DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL CONTEXTUALIZACIÓN CONTEXTUALIZACIÓN.

DESARROLLODESARROLLO

LOCAL Y REGIONALLOCAL Y REGIONAL

CONTEXTUALIZACIÓNCONTEXTUALIZACIÓN

CONCEPTO DE DESARROLLO

“El Desarrollo es una condición social dentro de un país, en la cual las necesidades de su población se satisfacen con el uso racional y sostenible de recursos y sistemas naturales. La utilización de los recursos esta basada en una tecnología que respeta los aspectos culturales y los derechos humanos...” ONU

CONCEPCIÓN

DESARROLLOLOCAL Y REGIONAL

POLITICO SOCIAL

CULTURALAMBIENTAL

ECONOMICO

DESARROLLO HUMANO

SOSTENIBLE

MARCO CONCEPTUAL

ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS ORIENTADAS AL MERCADO Y ARTICULADAS AL SISTEMA ECONÓMICO LOCAL, REGIONAL, NACIONAL E INTERNACIONAL

CLIMA SOCIAL EN EL QUE LOS ACTORES Y AGENTES DEL DESARROLLO CONCURREN, CONCERTAN Y EJECUTAN POLÍTICAS, PLANES Y PROYECTOS SOCIALMENTE CONVENIENTES Y ECONÓMICAMENTE RENTABLES.

PARTICIPATIVOEMPRESARIAL

DESARROLLO

PROCESO DINÁMICO DE CAMBIO A TRAVÉS DEL CUAL LA SOCIEDAD CONSIGUE EL PROGRESO MATERIAL, EQUIDAD EN LAS OPORTUNIDADES, COMPENSACIÓN DE LOS DESEQUILIBRIOS, DEMOCRATI-ZACIÓN DE LAS DECISIONES Y SOSTENIBILIDAD EN EL USO DE LOS RECURSOS.

LA ESTRATEGIA

REGION MUNICIPALIDAD

INGRESOEMPLEO

EMPRESA

BIOESPACIOTECNOREGIÓN

PROPÓSITO:

CAMBIO EN LA CONCEPCIÓN Y PRÁCTICA DE LA GESTIÓN HUMANA INDIVIDUAL Y SOCIAL.

PROPÓSITO Y ENFOQUE DEL DESARROLLO PROPÓSITO Y ENFOQUE DEL DESARROLLO

Enfoque:

Participativo:

De la Información, la Toma de Decisiones, Ejecución de

Procesos de Trabajo y de los Beneficios de la EMPRESA

GENERAR ACCESO A:LA RIQUEZA, LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS, INGRESOS Y OPORTUNIDADES.SUPERACIÓN DE: : La Pobreza, el atraso. El rezago y el estancamiento.

SOCIO ACTIVO Y PARTICIPATIVO

VOLUNTAD

COMUNIDAD CÍVICA CONTEMPORÁNEA

COMPROMISO

DECISIÓN

PARTICIPACIÓN

INFORMACIÓN

ÁMBITOS

CAPACIDAD

CUERPO NORMATIVOMAPA INSTITUCIONAL

INSTRUMENTOSSISTEMAS

FAMILIA BARRIO LOCALIDAD

ESCUELA

UNIVERSIDAD

CAPACITACIÓN

PARTICIPACIÓN

FORMACIÓN DE ACTITUD DE PARTICIPACIÓN

ENFOQUE DEL DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL

CONCEPTUAL CONTEXTUAL PROGRAMATICO ESTRATEGICO

•DESARROLLO Y CRECIMIENTOSOCIOECONOMICO.

• LA EMPRESA ASOCIATIVA

•LA PARTICIPACION

•COMPLEJO ECONOMICORURAL

•COMPLEJO ECONOMICODEL PRODUCTO

• DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO•PLANIFICACION PARTICIPATIVAA CORTO PLAZO.•PLANIFICACION PARTICIPATIVAA LARGO PLAZO.•EVALUACION PARTICIPATIVA(CICLO PAVA)

• CAPITALIZACION• GERENCIA MODERNA• ASOCIATIVIDAD• INTEGRACION• PROFESIONALIZACION• COMPETITIVIDAD

DESARROLLO DE LAS EMPRESAS

BIOESPACIO

TECNOREGIÓN

¿ CÓMO JALONAR EL DESARROLLO

LOCAL Y REGIONAL: GENERACIÓN

DE EMPLEO E INGRESOS?

PRODUCCIÓN

DIS

TR

IBU

CIÓ

N

IND

US

TR

IA

INVESTIGACIÓN + DESARROLLO=CONOMIENTO

FINANCIACIÓN

CIRCUITO DEL DESARROLLOEMPRESARIAL

A NIVEL MUNICIPAL

1.- CREACIÓN DE INFRAESTRUTURA EMPRESARIAL, DESDE LA PRODUCCIÓN

PRODUCCION PREPARACION DEL TERRENO SIEMBRALABORES DE MANTENIMIENTORECOLECCION DE LA COSECHASELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMERCIALIZACIÓN

INSUMOS

SEMILLAFERTILIZANTES Y ABONOSEQUIPOS Y HERRAMIENTASASISTENCIA TECNICA

1.2- CREACIÓN DE INFRAESTRUTURA EMPRESARIAL,

DESDE LOS SERVICIOS

A) Servicios Ligados a la Vida Diaria1. Servicios a Domicilio2. Cuidado de Niños3. Nuevas Tecnologías de la Información4. Ayuda a Jóvenes

B) Servicios de Mejora del Marco de Vida5. Mejora de la Vivienda6. Seguridad de la Cuadra, del Barrio7. Transportes Colectivos Locales8. Revalorización de los Espacios Públicos Urbanos9. Comercios de Proximidad

CREACIÓN DE INFRAESTRUTURA EMPRESARIAL, DESDE LOS SERVICIOS

C) Servicios Culturales y de Ocio10. Turismo11. Sector audiovisual12. Mantenimiento del Patrimonio Cultural13. Desarrollo Cultural Local

D) Servicios de Medio Ambiente14. Gestión de residuos15. Gestión del Agua16. Protección y Mantenimiento de Zonas Rurales17. Control de la Contaminación y de las Instalaciones Correspondientes

2.-CREACIÓN DE INFRAESTRUTURA EMPRESARIAL, DESDE LA INDUSTRIA

PROCESAMIENTODE:

TRANSFORMACIÓN DE:

FRUTAS TUBÉRCULOS CÁRNICOS LÁCTEOS AROMÁTICAS OTROS

ALIMENTOS BEBIDAS ARTESANÍAS MADERAS CUEROS CONFITURAS CONFECCIONES OTROS

Central de ComprasMayorista

Minorista Supermercados

CONSUMO

Circuito

Corto

3.- CREACIÓN DE INFRAESTRUTURA EMPRESARIAL, DESDE LA COMERCIALIZACIÓN

PRODUCCIÓN

PROCESAMIENTO Y TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA

COMERCIALIZACIÓN

CENTRAL DE ACOPIO

CENTRO DE SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN

CENTRO DE EMPAQUE

CENTRAL DE ALMACENAMIENTO

CENTRAL DE TRANSPORTE

CENTRO DE DISTRIBUCION Y VENTA

CENTROS SATELITES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTA

3.1. CREACIÓN DE INFRAESTRUTURA EMPRESARIAL, DESDE LA DISTRIBUCIÓN

Cooperativa de Trabajo Asociado

Precooperativas

Cooperativas: Especializada, Integral, Multiactiva

Empresa Comunitaria Agrícola

Empresa Comunal Rentable

Asociación Mutualista

Fondos de Empleados

Empresa Privada

3.2.- TIPOS DE EMPRESAS, QUE SE PUEDEN CREAR

ASOCIACIÓN Y COOPERACIÓN

MUNICIPAL

Departamentales

Locales

ADMINISTRACIONES

PODERESLOCALES

Alcaldías

SERVICIOSPÚBLICOS

Servicios Sociales de la Seguridad Social

Escuelas Universidades

Instituciones Públicas

Personas o Asociaciones de Personas

EmpresasPrivadas

SECTORFINANCIERO

OTROS SECTORESPRODUCTIVOS

EMPRESASDE SERVICIOSA LA POBLACIÓN

SECTORCOOPERATIVO

ASOCIA-CIONES DE DEFEN- SA DE INTERE-SES

PERSONAS O GRUPOS

ASOCIACIONES CULTURALES

ASOCIACIONES TERITORIALES

Asociaciónde Municipios

Asociacions Para elDesarrollo Local

Asociaciones Ecológicas

AsociacionesRecreativasDeportivas y Culturales

Asociaciones Sociales o Religiosas

GruposInformales

Personas

Sindicatos Asociacio- nes de profesionales

Serviciosculturales Radio, periódicos

Serviciosnoculturales

Cooperativas

Asociación deCooperativas

Empresas ManufacturerasPresentes en el Mercado exterior

AsociacionesComerciales eIndustriales

Bancos

MutualesAgrícolas

Socios Potenciales de la Cooperación LocalPreocupación dominante por el patrimonio físico del Territorio (Político, Económico, Social, Cultural y Ambiental)

Preocupación dominante por las personas y la calidad de vida.

Preocupación dominante por la rentabilidad de las Actividades y la adaptabilidad de los Mercados

4.- FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA EL DESARROLLO MUNICIPAL

APORTES DE LOSMUNICIPIOSASOCIADOS PARA:

INVESTIGACIÓN CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO EJECUCIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS CONSTRUCCIÓN CENTROS EMPRESARIALES REALIZACIÓN DE PROYECTOS DE INTERÉS COMUN PACTOS TERRITORIALES DE CREACIÓN DE EMPRESA Y EMPLEO REVITALIZACIÓN ECONOMICA Y SOCIAL DE ZONAS Y PERIFERIAS EN CRISIS RECONVERSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DE REGIONES QUE SUFREN DIFICULTADES ESTRUCUTRALESRECURSOS ECONÓMICOS

4.1.- ASOCIACIÓN DE MUNICIPIOS PARA EL DESARROLLO

HARDWAREDELDESARROLLOLOCAL

VIAS DE ACCESO - REDES VIALES. MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA Y EMPRESARIAL. SERVICIOS DE LEASING. ACONDICIONAMIENTO DE SUELOS INDUSTRIALES. INSTALACIONES DE CAPITAL SOCIAL:

OFICINAS - EMPRESA VIVEROS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS OFICINAS DE NEGOCIOS CENTROS DE INFORMACIÓN

SOFTWAREDELDESARROLLOLOCAL


CUALIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. POTENCIACIÓN DEL SABER HACER TECNOLÓGICO E INNOVADOR. INCREMENTAR LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA EXISTENTE. INCREMENTO DE LA INFORMACIÓN ACUMULADA EN LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS. PROFUNDIZACIÓN DE LA CULTURA DE DESARROLLO DE LA POBLACIÓN. CENTROS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN


ORGWARE DELDESARROLLOLOCAL

ECOWARE

FINWARE

FORMAS ORGANIZATIVAS EXISTENTES RELACIONES INTEREMPRESARIALES ACUERDOS DE COOPERACIÓN FORMALES Y INFORMALES CREACIÓN DE INSTITUCIONES PARA ORGANIZAR EL DESARROLLO

ACCIONES PARA DETENER EL DETERIORODEL MEDIOAMBIENTE Y PROTEGER LOS RECURSOS NATURLAES: AGUA, AIRE Y SUELO. INTRUMENTOS FINANCIEROS QUE SE UTILIZAN PARA JALONAR EL DESARROLLO SOCIO-ECONOMICO DEL TERRITORIO.

FINANCIAMIENTO DE INFRAESTRUTURA, TECNOLOGIAS O ACTIVIDADES PRODUCTIVAS.

GESTIÓN DIRECTA: DESTINACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ECONÓMICOS PARA EL JALONAR EL DESARROLLO LOCAL.

ORGANISMO AUTÓNOMO, GERENCIA O INSTITUTO MUNICIPAL, CON NATURALEZA PÚBLICA Y PERSONALIDAD JURÍDICA PROPIA. CREACIÓN DE UNA SOCIEDAD MERCANTIL: CUYO CAPITAL SOCIAL PERTENEZCA INTEGRAMENTE A LA ENTIDAD LOCAL.

4.4.- ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA GESTIÓN DEL DESARROLLO LOCAL

CREACIÓN DE UNA FUNDACIÓN: patrimonio al que se le dota de personalidad jurídica. Patrimonio aportado por las instituciones conformantes. ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO LOCAL: SON ASOCIACIONES DE MUNICIPIOS PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS: Amplía el radio de acción de la política de desarrollo de lo local a lo comarcal. Instrumentos útil para mejorar la gestión.Accesa subvenciones y ayudas para el desarrollo que no logra un solo municipio.

4.4.1.- ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA ASOCIARSE CON OTROS ENTES

CONFORMACIÓN DE UN CONSORCIO: Ente con personería jurídica de naturaleza. Admite todo tipo de socios públicos y privados. CREAR UNA ASOCIACIÓN: Entidad con personería jurídica de naturaleza privada. Aconsejable en actividades de fomento y promoción económica. SUSCRIBIR UN CONVENIO para interactuar. En el cada parte asume un adeterminada cuota de derecho y obligaciones, sin crear un nuevo ente dotado de personería jurídica.

4.4.1.- ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA ASOCIARSE CON OTROS ENTES

5.- INVESTIGACIÓN + DESARROLLO = CONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO

INVESTIGACIÓN Y ALIANZAS PARA ELDESARROLLOMUNICIPAL

Saber Qué (know – what): Hechos, Información

Saber Por Qué (know – why) Científico, cursos, bases dedatos, fuentes

Saber Cómo (know – how): Destrezas, Habilidades, competencias

Saber Quién (know – who): Conocimientos desarrollados en la empresa y o por grupos de investigación

•UNIVERSIDAD vrs AGRO•UNIVERSIDAD vrs EMPRESA•UNIVERSIDAD vrs MUNICIPIO•SENA, CÁMARAS DE COMERCIO

UNIVERISDAD, MUNICIPIO•CENTROS DE FORMACIÓN

FORMACION PARA EL TRABAJO

Acciones: Educación y formación profesional. Aprendizaje. Formación inicial. Rehabilitación/perfeccionamiento

profesional. Aptitudes para el empleo. Orientación y asesoramiento. Ayudas a la creación de empleo y

autoempleo. Afloramiento de nuevos yacimientos

de empleo, especialmente en el sector de economía social.

Acciones que aumentan la eficacia

de las anteriores:

Estructuras y sistemas: Desarrollo y mejora

de la formación profesional, la educación y la

cualificación. Modernización y

mejora de la eficacia de los servicios de

empleo.

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

Desarrollo de vínculos entre el mundo de trabajo y la educación, la formación y la investigación.

Desarrollo de sistemas que se anticipen a los cambios organizativos de la ocupación, las cualificaciones, la organización del trabajo..., teniendo en cuenta la necesidad de conciliar la vida familiar y la profesional de toda la sociedad.

MEDIDAS DE ACOMPAÑAMIENTO: Asistencia a la prestación de servicios a los beneficiarios de las

acciones. Acompañamiento sociopedagógico según una visión integrada de la

inserción en el mercado de trabajo. Sensibilización, información, publicidad.

QUÉ ES EL DESARROLLO LOCAL?

Es un proceso orientado que postula la creación de riqueza y de bienestar para la población local, con una utilización y valorización de recursos locales.

Es la cooperación entre los actores locales para realizar fines comunes.

Busca escapar a las consecuencias diferenciales del desarrollo desigual.

QUÉ ES EL DESARROLLO LOCAL?

Centra su estrategia en en las fuerzas locales, en una redistribución local del excedente generado localmente.

Promueve la participación abierta de la población en la autogestión.

Busca autogenerar las propias potencialidades, aprovechando sus propios recursos.

TAREAS DE UN GOBIERNO LOCAL“IMPULSOR DEL DESARROLLO”

A) CREACIÓN DE UN ENTORNO ADECUADO PARA LA INSTALACIÓN DE ACTIVIDADES ECONOMICAS: asegurar la dotación de servicios esenciales. B) ATRACCIÓN DIRECTA DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS. Promover actividades económicas Primarias (agrícolas, pecuarias, forestales). Secundarias (Construcción, energía, industria).Terciarias ( Comercio, banca, servicios a las empresas).


C) REGULAR LA LOCALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS. Definir los distintos usos del suelo según su vocación: agrícola, forestal, comercial, recreacional, viviero de empresas, centros comerciales.

D) FORMACIÓN DE RECURSOS PARA EL DESARROLLO. Incentivar la capacitación empresarial y microempresarial, capacitación laboral y adaptación del sistema educativo.


E) ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DEL DESARROLLO. Actuar como eficaz regulador, preventor y controlador para que el desarrollo sea sostenible, MEDIANTE LA FORMACIÓN Y COOPERACIÓN CIUDADANA.

F) OTRAS. Establecer privilegios tributarios de corto o mediano palzo; desarrollar obras públicas; estimular negocios locales; asociarse con el sector privado para realizar proyectos; colocar en el mercado bonos municipales.

1. INICIAR 2. REFLEXIONAR 3. VALIDAR 4. MONTAR 5. EVALUARDETECTAR SITUARSE PROGRAMAR REALIZAR APROPIARSEMOVILIZAR PROPONER FINANCIAR SEGUIR RELANZAR

_____________________________________________________________________________________________________________________________

SOCIOS NÚMERO REPRESENTANTES FINANCIADORES RESPON- PARTES IMPLICAD.

ESEN- LIMITADO INSTITUCIONALES E INVERSORES SABLES DE DIRECTA O INDIRECT.

CIALES DE PERSONASU Y PROFESIONALES BANCOS Y ADMI PROYECTOS EN LOS SECTORESORGANISMOS PERSONAS-RECURSOS NISTRACIONES INDIVIDUALES

PRODUCTIVOS IMPLICADOS DE LA SOCIEDAD CIVIL O COLECTIVOS_____________________________________________________________________________________________________________________________

FORMA ORGANIZACIÓN GRUPOS DE TRABAJO CONCIERTO COMPROMISO GRUPO ESTRATEGICO

DE ORGA- INFORMAL BASA- CENTRADOS EN OBJE- INSTITUCIONAL PERSONAL BA- BASADO EN LA IDEN-

NIZACIÓN DA EN EL VOLUN- TIVOS O TEMAS BASADO EN EL SADO EN OBLIDAD Y LA BÚSQUEDA

TARIADO ACUERDO GACIÓN DEL DEL BIEN COMUNRESULTADOY EL CONTRATO

_____________________________________________________________________________________________________________________________

CLAVES COMPROMISO COOPERACIÓN COMPETENCIARESPÓNSABILI INTEGRACIÓN

DEL DINA UTILIDAD INTERÉS EFICACIA DAD Y MOTIVA DE LOS CIUDADANOS

MISMO CIÓN._____________________________________________________________________________________________________________________________

TRABAS INICIATIVA PRESIONES CONFINACIÓN ESTANCA DESDIBUJAMIENTO

Y LIMI ESPONTÁNEA EN COPORATIVAS Y A LAS LOGICAS MINETO EN DE LA ACCIÓN Y

TES DERI OCASIONES MAL ACAPARAMIENTO POR INSTITUCIONALES Y UNA DINÁMI FALTA DE VISIÓN

VADOS DE DIGERIDAS POR LAS PARTE DE LAS INSTITU A LAS RESTRICCIONES DE PROYECTODEL INTERÉS DE LAS

LA COOPE INSTITUCIONES O CIONES O SECTORES FINANCIERAS QUE SE APAGAACCIONES GLOBALES

RACIÓN Y/O POBLACIÓN

ETAPAS DEL DESARROLLO LOCAL

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DEL DESARROLLO

Orígenes

• La primera corriente se deriva del desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. Muchas empresas adoptaron el presupuesto como una herramienta para mejorar el control de sus operaciones. Los presupuestos anuales se convirtieron pronto en planes quinquenales debido al reconocimiento de las consecuencias financieras a largo plazo que conllevaban muchas decisiones empresariales.

• La segunda corriente de pensamiento se originó en la Escuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de una estrategia corporativa global. Hasta ese momento la teoría de la gestión empresarial se había concentrado en el estudio separado de funciones como la producción, las finanzas, el marketing, la logística, etc. Sin embargo a medida que las empresas crecieron y se hicieron más complejas, necesitaron un método sistemático para establecer sus estrategias.

• La planificación estratégica surgió como la respuesta a estos problemas y comenzó a aplicarse en las empresas privadas norteamericanas a finales de los años 50 [i]. Tras aplicarse extensivamente en los años 60 y 70 en la empresa privada, a comienzos de los años ochenta se adaptó a la resolución de los problemas de las áreas urbanas y de las regiones.

[i] La empresa General Electric fue la primera en implantar este sistema para estudiar sus mercados y anticipar posibles escenarios futuros.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DEL DESARROLLOCONCEPTO

• La planificación estratégica puede definirse como un modo sistemático de gestionar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una determinada organización, entidad, empresa o territorio. Es un proceso creativo para identificar y realizar las acciones más importantes, teniendo en cuenta los puntos fuertes y débiles y los retos y oportunidades futuras.

• La planificación estratégica puede ayudar a los gobiernos locales y a los organismos públicos y privados a gestionar con éxito los rápidos cambios que han experimentado en los últimos años [i]

• La planificación estratégica aplicada al territorio trata de establecer una serie de objetivos, a mediano y largo plazo, sobre la organización del desarrollo del territorio y definir aquellas actuaciones que permitirán alcanzar los objetivos teniendo en cuenta el comportamiento probable del entorno tanto local como externo.

[i] Las experiencias de planificación estratégica de ciudades, municipios, comarcas, etc. han sido muy numerosas desde finales de la pasada década. En otros se pueden señalar los casos de: San Francisco http://www.sfbac.org, Barcelona ttp://www.bcn2000.es/spa/Welcome.html, Bilbao http://www.bm30.es/Welcome_es.htm, Milán http://www.statigenerali.dsi.unimi.it Birmingham http://birminghan.gov.uk,

http://www.sfbac.org/

http://www.bcn2000.es/spa/Welcome.html





http://www.bm30.es/Welcome_es.htm

http://www.statigenerali.dsi.unimi.it/

http://www.statigenerali.dsi.unimi.it/

http://birminghan.gov.uk/

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DEL DESARROLLOCARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

1. Se concentra en los temas seleccionados como claves y prioritarios.2. Considera explícitamente la disponibilidad de recursos.3. Analiza los puntos fuertes y débiles del territorio en relación con su propio desarrollo.4. Contempla los grandes acontecimientos y cambios que ocurren fuera del entorno

estrictamente local (a nivel nacional o internacional).5. Se orienta a la acción, con un fuerte énfasis en los resultados prácticos

OPORTUNIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• El entorno de las ciudades, provincias, departamentos, regiones y empresas se ha modificado drásticamente durante la pasada década. Desequilibrios demográficos, obsolescencia de las infraestructuras, pérdida de empresas y empleos, dificultad para equilibrar gastos e ingresos públicos, etc., son algunos de los rasgos que identifican esas transformaciones.

• La planificación estratégica ayuda a los líderes locales a determinar hacia dónde debe encaminarse la comunidad local, a identificar los recursos que necesita para llegar a dicho punto y a desarrollar los planes de acción a largo y corto plazo requeridos para alcanzar los objetivos propuestos.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EN LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

El interés de la planificación estratégica reside en que provee de criterios de forma sistemática y está concebida para gestionar recursos limitados y para abordar temas claves para la vitalidad económica y social de una comunidad, empresa u organización a medio y largo plazo.

Específicamente, la planificación estratégica desempeña un papel importante en:

• Obtener una imagen integrada de la posición actual de la comunidad, empresa u organización y de sus perspectivas futuras de desarrollo.

• Identificar tendencias y direcciones que cohesionen a la comunidad, empresa u organización y la ayuden a establecer un nuevo rumbo.

• Incentivar a la comunidad, empresa u organización a buscar oportunidades y a actuar, en vez de simplemente reaccionar a los cambios.

• Asignar recursos a los problemas más acuciantes.

• Identificar aquellas acciones, políticas e inversiones que tendrán el mayor impacto positivo en la situación futura de la comunidad.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DEL DESARROLLOBENEFICIOS PRINCIPALES

• Asegurar que las estrategias de desarrollo del territorio tenga objetivos claros a mediano y largo plazo tratando de minimizar el riesgo de que los mismos se vean drásticamente comprometidos o modificados por un cambio en el liderazgo político.

• Proveer un mecanismo para la cooperación entre los sectores público y privado.

En definitiva, se puede considerar la planificación estratégica tanto un proceso como un instrumento.

• Como proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los actores políticos, sociales, culturales, ambientales y económicos en la búsqueda de claridad respecto a la definición de objetivos y a la implementación de acciones adecuadas.

• Como instrumento, constituye un marco conceptual que facilita la concertación en la toma de decisiones.

No es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a alcanzar el objetivo y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de las metas predefinidas.


La planificación estratégica no es ningún recetario, ni es la solución a todos los problemas o preocupaciones de una comunidad. Es un instrumento y un proceso que permite diseñar una visión del desarrollo futuro de un territorio, empresa u organización. Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

1. La descripción de lo que un territorio, empresa u organización, debería ser

en el futuro (en torno a los próximos 3 a 5 años). Y,

2. Determinar cómo se logrará que un territorio empresa u organización, alcance ese futuro deseado.

Para conseguir esta visión de futuro es necesario realizar un diagnóstico.


OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO: establecer una acertada identificación de las DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS y AMENAZAS de un territorio empresa u organización

En última instancia se trata de conseguir que un entorno territorial determinado aproveche sus oportunidades, neutralice las amenazas que se presentan en el entorno externo, utilizando sus puntos fuertes y eliminando y/o superando las debilidades internas. El diagnóstico se constituye así, en un instrumento clave de todo proceso de Planificación Estratégica.

Por lo tanto, todo proceso de recolección, análisis e interpretación de los datos en el marco de un Plan Estratégico tiene como finalidad establecer un diagnóstico que permita identificar aquellos temas estratégicos que deberán servir como marco de referencia para la determinación de las metas a alcanzar.


EXPLORACIÓN DEL ENTORNO

• La primera tarea a realizar para llegar al diagnóstico de la situación deberá ser una exploración del entorno en el que se mueve la comunidad, empresa u organización, para obtener una visión de tendencias pasadas, condiciones actuales y posibilidades futuras.

• Su propósito es identificar temas que sean de interés para la COMUNIDAD, EMPRESA U ORGANIZACIÓN, tendencias que representen oportunidades o limitaciones.

• La exploración debe considerar las condiciones en el entorno externo: -los acontecimientos y tendencias cambiantes a nivel local, regional y nacional, pues las decisiones basadas exclusivamente en las condiciones presentes corren un elevado riesgo de ser inefectivas en el futuro.

• Los indicadores externos sirven, como elementos de referencia para identificar la posición relativa propia, facilitando las bases para evaluaciones comparativas.


EXPLORACIÓN DEL ENTORNO

La exploración es útil para identificar las interrelaciones entre temas estratégicos. Las tendencias culturales, económicas, políticas, sociales demográficas, ecológicas, etc., deberán ser examinadas desde una cuádruple perspectiva:

¿Qué ocurrió en el pasado, cuál es la situación presente y que puede ocurrir, previsiblemente, durante el desarrollo del plan?

¿Qué está ocurriendo en el ámbito local, regional, nacional e internacional?

¿Cuáles son las oportunidades y limitaciones?

¿Cuáles son las tendencias de cara al futuro?

Es importante abordar este análisis desde una óptica en la que se valoren las interrelaciones, para asegurar una mejor comprensión de los temas globales.

Para la exploración previa del entorno se pueden utilizar los siguientes elementos:Datos históricos y datos comparativos: demográficos, económicos, ecológicosPrevisiones: productivas, comerciales, migratorias, catástrofesInterrelaciones: Públicas y privadas.


EL ANÁLISIS EXTERNO consiste en un análisis de los elementos externos que afectan a la comunidad.

• Su objetivo es contextualizar la comunidad, empresa u organización en los principales procesos y transformaciones que modelan el escenario económico, social, cultural político y demográfico durante el período temporal establecido.

• Permite detectar las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno y que previsiblemente afectarán a la comunidad, empresa u organización.

• El análisis externo identifica y predice los temas claves y resume las principales oportunidades y amenazas.

• En definitiva, se analizan los factores externos a la comunidad que ésta no puede controlar, pero que la afectan, modificando su capacidad de alcanzar las metas estratégicas.

• Identificado los factores externos que afectan a los temas estratégicos éstos deben ser priorizados.


•TRANSFORMACIONES EXTERNAS VISTAS DESDE EL ÁMBITO PRIVADO

•TRANSFORMACIONES EXTERNAS VISTAS DESDE EL ÁMBITO PUBLICO

Modelos de organización empresarial Cambios tecnológicos Cambios en las pautas de consumo Transformaciones intersectoriales Segmentación del mercado de trabajo Relaciones territoriales de la producción Cambios en los mercados de los productos Dinámicas demográficas y laborales ...

IMPLICACIONES PARA LA ACCIÓN

1.Tendencia a la complementariedad con la iniciativa privada2.Nuevas esferas para la asignación de recursos3.Descentralización administrativa4.Integración en foros políticos internacionales5.Cambios tecnológicos6.El nuevo papel del sector público ...


EL ANÁLISIS INTERNO aporta el conocimiento de los factores controlables por la comunidad, identificando aquellos que pueden tener un mayor impacto a largo plazo sobre su situación.

• Se trata de identificar los puntos fuertes y débiles de la comunidad respecto a cada uno de los temas claves.

• El análisis interno precisa los puntos fuertes y débiles de la comunidad. En conjunto, ambos análisis sientan las bases para desarrollar metas realistas y alcanzables y objetivos cuantificables.


El proceso de análisis trata de responder a la pregunta ¿cuál es la situación actual?. Para ello se suelen examinar una serie de aspectos claves, con relación al territorio, empresa u organización como pueden ser los siguientes:

ENTORNO Y CULTURA LOCAL

MEDIO AMBIENTE

ECONOMIA LOCAL

RECURSOS DISPONIBLES

POBLACIÓN FORTALEZAS Y DEBILIDADES MERCADO DE TRABAJO

INFRAESTRUCTURAS

TEJIDO SOCIAL MEDIO INSTITUCIONAL

ACCIONES DE DESARROLLO

Puntos Clave de los Análisis

• Una vez realizados los análisis interno y externo se debe proceder a la redacción de un primer borrador de diagnóstico, integrando los resultados obtenidos en una visión única. Este primer borrador debe ser ampliamente discutido con los principales actores políticos, socioeconómicos y culturales del Municipio. Con los Directivos, Jefes de área, profesionales y técnicos de la Empresa y con los Directivos, profesionales, asesores y consultores de una Organización, a fin de crear consenso alrededor de los elementos centrales del diagnóstico

• Temas claves como el conocimiento de los sectores económicos básicos de la zona, el grado de modernización y competitividad del tejido empresarial, los indicadores del mercado de trabajo, niveles de asociatividad, nivel de conectividad vial, el grado de dotación de las principales infraestructuras, la importancia y el grado de conservación de los bienes ambientales existentes, la vitalidad de los valores culturales propios, la capacidad de las municipalidades para ser inductores del desarrollo, etc., permiten formular un diagnóstico detallado de la zona partiendo de una visión integral de nuestra realidad.

• Todos estos aspectos permiten establecer una visión integrada de puntos fuertes y débiles, cuyo cruce con las tendencias externas permite detectar amenazas y oportunidades.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EN LA PLANEACIÓN ESTRATEGICAMETODOLOGIA DE ANALISIS

Las técnicas a utilizar para realizar el diagnóstico son muy variadas desde entrevistas a agentes cualificados de la localidad (alcalde, empresarios, sindicalistas, etc.), hasta encuestas dentro de la comunidad a colectivos importantes (consultores, expertos, educadores, etc.), grupos de discusión, análisis a partir de datos existentes o convocar una audiencia pública sobre el tema. Asimismo se deben consultar los estudios previos que ya existan sobre el ámbito territorial considerado.

De forma sistemática, se pueden señalar los siguientes técnicas para abordar los análisis que sustentan el diagnóstico:

Investigación documental: mediante examen de estadísticas, informes, documentos, temas financieros y jurídicos, etc.

Visitas a instalaciones, edificios y actividades existentes en la zona, así como a proyectos e iniciativas de desarrollo económico ya en marcha en otras zonas, si es posible de parecidas características.

Encuestas, Entrevistas y consultas: permiten conocer las tendencias del mercado de trabajo, las opiniones y tendencias empresariales, las cualificaciones existentes entre la población activa local, las opiniones de la población local, un problema o una oportunidad concreta en el ámbito local.


METODOLOGIA DE ANALISIS

RECOMENDACIONES: Es importante intercambiar información con agencias o entidades de desarrollo que operen en la zona, llegándose, incluso, a constituir grupos de trabajo formales como complemento a las consultas de carácter informal.

• El diagnóstico no debe ser realizado exclusivamente a nivel de gabinete, directivos y/o jefes y de forma estrictamente teórica. Debe hacerse de forma participativa, involucrando a los principales actores políticos, sociales, culturales y económicos. Lo más adecuado es combinar el trabajo de gabinete, basado en fuentes secundarias ya existentes, con la realización de mesas redondas, entrevistas personalizadas, entrevistas a grupos de expertos, talleres participativos, etc.

• Los elementos claves en la aplicación de la Planificación Estratégica al desarrollo es la acertada identificación de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

• En última instancia el objetivo de la Planificación Estratégica es, que un entorno territorial, empresarial u organizacional, determinado, sea capaz de:

• Aprovechar sus OPORTUNIDADES, • Neutralizar las AMENAZAS que proceden del entorno externo, • Utilizar en su favor sus puntos FUERTES y • Eliminar y/o superar las DEBILIDADES internas.

DEFINICIÓN DE METAS, OBJETIVOS ACTUACIONES Y RESULTADOS

A partir del resultado del diagnóstico de la situación, el siguiente cometido es desarrollar la planificación [i] de las acciones siguiendo las siguientes fases:

1.Definición de metas y objetivos2.Selección de líneas estratégicas3.Selección de actuaciones4.Definición de resultados

1. Definición de metas y objetivos

El primer paso a realizar para dotar al Plan Estratégico de contenidos es identificar las METAS Y OBJETIVOS generales del Plan y específicos de cada línea de intervención.

LAS METAS [ii] son "aquellas declaraciones conceptuales y de carácter cualitativo sobre las condiciones deseadas para el territorio local": por ejemplo, incentivar el autoempleo y la creación de estructuras empresariales, reducir los desequilibrios sociales, favorecer la creación de empleos, etc

[i] Para la fase de diseño de las acciones concretas a desarrollar en el marco del plan estratégico, es decir, definir metas y objetivos, selección de líneas estratégicas, selección de actuaciones y definición de resultados, se pueden utilizar diversas metodologías e instrumentos. Un instrumento usado por numerosas instituciones (Naciones Unidas, Unión Europea, USAID, GTZ, NORAD, DANIDA, etc.) es la metodología llamada "Enfoque del Marco Lógico" (Logical Framework Approach).

[ii] Con relación a metas, objetivos, etc. las denominaciones utilizadas cambian ligeramente según países e instituciones; así meta u objetivo central, pasa a ser en la terminología de Naciones Unidas, "objetivo de desarrollo"; los objetivos específicos son denominados "objetivos inmediatos", y así sucesivamente. En definitiva, son los mismo conceptos con distinta terminología.


• No tiene sentido fijar metas Y/O objetivos para todos los aspectos resultantes del diagnóstico, sino únicamente para aquellos puntos fuertes y débiles más importantes.

OBJETIVOS: El objetivo central del Plan debe constatar la existencia de una serie de oportunidades y de ventajas posibles derivadas de un entorno sometido a modificaciones profundas, tanto en el corto como en el mediano plazo y definir su contenido en función de esa situación.

FORMULAR OBJETIVOS CLAROS Y CONCRETOS: Existe una estrecha relación entre la definición del problema que enfrenta la organización y la formulación de los objetivos que se propone alcanzar.

Un OBJETIVO es una enunciación sencilla de los RESULTADOS FINALES que la organización pretende alcanzar. El objetivo expone qué se quiere lograr y cambiar y eso orienta y guía el que hacer del grupo. No contiene en sí la solución pero es imprescindible saber cuál es.


• EL OBJETIVO GENERAL debe constar la existencia de una serie de oportunidades y de ventajas posibles derivadas de un entorno sometido a modificaciones profundas, tanto en el corto como en el mediano plazo y definir su contenido en función de esa situación.

• A partir del objetivo general es posible establecer una serie de implicaciones u objetivos específicos que es necesario alcanzar, como RESULTADOS intermedias FINALIZADOS, para llegar al objetivo general.

RECUERDE que un PROBLEMA es:• Una situación o condición que afecta a las personas dentro o fuera de la organización; • que continuará existiendo en el futuro; y • que los miembros de la organización NO desean.

RECUERDE que un OBJETIVO es:• Una situación o condición que afecta a las personas dentro y fuera de la organización; • que continuará existiendo en el futuro; y • que los miembros de la organización SI desean.Es importante que los objetivos que el grupo se plantea sean concretos y específicos.Como se observa en el ejemplo que sigue , esta no es una tarea fácil: requiere delesfuerzo consciente del grupo.


CARACTERÍSTICAS QUE DEBE REUNIR UN OBJETIVO:

CLARO: Los objetivos deben plantearse con verbos que indiquen fin, terminación.CONCRETO: Los objetivos deben especificar el qué, quién ,dónde y cuánto en lo referente al problemaESTABLE: Los objetivos describen un estado futuro a lograr, en lugar de:RESULTADOS: actividades y procesos.REALISTA: Los objetivos deben ajustarse a la realidadFLEXIBLES: Los objetivos deben adaptarse a situaciones cambiantes e impredecibles.

Con un objetivo claramente formulado, se puede desarrollar un plan de acción con diversas actividades.

HAY QUE CONSIDERAR LAS DISTINTAS OPCIONES POSIBLES PARA LOGRAR EL OBJETIVO. Antes de elegir la mejor forma de lograr el objetivo planteado hay que:

• Identificar las distintas maneras posibles de lograr el objetivo; y

• Analizar cada una de las opciones para elegir la mejor y más factible

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2.- SELECCIÓN DE LÍNEAS ESTRATEGICAS: Una vez que se han definido los objetivos es necesario definir las líneas estratégicas. Es decir los grandes ejes de actuación que van a articular las actuaciones concretas del plan.

• LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS son las acciones específicas que definen como deben ser alcanzados los objetivos.

Es probable que un Municipio, empresa u organización, tienda a desarrollar más estratégicas de las que puede llevar a cabo con sus recursos. Por este motivo, es fundamental la priorización de estratégicas para la implementación realista del plan.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LA ESTRATÉGICA1. ¿Cuál es la más APROPIADA? ¿Corresponde esta estrategia a los propósitos generales que se plantea la organización? ¿Pueden todos los miembros de la organización y la comunidad llevarla a la práctica?

2. ¿Cuál es la más ADECUADA? Dada la magnitud del problema ¿logra esta estrategia inducir cambios suficientes como para que valga la pena realizar el esfuerzo de llevarla a cabo.?

3. ¿Cuál es la más EFECTIVA? ¿ Cuan exitosa será está estrategia para alcanzar el objetivo planteado?


2.1- CRITERIOS PARA SELECCIONAR LA ESTRATÉGICA

4. ¿ Cuál es la más EFICIENTE? ¿Cuáles son los costos de la estrategia en relación con los beneficios que se que se espera obtener?

5. ¿ Cuales son los RESULTADOS COLATERALES de esta estrategia? Hay que sopesar tanto las consecuencias positivas, como las negativas que conlleva cada estrategia.

El análisis de las diferentes opciones implica estudiar algunos de los siguientes aspectos:

• Las fuerzas y situaciones que contribuyen a obstaculizar o a lograr el objetivo.¿cuáles pueden ser fortalecidas y cuáles atenuadas?;

• Las posibilidades de éxito que ofrece cada una de las alternativa posibles, porejemplo, la disponibilidad de recursos.


3.- ÁMBITOS O ÁREAS DE INTERVENCIÓN: Las líneas estratégicas definen las grandes opciones para el futuro de la organización municipal, pero cada una de ellas puede componerse de una o varias ámbitos de intervención. Aquí se hace énfasis en la necesidad de analizar como áreas de intervención: la parte económica, social, cultural, ambiental, e institucional.

ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN INSTITUCIONAL1. FINANZAS O TESORERÍA:• Ingresos• Egresos• Funcionamiento• Inversiones• Catastro comercial• Régimen impositivo• Modernización del sistemas2. ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA• Corregidurias preventiva• Alcaldía correctiva


ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN INSTITUCIONAL

3. LEGISLACIÓN MUNICIPAL• Concejo: acuerdos, comisiones• Alcaldía: decretos.4. RECURSOS HUMANOS• Técnicos• Capacitación permanente• Incentivos• Evaluación del desempeño• Manual de cargos y funciones• Reglamento interno• Carrera administrativa.• Organigrama de la institución.5. DESARROLLO LOCAL• Organización comunitaria ( juntas comunales y locales )• Programa de inversión• Participación ciudadana• Turismo• Desarrollo económico


ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN INSTITUCIONAL

6 SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES• Mercado municipal• Manejo de desechos sólidos• Cementerio• Matadero• Limpieza y mantenimiento de áreas verdes• Infraestructura pública.• Reestructuración de la oficina de ingeniería municipal.• Plan de desarrollo urbano

7. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL

• Trabajar en equipo y armonía• El Concejo Municipal• El Gobierno Central• La Asamblea Legislativa• La Sociedad Civil


4.- DEFINICIÓN DE RESULTADOS

LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS son "aquellas actuaciones que definen y cuantifican las metas y, en definitiva, permiten la evaluación del Plan"; por este motivo, sus objetivos deben ser medibles. Las metas vienen definidas por "los qué" y los objetivos por "los cuanto y cuando".

Es necesario no sólo establecer una valoración o descripción cualitativa de las metas propuestas, sino también una cuantificación de los resultados que se esperan obtener.

Los resultados previstos deben estar en relación con la importancia estratégica de cada actuación, así como de los recursos potencialmente disponibles en cada caso.

La determinación de resultados concretos no supone necesariamente que los mismos tengan un carácter cuantitativo. A menudo será difícil establecer un resultado puramente cuantitativo, pues el objetivo que se persigue consiste en un cambio de mentalidad de la comunidad local, como, por ejemplo, aumento del espíritu emprendedor de la localidad.

En estos casos, se pueden y se deben, instrumentar elementos intermedios que permitan cuantificar resultados; por ejemplo, en el caso anterior, ya sea mediante el número de nuevas empresas creadas, el número de personas que participan en acciones formativas para emprendedores, etc.



La fijación de resultados es esencial para el seguimiento de la implantación del Plan, así como para la evaluación de las acciones desarrolladas. La ausencia de parámetros claros, en aquellos casos en que sea posible, complica extremadamente la labor de seguimiento y evaluación.

En sentido contrario, hay que evitar reducir todos los resultados a cifras de ejecución, en las que lo más importante es, por ejemplo, el grado de ejecución del gasto asignado, que la incidencia real de esas acciones. El éxito del Plan no se cifra básicamente en una elevada cifra de ejecución del gasto, si bien esto es necesario; sino que suele estar más bien relacionado con la puesta en marcha de un proceso colectivo de participación, así como en la eficacia y eficiencia de ese gasto.

En relación con los resultados surge la necesidad de la evaluación sistemática. Si no se sabe como va la organización difícilmente se puede hacer planificación estratégica o de cualquier otro tipo. Es necesario dedicar tiempo y energías en el desarrollo de un sistema adecuado de indicadores, sabiendo que, más tarde, puede prescindirse de algunos que no resulten útiles.



Por otra parte, el propio Plan debe contemplar mecanismos de actualización de acuerdo con los previsibles cambios sociales. Los planes demasiado rígidos suelen ser inútiles, como lo ha demostrado la experiencia de los últimos años. Si la realidad va por otra dirección, fuerza a pasar por encima de sus indicadores y el conjunto del Plan pierde legitimidad. Por tanto, el Plan debe poder ser reconducido y sus objetivos y resultados readaptados a la verdadera evolución de la realidad social.

Un Plan Estratégico no es un documento estático, sino una realidad dinámica. Por tanto, debe tener en cuenta que:

• Flexibilidad• Actualización y revisión cuando proceda• Capacidad de monitoreo y• Evaluación

Son factores a tener especialmente en cuenta tanto en la preparación del plan como en la implementación del mismo.


5.- PRIORIDADES Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han definido las metas, objetivos y líneas estratégicas, es el momento de definir los PROYECTOS ESTRATÉGICOS concretos.

El sentido de las estrategias es como:Aprovechar las oportunidadesNeutralizar las amenazasMantener los puntos fuertesMejorar los puntos débilesMás allá de la selección de estrategias concretas, el Plan puede estructurarse con lógicas muy diferentes:Lógica de “pinza”, es decir combinando estrategias inmediatas con otras a mediano y largo plazo.Lógica del “mediano-largo plazo”: es decir optando por estrategias que requieren un mayor plazo de maduración, apta para entornos más estables.Lógica de proyectos- clustersLógica programa: objetivos - sub-objetivos - proyectos concretosLógica del plan de intervenciónLógica de recomendaciones


5.- PRIORIDADES Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: En la elaboración de estrategias suelen aparecer una serie de áreas con contenidos bastante normalizados:

El ciudadano: empleo, educación y cultura, sanidad, etc.

La calidad de vida o relación ciudadano-territorio: medio ambiente, vivienda, espacios urbanos, etc.

Convivencia y gobernabilidad o relaciones interpersonales: integración social y grupos de riesgo, transformación administrativa, seguridad, etc.

La ciudad como objeto (ciudad y entorno urbano/metropolitano): espacio público, nuevas centralidades, equilibrio territorial, etc.

Relación con el exterior: accesibilidad y movilidad, (incluyendo movilidad interior)

Economía (motor de la ciudad): apoyo al desarrollo de la micro, pequeña y media empresa, servicios de apoyo a la empresa, apoyo a sectores económicos emergentes, etc.

Factores de atractividad: turismo, cultura, etc.



Como consecuencia de estos existen una serie de temas recurrentes en la mayor parte de los planes estratégicos:

• Empleo,• Integración social y grupos de riesgo,• Sostenibilidad,• Calidad del espacio urbano y, en particular, del espacio público,• Vertebración territorial,• Sistemas de accesibilidad, incluyendo logística y transporte de mercancías,• Infraestructuras de soporte económico, incluyendo telecomunicaciones,• Servicios y sectores emergentes,• Factores de atractividad (turismo, cultura, marketing, etc.),• Organización de la sociedad civil.


5.- PRIORIDADES Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: Una de las técnicas usadas para determinar los proyectos estratégicos son los talleres participativos en los cuales se trabaja tanto con expertos como con los representantes de los diferentes actores socioeconómicos.

A través de los talleres se concertar y consensúan los escenarios claves para hacer posible un salto cualitativo en la dinámica territorial. Esto significa un proceso de selección de las estrategias y alternativas, lo que no es fácil, pues no es sencillo elegir entre, vgr., mejorar el sistema de transporte o mejorar la oferta de vivienda.

LOS CRITERIOS utilizados para guiar la selección de las estrategias viables suele variar de unos casos a otros, si bien algunos de esos criterios son:

EL IMPACTO. Es decir los resultados, directos o indirectos, que se pueden esperar de esa estrategia. No sólo se debería tener en cuenta el impacto absoluto, sino también el relativo, es decir en relación con los recursos destinados a esa estrategia.

LA VIABILIDAD DE EJECUCIÓN, es decir si realmente es posible ejecutar las posibles medidas o qué condicionantes serían necesarios para poder asegurar su viabilidad.

EL CALENDARIO DE DESARROLLO: existen estrategias cuyo plazo de maduración y ejecución es diferente. No es conveniente que todas las estrategias seleccionadas sean a corto plazo, es decir muy inmediatas y, por tanto, muy coyunturales. O todas a largo plazo, y por lo tanto que no permitan alcanzar objetivos y resultados hasta mucho tiempo después de haberse puesto en marcha.



En el primer caso, es posible que no se estén atacando las verdaderas debilidades de la comunidad, empresa u organización, sino sus efectos más visibles, mientras que en el segundo puede generarse desánimo en los agentes y organismos implicados, así como en la comunidad local.

La posibilidad de sacar provecho del entorno, es decir la capacidad que tienen esa estrategia de apoyarse en fortalezas de la comunidad local que sirvan para reforzar su potencialidad futura.

La aceptación del gobierno local, en tanto que suele ser el elemento central de articulación del consenso, la participación y el soporte técnico y humano fundamental. No se trata de recoger exclusivamente las propuestas del ente local, pero si tratar de evitar un rechazo frontal del mismo que dificultaría su ejecución real.

La compatibilidad con otras estrategias: es necesario que las estrategias seleccionadas no sean incompatibles entre sí, y es conveniente, además, que puedan ser complementarias, para aprovechar posibles sinergias. Esto obliga a considerar cada estrategia no sólo en sí misma, sino en el contexto global del Plan, es decir en su relación con otras posibles estrategias.



PRESUPUSTO: Una vez fijadas las prioridades es necesario establecer su costo y compararlas con los recursos disponibles, de forma que el análisis de costos en relación con el de beneficios y oportunidades sea un aspecto clave para seleccionar los proyectos estratégicos. A continuación es necesario llevar a cabo la planificación de las acciones y subproyectos que componen los proyectos estratégicos seleccionados.

La realización de todos estos criterios o pasos tiene que tener como finalidad tanto ser un instrumento para mejorar el futuro del territorio como un medio para fortalecer la propia sociedad civil.

Los proyectos estratégicos son los ejes del desarrollo de un territorio concreto, los cuales permiten una reasignación de los recursos que posee el mismo, la atracción de recursos externos y, por tanto, obteniéndose así ventajas comparativas respecto a la situación actual del territorio.

PREINVERSIÓN EVALUACIÓNEX- ANTE

INVERSIÓNINICIO

EVALUACIÓNEX - POST

OPERACIÓN

RESULTADOS EVALUACIÓN

EX- POST

EVALUACIÓNDE RESULTADOS

CONTROL DELPORCESO

EVALUACIONES DE IMPACTO Y EL CICLO DEL PROYECTO

EVALUACIÓN DE IMPACTO EX – ANTE Y EX - POST

SIN PROYECTO

ANTES

-Línea base situaciónactual de pobreza-

Beneficiarios

CON PROYECTO SIN PROYECTO CON PROYECTO

DESPUÉS

Y1

-Simulación de laSituación con Proyecto-

XProyecto

Y01

ANTES DESPUÉS

-Línea base - - Seguimiento -

Y1 XPEE

Y01Grupo

Operativo

Grupo de Control Y1 Y01

Diseño antes y después con grupode control

Diseño antes y después

MAPA O ESQUEMA OPERATIVO DE LA EVALUACIÓN EX -ANTE

PASO 1: Realizar un diagnóstico de la pobreza en el área geográfica

PASO 2: Proponer alternativas de solución a los distintos problemasdel área, acordes a la planificación a través de la formulación de proyectos

PASO 3: Levantar la Línea de base

PASO 4: Seleccionar los posibles beneficiarios

PASO 5: Simular la situación con proyectos y medir el impacto de los programas

Paso 6: Jerarquizar los proyectos porEficiencia y eficacia

DESARROLLO LOCAL Y REGIONAL CONTEXTUALIZACIÓN CONTEXTUALIZACIÓN.

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