DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones necesitan conocer su situacin. Las organizacionesson racionalmente planificadas, pero desde el momento de su fundacin sonobjeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas. En la medidaen que se componen por individuos, su comportamiento no es del todopredecible ni planificable.

Las relaciones entre individuos generan procesos psico sociales quecontribuyen a modificar el futuro de las organizaciones. El anlisisorganizacional deber indicar cul es la situacin de la organizacin, cmose relacionan los individuos y los grupos, y qu potencialidades pueden serexplotadas, as como cules son las dificultades que enfrenta el sistemaorganizacional.

La organizacin se encuentra inserta en un medio en que hay otrasorganizaciones, en que ocurren procesos que obligan a adaptarse, en que setoman decisiones que pueden afectarla, etc. Este entorno est en cambioconstante y la organizacin debe estar adaptndose constantemente a esteentorno. En este caso, la innovacin es la capacidad de que dispone unsistema organizacional para reaccionar al cambio inevitable, para dirigirloy orientar sus procesos en el sentido deseado.

El diagnstico organizacional no slo resulta necesario sino queimprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesosa que est sometida la organizacin y de ser capaz de utilizarlos enprovecho de los fines que la organizacin haya definido para s. Eldiagnstico organizacional es un estudio de doble contingencia: por un ladose estudian modos de relaciones y por otro se plantea la pregunta por otrasposibilidades.

Pero el diagnstico organizacional no es sencillo. En central preguntarseacerca de qu buscar, qu describir y cmo analizar. Para que sea til, laevaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin relativamente simplede realidades organizacional complejas (Laweler, Nadler y Camman). Losevaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamientoorganizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta informacin yolvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esto,manteniendo al mismo tiempo una representacin fiel del funcionamientoorganizacional, es el determinante principal de la calidad de losresultados de la evaluacin.

Para qu realizar un diagnstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnsticos por:- Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".- Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas delos problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.- Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global

Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin pueden tenerdistintos orgenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace difcilcontinuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiadospara una organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otracompetencia y responsabilidades.2. El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible que laorganizacin vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Ademssu producto puede quedar obsoleto.3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad ycalidad. Puede que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables oque la competencia haya llevado los precios de los productosalternativos a niveles que hacen imposible continuar con la mismaproduccin. El diagnstico debiera buscar vas de superacin de losproblemas que pueden haber y reconocer eventuales potencialidades dedesarrollo utilizados en beneficio de la productividad.4. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (innovacin,cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuacin a nuevastecnologas). Aqu el diagnstico sera una forma de conocer elimpacto de estos cambios en los distintos sectores o prevenir posiblestransformaciones debidas de estos cambios.5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya seapoltico, econmico y social (por ejemplo, aumento de competencia ocomercio internacional, generalizacin de demandas laborales, etc.)demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propiaorganizacin.6. La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementaresquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, almismo tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidadvigente.7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de susmiembros, hacer ms agradable el trabajo en ella. Para esto se hacenecesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadorestienen, buscar formas de superacin de dificultades y generar un climalaboral ms grato.8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que deseaimplementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico serefiere a ver la disponibilidad de recursos de la organizacin yviabilidad de posibles cambios.

En todos los casos es necesario examinar la situacin, detectar verdaderascausas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar oseleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y segn quien lo aplique,el mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la profundidad delanlisis, dependiente del objeto de anlisis. Pero en todos los casos setrata de realizar un anlisis sistemtico e integral de los problemas, suscausas y posibles soluciones (Luchessa y Podest, 1973).

En otras palabras, aunque se subdivida la organizacin para analizarla, elanlisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, eldiagnstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.

Perspectivas del diagnstico organizacional

1. Perspectiva societal:Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistemamayor que engloba a la organizacin. Interesa medir los efectos provocadaspor la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad.Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que lasorganizaciones demuestran en esta implementacin son los temas de estaperspectiva de anlisis. Es una importante visin ya que las organizacionesno pueden ser entendidas fuera de contexto.

2. Ejecutivos:Son quienes gestionan una organizacin y son responsables de su gestinante socios, propietarios, Estado, etc. Los directores estn interesados enconocer cun bien identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones,cun adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso delos recursos disponibles. La organizacin es evaluada desde la cpuladirectiva y se intenta probar su adecuacin como mecanismo de resolucin deproblemas.

3. Subsistemas dentro de la organizacin:Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentesdepartamentos y subdivisiones de la organizacin entre s y con laorganizacin global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno delos departamentos como la eficiencia global de la organizacin y cmo cadadepartamento contribuye a ella.

4. Grupos informales:Est interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinmicas, tendiendoa comprender si con stas se facilita o dificulta la eficienciaorganizacional.

5. Individual:Referida a las personas que trabajan en una organizacin o las que serelacionan con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienendemandas y expectativas respecto a la organizacin, su funcionamiento yreglas. Se analiza el grado en que la organizacin tienen un impactopositivo en el bienestar de las personas, tanto dentro como fuera de susfronteras.

Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces.Cualquier anlisis de las partes de la organizacin debe considerar lasvinculaciones entre las partes y el sistema total.

Diagnstico y eficiencia organizacional

En la bsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar contres tipos de herramientas:

1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teorasque permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da elcomportamiento dentro de ellas y qu diferencia a las organizacioneseficientes con las ineficientes.2. Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental demedicin que ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamientoorganizacional. Es difcil evaluar la efectividad de una organizacinsin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamientode la organizacin, su desempeo, tareas e impacto sobre sus miembros.3. Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de medicin,es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautasde comportamiento mejorando as la eficiencia.

Las tres herramientas no slo contribuyen por s mismas, sino que ayudan eldesarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectarinformacin y elaborar tcnicas de recoleccin. Las tcnicas de medicin,con los datos conseguidos, permiten modificar la teora y plantear elcambio. Las tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos yrequieren por lo tanto de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas.

El diagnstico organizacional es un proceso de evaluacin focalizado en unconjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta evaluacin serefiere a la organizacin como un todo y ha de considerar el rango completode variables que comprende el comportamiento organizacional. El diagnsticodebe ser hecho por la propia organizacin, sta deber asumirlo y aceptarlocomo propio. Slo as podr tener efectos prcticos.

Esquemticamente, los objetivos de la fase de diagnstico son:

1. Obtener informacin vlida que muestre:- Debilidades y fortalezas de la organizacin.- Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas).- Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu estaproduciendo problemas.- Efectos de estos problemas.- Tendencias generales que se dan en la organizacin.En otras palabras, es necesario tener un estado general de la saludorganizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones decambio y compromiso con el proceso. Hay que formar una relacin entre losmiembros de la organizacin y el equipo administrador del cambio.

Las etapas del proceso de diagnstico son, a grandes rasgos, lassiguientes:

1. Determinacin de la informacin que se busca obtener (definicin devariables a considerar).2. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: quinformacin se recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra deinformantes estratgicos, documentos, etc.).3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmose recoger la informacin):o Entrevistas en profundidado Cuestionarioso Uso de documentoso Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupalo Observacin directa4. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.5. Implementacin del proceso y generacin de datos.6. Anlisis de informacin.7. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo, conexin conacciones de mejoramiento).

En sntesis, la lgica del proceso de diagnstico es la siguiente:

1. Tener en primer lugar una visin pre diagnstica (orientacininicial).2. Hiptesis pre diagnsticas (factores relevantes, relaciones posibles).3. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisin problemas, bsquedade factores causales, etc.).4. Precisar el contenido de las variables.

Investigacin de la accin

Los lderes dentro de las organizaciones tambin pueden adoptar un modo dediagnstico organizacional, que en trminos simples, se trata de una formade hacerse parte de los problemas de la organizacin, especficamente, enla relacin con los empleados. Aqu, los lderes actan como agentes decambio. Este concepto es una dimensin de la funcin directiva fundamentalpara el desarrollo continuo del personal y la organizacin; y requiereentrenamiento en competencias respectivas.

La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado enuna recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin decambio con base en lo que indican los datos analizados. Consiste en cincopasos:

1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin acerca de losproblemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de laorganizacin. Se formulan preguntas, entrevistas a empleados, serevisan los registros y se escuchan las preocupaciones de losempleados.2. Anlisis: se analiza la informacin recopilada durante la etapa dediagnstico y se sintetiza la informacin relevante en preocupacionesprincipales, reas de problemas y acciones posibles.3. Retroalimentacin: se implican a las personas objeto del cambio, a laspersonas envueltas en programas de trabajo que deban comprometerse enla solucin de problemas. Se comparte con los empleados lo encontradoen los dos primeros pasos.4. Accin: el agente de cambio y los empleados desarrollan accionesespecficas necesarias para corregir los problemas identificados.5. Evaluacin: se evala la eficiencia de los planes de accin

Modelos de diagnstico organizacional

Para finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los cualessirven para ordenar la forma en que se llevar a cabo el diagnstico. Laeleccin del modelo depender de la informacin que se tenga, el tiempo yrecursos para llevar a cabo el diagnstico, grado de familiarizacin con elmodelo, etc.

1. Modelo de las 7 S:

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Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelentedesempeo de las empresas japonesas. Su foco est en analizar y mejorar laefectividad en las organizaciones. El modelo supone que esta efectividaddepende de siete dimensiones:1. Estructura2. Estrategia3. Sistemas (programas y procesos)4. Habilidades y facultades5. El personal6. El estilo7. Los objetivos superiores de la organizacin.

El modelo postula que los cambios en la eficiencia organizacional sonconsecuencia de mltiples factores y no slo de las dimensiones duras(estrategia, estructura y sistemas). El modelo se relaciona a una red derelaciones entre las dimensiones, lo que permite no darle predominancia apriori a alguno de ellos en el minuto de mejorar la eficaciaorganizacional, sino que de analizar las interrelaciones para as comenzara intervenir.

8. Modelo de seis casillas de Weisbord:

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Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relacinexistente entre seis subsistemas que son: objetivos, estructuraorganizacional, relaciones humanas, recompensas, liderazgo y mecanismos deayuda. Pretende facilitar el diagnstico de problemas provocados por lainfluencia del medio ambiente externo. Los participantes emplean estemodelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemtica losprocesos y las actividades de cada subsistema, buscando seales deproblemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.Se le da importancia a los aspectos formales e informales de cadasubsistema.

9. Modelo de desempeo organizacional de David Hanna

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El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentrancinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeo de laorganizacin: situacin comercial, estrategia de negocio, resultados de laempresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre laestructura, gente, recompensas, informacin, tareas y toma de decisiones.

El primer foco de diagnstico sera la relacin entre la situacincomercial y los resultados de la empresa. La primera se refiere a lasnecesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:1. Requisitos sobre cifras duras2. Exigencias de la compaa3. Expectativas sociales, polticas y legales4. Presiones competitivas5. Expectativas de los empleados en trminos de oportunidades dedesarrollo.La segunda se refiere a lo que la organizacin ofrece ahora:1. Cifras firmes2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compaa3. Conducta social, poltica y legal4. Posicin en relacin con la competencia5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco de diagnstico sera analizar las estrategias de negocio,la razn de ser de la organizacin:1. Su propsito-misin-visin2. Estrategia competitiva3. Sus objetivos y metas4. Sus valores fundamentales.

Por ltimo, el tercer foco relacionara el prisma de interrelaciones con lacultura. La cultura sera la manera en que la organizacin realmentefunciona e incluye:1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos.2. Distribucin real del poder y recompensas3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace4. Otras normas que explican cmo se hacen las cosas o por qu no sehacen.En la cultura est como se perciben la estructura, tareas, informacin ygente.

5. Modelo Diagnstico de Tichy

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El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se estudia laorganizacin. Segn este modelo, a la organizacin hay que verla en estastres dimensiones:

1. Sistema tcnico, ligado a lo racional2. Sistema poltico3. Sistema cultural, ligado a lo simblico y lo valrico.

El centro es que la organizacin est muy ligada a intereses y eso generaconflicto de intereses. Para ver intentos de defender ciertos intereses, dedarle ms intereses al otro, etc. hay que analizar las tres miradascontrapuestas.