Desarrollo integral habilidades especiales.grupo7

1. GERENCIA INTEGRAL: HABILIDADES ESPECIALES
INTEGRANTES:

MARA JOS ANDRADE

2. JEANETH MORALES VINUEZA 3. VERNICA VEGA

LA GESTIN DE PROYECTOS
Es un sistema de definicin, planeacin y control de proyectos, cuyo principio se fundamenta en la programacin, organizacin y direccin de las diferentes etapas que integran a un proyecto.
4. Los proyectos surgen como resultado de una necesidad especfica, sin embargo, debido a una falta de planeacin y visin de los alcances requeridos, muchas veces los proyectos no llegan a concluirse.
Tambin conocida como gerencia o administracin de proyectos es la disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos.
5. GESTOR DE PROYECTO
La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfaccin y atencin de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basndose en su conocimiento de la firma que representa y las caractersticas y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados.
6. EL EQUIPO DE DESARROLLO DEL PROYECTO
El grupo integrado de personas que -como equipo- realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseo y ejecucin:

Consultores, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestacin de servicios de consultora, capacitacin, etc. o de apoyo a grandes proyectos civiles u otros. 7. Proyectistas, ejecutores, etc. 8. Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboracin del proyecto de obra y su ejecucin 9. Empresa(s) de ingeniera 10. Constructor(es) o empresa(s) constructora(s) 11. Subcontratista(s) o subcontratado(s) 12. Trabajadores autnomo, a contrata, o de planta 13. Empresa(s) de instalacin 14. Conservadores ambientales

LOS AGENTES EXTERNOS
Personas o grupos de personas que no estn directamente relacionados con el desarrollo del proyecto, la adquisicin o el uso del producto -bien y/o servicio- del proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin del cliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
15.

Entidades financieras 16. Entidades aseguradoras 17. Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados, Tcnicos, etc. 18. Los organismos de control e inspeccin, pblicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales para fiscalizar etc.

LOS USUARIOS

La(s) persona(s) que utilizarn el producto -bien y/o servicio- del proyecto. 19. Puede haber mltiples niveles de clientes. 20. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden, los mdicos que lo recetan, los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras que pagan por l.

LAS TRES RESTRICCIONES TRADICIONALES Y LAS POSIBLES ALTERACIONES DE LOS PROYECTOS

La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea en das cronolgicos o en horas-persona. Disponer de poco tiempo

La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a considerar. Disponer de poco presupuesto.

La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables.

ORIENTACIN A PROYECTOS
La organizacin permanente de una empresa es planificada para ejecutar procesos repetitivos. Esta organizacin esta generalmente muy estable y jerrquica para que los empleados tengan una definicin clara de sus tareas y responsabilidades.
21. PARA MEDIR ESTA ORIENTACIN A PROYECTOS EN UNA EMPRESA, SE PUEDE OBSERVAR TRES CRITERIOS:

La forma en que los proyectos son coordinados en portafolios 22. La forma en que los proyectos son dirigidos 23. La forma en que las competencias de los directores de proyectos son desarrollados

TIEMPO
El tiempo total que demora el proyecto -en das cronolgicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crtico o sea en el ms largo entre inicio y finalizacin, cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto.
24. COSTE
El coste de desarrollar un proyecto depende de las mltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alcuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administracin de riesgos, depreciacin de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, mquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc.
25. ALCANCE
Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes.
26. DIRECCIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La direccin del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el ltimo dato que describe el proyecto en su estado constructo final. Se compone de los siguientes procesos:
27.

Planificacin del alcance: crear un plan de direccin del alcance del proyecto que refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto. 28. Definicin del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. 29. Crear EDT: (estructura de descomposicin del trabajo) subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. 30. Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los productos entregables completados del proyecto. 31. Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

PAPEL DEL DIRECTOR DE PROYECTO EN UNA CORRECTA GESTIN DE RIESGOS

Como se puede intuir, el director de proyectos es responsable absoluto de toda la planificacin y realizacin del proyecto que se le asigne. 32. Cualquier miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para ejercer de director, se requieren unas habilidades especficas y muy bien desarrolladas, como puede ser el caso de resolver conflictos entre los miembros del equipo, capacidad de decisin y liderazgopero una de las habilidades ms importantes y clave para el desarrollo y xito del proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo durante el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto, pasando por la planificacin, ejecucin, control y supervisin de ste para finalmente acabar con su cierre).

ALGUNAS DE LAS TAREAS BSICAS DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS Y QUE TIENE QUE TENER MUY CLARAS SON LAS SIGUIENTES:

Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con xito y en el tiempo establecido. 33. Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solucin a los problemas que aparezcan en el proyecto. 34. Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar durante la ejecucin de ste. 35. Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos aparecidos. 36. Asegurarse de que se est realizando un trabajo con la calidad adecuada para el caso antes de entregarlo.

MARKETING ESTRATGICO
El marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones y de la investigacin de los mercados.
37. MARKETING ESTRATGICO

Su funcin es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades a encontrar, se sita en el medio-largo plazo .Se apoya en el anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones, lo que el comprador busca no es el producto como tal sino el servicio o la solucin a un problema que el producto es susceptible de ofrecerle.

OBJETIVO
Un anlisis sistemtico y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de compradores especficos y que presentan cualidades distintivas que les diferencien de los competidores inmediatos, asegurando as al productor una ventaja competitiva duradera y defendible.
38. CONSOLIDACIN DEL MARKETING ESTRATGICO EN LA EMPRESA CON EL OBJETO DE:

a) Fundamentar su actividad en opciones estratgicas slidas y claramente definidas. 39. b) Desarrollar sistemas de vigilancias del entorno y de anlisis de la competencia. 40. c) Reforzar la capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. 41. d) Prever regularmente la renovacin de la cartera de productos-mercados.

LAS LEYES DEL MARKETING ESTRATGICO

1.Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 42. 2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. 43. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 44. 4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 45. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 46. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao que se ocupe en la escalera. 47. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.

9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. 48. 10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. 49. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. 50. 12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca.

13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 51. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 52. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. 53. 16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales.

17. Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. 54. 18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 55. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 56. 20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa.

21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 57. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

CARACTERSTICAS

El aspecto central del Marketing estratgico radica en definir el Producto que se va a desarrollar, considerando los siguientes aspectos: 58. 1.- Elegir el target. A quin se le vende o tambin conocido como segmentacin del Mercado. 59. 2.- Elegir el pblico objetivo el cual depende del segmento de Mercado. 60. 3.- Posicionamiento. En qu posicin est el Productode la Empresa en relacin a la Competencia.

LA CADENA DE VALOR EN EL MARKETING ESTRATGICO
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.
61. EJEMPLO:CADENA DE VALOR
62. PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.
63. PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. 64. A que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad

PROCESO O LOS PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR UNA PLANEACIN ESTRATGICA:

1. Declaracin de la visin

La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
65. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores
La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
66. 3. Anlisis externo de la empresa
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
67. 4. Anlisis interno de la empresa
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
68. 5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
69. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.
70. 7. Diseo de planes estratgicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
71. EN EL PLAN ESTRATGICO SE DEBE SEALAR:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. 72. Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. 73. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. 74. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. 75. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. 76. Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

SUS CARACTERSTICAS SON:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin.
4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico.
5. Su parmetro es la eficiencia.
6. Cuando nos referimos al proceso
77. MERCADEO
El mercadeo tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes que ambas resulten beneficiadas. Segn Kotler, se entiende por intercambio el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofrecindole algo a cambio.
78. PARA QUE ESTO SE PRODUZCA, ES NECESARIO QUE SE DEN CINCO CONDICIONES:

Debe haber al menos dos partes. 79. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 80. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. 81. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta. 82. Cada parte debe creer que es apropiado.

OBJETO DE ESTUDIO DEL MARKETING

Los clientes. Es obvio que los bienes (productos o servicios) se buscan mejor y mucho ms rpido si estn acomodados adecuadamente en su lugar, satisfacer alguna necesidad de la gente, y la gente estar dispuesta a pagar por esa satisfaccin. Sin clientes no hay empresa. Sin un producto que satisfaga una necesidad no hay empresa.

Las personas que trabajan en la empresa. La mayora de las empresas olvidan que mercadotecnia es tambin satisfacer las necesidades de la gente que trabaja dentro de ellas. Buscar la satisfaccin del personal es tambin fundamental.

Los accionistas. Quienes toman el riesgo deben ver recompensados sus esfuerzos. Una buena estrategia de mercadotecnia debe lograr que la empresa genere utilidades para sus propietarios.

La sociedad. Una empresa debe ser benfica para la sociedad. Los giros negros como el narcotrfico o la prostitucin satisfacen a sus clientes, a su gente y a los inversionistas (cuando los hay), pero no ayudan al bienestar social.

PROCESO DE MARKETING
Primera fase: marketing estratgico
La direccin marca las pautas de actuacin. Antes de producir un artculo u ofrecer algn servicio, la direccin debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cules son los consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qu capacidad de compra tendran a la hora de adquirir, el producto o servicio, y si ste responde a sus necesidades.
83. Segunda fase: marketing mix (de accin)
La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sera insulsa y poco atractiva al pblico, lo cual significara un gasto ms para la empresa. La mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas veces de ella depende si la empresa triunfa o no, por lo que es un aspecto que ningn empresario debe olvidar.
84. Tercera fase: ejecucin del programa de marketing
Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecucin de las acciones planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, as como los procedimientos y las tcnicas que se utilizarn. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cun efectivo ha sido.
85. Cuarta fase: control
Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y evaluacin con los que se puede comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones a las que haya lugar. Algunos de los controles son:

control de plan anual 86. control de rentabilidad 87. control de eficiencia 88. control estratgico

LAS RELACIONES CON EL CLIENTE Y LA PENETRACIN CON ESTRATEGAS GLOBALES

Las relaciones con los clientes, cualquiera sea el sector de actividad, es uno de los puntos ms cruciales para la supervivencia de una empresa, sin importar su tamao. No slo eso, cualquier profesional que trabaja en forma independiente sabe perfectamente lo estresante que pueden ser esas relaciones. 89. Son los clientes los que mantienen el negocio funcionando, los que nos permiten pagar las cuentas, los que nos permiten mantener a nuestra familia, y tomarnos un descanso decente de vez en cuando.

Qu es una estrategia global?
90. Por qu fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compaas que cuentan con marcas poderosas y ventajas en el extranjero?
91. El Cliente y las Estrategias Globales
Las tendencias de gestin destacan la importancia de convertir al cliente en el centro alrededor del cual gire la organizacin. Podemos ayudar a su organizacin a descubrir los pros y los contras de su actual modelo de gestin de clientes por medio de la puesta en marcha de un proyecto que desarrolle una estrategia global de orientacin al cliente que consiste en:
92. El Cliente y las Estrategias Globales
Identificacin de la situacin actual de la compaa con respecto a la orientacin al cliente frente a la situacin deseada.
Hoja de ruta, en la cual se identifican las iniciativas necesarias, sus objetivos, indicadores y metas para transformar la situacin actual en la situacin deseada, en los diferentes mbitos de la orientacin al cliente.
93. IMPULSORES DE LA GLOBALIZACION INDUSTRIAL
Dependen de la conducta de los clientes, de la estructura de los canales de distribucin y de la naturaleza del marketing en la industria. Cada grupo de impulsores es distinto para cada industria, y tambin puede cambiar con el tiempo.
Los impulsores de la globalizacin industrial son las condiciones subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar una estrategia global.
94. IMPULSORES DE MERCADO

Los impulsores de mercado de la globalizacin dependen de la naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribucin. 95. La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos pases tienen las mismas necesidades en la categora del producto o servicio que define una industria. 96. El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los diversos pases, obviamente vara mucho segn la industria, y depende de factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso y las condiciones fsicas que pueden afectar al uso del producto o servicio. 97. Los clientes globales compran en forma centralizada o coordenada para uso descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores.

IMPULSORES DE MERCADO
Hay dos tipos de clientes globales:

Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o servicio que compran lo usan en un solo pas. 98. Multinacionales: tambin busca proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos pases. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados. 99. Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme. 100. Para tener canales globales el marketing debe estar globalmente coordinado y sus elementos deben estar mezclados uniformemente. El dogma popular en marketing ha sido siempre que las tcticas deben de acomodarse a cada pas. En general, un marketing global es ms aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo de utilizacin.

101. IMPULSORES COMPETITIVOS.
Los impulsores competitivos de globalizacin elevan el potencial de globalizacin de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas con palancas de estrategia global.
Cuanto ms comercio haya entre los pases, mas interaccin habr entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas.
102. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
103. BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

Para alcanzar los beneficios de la globalizacin, los administradores de negocios mundiales deben darse cuenta del momento en que las condiciones industriales ofrecen la oportunidad de usar palancas de estrategia global. Estas condiciones industriales se pueden agrupar en cuatro categoras de impulsores de globalizacin: de mercado, de costo, gubernamentales, y competitivos. 104. Cada impulsor clave afecta al uso potencial de palancas estratgicas (participacin en el mercado global, productos y servicios globales, localizacin global de actividades, marketing global y medidas competitivas globales). Los impulsores son los siguientes:

De mercado
105. De costo
106. Gubernamentales
107. Competitivos
108. IMPULSORES DE MERCADO
Los impulsores de mercado de la globalizacin necesidades comunes de los clientes, clientes globales, canales globales, marketing transferible y pases lderes dependen de la naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribucin. Estos impulsores afectan al uso de todas las cinco palancas de estrategia global
109. Necesidades comunes de los clientes

La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos pases tienen las mismas necesidades en la categora del producto o servicio (o del grupo de productos y servicios) que define una industria. Que tales necesidades sean iguales o no en distintos pases depende de muchos factores, incluso si las diferencias de desarrollo econmico, clima, ambiente fsico y cultura afectan a las necesidades en una categora particular de producto o servicio, o si los pases estn en la misma etapa del ciclo de vida del producto. Las necesidades comunes de los clientes afectan en particular a la oportunidad de utilizar las palancas de la estrategia global: participacin en el mercado global, productos y servicios globales, y medidas competitivas globales.

Clientes y canales globales

Un cliente global multinacional tambin busca proveedores en todo el mundo, pero el producto o servicio que compra lo usa en muchos pases. Son ejemplos la Organizacin Mundial de la Salud, en cuanto a productos mdicos, y algunas compaas automovilsticas. 110. La existencia de clientes globales influye en la oportunidad o la necesidad de participacin en el mercado global, en los productos y los servicios globales, en la localizacin global de actividades y en el marketing global. El hecho de tener clientes globales aunque stos no compren centralmente lleva a un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados. En forma similar, los clientes globales pueden comparar los precios que cobra un mismo proveedor en diferentes pases y tienden a resentirse por discrepancias no explicadas. Los clientes globales aparecen generalmente en las categoras de bienes industriales, aun cuando en algunas categoras de bienes de consumo, como cmaras fotogrficas, relojes y carteras de lujo, una proporcin significativa de las ventas se les hace a personas que compran estando fuera de su pas de origen.

Clientes y canales globales
La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme. Tambin es importante reconocer a los clientes globales potenciales. Estos son clientes multinacionales que en la actualidad no compran ni coordinan centralmente, pero que pronto podran empezar a hacerlo. Un proveedor global puede ganar una gran ventaja si es el primero en tratar a un cliente potencial como si ya fuera un cliente global efectivo.
La existencia de clientes o canales globales produce un doble efecto en la amenaza de entrada de nuevos competidores. Por un lado, es mucho ms difcil desplazar a un proveedor que ya est sirviendo a un cliente en muchos pases; por otro lado, la esencia del cliente global compra centralizada para uso multinacional tambin hace que una cuenta global sea vulnerable a una rpida captura total.
111. EJEMPLO DE APLICACIN
El paso de Black & Deckera estrategia global

Black & Decker, compaa de 5.000 millones de dlares (en 1990) con sede en los Estados Unidos, fabricante de herramientas manuales, es un buen ejemplo de una empresa que pas a una estrategia global. Se vea amenazada por presiones externas e internas. En lo exterior, estaba enfrentada con una poderosa competidora japonesa, Makita, la cual, por su estrategia de producir y distribuir mundialmente productos estandarizados era una productora de bajos costos y poda aumentar continuamente su participacin de mercado en todo el mundo. En lo interno, los feudos internacionales de Black & Decker se combinaban con el nacionalismo chauvinista para frustrar la coordinacin en desarrollo e introduccin de productos nuevos, con la consiguiente prdida de oportunidades.

Reaccionando a las crecientes presiones de la competencia, Black & Decker vir decisivamente hacia la globalizacin. Puso en prctica un importante programa para coordinar el desarrollo de nuevos productos mundialmente, a fin de ofrecer productos bsicos estandarizados que se pudieran distribuir en todo el mundo con un mnimo de modificaciones. La modernizacin en investigacin y desarrollo le permiti tambin economas de escala y menos duplicacin de esfuerzos y los nuevos productos se pudieron introducir ms rpidamente. Al mismo tiempo, la compaa estratgicamente le concedi ms alta prioridad al diseo, y se ha convertido en un lder en gestin de diseo

Consolid la publicidad mundial valindose de dos agencias principales, lo cual le da una imagen ms uniforme en todo el mundo. Fortaleci tambin la organizacin funcional dndoles a los gerentes funcionales un papel ms importante de coordinacin con las administraciones nacionales. Finalmente, compr el pequeo negocio de aparatos electrodomsticos de General Electric para lograr economas a escala mundial en manufactura, distribucin y marketing. 112. Al principio, la estrategia de globalizacin encontr escepticismo y resistencia de las administraciones nacionales. El presidente ejecutivo asumi un papel visible de liderazgo y efectu algunos cambios administrativos para iniciar a la compaa en el proceso de globalizacin. Estos cambios de estrategia le permitieron a Black & Decker aumentar sus ingresos casi en un 30% entre 1986 y 1990.

REDES DE VALOR Y COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
Redes de valor, innovacin y competitividad empresarial.- En una red de valor, la economa est dirigida por las necesidades del consumidor de productos diferenciados.
Las principales caractersticas que pueden agregar valor a un producto se pueden agrupar en:
A) Las propiedades nutricionales y funcionales, tales como el contenido de protenas,carbohidratos, cidos grasos, vitaminas, minerales, entre otros. As como los beneficios a la salud que aporta al consumidor;
B) Las propiedades organolpticas, tales como el color, sabor y olor, las cuales se reflejan en la percepcin que el consumidor tiene de su frescura, textura y consistencia,
113. Redes de valor, innovacin y competitividad empresarial
C)Las caractersticas tecnolgicas de su produccin, es decir los procesos tecnolgicos que se llevaron a cabo para mejorar la calidad, la inocuidad y la vida de anaquel del producto;
D)La conveniencia del producto, la cual se refiere a su presentacin comercial de acuerdo a las necesidades del consumidor.
Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros negocios
que implica tener presente las demandas del consumidor para el desarrollo de nuevas estrategias decomercializacin de frutas y hortalizas en forma de productos de alto valor agregado. Se requiere de un trabajo multidisciplinario desde la identificacin de nuevos mercados hasta el escalamiento de procesos industriales que permitan la innovacin de productos para el mercado nacional y extranjero.
114. Las redes de valor son un nuevo concepto dentro de los agros negociosque implica tener presente las demandas del consumidor para el desarrollo de nuevas estrategias decomercializacin de frutas y hortalizas en forma de productos de alto valor agregado.
El aspecto central es identificar ventajas competitivas en cada uno de los productos con base en sus propiedades nutricionales y funcionales, as como identificar nuevos nichos de mercado donde pueden insertarse en forma de alimentos o ingredientes innovadores de alto valor agregado.
La innovacin permite a las empresas desarrollar sistemas estratgicos de procesos de creacin o mejora de productos y procesos para conquistar nuevos mercados o hacer frente a la competencia.
La empresa como unidad productiva que satisface las necesidades de la sociedad debe de realizar acciones que la lleven a desarrollar su ventaja competitiva, es decir buscar la forma de permanecer y participar en mercados cada vez ms competidos, especializados y globalizados.
115. Competitividad Internacional
En la bsqueda de la competitividad internacional en un mundo globalizado las estrategias de las empresas han venido evolucionando de una manera importante y gran parte de ello se debe al aporte de la tecnologa. Si consideramos que la distribucin ha evolucionado la aplicacin de la logstica y esta a su vez es la administracin de la cadena de abastecimiento y en esta estn involucrados desde proveedores de insumos y materias primas hasta el cliente final, hoy podemos hablar de un paso ms: las cadenas de valor.
El surgimiento de las "Cadenas de Valor" como una estructura organizacional refleja la continua evolucin de la economa de mercado, representa un cambio marcado en el comportamiento del "management" y estrategias organizacionales. Concluimos que el objetivo de las empresas redes es responder en forma ms eficiente a la demanda, esta mas all del objetivo de "la empresa y la optimizacin de sus costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la operacin productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital. Iglesias nos dice: "Cada vez ms la produccin de un bien tiende a ser el resultado de la entrega de Elementos intermedios aportados por los proveedores, as como de posibles sub contratantes externos."

Podemos elaborar dos tipos de modelos de relaciones interindustriales: por un lado el tipo tradicional que basa su competitividad en la tecnologa, y el mercado juega un rol central para asegurar a los participantes el acceso a los diferentes recursos; Aqu el xito del modelo se mide por los resultados de los ms eficientes. 118. En cambio en el modelo de la empresa red, el acento est puesto sobre la organizacin interna y externa de los actores del mundo de la produccin y los resultados se miden por la competitividad del conjunto. La tendencia hacia el paradigma de la Cooperacin interempresarial, denominada por algunos "Empresa-Red" o "Red de empresas", se transforma en una condicin bsica e indispensable para la competitividad de las empresas.

Finanzas corporativas y presupuestacin
Las Finanzas Corporativa Corporate Finance) son un rea de las finanzas que se centra en la forma en la que los directivos pueden crear valor con las decisiones financieras, bsicamente las decisiones de inversin y financiamiento.
Las Finanzas Corporativas (tambin se las conoce como "Administracin Financiera o Finanzas de la Empresa o simplemente "Finanzas") estn relacionada y utilizan conocimientos de otras disciplinas, fundamentalmente la Economa y la Contabilidad.
119. La Funcin de Finanzas
El gerente de finanzas es quien intermedia entre las fuentes de los fondos y su destino. Su misin es lograr que el rendimiento de las inversiones sea suficiente para sufragar el costo de los instrumentos financieros emitidos por la empresa. De manera que los dos principales problemas del gerente de finanzas son.
a) En qu debe la empresa invertir?,
b) Cmo deben ser financiadas dichas inversiones?
120. Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones:
Las decisiones de inversin, que se centran en la eficiente aplicacin de recursos para adquirir activos reales.
Las decisiones de financiacin, que estudian la obtencin de fondos (provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros emitidos por la empresa) para que la compaa pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir.
Las decisiones sobre dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la entidad. Por un lado, implica una remuneracin al capital accionario y por otro supone privar a la empresa de recursos financieros.
Las decisiones directivas, que ataen a las decisiones operativas y financieras del da a da (forman parte de las decisiones de inversin y financiacin).
A partir del objetivo bsico de las finanzas corporativas que es maximizar el valor o la riqueza para los accionistas o propietarios, una de las cuestiones fundamentales se centra en medir la contribucin de una determinada decisin al valor del accionista. Para responder a esta cuestin se han creado las tcnicas de valuacin o valoracin de activos
121. Caractersticas de las finanzas corporativas
Las finanzas corporativas poseen algunas caractersticas que nos ayuda a diferenciarlas con las otras ramificaciones correspondientes a las finanzas; por ejemplo, las finanzas corporativas generalmente suelen valorar tanto el tiempo como el dinero invertido por parte de una empresa, lo que quieres decir que cuando un inversionista espera una rentabilidad beneficiosa, el mismo est expuesto a correr riesgos muy grandes.
Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales afectarn a una empresa y cules son los pasos que pueden tomarse
122. El proceso de desarrollo en las Finanzas Internacionales se sustenta en cuatro fuerzas bsicas: Las finanzas internacionales ayudan de dos maneras muy importantes. Primero, a decidir la manera en que los eventos internacionales afectarn a una empresa y cules son los pasos que pueden tomarse para explotar los desarrollos positivos para aislar a la empresa de los dainos. Entre los eventos que afectan a las empresas, se encuentran la variacin de los tipos de cambio, as como en las tasas de inters, en las tasas de inflacin y en los valores de los activos.
123. FINANZAS INTERNACIONALES
El conocimiento de las finanzas internacionales permite al ejecutivo financiero entender la forma en que los acontecimientos internacionales pueden afectar su empresa y qu medidas deben tomarse para evitar los peligros y aprovechar las oportunidades que ofrecen los cambios en el entorno internacional.
La formacin internacional permite a los ejecutivos y empresarios anticipar los eventos y tomar las decisiones pertinentes antes de que sea demasiado tarde.

Debido a que el entorno financiero es crecientemente integrado e interdependiente, los acontecimientos en pases distantes pueden tener un efecto inmediato sobre el desempeo de la empresa.
124. Los factores que ms contribuyeron a la creciente globalizacin incluyen:

1. La reduccin de barreras comerciales y el auge del comercio mundial. 125. 2. La estandarizacin de los bienes y servicios y cierta homogeneizacin de los gustos a nivel mundial. 126. 3. El encogimiento del espacio geogrfico. Las mejoras de las telecomunicaciones y transportes redujeron de manera sustancial las tarifas de larga distancia, los costos y los tiempos de los viajes internacionales y los costos de los fletes areos y martimos. El mundo parece ms pequeo. 127. 4. El colapso del sistema comunista y el fin de la guerra fra. 128. 5. Relacionado con el punto anterior se observa el movimiento mundial hacia el liberalismo: la democracia en lo poltico y el libre mercado en lo econmico. Esta tendencia implica la reduccin del papel del Estado en la economa y la creciente privatizacin de la misma.

Una empresa es internacional si est involucrada en las exportaciones o las importaciones. En este sentido, en Mxico, la gran mayora de las empresas medianas y grandes es internacional ya que importan por lo menos algunos insumos, maquinaria y equipo.
Una de las manifestaciones importantes de la globalizacin es el creciente nmero de empresas que adquieren el carcter multinacional e incluso transnacional. Las investigaciones empricas indican que las empresas multinacionales tienen en promedio mayores tasas de utilidad que las empresas puramente nacionales. Adems tienen una menor variabilidad de los rendimientos y mayores tasas de crecimiento. Segn algunos analistas, una empresa que crece ms all de cierto tamao se convierte en una multinacional.
129. GERENCIAMIENTO DE RECURSOS FINANCIEROS
Concepto: Es aplicar con eficacia en oportunidades de negocios que maximicen los resultados (rentabilidad, valor de la empresa).
130. La informacin que el empresario deber disponer para una correcta toma de decisiones sern:
-Clculo de los Costos-Clculo del precio de venta-Clculo del punto de equilibrio-Flujo de caja-Elaboracin de Presupuestos- Anlisis financieros
131. 6. La Tercera Revolucin Industrial que implica cambios drsticos en la tecnologa, la organizacin y las relaciones sociales y polticas. La globalizacin es un proceso con mltiples facetas. Las estadsticas que la reflejan son:
El volumen del comercio mundial.
Las transacciones en los mercados financieros internacionales.
Las transacciones de las empresas.
La internacionalizacin de las inversiones.
A nivel de las empresas la globalizacin toma dos formas: la de empresas multinacionales y la de las transacciones.
132.COSTOS
Para efectos del anlisis, el estudio de los costos depende en gran medida de la segregacin de los mismos de acuerdo a su variabilidad, los cuales pueden clasificarse en:
-Costos y Gastos Variables.
-Costos y Gastos Fijos.
133. COSTOS VARIABLES
Son los que se mueven en relacin con el volumen de la produccin(Costos Variables) y en relacin al volumen de ventas (Gastos Variables).
EJEMPLO:Materia prima
134. Costos Fijos
Los Costos Fijos son aquellos costos que no guardan relacin con el volumen de produccin.
Ejemplo: la depreciacin.
135. PUNTO DE EQUILIBRIO
El diagrama de equilibrio (grfico) o punto de ruptura es la interseccin entre las curvas del ingreso total y del costo total, cuando ambas curvas se relacionan a travs de un mismo volumen o cantidad de ventas.
136. GRAFICO DE PUNTO DE EQUILIBRIO
137. PRESUPUESTO

Un presupuesto es tan solo un 'Plan de trabajo' formulado sin optimismo exagerado. Las cifras en l contenidas son una base y una gua. 138. Los presupuestos son documentos administrativos dentro de la funcin de planificacin, que se computan por anticipado para proyectar en trminos monetarios los ingresos, gastos e inversiones relacionados con el cumplimiento de determinadas funciones de la empresa, dirigidas todas hacia el logro de objetivos prefijados y que se cumplirn mediante la integracin de un conjunto de esfuerzos, en los cuales intervendrn recursos humanos, materiales y financieros.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
a) Determinar los datos para planificar en trminos de costos, niveles de produccin y los ingresos provenientes a sta.
b) Poner en conocimiento a quienes toman decisiones de las posibles desviaciones con respecto a la planificacin.
C )Desarrollar un punto de apoyo responsable para ejercer el control.
139. TIPOS DE PRESUPUESTOS
a) Presupuesto Financiero:
b) Presupuesto Econmico:
-Presupuesto de efectivo o flujo de caja.
-Balance general presupuestado
-Presupuesto de ingresos.
-Presupuesto de egresos.
-Estado de resultados presupuestado.
140. FLUJO DE CAJA
Es un importante reporte y/o herramienta de gestin empresarial (decisin y accin) que registra los ingresos y egresos de efectivo, reflejando movimientos de: operacin, inversin y financiamiento estableciendo estndares para control posterior.
141. IMPORTANCIA
Ayudan a tomar decisionesa las gerencias de una empresa,para invertirel capital en reas que ofrecen los ms atractivos porcentajes de rendimiento.
142. ANLISIS FINANCIERO
El anlisis numrico de los estados financieros consiste en el estudio de las relaciones que existen entre las diferentes partidas que se muestran en los respectivos estadosylos aspectos generales de los anlisis se reducen a establecer la interpretacin de dos importantes situaciones: La Situacin Financiera y la Situacin Econmica
143. FACTORES

LA SOLVENCIA

Una empresa es solvente, cuando puede cumplir con el pago de sus obligaciones en la fecha de sus vencimientos.

ESTABILIDAD

Significa si la empresa satisface normalmente las exigencias de sus adeudadoscompromisos, pagando los mismos en su debido tiempo.

LA PRODUCTIVIDAD O RENTABILIDAD

La Productividad o Rentabilidad est dada por el mantenimiento y aumento de los resultados de la empresa (utilidades), a los propietarios.
144. BALANCED SCORECARD
Es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
145. BENEFICIOS

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. 146.Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos . 147.Redefinicin de la estrategia en base a resultados. 148.Traduccin de la visin y estrategias en accin. 149.Favorece en el presente la creacin de valor futuro. 150.Integracin de informacin de diversas reas de negocio. 151.Capacidad de anlisis. 152.Mejora en los indicadores financieros. 153.Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

CATEGORAS
Las 4 categoras de negocio son:

Financieras 154. Clientes 155. Procesos Internos 156. Formacin y Crecimiento

FINANCIERA
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
157. CLIENTE
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."
158. PROCESOS INTERNOS
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
159. FORMACION Y CRECIMIENTO
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
160. EJEMPLO
161. EJEMPLO

Desarrollo integral habilidades especiales.grupo7

Education

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