Alexander Osterwlader e Yves Pigneur desarrollaron un modelo que permite al empresario reflexionar sobre sus actividades clave y además sustentarlo frente a quienes podrían ayudarlo a crecer. Vea acá cómo obtener financiamiento o microcréditos.Las respuestas al 'qué, cómo y quién se beneficiará de nuestros productos o servicios' están definidas en nueve apartados, previa identificación de los elementos que componen la cadena de valor desde el cliente hasta la provisión de recursos clave.

Para explicar nuestro negocio a terceros es necesario en primer lugar tener muy claro cuál es nuestro segmento depúblico objetivo, el cual podemos definir por territorios (cinco cuadras alrededor de mi tienda por ejemplo), por intereses comunes (filatelistas), entre otras características.Luego de la segmentación de clientes pasamos a explicar cómo llegamos a ellos, es decir,  por qué ese cliente nos preferirá y cuál es nuestra estrategia de canales de distribución.Por ejemplo, si fuéramos un restaurante, el cliente nos preferirá por que tenemos la mejor atención y también como llegaremos a ellos, por venta mostrador (para llevar), consumo en el local, delivery, entre otras opciones. Finalmente, nuestra propuesta de valor es una combinación de varios factores como buena atención (por supuesto), precio, calidad (expectativas de sabor), variedad, etc. Esto explica nuestro flujo de ingresos.A continuación, luego de analizar nuestro flujo de ingresos, identificamos cuáles son nuestras actividades clave, siguiendo el ejemplo de un restaurante, una actividad clave sería cocinar, nuestro recurso clave sería buenos ingredientes (frescos y a buen precio), una buena mano de obra y nuestro aliado clave sería el proveedor que nos abastece de todo ello. Esto explica nuestra estructura de costos.Veamos estos documentos que están en la red que podría aclarar más el panorama sobre este modelo 'Canvas'.

Propuesta de valor

Qué? Proyectos de investigación

Para quién? Instituciones : listado de clientes

Cómo?

Nos relacionamos con los clientes: forma directa, pagina web, mail, gestión en la relación con los clientes

Los sistemas de comunicación que estamos utilizando para dar a conocer nuestra propuesta de valor

Capacidades y competencias

Recursos

Personal, plataforma tecnológica

Si no tenemos todos los recursos, contamos con la red de alianzas. Listados

La propuesta de valor no se puede delegar

Propuesta de valor

Propuestas de valor: ejemplos útiles y cómo crearlasCasi independientemente de lo que hagas, vas a tener competidores más grandes: un blog con más lectores, una tienda online con más clientes, una empresa con más visibilidad o una marca con más nombre.

Normalmente, uno de los factores más representativos que es denominador común en los casos de más éxito, es la elección y el buen uso de las propuestas de valor.

 

¿Qué es exactamente una propuesta de valor?

Para convencer al público es imprescindible que entienda porqué debe prestarte atención. Y para ello, nada mejor que una buena propuesta de valor.

De manera rápida, podríamos decir que una propuesta de valor es una frase clara que:

explica como tu producto o servicio resuelve los problemas del cliente, o mejora su situación (relevancia)

especifica claramente un beneficio (valor)

cuenta al cliente ideal porqué debe elegirte a tí y no a la competencia (diferenciación)

Es necesario recordar que la simpleza también es algo fundamental, una propuesta de valor es algo que cualquier público potencial debe ser capaz de leer y entender, no hay sitio para frases complicadas repletas de tecnicismos (que por cierto, abundan).

Resumiendo, una definición más útil de propuesta de valor es “un conjunto creíble de las mejores razones para que la gente se fije en nosotros y tome la acción que deseamos”.

De esta manera se refuerza el apoyo a la toma de decisiones de los posibles clientes, y dicha propuesta de valor puede ser utilizada como base de la estrategia de marketing. Sin una propuesta de valor clara, estamos perdiendo la posibilidad de guiar a la gente hacia nosotros y reducir las dudas a la hora de la decisión.

Por ejemplo, si nuestra tienda online tiene una selección decente, unos precios ligeramente por debajo de la media, envío asequible, buen servicio a cliente, y un diseño web aceptable ¿porqué debería alguien comprar en nuestra web? Seguro que existe un competidor que nos supera en al menos alguno de estos aspectos comunes.

La clave está en que no hay que ser el mejor en todos y cada uno de los campos. Por supuesto que sería lo ideal, pero si somos realistas, es suficientemente complicado ser el mejor incluso sólo en uno de ellos. De manera que si podemos diseñar una propuesta de valor que ponga énfasis en lo que destacamos, estaremos indicándole a la gente que valore ese aspecto que somos su mejor opción.

Apple no tiene los mejores precios. Amazon no tiene el diseño web más cuidado.

Media Markt no ofrece la mejor garantía postcompra. Sin embargo, siguen siendo

líderes en ventas porque la gente compra en ellas por otras razones.

La realidad es que si tu tienda online tiene, por ejemplo, la mejor selección de productos del sector, aunque el resto de aspectos estén simplemente en la media, la gente que busque y valore una selección amplia y/o cuidada va a tener la razón perfecta para comprarte a tí. Basta con proveer de una manera clara que somos la mejor opción para esos clientes objetivo, de otra manera quizás no tendrían una buena razón para comprar lo que vendemos.

Qué NO es una propuesta de valor

No es un eslogan o una consigna. Esto NO son propuestas de valor:

L’Oréal. Porque yo lo valgo.

Apple. Think Different.

BMW. ¿Te gusta conducir?

No es un enunciado de posicionamiento (positioning statement o tagline):

Líderes en el sector desde 1990.  Ponte en manos de profesionales.

 

Credibilidad: ¿Puedes demostrarlo?

Si ponemos un cartel en la puerta de nuestro restaurante que ponga “El mejor restaurante de la ciudad”… ¿va la gente a inundar el local cada día? Probablemente no, no van a creernos por las buenas.

Sin algo que lo demuestre, reclamos de este tipo no va a tardar en convertirse en palabrería de marketing, a la que la gente no presta atención ni recuerda. Por ejemplo, pensemos en cuantas webs de viajes reclaman encontrar los mejores precios a la hora de buscar billetes de avión. Sobra decir que salvo contadas excepciones, nadie se toma en serio algo que comprobamos falto de realidad con facilidad.

Ser el mejor o tener el mejor producto no es suficiente. La gente tiene que creer que

somos la mejor opción para ellos.

Mientras que no probemos de alguna manera nuestras propuestas, lo más probable es que la gente no nos crea. Y de esta manera, lo más probable es que nuestras propuestas de valor se conviertan en algo poco útil. Según sea nuestro campo, podemos usar estudios, testimonios u opiniones, ránking de terceros, casos de éxito, estadísticas , etc entre otros muchos métodos para demostrar lo que proponemos.

Es posible que los estudios o los números no sean la mejor opción siempre, dependiendo de nuestro campo, los testimonios de terceros pueden ser un factor a tener muy en cuenta.

La gente no puede leerte la mente

La mayoría de los negocios y empresas no ayudan al cliente a ver qué los diferencia de sus competidores. Son mejores que otros en ciertos aspectos, y pueden probarlo. Pero sencillamente no lo hacen, no lo aprovechan. En su lugar, lo normal es que se trate de persuadir al cliente objetivo con promesas de ámbito general, palabrería corporativa y listas de ventajas. O incluso pretenden vender antes de explicar bien lo que ofrecen.

Si tu web no explica claramente lo que hace que tu negocio valga la pena (y el dinero), simplemente la gente no va a molestarse en averiguarlo la mayoría de las ocasiones.

Es nuestro trabajo hacer que los visitantes tengan claro en un vistazo lo que nos

hace diferentes y merecedores de su atención

En muchas ocasiones, el enunciado parece que no va a ser lo suficientemente creativo. Pero sin embargo, lo que nos interesa es que haga el trabajo. En muchos casos una propuesta de valor “creativa” es simple y llanamente confusa o poco claro, lo contrario a lo que queremos conseguir.

Nunca vamos a escuchar algo parecido a “es demasiado fácil entender de qué trata tu web”, y, sin embargo, haz que algo pequeño no quede claro, y verás como empieza a aumentar el número de rebotes. En ocasiones no basta con tener una cabecera con la propuesta de valor, sino que hay que reexplicarlo en el mayor número de contextos posible. Si dices algo importante sólo una vez, la gente puede obviarlo o simplemente no tener en cuenta lo importante que es.

 

¿Cómo comprobar si una propuesta de valor es efectiva?

Definitivamente, elaborar una buena propuesta de valor no es algo directo ni matemático. Puede haber multitud de probabilidades y combinaciones de aspectos que pueden interesar a ese cliente objetivo. Visto esto, el hecho de probar y evolucionar nuestra propuesta de valor es un paso imprescindible.

A/B testing: Lo ideal es preparar dos candidatas (o más, en caso de que tengamos un nivel de tráfico considerable) y hacer un split test (o test A/B). Idealmente se medirían las conversiones de ventas de cada una de las candidatas (para resultados más veraces), pero, en caso de que no sea posible, bastará con conversiones simples o clicks.

Publicidad PPC: Una manera rápida de efectuar un test A/B simple, es a través de cualquier plataforma de pago por click. Google Adwords o Facebook son las alternativas más comunes y asequibles. Básicamente se trata de hacer un split test con diferentes propuestas de valor en los textos de los anuncios. El anuncio con el CTR (click-through-rate) más alto será obviamente el que más interés genera, aunque esto no signifique siempre mayor ratio de conversiones. Enviando el tráfico a la landing page correspondiente podremos medir dichas conversiones.

Con estos sencillos puntos a tener en cuenta, podemos aportar un nivel adicional de diferenciación

a nuestro negocio o nuestra empresa.

En los siguientes artículos hablaremos sobre los mejores aspectos en los que basar nuestras propuestas de valor para asegurarnos buenos resultados.

¿Cuales han sido las mejores propuestas de valor que habéis visto?

Con este post comenzamos una serie donde explicar cómo se cumplimentan cada una de las partes o bloques del business model canvas de Alex Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation, en concreto comenzaremos por el eje central: la Propuesta de Valor (PV), ya que conecta la empresa con sus clientes.En primer lugar, comentar algunos conceptos relacionados con este componente:

1. La PV materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen.

2. La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.

3. Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes).

4. Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target.

Existen varios factores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes.

1. Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.2. Novedad: PV que crean nuevos mercadosal satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas

explícitamente.3. Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o

materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio.4. Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.5. Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.6. Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.7. Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o

servicio.8. Reducción de costes: PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los

costos.9. Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.

10. Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.

Podríamos definir en tres pasos la formulación de una PV para nuestra empresa:1. Se escoge cliente: mercado objetivo identificado: ¿el segmento más atractivo?,  se conoce al cliente: ¿quién es?, ¿cuales son sus necesidades ?, etc.2. Se entiende la problemática: contexto (político, geográfico, etc.); ambiente de negocios (proveedores, competencia, socios, etc.); actores (quién es quién); ¿cómo interactúa el cliente, cual es la experiencia global ?…3. Se define solución, producto con valor: todos los elementos que interactúan y brindan beneficios al cliente (a todos los segmentos de clientes) … LA EXPERIENCIA TOTAL; pensar en lo que percibe el usuario, no necesariamente en lo que entregamos.Para finalizar quería enumerar una serie de cuestiones que te pueden ayudar a describir la propuesta de valor de tu idea empresarial:

1. ¿Qué es lo que ofrecemos al mercado?.2. ¿Cuáles son los atributos de nuestra propuesta de valor?.3. ¿Cuál es el conjunto de productos y servicios específicos que ofrecemos a cada segmento de clientes?.4. ¿Cuáles son las necesidades que son satisfechas por cada Propuesta de Valor?.5. ¿Estamos ofreciendo diferentes niveles de servicio a cada segmento de clientes?.

Y, lo más importante, para innovar al formular la PV de tu empresa:

1. ¿Nuestra Propuesta de Valor esta orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?.

2. ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?.3. ¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?.4. ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?.

5. ¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?.6. ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con nuestros

recursos o a través de aliados?.7. ¿Podríamos complementar nuestra PV a través de alianzas?.

¿Crees que con estas cuestiones podrías formular la propuesta de valor para que tu empresa fuera más competitiva?. ¡¡Pásate por el CANVAS de StartupLeany empieza ya!! Espero tus comentarios y sugerencias.

Existen muchos tipos de

propuesta de valor y nos encontramos en un mundo donde día a día se agrega más competencia y se abre aun más el

abanico de opciones a nuestro mercado. Razón por la cual debemos de tener bien fija y clara nuestra propuesta de valor.

Toda nuestra empresa debe girar alrededor de nuestra propuesta de valor. Podemos tener 1 o varias propuestas de valor

pero siempre y cuando las cumplamos. Sencillamente la propuesta de valor es lo que nos identifica, la diferenciación, la

ventaja o el beneficio vs nuestra competencia. Es la razón de compra de nuestros clientes.

Nuestras propuestas de valor pueden estar relacionado con los siguientes temas:

Precio: ofrecer el mismo producto/servicio de la competencia a un mejor precio. Ejemplo: “Los precios mas bajos

siempre”

Rapidez: entregar el mismo producto/servicio de la competencia en un menor tiempo. Ejemplo: “Entrega inmediata

en todo nuestros productos”

Calidad: ofrecer  productos/servicios con nivel de calidad superior al de la competencia. Ejemplo: “Nuestros

productos son fabricados con la mejor calidad”

Desempeño:  ofrecer un producto/servicio que de mayores resultados que la competencia. Ejemplo: “Mejora el

desempeño de tu auto en un 30%”

Certificación: producto/servicio que cumpla con alguna norma o certificación importante que agregue valor.

Ejemplo: ”Certificado ISO 9001 2000″

Diseño: tener productos/servicios cuyo diseño sea una ventaja contra nuestra competencia. Ejemplo: ”Diseño mas

ligero, delgado y portátil”

Customización: permitir la personalización de tu producto/servicio en base lo que desea el cliente.

Ejemplo: ”Desarrollamos eventos a tu gusto”

Novedad: contar con productos/servicios que sean la tendencia en el mercado, son nuevos o son muy tecnológicos.

Ejemplo: “Contamos con los últimos modelos”

Status: productos/servicios que asocian al cliente a un grupo social o moda. Ejemplo: “Las mejores marcas del

mercado”

Ahorro de tiempo: empresas que con su servicio/produco le ahorran tiempo a los clientes. Ejemplo: “Entregamos

directamente a tu casa”

Ahorro de dinero: empresas que con su servicio/producto le ahorra dinero a los clientes. Ejemplo: ”Reduce un 30%

tu recibo de luz”

Salud y bienestar: productos/servicios que mejoran la salud y bienestar de los clientes. Ejemplo: “Baja de peso sin

rebote”

Medio ambiente: productos/servicios que ayudan a cuidar el medio ambiente. Ejemplo: “Producto 100%

biodegradable”

Estas son en general los tipos de propuestas de valor que existen. Y se debe de escoger la propuesta de valor en base a 2

cosas importantes. La primera es lo que nuestros clientes quieren y la segunda es la diferenciación vs nuestra

competencia. Es decir nuestra propuesta de valor debe ser algo que nuestros clientes desean y que sea diferente o mejor

a lo que ya ofrece nuestra competencia.

Los clientes determinan el presupuesto que pueden gastar en un restaurante en función de su capacidad económica, del momento de consumo y, sobre todo, del motivo.  No cabe duda que la experiencia de la mayoría de los clientes les permite, aunque sea de forma aproximada, determinar el valor total que esperan recibir de cada tipo de restaurante y el sacrificio que se les exigirá.  Por otro lado, y de forma conceptual el secreto del éxito de un restaurante reside en conseguir que los clientes salgan con la sensación de haber recibido un servicio y un producto superior en valor a lo que han pagado; en definitiva, que  sientan que han hecho un buen negocio.  Conseguido este objetivo los clientes volverán, pues nadie duda en volver a hacer buenos negocios, y en su acto de consumo repetitivo esperarán recibir el mismo valor, es decir, esperan una consistencia que les asegure  el valor.  Si los clientes perciben consistencia repetirán con cierta frecuencia, lo que permitirá al restaurador a través de los factores intangibles incorporados crear unos lazos de relación, y en definitiva un sentimiento muy positivo de los clientes hacia el restaurante capaz de provocar comportamientos de fidelidad.  Finalmente estos comportamientos de fidelidad dan como resultado, tal como se verá, un crecimiento de los ingresos del restaurante y por tanto de la rentabilidad.

“El Flujo del Éxito del Restaurante”

 

Si el restaurante consigue definir una propuesta de Valor-Sacrificio satisfactoria para los clientes, es consistente en su entrega, e implementa elementos intangibles capaces de crear lealtad, los clientes se comportarán de tal forma que provocarán que los ingresos del negocio crezcan en el tiempo. En definitiva, el conjunto de estas acciones y comportamientos crean “El  Flujo del éxito del Restaurante”.

La satisfacción del cliente. La fórmula “Valor versus Sacrificio”

El valor de un producto o servicio es en cierta forma su capacidad para satisfacer necesidades, es decir, el nivel de utilidad que recibe el consumidor.Los clientes entran en un establecimiento de restauración con el fin de cubrir unas necesidades y para ello esperan recibir valor.  Para conseguir este valor los clientes deben realizar un sacrificio.  Este sacrificio se divide en tres componentes: el monetario, el temporal y el físico.  El monetario consiste en desprenderse de una cantidad de dinero que equivale a la suma de los precios de los productos consumidos, los cuales deben incluir todos los costes directos e indirectos del servicio de restauración.  Que duda cabe de que pagar es un sacrificio, sin embargo, el dinero no deja de ser un elemento que el consumidor genera periódicamente con sus actividades económicas.  El segundo componente del sacrificio exigido al cliente es, desde mi punto de vista, el más importante para el cliente.  El tiempo es para el consumidor un recurso no sólo escaso, sino que no es regenerable y esto en el subconsciente humano actúa como un factor de decisión.  Los

clientes del restaurante a la vez que consumen el servicio están también consumiendo parte de su presupuesto vital de tiempo, y por tanto de la misma forma que tienen en cuenta su presupuesto monetario para escoger un tipo de restaurante, también fijan un presupuesto de tiempo para cada acto de consumo.  Por esta razón la magnitud tiempo se convierte en una de las causas más comunes de insatisfacción de los clientes de la restauración.  Cada motivo de consumo lleva incorporado por parte del cliente un presupuesto de sacrificio, que evidentemente varía de forma directa con la expectativa de recepción de valor.  Es comprensible pues que los clientes esperen recibir un servicio dentro de un intervalo de tiempo, y que en el caso de ser superado conlleve una cierta dosis de insatisfacción de los comensales.  Por lo tanto, los restauradores deben definir dentro de su propuesta de valor cual es el tiempo que debe tardar en completarse el servicio al cliente, organizando las operaciones de forma que se adecúen a la restricción temporal.

Finalmente, también existen una serie de sacrificios en forma de esfuerzo físico. Desplazamientos, abrir puertas, subir escaleras, hacer colas, autoservicio, etc... son esfuerzos que aumentan el “debe” del cliente y que conllevan que los restauradores tomen en algunos casos medidas como la de los siguientes ejemplos: muchos hoteles para rentabilizar los restaurantes de sus hoteles deciden atraer a clientes externos, es decir, que no son huéspedes del hotel.  Sin embargo, por lo general la gente suele mostrarse reacia a entrar en el restaurante de un hotel si no existe un acceso directo desde la calle, como tienen la mayoría de restaurantes ubicados en la vía pública.  Esto se debe al mayor esfuerzo que deben realizar consistente en traspasar dos puertas, la de la entrada del hotel y la del restaurante, además de cruzar el hall.  Por este motivo los hoteleros abren accesos desde la calle hasta sus restaurantes.

Los restaurantes o establecimientos que presentan servicios de menor valor añadido y por tanto de menor precio, siempre buscan locales a pie de calle, es decir, en la planta baja, y nunca en un primer o segundo piso.  Además, la mayoría de estos establecimientos se construyen con amplias entradas, sin puertas y con elementos decorativos que en cierta forma faciliten la entrada a los clientes.  Este es el caso de la mayoría de locales en zonas de gran tránsito peatonal. El restaurante, como cualquier empresa, tiene un objetivo prioritario que cumplir: satisfacer al cliente, y si puede ser mejor que los competidores.  Para conseguir este propósito, sin el cual el negocio tendrá un negro futuro deberá proponer la mejor relación posible entre el valor que pretende entregar a los clientes y el sacrificio que les exigirá.  Si el valor entregado supera el sacrificio exigido, el cliente saldrá satisfecho del restaurante y volverá, en caso contrario saldrá insatisfecho y es muy posible que  en la próxima ocasión busque una alternativa para comer (Véase Cuadro).

 

 

El restaurante como producto global se compone de varios niveles de producto (principal, auxiliar y de apoyo), además del producto aumentado.  Todos estos elementos tienen por sí mismos la capacidad de sumar o restar valor al servicio que recibe el cliente  y por tanto forman parte del término positivo de la fórmula de satisfacción, es decir, del valor entregado.  Los principales factores de creación de valor en el restaurante son:

- El producto principal.- El servicio: compra, elaboración y entrega del producto principal.- La atención al cliente: amabilidad, hospitalidad, gestión de imprevistos o requerimientos especiales, recursos humanos, etc.- El establecimiento e instalaciones: decoración, conservación, higiene mantenimiento, ubicación, entorno etc.- La marca o nombre del establecimiento.

Desdoblando en sus distintos componentes la fórmula de valor versus sacrificio llegamos a “la fórmula de satisfacción del cliente en restauración”, que es desde mi punto de vista  el concepto teórico más importante de la gestión de restaurantes, y el auténtico “corazón” del concepto de negocio.  De hecho el restaurador parte de las expectativas de su público objetivo para organizar o crear un restaurante.  Conociendo las capacidades de los clientes a nivel de recursos monetarios y temporales, la satisfacción del cliente se convierte en el proceso de  ajustar la propuesta de valor para igualar o positivar la fórmula.

 

 

Sin embargo, aunque el valor entregado cumpla desde la perspectiva del restaurador con la propuesta de valor deseada, es muy posible que se produzca una brecha debido a que el cliente perciba menos valor que el que realmente se ha entregado.  Este hecho puede provocar que el valor percibido no alcance a cubrir las expectativas de los clientes provocando un cierto nivel de insatisfacción, o no alcanzar la satisfacción deseada.  Esta diferencia entre valor percibido y expectativas de los clientes provoca una segunda brecha. La causa de estas brechas no es provocada por la creación de valor, sino por ineficiencias en la entrega del servicio.

 

 

Por otro lado, también existe la posibilidad de conseguir que el cliente perciba mucho más valor que el que se le entrega gracias a la aplicación de toda una serie de tácticas que incrementan el valor percibido sin aumentar el coste directo.  Todas estas tácticas se centran principalmente en los elementos intangibles de  creación y entrega de valor, siendo los principales:

- Información: como ir, horarios, uso, ofertas, productos, etc.- Acogida y recepción: reservas, esperas, bienvenida, etc.- Hospitalidad: amabilidad, gestión de quejas, atenciones, actitud del personal.- Guardia y custodia: seguridad de las pertenencias de los clientes.- Facturación y pago: exactitud y claridad de la factura, medios y facilidades de pago, y sobre todo rapidez.- Detalles: invitaciones, presentación de los platos, montaje de la mesa, etc.

Todo esto nos muestra que los restauradores no únicamente deben prever cuánto valor van a entregar, sino fundamentalmente cómo lo van a entregar para que el cliente lo perciba.

 

La Consistencia, factor clave para conseguir clientes repetitivos

El nivel del servicio varía, no es una delgada línea recta, sino una línea con ciertas ondulaciones en el tiempo, dentro de un intervalo limitado por las actuaciones en que se presta un servicio de alta calidad  y en las que el servicio resultante es de menor calidad, cayendo en la peligrosísima inconsistencia cuando los valores extremos del intervalo son excesivamente distantes.

 

 

En efecto la calidad del servicio no es constante, sino variable y cuando estas variaciones, tanto en positivo como en negativo, son repetitivas y acentuadas provoca una gran incertidumbre entre los clientes respecto a futuras elecciones del restaurante en cuestión.  Imaginemos un cliente que escoge un restaurante por primera vez, recibe un fantástico servicio y degusta unos platos sabrosísimos, perfectos tanto en su elaboración como en su presentación.  Cuando sale del restaurante piensa: "¡Qué descubrimiento!, la semana próxima traeré a mi familia".  Llega a casa, lo cuenta y les invita.  Por fin llega el día, la familia expectante.  Sin embargo, algo empieza mal, el camarero que le atendió hoy está en otro rango, además aunque él no lo sabe el jefe de cocina disfruta de su día de descanso y el servicio y la comida son un desastre.  Piensa: "No lo entiendo, ¿qué ha pasado? He quedado mal". ¿Volverá este cliente? Es posible que no, y si vuelve

lo hará con gran incertidumbre pues no se sentirá seguro sobre el tipo de servicio recibirá: si el del primer día o el del segundo.

Las causas de la inconsistencia son varias, entre ellas las más habituales son:

El factor humano.  Es una de las principales causas de la inconsistencia del servicio, pues el estado de ánimo de un empleado, o los distintos niveles de actitudes y /o aptitudes existentes entre los empleados de un mismo restaurante, dan lugar a servicios heterogéneos.  Este factor afecta mucho más a los restaurantes basados en habilidades personales que en procesos predefinidos.  En definitiva, a mayor grado de homodependencia más posibilidades de inconsistencia del servicio.

La fluctuación de la demanda.  Agravada por su imprevisibilidad puede también provocar inconsistencia, puesto que no es el mismo el servicio que recibe un cliente un martes por la noche con el restaurante a media ocupación, que el que recibe un sábado con un restaurante lleno hasta la bandera y con una larga cola de clientes hambrientos.

La no existencia de procesos definidos.  Lleva que cada uno de los miembros del personal del restaurante realice el servicio con diferencias sustanciales respecto al resto, en algunas situaciones o acciones de forma satisfactoria y en otras no, siendo el principal problema que los clientes no saben a que atenerse. 

La mejor estrategia para asegurar un buen nivel de consistencia es la definición de los procesos del restaurante y su posterior manualización, de forma que todos los empleados sigan la operativa de servicio marcada por la empresa.  Para ello, estos empleados deben seguir los manuales de procesos y recibir formación al respecto.

 

Los Intangibles generan Fidelidad

El cliente, como personaje socio-económico del ser humano es un ente con un fuerte componente emocional que en muchos casos adquiere y consume impulsado por factores o motivos más emocionales que racionales.  Esta evidencia eleva lo emocional a la categoría de oportunidad de negocio.

El concepto de “flujo del éxito del restaurante” incluye la premisa que para convertir un comportamiento de compra repetitiva del cliente en un sentimiento de lealtad se deben implementar una serie de factores intangibles en el servicio capaces  de convertir el servicio de restauración en una experiencia distinta y positiva.  Valdrá la pena revisar la “fórmula fundamental de satisfacción” para diferenciar los factores tangibles de los intangibles. Los mecanismos de satisfacción basados en la racionalidad y la tangibilidad son relativamente más sencillos de reproducir que los emocionales. Consecuentemente los intangibles incorporados al servicio se convierten en una fuente de ventajas competitivas auténticas, es decir, de difícil reproducción por parte de los competidores y por tanto duraderas. Se busca crear un feeling positivo y especial del cliente con nuestro restaurante.

 

 

El feeling, introduce  el aspecto de como se siente el cliente respecto a la empresa, es decir, que tipo de sentimientos le invaden cuando recuerda su interacción con ella.  Es este feeling el que crea los lazos relacionales más fuertes entre empresa y cliente, y es finalmente el que provocará los comportamientos comerciales derivados de la fidelidad.  La

fidelidad es un sentimiento y por tanto un comportamiento más emocional que racional, y en definitiva sólo producible a través de intangibles.

 

 

El aumento de valor percibido a través de los intangibles se constituye como se ha concluido en un punto clave de la gestión de los negocios de restauración.  Los componentes del valor donde se pueden implementar los intangibles son la marca y el conjunto formado por el servicio y la hospitalidad:

a) Incorporación de “intangibles” a través de la marca.  La marca es el nombre e imagen a través de los cuales los clientes identifican y posicionan un negocio de restauración respecto a otros.  Para que una marca aporte valor al cliente debe representar servicios o productos que tengan prestaciones superiores o excepcionales.  Para dotar de valor intrínseco a

una marca  se deben incorporar a ella una serie de intangibles.  La incorporación de intangibles a una marca de restauración son cuatro:

o Seleccionar los “intangibles” más convenientes con relación al concepto: rapidez, diversión, calidad, especialización, amabilidad, prestigio, etc.

o Diseñar productos o servicios emblemáticos.  Platos estrella, recetas únicas, servicio distinto, etc.o Comunicar los “intangibles”: reforzar la percepción de los “intangibles” con  comunicación tanto interna

como externa al local.o Incorporar realmente los intangibles a los productos y servicios del restaurante de forma que se entreguen

eficazmente.

b) Incorporación de los intangibles al servicio y a la hospitalidad.  Una vez elegidos los intangibles que se asociarán a la marca se debe conseguir entregarlos para reforzar el objetivo de convertir la visita de los clientes a nuestro restaurante en una experiencia agradable, diferencial y memorable.  De hecho, y tal como se observa en el cuadro siguiente, la valoración de la experiencia  aumenta  a medida que se incorporan elementos emocionales a ella.

 

 

¿Cómo se convierte la Fidelidad de los clientes en Beneficios para el restaurante?

La fidelidad de los clientes a través de la satisfacción y del feeling positivo genera en estos unas pautas de comportamiento que conectan este sentimiento de lealtad con la generación de beneficios del restaurante. Estos comportamientos, denominados “Conectores de rentabilidad” son seis:

a) Ventas de repetición.  El cliente cuando un restaurante le satisface y se siente a gusto en el repite, vuelve y acude con mayor frecuencia que a otros restaurantes, con lo cual aumentan los ingresos derivados de este cliente.  Si el número de clientes que se comportan así es alto las ventas aumentan por sí solas.

b) Ventas cruzadas.  Cuando un cliente está muy satisfecho con un restaurante es muy posible que contrate otros servicios del mismo restaurante  por otros motivos de consumo. Así por ejemplo, un cliente que  suele acudir de forma individual a un restaurante y sale satisfecho considerará en caso de necesidad realizar banquetes o encargar catering a este mismo restaurante.  Este hecho también aumentará los ingresos derivados de los clientes leales.

c) Obtención de referencias.  Los clientes muy satisfechos se convierten en auténticos vendedores del restaurante, se convierten en apóstoles.  Este rol produce que los clientes nos hagan publicidad tipo “boca-oreja”, den referencias  y por tanto influyan positivamente en la demanda real del restaurante.

d) Sobreprecio.  Los clientes muy satisfechos son menos sensibles al precio y por tanto estarán dispuestos a pagar  un precio ligeramente superior que en la competencia.  Ello se traduce en un claro aumento de  rentabilidad del negocio.

e) Reducción de los costes de servicio.  Un cliente que acude con asiduidad a un restaurante conoce perfectamente como funciona el servicio, como son los platos, etc... de forma que atenderlo es más rápido y fácil que atender a un cliente nuevo.  Por tanto, el coste de servicio a clientes habituales es más bajo que a clientes nuevos, lo cual se transforma en rentabilidad.

f) Reducción del coste de adquisición de clientes.  Si los clientes repiten, mandan clientes y aumenta el volumen de compra, el esfuerzo comercial y publicitario que deberá realizar el restaurante será mucho más bajo.

En definitiva y resumiendo los restaurantes que consiguen tener éxito, aplican consciente o inconscientemente el concepto de “Flujo del Éxito” y se centran básicamente en:

1- Presentar y ofrecer una propuesta de valor superior a ojos de los clientes que la de sus competidores. Y la revisan constantemente para no perder posiciones.2- Realizan una entrega del valor consistente, asegurando al cliente unos estándares de calidad mínimos y constantes pero a un buen nivel.3- Crean una relación con los clientes basada en los intangibles, tocan lo emocional, y generan un sentimiento positivo de los clientes hacia el restaurante, hasta fidelizarlos.4- Convierten la fidelidad en rentabilidad, aprovechando el cambio de conducta de los clientes cuando estos se sienten ligados al restaurante por factores emocionales.

 

JMª Vallsmadella.

Profesor de la EUHT –San Pol

Estrategias de mercado entorno al valorAutor:Ricardo Ortiz Fecha:12-04-2013Temática: MarketingNivel: N3- Alta direcciónFocus: GeneralResumen: La entrega de valor así como la percepción de este por parte de los clientes convierte el consumo de un servicio de restauración en una “experiencia”. Esta experiencia es la que servirá al cliente para catalogar en su mente a cada uno de los restaurantes visitados, creando comparativas y clasificaciones entre ellos, es, en definitiva, el posicionamiento que el cliente realiza.

La entrega de valor así como la percepción de este por parte de los clientes convierte el consumo de un servicio de restauración en una “experiencia”.  Esta experiencia es la que servirá al cliente para catalogar en su mente a cada uno de los restaurantes visitados, creando comparativas y clasificaciones entre ellos, es, en definitiva, el posicionamiento que el cliente realiza.  La mente humana al igual que los ordenadores archivan las distintas experiencias vividas en los restaurantes abriendo una carpeta donde las guarda.  A cada una de estas carpetas, para diferenciarlas y por tanto localizarlas rápidamente, se les debe poner un nombre, siendo el más utilizado la marca.  De esta forma la marca se convierte en el código identificativo de cada propuesta de valor (valor-sacrificio).  Estas a su vez son clasificadas en base a una serie de variables determinadas por el cliente, y proyectadas en el plano de posicionamiento mental.

Los restauradores cuando definen la propuesta de valor de su restaurante deben ser conscientes que los clientes realizarán esta acción de posicionamiento, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarán en función de los archivos de valor que más se ajusten al motivo de consumo y que mejor posicionados estén respecto a la competencia.  Por lo tanto, es muy importante que las propuestas de valor sean claras, para no confundir al cliente, y ventajosas respecto a los competidores, de forma que las marcas que les dan nombre queden perfectamente posicionadas.

En definitiva, presentar a los clientes una propuesta de valor ventajosa significa entregarles un mayor diferencial positivo de mayor valor, el cual se debe sustentar en la existencia de ventajas competitivas reales.  Una ventaja competitiva es la existencia de una actividad de la empresa realizada de forma exclusiva o más eficiente que los competidores y que sea percibida como importante por los clientes.  Un restaurante se distingue de otros en base a la creación de una serie de ventajas competitivas y por una propuesta de valor-sacrificio distinta tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.  De hecho un restaurante puede presentar propuestas con mayor valor mediante alguna ventaja competitiva en  los elementos de creación de valor (recordar la fórmula de satisfacción del cliente en restauración), como por ejemplo:

a) Creación de valor a través del producto principal.  Esta es la estrategia utilizada por aquellos restaurantes que poseen una gran habilidad en la elaboración y preparación de  los platos, como por ejemplo los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con “Estrellas Michelin”.

b) Creación de valor a través del servicio.  La entrega a domicilio de comida, o la creación de un proceso de servicio de superior calidad o de mayor rapidez respecto a los competidores son ejemplos de cómo  entregar más valor al cliente.

c) Creación de valor a través de los recursos humanos.  Contratar a los mejores, y darles una formación exhaustiva y continuada se convierte en una ventaja competitiva muy eficaz y duradera.  De hecho este es uno de los puntos críticos de la creación y entrega de valor en los restaurantes, y se concreta dentro de la cadena de valor en una política de RRHH excelente.  Siendo percibida por los clientes como una mayor atención, amabilidad y hospitalidad.

d) Creación de valor a través de las instalaciones.  Una decoración impactante o una serie de zonas diferenciales (zona infantil, zona de tertulia, terrazas, etc...), son también elementos diferenciales lo suficientemente importantes como para crear ventajas competitivas.  De hecho los grandes restauradores se esfuerzan cada vez más en crear unos ambientes y unas decoraciones que atraigan e impacten a los clientes y que sean diferenciales respecto a otros restaurantes de la zona.

e) Creación de valor a través de la localización.  Una buena localización es en restauración una clara ventaja competitiva.  De hecho una buena ubicación puede tanto aumentar el valor del restaurante, como reducir el sacrificio exigido.  Un establecimiento ubicado en una bonita zona urbana (Ej.; Place Vendome, Rockefeller Center, Paseo de Gracia...), o en un impresionante paraje natural (frente al mar o en lo alto de una colina con vistas) significa un valor añadido para los clientes.  De la misma forma la proximidad del negocio respecto al público objetivo reduce el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.

Las propuestas de valor en restauración se plantean según lo visto a partir de “la fórmula fundamental de satisfacción del cliente” (ver cuadro anterior), actuando tanto sobre los distintos elementos de creación de valor como sobre los factores de sacrificio.  De esta forma podemos plantear los siguientes tipos de propuesta de valor:

a) Más Valor a cambio de Más Sacrificio: un cierto número de restauradores, crean servicios de lujo con productos de alto valor añadido, y exigen una mayor cantidad de dinero y una mayor inversión de tiempo.  Son los restaurantes de lujo, enfocados a aquellos clientes dispuestos a pagar más a cambio de recibir servicios de la máxima categoría.  Sin embargo, este posicionamiento puede ser peligroso pues se pueden presentar algunos conceptos de restauración percibidos por los clientes como de lujo sin ser de tan alta calidad, sobre todo en el producto principal, y con una propuesta de sacrificio menor.

b) Mismo Valor a cambio de Menos Sacrificio.  un buen número de restauradores, apoyándose en las ventajas competitivas derivadas de su mayor volumen de negocio, presentan propuestas de igual valor que otros restaurantes pero a menor precio.  Al respecto recuerdo un lema que las furgonetas del Grupo Monchos (Grupo de restauración ubicado en Barcelona y especializado en pescado y marisco) llevaban hace algunos años  escrito en el lateral con un mensaje en este sentido y que dice: “El marisco al alcance de todos” en referencia a la posibilidad de comer en sus restaurantes tan buen marisco como en cualquier otra marisquería pero a un precio mucho más ajustado.

c) Menos Valor a cambio de Menos Sacrificio: esta es la propuesta que presentan los restaurantes de servicio rápido.  Se entrega menos valor pero se exige menos dinero y menos tiempo.

Finalmente existen dos propuestas a las que únicamente me referiré como de éxito o fracaso asegurado.  La de éxito asegurado sería la fundamentada en “Más Valor a cambio de Menos Sacrificio” y la de fracaso sería la de “Menos Valor a cambio de Más sacrificio”.  La primera es  de difícil creación salvo la introducción por parte de alguna empresa de cambios “paradigmáticos” para el sector de la restauración, y la segunda más habitual en los neófitos que entran en el sector sin el apoyo y asesoramiento adecuado.

En resumen cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor  que se ajuste al público objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que desea cubrir, configurar cualitativamente entorno a elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.

Ricardo Ortiz

Consultor de Hostelería

EL MODELO DE NEGOCIO: ELEMENTOS A TENER EN CUENTAAunque coloquialmente utilizamos el término para referirnos a la relación entre la estructura de precios y la de costes que da lugar a un margen, esto es solo parte del mismo. Ciertamente el modelo de negocio es una descripción clara y exacta de cómo la empresa gana dinero, pero desde una perspectiva más amplia.

A efectos de nuestra reflexión vamos a considerar que el modelo de negocio es el resultado de conjuntar: los clientes a los que nos dirigimos, la propuesta de valor que les ofrecemos, la forma en la que nos relacionamos con los clientes, las actividades clave que llevamos a cabo para generar valor, nuestro modelo de beneficio (ventas – coste) y nuestros recursos y capacidades. De un modo gráfico:

Comenzando por la propuesta de valor, podemos definirla partiendo de los atributos genéricos de nuestra línea de producto o servicio, común a todos los participantes en el sector, para seguidamente establecer cuál será nuestro desempeño en cada uno de ellos. Veámoslo con un ejemplo sencillo comparando dos propuestas de valor diferentes en el mismo sector, pero destinadas a dos segmentos de clientes distintos.

Pensemos en dos empresarios distintos, que tras evaluar cada uno la intensidad de la competencia en el sector de la restauración, y comprender sus respectivos recursos y capacidades, terminan seleccionando dos segmentos de cliente distintos en la ciudad de Madrid. Uno de ellos apuesta por las necesidades comunes de un grupo específico de clientes, los ejecutivos medios de las grandes empresas y el otro por el contrario se decanta por un tipo de cocina muy específico para todos los públicos, vegetariana de cultivo ecológico.

Para la restauración en general podemos definir un conjunto de atributos estándar y a continuación valorar de 1 a 5 el grado de importancia que le daremos a cada uno de estos atributos en nuestra propuesta de valor. Así, por ejemplo:

A la vista de las valoraciones acordadas a cada atributo para cada tipo de restaurante queda clara la propuesta de valor de cada uno. El especializado en cocina vegetariana busca destacar claramente por su propuesta gastronómica original y de calidad, incluida la bodega, a un precio ligeramente alto en su segmento, en un entorno agradable pero que no destaca.

Por el contrario la propuesta de valor para la restauración ejecutiva se centra en crear un espacio en el mismo centro neurálgico de los negocios de Madrid, en el que los ejecutivos puedan almorzar a diario, cómoda pero rápidamente con una carta estándar pero con productos de calidad, y donde puedan llevar también a sus invitados y recibir un trato exquisito, todo ello a un precio muy razonable para la media del segmento, existiendo incluso la posibilidad de organizar un almuerzo en el despacho.

El salto en valor que tendríamos que dar para ocupar un nuevo espacio de mercado, un océano azul, también se puede describir por el mismo procedimiento siendo muy probable que aparezca algún atributo novedoso y que el desempeño en varios de ellos sea extremo. Comparemos el gráfico de la segunda propuesta de valor anterior con la que podría ser un océano azul en la restauración ejecutiva.

La propuesta de valor representada por la línea verde sería algo así como un Fast Food de Alta Gastronomía, para empleados de oficina de cualquier rango, a un precio medio. Desconocemos si tal propuesta pudiera tener éxito pero lo que sí es cierto es que de existir, sería  un espacio de mercado sin ocupar.

El siguiente elemento de nuestro modelo de negocio es la combinación de actividades necesaria para generar nuestra propuesta de valor, que obviamente será distinta en cada caso. Volviendo a nuestro ejemplo, la propuesta de valor del restaurante vegetariano supone una especial atención a las compras de materias primas de cultivo ecológico, a la creación de nuevos platos y a la selección de bodegas mientras que en la del restaurante ejecutivo hay que conseguir una dinámica de sala muy concreta y resolver la cuestión del catering, no siendo esta la actividad exclusiva del negocio.

No es tarea fácil esta de definir las actividades que nos permitirán generar nuestra propuesta de valor y por ello no está de más ayudarnos de los llamados “mapas de actividades”. Una forma sencilla de construirlos consiste en empezar por los principales atributos de la propuesta de valor, los que hemos valorado con 4 o 5,  y pensar con qué actividades vamos a generar  cada uno de ellos; poniendo especial cuidado en que las actividades estén bien alineadas entre si y en la búsqueda de vínculos de refuerzo entre ellas.

Para nuestro caso de restauración ejecutiva, el mapa de actividades podría ser:

De estas actividades surgirán los planes y programas tácticos que desarrollaremos con más detalle en breve al hablar de la ejecución de la estrategia.

Definida la propuesta de valor y las actividades claves, nuestro modelo de negocio necesita tener claramente definidos los recursos y capacidades que precisa la empresa para poder ejecutar  las anteriores actividades. Como ya hemos llevado a cabo un análisis interno al principio del proceso ya tenemos claro cuáles son nuestros recursos y capacidades distintivas Comparando estas con las que efectivamente son  necesarias para ejecutar la propuesta de valor, obtenemos la relación de recursos y capacidades que tendremos que desarrollar internamente o adquirir.

Por último, nos queda por definir nuestro modelo de beneficio. Se compone de tres elementos:

ingresos = volumen x precios costes = directos + indirectos rotación de recursos = cada cuánto tiempo tengo que reinvertir en recursos.

En nuestro ejemplo, no es lo mismo poner un precio a cada plato de la carta que definir un precio único por persona o, por qué no, crear un abono mensual para 20 comidas a un precio reducido.  Cada una de estas opciones genera una corriente de ingresos distinta, un modelo de beneficio distinto.

En resumen, lo visto hasta ahora plantea la siguiente secuencia de análisis:

Por Fermín Ezquer, recogido del libro “Big to Small” (B2S).