastronómica única por medio de la cocina de autor que brinde

reconocimiento a pequeños campesinos de lugares aledaños a Bogotá por medio del concepto

farm-to-table.

3.1.4 VISIÓN DEL RESTAURANTE

Para el año 2024, ser reconocido como el restaurante de alta cocina bajo el concepto farm-to-

table que más apoyo y reconocimiento brinda a pequeños campesinos de lugares aledaños a

Bogotá.

3.1.5 CONCEPTO DEL RESTAURANTE

Vehemente es un restaurante que busca dar reconocimiento a pequeños campesinos de

Colombia. La ambientación del restaurante es sencilla y elegante, coordinando con el estilo de

los platos y la cocina que se va a utilizar. No se serviría comida de ningún estilo en particular,

sino se hará comida bajo el concepto de cocina de autor. La cocina de autor es un estilo propio,

definido por el chef que no hace referencia a ningún tipo de comida, sin embargo, puede incluir

técnicas que provienen de diferentes partes del mundo. Este estilo busca resaltar la región en

la que se está cocinando y por eso es de gran importancia siempre dar prioridad a los

ingredientes provenientes del campo. Los platos del menú buscan alejarse de lo contemporáneo

e ir más allá con presentaciones y técnicas innovadoras.

El restaurante busca brindar una experiencia diferente, donde los ingredientes frescos del

campo tengan un rol principal en las preparaciones. Como parte de la experiencia, se espera

que los clientes conozcan la situación de los campesinos en Colombia y se aumente la

consciencia de los comensales acerca de la situación en el campo Colombia. Este es uno de los

factores diferenciadores del restaurante y por ende es muy importante que cada comensal

reciba la información necesaria para conocer la problemática detrás de los reconocimientos

brindados.

45

3.1.6 PRODUCTOS DEL RESTAURANTE

El menú de Vehemente contará con entradas, platos fuertes, acompañamientos, postres y

bebidas. Todos los platos del restaurante serán de la más alta calidad, preparados por cocineros

de alto nivel. En la siguiente sección del documento se describe con detalle quienes forman

parte del personal del restaurante.

En las entradas se buscará ofrecer tanto productos de la cocina fría como de la cocina caliente.

Algunos ejemplos de las entradas son: carpaccio de palmitos de Putumayo con ensalada,

alcachofa a la parrilla y pulpo parrillado con papas nativas.

Imagen 7. Carpaccio de palmitos con ensalada

Fuente: Propia

Los platos fuertes están conformados por una proteína y un acompañamiento, por ejemplo,

corvina con puré de yuca. También se ofrecerán cortes de carne roja, cerdo y pollo.

Imagen 8. Corvina con puré de yuca

Fuente: Propia

46

Los acompañamientos van a ser platos sencillos, de un único ingrediente, donde se va a plasmar

de manera específica algunos productos del campo. Por ejemplo, aguacate a la parrilla o

espárragos salteados.

Imagen 9. Aguacate a la parilla

Fuente: Propia

Los postres serán platos pequeños donde se podrán utilizar preparaciones únicas y algunas

frutas de campesinos colombianos. Por ejemplo, una tartaleta de chocolate con uchuvas

caramelizadas.

Imagen 10. Tartaleta de chocolate y uchuvas caramelizadas

Fuente: Propia

El restaurante contará con una carta de bebidas tanto alcohólicas como no alcohólicas. Se

espera tener una vasta selección de vinos y una selección de cocteles creados por el chef. En los

cocteles también se espera plasmar algunos ingredientes del campo como los arándanos. Por

ejemplo, hay una ginebra con menta, arándanos y miel.

47

Imagen 11. Ginebra con menta, arándanos y miel

Fuente: Propia

3.1.7 MENÚ DEL RESTAURANTE

Imagen 12. Menú del restaurante Vehemente

Fuente: Propia

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3.1.8 RECONOCIMIENTO A CAMPESINOS COLOMBIANOS

Imagen 13. Reconocimiento a campesinos colombianos

Fuente: Propia

3.1.9 UBICACIÓN DEL RESTAURANTE

Vehemente será ubicado en la Zona G de Bogotá.

La Zona G está delimitada de la calle 62 a 72 y entre las carreras 4ta y 7ma (Redacción Bogotá,

2015). Esta es una zona exclusiva de la localidad de Chapinero que desde hace más de 8 años

se considera un referente gastronómico en la ciudad. Recibe su nombre por brindar el mejor

servicio “Gourmet” de Bogotá. Es una zona tan concurrida por habitantes de Bogotá, que en el

año 2015 la Alcaldía de Bogotá contempló peatonalizar algunas de sus calles (la 69ª y la 70

entre la carrera 5ta y 7ma) para mejorar el flujo peatonal de la misma.

49

Imagen 14. Mapa de Bogotá – Resaltada la Zona G

Fuente: (Google, 2019) & Propia

Esta zona se eligió para ubicar el restaurante ya que aumentaría la visibilidad del restaurante.

Al estar en una zona referente del sector gastronómico, los clientes la verían con solo visitar la

Zona G. Esto disminuye la necesidad de recurrir a herramientas de mercadeo y publicidad, pero

no lo elimina por completo. Al ser una zona con tantos restaurantes, es importante siempre

implementar estrategias de mercadeo para mantenerse visible a los consumidores. También es

importante tener en cuenta que la Zona G tiene la Carrera 5ta como vía principal, por lo que

tener un local directamente sobre esa vía implicaría un arriendo de mayor costo. Ubicarse sobre

las calles que rodean esta carrera será una mejor estrategia ya que el costo se disminuye y la

visibilidad se recupera por medio de redes sociales.

Por lo anterior, la ubicación de Vehemente será en la Zona G sobre alguna calle rodeada por la

Carrera 5ta. Se buscarán implementar estrategias de publicidad por medio de redes sociales

que recuperan la visibilidad que se pierde al no estar en la calle principal de la zona

seleccionada.

3.1.10 ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD

Como se explica en el literal anterior, la ubicación de Vehemente no será sobre la vía principal

de la Zona G, sino sobre una calle conectada a ella. Por esto es importante que se implementan

algunas estrategias de mercadeo a lo largo de la operación del negocio para poder garantizar la

visibilidad esperada por parte de los comensales. Desde el inicio del negocio hasta llegar al

punto de equilibrio, las herramientas de publicidad deben variar.

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Inicio del negocio

Al iniciar el negocio es importante encontrar maneras de que personas cercanas se enteren de

que el restaurante va a abrir sus puertas próximamente. Esto con el fin de que, al inaugurar el

restaurante, haya personas interesadas en ir a conocer. Como primera estrategia se busca

comunicar por medio de grupos en redes sociales la apertura de Vehemente. Los diferentes

grupos por los que se espera comunicar esta información son:

1. JUCOLI – Este es un grupo de la juventud Colombo-Libanesa de todo el país. Hago parte

de este grupo ya que tengo descendencia libanesa y esto me permite tener contacto con

un grupo de 180 jóvenes entre 18 y 30 años. Me es posible saber que la comunicación

con esto grupo es efectiva ya que en el pasado diferentes emprendimientos han

utilizado esta plataforma como medio de comunicación. Invitar a estas 180 personas,

de las cuales aproximadamente 60 son de la ciudad de Bogotá, me permite iniciar un

voz a voz dentro de mi mercado objetivo que garantiza visibilidad al iniciar el negocio.

2. Colegio Nueva Granada – Soy exalumna del Colegio Nueva Granada y ahí la red de

comunicación es muy buena. Se tienen diferentes grupos entre generaciones por donde

se comunican diferentes emprendimientos. Esta es una gran herramienta ya que todas

las personas hacen parte del mercado objetivo y además el alcance de esta población

es muy amplio. Además de tener contacto directo con mi generación de 130 personas,

puedo tener contacto con todos los demás exalumnos del colegio ya que existe una base

de datos donde hay más de 3,500 personas (generaciones desde 1975 a 2018).

3. Creación de redes sociales – Adicional de los grupos mencionados anteriormente

también se espera crear redes sociales como Instagram y Facebook para promocionar

la apertura del restaurante. En los últimos años, la acogida de estas redes para los

emprendimientos ha sido importante ya que permite alcanzar personas de manera

rápida y eficiente. Estas redes permiten patrocinar por montos de dinero muy

pequeños, alcanzado un segmente de personas importante. También es importante

tener en cuenta a los Food Bloggers que han tenido un auge importante en los últimos

cuatro años. Estas personas se dedican a conocer nuevos restaurantes y

establecimientos de comida para dar su opinión en las redes sociales. Estos

influenciadores pueden tener hasta 200 mil seguidores entonces una publicación de

ellos acerca el restaurante aumentaría los comensales de manera significativa.

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Con las tres estrategias planteadas anteriormente, es posible reconocer que por medio de

redes sociales y grupos de personas que pertenecen al segmento de mercado definido es

posible ampliar la visibilidad del negocio. Esto con lleva a aumentos en la clientela y en la

popularidad del restaurante.

Punto de equilibrio

Una vez el restaurante alcance su punto de equilibrio, no se debe descuidar las estrategias de

mercadeo. Es claro que no se puede utilizar el argumento de ser un lugar nuevo que vale la pena

probar sino se debe hacer un mercadeo concentrado en enganchar a los clientes pasados. Es

decir, por los grupos mencionados anteriormente, se deben resaltar aquellas ocasiones

especiales que ocurran en el restaurante (ej. Un cambio de menú). Para aquellos que ya conocen

el negocio, sería una oportunidad de probar cosas nuevas. También se debe mantener constante

la actividad en redes sociales con imágenes provocativas de los alimentos que invite a las

personas a volver.

Lo más importante a la hora de fidelizar a los clientes, es que su primera experiencia sea

maravillosa y los motive a volver. Por esto, es de gran importancia que la calidad y el servicio

siempre sea constante desde el inicio hasta el punto de equilibrio. A medida que va aumentando

la popularidad del negocio, páginas web como Trip Advisor empiezan a tener calificaciones para

el restaurante. Esto influye bastante en las personas que lo visitan ya que es un referente de

aquellos restaurantes que sobresalen en la ciudad. Teniendo esto en cuenta, es necesario ser

consciente de las opiniones de los comensales en páginas como estas, para recibir

retroalimentación que será utilizada para mejorar en aspectos como servicio, calidad y

experiencia.

3.1.11 COMPETIDORES DIRECTOS E INDIRECTOS

Dentro del análisis de mercado es necesario estudiar los competidores directos e indirectos que

tendría el restaurante a la hora de operar. Para identificar los competidores es necesario tener

en cuenta la ubicación, el segmento de mercado y el concepto del restaurante. Con esto, se

buscan identificar algunos competidores con el fin de resaltar las diferencias con respecto al

negocio planteado. El restaurante atenderá la población de los estratos cinco y seis de la ciudad

de Bogotá y operará bajo el concepto de farm-to-table y cocina de autor.

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Competidores directos

1. Leo – Este es un restaurante de la reconocida chef Leonor Espinosa. Después de haber

operado durante quince años, en el 2018 fue nombrado como uno de los mejores 100

restaurantes del mundo (Martinez, 2018). Esta chef siempre ha buscado incorporar

ingredientes colombianos en platos de alta cocina, deconstruyendo platos típicos. Este

se puede considerar un competidor directo del negocio en cuestión ya que busca

fomentar la utilización de productos colombianos en las preparaciones.

Adicionalmente, en diferentes ocasiones, Leonor Espinosa ha buscado incorporar algo

que ella denomina ‘gastronomía sostenible’ (Semana, 2013). Este término hace

referencia a ser consciente en la utilización de productos, buscando minimizar el

impacto global de la producción agrícola.

Este restaurante se encuentra ubicado en el centro de la ciudad de Bogotá,

específicamente en la Calle 27b #6-75. Teniendo en cuenta que la ubicación de

Vehemente será en la Zona G es posible ver que existen diferencias en el lugar donde

operan los restaurantes. Este es un factor importante ya que la visibilidad de ambos

lugares no se da en un mismo momento.

Sin embargo, son restaurantes que operan bajo conceptos similares. En Leo buscan

implementar técnicas de alta cocina para plasmar ingrediente locales de todo el país.

Buscan hacer un recorrido por todo el país por medio de menús de degustación, es

decir, una serie de platos en diferentes tiempos. En Vehemente, se busca dar

reconocimiento al arduo trabajo de pequeños campesinos del país, plasmando sus

ingredientes en preparaciones sofisticadas con técnicas distintas a las esperadas. Aquí

no se tendrá un menú de degustación, sino pedido a la carta.

Como se puede ver de todo lo anterior, Leo es un competidor directo de Vehemente.

Ambos restaurantes operan bajo conceptos similares y buscan, de algún manera, dar

reconocimiento a los ingredientes locales del país. Estos apoyan la agricultura

colombiana y buscan reflejar la diversidad del país por medio de la gastronomía y la

alta cocina. Sin embargo, la experiencia que brindan es diferente y por eso se puede

decir que ambos negocios tienen un factor diferenciador.

2. Café Bar Universal – Este es un restaurante que abrió sus puertas en al año 2016 con

una propuesta diferente a lo que se veía normalmente en Bogotá. El chef, Andrius

Didziulis, luego de haber trabajado por 7 años en un restaurante reconocido de Europa,

vuelve a Colombia con el fin de encontrar los productos más frescos para su menú. Su

53

restaurante siempre mantiene la comida fresca y nunca la congelan. El chef garantiza

que la materia prima siempre será de la mejor calidad y lo más fresca posible.

Para poder garantizar la frescura de los ingredientes, el menú puede variar todos los

días. Dado que el chef también es el dueño del restaurante, él está al tanto de los

productos disponibles y que se puede hacer con ellos. Andrius es un chef con alto

conocimiento gastronómico y su creatividad siempre se plasma en sus platos.

El restaurante está ubicado en Calle 65 #4ª-76, dentro de la Zona G de Bogotá. Este es

un factor importante ya que, entre los competidores directos identificados, es el que

queda más cerca a la ubicación de Vehemente. Para este caso particular si se debe

considerar estrategias de diferenciación y publicidad ya que la visibilidad de ambos

restaurantes puede darse en el mismo momento.

Con lo anterior se puede ver que Café Bar Universal es un competidor directo de

Vehemente. Trabaja bajo un concepto similar donde los ingredientes son el principal

actor del menú. Se busca garantizar frescura, utilizando ingredientes de temporada. A

diferencia de Leo, en este restaurante si hay pedido a la carta como en Vehemente.

3. Villanos en Bermudas – Este es un restaurante de los chefs Nicolás López y Sergio Loza,

que en el año 2016 toman la decisión de experimentar con un concepto poco explorado

en la ciudad de Bogotá. Se posicionan como el restaurante número 15 de los 50 Best

Latin American Restaurants, premio otorgado por San Pellegrino en 2018 (Pellegrino

S. , 2018). El manifiesto de este restaurante dice:

“Respetamos la tierra, los que nos ofrece y a los que la trabajan; ellos son los verdaderos

héroes de esta historia. Nos alejamos del conservadurismo o de todos aquellos “ismos”

que, de alguna manera, disminuyen el proceso y la capacidad creativa. Mantenemos que

la gastronomía debe ser sutil, simple, directa y enfocada. Nos inspira la tradición, pero

no nos limita.” (Bermudas, 2016)

Con esto es posible reconocer que, en Villanos en Bermudas, es de gran importancia el

dónde y el cómo de los ingredientes con los que trabajan. Es importante saber de dónde

vienen los ingredientes y cómo estos han sido tratados. En este restaurante creen en

que la simplicidad de los productos debe ser respetada. En este restaurante, al igual

que en Leo, se ofrece menú de degustación. Está ubicado en la Calle 56 #5-21, cerca de

la Zona G de Bogotá. Sin embargo, la experiencia que se brinda es diferente.

Lo anterior demuestra que Villanos en Bermudas es un competidor directo de

Vehemente. Busca plasmar los ingredientes del campo de manera sencilla, sin altos

grados de manipulación. Aunque no se da ningún tipo de reconocimiento a los

54

campesinos que producen la materia prima, se hace un gran trabajo en plasmar este

arduo trabajo de manera sofisticada y elegante.

Competidores indirectos

Dentro de los competidores indirectos se deben considerar todos aquellos restaurantes de alta

cocina de la ciudad de Bogotá. En el segmento anterior se buscó plasmar aquellos restaurantes

que además de manejar el concepto de alta cocina, dan prioridad a los ingredientes locales del

país. También se espera mostrar restaurantes donde el precio del puesto promedio es similar a

Vehemente, es decir, entre 50 mil pesos y 80 mil pesos. A continuación, se busca presentar

algunos de los restaurantes identificados y las razones en que se diferencian con Vehemente.

1. Segundo – El chef peruano, Adolfo Carvalié, maneja este restaurante que abrió sus

puertas en el año 2017 en la ciudad de Bogotá. Aquí la experiencia es uno de los grandes

diferenciadores ya que buscan que las personas vayan más que por la comida. Se espera

que la gente disfrute de la música, la variedad de tragos y bebidas y del gran ambiente

que tiene el restaurante. La comida que se sirve tiene grandes influencias peruanas,

pero siempre se busca presentar los alimentos de manera inesperada. El chef plasma

ingredientes frescos, no solo de Colombia, sino de todo Latinoamérica.

2. Salvaje – Este restaurante llego a la ciudad de Bogotá en el año 2019. Busca traer una

nueva propuesta de comida japonesa donde se debe compartir todo al centro. A pesar

de haber abierto hace poco tiempo, ha tenido una gran acogida por los ciudadanos de

Bogotá. Brindan más que cualquier cosa, una experiencia gastronómica.

3. Black Bear – Este es un restaurante del grupo Takami que busca presentar de manera

innovadora una variedad de ingredientes. Tiene un Raw Bar que consiste respetar la

frescura de los ingredientes y una cocina caliente que crea platos gastronómicos de alta

calidad.

4. Local – Este es un restaurante de los hermanos Rausch, dos chefs muy reconocidos del

país. Son famosos por utilizar ingredientes que nunca se han visto en la cocina como el

pez globo. En esta nueva propuesta buscan plasmar platos típicos de Colombia por

medio de técnicas de alta cocina. Por ejemplo, sirven empanadas de ajiaco. Es un

restaurante que busca mantenerse fiel a las preparaciones típicas, presentando platos

de manera sofisticada.

Algunos restaurantes más que hacen parte de los competidores indirectos de Vehemente son:

55

Tabla 7. Competidores indirectos de Vehemente

Harry Sasson Nemo

Harry´s Bar Gamberro

Cacio y Pepe Primi

OsK Perú KO Asian

Matiz Madre

León Mozzarella Rafael

Misia Criterión Fuente: Propia

3.2 ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO 3.2.1 CARGO LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE

Gerente

El gerente del restaurant es la persona encargada de realizar la gestión necesario para

mantener los estándares de calidad que se fijan en las políticas al momento de abrir el negocio.

Esta persona es responsable de observar los procesos dentro del restaurante para asegurarse

que su desempeño sea óptimo. Debe estar atento a los procesos de la cocina y del servicio a la

mesa, asegurándose que la experiencia de cada comensal sea la deseada.

Esta persona es responsable de la asignación de los turnos del personal de cocina, meseros y

personal de aseo. Se debe asegurar que cada persona cumpla con las horas de trabajo

requeridas. A la hora de hacer pagos salariales, esta persona es la encargada de asegurarse que

el contrato con cada empleado se cumpla. Además de esto, debe hacer los contratos con

proveedores y asegurarse que estos siempre se alineen con las especificaciones del chef y sous

chef.

Por todo lo anterior, esta persona debe hacerse cargo, de la mano de un contador, de los estados

financieros de la empresa. Debe tener un sistema para mantener la facturación del restaurante

ordenada y así poder reportar todo de manera correcta.

De esta persona depende la operación del restaurante y por esto es la cabecilla en el

organigrama de la empresa.

Chef

En todo restaurante de alta cocina, el chef es el mayor responsable de la experiencia que se

brinda a los clientes. Además de ser la mente creativa detrás de todos los platos, es la persona

encargada de que cada plato salga exactamente igual cada vez. Esta es la persona encargada de

dirigir a los cocineros del restaurante y se debe asegurar que el desempeño de cada uno de ellos

56

sea el mejor. El chef debe responderle al gerente por los inventarios de los alimentos y por el

buen desempeño de sus cocineros.

El chef será una persona altamente capacitada para su trabajo y tendrá mucho conocimiento

gastronómico. Su rol en el restaurante es muy importante ya que será el quien define el

protagonismo de los ingredientes provenientes del campo.

Sous chef

El sous chef en un restaurante es la mano derecha del chef. Entre los dos se dirige la cocina y se

garantiza que todo servicio se maneje a la perfección. Esta persona debe seguir las ordenes del

chef y debe siempre tener control sobre los cocineros, asegurándose que cada función se esté

llevando a cabo. Esta persona también tendrá un rol dentro de la creación de los platos y se

debe asegurar que cada uno se sirva de la manera correcta.

Host

El/la host siempre será la primera persona con la que un comensal interactúa al momento de

llegar al restaurante. Esto es de gran importancia ya que es la primera impresión y define el

comienza de la experiencia gastronómica. Debe ser una persona sumamente amable y educada.

Debe conocer muy bien el manejo del restaurante y tener presente si algún cliente viene para

una ocasión especial. Esta persona es la encargada de recibir a los comensales en la entrada del

restaurante y asignarles una mesa. Las reservas del restaurante serán recibidas por esta

persona y será la encargada de que cada reserva reciba su mesa a la hora prometida. Esta

persona debe responderle al gerente del restaurante y debe siempre informar a la cocina o

meseros cualquier novedad acerca de un cliente.

Cocineros

Todos los cocineros del restaurante van a trabajar en cinco grandes áreas: panadería,

pastelería, parilla, sartenes y fría. Estos son los encargados de preparar todas las partes que

conforman un plato para estar listos para el servicio. Los cocineros le responden directamente

al chef y al sous chef. Los cocineros deben asegurarse de que los ingredientes que se van a

utilizar en las preparaciones siempre sean de la calidad establecida.

Meseros

Los meseros son las personas que mayor contacto tienen con el cliente. Deben siempre estar

atentos a las necesidades de los clientes en las meses que se les asigna. Se espera que la atención

57

a los comensales sea de la más alta calidad. Los meseros serán entrenados para atender a los

comensales de la mejor manera y siempre van a vestir de manera elegante. Gran parte de la

experiencia del cliente depende del servicio dado por el mesero.

Personal de aseo

El personal de aseo no será visto por el cliente, pero de ellos depende que la ambientación del

restaurante sea siempre la mejor. Se espera que siempre haya atención a los detalles para que

no haya quejas en aspectos de limpieza por parte de los clientes. La limpieza de los platos, vasos,

copas y mesas debe siempre ser impecable.

3.2.2 ORGANIGRAMA DEL RESTAURANTE

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el organigrama del restaurante sería:

Imagen 15. Organigrama de la empresa

Fuente: Propia

3.2.3 HORARIOS Y FUNCIONAMIENTO DEL RESTAURANTE

El restaurante prestará servicio de lunes a sábado para almuerzo y cena y los domingos solo

para almuerzo. Es decir, de lunes a jueves los horarios de atención serán del mediodía a las once

de la noche. Los viernes y sábados los horarios de atención serán desde el mediodía hasta la

una de la mañana. El domingo el horario de atención será desde el mediodía hasta las cuatro de

la tarde. Con lo anterior es posible definir las jornadas de trabajo para cada uno de los puestos

laborales mencionados anteriormente.

Gerente

El gerente deberá estar en el restaurante de lunes a sábados durante dos jornadas. La primera

jornada será de once de la mañana a tres de la tarde y la segunda jornada será desde las siete

58

de la noche hasta las diez de la noche. Estará en el restaurante 7 horas diarias por seis días a la

semana, el domingo tendrá descanso.

Chef y Sous Chef

El chef y sous chef deben estar presentes para los servicios de la comida. Los servicios coinciden

con los horarios de atención descritos anteriormente. No es necesario que siempre estén ambos

el chef y el sous chef por lo que esas horas se repartirán entre los dos. Cada uno deberá trabajar

entre siete y ocho horas dirías y descansarán un día a la semana. Una semana el chef descasará

el sábado, mientras que el sous chef descansará el domingo y la semana que le sigue cambiará.

Cocineros y meseros

Los cocineros y los meseros tendrán dos turnos, uno para atender el almuerzo y otro para

atender la cena. El turno de los cocineros del almuerzo inicia a las nueve de la mañana y finaliza

a las cinco de la tarde. El turno de los cocineros de la cena será a partir de las cinco de la tarde

hasta el cierre.

Personal de Aseo

El horario del personal de aseo será muy similar al de los cocineros y meseros, pero deberán

llegar una hora después para quedarse una hora más a dejar todo organizado. Es decir, sus

turnos de almuerzo serán desde las diez de la mañana hasta las seis de la tarde y el turno de la

cena inicia a las seis de la tarde hasta cerrar limpio el lugar.

Host

Debe estar en el restaurante para los horas del servicio. Es decir, para el almuerzo, desde las

once de la mañana hasta las cuatro de la tarde. Para atender la cena, debe llegar desde as seis

de la tarde hasta las diez de la noche.

Tabla 9. Horarios lunes a jueves en Vehemente

lunes a jueves Gerente Chef Sous Chef Host Cocineros Meseros Aseo

9:00 a. m. T1 T1

10:00 a. m. T1 T1 T1

11:00 a. m. 1 1 T1 T1 T1

12:00 p. m. 2 1 2 1 T1 T1 T1

1:00 p. m. 3 2 3 2 T1 T1 T1

2:00 p. m. 4 3 4 3 T1 T1 T1

3:00 p. m. 5 4 5 4 T1 T1 T1

59

4:00 p. m. 5 5 T1 T1 T1

5:00 p. m. T2 T2 T1

6:00 p. m. T2 T2 T2

7:00 p. m. 6 6 6 T2 T2 T2

8:00 p. m. 7 7 6 7 T2 T2 T2

9:00 p. m. 8 8 7 8 T2 T2 T2

10:00 p. m. 8 T2 T2 T2

11:00 p. m. T2 T2 T2

12:00 a. m. T2 Fuente: Propio

Tabla 10. Horarios viernes y sábados en Vehemente

viernes y sábado Gerente Chef Sous Chef Host Cocineros Meseros Aseo

9:00 a. m. T1

10:00 a. m. T1

11:00 a. m. 1 T1 T1 T1

12:00 p. m. 2 1 1 T1 T1 T1

1:00 p. m. 3 1 2 2 T1 T1 T1

2:00 p. m. 4 2 3 3 T1 T1 T1

3:00 p. m. 5 3 4 4 T1 T1 T1

4:00 p. m. 4 5 T1 T1 T1

5:00 p. m. 5 T1 T1 T1

6:00 p. m. T2 T1 T1

7:00 p. m. 6 6 5 T2 T2 T2

8:00 p. m. 7 7 6 T2 T2 T2

9:00 p. m. 8 6 8 7 T2 T2 T2

10:00 p. m. 7 8 T2 T2 T2

11:00 p. m. 8 T2 T2 T2

12:00 a. m. T2 T2 T2

1:00 a. m. T2 T2 T3 Fuente: Propia

Tabla 11. Horarios domingo en Vehemente

domingos Gerente Chef Sous Chef Host Cocineros Meseros Aseo

9:00 a. m. T1

10:00 a. m. T1 T1

11:00 a. m. 1 T1 T1 T1

12:00 p. m. 1 2 T1 T1 T1

1:00 p. m. 1 2 3 T1 T1 T1

2:00 p. m. 2 3 4 T1 T1 T1

3:00 p. m. 3 4 5 T1 T1 T1

4:00 p. m. 4 5 T1 T1 T1

5:00 p. m. 5 T1 T1 Fuente: Propia

60

3.2.4 PROVEEDORES DEL RESTAURANTE

Los proveedores para el restaurante van a estar divididos en dos grupos grandes. Los

proveedores de materia prima general y los proveedores de los productos que reciben

reconocimiento en el menú. Es necesario diferenciar estos dos ya que uno tiene proveedores

que pueden reemplazarse de manera sencilla mientras que los otros deben ser contratos fijos

a largo plazo.

Proveedores generales

Para estos proveedores se deben considerar productos como: carnes, lácteos, harina, sal, azúcar

y demás productos que no reciben reconocimiento en el menú. En el gremio restaurantero de

Colombia existen diversos proveedores para estos productos. La revista La Barra, encargada de

la gestión y negocios del sector de hoteles, restaurantes y catering en Latinoamérica, contiene

una guía de proveedores de las cuales se pueden seleccionar aquellos que provean los

ingredientes necesarios (La Barra, 2019). Es una lista de más de 2400 proveedores de los cuales

se pueden elegir permitiendo obtener siempre los mejores ingredientes a los mejores precios.

El chef del restaurante será el encargo de gestionar cuales proveedores funcionan para los

preparaciones. Es necesario recalcar que estos proveedores si pueden ser reemplazados por

aquellos que presenten mejor relación calidad-precio.

Proveedores con reconocimiento en el menú

Como se ha explicado a través de este documento, Vehemente busca dar un reconocimiento a

los campesinos que producen ingredientes frescos y no hacen parte de las producciones

masivas de los Corabastos. Estos ingredientes no son reemplazables y por ende el manejo con

estos proveedores debe ser diferente.

Inicialmente, los ingredientes que recibirán reconocimiento en el menú son: lechugas y

germinados, aguacate hass, palmitos vegetales, alcachofas, uchuvas, arándanos y espárragos.

Cada uno de estos productos proviene de un proveedor diferente y el manejo de cada uno debe

ser diferente. Esto se debe a que no todos los productos deben ser entregados los mismos días

ni con la misma frecuencia.

3.3 ANÁLISIS FINANCIERO DEL NEGOCIO 3.3.1 SUPUESTOS

Es necesario tener en cuenta que se presentara un análisis financiero a 10 años para el plan de

negocio del restaurante Vehemente. Esta proyección busca mostrar el comportamiento a futuro

61

del negocio. Para iniciar el modelo financiero del plan de negocio presentado anteriormente es

necesario definir algunas características del restaurante que determinan los costos e ingresos.

Supuestos sobre los estados financieros

Inicialmente es necesario definir cuanto será la capacidad del restaurante. Vehemente será un

restaurante con 40 sillas, es decir, puede atender hasta 40 comensales a la vez. Es necesario

calcular la capacidad mensual del restaurante teniendo en cuenta que el flujo de comensales al

almuerzo es menor que a la cena. Se tomo como supuesto que al almuerzo se completa un

servicio, es decir, 40 puestos, y a la cena se completan dos servicios, es decir, 80 puestos. A

partir de lo anterior, es posible determinar que la capacidad mensual de Vehemente es de 3040

personas, alrededor del 8% del mercado objetivo definido anteriormente.

La cifra presentada anteriormente representa el 100% de la ocupación del restaurante. Claro

está que la ocupación no será del 100%, esta variará según la etapa en la que se encuentre el

negocio. Se busca replicar el comportamiento esperado de la demanda de Vehemente para

obtener los porcentajes de ocupación para cada mes en el primer año de operación y luego para

cada año. Es importante recalcar que se hacen proyecciones mensuales en el primer año ya que

el negocio se encuentra en etapa de maduración y es necesario ver el comportamiento mes a

mes. En las siguientes graficas es posible ver el comportamiento de la demanda de Vehemente

según su porcentaje de ocupación.

62

En segunda instancia, fue necesario definir el área del local donde Vehemente tendrá sus

operaciones. El área definida para la operación del negocio fue de 150m2, espacio suficiente

para diez mesas, el bar, la cocina y demás áreas de servicio. Como punto de partida, Vehemente

busca arrendar el local donde prestará sus servicios. Teniendo en cuenta estos dos criterios, se

buscó definir el costo del arriendo del local teniendo en cuenta todos los criterios de ubicación

presentados anteriormente. En la Zona G de Bogotá hay diferentes locales para restaurantes

disponibles, pero solo se tuvieron en cuenta aquellos que quedan en las calles cercanas a la

Carrera 5ta (vía principal de la zona). Con los locales que hay actualmente en arriendo en la

zona especificada, fue posible determinar que el valor promedio de arriendo por metro

cuadrado es de $57,328 pesos. Dado que el área será de 150m2 se estimó un costo de arriendo

de $8,600,000 pesos. Este costo incrementará año a año con la inflación del país, fijada en 3%

(Banco de la República, 2019).

Tabla 12. Cálculo del precio promedio por metro cuadrado en la Zona G

Local m2 Precio Precio/m2

Local 1 80 $ 3.000.000 $ 37.500

Local 2 100 $ 5.700.000 $ 57.000

Local 3 310 $ 16.000.000 $ 51.613

Local 4 234 $ 17.622.000 $ 75.308

Local 5 230 $ 15.000.000 $ 65.217

A continuación, se definió un ingreso y un costo promedio por comensal, es decir, se definió en

promedio cuanto le cuesta a Vehemente atender un cliente y en promedio cuanto paga cada

cliente. El costo promedio por comensal se definió en $15,000 pesos y el ingreso promedio por

comensal se definió en $65,000 pesos. Estos valores son importantes ya que determinan los

costos y los ingresos del restaurante para cada periodo evaluado. El cálculo de esto fue tomado

63

como el costo o ingreso promedio por el número de comensales, teniendo en cuenta el

porcentaje de ocupación.

Luego, fue necesario considerar los empleados del restaurante y los salarios que estos van a

tener. Anteriormente se mencionó cuáles son los diferentes puestos de trabajo dentro del

restaurante. Aquí fue necesario definir la cantidad de empleados en cada uno de estos puestos

y sus salarios. El chef del restaurante será uno y tendrá un salario de $3,500,000 pesos. El sous

chef del restaurante será uno y tendrá un salario equivalente a dos SMMLV, es decir, de

$1,656,232 pesos. El host del restaurante será uno solo y tendrá un salario igual al sous chef,

equivalente a dos SMMLV. El resto del personal del restaurante, es decir, los cocineros, los

meseros y el personal de aseo, tendrán un salario equivalente a un SMMLV más prestaciones.

Habrá ocho cocineros, ocho meseros y dos personas de aseo. Al igual que el arriendo, estos

gastos de personal aumentarán según la inflación, equivalente al 3%.

Es necesario tener en cuenta que, en este proyecto, los socios no desean tener deuda. el

restaurante estará financiado vía equity por aportes de socios y el valor de la deuda será igual

a cero. Se hará la inversión inicial de equipos, que se presentará más adelante en este

documento y un aporte a capital de trabajo inicial para costos y gastos fijos. También es

importante recalcar que en el año cinco se hace una reinversión en equipos por otros diez años

y se hacen aumentos salariales con el fin de retener a los empleados.

Teniendo en cuenta lo anterior fue posible definir en modelo financiero que será presentado

más adelante en el capítulo 3.3.3 de este documento.

Supuestos para el cálculo del costo de oportunidad

Dentro del análisis financiero de Vehemente se busca analizar el valor del valor presente neto

(VPN) y la tasa interna de retorno (TIR). Para esto es necesario encontrar el costo de

oportunidad al cual será traído a valor presente los flujos de caja de la empresa. En este caso se

buscó calcular el costo de oportunidad por medio del método Plain Vanilla. A continuación, se

presentan algunas variables y ecuaciones necesarias para encontrar el costo de oportunidad

(WACC).

Beta des apalancado (Bu): Se utilizó la página del profesor Aswath Damodaran y se encontró el

beta correspondiente a la industria de “Restaurant/Dinning” (Damodaran, 2019). Este tiene un

valor correspondiente a 0,63.

64

Relación deuda-equity (D/E): Para la relación D/E es necesario tener en cuenta que no existe

deuda en este proyecto. Como se explica anteriormente, los socios de Vehemente no quieren

deuda. Por esto se puede decir que la relación D/E es igual a cero.

Tasa impositiva (Tao): Para la tasa impositiva se tuvo en cuenta la de Colombia fijada para el

año 2019 (KPMG, 2019). Esta toma un valor de 33% para el año 2019.

Beta del equity (Be): Teniendo en cuenta que el valor del beta del equity depende de la relación

D/E, el valor de Be es igual al valor de Bu. Teniendo en cuenta que la relación D/E es igual a

cero, el beta del equity es igual a 0,63.

Tasa libre de riesgo (rf): La tasa libre de riesgo también se toma del profesor Aswath

Damodaran (Damodaran, 2019). Esta tiene un valor de 5,10%.

Prima por riesgo (E(Rm)-rf): El valor de la prima por riesgo también se toma del profesor

Damodaran. Esta se toma como la diferencia del promedio aritmético de los bonos de 1928 a

2018. Esta toma un valor de 6,26%.

Riesgo país (RP): El riesgo país se calcula a partir del promedio de los últimos cinco años del

EMBI+. Este valor de toma de JP Morgan Chase y toma un valor de 2,15%.

Teniendo todos los valores presentados anteriormente, fue posible calcular el costo de

oportunidad (WACC). En primer lugar, se calcula el costo del equity por medio de la siguiente

ecuación:

𝐾𝑒(𝑈𝑆𝐷) = (𝑟𝑓 + (𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓) ∗ 𝛽𝑒) + 𝑅𝑃

𝐾𝑒(𝑈𝑆𝐷) = 11,19%

Dado que este valor esta en dólares, se busca por medio de la Paridad de Fisher, obtener el costo

de la deuda en pesos colombianos. Para esto es necesario tener en cuenta que la inflación en

Colombia es del 3% y en Estados Unidos es del 2% (Banco de la República, 2019) & (Reserve,

2019). La inflación utilizada para calcular el costo del equity en pesos fue:

𝐾𝑒(𝐶𝑂𝑃) =(1 + 𝐾𝑒(𝑈𝑆𝐷) ∗ (1 + 𝐼𝑛𝑓𝐶𝑂𝐿)

(1 + 𝐼𝑛𝑓𝑈𝑆𝐴)− 1

𝐾𝑒(𝐶𝑂𝑃) = 12,28%

65

En el modelo de Plain Vanilla utilizado, el valor del costo del equity en pesos colombianos es equivalente el costo de oportunidad. Con esto es posible decir que el costo de oportunidad es de:

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 12,28%

Es necesario tener en cuenta que este valor será utilizado para analizar el valor de la TIR

encontrado y para calcular el VPN del proyecto. Si la TIR obtenida es superior al WACC y el VPN

es superior a cero, el proyecto es viable.

3.3.2 INVERSIÓN INICIAL

La inversión inicial de Vehemente tiene tres componentes principales: la inversión en tangibles,

la inversión en intangibles y el aporte a capital de trabajo inicial.

Para la inversión inicial de tangibles del proyecto es necesario tener en cuenta el costo de todos

los implementos necesarios para la operación. En la tabla presentada a continuación se

discriminan los diferentes artículos.

Tabla 13. Inversión inicial en tangibles

INVERSIÓN DE TANGIBLES

Cocina

Hornos $ 19.200.000

Parrilla $ 2.000.000

Extractor $ 2.500.000

Cocina $ 15.000.000

Utensilios de cocina $ 3.000.000

Equipos de Operación

Licuadora $ 700.000

Congeladores y neveras $ 28.000.000

Barra fría $ 1.500.000

Cava $ 4.000.000

Bar $ 4.000.000

Muebles y Utilería

Platos y vasos $ 2.785.000

Cubiertos $ 1.730.000

Servilletas y manteles $ 2.253.500

Maquina facturas $ 300.000

Utensilios de aseo $ 250.000

Sofá $ 2.800.000

Mesas y sillas $ 10.500.000

Otros $ 645.000

Obra Civil $ 37.000.000

Software $ 20.000.000

TOTAL $ 158.163.500

66

La inversión es de $158,163,500 pesos, se espera reinvertir en equipos en el años 5 de

operación.

Adicional a la inversión en tangibles, es necesario tener en cuenta la inversión en activos

intangibles. A continuación, se presenta la tabla de estos.

Tabla 14. Inversión inicial en intangibles

INVERSIÓN DE INTANGIBLES

INVIMA $ 5.156.198

Cámara y comercio $ 1.129.000

Publicidad inicial $ 30.000.000

Honorarios abogado $ 7.000.000

Honorarios contador $ 2.000.000

TOTAL $ 45.285.198

Teniendo en cuenta que en el proyecto los socios no quieren tener deuda, es necesario tener un

capital de trabajo inicial. Este será el valor de la caja en el periodo cero. El monto aportado como

capital de trabajo inicial es de $ 266.790.839 pesos.

3.3.3 PROYECCIONES FINANCIERAS

En este capítulo del documento se espera plasmar las proyecciones de los estados financieros.

Como se menciona anteriormente se espera hacer proyecciones a diez años con el fin de

analizar el negocio a largo plazo. El primer año de operación se analizará mensualmente ya que

esta es la etapa de maduración del negocio.

3.3.3.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Tabla 15. Estado de pérdidas y ganancias mensual para el año 1

Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos 69.160.000$ 29.640.000$ 35.555.000$ 39.520.000$ 45.435.000$ 49.400.000$

(-) Costos Directos 15.960.000$ 6.840.000$ 8.205.000$ 9.120.000$ 10.485.000$ 11.400.000$

(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$

(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$

(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$

(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$

(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$

(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$

(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$

(-) Cámara y Comercio

EBITDA 8.734.860$ 21.665.140-$ 17.115.140-$ 14.065.140-$ 9.515.140-$ 6.465.140-$

(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$

(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$

EBIT 6.662.078$ 23.737.922-$ 19.187.922-$ 16.137.922-$ 11.587.922-$ 8.537.922-$

(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$

Utilidad Antes de Impuestos 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$

(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Utilidad Neta 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$

67

Para visualizar de manera más sencilla el comportamiento a través de los meses se presenta la

gráfica de la utilidad neta durante los meses del primer año. En esta gráfica se puede evidenciar

que el porcentaje de ocupación juega un rol muy importante en la utilidad neta del negocio.

También es posible ver que a partir del mes ocho, la utilidad neta del negocio tiene una

tendencia creciente.

Dado que se busca hacer proyecciones a 10 años de los estados financieros, a continuación, se

presentan las proyección del estado de pérdidas y ganancias para este periodo de tiempo.

Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos 59.280.000$ 63.245.000$ 69.160.000$ 75.075.000$ 79.040.000$ 79.040.000$

(-) Costos Directos 13.680.000$ 14.595.000$ 15.960.000$ 17.325.000$ 18.240.000$ 18.240.000$

(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$

(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$

(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$

(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$

(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$

(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$

(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$

(-) Cámara y Comercio

EBITDA 1.134.860$ 4.184.860$ 8.734.860$ 13.284.860$ 16.334.860$ 16.334.860$

(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$

(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$

EBIT 937.922-$ 2.112.078$ 6.662.078$ 11.212.078$ 14.262.078$ 14.262.078$

(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$

Utilidad Antes de Impuestos 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$

(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Utilidad Neta 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$

68

Tabla 16. Estado de pérdidas y ganancias anual para los 10 años de proyección

Para visualizar de manera más sencilla el comportamiento a través de los años se presenta la

gráfica de la utilidad neta durante los diez años de proyección. Como se puede ver, solo durante

el primer año se presenta utilidad neta negativa, pero para el resto de los periodos es un

escenario favorable.

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 693.550.000$ 1.026.708.000$ 1.132.704.000$ 1.217.508.000$ 1.331.520.000$

(-) Costos Directos 160.050.000$ 236.755.800$ 261.236.016$ 281.071.239$ 307.939.210$

(-) Gastos de Personal 400.032.002$ 412.032.962$ 424.393.951$ 437.125.770$ 450.239.543$

(-) Arriendo 103.189.675$ 106.285.366$ 109.473.926$ 112.758.144$ 116.140.889$

(-) Servicios 12.000.000$ 12.360.000$ 12.730.800$ 13.112.724$ 13.506.106$

(-) Publicidad 6.000.000$ 6.180.000$ 6.365.400$ 6.556.362$ 6.753.053$

(-) Implementos de Aseo 2.400.000$ 2.472.000$ 2.546.160$ 2.622.545$ 2.701.221$

(-) Honorarios 7.200.000$ 7.416.000$ 7.638.480$ 7.867.634$ 8.103.663$

(-) Seguros 2.760.000$ 2.842.800$ 2.928.084$ 3.015.927$ 3.106.404$

(-) Cámara y Comercio 1.162.870$ 1.197.756$ 1.233.689$ 1.270.699$

EBITDA 81.678-$ 239.200.202$ 304.193.426$ 352.143.966$ 421.759.211$

(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$

(-) Amortización 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$

EBIT 24.955.067-$ 214.326.812$ 279.320.037$ 327.270.577$ 396.885.822$

(-) Gastos Financieros 720.000$ 741.600$ 763.848$ 786.763$ 810.366$

Utilidad Antes de Impuestos 25.675.067-$ 213.585.212$ 278.556.189$ 326.483.813$ 396.075.455$

(-) Impuestos -$ 70.483.120$ 91.923.542$ 107.739.658$ 130.704.900$

Utilidad Neta 25.675.067-$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$ 265.370.555$

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ingresos 1.504.800.000$ 1.544.928.000$ 1.585.056.000$ 1.625.184.000$ 1.665.312.000$

(-) Costos Directos 348.895.125$ 359.361.979$ 370.142.839$ 381.247.124$ 392.684.537$

(-) Gastos de Personal 695.620.094$ 716.488.697$ 737.983.357$ 760.122.858$ 782.926.544$

(-) Arriendo 119.625.115$ 123.213.869$ 126.910.285$ 130.717.593$ 134.639.121$

(-) Servicios 13.911.289$ 14.328.628$ 14.758.486$ 15.201.241$ 15.657.278$

(-) Publicidad 6.955.644$ 7.164.314$ 7.379.243$ 7.600.620$ 7.828.639$

(-) Implementos de Aseo 2.782.258$ 2.865.726$ 2.951.697$ 3.040.248$ 3.131.456$

(-) Honorarios 8.346.773$ 8.597.177$ 8.855.092$ 9.120.745$ 9.394.367$

(-) Seguros 3.199.596$ 3.295.584$ 3.394.452$ 3.496.285$ 3.601.174$

(-) Cámara y Comercio 1.308.820$ 1.348.085$ 1.388.528$ 1.430.183$ 1.473.089$

EBITDA 304.155.284$ 308.263.943$ 311.292.021$ 313.207.102$ 313.975.795$

(-) Depreciación 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$

(-) Amortización

EBIT 270.003.450$ 274.112.108$ 277.140.187$ 279.055.267$ 279.823.960$

(-) Gastos Financieros 834.677$ 859.718$ 885.509$ 912.074$ 939.437$

Utilidad Antes de Impuestos 269.168.772$ 273.252.391$ 276.254.677$ 278.143.193$ 278.884.524$

(-) Impuestos 88.825.695$ 90.173.289$ 91.164.044$ 91.787.254$ 92.031.893$

Utilidad Neta 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$ 186.852.631$

69

3.3.3.2 BALANCE GENERAL

Tabla 17. Balance general mensual para el año 1

Periodo Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

ACTIVOS

CAJA 266.790.839$ 288.689.889$ 275.071.416$ 256.682.943$ 241.744.470$ 230.955.996$ 223.617.523$

Cuentas x Cobrar 11.526.667$ 4.940.000$ 5.925.833$ 6.586.667$ 7.572.500$ 8.233.333$

Inventario 20.000.000$ 5.320.000$ 2.280.000$ 2.735.000$ 3.040.000$ 3.495.000$ 3.800.000$

Total Activos Corrientes 286.790.839$ 305.536.556$ 282.291.416$ 265.343.776$ 251.371.136$ 242.023.496$ 235.650.857$

Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$

(-) Depreciación Acumulada 1.318.029-$ 2.636.058-$ 3.954.088-$ 5.272.117-$ 6.590.146-$ 7.908.175-$

Activos Diferidos 45.285.198$ 44.530.445$ 43.775.691$ 43.020.938$ 42.266.185$ 41.511.432$ 40.756.678$

Total Activos No Corrientes 203.448.698$ 201.375.916$ 199.303.133$ 197.230.351$ 195.157.568$ 193.084.786$ 191.012.003$

TOTAL ACTIVOS 490.239.537$ 506.912.471$ 481.594.549$ 462.574.127$ 446.528.704$ 435.108.282$ 426.662.860$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 10.070.857$ 8.550.857$ 8.778.357$ 8.930.857$ 9.158.357$ 9.310.857$

Impuestos x Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$

Total Pasivos Corrientes -$ 10.070.857$ 8.550.857$ 8.778.357$ 8.930.857$ 9.158.357$ 9.310.857$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS -$ 10.070.857$ 8.550.857$ 8.778.357$ 8.930.857$ 9.158.357$ 9.310.857$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$

Utilidad (Pérdida) Periodo 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$

Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ 6.602.078$ 17.195.845-$ 36.443.767-$ 52.641.689-$ 64.289.611-$

TOTAL PATRIMONIO 490.239.537$ 496.841.615$ 473.043.692$ 453.795.770$ 437.597.848$ 425.949.925$ 417.352.003$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 490.239.537$ 506.912.471$ 481.594.549$ 462.574.127$ 446.528.704$ 435.108.282$ 426.662.860$

Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

ACTIVOS

CAJA 222.665.717$ 225.977.244$ 233.438.771$ 245.450.297$ 260.911.824$ 277.186.685$

Cuentas x Cobrar 9.880.000$ 10.540.833$ 11.526.667$ 12.512.500$ 13.173.333$ 13.173.333$

Inventario 4.560.000$ 4.865.000$ 5.320.000$ 5.775.000$ 6.080.000$ 6.080.000$

Total Activos Corrientes 237.105.717$ 241.383.077$ 250.285.437$ 263.737.797$ 280.165.158$ 296.440.018$

Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$

(-) Depreciación Acumulada 9.226.204-$ 10.544.233-$ 11.862.263-$ 13.180.292-$ 14.498.321-$ 15.816.350-$

Activos Diferidos 40.001.925$ 39.247.172$ 38.492.418$ 37.737.665$ 36.982.912$ 36.228.158$

Total Activos No Corrientes 188.939.221$ 186.866.438$ 184.793.656$ 182.720.873$ 180.648.091$ 178.575.308$

TOTAL ACTIVOS 426.044.938$ 428.249.515$ 435.079.093$ 446.458.671$ 460.813.249$ 475.015.326$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 9.690.857$ 9.843.357$ 10.070.857$ 10.298.357$ 10.450.857$ 10.450.857$

Impuestos x Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$

Total Pasivos Corrientes 9.690.857$ 9.843.357$ 10.070.857$ 10.298.357$ 10.450.857$ 10.450.857$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS 9.690.857$ 9.843.357$ 10.070.857$ 10.298.357$ 10.450.857$ 10.450.857$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$

Utilidad (Pérdida) Periodo 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$

Utilidad (Pérdida) Acumulada 72.887.534-$ 73.885.456-$ 71.833.378-$ 65.231.300-$ 54.079.223-$ 39.877.145-$

TOTAL PATRIMONIO 416.354.081$ 418.406.159$ 425.008.236$ 436.160.314$ 450.362.392$ 464.564.470$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 426.044.938$ 428.249.515$ 435.079.093$ 446.458.671$ 460.813.249$ 475.015.326$

70

Tabla 18. Balance general anual para los 10 años de proyección

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ACTIVOS

CAJA 277.186.685$ 514.668.658$ 602.951.537$ 674.551.772$ 583.971.709$

Cuentas x Cobrar 13.173.333$ 14.064.493$ 15.516.493$ 16.678.192$ 18.240.000$

Inventario 6.080.000$ 6.486.460$ 7.157.151$ 7.700.582$ 8.436.691$

Total Activos Corrientes 296.440.018$ 535.219.612$ 625.625.181$ 698.930.545$ 610.648.399$

Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 341.518.345$

(-) Depreciación Acumulada 15.816.350-$ 31.632.700-$ 47.449.050-$ 63.265.400-$ 79.081.750-$

Activos Diferidos 36.228.158$ 27.171.119$ 18.114.079$ 9.057.040$ 0$

Total Activos No Corrientes 178.575.308$ 153.701.919$ 128.828.529$ 103.955.140$ 262.436.595$

TOTAL ACTIVOS 475.015.326$ 688.921.530$ 754.453.710$ 802.885.685$ 873.084.995$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 10.450.857$ 10.771.848$ 11.333.052$ 11.837.402$ 12.445.070$

Impuestos x Pagar -$ 70.483.120$ 91.923.542$ 107.739.658$ 130.704.900$

Total Pasivos Corrientes 10.450.857$ 81.254.968$ 103.256.595$ 119.577.060$ 143.149.970$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS 10.450.857$ 81.254.968$ 103.256.595$ 119.577.060$ 143.149.970$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$

Utilidad (Pérdida) Periodo 25.675.067-$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$ 265.370.555$

Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$

TOTAL PATRIMONIO 464.564.470$ 607.666.562$ 651.197.116$ 683.308.625$ 729.935.025$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 475.015.326$ 688.921.530$ 754.453.710$ 802.885.685$ 873.084.995$

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

ACTIVOS

CAJA 491.705.271$ 529.597.140$ 566.413.861$ 602.123.179$ 636.691.873$

Cuentas x Cobrar 20.613.699$ 21.163.397$ 21.713.096$ 22.262.795$ 22.812.493$

Inventario 9.558.771$ 9.845.534$ 10.140.900$ 10.445.127$ 10.758.480$

Total Activos Corrientes 521.877.740$ 560.606.071$ 598.267.856$ 634.831.100$ 670.262.846$

Activos Fijos 341.518.345$ 341.518.345$ 341.518.345$ 341.518.345$ 341.518.345$

(-) Depreciación Acumulada 113.233.585-$ 147.385.419-$ 181.537.254-$ 215.689.088-$ 249.840.923-$

Activos Diferidos 0$ 0$ 0$ 0$ 0$

Total Activos No Corrientes 228.284.761$ 194.132.926$ 159.981.092$ 125.829.257$ 91.677.423$

TOTAL ACTIVOS 750.162.501$ 754.738.997$ 758.248.948$ 760.660.357$ 761.940.269$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 16.429.259$ 16.922.137$ 17.429.801$ 17.952.695$ 18.491.276$

Impuestos x Pagar 88.825.695$ 90.173.289$ 91.164.044$ 91.787.254$ 92.031.893$

Total Pasivos Corrientes 105.254.954$ 107.095.426$ 108.593.844$ 109.739.948$ 110.523.168$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS 105.254.954$ 107.095.426$ 108.593.844$ 109.739.948$ 110.523.168$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$

Utilidad (Pérdida) Periodo 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$ 186.852.631$

Utilidad (Pérdida) Acumulada 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$

TOTAL PATRIMONIO 644.907.547$ 647.643.571$ 649.655.103$ 650.920.409$ 651.417.100$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 750.162.501$ 754.738.997$ 758.248.948$ 760.660.357$ 761.940.269$

71

3.3.3.3 FLUJO DE CAJA

Tabla 19. Flujo de caja mensual para el año 1

Tabla 20. Flujo de caja anual para los 10 años de proyección

Es posible reconocer que la caja es positiva en todos los periodos.

3.3.3.4 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Dentro del análisis financiero se busca reconocer cual es el punto de equilibrio de Vehemente.

En este análisis se busca analizar cuál debe ser el porcentaje de ocupación mensual para que la

utilidad operativa sea igual a cero. Para hacer este análisis se utiliza la herramienta de “Buscar

Objetivo” de EXCEL. Se fija como celda objetivo la utilidad operativa (EBIT) y se define que su

valor debe ser cero. La celda cuyo valor debe definirse y variar es la celda de la ocupación.

Como se menciona anteriormente la ocupación del 100% del restaurante equivale a 3040

comensales en un mes. Con esta información se busca encontrar cuál sería el porcentaje de

Periodo Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Utilidad Neta -$ 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$

(+) Dep y Amortizaciones -$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$

(-) Var Capital de Trabajo 13.224.190-$ 8.106.667-$ 1.213.333$ 813.333$ 1.213.333$ 813.333$

(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0$ 0-$ 0$ 0-$ 0-$ 0-$

(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$ -$

(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$ -$

(-) Pago Dividendos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja de Tesorería -$ 21.899.050$ 13.618.473-$ 18.388.473-$ 14.938.473-$ 10.788.473-$ 7.338.473-$

(+) CAJA Inicial 266.790.839$ 266.790.839$ 288.689.889$ 275.071.416$ 256.682.943$ 241.744.470$ 230.955.996$

CAJA 266.790.839$ 288.689.889$ 275.071.416$ 256.682.943$ 241.744.470$ 230.955.996$ 223.617.523$

Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Utilidad Neta 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$

(+) Dep y Amortizaciones 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$

(-) Var Capital de Trabajo 2.026.667$ 813.333$ 1.213.333$ 1.213.333$ 813.333$ 0$

(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0-$ 0-$ 0-$ 0$ 0-$ 0$

(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$ -$

(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$ -$

(-) Pago Dividendos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Flujo de Caja de Tesorería 951.806-$ 3.311.527$ 7.461.527$ 12.011.527$ 15.461.527$ 16.274.860$

(+) CAJA Inicial 223.617.523$ 222.665.717$ 225.977.244$ 233.438.771$ 245.450.297$ 260.911.824$

CAJA 222.665.717$ 225.977.244$ 233.438.771$ 245.450.297$ 260.911.824$ 277.186.685$

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad Neta 25.675.067-$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$ 265.370.555$

(+) Dep y Amortizaciones 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$

(-) Var Capital de Trabajo 11.197.523-$ 69.506.492-$ 19.878.935-$ 14.615.337-$ 21.274.992-$

(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0$ -$ -$ -$ 183.354.845$

(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$

(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$

(-) Pago Dividendos 0-$ -$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$

Flujo de Caja de Tesorería 237.481.974$ 88.282.879$ 71.600.235$ 90.580.063-$

(+) CAJA Inicial 277.186.685$ 514.668.658$ 602.951.537$ 674.551.772$

CAJA 277.186.685$ 514.668.658$ 602.951.537$ 674.551.772$ 583.971.709$

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Utilidad Neta 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$ 186.852.631$

(+) Dep y Amortizaciones 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$

(-) Var Capital de Trabajo 41.390.795$ 1.004.010-$ 653.354-$ 292.178-$ 79.832$

(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0$ 0-$ -$ -$ -$

(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$

(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$

(-) Pago Dividendos 265.370.555$ 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$

Flujo de Caja de Tesorería 92.266.438-$ 37.891.869$ 36.816.721$ 35.709.318$ 34.568.694$

(+) CAJA Inicial 583.971.709$ 491.705.271$ 529.597.140$ 566.413.861$ 602.123.179$

CAJA 491.705.271$ 529.597.140$ 566.413.861$ 602.123.179$ 636.691.873$

72

ocupación que garantiza que no habrá perdida en el periodo. Al realizar este análisis es posible

reconocer que el punto de equilibrio de Vehemente se da al atender 931 comensales,

equivalente a tener una ocupación del 30,62%. En el punto de equilibrio es posible reconocer

que el restaurante presenta ingresos de $60,515,000 pesos.

De la gráfica 10 es posible reconocer el comportamiento del porcentaje de ocupación a través

del primer año de operación. Como se explica anteriormente, el punto de equilibrio es cuando

la ocupación del restaurante es equivalente al 30,62%. Este porcentaje de ocupación de alcanza

durante el mes 7 de operación, es decir, en el mes 8, el restaurante ya va a haber alcanzado el

punto de equilibrio atendiendo 931 comensales al mes.

3.3.3.5 ANÁLISIS DE VIABILIDAD FINANCIERA

Para poder analizar la viabilidad financiera del modelo de negocio es necesario construir un

flujo de caja libre con el cual es posible calcular la TIR y el VPN. Para este estado financiero se

presentan resultados para cada uno de los 10 años de proyección. El flujo de caja libre

construido fue el siguiente:

Tabla 21. Proyección a 10 años del flujo de caja libre

AÑO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

EBIT 24.955.067-$ 214.326.812$ 279.320.037$ 327.270.577$ 396.885.822$

(-) IMPUESTOS OPERACIONALES -$ 70.727.848$ 92.175.612$ 107.999.290$ 130.972.321$

(+) DEP Y AMORTIZACIONES 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$

(-) DELTA KTNO 286.790.839$ 11.197.523-$ 9.474.228-$ 9.210.361-$ 10.132.273-$ 10.147.153-$

(-) DELTA CAPEX 203.448.698$ 0$ -$ -$ -$ 183.354.845$

FCL 490.239.537-$ 11.115.846$ 177.946.582$ 221.228.176$ 254.276.949$ 117.579.198$

AÑO Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

EBIT 270.003.450$ 274.112.108$ 277.140.187$ 279.055.267$ 279.823.960$

(-) IMPUESTOS OPERACIONALES 89.101.138$ 90.456.996$ 91.456.262$ 92.088.238$ 92.341.907$

(+) DEP Y AMORTIZACIONES 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$

(-) DELTA KTNO 12.933.480-$ 16.085.675-$ 16.584.736-$ 17.098.769-$ 17.628.223-$

(-) DELTA CAPEX 0$ 0-$ -$ -$ -$

FCL 227.987.626$ 233.892.622$ 236.420.496$ 238.217.633$ 239.262.111$

73

Gráficamente estos resultados se pueden ver como:

Teniendo en cuenta este flujo de caja libre construido, es posible calcular la tasa interna de

retorno del proyecto (TIR). Esta permite reconocer la rentabilidad de la inversión del proyecto.

Al calcular la TIR de este modelo se obtiene un valor de 29,90%. Teniendo en cuenta el costo de

oportunidad presentado anteriormente, equivalente a 12,28%, es posible concluir que el

proyecto es bueno. Al tener un costo de oportunidad mayor a la rentabilidad mínima que exige

la inversión hecha, se puede decir que el modelo planteado es económicamente viable.

Adicionalmente, es posible analizar el valor presente neto (VPN) del negocio. Este se calcula

trayendo a valor presente los flujos calculados, utilizando como tasa el WACC calculado. Al

calcular el VPN se obtiene un valor de $513,280,018 pesos. Dado que este valor a superior a

cero, se puede decir que el modelo es viable.

Otra análisis que es posible realizar a partir del flujo de caja libre, es en cuanto tiempo se

recupera la inversión realizada. Esto se puede hacer calculando el flujo de caja libre acumulado

y en el momento en que este pase de negativo a positivo, se encuentra el periodo en él se

recupera la inversión. Al hace este procedimiento es posible ver que en el cuarto mes del tercer

año se recuperaría la inversión. Este valor se obtiene al calcular la proporción del flujo de caja

libre del año cuatro, con el flujo de caja libre acumulado del año 3 y se obtiene que ocurre una

vez transcurre la primera tercera parte del año 3, es decir, al cuarto mes.

Tabla 22. Flujo de caja libre acumulado

Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

FCL Acumulado 490.239.537-$ 479.123.691-$ 301.177.109-$ 79.948.933-$ 174.328.015$ 291.907.213$

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

FCL Acumulado 519.894.839$ 753.787.461$ 990.207.957$ 1.228.425.589$ 1.467.687.700$

74

Gráficamente los resultados son:

3.3.3.6 ESCENARIOS EVALUADOS

Adicionalmente, es necesario realizar una evaluación de escenarios donde algunas variables

importantes en el modelo se varían para conocer el comportamiento del negocio considerandos

estos cambios. A continuación, se busca presentar un escenario pesimista y un escenario

optimista del modelo presentado anteriormente.

Modelo pesimista

En este modelo se realizaron los siguientes cambios:

• No se aumentaron los salarios (gastos en personal) en 1,5 veces en el año 5 como se

presenta en el modelo base

• No se realiza la reinversión de equipos en el año 5 como se presenta en el modelo base

• No se realiza una reinversión en CAPEX como se presenta en el modelo base

• Se tiene en cuenta el escenario donde los clientes no estén dispuestos a pagar el precio

fijado anteriormente de $65,000 pesos. Se reduce este precio en 10% fijándolo en

$58,500 pesos

• Se considera un aumento en el costo por comensal fijado anteriormente en $15,000

pesos. El aumento que se realiza es del 5% obteniendo un costo de $15,750 pesos

• Se realiza un aumento en la inflación de un punto porcentual, es decir, pasa de 3% a 4%

• La demanda se reduce en un 5% en relación al modelo base presentado anteriormente

– se obtiene una curva de demanda más baja

• No se hacen variaciones en el capital de trabajo inicial

Teniendo en cuenta todos estos ajustes, el modelo presenta los siguientes resultados:

75

TIR = 16,88%

VPN = $148,157,169 pesos

Con estos valores es posible reconocer que incluso en un escenario pesimista, el negocio es

viable. El VPN que se obtiene es superior a cero y la TIR sigue siendo superior al costo de

oportunidad encontrado equivalente a 12,28%. En la siguiente grafica es posible observar el

comportamiento de la utilidad neta tanto para el escenario pesimista como para el escenario

base presentado inicialmente.

Adicionalmente, en los anexos del documento se encuentran los estados financieros de este

escenario.

Modelo optimista

En este modelo se realizaron los siguientes cambios:

• Se aumentaron los salarios (gastos en personal) en 1,5 veces en el año 5 como se

presenta en el modelo base

• Se realiza la reinversión de equipos en el año 5 como se presenta en el modelo base

• Se realiza una reinversión en CAPEX como se presenta en el modelo base

• Se tiene en cuenta el escenario donde los clientes estén dispuestos a pagar un precio

mayor al fijado anteriormente de $65,000 pesos. Se aumenta este precio en 5%

fijándolo en $68,250 pesos

• No se considera un aumento en el costo por comensal fijado anteriormente en $15,000

pesos. Esto se debe a que este precio fijado es el menor obtenido

• Se reduce la inflación en medio punto porcentual, es decir, pasa de 3% a 2,5%

76

• La demanda se aumenta en un 5% en relación al modelo base presentado anteriormente

– se obtiene una curva de demanda más alta

• Se reduce la sensibilidad al capital de trabajo inicial, reduciéndolo en un 10%. Esta tiene

una variación de $266,790,839 pesos a $240,111,755 pesos.

Teniendo en cuenta todos estos ajustes, el modelo presenta los siguientes resultados:

TIR = 40,76%

VPN = $707,907,830 pesos

Con estas modificaciones es posible reconocer que, en la mejor situación, el negocio es

sumamente productivo. Claro esta que la TIR es superior al costo de oportunidad equivalente

al 12,28% y el valor del VPN es significativamente superior al obtenido en el modelo base. En

la siguiente grafica es posible observar el comportamiento de la utilidad neta tanto para el

escenario optimista como para el escenario base presentado inicialmente. Es posible observar

que, en este escenario, la utilidad neta en el año 1 si es positiva.

Adicionalmente, en los anexos del documento se encuentran los estados financieros de este

escenario.

77

CAPÍTULO 4

4. CONCLUSIONES

En este documento se describió el plan de negocio del restaurante farm-to-table “Vehemente”

por medio de tres grandes capítulos: introducción, el mercado y el negocio. En cada uno de estos

se reconocieron variables que se deben tener en cuenta a la hora de implementar este negocio.

Es importante hacer una breve recapitulación de los aspectos más importantes que se

identificaron en este proceso.

En primera instancia, se hizo un resumen acerca de la agricultura en Colombia y la importancia

de apoyarla. El en el 2017, 6,3% del PIB del país provino del aporte que hace el sector

agropecuario, sin embargo, este numero ha tenido una gran disminución en los últimos años

(SISAC, 2017). Esto afecta enormemente al 25,61% de la población del país que se considera

campesina, dependiente de actividades agrícolas (Ministerio de Cultura, 2013). La cadena

productiva del sector agrícola suele tener múltiples intermediarios que reducen los ingresos de

aquellos que producen la materia prima. Con lo anterior, se identifica una problemática ya que

esta población solo recibe el 15% del precio que paga un consumidor por sus productos (Lacki,

2017).

A partir de esta problemática, se reconoce una oportunidad de brindar reconocimiento a

campesinos colombianos utilizando sus productos en las preparaciones del restaurante

Vehemente. Se busca eliminar los intermediarios de la cadena productiva con el fin de

garantizar ingresos superiores a los que reciben vendiendo sus productos a grandes superficies.

Adicionalmente, en el 2018 se reconoce que el 82% de los trabajos de las zonas rurales del país

son informales y por esto también se busca formalizar el trabajo de estas personas (Negocios,

2018). Se busca lograr esto por medio de una relación a largo plazo entre el campesino y el

restaurante, donde los productos son utilizados en preparaciones de alta cocina.

Adicionalmente, se tendrá una cartilla de reconocimiento donde los comensales pueden

conocer de donde vienen los productos del campesinado colombiano.

En el segundo capitulo de este documento se busco analizar el mercado en el cual operaría el

restaurante Vehemente. Inicialmente se hizo un análisis del sector RCB en Colombia ya que es

importante reconocer que es un sector que ha presentado crecimiento en los últimos años.

Después fue necesario hacer un reconocimiento de los restaurantes alrededor del mundo que

apoyan la agricultura sostenible y también se denominan farm-to-table. Esto es una parte

importante dentro del desarrollo del modelo de negocio ya que demuestra que este concepto

78

es bien recibido en diferentes lugares. Este mismo análisis se hizo para los restaurantes en

Colombia que buscan fomentar lo que se denomina “agricultura sostenible”. Con esto se

reconoció que, a pesar de no ser un concepto ampliamente utilizado, está en etapa de

crecimiento lo cual es una oportunidad para el buen desarrollo de Vehemente.

Se buscó definir un mercado objetivo dentro de la ciudad de Bogotá de 368,147 personas. Estas

pertenecen a los estratos socioeconómicos 5 y 6. Son personas que destinan un porcentaje de

sus ingresos a comer fuera del hogar y por esto, son un buen mercado objetivo para Vehemente.

Con todo lo anterior, fue posible realizar análisis del macroentorno y microentorno en el cual

se ve a desempeñar Vehemente. Esto permitió reconocer fortalezas y debilidades dentro del

mercado de RCB en Colombia. Por medio de la herramienta “Triangulo Delta”, fue posible

reconocer el posicionamiento estratégico de este modelo permitiendo identificar cuales deben

ser sus factores diferenciadores.

En el capítulo tres se realizó toda la explicación del negocio y como serían sus operaciones. Se

reconoció el origen de este modelo y la inspiración detrás de apoyar al campesinado

colombiano. Se presentó el menú y la cartilla de reconocimiento, junto con algunas imágenes

de preparaciones del restaurante, con el fin de dar una idea de cómo será el restaurante.

Adicionalmente, se definió la ubicación de este y algunas estrategias de mercadeo y publicidad

que garantizan el éxito del negocio. Para poder prestar un servicio diferenciado, fue necesario

reconocer a los competidores directos e indirectos que operan dentro del mismo sector.

Por último, se realizó un análisis financiero que demuestra la viabilidad financiera del negocio

planteado. Adicionalmente, se explican algunos supuestos que se utilizaron a la hora de

proyectar los estados financieros. Ahí es posible observar los diferentes estados financieros de

Vehemente, proyectados a diez años. Se hizo un análisis de escenarios donde fue posible

reconocer que incluso en el escenario pesimista, el negocio es igualmente viable.

De todo lo anterior es posible reconocer que la implementación del plan de negocio del

restaurante farm-to-table “Vehemente” cumpliría con los objetivos planteados al inicio de este

documento. La implementación de este restaurante aumentaría la formalidad de los trabajos

de campo, aumentando los ingresos de los campesinos. Sería posible también aumentar la

consciencia de los colombianos frente a la agricultura sostenible en el país. Vehemente es un

restaurante que busca por medio de la alta cocina mejorar las condiciones de los campesinos,

prestando un servicio de la mejor calidad.

79

CAPÍTULO 5

5. ANEXOS

Anexo 1. Análisis PESTAL

Anexo 2. 5 fuerzas de Porter

80

Anexo 3. Análisis DOFA

Anexo 4. Estados financieros para el escenario pesimista

Pérdidas y Ganancias

Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos 59.131.800$ 25.342.200$ 30.399.525$ 33.789.600$ 38.846.925$ 42.237.000$

(-) Costos Directos 15.920.100$ 6.822.900$ 8.184.488$ 9.097.200$ 10.458.788$ 11.371.500$

(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$

(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$

(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$

(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$

(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$

(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$

(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$

(-) Cámara y Comercio

EBITDA 1.253.440-$ 25.945.840-$ 22.250.102-$ 19.772.740-$ 16.077.002-$ 13.599.640-$

(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$

(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$

EBIT 3.326.222-$ 28.018.622-$ 24.322.885-$ 21.845.522-$ 18.149.785-$ 15.672.422-$

(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$

Utilidad Antes de Impuestos 3.386.222-$ 28.078.622-$ 24.382.885-$ 21.905.522-$ 18.209.785-$ 15.732.422-$

(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Utilidad Neta 3.386.222-$ 28.078.622-$ 24.382.885-$ 21.905.522-$ 18.209.785-$ 15.732.422-$

81

Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos 50.684.400$ 54.074.475$ 59.131.800$ 64.189.125$ 67.579.200$ 67.579.200$

(-) Costos Directos 13.645.800$ 14.558.513$ 15.920.100$ 17.281.688$ 18.194.400$ 18.194.400$

(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$

(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$

(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$

(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$

(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$

(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$

(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$

(-) Cámara y Comercio

EBITDA 7.426.540-$ 4.949.177-$ 1.253.440-$ 2.442.298$ 4.919.660$ 4.919.660$

(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$

(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$

EBIT 9.499.322-$ 7.021.960-$ 3.326.222-$ 369.515$ 2.846.878$ 2.846.878$

(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$

Utilidad Antes de Impuestos 9.559.322-$ 7.081.960-$ 3.386.222-$ 309.515$ 2.786.878$ 2.786.878$

(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Utilidad Neta 9.559.322-$ 7.081.960-$ 3.386.222-$ 309.515$ 2.786.878$ 2.786.878$

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 592.985.250$ 877.835.340$ 968.461.920$ 1.040.969.340$ 1.138.449.600$

(-) Costos Directos 159.649.875$ 236.163.911$ 260.582.926$ 280.368.561$ 307.169.362$

(-) Gastos de Personal 400.032.002$ 416.033.282$ 432.674.614$ 449.981.598$ 467.980.862$

(-) Arriendo 103.189.675$ 107.317.262$ 111.609.953$ 116.074.351$ 120.717.325$

(-) Servicios 12.000.000$ 12.480.000$ 12.979.200$ 13.498.368$ 14.038.303$

(-) Publicidad 6.000.000$ 6.240.000$ 6.489.600$ 6.749.184$ 7.019.151$

(-) Implementos de Aseo 2.400.000$ 2.496.000$ 2.595.840$ 2.699.674$ 2.807.661$

(-) Honorarios 7.200.000$ 7.488.000$ 7.787.520$ 8.099.021$ 8.422.982$

(-) Seguros 2.760.000$ 2.870.400$ 2.985.216$ 3.104.625$ 3.228.810$

(-) Cámara y Comercio 1.174.160$ 1.221.126$ 1.269.971$ 1.320.770$

EBITDA 100.246.303-$ 85.572.325$ 129.535.925$ 159.123.988$ 205.744.374$

(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$

(-) Amortización 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$

EBIT 125.119.692-$ 60.698.935$ 104.662.536$ 134.250.598$ 180.870.985$

(-) Gastos Financieros 720.000$ 748.800$ 778.752$ 809.902$ 842.298$

Utilidad Antes de Impuestos 125.839.692-$ 59.950.135$ 103.883.784$ 133.440.696$ 180.028.687$

(-) Impuestos -$ 19.783.545$ 34.281.649$ 44.035.430$ 59.409.467$

Utilidad Neta 125.839.692-$ 40.166.591$ 69.602.135$ 89.405.266$ 120.619.220$

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ingresos 1.286.604.000$ 1.320.913.440$ 1.355.222.880$ 1.389.532.320$ 1.423.841.760$

(-) Costos Directos 348.022.888$ 358.463.574$ 369.217.481$ 380.294.006$ 391.702.826$

(-) Gastos de Personal 486.700.097$ 506.168.101$ 526.414.825$ 547.471.418$ 569.370.274$

(-) Arriendo 125.546.018$ 130.567.859$ 135.790.573$ 141.222.196$ 146.871.084$

(-) Servicios 14.599.835$ 15.183.828$ 15.791.181$ 16.422.829$ 17.079.742$

(-) Publicidad 7.299.917$ 7.591.914$ 7.895.591$ 8.211.414$ 8.539.871$

(-) Implementos de Aseo 2.919.967$ 3.036.766$ 3.158.236$ 3.284.566$ 3.415.948$

(-) Honorarios 8.759.901$ 9.110.297$ 9.474.709$ 9.853.697$ 10.247.845$

(-) Seguros 3.357.962$ 3.492.280$ 3.631.972$ 3.777.251$ 3.928.341$

(-) Cámara y Comercio 1.373.601$ 1.428.545$ 1.485.687$ 1.545.114$ 1.606.919$

EBITDA 288.023.815$ 285.870.276$ 282.362.625$ 277.449.830$ 271.078.910$

(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$

(-) Amortización

EBIT 272.207.465$ 270.053.926$ 266.546.275$ 261.633.480$ 255.262.560$

(-) Gastos Financieros 875.990$ 911.030$ 947.471$ 985.370$ 1.024.785$

Utilidad Antes de Impuestos 271.331.474$ 269.142.896$ 265.598.804$ 260.648.110$ 254.237.776$

(-) Impuestos 89.539.387$ 88.817.156$ 87.647.605$ 86.013.876$ 83.898.466$

Utilidad Neta 181.792.088$ 180.325.741$ 177.951.199$ 174.634.234$ 170.339.310$

82

Balance General

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ACTIVOS

CAJA 178.939.793$ 262.989.509$ 330.524.648$ 384.006.893$ 454.094.673$

Cuentas x Cobrar 11.263.200$ 12.025.142$ 13.266.602$ 14.259.854$ 15.595.200$

Inventario 6.064.800$ 6.470.244$ 7.139.258$ 7.681.330$ 8.415.599$

Total Activos Corrientes 196.267.793$ 281.484.895$ 350.930.508$ 405.948.077$ 478.105.472$

Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$

(-) Depreciación Acumulada 15.816.350-$ 31.632.700-$ 47.449.050-$ 63.265.400-$ 79.081.750-$

Activos Diferidos 36.228.158$ 27.171.119$ 18.114.079$ 9.057.040$ 0$

Total Activos No Corrientes 178.575.308$ 153.701.919$ 128.828.529$ 103.955.140$ 79.081.750$

TOTAL ACTIVOS 374.843.101$ 435.186.813$ 479.759.037$ 509.903.217$ 557.187.222$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 10.443.257$ 10.836.834$ 11.475.409$ 12.062.676$ 12.758.691$

Impuestos x Pagar -$ 19.783.545$ 34.281.649$ 44.035.430$ 59.409.467$

Total Pasivos Corrientes 10.443.257$ 30.620.378$ 45.757.058$ 56.098.106$ 72.168.158$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS 10.443.257$ 30.620.378$ 45.757.058$ 56.098.106$ 72.168.158$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$

Utilidad (Pérdida) Periodo 125.839.692-$ 40.166.591$ 69.602.135$ 89.405.266$ 120.619.220$

Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$

TOTAL PATRIMONIO 364.399.845$ 404.566.435$ 434.001.980$ 453.805.111$ 485.019.065$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 374.843.101$ 435.186.813$ 479.759.037$ 509.903.217$ 557.187.222$

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

ACTIVOS

CAJA 558.966.697$ 572.337.171$ 584.362.068$ 594.990.742$ 604.170.614$

Cuentas x Cobrar 17.624.712$ 18.094.705$ 18.564.697$ 19.034.689$ 19.504.682$

Inventario 9.534.874$ 9.820.920$ 10.115.547$ 10.419.014$ 10.731.584$

Total Activos Corrientes 586.126.283$ 600.252.795$ 613.042.313$ 624.444.446$ 634.406.880$

Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$

(-) Depreciación Acumulada 94.898.100-$ 110.714.450-$ 126.530.800-$ 142.347.150-$ 158.163.500-$

Activos Diferidos 0$ 0$ 0$ 0$ 0$

Total Activos No Corrientes 63.265.400$ 47.449.050$ 31.632.700$ 15.816.350$ 0$

TOTAL ACTIVOS 649.391.683$ 647.701.845$ 644.675.013$ 640.260.796$ 634.406.880$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 13.660.364$ 14.159.104$ 14.676.364$ 15.212.841$ 15.769.259$

Impuestos x Pagar 89.539.387$ 88.817.156$ 87.647.605$ 86.013.876$ 83.898.466$

Total Pasivos Corrientes 103.199.751$ 102.976.260$ 102.323.969$ 101.226.717$ 99.667.725$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS 103.199.751$ 102.976.260$ 102.323.969$ 101.226.717$ 99.667.725$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$

Utilidad (Pérdida) Periodo 181.792.088$ 180.325.741$ 177.951.199$ 174.634.234$ 170.339.310$

Utilidad (Pérdida) Acumulada 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$

TOTAL PATRIMONIO 546.191.933$ 544.725.585$ 542.351.044$ 539.034.078$ 534.739.154$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 649.391.683$ 647.701.845$ 644.675.013$ 640.260.796$ 634.406.880$

83

Anexo 5. Estados financieros para el escenario optimista

Pérdidas y Ganancias

Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Ingresos 76.248.900$ 32.678.100$ 39.199.388$ 43.570.800$ 50.092.088$ 54.463.500$

(-) Costos Directos 16.758.000$ 7.182.000$ 8.615.250$ 9.576.000$ 11.009.250$ 11.970.000$

(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$

(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$

(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$

(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$

(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$

(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$

(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$

(-) Cámara y Comercio

EBITDA 15.025.760$ 18.969.040-$ 13.881.002-$ 10.470.340-$ 5.382.302-$ 1.971.640-$

(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$

(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$

EBIT 12.952.978$ 21.041.822-$ 15.953.785-$ 12.543.122-$ 7.455.085-$ 4.044.422-$

(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$

Utilidad Antes de Impuestos 12.892.978$ 21.101.822-$ 16.013.785-$ 12.603.122-$ 7.515.085-$ 4.104.422-$

(-) Impuestos 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$

Utilidad Neta 11.864.167$ 22.130.633-$ 17.042.596-$ 13.631.933-$ 8.543.896-$ 5.133.233-$

Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos 65.356.200$ 69.727.613$ 76.248.900$ 82.770.188$ 87.141.600$ 87.141.600$

(-) Costos Directos 14.364.000$ 15.324.750$ 16.758.000$ 18.191.250$ 19.152.000$ 19.152.000$

(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$

(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$

(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$

(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$

(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$

(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$

(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$

(-) Cámara y Comercio

EBITDA 6.527.060$ 9.937.723$ 15.025.760$ 20.113.798$ 23.524.460$ 23.524.460$

(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$

(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$

EBIT 4.454.278$ 7.864.940$ 12.952.978$ 18.041.015$ 21.451.678$ 21.451.678$

(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$

Utilidad Antes de Impuestos 4.394.278$ 7.804.940$ 12.892.978$ 17.981.015$ 21.391.678$ 21.391.678$

(-) Impuestos 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$

Utilidad Neta 3.365.467$ 6.776.129$ 11.864.167$ 16.952.204$ 20.362.867$ 20.362.867$

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 764.638.875$ 1.131.945.570$ 1.248.806.160$ 1.342.302.570$ 1.468.000.800$

(-) Costos Directos 168.052.500$ 248.593.590$ 274.297.817$ 295.124.801$ 323.336.171$

(-) Gastos de Personal 400.032.002$ 410.032.802$ 420.283.622$ 430.790.713$ 441.560.481$

(-) Arriendo 103.189.675$ 105.769.417$ 108.413.653$ 111.123.994$ 113.902.094$

(-) Servicios 12.000.000$ 12.300.000$ 12.607.500$ 12.922.688$ 13.245.755$

(-) Publicidad 6.000.000$ 6.150.000$ 6.303.750$ 6.461.344$ 6.622.877$

(-) Implementos de Aseo 2.400.000$ 2.460.000$ 2.521.500$ 2.584.538$ 2.649.151$

(-) Honorarios 7.200.000$ 7.380.000$ 7.564.500$ 7.753.613$ 7.947.453$

(-) Seguros 2.760.000$ 2.829.000$ 2.899.725$ 2.972.218$ 3.046.524$

(-) Cámara y Comercio 1.157.225$ 1.186.156$ 1.215.810$ 1.246.205$

EBITDA 63.004.697$ 335.273.535$ 412.727.938$ 471.352.853$ 554.444.090$

(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$

(-) Amortización 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$

EBIT 38.131.308$ 310.400.146$ 387.854.548$ 446.479.464$ 529.570.701$

(-) Gastos Financieros 720.000$ 738.000$ 756.450$ 775.361$ 794.745$

Utilidad Antes de Impuestos 37.411.308$ 309.662.146$ 387.098.098$ 445.704.102$ 528.775.956$

(-) Impuestos 12.345.732$ 102.188.508$ 127.742.372$ 147.082.354$ 174.496.065$

Utilidad Neta 25.065.576$ 207.473.638$ 259.355.726$ 298.621.749$ 354.279.890$

84

Balance General

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ingresos 1.659.042.000$ 1.703.283.120$ 1.747.524.240$ 1.791.765.360$ 1.836.006.480$

(-) Costos Directos 366.339.882$ 377.330.078$ 388.649.980$ 400.309.480$ 412.318.764$

(-) Gastos de Personal 905.198.986$ 927.828.960$ 951.024.684$ 974.800.301$ 999.170.309$

(-) Arriendo 116.749.646$ 119.668.387$ 122.660.097$ 125.726.599$ 128.869.764$

(-) Servicios 13.576.899$ 13.916.321$ 14.264.229$ 14.620.835$ 14.986.356$

(-) Publicidad 6.788.449$ 6.958.161$ 7.132.115$ 7.310.417$ 7.493.178$

(-) Implementos de Aseo 2.715.380$ 2.783.264$ 2.852.846$ 2.924.167$ 2.997.271$

(-) Honorarios 8.146.139$ 8.349.793$ 8.558.537$ 8.772.501$ 8.991.813$

(-) Seguros 3.122.687$ 3.200.754$ 3.280.773$ 3.362.792$ 3.446.862$

(-) Cámara y Comercio 1.277.360$ 1.309.294$ 1.342.026$ 1.375.577$ 1.409.966$

EBITDA 235.126.573$ 241.938.108$ 247.758.953$ 252.562.690$ 256.322.196$

(-) Depreciación 33.711.098$ 33.711.098$ 33.711.098$ 33.711.098$ 33.711.098$

(-) Amortización

EBIT 201.415.475$ 208.227.010$ 214.047.854$ 218.851.592$ 222.611.098$

(-) Gastos Financieros 814.614$ 834.979$ 855.854$ 877.250$ 899.181$

Utilidad Antes de Impuestos 200.600.861$ 207.392.031$ 213.192.001$ 217.974.342$ 221.711.917$

(-) Impuestos 66.198.284$ 68.439.370$ 70.353.360$ 71.931.533$ 73.164.933$

Utilidad Neta 134.402.577$ 138.952.661$ 142.838.640$ 146.042.809$ 148.546.984$

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ACTIVOS

CAJA 312.091.709$ 608.101.256$ 708.644.957$ 790.750.261$ 717.836.454$

Cuentas x Cobrar 14.523.600$ 15.506.104$ 17.106.934$ 18.387.706$ 20.109.600$

Inventario 6.384.000$ 6.810.783$ 7.515.009$ 8.085.611$ 8.858.525$

Total Activos Corrientes 332.999.309$ 630.418.143$ 733.266.899$ 817.223.579$ 746.804.580$

Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 337.110.983$

(-) Depreciación Acumulada 15.816.350-$ 31.632.700-$ 47.449.050-$ 63.265.400-$ 79.081.750-$

Activos Diferidos 36.228.158$ 27.171.119$ 18.114.079$ 9.057.040$ 0$

Total Activos No Corrientes 178.575.308$ 153.701.919$ 128.828.529$ 103.955.140$ 258.029.233$

TOTAL ACTIVOS 511.574.617$ 784.120.062$ 862.095.429$ 921.178.719$ 1.004.833.813$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 10.602.857$ 10.897.463$ 11.436.878$ 11.914.163$ 12.497.404$

Impuestos x Pagar 12.345.732$ 102.188.508$ 127.742.372$ 147.082.354$ 174.496.065$

Total Pasivos Corrientes 22.948.588$ 113.085.971$ 139.179.250$ 158.996.517$ 186.993.469$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS 22.948.588$ 113.085.971$ 139.179.250$ 158.996.517$ 186.993.469$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$

Utilidad (Pérdida) Periodo 25.065.576$ 207.473.638$ 259.355.726$ 298.621.749$ 354.279.890$

Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PATRIMONIO 488.626.029$ 671.034.091$ 722.916.179$ 762.182.202$ 817.840.343$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 511.574.617$ 784.120.062$ 862.095.429$ 921.178.719$ 1.004.833.813$

85

Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

ACTIVOS

CAJA 426.568.060$ 466.675.481$ 505.796.229$ 543.903.966$ 580.971.646$

Cuentas x Cobrar 22.726.603$ 23.332.645$ 23.938.688$ 24.544.731$ 25.150.774$

Inventario 10.036.709$ 10.337.810$ 10.647.945$ 10.967.383$ 11.296.405$

Total Activos Corrientes 459.331.372$ 500.345.937$ 540.382.861$ 579.416.080$ 617.418.824$

Activos Fijos 337.110.983$ 337.110.983$ 337.110.983$ 337.110.983$ 337.110.983$

(-) Depreciación Acumulada 112.792.848-$ 146.503.947-$ 180.215.045-$ 213.926.143-$ 247.637.241-$

Activos Diferidos 0$ 0$ 0$ 0$ 0$

Total Activos No Corrientes 224.318.135$ 190.607.036$ 156.895.938$ 123.184.840$ 89.473.741$

TOTAL ACTIVOS 683.649.507$ 690.952.973$ 697.278.800$ 702.600.920$ 706.892.566$

PASIVOS

Cuentas x Pagar 19.488.193$ 20.000.489$ 20.526.346$ 21.066.125$ 21.620.196$

Impuestos x Pagar 66.198.284$ 68.439.370$ 70.353.360$ 71.931.533$ 73.164.933$

Total Pasivos Corrientes 85.686.477$ 88.439.859$ 90.879.706$ 92.997.657$ 94.785.129$

Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PASIVOS 85.686.477$ 88.439.859$ 90.879.706$ 92.997.657$ 94.785.129$

PATRIMONIO

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$

Utilidad (Pérdida) Periodo 134.402.577$ 138.952.661$ 142.838.640$ 146.042.809$ 148.546.984$

Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ -$ -$ -$ -$

TOTAL PATRIMONIO 597.963.030$ 602.513.113$ 606.399.093$ 609.603.262$ 612.107.437$

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 683.649.507$ 690.952.973$ 697.278.800$ 702.600.920$ 706.892.566$

86

CAPÍTULO 6

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